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  • Dimensão 3 Estrutura Organizacional

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    Dimensão 3 Estrutura Organizacional

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    8 Dimens&o 3: Estrutura organizacional Empresa ABC ‘+ Aempresa é muito estével, Nao se muda onome de nenhum departa- mento sem aprovagao do presidente. ‘+ Equipes de trabalho tipo “forga-tarefa” sdo formadas de tempos em ‘tempos com pessoas de diferentes reas para tratar de problemas es- Pecificos, Infelizmente s40 poucos os casos de sucesso, pois a maio- ra dos funcionarios tem pouco tempo para se dedicar aos projetos, dessas equipes. + No passado alguns consultores procuraram levar os funcionérios para fora do escritério para exercicios de brainstorminge geragéo de novas idéias. Esse tipo de iniciativa, porém, néo.vingou, Poucos resultados . tanglveis foram observados. + Os niveis hierdrquicos s40 bem demarcados: local de trabalho, ta- ‘manho da Sala, niimero de cadeiras para receber visitas, estaciona- ‘mento disponivel, cédigo “nao escrito" de como se vestir, tipo de ‘aparelho telefénico e liberacéo para chamades interurbanas. = =\ * Descrigbes de cargos séo levadas a sri principalmente no que dz: respeito ao poder de decisdo de cada nivel hierérquico, 142 Gestio do Conhecimento / 10sé cLAUDIO C. TERRA Dividimos este capjtulo em duas partes: © Parte I: Discussdes sobre alternativas a0 modelo hierérquico-bu- rocratico + Parte Il: Maneirasemergentes para organizar 0 aprendizado coletivo Na Parte I discutem-se as macrocondigdes que favorecem a Gestio do Conhecimento segundo uma perspectiva bem ample. Na Parte II, a0 contré- rio, discutem-se aspectos mais visiveis e mais facilmente e diretamente asso- ciados a iniciativas relacionadas & Gesto do Conhecimento. PARTE I: Discussées sobre alternativas ao modelo hierarquico-burocratico ‘A Gestdo do Conhecimento modifica e é modificada pela maneira como as ‘empresas organizam o trabalho e seus principais processos. Por outro lado, & incontestavel que empresas tradicionais organizadas segundo os paradig- ‘mas industriais, tayloristas e burocraticas nao oferecem condigdes propicias para a gestio do conhecimento (independentemente das melhores estraté- gias, solugdes de software e existéneia de cargos como diretor de Gestio do Conhecimento). Assim, é fundamental discutir as alternativas que vém colocadas em pritica por imimeras organizagdes para superar as restri¢des do modelo hierérquico-buracritico indo analisadas e Revisdo do modelo hierérquico-burocratico Eamplamente aceito 0 fato de o modelo estritamente burocratico de organi- ago estar se tornando cada vez mais inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos as empresas. As empresas burocriticas (ou mecanicistas) sio encontradas, em geral, em ambientes relativamente estiveis, enquanto aque- Jas que esto rompendo com o paradigma burocratico (as empresas orgini- cas! ou pés-empreendedoras*) sio, invariavelmente, encontradas nos setores inais dindmicos e mais intensivos em conhecimento. Dimensao 3: Estrutura organizacional 143 A burocracia tende a centralizar-se em cargos, uma vez que a autoridade emana do cargo, ¢ 0 status ou nivel hierarquico € fundamental. As organiza- .96es p6s-empreendedoras tendema centralizar-se mais nas pessoas, emanan- do.a autoridade da expertise ou dos relacionamentos. A gestio burocrética é orientada para a repetigio, buscando a eficiéncia a0 fazer a mesma coisa repetidas veres. A gestio pés-empreendedora 6 orien- tada para a criagio, buscando tanto a inovagio como a eficiéncia, ‘A burocracia tende a remunerar pelo status. Uma vez que a remuneracio baseia-seno cargo, 05 cargos io dispostos numa hierarquia e obtém-se maio- res recompensas por atingir mais altas posigées. As organizacBes pés-em- preendedoras tendem a remunerar pela contribuiglo, pelo valor agregado pela pessoa ou pela equipe, independentemente da sua posigio formal. Asburocraciasatribuem mandatos ¢ demarcam tertitérios de modo a cir- cunscrever o campo de ago. Nas organizages pés-empreendedoras, licen ciados¢ territérios sio apenas o ponto de partida para acriacio de novos mo- dos de aco; além disso, as oportunidades provém da capacidade de construir relacionamentos nos varios territérios. ‘Hi quese destacar, enfim, que, apesar de tudo, 2s burocracias ainda sio a forma predominante de organizacio na maior parte das regies e paises do mundo. Essa situagio, entretanto, com a crescente importincia da gestio do recurso conhecimento, esti se modificando rapidamente. Nesse sentido, analisamos, a seguir, por que os princfpios burocréticos, que predominaram durante todo o século XX, jé nfo atendem 2s necessidades de varios tipos de empresas atuantes em setores altamente competitivos ¢com elevadas taxas de inovagio3 Existem numerosos relatos de implantagio de estruturas organizacionais ‘mais inovadoras e que buscam alavancar a criatividade, o conhecimento ¢ a ‘capacidade de aprendizado dos virios niveis hierdrquicos das empresas. Con- seguimos distinguir duas correntes principais de pensamento teérico e ago pratica nas empresas, em termos da implantagio de organizagées inovadoras. ‘Ura delas vé a superacio dos problemas da estrutura burocrética a partir da cringio de estruturas organizacionais que se sobrepéem a estrutura burocré- tica tradicional, 2 outra propde a total revisio da estrucara piramidal- burocritica. Discutimos, a seguir, essas duas alternativas e, mais adiante, 0 conceito de “redes de aprendizado”. ie 20 buy 14a Gestio do Conhecimento / José cLAUDIO ¢ TERRA Estruturas organizacionais que se sobrepdem estrutura hierdrquico-burocratica Anecessidade das empresas em inovar egerira rotina ao mesmo tempo pode, deuma certa maneia, ser associada &emergéncia e difuso do modelo de ges. tio japonés, Por intermédio de seus vitios programas de qualidade e procti- vidade, a inovacio passou a fazer parte da rotina de todos os funcionérios da empresa, envolvidos em diversostipos de grupos temporérios ou semitempo- ritios de trabalho. Conn o just-in-time, configura-se um espago aberto a0 debate e a resolugio thos problemas surgidos na linha de producio; o supervisor é substicufdo por tum lider; exposigio das falhas ¢ vista como detonadora do processo de apren- dizagem; os funcionirios sio treinados em metodologias para a resoluco de problemas; virios indicadores, além dos econémicos, sf0 incorporados, O kaizen, por sua vez, é uma filosofia que diz que nossa vida, em todas as esferas, merece ser constantemente melhorada. Assim, reconhece como valio- sa a experiéncia e 0 conhecimento adquiridos por todos os trabalhadores ¢ demanda responsabilidade para a tomada de decisdes autGnomas e um conse. qiiente nivel minimo de educagio.t O movimento pela qualidade total, por outro lado, enfatizou a resolucéo Sistemitica de problemas, a experimentacao ¢ 0 feedback continuos, promo- veuaintegragao horizontal das fungdese um envolvimento de todaa empresa ‘no processo de melhoria. Além disso instituiu uma visio de longo prazo, uma releréncia permanente ao mercado e, por meio de seu conjunto de documen. {agdo e registios, estruturou a “meméria coletiva” da organizagio, elemento importante para a reflexioe o aprendizado. Por fim, estimulou a formagio de redes intra ¢ interempresas para a melhoria conjunta dos produtos Jé0 Design for Manufacturabiity (ow engenharia simultinea),especula-se, foi técnica que mais influenciow o desenvolvimento de solugdes sobrepostas 4 estrutura burocritica, pois envolve o trabalho em grupos multfuncionais, normalmente estabelecidos ad ba, para o desenvolvimento conjunto de pro- datos, processos, estratégias de marketing e financeiras etc, exigindo, por- tanto, uma clara perspectiva sistémica por parte dos funcionitios 6 Finalmente, no célebre A mdguina que mudow o made? Womack conchii ‘ue os resultados da producio enxuta em termos de custos, produtividade e Dimenséo 3: Estrutura organizecional 145, qualidade se devem, em boa medida, d estratégia de aprendizado organizacio- nal utilizada pelas empresas japdnesas: trabalho em equipe, eficiente fluxo de informagio em todos os sentidos e desenvolvimento de multi-habilidades por parte dos trabalhadores. Reconhecendo que a burocracia nfo gera criatividade, mas é adequada para a acumulagio de conhecimento, e que a organizagio em torno de for- ‘gas-tarefa, embora propicie a getagio de conhecimento, nao facilita a sua transferéncia para a organizagio, varias empresas tém trabalhado em solu- ‘¢6es similares que combinam esses dois tipos de estrutura. Essasnovas formas de organizacio seguem, de certa mancira, a tradigao do modelo japonés. Estruturas organizacionais que procuram romper com a tradicao hierarquico-burocratica Apoiando-se no conceito do trabalho em equipe, pode-se dizer que existe uma linha teérica e prética que procura romper com a tradi¢ao burocriti- co-taylorista. Sio crescentes as especulagdes sobre a configuragio das organi- zagbes do futuro. Os organogramas sio, muitas vezes, associndos a formas cada vez menos ortodoxas,tais como um centro com raios, um conglomera- do, um anel, uma pirimide invertida, uma teia de aranha ete. Vérias outras formas nio-convencionais sio relatadas na prética e na literatura, im geral, ‘esas novas formas tam as seguintes caracteristicas: + Apoiam-se no trabalho em eq + Procuram romper com a idéia de one-person-one-bos. * Alideranga muda conforme as necessidades dos projetos. Além disso, as equipes mudam muito rapidamente de formagio; muitos profissio- nais trabalham em varios projetos ao mesmo tempo. * Apontam para maior delegacio de responsabilidades para o ponto de contato com os clientes. + Redugio da hierarquia 20 minimo possivel: as responsabilidades da equipe devem combinar atividades gerenciais e nfo-gerenciais ¢ a to- mada de decisio deve ocorrer no nivel minimo necessério para aten- der as necessidades dos clientes. 146 Gestdo do Conhecimento / Jost CLAUDIO c. TERRA + Competéncias imiltiplas devem ser perseguidas pela grande maioria dos componentes das equipes. Algumas atividades funcionais séo mantidas para garantir expertise em algumas poucas fungSes + As equipes ou unidades de trabalho t8m ampla gama de responsabili- dades. + Asequipes de trabalho sio apoiadas por sistemas inteligentes de infor- magio que garantem a captacio, codificacao, transferéncia ¢ 0 rapido acesso a0 conhecimento acumulado pela empresa. + Informagio e teinamento devem ser providos just-in-time to perform: organizaces verticais, a0 contrério, usam informagao principalmente para controlar e no para apoiar a atuagio da linha de frente. + Osobjetivos de desempenho sio, entio, determinados para cada pro- ccesso-chave. Fsses objetivos devem ter uma ligagzo direta coma satis- fagdo dos clientes * Os sistemas de avaliagao dos funcionarios levam em consideracio a opinizo de todas as pessoas com as quais cada individuo trabalhou. ‘Um dos pilares para a superagio do paradigma hierérquico-burocritico é agilizagio e descentralizagio dos processos de decisio. Organizagdes com processos fgeis de decisio levam em consideracio que muito mais eficiente e barato dar poder de decisto as pessoas que tém mais conhecimento e/ou competéncia especifica necesséria & realizagio da tarefa. Isto é, particular mente, importante no caso de pessoas que tém contato direto com clientes. Para melhorar, agilizar ¢ eventualmente descentualizar o processo de decisio E necessério investir em sistemas de informagio, treinamentos apoios pes- soais que fornegam subsidios para o desenvolvimento daqueles que vio tomat decisées. Isto se manifesta em organizagdes cujas pessoas em nfveis hierérqui- cos mais elevados estejam profundamente comprometidas em melhorara ca~ pacidade de decisio daqueles préximos aos clientes internos e/ou externos. Embora propostas ¢ implementagdes em larga escala envolvendo toda a empresa sejam mais recentes, esse tipo de proposta remonta aosanos $0, com © desenvolvimento da Escola Sociotécnica pelo Tavistok Institute na Ingla- terra (ver o quadroa seguit). Ha que se reconhecer, por fim, que essas formas de estruturagio organizacional representam uma ruptura muito grande com ‘a maneira como as empresas sio, normalmente, organizadas. Assim, exigem, Dimensao 3: Estrutura organizacional 147 provavelmente, um desafio, esforgo e comprometimento para 2 mudanga, muito mais elevados do que asalternativas que se sobrepdem 3 estrutura hie- rérquico-burocritica tradicional. Exigem, nos parece, revolugdes concomi tantes, muito maiores em vrios outros elementos do desenho organizacio- nal, como definigio de politicas ¢ Recursos Humanos, padrées culturais, uti- lizagio dos sistemas de informagio ete A Escola Sociotécnica A Escola Sociotécnica foi uma das correntes pioneiras de pesquisa em administrago que melhor tratou a questo da complexidade emocional social dos profissionais nas empresas e a consequente necessidade de compatibilizacdo dos ambientes técnicos e sociais do trabalho. Esta viséo de complexidade fica patente na maneira como esta escola com- preende o mundo interno dos individuos e como estes se relacionam no ambiente de trabalho: o mundo interno dos individuos 6 formado por seus instintos, inconsciente, capacidades inatas, superego, crengas € valores; a relago com o ambiente externo é controlada pelo seu ego ou consciente. Os grupos de trabalho constituem um subsistema social ue tem um nivel de atividade equivatente ao inconsciente individual.® Em fungdo desta perspectiva sobre os individuos e o trabalho, 2 Escola Sociotécnica prope a formagéo de grupos semi-autonomes ou ‘auto-reguléveis, como alternativa para a organizagao do trabalho. Estes Caracterizam-se pela responsabilidade coletiva frente a um conjunto de tarefas, pela propria definigdio do arranjo dotrabalho e peta utilizagao de __Fecursos disponiveis, Além disso, rompe a tradicao taylorista de descri- “(go detalhada dos cargos. Os trabalhadores também ficam responsaveis. pela definig&o individual de tarefas, de metas e eventual escolha de li- deres. Como conseqiéncia, passa-séa velorizar a multifuncionalidade. Verifica-se que a Escola Sociotécnica, antecipando-se ao arnblente turbulent e dinamico dos dies atvzis, ja propunha um modelo de ofga-” aco caracterizado por fronteiras ténues entre éreas e pela adaptagas “ativa. Isto se traduz na adogo de uma estrutura que permite a monta-. ‘8 gem e desmontagem dos grupos de trabalho, conforme a necessidade: 148 Gestdo do Conhecimento / José c.AuDIOc TERRA PARTE II: Maneiras emergentes para organizar o aprendizado coletivo Além de repensar os principios fundamentais de organizacio do trabalho ea maneira de estruturar as relagdies na empresa, hi virios novos elementos es- truturantes da Gestio do Conhecimento que merecem ser discutidos. Si0.as novas priticas focadas especifica e deliberadamente na aceleracio do apren- dizado individual e coletivo. Inserindo o aprendizado no contexto dos projetos e processos As pessoas e as organizagées aprendem em grande medida no decorrer de seus projetos e processos. Infelizmente, parte significativa desse aprendizado fica limitada a poucos individuos e dreas da organizagio. Além disso, mesmo aqueles ditetamente envolvidos acabam por limitar seu aprendizado por nao incluirem em seus projetos e processos métodos que néo os ajudam a discutir, refletir, consolidar, sintetizar ¢ documentar suas expetiéncias. Em organizagdes que compreendem o valor dessas oportunidades para aprendizado, vitias priticas de diglogo, documentagio e organizagio séo in- corporadas no dia-a-dia e no ciclo de vida dos projetos. Entre elas podem ser incluldas: after-ection reviews, melhores priticas, ligdes aprendidas, hunch- and-learn, knmledge-based systems ete. Enocontexto de projetos que uma parte considerével ‘doaprendizadoor- ganizacional ocorre. Particularmente em organizacdes intensivas em conhe- cimento, as pessoas esto, deforma crescente,trabalhando em varios projetos envolvendo varios atores internos ¢ externos.a organizagZo, Empresas lideres estio, pois, treinando seus gestores de projetos em técnicas e processos que permitem: a) que a propria equipe de projeto tenha momentos de reflexio ¢ aprendizado coletivo em diferentes etapas dos projetos; b) que as principais ligées aprendidas sojam efetivamente documentadas, c) que as fontes de in- formagio ¢ especialistas utilizados sejam devidamente mapeados (até mesmo Por atividades dependendo da criticidade destas); ed) que a documentagio completa e principalmente as principais licdes aprendidas e fontes de infor- magi ¢ expertise relevantes estejam disponiveis para o resto da organizacio. Dimensao 3: Estrutura organizacional 1ag Em alguns casos, mesmo a liberago de orcamento para projetos requer que ccertas etapas de documentigio, anilise critica e compartilhamento de conhe- cimento ocorram. ‘A introdugao destas praticas de maneira efetiva requer, no entanto, que se reconheca que mesmo profissionais altamente capacitados precisam ser tre nados em novas habilidades relacionadas 20 uso de boas praticas para solugio de problemas, geragio de idéias, desenvolvimento de pensamento exitico € questionamento construtivo. Empresas lideres compreendem a importiincia disto e investem significativamente no treinamento de seus colaboradores, particularmente recém-contratados, no uso de priticas e métodos bem esta~ belecidos para atingir estes objetivos. Os colaboradores sio encorajadosauti~ Tizar essas préticas sempre que se faga necessirio. Finalmente, nas organizagées que incorporam a Gestiio do Conheci- mento, os processos e documentos sio facilmente acessiveis e usados regular- ‘mente pelos colaboradores e equipes durante os projetos e/ou conducio dos jprocessos regulares de trabalho, e permitem que as decisGes sejam tomadas com base em um claro entendimento dos processos organizacionais ¢ de aprendizados anteriores. O risco do vigor na documentagio é, evidentemen- te, geragio de uma burocracia excessiva e falta de seletividade, que podem igerar porcas significativas de tempo e information cverlond. Assim, ¢ funda- ‘mental a constante busca da seletividade e claros processos para “limpeza” de bbancos de dados para evitar que processos, procedimentos, informagSes eca- $05 que estejam desatualizados e/ou que nio sejam mais considerados tieis _scjam deseartados ou colocados em arquivos mortos “(Quem jé participou ou mesmo viu uma equipe de alto desempenho em agio | €in qualquer area —no esporte, na empresa, na universidade ou na comunida- é fo precisa ser convencido da importincia que esta pode ter paraoresul- io de qualquer empresa. Com a crescente necessidade de gerar novos co- ‘ecimentos e inovar rapidamente isto € ainda mais premente, Ser um tear “plijér, por sua vez, ja € um dos principais critérios para a contratacio de pessoas ou mesmo para promogio em varias empresaslideres. Infelizmente, alidade mostra que muitas empresas ainda confundem grupos de traba~ 150 Gestéo do Conhecimento / sos€ CLAUDIO ¢ TERRA ‘ho, tak fores ou participantes de projetos com verdadeiras equipes. Compa- ramos, assim, no Quadto 8.1, as principais diferencas praticas entre esas for mages (estamos, na verdade, criando “modelos opostos", para facilitar a compreensio). QUADRO 8.1 Comparaco de grupos de trabalho com equipes GRUPOS DE TRABALHO, TASK FORCES, EQUIPES PARTICIPANTES DE PROJETOS Os membros sao selecionados par um nivel Os membros podem vit a participar da hierétquico superior. etinigdo dos membros da equipe. A lideranga esté muito bem formalizada. A lideranga pode oscilar baseada na competéncia especitica 0s objetivos para sue existéncia como Os membros da equipe participam Unidade de trabalho so detinidos por niveis ativamente na definigao de seus superiores ou pela lideranga formel préprios objetivos, 5 membros encontram-se em situagdes Ge Os membros encaram conflitos como Contlito que no so capazes de resolver _aspectos normais da interago e como sem a intervengao da lideranga formal oportunidades para novas idéias © expanséo da criatividade. Eles trabalham para resolver conflits répida e construtivamente, A comunicagao é limitada as necessidades A comunicagao tende a ser ampla, des tarelas e atividades incluindo também assuntos que néo estdo diretamente relacionados & tarefa 0u 20 projeto de trabalho. 0 desenvolvimento de relagdes pessoais © Os membros da equipe so unidos ndo de amizade entre os membros do grupo & apenas pelos objetivos proissionals, itetevante ‘mas, em muitos casos, desenvolvem ‘elagoes pessoais bem abertas e de amizade, ict Organizagbes que estio preocupadas com 0 futuro e, em alguns casos, com mudancas radicais de seu ambiente competitivo, dedicam recursos hu. ‘manos efinanceiros para moldar seu destino por meio de inovagGies significa tivas em produtos, processos e nas formas de relacionamento com clientes. Este esforgo se evidencia freqiientemente pelo uso de equipes temporétias dedicadas essencialmente a projetos inovadores, Estas equipes podem incluir Dimensao 3: Estrutura organizacional 151 tipieas aividades erecursosde P&D, mas também profissionsis de linha tem- porariamente alocados pata tais tipos de projetos Equipes multidisciplinares com pessoas advindas de diversos departa- ‘mentos sio essenciais para criar 0 novo ou responder a desafios que vio alémm da rotina organizacional. His evidéncias de que organizagGes voltadas 3 cria- io de conhecimento e a0 aprendizado tém mais facilidade para estabelecer estes tipos de equipes, As dreas funcionais respeitam este tipo de trabalho e os individuos envolvidos esto acostumados a trabalhar liderando ou sob a su- pervistio de mais de uma pessoa. Fquipes multidisciplinares sobrepostas a es- truturas operacionais requerem flexibilidade organizacional e individual. Enfim, nossa mensagem, aqui, € que, apesar da palavra “equipe” ter en- trado no jargio gerencial h4 um bom tempo, sua aplicagio na pritica ainda € bem pouco compreendida no dia-a-dia das empresas. O conceito de redes de aprendizado, por sua vez, ainda é bem novo, mas promete excelentes benefi- cios is empresas que as estimulem e apdiem com os recursos adequados de tempo e dinheito. Comunidades de Pratica ‘Um conceito bem mais recente 60 de Conmntmitis of Practice (traduzimos por © Comunidades de Pratica), que vem sendo difundido por Etienne Wenger.” "Estas Comunidades de Pritica ultrapassam os limites organizacionais. De " fato, seus membros podem fazer parte de um mesmo departamento, ou per~ “ tencerem a diferentes éreas da empresa ou mesmo a diferentes empresas ¢ a tituigdes. Podem ter participado de projetos em conjunto ou no. Seus en- | contros podem ser regulares, em lugares fixos, ter agendas estruturadas ou | lo, Podem ser fsicos ou virtoais, O que mantém as pessoas conectadas S30 Sets interesses comuns de aprendizado e desenvolvimento pessoal, Essas pes- | S0as criam espécies de “clubes” semi-abertos, cuja adesio é baseada em rela- (Ss de intensa confianga e também na contribuigio que cada um traz para 2 5 Até mesmo as clisicas happy bot ou “bate-bola” podem ser vistas como atividade de rede, desde que conduzam a troca de idéias e conhecimento exi- ppossoas com interesses comuns de aprendizado e de desenvolvimento: ‘Algumas organizagdes intensivas em conhecimento como as empresas dé ultoria (WicKinsey, por exemplo) vém estimulando o desenvolvimento 152 Gestdo do Conhecimento / José cLAUDIO ¢ TERRA dessas practices bd muito tempo. Outras organizagées (Banco Mundial, IBM, Chrysler, HP, Petrobras, Fimbratel, Camargo Correa, Votorantim ete) pas. saram a recophecer a contribuigio desses redes para acriagio e difusto de co. nhecimento apenas mais recentemente e Passaram a incentivé-las. Como? * Fornecendo recursos (tempo e dinheiro) para que pessoas em diferen- tes localidades se encontrem. * Promovendo e divulgando resultados préticos conseguidos por essas redes. iando infra-estruturas que ajudem a comunicagio entre os mem- bros. * Cornunicando que esse tipo de atvidade é bem-vinda, ou sea, institu- Cionalizando tais redes, sejam elas formais ou informais, nos valores da empresa, + Valorizando a participagio e iniciativa individual * Apoiando a eriagdo de novos papéis voltados exclusivamente para a Promogio ¢ manutengao destasiniciativas (os chamados knowledge Jrokers ou moderadores de conhecimento), * E, principalmente, dando um carter estratégico para as CdPs inte- Grando-as.a0s imperativose necessidades estratégicas de gestio deco- nhecimentos estratégicos da organizacio. Essas agdes so 0 que definimos como “muporte estraturante” das CaPs, As CaP, porém, sio essencialmente estruturas sociais. A sua gestio tem um ca riter orginico, multidimensional e nfo necessariamente linear e altamente dependente de seu capital social © Capital Social se refere 20 conjunto e & qualidade dos intercimbios que 0s individuos fazem/desenvolvem ao longo de seus contatos. A sade slobal dessas trocas tem um grande impacto no estabelecimento de un am. biente de criagio e compartilhamento de conhecimento. O Capital Social é afetado por uma série de aspectos relacionados a estes contatos como a fre. aiéncia, conteiido, tons e canais de comunicago escolhidos pelos indi

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