Reframing Academic Leadership 2nd

Edition Joan V. Gallos

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Edition Steve Fuller

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Stars and Neoliberal Ideology 1st Edition John Smyth
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Edition Smyth

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Table of Contents
Cover
Title Page
Copyright
Preface
About the Authors
Part I: Leadership Epistemology: When You Understand, You
Know What to Do
1 A Tale of Two Presidents
Opportunities and Challenges
Purpose of the Book
Note
2 Sensemaking and the Power of Reframing
Learning for Effective Action
Summary
3 Knowing What You're Doing
Skilled Incompetence: Understanding Theories for
Action
Learning and Effective Action: Habits of Learning for
Daily Practice
Summary
Note
Part II: Reframing Leadership Challenges
4 Building Clarity and Capacity
Structural Options
Structuring Your Work
Structuring Your Organization
Structuring the Change Process
 Institutional Norms
Summary
Notes
5 Respecting and Managing Divergent Agendas
A Political View of Leadership in Higher Education
Revisiting the Three P's of Change
Political Skills for Academic Leadership
Summary
Notes
6 Fostering a Caring and Productive Campus
Human Resource Leadership
Summary
7 Keeping the Faith and Celebrating the Mission
A Symbolic View of Leadership in Higher Education
Culture as Holding Environment
How Symbolic Leaders Work
Risks and Rewards of the Prophetic Leader
Summary
Part III: Leadership Pragmatics: New Ideas for Old Challenges
8 Leading from the Middle
Understanding Administrative Life in the Middle
Strategies for Effective Action
Summary
9 Managing Your Boss
Why Leading Up Is Important
Goals for the Relationship
Tough Cases: Narcissists and Gaslighters
Summary
10 Managing Conflict
Making Conflict Productive
 Fix It Now or Fix It Later: Self‐Protection versus
Learning
Summary
Note
11 Leading Difficult People
The SURE Rules of Engagement
Two Classic Archetypes: Bullies and Backstabbers
Summary
Notes
Part IV: Leadership in a Changing World
12 Coping with a World in Motion
Students: Numbers and Needs
Faculty: A Ticking Bomb?
Summary
Notes
13 Coping with a World in Motion
Money: The Perpetual Conundrum
Technology
Summary
14 Leadership, Strategy, and Governance
A Cautionary Tale: The Death of Mount Ida College
Strategy
Governance, Leadership, and the Role of the Board
Servant Leadership
Summary
Part V: Sustaining Higher Education Leaders: Courage, Hope,
and Values
15 Sustaining Integrity
Developing a Personal Code of Ethics
Developing a Culture of Truth and an Institutional
Code of Ethics
 Summary
Notes
16 Sustaining Health and Vitality
Five Steps to Healthy Academic Leadership – and
Healthy Academic Leaders
Summary
17 Feeding the Soul
The Developmental Journey
Inner Growth Matters
A Sense of Calling
The Journey Is the Challenge
Leading with Soul
The Courage to Learn: What Got You Here Won't Get
You There
Summary
18 Epilogue: The Sacred Nature of Academic Leadership
References
Index
End User License Agreement

List of Tables
Chapter 4
Table 4.1 A Structural View of Academic Leadership
Chapter 5
Table 5.1 A Political View of Academic Leadership
Chapter 6
Table 6.1 A Human Resource View of Academic Leadership
Chapter 7
Table 7.1 Symbolic View of Academic Leadership
 Chapter 8
Table 8.1 The Academic Leader's Work Worlds
Chapter 12
Table 12.1 Longevity of Universities vs. Corporations
Chapter 15
Exhibit 15.1 Introspective Questions to Help Develop a
Culture of Trust

List of Illustrations
Chapter 3
Figure 3.1 Advocacy and Inquiry.
Chapter 5
Figure 5.1 President Quixote's implicit map.
Figure 5.2 Map of the denouement.
Chapter 11
Figure 11.1 The four rules of engagement.
Reframing Academic
Leadership
SECOND EDITION

Joan V. Gallos
Lee G. Bolman
Copyright © 2021 John Wiley & Sons. All rights reserved.
Jossey‐Bass
A Wiley Imprint
111 River St, Hoboken, NJ 07030
www.josseybass.com
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Library of Congress Cataloging‐in‐Publication Data:
Names: Gallos, Joan V., author | Bolman, Lee G., author.
Title: Reframing academic leadership / Joan V. Gallos, Lee G. Bolman.
Description: Second edition. | San Francisco : Jossey‐Bass, [2021] | Includes
bibliographical references and index.
Identifiers: LCCN 2020027447 (print) | LCCN 2020027448 (ebook) | ISBN
9781119663560 (hardback) | ISBN 9781119663577 (adobe pdf) | ISBN
9781119663591 (epub)
Subjects: LCSH: Educational leadership. | Education, Higher.
Classification: LCC LB2806 .B583 2021 (print) | LCC LB2806 (ebook) | DDC
378.1/01—dc23
LC record available at https://lccn.loc.gov/2020027447
LC ebook record available at https://lccn.loc.gov/2020027448
COVER DESIGN: PAUL MCCARTHY
COVER ART: © GETTY IMAGES / JAYK7
Preface
With a sense of relief and completion, we submitted what we thought
was the final manuscript for this second edition of Reframing
Academic Leadership. Then Covid‐19 hit with a vengeance. The
world that everyone knew suddenly stopped in hope of slowing the
viral spread – adding economic, political, societal, educational, and
mental health challenges to the already devastating global health
crisis of a fast‐spreading virus with no vaccine or cure. As we worked
to tease out the myriad implications for academic leaders, Americans
and allies around the world took to the streets for equity and racial
justice following the death of George Floyd under the knee of a
Minneapolis police officer. We knew that we could not ignore the
impact of both on higher education. We recalled our submission and
went back to the drawing board. Much of what we had written about
academic leadership still holds, but no institution and none of us will
ever be quite the same. Both stories remain very much in motion –
and will for some time – but two things are very clear. Every crisis
contains opportunities for innovation and progress if we stay strong
and search for them, and leadership feels more important now than
ever.
The death of George Floyd was the latest in a long line of police
shootings of Black citizens, and the broad protest movement under
the banner of Black Lives Matter had been pushing for reform since
early 2012. It took the actions of a courageous 17‐year‐old girl who
recorded the dramatic and painful 8 minutes and 46 seconds–long
video of Floyd's death on her cell phone that was played and replayed
on television and across the internet to finally open the eyes of a
nation and the world to systemic racism and to send outraged
citizens into the streets of large and small cities during a pandemic
demanding change – to move the country, in the words of scholar
Ibram Kendi (2016, 2019, 2020), from denying a history of racial
injustice that has haunted the United States since the 17th century to
launching a proactive, “anti‐racist revolution” (2020). To quote
Margaret Mead, “Never doubt that a small group of thoughtful,
committed, citizens can change the world. Indeed, it is the only thing
that ever has.”
The pandemic tells its own leadership story. It might have been
stopped in its tracks in January 2020, but for an attempted coverup
by local officials in Wuhan, China. The discovery of the “SARS
coronavirus” in a group of Wuhan patients with an unusual and
virulent pneumonia should have been entered into a high‐tech
national reporting system that China had created expressly for such
situations after the 2002 SARS epidemic (Cook, 2020; Kuo, 2020;
Myer, 2020; Shi, Rauhala, and Sun, 2020). The rules and procedures
were clear. But they were not followed. The failure was catastrophic,
the coverup deadly. But the causes were dismayingly ordinary.
Regardless of country or sector, leaders routinely try to protect
themselves and their organizations by hiding problems in hopes of
fixing them before anyone notices. They prioritize their own comfort
and interests over those of their constituents and communities. They
act as if they must choose between competing needs without
recognizing there are options that address both. Officials in Wuhan
unleashed a global disaster while trying to avoid local
embarrassment. They failed to anticipate that their decisions would
be catastrophic for themselves, their constituents, the globe, and, as
one piece of the collateral damage, institutions of higher education.
Here's the rub: the same dynamics that produced the coverup in
Wuhan – and allowed so many to deny the meaning and implications
of Black Lives Matter for so long – are also endemic in academic
leadership. In a later chapter on ethics (Chapter 14), we catalog
examples of leaders in colleges and universities following their own
versions of the Wuhan playbook. Even as we write in late 2020,
academic leaders are wrestling with how to balance the financial
health and even the survival of their institutions against possible
health risks to faculty, staff, students, families, and local
communities. At least implicitly, circumstances are asking them to
put a price on human life.
Nearly 400,000 Covid‐19 infections and more than 90 college
employee and student deaths were recorded across 1,800 institutions
in 2020 (Ivory, Gebeloff, and Mervosh, 2020). Is this reason to
celebrate the success of classroom safety measures? Are 90 deaths an
acceptable sacrifice? Contact tracing and genetic analysis now
confirm that community spread from students to their surrounding
communities led to a higher death rate for older adults in college
towns than elsewhere (Ivory, Gebeloff, and Mervosh, 2020). How far
beyond campus borders do institutional responsibilities for health
and welfare extend? How many constituent and community deaths
should administrators risk in order to save their college and their
stewardship of it? Sobering – and a strong incentive to clarify values
and transcend either/or thinking.
These are indeed extraordinary times, and we have done our best to
produce a volume that acknowledges the uncertainty and the
possibilities in them. Returning from an unprecedented global
calamity and seeking to build together a more just world, while
overwhelming and disequilibrating, hold seeds for learning,
innovation, and change. The world will go on and so will most –
although probably not all – of our academic institutions. The wise
and thoughtful will seize this transformational moment to recalibrate
and to come back stronger and better. Louis Pasteur got it right:
chance favors the prepared mind. Our goal for this new edition of
Reframing Academic Leadership is the development of confident
leaders who are prepared for the myriad opportunities and
challenges they will face.
Threads of both continuity and change are woven throughout higher
education's history. They continue as we enter the third decade of the
21st century, magnified by the extraordinary turning point of Covid‐
19. Both are central themes in this second edition of Reframing
Academic Leadership. So is our belief in the vital role of academic
leaders for bringing fresh thinking to perennial concerns like access,
affordability, and quality.
Interviewed in the midst of the pandemic, E. Gordon Gee – who has
held more university presidencies than any other American – noted
that when he began his first presidency in 1981, surveys found that
95 percent of the population believed higher education was
important. Now, said Gee, it's less than 50 percent, “even though
higher education is the most important element in our culture and
our economy right now” (Carlson & Friga, 2020). When Covid‐19
threatened health and lives around the globe, political leaders turned
to university‐educated scientists, physicians, professors, and
campus‐based research centers and labs to help them understand
and manage what was happening and what could be done about it.
When they ignored or downplayed that expertise, they paid a price in
lives and livelihoods lost. The pandemic is a particularly dramatic
example of the extraordinary pace of change in our society and
around the world that has put new pressures on colleges and
universities to adapt and to deliver – and of the value when they do.
History reminds us that innovation and change in response to
radically shifting circumstances have always been key to the sector's
survival and growth. Our goal in this revision is to support academic
leaders as they find ways to do that again.
We are writing for an audience of readers who care deeply about
colleges and universities, appreciate their strengths and
imperfections, and are committed to making them better. We have
worked to provide a research‐based yet pragmatic approach to
academic leadership. This new volume reflects changes in higher
education, in the world, and in our own understandings. Additions,
revisions, and occasional excisions all contribute to a book that aims
to offer guidance for today and beyond. This second edition includes
four new chapters – one each on ethics and on strategy and
governance, and two on understanding the changing higher
education landscape. Meanwhile, many ideas and some of the cases
that we used in the first edition return because they are as relevant
and instructive as ever. Throughout, the emphasis is on encouraging
academic leaders to understand the unique context in which they
work and to build their skills and confidence so as to lead well in
response to it.
There are many roads to careers in academic administration. Some
leaders in student affairs, advancement, business, operations, and
other nonfaculty posts bring extensive training in their fields and in
higher education administration. Other administrators are scholars
and educators who hope for impact in a leadership role or who have
chosen a different path in response to disappointment with the pace
and focus of faculty life or to an honest assessment of their interests
and strengths. Then there are the many accidental leaders for whom
an administrative career just seems to happen. A nudge from
somewhere combines with a willingness to serve – to fill an
unanticipated administrative gap, to take one's turn as a division
chair, to use one's talents to salvage a program or launch a needed
project. Before long, service turns into more than a temporary
assignment. Many an interim becomes permanent after a year or so
on the job. This sets in motion a series of choices, consequences, and
rewards that can turn an initial administrative foray into a longer
journey down a road with no turning back: years away from teaching
require retooling for the classroom, and scholarship once put on hold
gets ever harder to restart as fields march forward.
The administrative world is different from faculty life, and it offers
many rewards. Academic leadership is a highly social endeavor. The
collaboration and partnerships needed to get things done foster a
sense of community, connection, and shared purpose often missing
in the isolation of the classroom, research desk, or laboratory. Much
as we may complain, a calendar filled with meetings and events has
its charms. Administrative life offers a pace, rhythm, and structure
that focus one's time and energy. Deadlines and academic calendars
encourage discipline and closure. And there is deep excitement and
satisfaction in seeing tangible and measurable outcomes from one's
efforts. A new degree program, dormitory, or sports complex has a
durability and sense of completeness that are not always as easy to
find in teaching and research.
But along with its benefits, academic leadership brings challenges
and even heartaches, particularly in times of political controversy,
public doubts, technological changes, demographic shifts, mission
drift, and financial crisis. In the pandemic of 2020, administrators
had to solve problems they had never encountered under
extraordinary pressures of time and resources. Mistakes get made in
decision‐making under conditions of uncertainty and emergency,
and many campuses will find in after‐action reviews that some things
could have been done better. But even under the best of conditions,
higher education administration is demanding work that tests the
mind, soul, and stamina of all who attempt it. We know because
we've been there, and we have worked with many others over the
years to help them learn to do it better. We have studied the factors
that make the work so difficult, written about them, and benefited
from the research of colleagues. Colleges and universities constitute
a special type of organization whose complex mission, dynamics,
personnel structures, and values require a distinct set of
understandings and skills to lead and manage well. That is what this
book aims to provide: ideas, tools, and encouragement to help
readers make better sense of their work and their institutions, and to
become more skilled and versatile in handling the vicissitudes of
daily life.
Our approach builds from multiple sources. One is our experience
both working in and teaching higher education leadership for more
years than either of us likes to acknowledge. One or both of us have
served as an adjunct instructor, tenured faculty member, alumni
affairs officer, principal investigator, academic program director,
campus accreditation coordinator, department chair, dean, academic
vice president, and special assistant to a university president for
strategic planning. We have studied, lived, and worked in both elite
private and urban public institutions, large and small. We have years
of experience teaching higher education leadership to aspiring
professionals in graduate and undergraduate courses and to
experienced administrators in executive programs and summer
institutes. We hope this book reflects all that we have learned from
our experiences and from our students and colleagues. We are
grateful and better for having had them in our lives.
Throughout this second edition are cases and examples drawn from
our experiences and from the experience of the many thousands of
academic leaders with whom we have worked over the years. Some of
the cases are clearly labeled public examples. Others are amended
and disguised. Some are composites created, like good teaching
cases, to illustrate dynamics regularly seen across institutions and
situations. You're likely to encounter more than one example that
sounds a lot like something that happened at your institution not so
long ago, but that is purely coincidental. In higher education, it can
truly be said, “What has been will be again, what has been done will
be done again” (Eccl. 1:9, NIV). That is true even of pandemics. A
century ago, more than half the students on many campuses were
infected with the Spanish flu, a virus that was particularly lethal for
young people. The University of North Carolina lost two presidents
within a few months to the disease (Carlton, 2020; Cozens, 2020).
Masks, social distancing, and outdoor classes were all among the
methods universities employed then to combat the deadly disease
(Carlton, 2020).

Outline of the Book

The chapters in Part I (Leadership Epistemology: When You
Understand, You Know What to Do) develop a central theme in the
book: deep thinking and learning are at the heart of effective
leadership. The opening chapter (Chapter 1: A Tale of Two
Presidents: Opportunities and Challenges in Academic Leadership)
contrasts the experience of two talented, well‐known, long‐term
college presidents in very different institutions whose presidential
denouements were sharply contrasting. Their stories provide an
entry point for exploring the many factors that make leadership in
colleges and universities simultaneously complex, satisfying, and
dangerous. Chapter 2 (Sensemaking and the Power of Reframing)
explores how you come to know and understand your world and the
people in it, and how your thinking can limit or enhance your vision,
choices, and strategies. Chapter 3 (Knowing What You're Doing:
Learning, Authenticity, and Theories for Action) extends the
discussion of sensemaking to the specific issue of learning from
experience and from relationships with others. Starting from a key
premise that leadership is in the eye of the beholder, it discusses how
leaders can learn more about their tendencies, strengths, and gaps.
Part II of the book (Reframing Leadership Challenges) focuses on the
big picture: how to understand the institutional landscape and
translate intentions into effective action. We take on four of the
knottiest concerns endemic to higher education administration and
use a variety of case examples to provide concepts and guidelines for
both diagnosis and action. Chapter 4 (Building Clarity and Capacity:
Leader as Analyst and Architect) addresses the leader's role in
institutional structure and design, as well as the challenges in
building linkages that enable people to work together in institutions
that often seem designed for disconnection and dissension. Chapter
5 (Respecting and Managing Divergent Agendas: Leader as
Compassionate Politician) tackles head‐on how leaders can best
handle political realities they would often prefer to avoid: enduring
differences and the ubiquity of conflict in higher education. Chapter
6 (Fostering a Caring and Productive Campus: Leader as Servant,
Catalyst, and Coach) examines the complexity and importance of
managing people in ways that foster respect, creativity, and
commitment. Chapter 7 (Keeping the Faith and Celebrating the
Mission: Leader as Prophet and Artist) uses a contemporary case at a
well‐known public university to explore ways that academic leaders
can bring meaning and vision to their institution by embracing skills
and strategies often associated with spiritual leaders and spirited
artists.
Part III of this volume (Leadership Pragmatics: New Ideas for Old
Challenges) tackles a series of issues that are chronic features of
academic leadership. Each of the four chapters offers practical advice
on how to diagnose and respond to recurrent dynamics that can
derail even the most skilled. Chapter 8 (Leading from the Middle)
examines the opportunities and hurdles in working with multiple
constituencies. When you are buffeted by conflicting demands from
every direction, how do you cope? Chapter 9 (Managing Your Boss)
addresses the important but often neglected issue of how to influence
and work effectively with your boss and other powerful players in the
institutional hierarchy. Leadership is sometimes equated to
managing people who report to you, but wise academic leaders
understand that leading up is every bit as important. Chapter 10
(Managing Conflict) explores a perennial hazard of administrative
life: conflict. Effective administrators look for the possibilities in
conflict and use it to foster creative problem solving, to build
commitment, to weed out inefficiencies, and to make wise trade‐offs
among competing institutional objectives. We offer tips for how to
generate lasting solutions from thorny situations by orchestrating
disagreements so that things don't get too hot or too cold for
progress. Chapter 11 (Leading Difficult People) addresses ways to
productively handle the dysfunctional relationships and rogues’
gallery of idiosyncratic folks who sometimes seem overrepresented
in higher education. People problems regularly top the list of
challenges that can easily overwhelm leaders’ coping strategies and
produce harm for both academic administrators and their
institutions.
Part IV (Leadership in a Changing World) looks at the larger world in
which higher education is embedded, emphasizing strategy, context,
and the power of a clear direction. The first two chapters review and
reframe today's challenges as tomorrow's opportunities for
innovation and growth. Chapter 12 (Coping with a World in Motion:
Students and Faculty) explores needs and changes for two of higher
education's key constituents: students and faculty. Chapter 13
(Coping with a World in Motion: Money and Technology) examines
the perennial issues of funding and technology as complications on
the road to a better future. Chapter 14 (Leadership, Strategy, and
Governance: Institutional Survival) examines the roles of both
boards and academic leaders in building a workable strategy and
working relationships that chart a course toward institutional well‐
being.
Part V (Sustaining Higher Education Leaders: Courage, Hope, and
Values) focuses on the deeply personal relationship between leaders
and their work. The chapters are written to sustain (or reawaken)
your search for the best in yourself and in your institution. Chapter
15 (Sustaining Integrity: Ethics and Leadership) looks under the
rocks of several well‐publicized ethics scandals, asking why such
things keep happening and what leaders can learn. Chapter 16
(Sustaining Health and Vitality) addresses the reality that
administrative life can tax a leader's physical and psychological
health. The chapter offers a series of steps academic leaders can take
to sustain their stamina and work–life balance. Chapter 17 (Feeding
the Soul) explores the ethical and spiritual dimensions of higher
education leadership: the role of faith, calling, and a deep sense of
self as essentials for steering academic institutions and programs to
greatness.
We conclude with an Epilogue (The Sacred Nature of Academic
Leadership) that challenges higher education leaders to recognize
and embrace the sacred nature and moral purpose of their work.

Acknowledgments
We have been helped by far more people than we will ever succeed in
acknowledging, so we will name only a few who have been
particularly significant for us. One is Terry Deal, whose ideas and
influence are everywhere in this book – and elsewhere in our lives.
Another is the late Chris Argyris, an extraordinary teacher and
wonderful friend who was instrumental in both our decisions to
make a career of studying organizations and leadership. Our first‐
born son is named Chris, so no more need be said about the place
that Chris Argyris holds in our hearts.
We continue to be thankful for everyone who helped us with the first
edition, and to the many more who have taught, challenged, and
inspired us in the years since. They include the bright students with
whom we have tested many of our ideas and the many gifted and
dedicated higher education leaders and faculty colleagues with whom
we have worked at Babson College, Carnegie‐Mellon, Harvard,
Princeton, Radcliffe, the University of Missouri–Kansas City, the
University of Massachusetts–Boston, the former Wheelock College,
and Yale. We have also learned from participants in many
workshops, programs, and institutes across the world. We are
particularly grateful to those we have taught over many years in
summer programs under the auspices of the Harvard Institutes for
Higher Education (HIHE). These talented academic leaders trusted
us with their professional stories, some of which are the basis for
case examples in this book. We also appreciate our HIHE faculty and
staff colleagues, many of whom have become dear friends.
We are grateful for the friendship and colleagueship of Orlando
Taylor, whose many leadership hats currently include strategic
initiatives and research as VP at Fielding Graduate University and as
the Association of American Colleges and Universities (AAC&U)
Distinguished Fellow in the Office of Undergraduate STEM
Education, as well as significant NSF‐funded grant projects to
advance women in the STEM fields into leadership positions at
Historically Black Colleges and Universities (HBCUs) and at Tribal
Colleges. Dr. Taylor has infused the central ideas in Reframing
Academic Leadership into these important initiatives, and we have
learned much from them. Joan adds appreciation for the amazing
work of Dr. Kelly Mack and her teams at Project Kaleidoscope and
AAC&U, and Dr. Camille McKayle and her colleagues and students at
the University of the Virgin Islands.
Lee is ever grateful to the members of the Brookline Group – Dave
Brown, Tim Hall, Todd Jick, Bill Kahn, Phil Mirvis, and Barry Oshry
– who have provided 40 years of learning, inspiration, and
camaraderie. Joan gives a special shout‐out to gal pals – Marcy
Crary, Diane Kellogg, Judy Paradis, Ava Penman, and Sandy Renz –
who are joys to be with and impressive forces in their efforts for a
better world.
We have been hanging around Jossey‐Bass and now John Wiley &
Sons for so long that they feel like family. We deeply thank all who
have helped us along the way, especially David Brightman, our friend
and editor for the first edition (now senior editor at Stylus
Publishing), and now Pete Gaughan, Riley Harding, Jeanenne Ray,
and Mackenzie Thompson, who worked with us to bring this second
edition to fruition.
We dedicate this book to our family. Our two sons, Brad and Chris,
are talented young men who enrich our lives. We love them, and
we're so deeply proud of them both. Chris is a serial entrepreneur
currently building Brightest (https://www.brightest.io), a software
and internet organization that aims to help nonprofit and other
purpose‐led groups and organizations bring people together around
their missions. His projects always wed technology and soul; and his
love of learning, passion for social change, and artistry at work and
in his music impress us. We await a new album of his music to drop
soon. Brad deserves a special nod as the last in the roost. He was still
at home through the daily ups, downs, and sideways of the first
edition. Since then, he has finished college, guided debate teams to
national championships, plunged into a doctoral program in the
history of science, and worked on a dissertation about the use of dogs
in experimental science and medicine. A committed scholar with
plenty of awards and publications already under his belt – and
undeniably a better writer than either of his parents, Brad is a
continuing source of ideas and intellectual stimulation.
Lee's older children contribute their own brands of artistry, gifts, and
grace to the family. Theater, music, teaching, writing, and our dance‐
wizard of a grandchild, Foster, fill the lives of Shelley and Christine
Woodberry. Scott Bolman is the jet‐setter as international lighting
designer extraordinaire and theater faculty member. Lori Holwegner
anchors part of our Arizona contingent and stays close to her
talented daughter Jazmyne, who has finished college with honors
and moved on to graduate school in digital media relations. Our
other Arizonans, cartoonist Edward and his film‐making son James,
amaze us on a regular basis.
Finally, we continue our tradition of giving a nod to some wayward
canine who has served as a loyal distraction from writer's block. This
book's award goes to the gorgeous, toy‐playing, love sponge of a
Springer Spaniel, Charles Darwin, whose growing social media
presence as the world's first #VirtualComfortDog during the trials of
pandemic life surprised even us. Family life in all its richness is
grand!
The two of us, like many others, stumbled unplanfully into academic
life and later into academic administration. As children, neither of us
imagined a university paycheck in our future. None of our parents
were college graduates, and all were chronically puzzled about what
we did and how it could qualify as real work. Elizabeth and John
Gallos and Florence and Eldred Bolman are no longer with us, but
we know they would have been tickled to see this joint venture and to
see themselves saluted in it. We honor their encouragement and
support – and love of learning that we hope we have passed along to
our children – by proudly adding their names to our
acknowledgments.
It was more than 40 years ago that we made our first attempt to
write together. It resulted in an unpublished manuscript that may
still lie buried in a file drawer somewhere. It is not accidental that we
waited a long time before trying again. But we didn't give up. It was
worth it for us, and we hope for you as well, to persist on both the
first and second editions of this book and on Engagement:
Transforming Difficult Relationships at Work. We're proud of what
we've been able to do together in life and work, and we reconfirm our
commitments to each other and to our shared interests. Onward!
About the Authors
Lee G. Bolman is retired as Marion Bloch/Missouri Chair in
Leadership Emeritus at the Henry W. Bloch School of Management
at the University of Missouri–Kansas City, where he also served as
department chair and interim dean. He holds a BA in history and a
PhD in organizational behavior from Yale University.
He has written numerous books on leadership and organizations
with coauthor Terry Deal, including Reframing Organizations:
Artistry, Choice, and Leadership (7th ed., 2021); Reframing the
Path to School Leadership: A Guide for Principals and Teachers
(3rd ed., 2018); How Great Leaders Think (2014); Leading with
Soul: An Uncommon Journey of Spirit (3rd ed., 2001); The Wizard
and the Warrior: Leading with Passion and Power (2006); Escape
from Cluelessness: A Guide for the Organizationally Challenged
(2000); Becoming a Teacher Leader (1994); and Modern
Approaches to Understanding and Managing Organizations (1984).
His books have been translated into more than 10 languages; and his
publications also include numerous cases, chapters, and articles in
scholarly and professional journals.
Bolman consults and lectures worldwide to corporations, public
agencies, universities, and schools. Prior to his position at the
University of Missouri–Kansas City, he taught at Carnegie Mellon
and then for more than 20 years at Harvard, where he also served as
director and principal investigator for the National Center for
Educational Leadership and for the Harvard School Leadership
Academy and as educational chair for two Harvard executive
programs – the Institute for Educational Management (IEM) and the
Management Development Program (MDP) – and as co‐founder of
MDP.
In 2003, Bolman received the David L. Bradford Outstanding
Educator Award from the Organizational Behavior Teaching Society
for his lifetime contributions to teaching and learning in the
organizational sciences.
Joan V. Gallos is Professor of Leadership Emerita at the former
Wheelock College, where she also served as Vice President for
Academic Affairs. She holds a bachelor's degree cum laude in English
from Princeton University and master's and doctoral degrees in
organizational behavior and professional education from the
Harvard Graduate School of Education.
Prior to Wheelock, Gallos was tenured Professor of Leadership,
University of Missouri Curators’ Distinguished Teaching Professor,
and Director of the Executive MBA Program at the Henry W. Bloch
School of Management at the University of Missouri–Kansas City,
where she had also served as Dean of Education, Director of the
Higher Education Graduate Programs, Coordinator of University
Accreditation, and Special Assistant to the Chancellor for Strategic
Planning. Gallos has also held academic appointments at the
Radcliffe Seminars, Harvard Graduate School of Education,
University of Massachusetts–Boston, and Babson College; and has
taught in executive programs at a wide variety of institutions around
the world.
Gallos has published widely on issues of professional effectiveness,
organizational change, and leadership development. She is the editor
of Organization Development (2006) and of Business Leadership
(2nd ed., 2008); coauthor with V. Jean Ramsey of Teaching
Diversity: Listening to the Soul, Speaking from the Heart (1997);
creator of a wide variety of published management education
teaching and training materials, including the instructional guides
for the Jossey‐Bass Reader series in management and for the seven
editions of Reframing Organizations: Artistry, Choice, and
Leadership; and author of numerous articles and chapters in
scholarly and professional journals. She is also the former editor of
the Journal of Management Education.
Gallos lectures and consults in the United States and abroad on
leadership and organization development. She has served as a
Salzburg Seminar Fellow; as president of the Organizational
Behavior Teaching Society; on a large number of national and
regional advisory boards, such as the Forum for Early Childhood
Organization and Leadership Development, the Kauffman and
Danforth Foundations’ Superintendents Leadership Forum, the
national steering committee for the New Models of Management
Education project (a joint effort of the Graduate Management
Admissions Council and the Association to Advance Collegiate
Schools of Business), and the W. K. Kellogg Foundation College Age
Youth Leadership Review Team; and on civic and nonprofit boards,
including the Friends of Chamber Music, the New Repertory
Theater, and as a founding board member for Actors Theater of
Kansas City and for the Kansas City Library Foundation.
Gallos has received numerous awards for her writing, teaching, and
professional service, including both the Sage of the Society and the
Distinguished Service awards from the Organizational Behavior
Teaching Society; the Fritz Roethlisberger Memorial Award for the
best article on management education (and finalist for the same
prize in subsequent years); and the Radcliffe College/Harvard
University Excellence in Teaching award. She also served as
founding director of the Truman Center for the Healing Arts, based
in Kansas City's public teaching hospital, which received the 2004
Kansas City Business Committee for the Arts Partnership Award as
the best partnership between a large organization and the arts.
Joan Gallos and Lee Bolman have worked together for more than 40
years on a variety of teaching, training, and consulting projects for
universities, corporations, nonprofits, and government agencies. In
addition to the first edition of this book, they are co‐authors of
Engagement: Transforming Difficult Relationships at Work.
Part I
Leadership Epistemology:
When You Understand, You
Know What to Do
The three chapters in Part I develop a central theme in the book:
thinking and learning are at the heart of effective academic
leadership. Colleges and universities are complex institutions that
put a premium on sensemaking: the ability to decode messy and
cryptic events and circumstances. One source of that complexity is
the reality that academic institutions are inhabited by people and are
designed to foster human creativity and development, which means
that all the mysteries of the psyche, human groups, learning,
personal and professional growth, and human relationships are
central to the everyday work of academic administrators.
Effectiveness in such a world requires both self‐knowledge and
intellectual tools that enable leaders to understand and decipher the
ambiguous situations they regularly face in order to make sensible
choices about what to do.
Chapter 1, “A Tale of Two Presidents: Opportunities and Challenges
in Academic Leadership,” opens with stories of two prominent
university presidents whose careers ended very differently, before
digging into the institutional characteristics that make academic
leadership unique, rewarding, and tough. It previews many of the
central ideas and issues that will be developed in later chapters.
Chapter 2, “Sensemaking and the Power of Reframing,” examines
everyday epistemology: how leaders come to know and understand
their world and work; and how their humanity can limit or enhance
their choices, tactics, and strategies. Chapter 3, “Knowing What
You're Doing: Learning, Authenticity, and Theories for Action,”
extends the discussion of sensemaking to the issue of learning from
experience and from relationships with others. Leaders can never
prepare for all that they may face. Strong capacities for ongoing
learning and self‐reflection are indispensable.
1
A Tale of Two Presidents:
Opportunities and Challenges in
Academic Leadership
After 13 years as president of Spelman College, Beverly Tatum
retired in 2015 amid widespread praise from constituents who
credited her for leaving Spelman much stronger than she had found
it (Watson, 2014; McAllister‐Grande, 2015). One of her
contemporaries, Lou Anna Simon, served almost 15 years1 as
president of Michigan State University but resigned in much less
happy circumstances, pushed out in 2018 in the wake of a
devastating scandal around a serial sexual abuser. Simon and Tatum
were both talented, high achievers, but the stark differences in their
presidential denouements are emblematic tales containing vital
lessons for contemporary academic leaders.
Tatum was new to Spelman, but came with a record as a
distinguished scholar and a successful academic leader at one of
America's oldest colleges for women, Mount Holyoke, where she had
served as department chair, dean of the college, vice president for
student affairs, and acting president. Spelman, when Tatum arrived,
had a long history as an elite women's college in the world of
historically Black colleges and universities (HBCUs) but was facing a
challenging new environment with increased competition for
talented students and faculty from elite institutions with massive
endowments, as well as growing infrastructure needs, a revolving
door in the provost's office, and low faculty morale (McAllister‐
Grande, 2015). Tatum chose to focus on the opportunities the
situation presented, describing Spelman as a jewel to be polished and
a place that could realistically aim for “nothing less than the best”
(McAllister‐Grande, 2015).
Tatum quickly engaged her constituents in an ambitious array of
initiatives: a more collaborative and metric‐driven culture, a new 21st
century curriculum, a record‐breaking capital campaign, and
stronger infrastructure in key areas like advancement, enrollment
management, and technology. She infused new life into an inherited
strategic plan by translating its 43 pages into a compelling vision
under the acronym Spelman ALIVE (Academic excellence,
Leadership development, Improving our environment, Visibility of
achievements, and Exemplary customer service). She created myriad
opportunities to engage and excite others about it. In 2013, Tatum
became the first president of an HBCU to win the prestigious
Academic Leadership Award from the Carnegie Corporation. By the
time she retired in 2015, Tatum had “gained the respect of her
colleagues, her students, and those outside of the world of higher
education” (Commodore & Gasman, 2014).
Like Tatum, Lou Anna Simon had years of notable success at her
institution. She was a Michigan State alumna whose career at the
university spanned more than four decades and was marked by a
steady rise to the top administrative positions of provost, interim
president, and then president. In 2008, three years after she became
president, Simon won many fans by declining a pay raise in a time of
fiscal challenges (Haag & Tracy, 2018). Simon retained broad
support until shortly before she was swept away by a wave a criticism
over her handling of the scandal around Larry Nassar, a physician
who had worked for the university for some 20 years as a faculty
member and team doctor.
The first accusations against Nassar dated to 1997, but it was not
until 2014 that Simon was informed that a Michigan State University
physician had been the target of a Title IX investigation (Thomason,
2018). The victim testified that Nassar had massaged her breasts and
vagina, but the university's inquiry concluded that Nassar's actions
were nonsexual. Nassar was not penalized and continued to see
patients (Thomason, 2018). He was only fired two years later when
the Indianapolis Star reported that he had been accused of sexual
abuse by two women athletes (Evans, Alesia,& Kwiatkowski, 2016).
Nassar initially denied everything but eventually pleaded guilty in
2017 to multiple counts of criminal sexual activity.
Simon's presidency still seemed secure until January 2018, when
more than 150 women accepted a judge's invitation to attend
Nassar's sentencing hearing and share their stories of abuse. Their
passionate testimony, punctuated by calls for Simon's resignation,
produced a wave of revulsion on and off campus. Michigan State's
board initially reaffirmed that Simon was “the right leader for the
university” (Kolowich & Thomason, 2018). But the board's resolve
evaporated within a few days as a media firestorm and a flood of
outraged constituents led to a quick reversal. Simon resigned under
pressure, expressing sorrow that a “trusted physician” had inflicted
so much harm. In her own defense, she added, “As tragedies are
politicized, blame is inevitable. As president, it is only natural that I
am the focus of this anger” (Haag & Tracy 2018). After leaving office,
Lou Anna Simon was dogged by charges of lying to police about
when she first learned of accusations against Nassar (Smith & Davey,
2018; LeBlanc, 2019). A county judge eventually dismissed the
charges for insufficient evidence, but Michigan's attorney general
affirmed them as “solid” and said that her office likely would appeal
the dismissal (Banta, 2020).
These two presidential sagas have much to teach about the
similarities and the differences among colleges and universities –
and what it takes to lead them. Intellect, skill, experience, and vision
are always essential. So is a fit between individual and institution.
Simon and Tatum both brought history and skills that aligned with
the needs of their respective workplaces. The chair of Spelman's
presidential search reported knowing at their first meeting that
Tatum was the right person for the job: a visionary leader with the
“academic bona fides” that faculty would accept, respect for
Spelman's history and culture that alumnae would demand, and
demonstrated fund‐raising prowess that Spelman sorely needed
(McAllister‐Grande, 2015). Michigan State praised Simon's “strategic
and transformative” leadership as vital for adapting the institution's
land‐grant heritage to twenty‐first century global challenges, citing
accomplishments like the early and above‐goal completion of a $1.5
billion capital campaign and the hiring of more than 70 new faculty
members in the university's most promising research areas
(Michigan State University, 2020). Skill, strategy, and opportunities
Another random document with
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assassinavano i Francesi, e cacciare alcune famiglie suddite ad
Austria ed a Napoli, e dare a lui il passo per la Bocchetta.
Divincolavansi que’ padri con umilissime scuse; quand’ecco
l’ammiraglio inglese Nelson assalta una nave francese in rada e la
rapisce: dalla quale prepotenza disgustati, i Genovesi accettano
l’amicizia di Francia, escludendo la bandiera britannica.
La Toscana tenevasi quieta e spettatrice della generale
effervescenza, ma che giova? Buonaparte ha in pronto querele di
proprietà francesi violate; e pur confessando che il granduca serbò
imperturbata la neutralità, e che il Direttorio lo trattò
vituperosamente, per ordine di questo fende la Toscana a bandiere
spiegate, spinge una divisione sopra Livorno (1797 27 giugno), e
cacciatane la squadra inglese, col pretesto di vedere se negozianti
britannici vi tenessero merci nascoste ordina un generale esame dei
libri mercantili, rabbuffa il governatore conte Spanocchi come
traditore perchè lasciò sfuggire gl’Inglesi. I mercanti si ricomprarono
dalla visita con cinque milioni, fu ordinata una spontanea
illuminazione delle case, e gl’impiegati si rassegnarono; ma la
popolaglia insorgeva se il municipio e l’arcivescovo di Pisa non
l’avessero rattenuta. Buonaparte, confiscate le sostanze d’Inglesi e
di Napoletani, occupate le fortezze, pensa spossessare il granduca,
soltanto perchè austriaco: intanto solleva la Lunigiana e Massa e
Carrara, piantandovi la libertà o almeno l’albero, e suggendone
denaro.
La Corsica era ambita dall’Inghilterra, e solo Paoli poteva sostenerne
l’indipendenza in faccia alla Francia. — Il popolo côrso che tanto
fece per la propria libertà (diceva egli), darà l’ultimo de’ suoi figli,
anzichè andare confuso con un altro»; e a chi chiedeva se tanto
sangue non dovesse servire che a tingere la porpora d’un principe
straniero, — Prima i coralli sormonteranno l’isola, che Paoli s’infami
di ciò». Chiamato a Londra e ricevuto con grandi onori, stipulò
l’annessione della sua isola colla britannica, conservando
nazionalità, religione, leggi. Male vi s’acconciarono i Côrsi; fomentati
dai Buonaparte, scossero quel dominio; e Saliceti andò a fare
giurare odio alla monarchia, e disporre i suoi patrioti alla nuova
servitù. Paoli, perseguito dalla calunnia, rassicurato dalla coscienza,
prese allora l’estremo congedo dalla patria: — Saluto tutti i buoni; nè
di quelli a cui il mio nome potesse recare qualche rimorso, ricordo
altro che le buone azioni. Insorgemmo per la libertà: questa ora si
gode nell’isola; che importa da quali mani vi sia derivata? Tutto
andrà bene se non più castelli in aria, ma ciascheduno procurerà
vantaggiare nella propria sfera, anzichè come pulcini a bocca aperta
aspettare da altri l’imbeccata. Chiuderò gli occhi al gran sonno,
contento e senza rimorsi sulla mia condotta politica: Iddio mi perdoni
il resto». E ritiratosi a Londra, visse fino al 1807, vedendo un suo
compatrioto assidersi sul primo trono d’Europa, eppure non
rinnegando la fede repubblicana.
Ma l’esercito giacobino non dovea solo spandere rugiada di libertà
sui popoli, sibbene turbinare su Roma la vendetta dei tanti mali, che
proverbialmente imputavansi al clero di tutta Europa. Il Direttorio
scriveva a Buonaparte [16], la religione cattolica sarebbe sempre
irreconciliabile colla libertà, e il maggior ostacolo a consolidare la
repubblica in Francia; andasse dunque, ne distruggesse il centro, e
o la desse a un’altra potenza, per esempio alla Spagna in compenso
di Parma, o v’istituisse un Governo che rendesse spregevole quello
de’ preti, e papi e cardinali lasciasse annidarsi fuori d’Italia.
Altrimenti la pensava Buonaparte, egli nato non a distruggere ma a
sistemare: pure propose di fare una cavalcata sopra gli Stati del
papa, e raccorvi il denaro che gli occorreva per difilarsi sopra
Vienna. Mosse dunque, e posta all’avanguardia la legione lombarda
col generale Lahoz, invano contrastato dal generale Colli a capo de’
Napoletani, depreda Loreto (1797 13 febb.), arricchito di voti da tutto
cristianità, e la madonna ne manda a Parigi. Allora fra il popolo
pretino di Roma più non si parla che d’Attila e del Borbone; si
trafugano robe e persone verso Terracina; e lo scompiglio universale
non lascia al papa altro scampo che di venire a patti. Il cardinale
Mattei presentatosi umilmente a Tolentino al vincitore, ne accetta
una pace (19 febb.), per cui sono ceduti alla repubblica francese il
contado Venesino con Avignone, e alla cispadana Bologna, Ferrara
e la Romagna; libero passo alle truppe; il papa disapprova
l’assassinio di Bassville, e ne risarcisce la famiglia; darà manoscritti
e capi d’arte preziosi, fra i quali Buonaparte, egli devoto
repubblicano, nominatamente inchiuse i busti di Giunio e Marco
Bruto.
Il Governo pontifizio, che già per gli allestimenti avea domandato dai
ricchi metà delle gioje, degli ori, degli argenti, dovette chiederne
l’altra; buttò carta monetata, e dal clero riscosse un prestito
corrispondente al sesto de’ beni che godeva: anche dopo la pace
quattro milioni esigettero le truppe, oltre bovi e bufali e allume in
quantità e accatti d’ogni maniera. Intanto i commissarj andavano a
levare la Bibbia greca, e il Dione Cassio del v secolo, il Virgilio del vi,
il Terenzio dell’viii, la Trasfigurazione di Rafaello, il San Girolamo di
Domenichino, l’Apollo e il Laocoonte; d’un altro milione gravando lo
Stato per trasportarli.
Nè Carlo VIII di Francia, nè Carlo V d’Austria aveano rapito i capi
d’arte a Roma; Federico II di Prussia era entrato due volte in Dresda,
due i Russi e gli Austriaci in Berlino, senza toccarne le famose
gallerie: ora il latrocinio nuovo mascheravasi di civiltà o d’amore alle
arti; e in quest’offesa al diritto delle nazioni, alla politica, al gusto
adopravansi Francesi d’alto ingegno e di buon cuore, e dagli Italiani
ricevevano somme onde rapire di meno [17]; talmente quella nazione
perde ogn’altro vedere quand’è abbagliata dalla gloria. Essa vantava
di regalarci ancora a buon prezzo la libertà conquistata col suo
sangue: ma l’Italia, se era disgustata dei nobili, dei re, dei preti,
serbava affetto per la religione e per le arti; e in questo duplice culto
appunto trovavasi oltraggiata imperdonabilmente.
Buonaparte crebbe le fortificazioni d’Ancona, i cui cittadini aveano
piantato l’albero, e raccomandava al Direttorio che nella pace la
conservasse, come opportuna a dar padronanza nell’Adriatico e
predominio sulla Turchia. Avendo egli mandato complimenti alla
vicina repubblica di San Marino, e offrirle cannoni ed un aumento di
territorio, que’ magistrati risposero: — Semplice costume; intimo
sentimento di libertà sono l’unico retaggio tramandatoci dai nostri
padri; l’abbiamo conservato fra l’urto de’ secoli; nè conati
d’ambizione, nè odio di potenti, nè insidie di nemici potrebbero
impunemente attentarci. Questa repubblica, contenta della sua
picciolezza, non ardisce accettare l’offerta generosa dell’eroe, nè
aspira a un ambizioso ingrandimento, che col tempo potrebbe
mettere in compromesso la sua libertà». Fra le gonfiezze universali
d’allora ricrea questa semplicità; piace una lezione di temperanza
data da pochi montanari all’idolo e terrore del mondo; lezione
inutile [18].
Allora Buonaparte torna sull’Adige per assalire Vienna. Audace
mossa chi consideri ch’e’ lasciavasi a spalle un paese appena
conquistato e molti nemici. Così la campagna d’Italia diveniva
principale, e qui, non più in Germania s’aveva a forzare l’imperatore.
Al Tagliamento Buonaparte vince (1797 11 marzo) e passa,
incalzando l’arciduca Carlo; superate le alpi Noriche, tiene il Tirolo, la
Stiria, la Carintia, Trieste, Clagenfurt; e se all’esercito che trionfa sul
Reno con Moreau e Jourdan, viene fatto di congiungersi a questo,
l’Austria è cancellata dalla carta d’Europa. Ma il Direttorio non ha
denari per sostenere quella marcia, sicchè Buonaparte propone
pace all’arciduca Carlo, e a Leoben se ne segnano i preliminari.
Colla vecchia Europa riconciliavasi dunque (18 aprile) la Francia
repubblicana, ormai convinta che non era possibile farla tutta
democratica. Ben seguitavano a predicarlo per sentimento i
rivoluzionarj, per maschera i governanti: ma i proclami dei generali
dissonavano dalle trattative de’ ministri, il linguaggio diretto ai popoli
da quello tenuto coi re. Piantar alberi, drappellare bandiere,
mantacare paroloni lasciavasi in Lombardia, eppure il Direttorio avea
prestabilito darla all’Austria in cambio dei Paesi Bassi. Se non che
Buonaparte le avea posto affezione come a sua creatura, o come al
primo gradino d’una grande scala; sicchè pensò cercare qualch’altro
compenso per l’Austria, e stabilì di tradire Venezia.
Quelli che contro ai turbini della forza credono valga la prudenza,
tacciano Venezia d’avere smentito l’antica reputazione politica
coll’affettare sicurezza mentre le tribune parigine rintonavano
d’imprecazioni contro la sua nobiltà, i suoi Dieci, i suoi Inquisitori, i
suoi piombi, i suoi pozzi. Accuse convenzionali, mentre vera colpa
n’era l’ostinarsi a custodire gli ordini, anzichè lo scopo a cui quegli
ordini erano diretti. Da ottant’anni sussisteva essa unicamente
perchè mancava chi la soggiogasse.
Minacciata dai democratici, essa diffidava dei despoti, e
principalmente dell’Austria di cui sapeva esser lungo spasimo; ma
credette stornare il pericolo col non confessarlo, e gl’Inquisitori di
Stato vietarono di comunicare al senato i sinceri ragguagli, togliendo
così il fare proposizioni opportune. Nella micidiale perplessità potea
più durarsi quando l’esercito francese già dilagava sul suo territorio?
Gli oligarchi proponeano d’armare, e guaj a chi primo violasse i
confini. — Abbiamo quindici milioni di sudditi; sul continente italiano
venti città popolose e ricche: soldati trarremo dalle isole e
dall’Albania, addestrati nell’incessante nimicizia coi Turchi; le cerne
della Carnia e del Friuli ci daranno bellissimi granatieri; robusta
gioventù le valli della Brenta, dell’Oglio, del Serio, come le pianure
del Polesine, del Trevisano, del Veronese, e i colli padovani e
bellunesi: pieno è l’arsenale, e le vittorie recenti dell’Emo attestano
che l’antica bravura non è morta: buoni ingegneri restaureranno le
fortezze: restano risparmj abbondanti, e il patriotismo de’ privati
verrà a soccorso». Così gli animosi, mentre i timidi avrebbero
preferito gittarsi in braccio all’Austria; ma altri: — Perchè non
piuttosto alla Francia? essa vincitrice e repubblicana, essa non
interessata a distruggere la nostra repubblica, ma solo a svecchiarla
secondo le sue idee».
Si scelse il peggio, la neutralità inerme; e invitata a fare lega colla
Francia, la Spagna, la Turchia contro l’Austria, la Signoria protestò
che la esistenza riponea nella felicità e nell’affetto de’ sudditi, non
aver altra ambizione che di non esporre questi ai mali d’una guerra.
Parole d’oro per un congresso della pace, e che avranno solleticato
a riso i generali combattenti.
Di fatto, come le operazioni belliche lo portarono, Buonaparte entrò
sul Bresciano, protestando non intendeva fare il menomo torto alla
Serenissima; Beaulieu coi Tedeschi ne toglie pretesto di violare
anch’egli il territorio, e sorprendere Peschiera: ma quando
Buonaparte ebbe vinto a Borghetto e passato il Mincio, quegli
dovette lasciarla e ritirarsi pel Tirolo, mentre i Francesi presero
stanza in quella fortezza, e invasero anche Verona (1796 giugno).
L’ordine di mandarla in fiamme come ricovero del conte di Provenza,
fratello dell’ucciso re; Buonaparte non l’eseguì, ma ebbe tutta la
linea dell’Adige, e così agevolato l’assedio di Mantova. Con
altrettanta buona fede il generale Cervoni aveva sorpreso il castello
di Bergamo, levato le lettere da quella posta, e dalla casa Terzi il
tesoro depostovi dall’arciduca quando fuggiva da Milano; del quale
una preziosa scatola di viaggio, da Maria Antonietta regalata alla
nostra Beatrice, crebbe il corredo della donna di Buonaparte [19].
A tal modo trattavasi una repubblica, addossandole poi tante accuse
quante si suole a chi vuolsi sagrificare, e ritessendo con essa i turpi
maneggi, praticati dianzi dai re colla Polonia. Singolarmente vi si
mantenevano emissarj «per promuovere lo spirito pubblico,
sviluppare l’energia, consolidare la libertà»; cioè fomentare gli odj e
le fazioni. I nobili esclusi dal libro d’oro macchinavano contro
l’oligarchia, i poveri contro i ricchi, i gentiluomini della terraferma
contro quei della dominante. In Milano un comitato espresso
attendeva a rivoltare la terraferma veneta, capi il Porro milanese, i
bresciani Lechi, Gámbara, Beccalosi, i bergamaschi Alessandri,
Caleppio, Adelasio. In fatto il 12 marzo si solleva Bergamo, ai 18
Brescia, poi Crema, cacciando i magistrati veneti. La Serenissima
mandò a querelarsene; e Buonaparte le esibì di venire colle armi a
sottometter egli stesso le città ribelli; la repubblica nol consentì ma
doveva aspettar inerme il proprio sfasciamento, e intanto mantenere
con un milione al mese le truppe francesi: le quali non solo volevano
i viveri, ma toglievano i bovi e i cavalli occorrenti all’agricoltura,
disperdeano il vino nelle cantine, tagliavano gli alberi fruttiferi,
batteano, violavano, uccideano, mentre gli abbondanzieri
impinguavano della miseria de’ soldati e degli abitanti. Perchè
gl’imperiali avrebbero operato più moralmente che i Repubblicani? e
chi n’andava di mezzo era la neutra Venezia, era il popolo innocente.
I paesani domandavano armi per difendersi; ma la Signoria calmava,
assopiva, esortava a pazienza; chiunque mostrasse sdegno o
compassione veniva in grido d’aristocratico ed austriacante.
Ma i montanari delle valli Camonica, Trompia, Sabbia insorsero
(1797 marzo) armati contro le novità, capitanati dal conte Fioravanti:
Salò respinse i repubblicani, comandati da Lechi, e lui fecero
prigioniero. Verona, ridotta a puzzolenta caserma, facea schifo agli
stessi cittadini; e se non bastavano le violenze a’ privati, furono rotte
le porte delle fortificazioni, tolte le chiavi della città, le artiglierie dalle
mura, le munizioni dai magazzini, i ponti. La gente indignata afferrò
le armi, e trucidò da quattrocento Francesi in cinque giornate. Il fatto
deplorabile grida vendetta: accorrono Francesi e Lombardi con
Lahoz e Buonaparte, che affrettatosi a soscrivere l’armistizio di
Leoben, punì ferocemente Verona, e le impose taglie così
esorbitanti, che Augereau stesso dovette mostrargliele impossibili.
Buonaparte attribuiva ogni colpa al senato, mentre i democratici
nella capitale urlavano contro il patrio Governo, come contro i re e il
papa. Secondo soleasi nei frangenti, Venezia aveva intimato che
nessuna nave estera penetrasse nell’estuario. Un legno francese di
corso, inseguito dagli Austriaci, ricoverò sotto il cannone di Lido, e fu
fulminato e preso dagl’indignati Schiavoni (1797 17 aprile). Crebbe
allora lo scalpore, e Buonaparte ai deputati spediti a scagionarsi
rispondeva: — Quando avevo a fronte il nemico, offersi l’alleanza di
Francia e fu ricusata: ora che dispongo di ottantamila uomini non
voglio udire condizioni, ma dettarle. Io sarò un altro Attila per
Venezia; più inquisitori, più libro d’oro, rimasugli della barbarie; il
vostro Governo è decrepito»; e dopo minaccie, promesse, lungagne
le indíce guerra, senza brigarsi che questo diritto era riservato ai
Cinquecento.
Anche dopo perduto il continente, Venezia potea reggersi, ove le
fosse bastato costanza quanto al tempo della lega di Cambrai, o
quanto poi nel 1848. Essa contava ventidue vascelli dai settanta ai
cinquantacinque cannoni, quindici fregate, ventitre galere e molti
legni minori, e un ricchissimo arredo di bocche da fuoco e d’ogni
occorrente per allestire la flotta e le fortezze. Per munire le lagune e
provvedere al passaggio delle truppe straniere impose il dieci per
cento sulle pigioni, una tassa sulle gondole e i servi, una taglia sulle
arti; ma appena ricavò seicensessantaduemila ducati, mentre i doni
spontanei salsero a novecentomila: fece prestiti, levò i pegni ai Monti
di pietà, le argenterie alle chiese e alle confraternite, ricchi e
grandiosi corpi, i quali per la patria non ricusavano verun
sagrifizio [20]. Se avesse adoprato tutti i suoi mezzi, chi potea
valutare quanto tempo costerebbe ai Francesi l’impresa? e per poco
che durasse (riflette Buonaparte) [21] qual effetto la resistenza
produrrebbe sul resto d’Italia?
Ma ai consigli mancava la risolutezza che salva; l’occupazione de’
beni in terraferma desolava i patrizj; d’altra parte trapelava che a
Leoben già si fosse patteggiata la vendita delle provincie venete. Dal
terrore altrui prendeano spirito i democratici, cioè i fautori dei
Francesi, i quali imitandone le arroganze, davano d’urto a tutto che
sentisse d’italiano. Sperossi salvare il leone col torgli dalle branche il
vangelo e mettergli i diritti dell’uomo, ma non bastò e veniva
abbattuto da ogni parte: Padova minacciava interrompere i canali
che avvicinano l’acqua dolce alla metropoli: molti agognavano
d’essere i primi a disertare dalla patria per avere posti e guadagni
nell’ordine nuovo.
Mentre i patrioti gridano Viva la libertà, il popolo grida Viva san
Marco, e infuria contro di quelli; gli Schiavoni saccheggiano le case, i
Dalmati, avversi sempre ai Francesi, e più dacchè questi aveano
vilipesi i loro soldati a servizio della Serenissima, si ammutinano,
trucidano i novatori, e bisogna domarli col cannone.
I Manini di Firenze, mutatisi per le patrie turbolenze a Udine, col
soccorrere generosamente ai bisogni di Venezia v’ottennero il
patriziato. Lodovico, discendente da quelli, come procuratore di
Vicenza, di Verona, di Brescia, tanto ben meritò, che la Serenissima
lo elesse procuratore di San Marco, poi doge il 1789, quantunque
non venisse dalle antiche famiglie tribunizie. Splendidissimamente si
solennizzavano queste elezioni [22], e in quella del Manin fu gittato
denaro a profusione alla plebe nel giro consueto della piazza,
diecimila ducati ai nobili poveri, pane e vino a chi ne volle: ma basta
leggere la promissione ducale impostagli per tor molta ragione alle
accuse che gli si danno di negligenza e debolezza, chè male può
fasciarsi un uomo, poi dirgli cammina. In fatto egli non seppe che
esibire di rinunziare la sua carica ai rivoltosi; pusillanimità
applauditagli come eroismo; e l’unico lamento di lui sonò: — Non
semo nemmanco sicuri sta notte nel nostro letto».
Mandasi a Parigi a trattare a qualunque siansi condizioni, e per
averlo meno triste si profonde oro al venale direttore Barras [23]: poi il
granconsiglio rinunzia all’ereditaria aristocrazia, riconosce la
sovranità del popolo, e alla repubblica francese consente sei milioni,
venti quadri e cinquecento manoscritti: per ordine di Francia si
scarcerano i detenuti politici, cioè quelli che tramavano contro la
repubblica, si puniscono gl’Inquisitori e il comandante di Lido, si
licenzia la milizia schiavona.
Con tante bassezze speravasi salvar almeno l’indipendenza; ma
dentro trescavano i demagoghi, e n’era centro Villetard segretario
della legazione francese, e principale turcimanno il Battagia. I
cospiratori spingono il granconsiglio (1797 12 maggio) a decretare
sia introdotta guarnigione francese, e viene istituita una nuova
municipalità. Coloro che aveano trionfato del demolire la Bastiglia, e
trionfato al paro dello scannare migliaja d’ingiudicati all’Abadia e al
Carmine, gemeano e fremeano sull’efferatezza delle carceri di
Venezia; e dimenticando quanti patrioti giacessero in ben altro
squallore nelle regie carceri sottomarine di Messina e nelle alpestri
di Fenestrelle, vollero s’aprissero (16 maggio) gli orribili pozzi e i
piombi ricantati, e vi trovarono... un prigioniero.
Buonaparte, lieto d’un’occasione che diminuiva infamia ai preliminari
di Leoben, finse un accordo col granconsiglio: ma, secondo avea
concertato, il Direttorio francese [24] ricusa le stipulazioni fatte con un
corpo che avea cessato d’esistere; ricusa le riserve, pur tenendo
saldi gli obblighi che v’erano convenuti; onde si decreta abolita
l’aristocrazia, diano tre milioni in denaro, tre in munizioni navali, tre
vascelli di guerra, due fregate [25].
Stabilita la municipalità democratica, cominciano le solite gazzarre
popolane contro tutti i resti dell’antico dominio; si rilasciano i
condannati in galera, si distribuiscono al popolo quattordicimila
ducati; il dì della Pentecoste piantasi l’albero parodiando il Veni
Creator, e si manda a sperpero e saccheggio il palazzo ducale,
testimonio di tanta sapienza politica, tanta virtù patriotica, tanti
omaggi di re, tante devozioni di ministri; e i tributi di tutto il mondo, e
le rarità di cui da secoli i viaggiatori faceano patriotica offerta, e i
doni dei sultani di Bagdad, d’Egitto, di Costantinopoli, vanno preda
del popolo sovrano e degli speculatori; stracciansi le bandiere,
monumenti d’insigni vittorie; si pone il fuoco al seggio ducale, e il
libro d’oro è arso con ischiamazzante solennità [26]. Poi vennero le
consuete depredazioni delle casse, fra cui ducentomila zecchini
depositati dal duca di Modena, poi dei capi d’arte nelle chiese e ne’
musei, il Giove Egioco della biblioteca, il san Pietro martire, la Fede
del doge Grimani, il Martirio di san Lorenzo del Tiziano, lo schiavo
liberato e la sant’Agnese del Tintoretto, il ratto d’Europa, una
Madonna, il convito in casa di Levi di Paolo Veronese, una Madonna
di Gian Bellino ed altri dipinti, e ducento preziosi codici. Dal tesoro di
San Marco si trassero le gemme de’ reliquarj, e l’oro si mandava alle
zecche: delle armi bellissime e storiche conservate presso il
consiglio dei Dieci, fecero preda gli uffiziali: saccheggiato l’arsenale
che aveva quarantasette cale, nove tettoje acquatiche, trentatre
cantieri pel legname, una corderia unica al mondo, arricchita dai
boschi di Montello, di Cansiglio, dell’Istria, dal rame d’Agordo, dalla
canapa ferrarese e bolognese; il bucintoro e i peatoni, di cui la
ricchezza e gl’intagli destavano meraviglia nelle feste del doge,
andarono arsi o sconquassati; affondaronsi alcune navi. Non
bastando il denaro, Haller e Serrurier facevano darsi per
ducencinquantamila franchi in catrame, il doppio in sartiame,
altrettanto in àncore e ferraglie, trecencinquantamila in sevo e ragia,
quattrocentomila in tela da vele, settecentomila in canapa; e si tentò
spegnerne fin le ultime industrie veneziane [27]. Altrettanti segni di
rapacità lascia Massena a Padova; e vuolsi valutare a cinquanta
milioni di ducati lo spoglio pubblico. Fin dalle gallerie private si
tolsero quadri e medaglie e cammei, e per ultimo insulto il leone
della Piazzetta, e i cavalli che diconsi di Lisippo. A Lallemant, capo
del sistematico ladroneccio, furono regalati sette cammei. Il vulgo,
vedendo i Francesi rubare, rubare i municipalisti, si buttò a rubare
anch’esso; altri Veneziani, e non tutti ebrei, compravano il rubato dai
Francesi e dal vulgo. Il municipale Dandolo ordinava una nota di tutti
i benestanti per confiscare quel che avessero d’oro, argento,
contanti, gioje di là del necessario: e solo l’accidente impedì
d’attuare un insano decreto della municipalità, che traeva al fisco le
sostanze eccedenti la rendita di cinquemila ducati.
Intanto un avviso esortava gli artisti: — Orsù, incisori, dateci l’effigie
di quel grande che beneficò l’umanità col sublime trattato Dei delitti e
delle pene; sia quella effigie incoronata dalla filosofia; le stia presso
in atto riconoscente Italia, cinta degli emblemi della libertà;
l’immortalità dall’altro canto tenga in mano il maraviglioso sapiente
dettato». Le procuratìe nuove e le vecchie doveano nominarsi
galleria della libertà e dell’eguaglianza: sul libro del leone si scrisse,
Diritti e doveri dell’uomo e del cittadino; e tutti a leggere giornali, tutti
accorrere ai teatri, sonanti d’insulti ai re, ai nobili, ai preti, ai
magistrati; i cittadini indossavano la carmagnola degli operaj; le
donne procedeano seminude in tuniche all’ateniese aperte sul
fianco, in farsetti all’umanità, cappellini alla Pamela, chioma
raccorcia alla ghigliottina; e satire e caricature scompisciavano il
lacero manto e le glorie di sedici secoli. Vero è che non mancavano
insulti all’albero della libertà, ed alla figura di questa surrogavansi in
più luoghi le aquile e Viva l’Austria e l’arciduca Carlo; il che causò
qualche supplizio. I Dalmati infuriati trucidarono alcune truppe
giacobine a Sebenico, e il console di Francia e la moglie; apersero le
prigioni, s’impossessarono delle artiglierie dicendo voler adoprarle
contro i democratici di Venezia: così a Trau, a Spalatro, a Zara, dove
la gente di campagna accorse distruggendo quanto sapesse di
rivoluzionario, uccidendo chi in fama di democratico, deliberata
piuttosto a darsi a Casa d’Austria.
L’Austria, non che lamentarsi che i Giacobini scorressero a nuovi
acquisti, pensò trarne profitto, ed occupò l’Istria e la Dalmazia,
possessi veneti, «volendo l’imperatore preservare la tranquillità de’
suoi sudditi dallo spirito di vertigine delle vicine provincie»; e si stese
fin a Cattaro, facendosi giurar fede da quello strano misto di razze, di
culti, di lingue. Venezia chiedeva a Buonaparte snidasse
quegl’invasori; ed egli le permise d’allestire una spedizione pel
Levante. Era una nuova perfidia di Buonaparte per trarre la flotta
fuori del porto, e così sguarnire la capitale. Veleggiò essa in fatto a
Corfù, ma con insegne francesi, e da Francesi fu preso il governo
anche delle Jonie [28].
Buonaparte facea far feste a Venezia, e vi mandò la propria moglie,
che fu caricata di doni nella speranza che ammanserebbe il
liberticida, come l’avea sperato Pio VI nell’offrirle statue e una
collana di cammei: egli intanto a Campoformio (1797 16 8bre)
conchiudeva il mercato [29]. Il Direttorio aveagli imposto
l’emancipazione dell’intera Italia; ma egli dissobbedisce e assegna
l’Adige e Mantova alla riconosciuta Cisalpina, Magonza e l’isole
Jonie alla Francia; obbliga l’imperatore a dare la Brisgovia in
compenso al duca di Modena; a Casa d’Austria abbandona la
lungamente agognata Venezia col Friuli, l’Istria, la Dalmazia, le
Bocche di Cattaro. Sì bene il ministro Cobentzel avea saputo
carezzare l’indovinata ambizione di Buonaparte, che tutto il profitto
toccò all’Austria; la quale, colla perseveranza che si ammira anche
in causa che si disapprova, dopo tante sconfitte si rifacea della
perdita de’ Paesi Bassi aquistando il mare e l’immediata
congiunzione delle provincie italiane colle sue slave, toccando anche
alla Turchia ond’essere pronta a partecipare al più o men vicino ma
inevitabile spartimento di quella. Quanto alla Cisalpina essa
confidava ricuperarsela. I Parigini mostrarono tanta esultanza della
conchiusa pace, che il Direttorio non osò palesarsi scontento
dell’operato di Buonaparte.
Trattavasi di metter le catene a quella Venezia, che aveano suscitato
a rivoluzione col pretesto di liberarla. Già le si era tolta la flotta, e
distrutto quanto potesse servire all’imperatore per crearne una
nuova. Il Villetard, fanatico se non colpevole stromento di quella
tradigione, dovette annunziare alla donna dell’Adriatico la sorte
destinatale (1798 gennajo), promettendo ricovero e patria in Francia
o nella Cisalpina a chi volesse. Come un compenso, ai magistrati
suggerì d’arricchirsi colle spoglie della patria; ma dovette rescrivere
al Buonaparte: — Trovai ne’ municipali animo troppo alto sicchè
volessero cooperare a quanto per me proponeste: Cercheremo
libera terra, risposero, preferendo all’infamia la libertà». Buonaparte
rispondeva insultando: — E che? la repubblica francese spargerà il
suo prezioso sangue per altri popoli? I Veneziani sono ciarlieri
dissennati e codardi, che non sanno se non fuggire. Se rifiutano
arricchirsi delle prede pubbliche, non è probità, non altezza
d’animo». Ma quando ai loro lamenti egli replicò, — Ebbene
difendetevi», il veronese De Angeli proruppe: — Traditore, rendici
quell’armi che ci hai rapite».
Venezia ch’era vissuta tredici secoli, con pochissime sommosse e
neppur una guerra civile, finì spossata; eppure fra tante ruine di quel
tempo destò vivo rammarico pei vilissimi artifizj, e lasciò un
affettuoso desiderio in quegli stessi che erano compianti come suoi
servi. Gli abitanti dell’Istria e della Dalmazia non sapeano darsene
pace, e nel consegnare all’austriaco generale il vessillo di San
Marco, versavano lacrime solenni al cospetto de’ nuovi padroni;
alcuni ne mostravano tale accoramento, che fin i soldati austriaci
commossi lasciavano che il conservassero. A Zara, lo stendardo si
porta in duomo, il maresciallo Strático lo consegna al vicario
generale monsignor Armani che intonato il De profundis e lasciatolo
baciar con entusiasmo ai cittadini lo sepellisce: così a Pirano, così
altrove; intanto che i vincitori e i venduti tentavano strappar a
Venezia fin la pietà, ultimo diritto della sventura, diffamandola a
guisa del giovinastro che espone alle risa la donna ch’egli
contaminò.
 CAPITOLO CLXXVII.
La Cisalpina. Conquista di Roma, Napoli e
Piemonte.

La repubblica francese toccava all’apogeo; estesa dai Pirenei al

Reno, dall’Oceano al Po; sostenuta da generali prodi, non ancora
disonorati da egoistica ambizione; rinnovato colla Spagna il patto di
famiglia; l’Impero e l’Austria ridotti ad accettar la pace; Inghilterra
non avea potuto impedirle di acquistare i Paesi Bassi e di
predominare nell’Olanda, e mal reggeva da sola alla guerra, di cui
era stata l’anima e la cassiera. Il mareggio che succede alla procella
non era finito, ma la durata di quindici mesi già dava qualche
consistenza al Direttorio, che venuto in credito per le vittorie di
Buonaparte, potè reprimere violentemente e i Realisti, e i Terroristi, e
circondatosi di altre repubbliche, pensava a sistemarle.
Primogenita di queste, la Cisalpina fin allora restava ad uno di que’
governi militari, che fanno schifo a chi abbia sentimento dell’ordine e
del dovere. Buonaparte, uom di guerra e di disciplina, teneva altro
linguaggio che il gonfio e iracondo de’ repubblicanti; non irritava i
preti, blandiva i ricchi, e pensando che mal si costruisce sul popolo
mobile e capriccioso, repudiava gli esuberanti per rannodarsi i
moderati, e cingeasi coi nomi storici de’ Visconti, de’ Melzi, de’ Litta,
de’ Serbelloni, de’ Contarini, de’ Morosini. Ergevasi anche protettore
de’ dotti, e appena entrato in Milano scrisse all’astronomo Oriani: —
Le scienze e le arti devono nelle repubbliche essere onorate, e chi vi
primeggia nel sapere è francese, ovunque sia nato. So che a Milano
i dotti non godono la considerazione che meritano; ritirati ne’
gabinetti o ne’ laboratorj, credonsi fortunati quando i re e i preti non li
molestino. Oggi tutto mutò; il pensiero è libero in Italia; non più
inquisizione, non intolleranze, non diverbj teologici. Invito i dotti a
farmi conoscere come dare alle scienze e alle arti belle nuova vita
ed essere nuovo. Chi di essi vorrà andare in Francia, sarà accolto
con onore; il popolo francese stima più l’acquisto d’un matematico,
d’un pittore, d’un erudito, che della città più ricca. Cittadino Oriani,
spiegate voi questi sensi del popolo francese ai dotti di Lombardia».
Il nostro patriotismo suole andar in solluchero allorchè qualche
straniero sparla di noi, consolazione che non ci si lascia
scarseggiare. L’Oriani, più semplice e perciò più vero, rispondeva
alla superba compassione del Buonaparte che «i letterati di Milano
non erano stati negletti nè vilipesi dal Governo, anzi godeano oneste
pensioni e stima proporzionata al merito; anche nella guerra
presente n’erano stati puntuali gli assegni, i quali sol da poche
settimane cessarono, a gran costernazione di poche famiglie; sicchè
l’unico modo di farne cessare le calamità e d’affezionarli alla
repubblica francese, sarebbe di rimetterne in corso i soldi».
Soggiungeva volesse il generale attribuire tali parole all’amor suo
per la verità e la giustizia: chè, quanto a lui, avea pochi bisogni, ed
era sicuro di trovar da vivere in qualunque paese, ed anche allora
stava in lui l’accettare una cattedra ben provveduta in una delle più
celebri Università [30]. I democratici non avranno fatto mente al
coraggio della semplicità, ma è tristo modo di rigenerare una
nazione il cominciare dal deprimerla con insulti, col raffaccio iroso,
colla servile imitazione forestiera.
Buonaparte, a dieci valentuomini, tra cui il padre Gregorio Fontana,
commise di preparare una costituzione per la Cisalpina; ma il
Direttorio ordinò vi si applicasse la francese (1797 8 luglio). Dopo le
consuete dichiarazioni dei diritti dell’uomo e del cittadino, essa
portava la repubblica una e indivisibile, distribuita in dipartimenti,
distretti, Comuni. Al 21 marzo gli abitanti di ciascun distretto si
uniscono per nominare i giudici di pace e gli elettori del dipartimento,
uno ogni ducento teste. Le assemblee elettorali al 9 aprile nominano
i membri del corpo legislativo e del tribunale di cassazione, i giurati,
gli amministratori de’ dipartimenti, i giudici e presidenti de’ tribunali,
l’accusatore pubblico. Il corpo legislativo consta di quaranta in
sessanta seniori; di ottanta in cenventi membri il granconsiglio:
questo propone le leggi, quello le approva o rigetta, insieme
stabiliscono l’annua imposta. L’esecuzione è commessa a cinque
direttori nominati dal corpo legislativo, i quali scelgono i ministri
responsali; un’amministrazione centrale in ogni dipartimento, una
municipale in ogni distretto; un’altra corte di giustizia pondera le
accuse contro il Direttorio o i legislatori. Libero a tutti di scrivere,
parlare, stampare; l’esercito è per essenza obbediente.
Allora si abolirono maggioraschi e fedecommessi; si posero all’asta
le commende maltesi; i beni e debiti delle provincie e de’ Comuni si
riconobbero nazionali. La repubblica fu dichiarata libera; ma
l’esercito cisalpino era comandato dal côrso Fiorella; truppe francesi
per tutto il territorio e nelle fortezze; molti Francesi in uffizi principali;
e per un anno sospesa la libera stampa. Così a noi, che già
godevamo una forma di libertà municipale, era tolta per imporci la
costituzione d’un paese che non l’aveva; e Buonaparte nominò egli
stesso per la prima volta i direttori, i consigli legislativi, e quattro
congregazioni, di costituzione, di giurisprudenza, di finanza, di
guerra. La libertà molti l’aveano sulle labbra, alcuni nella testa, pochi
nel cuore; gli uni la simulavano per farsi perdonare l’antica servilità;
gli uni per impinguarsi mercanteggiandone, o per brogliare contro le
leggi e la giustizia; molti, sinceramente scambiando la conquista per
emancipazione, esultavano di vederci dati un nome, una bandiera,
un esercito; speravano che il governo militare finirebbe, e ce ne
rimarrebbero i frutti; lasciavansi ingenuamente lusingare a quelle
apparenze di governo popolare, ed all’indestruttibile fiducia
dell’indipendenza. Buonaparte li conosceva, gli accarezzava, e ne
rideva; trattava superbamente i deputati e le dignità che venivano a
inchinarlo nella villa di Montebello, che già chiamavasi sua reggia, le
api del manto imperiale trasparendo dalla tracolla repubblicana [31];
ma pure veniva ripetendoci le triste conseguenze delle nostre
scissure, il bisogno d’acquistare il sentimento della propria dignità e
d’avvezzarci alle armi; «proponete (raccomandava) le persone
meglio conosciute per attitudine, onestà, civismo, non i terroristi e i
patrioti intemperanti e ringhiosi, amici del sangue e della guerra, che
in ogni cosa trascendono, e non sanno che diffamar il Governo».
La Cisalpina non era soltanto una conquista, sì bene un
inoculamento della rivoluzione in Italia, e bisognava estenderla per
conservarla. Avea vicina la Svizzera, repubblica all’antica, divisa in
Cantoni formanti una confederazione debole e viziata di feudalità.
Nell’interno, le classi godeano i diritti in differente grado, e molte
servivano di sgabello alle privilegiate; alcuni paesi giaceano sudditi
di altri, che liberi dentro, erano tiranni fuori. Di qua dai monti avevano
signoria il Cantone di Uri sulla Leventina: Uri, Schwitz e Unterwald
sulla Riviera e Bellinzona; i dodici Cantoni insieme su Lugano,
Locarno e Valmaggia; sulla Valtellina i Grigioni. Paesi, lasciati in
balìa di magistrati ignoranti, che comprata la carica di governatore o
di giudice, pensavano a rifarsene con usura. Le più volte il balio non
faceva che venir di qua per rivendere la carica a qualche suddito, e
dopo un buon pranzo tornava indietro col titolo e coi quattrini. Quindi
giustizia vendereccia, prepotenze tollerate; che più? vendute
impunità in bianco per delitti da commettersi [32].
Nella val Leventina gli abitanti viveano de’ pingui pascoli e dei
trasporti pel Sangotardo, riconoscendo i loro padroni con lievi
pedaggi e scarsa imposta. Avendo gli Urani negato dar il soldo ai
Leventini che aveano militato, questi fecero turba, cacciarono il balio
(1713), nè si quetarono finchè i cinque Cantoni cattolici non
decretarono dovuti i soldi. La giustizia ripristinò la pace, e furono
detti cari e fedeli alleati: ma più tardi vennero portati ai padroni
lamenti (1755) contro tutori che malversavano le sostanze de’ pupilli;
e gl’imputati pensarono coprire colla sommossa le colpe, e levatisi in
armi imprigionarono il balio. Uscirono gli Urani a domarli; Orso di
Rossura ed altri capi furono decollati davanti a tremila popolani, che
a testa scoperta e a ginocchio piegato dovettero sentir proferita
l’abolizione di tutte le franchigie e garanzie, e giurare la servitù.
Anche nella Valtellina poteasi redimere a contanti ogni delitto, salvo
l’omicidio qualificato; e poichè i processi fruttavano denaro, i podestà
erano attenti non solo a scoprire delitti, ma a farne commettere;
tenevano sciagurate che seducessero, poi accusassero il correo,
desiavano sommosse per toglierne pretesto a confische.
L’immoralità de’ dominanti e le discordie invelenite fra i Planta fautori
dell’Austria e i Salis inchini a Francia, incancrenivano i patimenti
della Valtellina. Quante volte non aveva essa ricorso al duca di
Milano per far osservare il capitolato che aveva ottenuto dopo il
sacro macello del 1620, e di cui esso era garante!
Cessata la confidenza fra governanti e governati, cresceano le
gozzaje; il giureconsulto Alberto Desimoni di Bormio, per avere
scritto a difesa della costituzione della Valtellina, fu condannato a
morte in contumacia: sommovimenti interni cominciarono prima de’
francesi, i quali gl’incalorirono. Ben presto tutta Svizzera ribolle
contro le annose tirannidi (1797); a nome della libertà rovesciansi le
repubbliche; i Francesi, invitati a sostenere i democratici insorgenti,
s’impossessano delle casse, e dichiarano che le leggi e i decreti del
Governo paesano non varranno se contrarj alla Francia. I
repubblicani di Milano e di Como aveano tentato sollevare i baliaggi
italiani, e alcune guardie nazionali penetrarono fino al lago di Lugano
piantandovi l’albero. Furono respinti, e i commissarj svizzeri vennero
a tenere in dovere il paese: ma una mano di patrioti si presenta a
loro, e colla sicurezza che dava la vicinanza della Cisalpina,
domanda i diritti dell’uomo; essi fuggono, e l’albero è piantato, non
col berretto frigio, ma col cappello di Tell. Quando poi furono
dichiarati liberi ed eguali tutti i sudditi della Svizzera, essi baliaggi
divennero membri della repubblica Elvetica, destinata a ben altra vita
che non l’effimera della Cisalpina, a cui ricusarono aggregarsi.
La Valtellina pensò ella pure novità; ma alcuni preferivano unirsi ai
Grigioni come quarta lega in eguaglianza di diritti, altri attaccarsi alla
Cisalpina; e intanto la plebe assaliva i signori, le chiese,
principalmente le cantine, ballonzando e cantando secondo la moda,
spezzavansi gli stemmi de’ vecchi pretori, pur non mancando chi
mettesse fuoco agli alberi della libertà. Un conte Galliano Lechi,
prepotente e dissoluto bresciano, fuggito a Bormio per sottrarsi ai
castighi meritati in patria, e di nuovi meritandosene con braverie ed
altro, eccitò l’ira del popolo, che lo uccise con due suoi bravacci. Le
gazzette li presentarono come martiri della libertà; i comitati di
Bergamo e Brescia inveivano contro le persecuzioni fatte in
Valtellina ai patrioti; il generale Murat, scesovi da Edolo colla sua
brigata, intimò amnistia e pace; e Buonaparte offertosi mediatore,
chiamò a sè deputati grigioni e valtellinesi. Quelli non ascoltarono:
questi sì, e chiesero d’unirsi alla Cisalpina; ma voleano riservare per
unica religione la cattolica, immunità di fôro per gli ecclesiastici, non
partecipare all’ingente debito della repubblica nè alle inesplebili
contribuzioni; a tacere le meschinità da campanile, per cui Bormio
voleva stare disgregato da Sondrio, e Chiavenna fare casa a parte.
Lunghissime anticamere dovettero durare i deputati al quartiere
generale d’Udine: infine Buonaparte proferì (28 8bre) che, non
essendo comparsi i Grigioni, ai Valtellinesi restava facoltà d’unirsi
alla Cisalpina; andassero ad aspettarlo a Milano. V’andarono; e quivi
seppero che «la loro sorte e felicità era ormai fissata stabilmente con
quella dell’Italia libera»; e perchè rimostrarono che ciò trascendeva il
loro mandato, Buonaparte li sbraveggiò come non fossero
«compresi dal gran principio dell’unità e indivisibilità della repubblica,
la quale deve formare una famiglia sola».
Così quella valle divenne parte della Cisalpina; confiscati i beni che i
Grigioni vi possedevano; a Murat, per le gravi spese che diceva
incontrate, si regalarono una ricca sciabola e mille luigi, estorti a
forza dalla valle, dove fra le allegre spensieratezze si cominciò lo
spoglio delle chiese, e l’altre novità religiose. Queste eccitavano
maggior indignazione perchè rammentavano quelle del 1620;
nessuno andava alle assemblee primarie che doveano accettare la
costituzione; v’ebbe congiure e sommosse, domate colla fucilazione;
e il tribunale istituito a Bergamo contro gli allarmisti esercitava
tremenda azione anche nella valle.
Vedemmo come l’Emilia fosse eretta in repubblica Cispadana; e il
congresso accolto a Modena aveva compilato una costituzione alla
francese, e nominato direttori Magnani, Ricci, Guastavillani, persone
moderate: ma Buonaparte ordinò che quella repubblica fosse unita
alla Cisalpina. La quale così abbracciò l’antica Lombardia, Mantova,
Modena con Massa e Carrara, le legazioni di Bologna, Ferrara,
Romagna, oltre Bergamo, Brescia, Crema, Peschiera, cioè i paesi
veneti sulla destra dell’Adige; più Campione e Macagno, feudi
imperiali presso gli Svizzeri, la Valtellina e il ducato di Parma. Divisa
in venti dipartimenti, contava tre milioni e ducentomila abitanti,
coll’Adige, Mantova, Pizzighettone per difesa, e grandi elementi di
prosperità. Nel lazzaretto di Milano solennizzossi la federazione
italiana (1797 9 luglio), i deputati e le guardie nazionali sull’altare
della patria giurando libertà ed eguaglianza: una di quelle feste, che
fanno vivere un popolo intero d’una vita sola, e battere all’unissono
migliaja di cuori; ma non dovea lasciare se non un mesto desiderio.
A Genova, straziata come il debole in mezzo ai forti litiganti,
osteggiavansi a morte aristocrati e democratici, e a questi ultimi
erano stimolo i giornali ed emissarj milanesi; il commissario Faypoult
facea colà quello che Bassville a Roma, e Villetard a Venezia, viepiù
da che quest’ultima fu perita, e ai lamenti de’ nobili rispondendo, — I
tridui e l’altre santocchierie non ritarderanno i lumi, e meglio fareste
a dirigervi regolarmente verso là dove è inevitabile l’arrivare». In
fatto i patrioti insorsero (maggio), ma il popolo ricordandosi del grido
con cui avea cacciato i Tedeschi, ai tre colori oppone le effigie della
Madonna; nella Polcevera e nel Bisagno si diffonde la sommossa
non senza sangue; i patrioti soccombono; e Buonaparte manda
querele pei Francesi trucidati, e rabbuffi contro l’aristocrazia; fa
arrestare alcuni (14 giugno), esige soddisfazioni, modifica la
costituzione sul taglio di moda, all’antico senato sostituendo i due
consigli legislativi, ed un senato esecutivo preseduto dal doge;
garantiti la religione cattolica, il banco di San Giorgio e il debito
pubblico; cassati i privilegi; nei posti colloca persone moderate e
delle varie classi, e scrive alla repubblica: — Non basta astenersi da
ciò che contraria la religione; bisogna non inquietar neppure le più
timorate coscienze... Illuminate le plebi, mettetevi d’accordo con
l’arcivescovo per dare loro buoni curati, meritate l’affetto de’ vostri
concittadini». Ma il popolo coi soliti impeti, brucia il libro d’oro (9bre);
abbatte la statua d’Andrea Doria «il primo degli oligarchi» [33];
consacra alla ligure rigenerazione la casa dello speziale Morando,