Elementos de la direccién y gestion de las Relaciones Priblicas 169 una manera correcta de hacer nada. Todo depende del entorno de las organizacio- nes. El director de Relaciones Ptiblicas debe decidir cudndo es preferible intentar cambiar a los ptiblicos (otros sistemas) que lo afectan, cuando es mejor adaptarse a ellos y cudndo es mejor hacer ambas cosas, En el capitulo sobre responsabilidad priblica nos hemos referido al concepto de Preston y Post acerca de los sistemas interpenetrantes.! Estos autores sefialaban que algunos tedricos de los sistemas creen que una organizacin puede controlar otros sis- temas de su entorno. Otros opinan que una organizacién no puede sobrevivir a me- nos que se adapte a su entorno, Preston y Post argumentaban que os sistemas «inter- penetrantes», es decir, que los sistemas pueden controlar y adaptarse entre si. Los directores de Relaciones Publicas asimétricas bidireccionales intentan controlar los sistemas de su entorno. Los directores de las simétricas bidireccionales pueden inten- tar adaptar sus organizaciones al entorno en lugar de controlarlo. Sin embargo, es mds frecuente que piensen en el entorno y en su organizacion como sistemas interpe- netrantes y elijan a la vez la adaptacién y el control como objetivos de las Relaciones Publicas. Los conceptos de la direccién de sistemas Los estudiosos de los sistemas utilizan los conceptos de input, oulput, throughput y feedback para describir el comportamiento de tin sistema (figura 5-1). Los sistemas re- ciben un input procedente del entorno, ya sea como informacién 0 como mate- ria/energia. La direccién de Relaciones Piblicas ha de preocuparse tinicamente de. {a informaci6n como input. Los inputs de informacién en el sistema identifican pro- blemas que lo han desequilibrado respecto al resto de sistemas interpenetranites de su entorno. Los sistemas procesan los inputs del entorno por medio de una actividad conocida en el lenguaje de sistemas como throughput. En palabras llanas, los sistemas organi- zan la informacion recibida de los inputs y formulan soluciones a los problemas ge- nerados por éstos. Luego, los sistemas liberan outputs en el entorno en un intento de restaurar el equilibrio con los sistemas interpenetrantes. Después de que esos outputs afecten al entorno, el sistema busca el feedback para determinar si ha solucionado el problema que habia identificado. El proceso conti- nia hasta que el sistema se vuelva a equilibrar con los otros sistemas con los que se interpenetra. Reaetivo o proactivo. Estos conceptos pueden parecer descriptores del comporta- miento de un sistema més reactivo que proactivo hacia su entorno. Un sistema reacti- 1. Lec E. Preston y James E. Post, Private Management and Public Policy: The Principle of Public Responsibility (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1975)170 __Direccién de Relaciones Priblicas Figura 5-1. Conceptos fundamentales de los sistem: Entorno Limite Sistema Input Throughput Output Feedback vo cambiar slo cuando el entorno lo fuerza a cambiar. Si fuera proactivo, el sistema intentaria cambiar a otros sistemas interpenetrantes de su entorno, incluso si el equilibrio con éstos no hubiera sido alterado antes. El comportamiento proactivo puede encajar con el modelo sistémico que hemos descrito. En contraste con el comportamiento reactivo, el comportamiento proacti- vo se inicia con el throughput mas que con los inputs. La organizacién proactiva deci- de liberar owputs que afectaran a los sistemas interpenetrantes, desequilibrandolos, y cuya reaccin crea un problema a la organizaci6n que los liber6, Entonces, debe enfrentarse con los nuevos inputs provenientes de los sistemas interpenetrantes que quieren restaurar el equilibrio. En otras palabras, las organizaciones pueden hacer, deliberadamente, cosas que afectan asu entorno. Lo hacen asf cuando tienen la intencién de desarrollar un nue- vo equilibrio mévil que consideran més satisfactorio. Sin embargo, para conseguir un nuevo equilibrio deben prevenir los conflictos con su entorno y luego hacer fren- tea ellos. Por ejemplo, una compafiia energética puede decidir explotar una mina de car bon al aire libre porque necesita muevos recursos. Sin embargo, cuando extraiga el carbén debe prever que sus acciones chocarin con los intereses de los grupos ecolo- gistas que intentaran proteger la calidad de la tierra, o preservarla para usos recrea- tivos. Cuando los grupos ecologistas se opongan a las consecuencias de esta clase de mineria, crearan un problema de Relaciones Piiblicas para la organizacién. La orga-Elementos dela direccién y gestion de las Relaciones Piiblicas 171 nizacion debe entonces enfrentarse con ese problema a fin de restaurar el equilibrio con los sistemas interpenetrantes. Por lo tanto, este ejemplo deberia indicar que el modelo de Relaciones Piiblicas presentado en el capitulo 1 es, en gran parte, un modelo sistémico de Relaciones Pi- blicas. Los directores de Relaciones Ptiblicas deben comprender cuatro conceptos espe- cificos cuando dirigen el subsistema de Relaciones Ptiblicas de la organizacion o un subsistema integrado de dicho departamento. Estos conceptos amplian todavia mas las ideas de inputs, throughput, outputsy feedback. 1. Funciones. Las funciones son las variables de actuacién o de output de un siste- ma. Una «funcidn» es un concepto que describe lo que hace el sistema o subsistema para afectar al equilibrio de un sistema mayor del que forma parte. El departamento de Relaciones Piiblicas funciona, por ejemplo, para conseguir la comprension de los sistemas interpenetrantes o para persuadir a esos sistemas de que cambien sus eva- luaciones 0 sus comportamientos. Por lo tanto, cada uno de los cuatro modelos de Relaciones Publicas tiene una funcién diferente para la organizaci6n. E] director de Relaciones Puiblicas que trabaja con otros subsistemas de la organizacion decidira cual sera esa funcidn. 2. Estructuras. Los miembros de una organizacién 0 de un departamento de Ia misma ocupan posiciones y rangos diferentes. Cada una de estas posiciones o rangos tiene un papel distinto. La manera en que estos roles estn organizados (estructura- dos) determina la forma en que actiia la organizacién o departamento, 0 sea, de qué manera desempeiia sus funciones. La estructura integra a los subsistemas de una or- ganizacién o unidad para que puedan alcanzar los objetivos de forma conjunta, Al- gunas estructuras operan mejor para determinadas funciones que para otras. E] di- rector de Relaciones Publicas debe clegir una estructura que siga proporcionando o cumpliendo la funci6n elegida de la manera mas eficaz. E] director suele describir la estructura elegida en un organigrama. 3. Procesos. Throughput es un término muy amplio que incluye muchas maneras posibles de procesar los inputs. El director de Relaciones Ptiblicas debe idear unas reglas y procedimientos formales de toma de decisién —que definan quién hace qué y de qué manera- para manejar los inpuisy producir outputs. 4. Feedback. Sin feedback, el sistema no podria reaccionar ante el impacto de sus outputs en el entorno. Sin embargo, es importante reconocer que un sistema puede recibir inputs procedentes del entorno que no son feedback. En el capitulo sobre los modelos de Relaciones Piiblicas, dijimos que los profesionales del asimétrico bidi- reccional dependen tnicamente del feedback como input procedente del entorno. 1. Jerald Hage, Techniques and Problems of Theory Construction in Sociology (Nueva York: Wiley-Interscience, 1972), paginas J98-208; Jerald Hage, Communication and Organizational Control (Nueva York: Wiley-Interscien. ce, 1974). pagitias 17-20.172 Direccién de Relaciones Piiblicas Generan un outputy luego buscan el feedback—una reaccién al empeiio- para ver si el output tuvo el efecto deseado sobre los sistemas interpenetrantes del entorno de la organizacion. Por contra, los profesionales del simétrico bidireccional buscan otros inputs de informacién que no sean el feedback —como la investigacién sobre la forma en que reaccionarén los puiblicos ante algo que la organizacion planifica hacer- an- tes de desarrollar un programa de Relaciones Puiblicas. Luego buscan feedback para evaluar el programa. En las dos tiltimas secciones de este capitulo examinaremos detalladamente estos cuatro conceptos de la direccién de sistemas. En la secci6n siguiente analizaremos las estructuras que un director de Relaciones Puiblicas puede utilizar para poner en practica las funciones de comunicaci6n que cada uno de los cuatro modelos de Relaciones Puiblicas proporcionaa una organizacion. En la diltima seccién describiremos una «molécula conductual> que puede utili- zarse para dirigir los procesos de Relaciones Puiblicas y para evaluar el feedback resul- tante. Estructuras y funciones de los sistemas Los directores de Relaciones Piiblicas eficaces desarrollan y mantienen una es- tructura para el sistema o subsistema que dirigen. Eso significa que organizan un de- partamento 0 unidad de trabajo, realizan descripciones de los puestos de trabajo y les asignan el personal. Los directores eligen una estructura preguntandose en primer lugar qué funcio- nes ~outputs~ puede proporcionar el departamento de Relaciones Ptiblicas que ayu- den a toda la organizacin a adaptarse y controlar su entorno. Latabla 2-1 revelaba que el propésito del modelo de Relaciones Piiblicas deagencia de prensa/ publicity era generar propaganda. E] modelo de informacion publica difun- de informacién. El modelo asimétrico bidireccional proporciona persuasién cientifi- ca, y el modelo simétrico bidireccional, una comprensién mutua. Estos «propésitos» de las Relaciones Puiblicas representan cuatro funciones principales de comunicacién que un subsistema de Relaciones Piiblicas puede ofrecer a una organizacién En el capitulo siguiente, sobre metas y objetivos, conceptualizaremos estas funcio- nes de Relaciones Puiblicas de una manera més explicita. Su estudio en el capitulo 2 es suficiente, por ahora, para comprender las funciones de las Relaciones Puiblicas de una organizacién. Cada modelo de Relaciones Ptiblicas funciona de una manera ligeramente diferente para una organizacin. Los directores de Relaciones Paiblicas han de decidir primero qué funcién ser la mejor para la organizacién. Lo hacen examinando el entorno de la misma. Luego deben elegir la estructura de Relaciones Piiblicas apropiada para proporcionar esa funcién.Elementos de la direccién y gestion de las Relaciones Piiblicas 173 Deben escoger tanto una estructura vertical como una horizontal para el programa de Relaciones Piiblicas. La estructura vertical establece relaciones entre superiores y subordinados en un departamento de Relaciones Ptiblicas. La estructura horizontal descompone el trabajo del departamento en unidades mas pequeiias; por ejemplo, asignando algunas labores técnicas, como la redaccin de notas de prensa o el infor- me anual a grupos de trabajo concretos para cada labor. Veamos, pues, la naturaleza de los entornos y las estructuras verticales y horizon- tales. En qué y como se diferencian los entornos de la organizacién Al final del capitulo 2 hablamos de Ia teorfa de contingencia de la direcci6n y diji- mos que la clecci6n de un modelo de Relaciones Ptiblicas deberfa ser contingente con la naturaleza del entorno de la organizacién. Ahora podemos aiiadir algo a ese andlisis describiendo eémo y en qué se diferencian los entornos. Las posibilidades de cleccién que tienen las organizaciones pueden ser limitadas si se enfrentan a entornos que son estaticos y ofrecen pocas oportumidades. Los sis- temas agresivos interpenctrantes también pueden forzar a cambiar a las organiza- ciones que, de lo contrario, serian reacias al cambio.! Los entornos, por lo tanto, pasan de ser estaticos a ser dindmicos. Cuanto mas di- dimico 0 cambiante sea un entorno, mas deberia la organizacion utilizar las funcio- nes que proporcionan los modelos simétrico 0 asimétrico bidireccionales de las Re- laciones Pablicas. El modelo asimétrico, si funciona, facilita el control por la organizacién de los cambios en su entorno. El modelo simétrico también ayuda a la organizacién a cambiar el entorno, pero ademés puede ayudar a modificar la orga- nizacién cuando varie el entorno. En un entorno estatico, la organizacién puede comportarse de forma rutinaria y puede arreglarselas utilizando los modelos de Relaciones Ptiblicas de agencia de prensa e informacién publica. Estos dos modelos se limitan a suministrar publicity 0 informacion sobre la organizacién tal como es, sin proporcionar el feedback necesa- rio para cambiar a la organizacién 0 a los sistemas del entorno. Los conceptos de entornos estaticos y dindmicos son atin bastante abstractos, asi que vamos a reducirlos. : Hage dice que los entornos dindmicos son mas complejos que los estaticos.? El de- fine un entorno complejo como aquel con: 1. John Maniha y Charles Perrow, «The Reluctant Organization and the Aggressive Environment», Admi- istrative Science Quarierly 10 (1965): 238-257. 2. Jerald Hage, Theories of Organizations: Form, Process, and Transformation (Nueva York: Wiley-Interscience, 1980), paginas 437-442,174 Direccién de Relaciones Piiblicas 1, Altos niveles de conocimiento y sofisticacién tecnolégica. 2. Mayor demanda de los servicios de la organizacién. Por ejemplo, hoy en dia una empresa de informatica tiene un entorno complejo en ambos criterios. La Board of Tea Tasters del Gobierno federal tendria, en cam- bio, un entorno estatico en ambos criterios. Grunig, de manera similar, defini seis caracteristicas al investigar sobre las orga- nizaciones que separan los entornos estaticos de los dinamicos. Incluyen, con algu- nos ejemplos: 1. Cambios teenolégicos. La tecnologia en la industria de la informatica y en la del acero ha cambiado de manera espectacular. 2. El grado de mecanizacién. Las empresas mecanizadas, como las empresas au- tomovilisticas basadas en la linea de montaje, tienen un entorno estatico. La estabilidad de la demanda de los productos 0 servicios de la organizaci6n. La demanda de grandes coches frente a la de los pequeiios ha cambiado dras camente, haciendo dinamico el entorno. 4, La competitividad para producir los mismos productos o servicios. Existe mu- cha competencia para vender aparatos de television, y muy poca, hasta hace poco tiempo, para vender servicios telef6nico: El grado de apoyo social y politico a la organizacién. Hasta hace muy poco, la mayoria de norteamericanos apoyaba las escuelas y luchaba contra los departa- mentos de asistencia social. 6. Elaumento de los conocimientos que utiliza la organizacién. El conocimiento sobre electrénica ha evolucionado a pasos agigantados, pero ha permanecido relativamente estatico en la ensefianza.! o Niveles de complejidad. En un libro sobre los entornos de las organizaciones, AF drich describia caracteristicas similares de entornos complejos y menos complejos de organizaciones. He aqui una lista de caracteristicas con algunos ejemplos:2 1, Riqueza/escasez de recursos. Cuanto més ricos sean los recursos en el entorno de una organizacién, ésta tiene mas oportunidades. Los entornos ricos también atraen a mas organizaciones y, por lo tanto, mas competencia. A principios de 1900, por ejemplo, la industria tenia unos recursos energéticos ricos. En los afios 80 esos re- cursos se han vuelto escasos. 2. Homogencidad/heterogeneidad. Cuanto mayores son las diferencias entre organi- 1, James E. Grunig, «Organizations and Public Relations: Testing a Communication Theory», Journalism Monographs 46 (noviembre 1976). 2. Howard E. Aldrich, Organizations & 63-70. jronments (Englewood Cliffs, N¥J.: Prentice-Hall, 1979), paginasElementos de la diveccion y gestion de las Relaciones Piiblicas 175 zaciones, individuos y fuerzas sociales del entorno de una organizacion, més flexible ¢ innovadora debe ser para adaptarse y controlarlos. El National Institute of Health, por ejemplo, tiene un entorno heterogéneo, mientras que una fibrica de papel de una ciudad pequeiia tiene un entorno homogéneo. 3. Estabilidad/inestabilidad. Cuanto més suela cambiar el entorno, més debera abandonar la organizacién las formas rutinarias de hacer las cosas para enfrentarse a él. Las compaiifas energéticas, por ejemplo, tienen un entorno inestable, el banco de una pequefia ciudad tiene un entorno estable. 4. Concentracién/dispersion. La organizacién que tiene sus recursos © sistemas clave interpenetrantes, como los consumidores 0 los proveedores, diseminados en el espacio no puede establecer ficilmente formas rutinarias de explotarlos y watarlos. Una compaiia de productos lacticos que compra leche y fabrica y ven- de todos sus productos a nivel local, tiene un entorno més concentrado que la compaiiia Kraft, que produce y vende productos similares a todo Estados Uni- dos. 5. Consenso/disenso. Cuanto mayor sea el desacuerdo entre una organizacién y grupos como los consumidores, los puiblicos o la Administraci6n, mas flexible debe seraquella para relacionarse con estos sistemas del entorno. Hasta la Guerra de Viet nam, el Departamento de Defensa ysus piiblicos estaban de acuerdo en el valor de la defensa nacional. Hoy en dia, ese consenso ya no existe. 6. Turbulencia. La organizacién que esta conectada a sistemas interpenetrantes que cambian impredeciblemente de forma, debe cambiar también a fin de enfren- tarse al caos en su entorno. Las compaiias energéticas y automovilisticas se enfren- tan en [a actualidad a entornos turbulentos. No es responsabilidad del departamento de Relaciones Piiblicas el tratar con to- dos estos elementos de un entorno complejo y dinamico. También hay otros subsis- temas que deben abrirse a los inputs de informacién procedentes del entorno. Los cientificos y los ingenieros, por ejemplo, han de estar continuamente alerta acerca de lo que sus colegas de compaiifas de la competencia estan haciendo. Sin embargo, el departamento de Relaciones Ptiblicas debe tatar con los piiblicos y organizaciones interpenetrantes clave y ayudar a otros subsistemas a mejorar su co- municacion. Ams complejidad, diversidad, cambio y antagonismo entre los publicos interpe- netrantes y las organizaciones, mas necesario sera tener un modelo bidireccional de Relaciones Ptiblicas Estructuras verticales Las organizaciones acostumbran a desarrollar estructuras verticales -estructuras que distribuyen el poder de la toma de decisiones por toda una organizacién o un176 Direccién de Relaciones Piiblicas determinado departamento- que sean apropiadas para la clase de entorno al que se enfrentan. Por lo tanto, los directores de Relaciones Ptiblicas deberian evaluar la na- turaleza del entorno de su organizacién y, nego, establecer unas relaciones de tra- bajo apropiadas entre los superiores y los subordinados del departamento. Los entornos complejos exigen estructuras verticales flexibles. Las estructuras ver- ticales rigidas funcionan mejor en un entorno estatico. Cuanto mayor es la cantidad de poder que se concentre en unos pocos miembros de la coalicién dominante (dominant coalition) ' de una organizacién, mas estructurada es la jerarquia vertical. Cuanto mds poder se disemine entre directivos y sus subordi- nados, mas desestructuradaes la jerarquia vertical.> Estas son generalizaciones amplias que exigen ser desarrolladas. Primero, debemos explicar la diferencia entre una jerarquia estructurada y una desestructurada. Luego hemos de exponer el motivo por el cual Ja jerarquia estructurada funciona mejor con un entorno sencillo y estatico, y por qué la desestructurada opera mejor en un entorno complejo. También debemos hablar de la diferencia entre la estructura de toda la or- ganizacién y la deum subsistema departamental como el de Relaciones Piiblicas Sin embargo, antes de tratar esa diferencia, asumamos que los conceptos de es- tructura vertical pueden aplicarse tanto a toda la organizacién como a sus departa- mentos. Caracteristicas de la estructura vertical. Volyemos a decir que una estructura verti- cal es un concepto mas bien abstracto. Para entender la manera de reconocer la di- ferencia entre una organizacién con una jerarquia relativamente estructurada en oposicién a una con una relativamente no estructurada, hemos de definir algunos atributos especificos mas de la jerarquia de una organizacion. Estos atributos repre- sentan variables que los directores pueden cambiar para realizar las funciones que elijan. Los teéricos de la organizacion han definido varios de estos atributos. Cuatro se mencionan continuamente.* 1. Centratizacién. La centralizacién representa el grado de concentracién del po- der de tomar decisiones en lo alto de la organizacién. Cuanto mayor sea el poder 1. La expresion dominant coalition es utilizada por los autores para identificar aquel grupo de individuos con poder para fijar las directrices de la organizacidn asi como para afectar a su estructura, (N. del E.) 2. James D. Thompson introdujo el concepto de la dominant coalition para explicar quién tiene el poder en una organizaciGn en la obra de James D. Thompson, Organizations in Action (Nueva Yorks McGraw-Hill, 1967). Para ver cual es el pensamiento reciente sobre el concepto, véase Hage, Theories of Organizations, También ha- blamos de este concepto en el capitulo 6, «Metas y objetivos». 3. Burns y Stalker dicen que lo que nosotros Ilamamos estructuras verticales estructuradas y no estructt is caracterizan lo que ellos llaman organizaciones «organicas» y «mecinicas». Estas estructuras también ti- pifican lo que Hage y Aiken Iaman organizaciones estaticas y dinamicas. Rom Burns y G.M. Stalker, The Ma nagement of Innovation (Londres: Tavistock, 1961), Jerald Hage y Michael Aiken, Social Change in Complex Onganizations (Nueva York: Random House, 1970) 4, Para un repaso de la literatura, véase Grunig y también Hage y Aiken, y Hage, Theories of Organizations, paginas 57-88, :Elementos de ta direccién y gesti6n de las Relaciones Piiblicas 17 centralizado, més restricciones tiene la gente que se encuentra por debajo en Ta es- tructura jerarquica de la organizacién respecto a su capacidad de comportarse de la manera que elija. Cuanto menor sea el poder centralizado, mas autonomia tienen los empleados en toda la organizacion. Una jerarquia estructurada esta mas centraliza- da que una no estructurada. Para determinar si una organizaci6n esta centralizada, se pregunta a la gente cudntas decisiones puede tomar por su cuenta y cudntas exi- gen la aprobacion de la alta direccion. 2. Formalizacién. Las organizaciones formales estan sometidas a una regulaci6n. Desalientan la innovaci6n y siguen un organigrama estricto. Todo el mundo tiene una descripci6n del puesto de trabajo y se le penaliza por realizar una tarea que no esté incluida en esa descripci6n. Las jerarquias estructuradas son formales. Las nor- mas publicadas, organigramas y procedimientos determinan el grado de formaliza- cién de una organizacion. 3. Estratificacion. Las jerarquias estructuradas también estan mas estratificadas que las que no lo son. La estratificacién significa que algunos roles son mas impor- tantes que otros. A los empleados que ocupan las funciones mas importantes se les paga mds y tienen un prestigio mayor. Las organizaciones estructuradas también dejan muy claro qué empleados son los mas esenciales. Estos empleados usan ofici- nas en las esquinas, mesas de madera noble, lavabos para ejecutivos y comedores para ejecutivos. Los trabajadores considerados fundamentales no suelen comuni- carse con los menos importantes, excepto cuando éstos presentan informes forma- les. 4. Complejidad. Las organizaciones con entornos complejos acostumbran a con- vertirse también en complejas a fin de tratar con el entorno. Este tipo de organiza~ cién desempeiia roles mas especializados, tiene empleados mas instruidos y —lo que €s mas importante- mas profesionalizados. También dispone de mayor niimero de departamentos especializados y opera en lugares més dispersos. La estructura vertical y el entorno. Si lo pensamos un momento, deberfamos te- ner clara la raz6n por la cual una jerarquia estructurada y una direccién de sistema cerrado funcionan mejor en un entorno estatico y sencillo. El entorno no cambia, por lo que la organizaci6n no tiene que adaptarse a él. Intenta hacer lo que siempre ha hecho mejor. La rutina es positiva, porque los empleados son cada vez mas efi- cientes cuando hacen las cosas una y otra vez y siempre de la misma manera. La or- ganizacin no tiene que innovar, porque el cambio no es necesario. La innovacién puede hacer daiio porque rompe la rutina. Los empleados no deberfan pensar en hacer cosas nuevas; no hay necesidad. Asi pues, los directores concentran el poder en la cima jerarquica a wavés de la centralizacién. Para asegurar la rutina establecen reglas y procedimientos. Estratif can la organizacion para dejar bien claro quién tiene el poder. No necesitan una or ganizacin compleja, porque no hay necesidad de generar ideas nuevas. Esa clase de estructura vertical fracasaria, sin embargo, en una organizacién con178 Direccion de Relaciones Piiblicas un entorno complejo. Cuando el entorno cambia constantemente, la organizacion debe innovar para adaptarse a él o para controlarlo. Generalmente, cuantas mas ide- as nuevas pueda producir una organizacién, mas probable sera que se ajuste con éxi- toasuentorno. Por lo tanto, deberia descentralizarse para ceder a més gente el poder de gene- rar ideas nuevas y conductas innovadoras. Deberia desformalizarse y asi eliminar reglas y permitir una mayor flexibilidad. Deberia desestratificarse para alentar la comunicacin entre rangos jerérquicos. Y también deberia aumentar la complej dad y afiadir los profesionales formados y especializados, mas proclives a realizar innovaciones. Como los profesionales exigen autonomia, la centralizacién y la complejidad estan relacionadas. Para ser compleja, la organizacién debe descen- tralizarse. La logica de estas relaciones nos ayuda a comprender el motivo de que una jerar- quia vertical estructurada funcione mejor en los dos modelos de Relaciones Piiblicas unidireccionales. Estos modelos funcionan en un entomo sencillo y estatico. Des' can la produccién eficiente y rutinaria de productos periodisticos, La mayoria de los empleados de departamentos que acenttian esos modelos seran técnicos en comunicacion dirigidos anicamente por unos cuantos directores de co- municacién. Los modelos de agencia de prensa e informacion publica no requieren profesionales de las Relaciones Puiblicas «profesionalizados», valga la redundancia. Los técnicos en comunicacién suelen realizar sus tareas rutinarias sintiéndose a gus- to, y no se consideran desgraciados con la jerarquia estructurada que constritie la mayoria de sus decisiones y comportamientos. Precisamente, las conclusiones opuestas se aplican a los dos modelos bidireccio- nales de Relaciones Puiblicas. Esos modelos deben producir ideas innovadoras en todo el departamento, si es que éste ya a enfrentarse con el entorno de la organiza- cidn. Los directores de comunicacién han de estar diseminados por todo el depar- tamento de Relaciones Puiblicas y han de estar profesionalizados. A los profesiona- les se les dirige mejor por medio de una jerarquia no estructurada de sistema abierto. Las diferencias entre departamentos de una organizacién, Los tedricos de la orga- nizaci6n no se han dado cuenta hasta hace poco de que las organizaciones acostum- bran a estructurar algunos departamentos de manera diferente a otros. Puede que estructuren asf algunos subsistemas porque los hay que interactiian con més compo- nentes estaticos del entorno que otros. ‘ Por ejemplo, un periddico tiene tantos periodistas profesionales como tabaja- dores por horas en la rotativa. Las empresas de negocios tienen investigadores y trabajadores de la linea de montaje. Una jerarquia estructurada funcionaria mejor en el caso de los trabajadores por horas, y una no estructurada para los profesiona- les. Las organizaciones también pueden descentralizar el poder de los altos ejecutivos trasladdndolo a los de nivel medio en algunos departamentos. Otras veces, el poderElementos de la direccion y gestion de las Relaciones Piiblicas 179 puede ser descentralizado pasando a los jefes de departamento, pero éstos a su vez establecen una jerarquia muy estructurada en sus departamentos.! Estas diferencias departamentales son especialmente importantes en el caso de las. Relaciones Ptiblicas. Tal como vimos en el capitulo sobre la profesionalidad, los Re- laciones Pblicas no acostumbran a poseer la formacién necesaria para ser directo- res de comunicacién en lugar de técnicos en comunicacién. Por ello, los altos ejecu- tivos no suelen delegar en el departamento de Relaciones Publicas. En consecuencia, muchos departamentos de Relaciones Ptiblicas se ven obligados a desempeiiar funciones de agencia de prensa o informacién ptiblica, aun a pesar de que la organizacién se beneficiaria mas de uno de los modelos bidireccionales de Relaciones Piiblicas. Por lo tanto, el departamento de Relaciones Publicas sigue fun- cionando con una jerarquia estructurada, bajo la cual los directores s6lo supervisan el trabajo de los técnicos en comunicacién, que no gozan del nivel de profesionali- dad adecuado. El resultado es que el departamento de Relaciones Ptiblicas se ve perjudicado en su prestigio y en su poder dentro de la organizacion. Y, como sea que las funciones de Relaciones Ptiblicas desempeiiadas no son las mas apropiadas para el entorno de la organizaci6n, el departamento padece recortes presupuestarios y de personal cuando escasean los recursos financieros. Este bajo nivel de prestigio y poder se puede observar en las Relaciones Ptiblicas gubernamentales. Rabin, por ejemplo, lleg6 a la conclusion, después de entrevistar a funcionarios gubernamentales de Relaciones Ptiblicas, de que «el trabajo de infor- macién publica gubernamental no es mas aceptado socialmente como una funcién legitima de la Administraci6n de lo que lo era hace 40 aiios» 2 Insistia, esencialmen- te, en que las Relaciones Publicas gubernamentales no seran aceptadas hasta que los profesionales adopten lo que hemos denominado el modelo simétrico bidireccional. Estructuras horizontales Mientras que las estructuras verticales definen quién tiene el poder y Ia autori- dad dentro de un sistema, las estructuras horizontales definen Ia division de la mano de obra en un solo nivel de autoridad. En otras palabras, las estructuras ho- rizontales definen los roles y tareas de las sub-unidades de un departamento. Por Io que nosotros sabemos, nadie ha realizado un estudio sistematico de las estructu- ras horizontales en las Relaciones Ptiblicas. Sin embargo, nuestra experiencia con diferentes tipos de organizaci6n indica que existen varias estructuras horizontales corrientes. 1. Hage, Theories of Organizations, paginas 83-87. Véase también James E. Grunig, «Evaluating Employee Communication ina Research Operation», Public Relations ReviewS (invierno 1977): 61-82. 2. Kenneth H.Rabin, «The Government PIO in the 80s», Public Relations Journal 35 (diciembre 1979): 21-23.130 _ ce Direccién de Relaciones Piiblicas Algunas organizaciones prefieren una estructura que otra. ¥ algunas de las estruc- turas horizontales son més apropiadas para algunos modelos de Relaciones Puiblicas que para el resto. Las siete estructuras horizontales comprenden: 1. Estructura por priblicos. El departamento de Relaciones Priblicas tiene compo- nentes y directores de nivel medio para grandes grupos de ptiblicos. Estos compo- nentes incluyen con frecuencia las relaciones con los medios, las relaciones con los empleados, las relaciones con Ja comunidad, las relaciones gubernamentales, los asuntos ptiblicos, las relaciones financieras, las relaciones educativas y las relaciones con piiblicos especiales 0 activistas. Esta estructura horizontal es mas Corriente en las empresas de negocios, especialmente en aquellas que utilizan el modelo asimétrico 0 simétrico bidireccional de Relaciones Piiblicas. Funciona mejor con una jerarquia vertical no estructurada porque se concentra en sistemas clave interpenetrantes del entorno de la organizacion. 2. Estructura por procesos directivos. El departamento de Relaciones Publicas tiene componentes que corresponden a procesos directivos tales como planificacion, eva- juacidn, comunicaci6n o investigacion. Esta estructura horizontal funciona mejor cuando la vertical ha sido descentralizada para involucrar a mas gente en los compo- nentes clave de la toma de decisiones. Asi pues, funciona mejor con los modelos bi- direccionales de comunicacién que sean adecuados para organizaciones con entor- no complejo, Esta estructura se da con mayor frecuencia en empresas de negocios. 3. Estructura por técnica de comunicacién. El departamento de Relaciones Piiblicas tie- ne unidades que se corresponden con grandes técnicas de comunicacién como servie cios de prensa, producciones audiovisuales o de publicaciones. La estructura técnica aparece con mayor frecuencia en organizaciones que practican los modelos de agencia de prensa/publicity¢ informacion publica de las Relaciones Publicas. Tienen tendencia aser organizaciones con jerarquias verticales estructuradas que acttian en entornos es- téticos. Sin embargo, la estructura técnica también aparece con frecuencia en organi- zaciones con entornos complejos pero en las que el equipo directivo delega poco poder en las Relaciones Puiblicas, y las considera tinicamente como una funci6n periodistica. Estas organizaciones suelen incluir a agencias gubernamentales, asociaciones, institu- ciones educativas y organizaciones sin dnimo de lucro. 4. Estructura por regién geogréfica. Las organizaciones que se encuentran dispersas en una region, estado o pais tienen por costumbre establecer componentes de Rela- ciones Ptiblicas en cada lugar. Sin embargo, es raro que esta estructura aparezca sola, Habitualmente, los departamentos de relaciones la combinan con alguna otra estructura, Asf pues, puede aparecer en todos los modelos de Relaciones Ptiblicas y en la mayor parte de las organizaciones. Sih embargo, seria més ventajosa para una organizaci6n no estrueturada que se enfrenta a un entorno que es complejo como resultado de la dispersion geografica. 5. Sistema de ejecutivo de cuentas. Las empresas asesoras en Relaciones Piblicas utilizan este sistema cuando asignan diferentes empleados para cada cliente. Su ventaja es queElementos de la direccion y gestién de las Relaciones Piiblicas 181 puede proporcionar una funcién diferente de Relaciones Piiblicas para que encaje en Jos entornos y estructuras de las organizaciones clientes. Por lo tanto, esta estructura puede variar de manera tremenda. Puede suministrar asistencia técnica. Puede propor- cionar otras funciones de Relaciones Priblicas. También puede servir a uno o mas pi- blicos y puede variar en la estructura vertical para que encaje en la organizacién cliente. 6. Estructura por subsistema de la organizacion. La estructura del subsistema ¢s una va- riaci6n del sistema de ejecutivo de cuentas cuando éste se utiliza en departamentos de Relaciones Publicas integrados. Diferentes profesionales hacen de «ejecutivos de cuentas» para diferentes subsistemas de la organizacién, al igual que los ejecutivos de cuentas de agencia sirven a diferentes organizaciones. Sin embargo, cuando el siste- ma de ejecutivo de cuenta se utiliza dentro de una organizacién, acostumbra a ser para proporcionar modelos de agencia de prensa/ publicity o de informacién publica. Los profesionales reciben del seno de la organizacién diferentes «noticias exclusivas» sobre los subsistemas. Su trabajo, entonces, es publicitar o proporcionar informacién respectoa los subsistemas a los que sirven. Este sistema aparece con mayor frecuencia en organizaciones gubernamentales y educativas. 7. Combinacién de métodos. En realidad, pocas organizaciones tienen estructuras , horizontales que utilicen s6lo uno de estos métodos. Pueden combinar, por ejem- plo, los publicos, el proceso directivo 0 los modelos geograficos. La figura 5-2 mues- tra el organigrama del departamento de Relaciones Pablicas ¢ informacién a los em- pleados de la American Telephone and Telegraph Company. Incorpora elementos de las estructuras horizontales por ptiblicos y por procesos directivos. Ahora ya hemos presentado una taxonomia de estructuras directivas para depar- tamentos de Relaciones Ptiblicas que son apropiadas para proporcionar funciones de comunicacién para diferentes clases de organizaciones, en diferentes clases de entornos. A continuacién presentaremos un modelo teérico que sugiere la manera en que los departamentos ¢ individuos de Relaciones Ptblicas deberian planificar y ejecutar las funciones de Relaciones Puiblicas. Procesos y feedback del sistema Pasamos ahora a los detalles del concepto del throughput de la direcci6n de los sis- temas. Throughput es un término amplio que describe todos los procesos que utilizan las organizaciones para analizar inputs, planificar alternativas, tomar decisiones y lle- var a la accién las decisiones. El throughput, en otras palabras, incluye todo lo que hace, realmente, el profesional de las Relaciones Puiblicas. Hemos incluido el feedback con los procesos porque es una clase de input que la or- ganizacién debe procesar. En esta seccién examinaremos primero algunos modelos tipicos de los procesos directivos. Luego presentaremos una molécula conductual que creemos que incluye estos otros modelos. Ello deberia proporcionar un modelo de planificaci6n titil paraDireccién de Relaciones Paiblicas JAMES E. GRUNIG College of Journalism University of Maryland, College Park TODD HUNT Department of Communication Rutgers: The State University of New Jersey Edicion adaptada por JORDI XIFRA Escola Superior de Relacions Publiques Universidad de Girona | GESTION 2000