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  • Cap1 Koontz Administracion

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    Cap1 Koontz Administracion

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    Administracion: ciencia, teoria y practica fe) Nivere DE APRENDIZAJE Después de estudiar el capitulo deberd ser capaz de: SS & GS GGee GG Explicar la naturaleza y el propésito de la administracién. Comprender que la administracién, como se concibe en este libro, se aplica a todo tipo de orga- nizaciones y a los gerentes de todos los niveles de la estructura organizacional. Identificar que la meta de todos los gerentes es crear valor agregado. Reconocer las tendencias en la tecnologia de la informacién y la globalizacién. Explicar los conceptos productividad, eficiencia, efectividad y eficacia. Describir la evolucién de la administracién y algunas contribuciones recientes al pensamier administrativo. Exponer sobre los diversos enfoques en la administracién, sus contribuciones y limitaciones. Demostrar de qué manera el enfoque en el proceso administrativo, u operacional, de la teoria y ciencia administrativa tiene un nucleo basico propio y se nutre de otros enfoques. Comprender que administrar requiere un enfoque sistematico y que la practica siempre debe considerar las situaciones y contingencias. Definir las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. Comprender cémo esta organizado este libro. GHD copter Administraciin: cencia, tora y prctica Administrar es una de las actividades humanas més importantes. Desde que las personas empe- zaron a conformar grupos para lograr metas que no podian cumplir como individuos, la admi- nistraci6n ha sido esencial para asegurar la coordinacién de los esfuerzos individuales. Conforme Ia sociedad ha legado a depender cada ver més del esfuerzo grupal y muchos grupos organizados se hicieron muy grandes, las tareas de los gerentes han tomado importancia. El propésito de este libro es promover la excelencia entre todas las personas de las organizaciones, en especial entre gefentes, aspirantes a gerentes y otros profesionales. @ Definicién de la administracién: su naturaleza y propésito Administracidn es el proceso mediante el cual se disefia y mantiene un ambiente ‘Administracién Proceso mesian- en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas especificas de manera teelcualsedisefiaymantiene —eficaz, Esta definicién bisica necesita ampliarse: tinambionte enol que ndivduos, {us trabajan en grup, curplen aieas espectiogs do manors 1. Como gerentes, las personas realizan las funclones gerenciales de plancat, orga- cae nizat, integrar personal, dirigir y controlar. 2, La administracién se aplica a cualquier tipo de organizacién, 3, También se adjudica a los gerences de todos los niveles organizacionales, 4, La meta de todos los gerentes es la misma: ctear valor agregado. 5, La administracién se ocupa de la productividad, lo que supone efectividad y eficien- cia, y la suma de los dos para lograr la eficacia, He aqui algunos de los gerentes mas reconocidos: Steve Jobs y su sucesor, Tim Cook, de Apple Computer; Ratan Tata, de Tata Group; Richard Branson, de Virgin; Bill Ford, Tr, y su sucesor Alan Mulally, de Ford Motor Company; Jack Welch y su sucesor Jeff Immelt, de General Electric: John Chambers, de Cisco: y Bill Gates y su sucesor Steve Ballmer, de Mi- ne crosoft. Uno de los gerentes més poderosos es Barack Obama, presidente de Estados Uni- Sa) dos. Fl gobernador del estado de California, Jerry Brown, y su antecesor, Arnold Schwar- ET) zenegger, son también gercntes y, de alguna forma, lo es también el papa Benedicto XVI, CEE tial) cabeza de la Iglesia Catélica Romana, una de las organizaciones mundiales més grandes. ‘Aunque también los gerentes de nivel medio y supervisotes de primera linea contribuyen de (GR mancra importante para lograr las metas de sus organizaciones. Organizacién Grupo de personas Todos administran organizaciones, Se define organizacién como un grupo de guetrabaan en conjunopard_—_personas que tabajan en conjunto para ctear valor agregado, En organizaciones crear valor agregado, ney Py Cenc lucrativas dicho valor agregado se traduce en utilidades; en organizaciones no lucra- tivas, como las caritativas, puede ser la satisfaccidn de necesidades. Las universidades también ctean valor agregado mediante la generaci6n y difusién del conocimiento, y la prestacin de servicios a la comunidad o sociedad. Funciones de la administracion Muchos estudiosos y gerentes han encontrado que la organizacién itil y clara del conocimiento fa- cilita el andlisis de la administeacién. Por tanto, al estudiar administracién es necesatio desglosala en cinco funciones gerenciales (planeat, organizar, integrar personal, disigir y controlar), alrededor de las cuales puede organizarse el conocimiento que las subyace. Ast, en este libro los conceptos, Jos principios, las teorias y las téenicas administeativas estén agrupadas en estas cinco funciones "En ocasiones se utiliza el términ no gerente para referrse a personas sin subordinados, entre los que se ineluyen protesionales que pueden tener un puesto alto en las arganizaciones, Definicién de 2 administraciin: su naturaleza y propésito (1/8) Este marco se ha utilizado y probado durante muchos afios. Aun cuando hay 35 cinco funciones gerenciales formas diferentes de organizar el conocimiento gerencial, la mayorfa de los libros de alrededor de las cuales esta texto y autores actuales han adoptado este marco—o uno similar—, incluso después orgarizado e conocimiento de experimentar con alternativas para estructurar el conocimiento. administrative en este libro son: ‘Aunque en esta obra sc destacan las ates geenciales relativas al defo de un anea organza tera el ambiente para el desempeiio interno de una organizacidn, cabe siempre recordar que también deben operar en el ambiente externo a ésta. Es evidente que los gerentes no pueden realizar bien sus tareas a menos que comprendan y respondan a los muchos elementos del ambiente externo (factores econémicos, tecnol6gicos, sociales, ecols-_Migunos elementos externos sicos, politicos y éticos) que afectan sus éeas de operacidn; més atin, hoy muchas even laQPerae en aeons organizaciones operan en distintos paises, por lo que este libro adopta una perspec es, ecoldgicos, politicos y éticos tiva global de la administracién. AAigunos elementos externas que La administracién como elemento esencial para cualquier organizacién Los gerentes son responsables de actuar de manera que permitan a los individuos contribuir de la mejor forma al logro de los objetivos del grupo. Asi, la administracién se aplica a organizaciones grandes y pequefas, empresas Iucrativas y no lucrativas, ya industias de manic. AAA tura y de servicios, El término empresa se refiere a un negocio, una dependencia gu- Empresa Un negocio, una depen- bernamental, un hospital, una universidad o cualquier otro tipo de organizacién; asi, dencia gubernamental. un hospi- codas ls veces que es imino apatezcaen el bro se relevied tanto a organizaciones Lora wersidado aaauler lucrativas como a no lucrativas. La administracin eficaz esté a cargo del presidente de la corporacién, el administrador del hospital, el supervisor de primera linea del gobierno, el lider de los nifios exploradores, el obispo de una iglesia, el director de un equipo de beisbol y el presidente de una universidad Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales & En este libro no se hace una distincién basica entre gerentes, ejecutivos, administradores y super- visores; una situacién determinada puede diferir de manera considerable entte los niveles de una organizacién o el tipo de empresa, los Ambitos de autoridad y los tipos de problemas tratados; Figura 1.1 Tie Figura Manage GHD copitior Administraciin: cencia, tora y prctica mis atin, la persona que desempefia una funcién gerencial puede estar dirigiendo a personas de los departamentos de ventas, ingenieria o finanzas, pero subsiste el hecho de que como gerentes, todos obtienen resultados al establecer un ambiente que permita al grupo desarrollarse de manera efectiva Todos los gerentes realizan funciones gerenciales; sin embargo, el tiempo dedica- do a cada funcién puede varias. La figura 1.1 ilustea un enfoque del tiempo relativo Fares nccnetee dedicadoa cada funciin, As, ls gerentes de alto nivel dedican més tiempo a plancar tiempo dedicado cada funcién _Y Ofganizar que los de menor nivel; dirigit, por otra parte, ocupa mis tiempo de los puede varia. supervisores de primera linea. La diferencia en el tempo dedicado a controlar varia, tun poco para los gerentes de los diversos niveles Todos lo gerentes reaizan Habilidades gerenciales y jerarquia organizacional Robert L. Katz identificé tres tipos de habilidades de los administradores,” a las que puede agre- garse una cuarta: la de diseftar soluciones La importancia telativa de estas habilidades puede ser distinta en los diferentes niveles de ba jerarquia organizacional. Como se ilustra en la figura 1.2, las habilidadesrécnicas son de maxima importancia pata los supervisores; por su parte, las habilidades humanas son ‘itiles en las interac ciones frecuentes con subordinados; a su vez, las habilidades conceptualesy de disefio casi nunca son decisivas para estos tiltimos, Las habilidades técnicas son menos necesarias en los mandos medios, las humanas son atin esenciales y las conceptuales son mas importantes. En la alta Cuatrohabitdades importan- _getencia las habilidades conceptuales, de disefio y humanas son especialmente va- tes para los administradores: liosas, mientras que las téenieas son relativamente poco necesarias, Se supone, sobre ‘écnicas, humanas,conceptuales odo en compasias grandes, que los disectores ejecutivos (Chair Executive Officer, Peel CEO) pueden utilizar las habilidades técnicas de sus subordinados; sin embargo, en ‘empresas més chicas la experiencia enica es la més importante Ata dteccién Havitdades conceptuales yee diseho Habitidades humanas. reels nm | | | | | Habidades Supervisores Porcentaje de trabajo Figura 1.2 Habilidades y niveles administrative. Las abilidadesvaran enimaortanciasegi los niveles administatves Katz, Robert L, “Skills ofan Elective Administrator” en Harvard Business Review, enero-tebrero, 1986, 1p. 38-42; Katz, Robert L, “Retrospective Commentary” en: Harvard Business Review, sepliembre-octubre, 199%, pp. 101-102. Definicién de administraciin: su naturaleza y propésito (17) InternacionaL eerie eT) ‘Actualmente es posible leer en revistas especializadas, suptementos de periédicos, blogs y sitios de anslisis diversas frases que hacen referencia al cambio de la era industrial a la era digital. A pesar de lo cual aun es posible encontrar empresas que apenas se inician en los procesos pro- ductivos de (a era digital y conservan (a administracién de la era industrial. Sin embargo, se ob- servan algunas organizacianes que se han canstruide a partir del nuevo modelo de management ‘como Whale Foods, W.L. Gore 0 Google. En estas arganizaciones, como indica Lisandro Sosa: ‘se destaca principalmente la madificacién de los conceptos de organigrama y jerarquia tal cual les conacemos actualmente y donde la opinién de todos los integrantes de La organizacién es vilida, reconociéndolas como inividuos innovadares, creativos y autodependientes en sus deci- Hoy en dia se contratan cerebros que contribuyen a que una organizacién sea eficiente y, en el mejor de los casos, se convierta en lider de su mercado. De ahi que el cuidado del capital humana sea fundamental para que las organizaciones puedan ser lideres. Las organizaciones de la era digital permiten la convivencia de sus intereses con los de sus empleados, motivan de gran manera a los empleados, dan lugar a la creatividad y apertura, aceplan las ideas y opiniones de todas y permiten la comunicacién fluida entre los diferentes niveles de la organizacién; con todo esto, fomentan el sentido de pertenencia y hacen que sus. empleados encuentren placentero trabajar en ellas. Como se puede observar, las organizaciones que paseen dichas caracteristicas tienen la venlaja de haber surgido en este nuevo entorno, por (a que esas practicas se toman desde el inicio; las organizaciones ya existentes tendran que hacer cambios progresivos para adoptarlas. {op formas de Sosa, Lisanat, “La erganizacin del era dig’, América Feanoml, ‘mn americsecanoma.com/analiss-opniono-oganizacion-de-ls-era-digtal,consulad 12 de agosto de 2011, 16 de agosto de 2011 Las metas de todos los gerentes y las organizaciones & Los ejecutivos de empresas no lucrativas suelen decir que la meta de los gerentes de las Iucrativas es simple: obtener utilidades; no obstante, las utilidades son sélo el valor agregado de las ventas sobre los gastos. Para muchas empresas una meta importante ¢s el aumento a largo plazo del va- lor de sus acciones comunes. Michael Porter, catedrético de Harvard, critic la importancia del valor para los accionistas cuando dijo: “perdimos de vista la rentabilidad como meta y sustituimos el valor para el accionista por el precio de la accién’.’ Lo anterior, sugiere Porter, ha destruido a muchas empresas. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, lucrativas 0 no, la meta légica y piblicamente deseable de todos los gerentes debe ser el valor agregado. Asi, los gerentes establecen un ambiente en el que las personas pueden lograr las metas del grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales einsatisfaccién personal, gay scrcvorun sataente 6 en el que puedan lograr cuanto sca posible de una meta descada con los recursos _establecer un ambiente donde disponibles. En las empresas no lucrativas, como un departamento de policia, asi 2s personas pueden lograr las como en las unidades de una lucrativa que no son responsables de sus utilidades elas dei 97upo con fa menor totales (como un departamento de contabilidad), los gerentes tienen metas y deben _terates « insatistaccisn personal buscar aleanzarlas con el minimo de recursos, 0 lograr lo mas posible con los ya disponibles. Argyees, Nicholas y MeGshan, Anita M, “An Interview with Michael Porter", Academy of Management Executive, aye de 2002, 3.47 GHD copituior Administraciin: ciencia, tora y prctica Peete INTERNACIONAL PSOE Ue Cas El dos mil ocho fue un aho de crisis econémicas en todo el mundo, quién fue el mejor admi- nistradar entonces? Business Week identified a doce ejecutivos que se desempefaron bien en. liempos muy dificles; éstos son algunos ejemplos y lo que puede aprenderse de ellos: Jim Sinegal, director ejecutive de Costco, quien no increments los precios a pesar del au- mento de los costos, lo que ayudé a la compafia a ganar participacién de mercado. La cadena ‘minorista sélo para miembros logré que 87% de sus sacios renovara su membresia: su método de sentido comin en la administracién funcioné bien, Frank Blake, director ejecutivo de Home Depot, quien simplificS su compania y elevé la moral de sus empleadas, y es alguien que considera que las personas deben sentirse cémodas, cuando hablan con franqueza; visité anualmente a Jack Welch, ex director ejecutivo de GE, para que lo aconsejar Mark Hurd, director ejecutivo de Hewlett Packard, tuvo xito al no parder de vista los cos- tos, mejorar la eficiencia y enfocarse en la innovacién; ademas, se deshizo de los negocios que ro estaban entre las dos primeros de su campo, estrategia parecida a la que siguié Jack Welch en GE, David Axelrod, estratega principal de la campafia de Obama, ayudé al ahora mandatario a llegar a la presidencia de Estados Unidos de América: apoyé la comunicacién de su visién de cambio y recluté gente eficaz que trabajara bien en equipo y tuviera buenas habilidades para la resolucién de conflictes, Se le consideré el mensajera de Barack Obama. Entre los mejores administradores de 2008 también hay ejecutives no estadounidenses, Satoru Iwata, director ejecutive de Nintendo en Tokio, duplicé las ventas del exitoso Wil los cansumidores gastaron dinero en este producto innovador a pesar de los dificiles tiempos. econdmicas, Planea redefinir las caracteristicas de los juegos, (a misica, las cdmaras ¢ incluso la administracin de la salud. Takeo Fukui, director ejecutivo de Honda en Tokio, continué enfocindose en los automéviles pequefios y eficientes con el combustible, y prosigue sus esfuerzas en innavacién e investigacién. Su enfoque administrative esta influenciads por el libro clasico estadounidense de Dale Carnegie titulado How fo Stop Worrying and Start Living [Cémo dejar de preocuparse y empezar a vivir). Peter Loscher, director ejecutivo de Siemens en Munich, hizo un buen trabajo de reestruc- turacién de la compafia a la vez que lidié con cargos de corrupcién y soborne en el extranjero. Su consejo: “escucha y luego toma decisiones claras ‘Jeroen Van Der Veer, ‘de Royal Dutch Shell en los Ps por la filosofia de elirminar, simplificar, estandarizar y automatizar. ‘Aunque la crisis econémica y financiera global continué durante todo el afo 2009, los ge- rentes que fueron capaces de ajustarse a los cada vez mayores retas econémicos, mediante una planeacién y organizacién efectivas, eficientes y, por lo tanto, eficaces, pudieron llevar a sus em= presas con éxito a través de la peor de las grandes recesiones, es Bajos, se orienté Caracteristicas de compafias excelentes y mas reconocidas En Estados Unidos la rentabilidad es una importante medida de excelencia de una compat: sin ‘embargo, en ocasiones también se usan otros crterios que a menudo coinciden con el desem- pelio financiero. En su libro Jn Search af Excellence (En busca de la excelencia), Thomas Peters y Robert Waterman Jr. identificaron a 43 compafilas que consideraron excelentes.* Para elegi alas ‘empresas consideraron factores como el crecimiento de activos y capital accionatio, rendimienco The Best Managers", Business Week, 19 de enero de 2009, pp. 40-1 Obsérvese que este enfoaue es similar alas ideas discutidas en el libro Blue Ocean Strategy (La estrategia del cocéane azul de W. Chan Kim y Renee Mauborgne, que se dscutiré més adelante en la presente obra Peter, Thomas J.yWaterman Jr, Robert H., In Search of Excellence, Nueva York: Harper & Row, 1982 Definicién de 2 administraciin: su naturaleza y propésito (19) promedio sobre el capital total y medidas similares; también consulta sobre el cardcter innovador de las compafias. Los autores identificaron ocho caracteristicas de las empresas excelentes que especificamente: na expertos de a industria 1, Estaban orientadas a la accién. 2. Aprendian sobre las necesidades de sus clientes. 3. Promovian Ia autonomia gerencial y el espiritu emprendedor. 4, Lograton la productividad al prestar mucha atencidn a las necesidades de su gente 5. Eran impulsadas por una filosofia de compafiia basada, a menudo, en los valores de sus lide- 6. Se enfocaban al negocio que conocian mejor. 7. Tenfan una estructura de organizacién simple con un minimo de personal. 8. Bran centralizadas y deseentralizadas, segin se requiriera Dos aftos después de que se publicé Jn Search of Excellence, Business Week volvié a examinat las compafiias que Peters y Waterman Jr, consideraron excelentes.” La encuesta de la revista revelé que al menos 14 de las 43 compafiias no cumplian muy bien varias de las ocho caracteristicas de excelencia y nueve compafifas mostraron una fuerte disminucién en sus ingresos. Si bien Peters y ‘Waterman Jr, fueron criticados en varios aspectos (como sus métodos para recopilar e interpretar los datos, l extenso uso de anécdotas y citas de lideres del érea en lugar de la utilizacién de fuen- tes de investigacién mas cientifieas) la tevisién del desempesio de las empresas indieé que el éxito puede ser s6lo transitorio y exige un trabajo duro y constante para adaptarse a los cambios en el ambiente." Cee ae Lacy INTERNACIONAL Pee uae Coeur Entre las clasificaciones de Compustat que hace Standard & Poor's de las 50 compafias asiS- ticas, diez son indias y cinco chinas. Siemens (indial, empresa dedicada al equipo de comuni caciones, clasficé como (a nimero 1; la segunda en lograr ta mejor clasficacin fue Unitech, empresa dedicada alos bienes raices; Cipla Pharmaceuticals quedé en sexto lugar: Alibaba.com, la pequera compania de servicios de internet, quedé en tercer lugar, pero esta empresa esti expandiéndose a India como consecuencia de, en parte, (a fortaleza de (a dvisa china,” Otras empresas indias entre las 20 mejor clasificadas son: Asea Brown Boveri India [equipo electréni- col, Tech Mahindra [servicios de tecnologial, Hindustan Zinc [metalesy extraccin de minerales) y DLF Ibienes raicesl. Las listas de las 60 mas reconocidas también incluyen companias de Hong Kong, Malasia, Indonesia, Taiwan, Singapur, Corea y Pakistén; pera India ests representada con mas empresas (10 compatias), seguida de Hong Kong con nueve “Who's Excelent Now?" Business Wook, S de noviembre, 1984, pp, 76-88, Véase también Hill, Michael. Duane Irland, "Peters and Waterman Revisited: The Unending Quest for Excellence”, eademy of Management Executive, mayo, 1987, pp. 91-98. eters Ty Waterman Je, AH. In Search of Excellence. Para un excelente analiss de los autores realizado por William C. Bogner unos 20 akos después dela publicacin de su iro ly otros mas] véase, en la edicin fe febrero de 2002 de Academy of Management Fxecutve, “Introduction & Bright Signal in» Dark Time”, pp. 38-39; "Tom Peters on the Real Worid of Business", pp. AO-4i; y “Rosert H. Waterman, 4, an Being Smart and Lucky’, pp. 4S-50. También hay dos valiosos comentaries sobre In Search of Excellence en la misma edicién de la publicacidn: Les Mist, “The Attributes of Excellence: The Importance of Doing”, pp. 51-52: Newstrom, Jahn Wi. "In Search of Excellonce: Its Importance and Elects”, pp. 53-56 "Einhorn, Bruce en Heng Kang, “Hanging Tough in Asia” Business Week, 15 de septiembre de 2008, p. 65 ‘China's Alisaba Expands te India, Japan", hitps//wu.businessweek com glabaibia/content/sep2008/ 1962008095_369479.htm?campaign_\derss_as, consultado el 9 de ciciembre de 2009 GED copii Atminstracién cienca, tora y pr InternacionaL Dee ours El ranking anual Brandz Top 100 de Miliward Brown, que analiza el valor de las marcas y no de las empresas en si mismas, se ha convertido en una referencia de gran importancia en (a indus- lria de la publicidad y la comunicacién de marketing y medias. Para obtener la lista se sondean, aproximadamente dos millones de consumidores en 30 paises distintos, Después de encabezar la lista durante cuatro afos consecutivos, Apple dejé atras a Google para colocarse como la marca més valiosa de todas en 2011, con mas de 153 000 millones de délares, lo que representa un crecimiento de 84% de su valor de marca, Eno referente a tiendas minoristas, Amazon se coloca como la nimero uno, con lo que su~ pera a Walmart. Le anterior muestra un cambio en la manera de comprar de los consumidores. Por otra parte, Facebook es la marca que ha tenido mayor crecimiento, pues aumenté su valor 246% y se colaca en el lugar 35 de la lista. Las marcas espanolas que aparecen son Zara, en el lugar 86; Movistar, on ol 21; y Santander, on ol 7. En las bebidas, Coca-Cola sigue siendo lider con 8% de crecimiento y 73 800 millones de délares; por otra parte, Gillette sigue dominando el. segmento del cuidado personal con 19 700 millones de délares. En América Latina las marcas mas valiasas son: Maca | Paledeogen on uilones declares) | vaardemarea 1. Petrbras Brasi 102! 39% 2.Tekal Wasco 11588 ™% a. tag Brasi 9609 2% 4 Bradesca Brasil 8400 18% 5, Corona Wonca ase % Etop 10 nivel global de esa ista os: cr Pais deorigen (gn mitonesdedSlres)___ valor dears 1-Appe Esiodos Unidos 153.285 a 2.00090 Estados Unidos mae 2.18M Estados Unidos roa 1% ‘mcdonalds | Estados Unidos 1016 20% S.Micrsot | Estados Unidos nea 2 coca-tola | Estados Unidos nse & nara Estados Unidos ane NA Marboro | Estados Unidos orn 18% 4.chiraMabte | China 7326 % 10, ceneral some 1% core Estados Unidos {on nformasin do MiltwardBrown, Brand2 2011. Top most valuable global brands, www.milardbrown.com! Arand7/Detsult/Regional Rankings asp, consultado 16 de agosto de 2011, Las marcas mas \aliosae det mundo 2011" en Revista Merea2, can informacién se Milward Grown, 9 de maya de 2011, dipomiBle en wav merca20, ‘comforandz-op-100-de-L3s-marcas-mas-vaiasas-del-mundo/,consultado el 1S de agosto de 2011 Definicién de 2 administraciin: su naturaleza y propésito (1 Cémo adaptarse a los cambios en el siglo xx: adoptar & avances tecnoldgicos, tendencias en globalizacién y un enfoque en el espiritu emprendedor Para tener éxito en el sigho xa las compafias deben aprovechar la nueva tecnologi it n de Dara tener éxito en el siglo wa las Ia informacién —en especial internet—, la globalizacién y el espiritu emprendedor. _companias deben aprovechar Ia nueva tecnologia dela informa cién—en especial internet Tecnologia" La globazacin yo esi La tccnologfa, y en especial la de la informacién (TD), tiene un efecto penetrance en las organizaciones y los individuos. Internet posibilita las comunicaciones y el comercio de manera rapida y eficiente entre personas y organizaciones de todo el mundo. Aunque varfa entre paises, el acceso a internet sigue creciendo y proporcionando nuevas oportunicades que requieren una administraci6n eficaz pata ser aprovechadas al maximo. El comercio mévil o inaldmbrico, los medios de comunicacién social y el creciente uso de in- fracstructuras de TI que se albergan externamente (p. ¢)., The Cloud) son tendencias en aumento que ctean oportunidades para nuevas formas de organizacién que requieren nuevas capacidades administrativas. Estas y otras tendencias de la tecnologia son tan importantes que se analizarén ampliamente en el capitulo 19. Globalizacién’® La segunda tendencia importante es la globalizacién. En tiempos en que la mayoria de las gran: des empresas tiene presencia internacional, la Organizacién Mundial de Comercio (OMC), una organizacidn paraguas, fe establecida en 1995 para gobernar el comercio internacional, y a pesar de las protestascallejeras durante sus reuniones, la globalizacién continia, Las ganancias de la glo- balizacién no s6lo benefician a las corporaciones occidentales, sino que también generan mayores ingresos para personas de paises en répido desarrollo; por ejemplo, la globalizacién de empresas desde India y China’ ha creado un nuevo grupo de corporaciones multinacionales competitivas que llevan los beneficios de la innovacién a los paises en los que operan y pricticas innovadoras de regreso a sus paises de origen, Es evidente que los gerentes deben desarrollar una perspectiva internacional. En el capitulo 3 se atenderdn varios problemas globales en detalle; ademas, en cada una de las seis partes de cierte, y en las perspectivas internacionales que se presentan a lo largo del libro, se analizan temas internacionales \éas0, por ejemplo, ot Technology Quarterly an The Economist, 2de diciembre de 2008, que analiza, por ejem= lo, endencias enel efecto dela tecnologia sobre la sociedac, cimpute, robotics, comunicaciones,electrénica, medias neticiosos, mmovacién,biométriea y segurida, transportacin y otras reas; véaze también Business Week en linea en: htp:/wwe businessweek.com/ebiz, consultade el 12 de febrero de 2007; ntp://searchmabi- lecomputingtechtargel.com/sDetnition/0, siddC_gci214590,00.ntml,consultado 12 de febrera de 2007, ht Himaney.cnn. "Management Theery Jungle, hp: flmaaw.nfo/ArticleSummaries/ArtSumKaontz6l him, consultado el § de enero de 2009 y “The Management Theory Jungle Revisited,” http //uwejstoriorg/pss/257427, consulta el S de enero de 2008, a EBD copiuiot Administraciin clencia, tearla ype se han desarrollado nuevos enfoques y otros més antiguos han adquirido nuevos significados al agregarseles algunos conceptos nuevos, pero el desarrollo de la ciencia y la teor‘a de la administra- cidn tienen las mismas caracteristicas de jungla Los diversos enfoques en el anslisis de la administracién se ilustran en la tabla 1.2, agrupados en 14 categorfas, que muestra las caracteristicas, contribuciones y limitaciones de cada enfoque Aqui nos concentratemos en el enfoque de funciones gerenciales y el proceso administeativo (u operacional). ‘Tabla 1.2 Enfoques de la administracién Caracteristicas/ contribuciones: Estudia la experiencia a pa tir de casos, Identitica éxitos y fracasos. ELestusio criginal consistié en bobservaciones de cinca cirecto- res sjeculivos. Con base en este estudio se identificaron diez fun- ciones gerenciales agrupadas en Interpersonales, informacionales ¥ de decision La préctica gerencial depende de circunstancias (una contingencia una situacién], La teoria dela contingencia reconoce la infiuen- cia de determinadas soluciones len modelos de comportamiento organizac onal. Considera ala administraciin camo procesos, conceptos, simbolos y modelos materst= 0s; como un proceso puramente \égico, expresada en simbolos y relaciones matematicas Limitaciones Enfoque empirico o de caso" Todas las situaciones son diferentes. No hay intento por dentiicar princi- pios. Valor limitado para desarrollar la tooria do la administracin. Nustracin Situacién [——~ deteaso 1 fracas | trio | Por a Enfoque de funciones gerenciales La muestra original fue muy pequefa, Aigunas actividades no fueron geren- ciales, Muchas actividades fueron e dencia de planear, organizar, integrar personal, drgiry controlar. Aigunas actwidades gerenciales importantes quedaron fuera Icomo evaiuar a los gerentes) Tres funciones Enfoque de contingencia o situacional Hace tiempo que las gerentes com- prendieran que ne hay una mejor for- ma —o Gnica— de hacer las cosas. Es {itil determinar todas los factores de contingencia ralevantes y mostrar sus relaciones, Puede ser muy complejo. con BB) Depends oa aa de aa Contingencia sitelon Enfoque matematico o ciencia de la administracién Proocupacién por los modelos ma- tematicos. Muchas de los aspects de la administraciin no pueden ser modelados, Las matematicas sen una herramienta Util, perono una escuela 0 un enfoque matematico en la adm ristracién, EF y-¥) » Greiner, Larty E., Arvind Bhambriy Thomas G. Cummings, “Searching fora Strategy to Teach Strategy’, ea- ddemy of Management - Learning & Education diciembre de 2003, pp. 402-619 Modelos de andlisis admin Tabla 1.2 Enfoques de la administracién [continuacién) Caracteristicas/ contribuciones Se enfoca en la toma de decisio- res: en quienes se encargan de Gecidiry el praceso que canleva, Algunos teéricas utiizan (a toma e decisiones como trampatin para estudiar todas las actividades fempresariales, Las limites del estudio ya no estén claramente definidos. Preacupado por pansamiantos fundamentales ranevados, anslisis de procesos, rediseno radicaly resullados espec-taculares, Flconcepta de sistemas tiene una amplia aplicacién, Los sistemas tienen fronteras, pero cambién Interactdian con el ambiente externa, lo que significa que las organizaciones son sistemas ablertos, Reconace la mportancia e estudiar la interrelacidn para planear, organizary controlar en Una organizacién, asf camo en los muchos subsistemas, Elsistema técnico tene un gran efecto onal sistema social (actitudes personales, compor- tamiento del grupol; se enfoca a (a produccién, las operaciones de oficina y otras reas de relacianes festrechas entre el sistema técnico y las personas, Preocupatos por los aspectos del comportamiente interpersonal y grupal que concucen a un sistema de cooperacién, El concept x- tendido incluye a cualquier grupo cooperativo con un propésito lar, Limitaciones Enfoque de teoria de deci En a administracién hay mucho mas que sélo toma de decisiones. El enfo- {que es, al mismo tiempo, demasiado estrecho y ampli. Enfoque de reingenieria Descuida el ambiente externo, Tal vez ignora las necesidades de los clientes, Descuida las necesidades numanas. Ig nora els stema de administracién total, a diferancis del proceso de administra- cién u operacional Enfoque de sistemas ‘Apenas puede considerarse un nusva enfoque en a administracié, como afirman algunos de quienes lo sastio- Enfoque de sistemas sociaté Sélo da importancia al trabajo del obre- roy de ficina de menor rival; ignora ‘mucho del atro conocimiensa gerencial. 2 istrative: guna jungla de teorias administrativas? Nustracin Proceso de toma Toma de decsiones individuales aes mm rca Valores de 7 sienes toman Teoriadelas “as decisiones ON Att Inorraciin Toma de decsiones paradecidr —grupales wi, 7X To Apertura al ambiente Naturaleza de estructura organizacional “F \ Dperaciones de afcina Méguinas Sistema social tttt CComportamiento grunt t Actitudes personales Enfoque de sistemas cooperativos sociales Un campo demasiado amplia para el estudio de la administracin que, al mismo tiempo, gnora muchos concep~ tos, principias ytécnicas gerenciaves Meta comin ttt capitulo 1 Tabla 1.2 Enfoques de ta administracion (co Caracteristicas/ contribuciones. Da importancia al comportarien- to de las personas en grupos, se basa en la sociologfa y psicologia sociales, y primordialmente estu ia modelos de comporiamiento agrupal, A menudo a este estudio de grandes grupos se le llama mportamiento organizacional. Con base en la psicologiain- iva, se enfoca en el com- portamienta nerpersonal, (as relaciones humanas, a liderazgo y a motivacién| Las siate 5 (por sus siglas en inglés] son 1estrategia 2 estructura Sistemas 4 estilo 5. personal 6 valores compartisos T hablusades Se enfoca en proporconar produc- tosy servicios confiablesysatise factors [Demingl productos y servicios aptos para su uso Uuranly ue se contorman alos requisites de cal dad (Crosyl Los conceptos generales son mejoria continua, alencin alas detales lrabajo en equip y educacisn de calsad Reune conceptos, principio, técnicas y conocimiante de otros campos enfoques gerenciales. Et intento es desarrollar una ciencia yuna teoria con aplicaciones précticas: distingue entre concc'~ ‘miento gerencialy no gerencial Gesarralia un sistema de clasfi= ceacién construido en torno a las funciones gerenciales de planear, crganizar,integrar personal, dir- airy controlar Administra: clencia, teria y préctica Limitaciones Nustracién Enfoque de comportamiento de grupo Casi nunca se integra a los conceptos, principio, teoriasyy técnicas de la ade miristracin; requiere una integracién mas estrecha con el disefe de la es- tructura organizacional, (a inlegracién del personal fa planeacién y el contrat Estudio de grupos que Interactian entre si ty Estudio de grup ttt Enfoque de comportamiento interpersonal Ignora el planear, organizary controlar la capacitacién psicoligica no es suf- cienle para convertirse en un gerente sfectivo. tt Foco de estusio El marco de las siete $ de McKinsey Aun cuando esta empresa consultora experimantada emplea un marco simi lar al que utilizan Koontzy sus colegas desde 1955, y confirma su sentido prictico, ls térmings utilizadas no son precisos y sus temas no se analizan a profundidae. Enfoque de administracién de la : No hay acuerdo absoluto sobre qué es la admnistracin dela calidad total, — — a lz Estrategia — t — Personal Habilidades: 7 ‘Valores compartides: Sasa a Cees i eae Peeaciey servicios de calidad ‘Atencién ala calidad y el costo { f Enfoque de proceso de administracién u operacional No idontiica a representar o coordinar ‘come una funcidn distinta, come lo hacen algunos autores; la coordina- cién, por ejemplo, es la esencia del arte administrative y el propasite de la administracién Toma conocimientos e los ‘enfoques anteriores \oy Enfoque Integra los recursos cientiicas y leéricos pricticos Modelos de andlisis administrative: una jungla de teorias administrativas? Enfoque en las funciones gerenciales Uno de los modelos de tcorfa administrativa es el enfoque en las funciones gerenciales difundido por Henry Mintzberg de la Universidad McGill.” En esencia, su enfoque consiste en observar lo que los gerentes hacen y, a partir de ello, llegar a conclusiones respecto de qué actividades (0 funciones) gerenciales se trata. Varios investigadores han estudiado el trabajo real de los gerentes —desde CEO hasta supervisores de linex—, pero Mintzberg le dio a este enfoque mucha mas nororiedad. Después de estudiar sisteméticamente las actividades de cinco CEO en una variedad de orga- nizaciones, Mintzberg llegé a la conclusién de que los ejecutivos no realizan las funciones geren- ciales clésicas de planear, organizar, comandar, coordinar y controlar; en vez de ello se dedican a una variedad de actividades distintas. De esta investigacin, y de las de otros que estudiaron lo que hacen en realidad los gerentes, Mintaberg concluyé que desempeiian una serie de diez funciones: Funciones interpersonales 1. De figura centel (reali tareas protocolarias y sociales como representante de la organizacién). 2. De lider. 3. De enlace (en particular con personas de fuera) Funciones informativas 4, De receptor (recibe informacién sobre la operacién de una empresa). 5. De difusor (cnvia informacién a los subordinados). 6. De vocero (‘ransmite informacién hacia fuera de la organizacién). Funciones de decision, 7. De emprendedor. 8, De encargado de disturbios. 9. De asignar recursos. 10. De negociador (trata con varias personas y grupos de personas) El enfoque de Mintzberg también ha sido criticado. En primer lugar, la muestra de cinco CEO utilizados en su investigacién es demasiado pequefsa para apoyar una conclusién tan radical; en segundo, al analizar las actividades reales de los gerentes —descle CEO hasta supervisores— cualquier investigador debe comprender que todos los gerentes realizan algiin trabajo que no es puramente gerencial: se espera que hasta los presidentes de compafias grandes dediquen parte de su tiempo a relaciones puiblicas 0 con los accionistas, a recaudar fondos y quizés en interacciones con los distribuidores, el marketing, etc.; en tercero, muchas de las actividades que Mintzberg encontré son en realidad evidencia de planeacién, organizacién, integracién de personal, direc- cién y control. Por ejemplo, zqué es la integracién de recursos sino planeacisn’: la funcién de emprendedor es ciertamente un elemento de la planeacién, y las funciones incerpersonales son basicamente instancias de diteccién; ademés, las funciones informativas pueden ajustarse a varias de las areas funcionales. No obstante, observar lo que los gerentes en verdad hacen puede tener un valor considera- ble. En ol anilisis de las actividades, un gerente cficiente podria determinar de qué manera las Mintsherg, H., "The Managers Jb: Folklore and Fact” en Harvard Business Review, jlo-agosto de 1978, ep. 49-61, y Mintzberg, H. The Nature of Managerial Work, Nueva York: Harper & Row, 1973, 25 LB copittor Administraciin; ciencia, tora y prctica actividades caen en los diversos campos del conocimiento reflejados por las Funciones basicas de los gerentes; sin embargo, las funciones que Mintzberg identificé parecen estar incompletas: jen donde estan las actividades gerenciales indudablemente importantes como estructurar una oFga- nizacidn, seleccionar y evaluar a gerentes, y determinar estrategias importantes? Omisiones como &:tas hacen que nos preguntemos silos ejecutivos de estas muestras en realidad eran gerentes efi- cientes. Ciertamente plantean una cuestin setia respecto desi las Funciones gerenciales, al menos como se establecen aqui, son adecuadas para fundar una teorfa de la administracién prictica y operacional & Enfoque en el proceso administrativo 0 enfoque operacional El enfoque en el proceso administrative 0 enfoque operacional de la teorla y Enfoque en elproceso adiminis- Ciencia administrativas conjunta el conocimiento pertinente de la administracién al {rativocenfogue operacional _relacionarlo con el puesto gerencial: lo que los gerentes hacen, Como otras ciencias coe mar ged obeaCionales, ata de incepta ls coneeptos, los prineipio y las tenia que sub- telaconarloconeipuesto Yael labor acministraciva, caer Este enfoque reconoce que hay un etimulo central de conocimientos sobre la administeacién que s6lo es pertinente en su campo. Cuestiones como linea y ase- sor personal (staff), departamentalizacién, evaluacién gerencial y varias técnicas de control gerencial ineluyen conceptos y teorias que sélo se ubican en situaciones que involueran a los gerentes. Ademés, este enfoque recurre y absorbe conocimientos de otros campos, incluidos la teorfa de sistemas, los conceptos de calidad y reingenieria lateoria de la decisién, las teorias de motivacién y liderazgo, el comportamiento individual y de grupo, los sistemas sociales y la coope- racién y las comunicaciones, asf como la aplicacién del andlisis y los conceptos matematicos. La naturaleza de este enfoque se ilustra en la figura 1.3, diagrama en el que se muestra que la escuela del proceso administrativo, u operacional, reconoce la existencia de un ctimulo central Sistemas sociales 5 cooperatives Como sistema, la teoriayla cien- cia de la administracién se sirven de otras reas de conocimientos organizados, En a figura se muestra que [a teoriay la ciencia de la administracién operacio- nal encerradas en el crculol cuentan con un nice cientifico ytedrico Basico, yrecurren a otros campos de conacimientos pertinentes para la comprensién de la administracién; asf, a ad- ministracin basica es en parte una cienca y en parte una teorla ecléctca Insumos y solicitantes Frnt site Insumos Proceso de translormacién as {__ (e-— Figura 1.4 Modelo insumo-pr de ciencia y teoria peculiar a la administracién y también recibe contribuciones de varias escuelas y enfoques adicionales; ademés, el teérico del proceso administrativo se interesa s6lo en lo que es considerado més itil y relevance para la administracién, y no en todo el conocimiento importante de estos diversos campos. Enfoque sistematico del proceso administrativo Por supuesto que una empresa organizada no existe en el vaclo, sino que depende de su ambiente externo: es parte de sistemas mayores, como la industria a la que pertenece, del sistema econé- ico y de la sociedad. Como lo ilustra el muy basico modelo de la figura 1.4, la empresa recibe insumos, los transforma y exporta sus resultados al ambiente; sin embargo, este modelo requiere extenderse y desarrollarse en otto del proceso administrativo, u operacional, que indique de qué manera los diversos insumos se transfor man mediante las funciones gerenciales de planear, organi- zat, integrar personal, dirigiry controlas, como se ilustra en la figura 1.6. Cuando se le pregunts a Peter Senge, autor de The Fifth Discipline: The Art and Practice ofthe Learning Organization, cual es el problema més importante que enfrentan los negocios nacionales ¢ internacionales de hoy, respondid: “diria que el sistema de administraci6n’”.”’ Este ibro es sobre el enfoque sistematico al proceso administrativo, y no se preocupa sélo por el funcionamiento interno de la empresa, sino que incluye las interacciones entte ella y su ambiente externo. Insumos y solicitantes* 27 Los insumos del ambiente externo (véase la figura 1.5) pueden induir persons, capital, habilidades gerenciales, y conocimientos y habilidades técnicas. Ademés, _ Insumos varios solictantes o grupos de personas que requicren algo de la empresa; es decir. Personas, capital habildades ePraldos mis alwor mas eo de Ia empresa, gerencates,conocimientoy habilidadesténicas. cempleados que quieren sueldos més altos, més beneficios y seguridad en el trabajo; consumidores que demandan productos seguros y confiables a precios razonables; proveedores que quieren asegurarse de que sus productos serin comprados; accionis- tas ademas de un alto rendimiento a su inversién, quieren seguridad para su dinero; los gobiernos federal, estatal y local dependen de los impuestos que paga la empresa, pero también esperan que ésta cumpla sus leyes; de igual modo, la comunidad solicita de las empresas sean buenas ciuda- danas y aporten la mayor cantidad de empleos con un minimo de contaminacién, y ottos solic- tantes pueden ser instituciones financieras y sindicatos laborales, hasta los competidores pueden solicitar un ¢rato justo legitimo, Evidentemente muchas de estas solicitudes son incongruentes y el gerente debe integrar los objetivos legitimos de los solicitantes, quiza mediante compromisos, negociaciones o la renuncia a su propio ego. "Beler Senge and the Learning Organization’, wen infed.orgithinkers/senge.htm, consultade el § de enero de 2009, ‘los salictantes también puede lamérseles interesados, ED copittor Administraciin: ciencia, tora y prctica ean aca erry eer) at Peer 0s Ambiente externo tot Conocimientos administrativos, metas de los reclamantes y uso de los insumos. (Primera parte: El fundamento de la teoria y la practica de la administracién global) ' Planeacién [segunda parte] ‘ Organizacién (tercera parte) : Integracién de personal — (cuarta parte] t Direcc {quinta parte) t Contrat {sexta parte] Peemccr rey | Para obtener resultados tog Ambiente externo CeCe cme ee cers Revitalizacién del sistema con el ambiente externo : 2 — 8 Figura 1.5 Enfoque sistemstico de la administracién Insumos y solictantes Proceso de transformacién administrativa Los gerentes tienen la tarea de transformar los insumos en resultados, de manera La area de los gerentes es cfectiva y eficiente. Por supuesto que el proceso de transformacién puede verse desde ‘fansformar (os insumos en re- 29 petspectivas distintas; asf, puede enfocarse en funciones de la empresa tan diversas _sullaos, de una manera efectiva como finanzas, produccién, personal y marketing. Quienes han escrito sobre ad- _¥ **“nt ministracién observan el proceso de transformacién en términos de sus enfoques particulares; en concteto, quienes pertenecen a la escuela del comportamiento humano se enfocan en las relaciones interpersonales, a su ve7, los teéricos de los sistemas sociales se concentran en in- teracciones sociales y los que sostienen la teorfa de las decisiones lo ven como series de decisiones; sin embargo, el enfoque més amplio y ttil para el andliss de la tarea administrativa es utilizar las funciones gerenciales de planear, organizar, integrar personal, divigir y controlar como marco para organizar dicho conocimiento, enfoque utilizado en este libro (véase la figura 1.6) Sistema de comunicacién La comunicacién es esencial para todas las fases del proceso gerencial por dos motivos: primero, integra las funciones gerenciales(p. cj. los objetivos de plancacién establecidos se comunican para poder disefar la estructura organizacional apropiada; la comunicacién es esencial en la seleceién, evaluaciGn y capacitacin de gerentes para desempefiar las funciones en esta estructura; también el liderazgo efectivo y la generacién de un ambiente motivador dependen de la comunicacién, y mas aiin, es mediante ella que se determina silos sucesos y el desempefo se conforman a los planes). Asi, la comunicacién posibilita la administracién, El segundo propésito del sistema de comunicacién es enlazar ala empresa con el ambiente extero, donde estin muchos de los solicitantes (p. ej. recuérdese siempre que los clientes, motivo de la existencia de virtualmente todos los negocios, estan fuera de la compaiias por medio del sis- tema de comunicacidn se identifican las necesidades de los clientes, y este conocimiento permite a la empresa proporcionar productos y servicios, y obtener un beneficio; también mediante un sistema de comunicacién efectivo la organizacién se entera de la competencia y de otras amenazas potenciales y factores restrictivos) Variables externas Los gerentes eficaces exploran regularmente el ambiente externo, si bien pueden tener poco 0 ringiin poder para cambiarlo, no tienen més alternativa que responder a él. En varios capitulos se analizan las fuerzas que actian en el ambiente externo, en especial 2, 3 y 5 Produccién Los gerentes tienen la tarea de asegurar y utilizar los insumos de la empresa para transformarlos, mediante ls funciones gerenciales y considerando adecuadamente las variables ex- BE ternas, en produccién. Aunque el tipo de produccién varia segxin la empresa, casi Produccién Productos, servicios, siempre incluye a varios de éstos: productos, servicios, utilidades, satisfaccién ¢ in- _utllidades, satisfacciéne inte- i" Q sgracién de las metas de civersos solicitantes de la empresa tegracién de las metas de diversos solicitantes de la empresa; la mayoria no requiere explicacién y sélo se analizarin los dos tltimos. Es evidente que la organizacidn debe proveer de muchas satisfacciones si espera retener y motivar las aportaciones de sus miembros. Debe contribuir la satisfaccién no sélo de las necesidades materiales bisicas(p.¢)., necesidades de los empleados de ganar dinero para alimentos y habitacién 0 de seguridad en el empleo), sino también de las de afliacién, aceptacién, estima y quizés hasta de autorrealizacién para lograr su potencial en el centro de trabajo. Capitulo 1 Administracién: cienca, teoriay préctca Otta produccién, u otro resultado, es la integracién de metas. Como se indie6, los diferentes solicitantes de la empresa tienen objetivos muy divergentes y a menudo en oposicidn diametral, y es tarea de los gerentes resolver los conflictos e integrar estas metas Dar nueva energia al sistema Por iltimo, en el modelo sistemstico del proceso administrativo parte de la produccién vuelve a convertirse en insumos: asi, la satisfaccidn y los nuevos conocimientos © habilidades de los em- pleados se convierten en insumos humanos importantes. De igual modo las utilidades, el valor agtegado de los ingresos menos los costos, se reinvierten en efectivo y bienes de capital como maquinaria, equipo, edificios ¢ inventarios. En breve se ver’ que el modelo de la figura 1.6 serviré como marco para organizar el conocimiento gerencial de este libro, pero primero se expondré sobre las funciones gerenciales. & Funciones de los gerentes Las funciones gerenciales proporcionan una estructura ttil para organizar el conocimiento admi- nistrativo (véase la parte central de la figura 1.6). Todas las nuevas ideas, los nuevos descubrimien- tos de investigacién o técnicas puedan colocarse con facilidad en las clasificaciones de plancat, organizar, integrar personal, dirigir 0 controlar. Planear eo Plancar incluye elegir misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos; requiere Planear Elegi misiones y decidir, es decit,elegir proyectos de acciones futuras entte alternativas. Como se vers abjetives, asicomalasacciones en el capitulo 4, hay varios tipos de planes que van desde los propésitos y objetivos ara acanzarles,loquerequier® generales hasta las acciones més detalladas a seguit, como ordenar un tornillo espe- eels cial de acero inoxidable para un instrumento, contratar y capacitar trabajadores para una linea de ensamblaje. Un plan verdadero no existe hasta que se tome una decisién: se comprometen los recursos humanos 0 materiales; antes de tomar una decisién, lo nico que existe ¢s un estudio de planeacién, un andlisis 0 una propuesta: no hay un plan real Los diversos aspectos de la planeacién se analizan en la segunda parte del libro. Organizar Las personas que trabajan juntas en grupos para aleanzar una meta deben tener funciones que des- emperiar, tal como los papeles que los actores desempefian en una obra, ya sea que ellos mismos Jas desarrollen, sean accidentales o fortuitas, o definidas y estructuradas por alguien que quiere asegurarse de que conteibuyan de manera especitica al esfuerzo del grupo. El concepto de funcién supone que lo que las personas hacen tiene un propésito u objetivo definido: saben de qué manera se ajusta su objetivo de trabajo al esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, las herramientas y la informacidn necesarias para realizar la tarea. Esto puede verse en algo tan simple como el esfuerz0 de un grupo para instalar el campamento en una expedicién de pesca; todos podrian hacer lo que quisieran, pero seguro que la actividad serfa més efectiva y se harian todas ls tareas si se asigna una o dos personas a reunir lefia para la fogata, otras a conseguir agua, una ms a e encender el fuego, varias a cocinar, etcétera, Organizar Establecer una estruc~ ‘Organizar, entonces, es esa parte de la administracidn que supone el estable- {ura intencional de funciones que cimiento de una estructura intencional de funciones que las personas desempeiien Lspersaras desemoefen en” una onganizacin: e intecional en el sentido de asegurarse que todas ls tess Funciones de los gerentes (131 necesarias para lograr las metas se asignen, en el mejor de los casos, a las personas més aptas para realizatlas El propésito de una estructura organizacional es ayudar a crear un ambiente para el desarrollo humano, por lo que es una herramienta administrativa y no un fin en si; aunque la estructura define las tareas a realizar, las funciones asi establecidas también deben disefiarse con base en las habilidades y motivaciones de las personas disponibles. Diseftar una estructura organizacional efectiva no es una tarca gerencial sencilla; para hacer que las estructuras se ajusten a las situaciones se enfrentan muchos problemas, ineluidos el de definir los tipos de trabajos que deben realizarse y el de encontrar a las personas que los hagan. Estos problemas y las teorlas, los principios y las técnicas esenciales para gestionatlos son el tema de la tercera parte Integrar el personal Integrar el personal requiere cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estruct- > 1a organizacional. Esto se logra al identificar los requisitos de fuerza de trabajo; in- _Integrar el personal Cubriry ventariara las personas disponibles y reclutar, seleceionar, colocar, promover, evaluar __ ™antenercubieros os puestos y planear sus carreras; compensat y capacitar o, de otra forma, desarrollar candidatos _° 12 ¢st¥etura rganzaciona ‘wocupantes actuales de puestos para que las tareas puedan cumplirse con efectividad y eficiencia. Este tema se tratard en la euarta parte Dirigir Dirigir es influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacions! J y de grupo; asimismo, tiene que ver sobre todo con el aspecto interpersonal de ad-_Dirisir Inui en as personas rinistrar. Todos los gerentes coinciden en que la mayoria de sus principales proble- P22 que contribuyan alas metas ras surgen de las personas, sus descos y actitudes, asf como de su comportamicnto 9#"zacionalesy de grupo individual y en grupo, y en que los gerentes efectivos también requieren ser lideres cfectivos. Como el liderazgo supone seguidores y las personas tienden a seguir alos que offecen medios para satisfacer sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que dirigir suponga motivar, estilos y enfoques de liderargo y comunicacién. Los elementos esenciales de estos temas se tratan en la quinta parte Controlar Controlar es medir y corregir el desempesio individual y organizacional para accgu- AAA rar que los hechos se conformen a los planes. Incluye medi el desempefo respecto_Controlar Medirycorrgir el. de las metas y los planes, mostrar dénde existen desviaciones de los estindares y _desempero individual yorga- ayudar a cortegir las desviaciones, En suma, controlar facilita el cumplimiento delos [2aconel tara acegurar due planes. Aun etando planear debe preceder al control, los planes no se logran solos, planes sino que gufan alos gerentes en el uso de recursos para alcanzar metas especifcas; en- tonces las actividades son examinadas para determinar si se conforman a los planes Tas actividades de control casi siempre se relacionan con la medicidn del logro. Algunos de Jos medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspeccién y el registro de horas de trabajo perdidas, son bastante conocidos; cada uno de estos indices muestra si los planes funcionan, y si las desviaviones persisten deben tomarse medidas correctivas, por supuesto que éstas deben Ilevarse a cabo por personas de la organizacién pero, gqué debe corregirse? Nada puede hacerse, por ejemplo, para reducir los sobrantes o comprar segin las especificaciones, o gestionar las devoluciones de ventas, a menos que alguien sepa quién es el responsable de esas funciones. capitulo 1 Administracién: clencia, teria y préctica Asegurarse de que los hechos se conformen a los planes significa localizar a las personas respon sables de los resultados que difieren de la accién planeada y luego dar los pasos necesarios para mejorar el desempefio. Asi los resultados se contiolan al levar un registro de lo que las personas hacen, Este tema se trata en la sexta parte. Coordinacién: la esencia del arte de administrar ‘Algunas autoridades consideran a la coordinacién como una funcién aparte del gerente; sin em bbargo, parece més preciso considerarla como la esencia del arte de administrar, para lograr armo- nia entre los esfuerzos individuales hacia el cumplimiento de las metas de grupo; cada una de las fanciones gerenciales es un ¢jercicio que contribuye a la coordinacién, Hasta en el easo de una iglesia u organizacién fraternal, los individuos a menudo incerpretan intereses similares de diferentes maneras y sus esfuer20s hacia metas mutuas no se funden auto- maticamente con los de otros; ast, reconciliar diferencias de enfoque, tiempo, esfuerzo o interés yarmonizar las metas individuales para contribuir a las metas organizacionales se convierte en la ‘area central del gerente. Gerentes 0 lideres: ésa es la cuestion Aunque muchos cruditos distinguen entre gerentes y lideres (en una representacién en la que los gefentes son menos favorecidos), es cierto que los buenos gerentes, como también que los buenos lideres deben ser capaces de dirigis, realizar de manera efi en ser lideres competences, visar y, ocasionalmente, las funciones gerenciales de plancar, organizar, integrar personal, con- trolar y, por supuesto, ditigir. Fred Luthans, en su capitulo, “Great Leaders: An Evidence-Based Approach’, usa los términos lideres y gerentes de manera indistinta; en concreto, sostiene: “este capitulo sobre estilos, actividades y habilidades de liderazgo es también sobre estilos, actividades y habilidades gerenciales”,” asimismo, afirma que administear y liderar estin muy entrelazados. Por consiguiente, este libro trata sobre la administracién con atencidn especial a los aspectos del liderazgo. a Modelos de sistemas administrativos y la organizacién de este libro El modelo de enfoque sistemitico en la administracién también es el fundamento para organizat el conocimiento gerencial. Obsérvese que en la figura 1.6 los niimeros que se muestran en el mo delo corresponden a las partes del libro. La primera parte cubre la base de la administraci6n y las interaceiones entre la organizacién y su ambiente, incluye todas las funciones gerenciales, se ocupa del conocimiento gerencial basico (teoria, ciencia y préctica), analiza la evolucién de la adminis- tracidn y sus diversos enfoques. Como las organizaciones son sistemas abiertos, interacttian con el ambiente externo: doméstico e internacional. La figura también muestra que la segunda parte se ocupa de los diversos aspectos de planear (capitulos 4 2 6); la tercera trata sobre organizat (capitulos 7 a 10), en tanto que la eu pa de integrar personal (capitulos 11 a 13), la quinta de ditigir (capitulos 14 a 17) y la sexta de controlar (capftulos 18 a 20) Vase Luthans, Fred, Organizational Behavior: An Evidence-Based Approach, Y2a ed, Nueva York: McG Hl, Irwin, 2011, pp 5-46 Ideas y conceptes basicos El libro tiene una perspectiva mundial de la administracién. Dado que es cada vez. mas co- min que las organizaciones operen en el mercado mundial, sha decidido analizar las euestiones de la administracién comparativa e internacional no sélo en el capitulo 3, sino en toda la obra. El modelo ilustrado en la figura 1.6 se repite al principio de las partes 2.a 6, pero con énfasis en la parte apropiada; caracteristica de modelo integrador que muestra las relaciones de los temas del libro. Resumen ‘Administrar es el proceso mediante el que se disefa y mantione un ambiente para curplir con eficiencia determinadas metas. Los gerentes realizan las funciones de planear, organizar, in~ tegrar personal, dirigir y controlar. Administrar es una actividad esencial en todos los niveles arganizacionales; sin embargo, las habilidades gerenciales requeridas varian con el nivel organi zacional, La meta de todos los gerentes es crear valor agregado. Las empresas deben aprovechar las tendencias del siglo x1 en tecnologia de la informacién, glabalizacién y espirity emprendedor: lambign deben enfocarse en la productividad, es decir, alcanzar una relacién favorable entre pro- duccién e insumos en un periodo especitico con la debida atencién a la calidad, La productividad supane efectividad (alcanzar los objetivos] y eficiencia [utilizar ta menor cantidad de recursos]. La préctica administrativa es un arte, y el conocimiento organizado que subyace a la administracién Muchos autores y practicantes han contribuido al desarrollo del pensamiento administrativo, y el cuadro 1.1 presenta a los principales y sus obras. Se han propuesto muchas teorias sobre la administracién y cada una contribuye en algo a nuestro conocimiento sobre qué hacen los geren- tes: en la figura 1.3 se resumen las caracteristicas, contribuciones y limitaciones de los diversos enfoques. El enfoque del proceso administrativo (u operacionall se alimenta de otras teorias de la ad- ministracin y las integra en un sistema administrativo total. La organizacisn es un sistema abierto que opera dentro einteractia con el ambiente. Por su parte, el enfoque sistematico en la administracién ineluye a los insumos del ambiente externo y de los solicitantes, el proceso de transformacién, el sistema de comunicacién, los factores exter ros, la produccién y una forma de volver a dar energia al sistema. El proceso de transformacién consiste en las funciones gerenciales, que también proporcionan el marco para organizar el co- rnocimiento en el libro, Ao largo de la obra se resaltan los aspectos internacionales y empresa- TEN ™ Administracién ‘Administrar: cciencia 0 arte? Aportadores recientes al pensamiento administrative Aportadores a la administracién cientifica Caracteristicas de las compaias excelentes y mas reconocidas Cinco funciones gerenciales Enfoque de las funciones gerenciales Enfoque del proceso de administracién, operacional Enfoque sistematico en el praceso administrative Funciones gerenciales Habilidades gerenciales en la jerarquia organizacional Jungla de la teoria administrative La meta de todos los gerentes Mayo y Roethlisberger Principales aportadares al pensamiento administrative Productividad, efectividad y eficiencia Teoria de la administracién operacional de Fayal Tres tendencias importantes: avances fen tecnologia, globalizacién y espiritu emprendedor 33 Capitulo Administracién: cienca, tora y pr etokoctrconsd aN 1. {@émo definiria usted la administracién? ;Difiere su definicién de la expuesta en el libro? Explique. 2, {uales son las funciones gerenciales? 2. GEn qué difieren las habilidades gerenciales requeridas en la jerarquia organizacional? 4. GEn qué forma fundamental son iguales las metas basicas de todos los gerentes a todos los niveles y en todo tipo de empresas? 5. Segin Peters y Waterman Jr, gcuales san algunas de las caracteristicas de compafiias exce- lentes?

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