EM RIOS | BEATRIZ BOZABIBLIOTECA NACIONAL DEL PERU Centro Bibliogréfico Nactonal Sota Dibés, Beatrie,1962- Empresarios : 14 decsiones empresariales que han transformado el Peri / Betriz Boza -- 1a ed, 1a reimpr.~ Lima : Deusto : Edt, Planeta Peri, 2016 (Lima : Mtracolor) 197 p.;23 em. 658.4030985 879 2016 “EY Building a better working world" DAL. 2016-15024 ISBN 978-612-4307.00-3 1. Torna de decisiones -Peri -Estudia de casos 2. Empresarios - Per 3. Capacidad empresarial - Peri 4. Negocios - Peri 5. xito en los negocios -Peré |, Tkulo BNP: 2016-1390 5.17681 Ninguna parte de esta publicacién puede ser reproducida, almacenada o transmitida en manera alguna ni por ningtin medio © soporte sin el previo permiso escrito del editor. Todos los derechos reservados. Empresarios, 14 decisiones empresariales que han transformado en Peri. © 2015,Emst & Young © 2015, Beatriz Boza © 2015,Gonzalo Carranza 015, Editorial Planeta Peni S. A. Bajo su sello Editorial Deusto Ay. Santa Cruz 244, San Isidro, Lima, Perd. www.editorialplaneta.com.pe La editorial no asume ninguna responsabilidad por el contenido de la presente obra, ¢ investigacion respectiva, slendo el autor el Unico responsable por la veracidad de las afirmaciones o comentarios vertidos. Direccién editorial: Maria Fernanda Castillo Cuidado de edicién: AlessandraCanessa Disefio y diagramacién: Fabiola Odiaga Disefio de cubierta: Taller LOV Primera edici6n: noviembre 2015 Tiraje: 4,450 ejemplares Primera reimpresion: noviembre 2016 Tiraje: 1,000 ejemplares ISBN: 978-612-4307-00-3 Registro de Proyecto Editorial: 31501311601258 Hecho el Depésito Legal en la Biblioteca Nacional del Peri N° 2016-15024 Impreso en el Pert / Printed in Peru Impreso en Metrocolor S. A. Los Gorriones 350, Chorrillos. Lima, Perl, noviembre 2016/, | ndice / Presentacién. Empresas familiares: el origen del desarrollo peruano Por Paulo Pantigoso Un privilegio tnico Por Gonzalo Carranza y Roberto Castro Introduccion. Historias de Aprendizaje Realidad Peruana: Contexto pata hacer Empresa Decisiones Empresatiales 1 El largo y complejo camino de la sucesién: Dionisio Romero Seminatio cede la posta Crecer cerca del core: La diversificacion especializada de Grafia y Montero “Donde comprar es un placer”: : La apuesta total de Wong por el servicio al cliente Belleza que conquista mercados: la expansién internacional de Belcorp Apostar por la sostenibilidad: Ferreyros y la edificacién de una sdlida ética comercial Innovar para abrir mercados: La expansién contracorriente de Ajegroup Hacer un IPO en Wall Street: La gran apuesta de Buenaventura 7 an 15 17 35 39 51 61 1 81 93 10314 Decisiones empresariales que han transformado el Perti 10. 11. 12, 13, 14. Construir prestigio para teconstruir una empresa: Walter Piazza de Ja Jara y la reestructuracién de Cosapi Fondos de inversi6n a gran escala: El visionatio emprendimiento financiero de Enfoca Hacer prevalecer la cultura en una crisis: La fusi6n entre Ernst & Young y Arthut Andersen Un grupo financiero compra un supermercado: La mirada futurista de Carlos Rodriguez-Pastor La evolucién de estructuras tradicionales: la masificacién de El Cometcio Las comptas refail de Quicorp: Redoblando la apuesta por la integracién vertical Fundar la UTEC: La revolucién educativa de Eduardo Hochschild EY: E] valor de la buena asesoria 115 127 139 149 161 173 183 192A Ia memoria de una persona notable 3 empresario ejemplar, Ing, Walter Piazza TangitisEmpresarios Beatriz Boza Presentacion. Empresas familiares: el origen del desarrollo peruano Por Paulo Pantigoso J Es dificil entender el despegue nacional de los ltimos 25 afios, en el que hemos logrado alcanzar un afianzamiento de libertad econémica y estabilidad politica, sin contemplar el papel de un actor clave: las familias empresarias y su gran aporte al hacer emptesa en el Pera. Las empresas familiares, de generacién en generacién, han estado ptesentes en diversas etapas de nuestro desarrollo como nacién, en lo bueno y lo malo, y han sido el soporte de todo un pais, el motor de nuestra economia, uno de nuestros mas grandes orgullos y ejemplos. Ya sea un grupo de socios, tres j6venes amigos, un empresatio atrevido o toda una familia, el concepto de éxito peruano ha venido en diferentes presentaciones. Empresas que han sabido equilibrar la necesidad de estrategias y agudeza comercial con el cuidado y atencién familiar, siendo capaces de crear un legado duradero de éxito empre- satial y de unidad familiar. En el Per, tenemos el privilegio de contar con muchos de estos casos y, por nuestra experiencia en el mundo de Jos negocios, vemos dia a dia muchos mas. Hoy, se calcula que en el Perti cerca del 80% de empresas formales son familiares (BID), una realidad comin en muchos paises. Lamenta- blemente, 70% de ellas no sobreviven mas que su primera generaci6n y se estima que solo 15 de cada 100 alcanzan la tercera generacion. Solo el 8% de empresas familiares en el mundo han logtado pasar la barrera de la tercera generacién. a14 Decisiones empresariales que han transformado e! Perti Hacer empresa no es una tarea sencilla y hacerlo en el Pett es desa- fiante. Los casos de éxito resefiados en esta interesante obta han sabido transitar entornos complejos y muy cambiantes, como pasar de una economia nacional de poco mds de US$ 17 mil millones (PBI de 1980) auna 12 veces mas grande (2014). Han vivido auges econdémicos y también han sabido superar épocas muy dificiles (hiperinflacién, esta- tizacin, tertorismo, golpe de Estado, ademas de la inclemencia de la naturaleza que en el Petui se traduce en terremotos, huaicos y sequias). Y lo han hecho sin dejar de hacer empresa, lo que las enaltece atin mas. YY es que gracias a su gtan aporte, hoy somos considerados un milagro econémico, una “estrella en ascenso” (FMI). En EY (antes Ernst & Young), hemos tenido el privilegio de ser parte de este crecimiento y contar con la confianza de diferentes gene raciones empresariales peruanas, viviendo sus desafios de cerca y cele- brando sus logros como ptopios. Para nosotros como firma, esa confianza se refleja a nivel mundial. Le prestamos servicio al 80% de las principales empresas familiares de América y al 93% de las 100 empresas familiares mas grandes del mundo. Nuestros mas de 100 afios de historia acompafiando el creci- miento empresarial respaldan la confianza alcanzada. En el Peri, atendemos a diez de los principales grupos econémicos y nos pteciamos de trabajar para las principales empresas familiares del pais. Y lo hacemos porque en EY nos consideramos una familia mas, una que ha sabido crecet de manera organica a la par de tener que sortear tiempos dificiles y tomar decisiones basadas en valores. Ello nos ha permitido compartir conocimiento con nuestros clientes, quienes a su vez nos han permitido ser parte de su éxito y aprender junto con ellos, hasta alcanzar un vinculo que va més alla de los negocios. 12Empresarios Beatriz Boza Estas paginas estan lenas de homenaje a las familias empresa- tias y peruanos lideres en los negocios. También van lenas de reco- nocimiento y gtatitud a figuras importantes en la trayectotia de EY Pert, me refiero a los socios Jorge Medina, Marco Antonio Zaldivar, Juan Paredes y Andrés Valle, quienes simbolizan los afios de historia emptesarial reflejados en este libro, y quienes han sabido hacer de la nuestra una firma sdlida, pujante y familiat. Pero, ademas y sobre todo, mi agradecimiento personal va dirigido a su autora, mi quetida Beatriz, figura de intelecto y de camataderia excepcional, autora de este libto que tiene la caracteristica de ser un referente y un legado desde su primer dia, pionero en su género y contenido, y que estoy seguro que los aqui homenajeados -que tan gentilmente nos regalaron sus mas ricos testimonios-, nuestra colecti- vidad empresatial, la academia, emprendedotes, admiradotes y amigos, disfrutaran con particular avidez. Conscientes que el mejor homenaje es el aprendizaje y la mejora, con mucho orgullo, presentamos en este libro las historias de éxito de los principales empresatios y empresas familiares del Pert. Lima, mayo del 2015 Paulo Pantigoso Country Managing Partner EY 13Empresarios Beatriz Boza 4, Un privilegio unico Por Gonzalo Carranza* y Roberto Castro** J Cuando Beatriz Boza se senté con nosotros a armat la lista de posi- bles empresarios entrevistados, la tarea de reunir las 14 historias que conforman este libro nos parecfa nada menos que imposible. Samamos casi 25 afios de experiencia en periodismo econdmico y nunca —abso- lutamente nunca- habfamos visto que una iniciativa editorial pudiera agrupar a los principales capitanes del empresariado peruano en los ultimos 30 afios. Nosotros mismos buscamos una y otfa vez, de manera infructuosa, entrevistar a varios de los protagonistas de este libro a lo largo de nuestras carreras. Sin embargo, Beatriz sonreia ante muestras dudas: para ella, este emprendimiento era perfectamente posible y estarfa listo en unas poc: semanas, Hoy, con el libro terminado, tenemos que admitit que, en lo sustan- cial, Beatriz tenia razon. Para el éxito de este proyecto contamos con dos elementos imprescindibles. Por un lado, el prestigio y recono cimiento ganados por EY en el Pera fueron, sin duda, un respaldo fundamental para este libro. Por el otto, la relaci6n de confianza gene- tada por Beatriz con cada uno de los entrevistados permitid que estos no solo abrieran las puertas de sus casas u oficinas, sino, sobre todo, que compartieran abierta y francamente sus recuerdos acerca de aque- las decisiones que, tal vez sin sospecharlo, terminaron transformando Ja historia de la economia y los negocios en el pais. Sin la invaluable participacién de Beatriz, no seria posible contar hoy con este libro. * Beditor Central de Fconomia y Negocios del diario El Comercio, ex editor general de G de Gest cx analista senior de Semana Eonémica, y ex gorente editorial de Planeta + Bax jefe de redaccin de Semana E:conimica y de Per Econémico 1514 Decisiones empresariales que han transformado el Pert En lo que si tenfamos raz6n eta en que el proyecto setia mucho mas dificil y complejo de lo que pensaba en un inicio la entusiasta Beattiz. Nuestro primer cronograma de trabajo marcaba unos cuatro meses pata tetminar el proyecto. Ello se extendié hasta superar el afio y medio de trabajo, Las agendas imposibles de los entrevistados tuvieron una cuota de responsabilidad obvia en que el proyecto se aplazara, pero mas determinante fue la intensidad de las revisiones que tealizabamos con Beatriz de cada texto. En este proceso de ir destilando versiones, surgid una diferencia de perspectivas insospechada al comienzo del proyecto. Mientras nosotros, con la deformacién profesional del periodista econdmico, buscébamos explicar la estrategia, precisar la cifta o revelar la anécdota secreta de la decision a narrar, Beatriz veia mas alla. Ella enfocaba su mira en la persona: en cémo era cuando habia tomado la decisién, peto también en la que, en Ja actualidad, conversaba con nosotros. En cada revision, Beatriz nos pedia que enfatizdramos en el tono de voz, en los gestos, en el lugar donde transcurria la conversaci6n. Descubrimos en ella una vocacién de cronista que entiquecié estas 14 historias. Pata nosotros, como periodistas econdmicos, participar de este extraordinario proyecto y tener acceso a estos 14 empresarios y a estas 14 historias ha sido un privilegio unico. Como lectotes apasionados por Jas historias de negocios, es un libro que pot afios quisimos leer y que hoy, por fin, existe. 16Empresarios Beatriz Boza /, Introducci6n. Historias de aprendizaje Beatriz Boza Dibos J “Son unos ‘wercas’, doctora”, ea la frase con que algunos técnicos en el Estado nos alertaban acetca de algunas propuestas empresariales. Eran tiempos en que ciertos representantes del sector privado creian que Jas barreras pataarancelarias y regimenes especiales podian apor tarle competitividad a su sector. Buscat negocios en los pasillos de las dependencias publicas en vez de hacerlo en el mercado, ha sido un oficio instaurado histéricamente en nuestro ADN como sociedad. No sotprende pues que, con ligereza, muchas veces se asocie al empresario con el mercantilista o “empresaurio” que solo piensa en su bolsillo y para quien el fin justifica los medios. En la orilla social, la historia no es tan diferente. Se les suele percibir como frios, calculadotes y despiadados, a quienes no les interesa el pais sino solo “hacer plata”. Acapatar riqueza a cualquier costa parece ser la consigna que muchas veces se suele asignat al empresariado desde el sector social. “Percepciones son tealidades” dirfan muchos publicistas con razon, especialmente en lo que a la opinion publica se refiere. Pero, gcudnto de lo anterior es tealidad y cuanto es una generalizacién? ¢Son nues- tros empresarios asi o es ese quiza nuestro prejuicio? zA quién creerle? Un prejuicio es un juicio de valor desfavorable previamente insta- Jado en la maneta de percibir, sentir y entender el mundo que impide aprehender parte de la realidad y vincularse con ella, creando distor- siones y dificultando la confianza. Asumimos prejuicios algunas veces por ignorancia o falta de informacién pero mayoritariamente por 714 Decisiones empresariales que han transformado el Pert temot, por nuestra incapacidad de relacionarnos con lo desconocido o de reconocer el valor de lo diferente, de aprender a desarrollarnos y enriquecernos abrazando lo diferente. Los prejuicios alejan, nos distancian y promueven la desconfianza. He tenido el privilegio de pertenecer y haberme desenvuelto por muchos afios en cada uno de estos tres sectores, el publico, el privado y el social. Con trece afios en puestos de direccién en el Estado durante tres gobiernos diferentes, siete de ellos a tiempo completo; mas de diez afios en el sector social a cargo de Ciudadanos al Dia; y desde hace tres afios como socia de EY, de regreso al sector privado, en el que habia iniciado mi vida profesional a fines de los ochenta en Nueva York y donde me desenvolvi por casi siete afios; puedo afirmar que en el Pert, desde cada orilla, con frecuencia vemos el otro lado como algo muy diferente, casi incomprensible desde nuestros propios cédigos y expec- tativas. A veces tan diferente, que desconfiamos y en esa desconfianza anidamos y potenciamos nuestros prejuicios. Mi transito por plazas tan distintas me ha ensefiado a ser mas cauta con las generalizaciones. La vida me ha permitido interactuar y perte- necer a audiencias muy diferentes. Soy consciente que el privilegio que he tenido me lleva a cumplir un rol especifico, a ser una suerte de enlace pata tratar de entender y construir nuevos significados que reduzcan brechas y forjen confianza en nuestra sociedad. Frente a la idea generalizada de burécratas ineficientes en el Estado, he conocido servidores puiblicos que hacen gala de ser eso, servidores del publico, y a través de Ciudadanos al Dia hemos buscado premiarlos y destacarlos, porque en el Peri hay muchos funcionarios que hacen las cosas con tecnicismo, excelencia, trascendencia y vocacién de servicio; Tenemos un Estado peruano con gente comprometida pero donde muchas veces también campea la corrupcidn, la impunidad y la ineficiencia. En el mundo de las ONG, conttario a lo que muchos puedan pensar, he conocido personas extraordinarias, gente comprometida con un ideal, que con escasos recursos mueven montafias porque dan 18Empresarios Beatriz Boza todo de si. Un mundo en el que la solidaridad y visi6n de un Pert mejor son la moneda de curso legal y donde una auténtica conviccién y pasién son el combustible de su esperanza, pero donde la eficiencia e innovacién muchas veces se dejan atras por priorizar la participacion y el consenso, Algo similar ocurre con el sector privado. Conozco empresarios ejemplares que a diario crean un Pera mejor a través de sus emprendi- mientos y, sobte todo, con su ejemplo. Peruanos con visidn estratégica y cotaje, muy ttabajadores, que hacen gala de amor por el Pert y dan todo de si, con creatividad, firmeza, integridad y perseverancia. Pero hay también empresaurios que consideran que el Pera es su chacra, que todo vale, y que solo el hoy es lo que importa. Estado, sociedad y empresa privada no son compartimentos estancos. Claramente, sin un Estado peruano fuerte, eficiente, trans- parente y democratico no puede haber desarrollo ni igualdad de opor- tunidades. Sin una sociedad civil organizada no es posible sumar. Y sin empresas privadas no se genera bienestar, puestos de trabajo, valor agregado para el cliente y tributos para el Estado. Los tres actores son importantes. Pero cada vez mAs, hoy, en el mundo, la empresa ptivada tiene un rol protagonico y una responsabilidad. Este libro, que nace de mi experiencia, busca acercar y dar a conocet al empresario, para poder comptender mejor a ese peruano que hace empresa en nuestro pais. Es mi intencién presentar el lado humano de la empresa y visibilizar al protagonista de las principales decisiones empresariales: ese peruano que arriesga y pone en juego lo propio, pudiendo llegar a perderlo todo. ¢Quién es? ¢Qué toma en cuenta al decidir una inversién? ¢Cémo razona? {Tiene dudas? {Teme al fracaso? eCual es el secreto de su éxito? ¢Cémo es? Me ha tocado ser el canal pata que ustedes puedan escucharlos en su ptopia voz. Catorce empresarios lideres tuvieron la gentileza de aceptar ser entrevistados por mi con el apoyo de dos destacados petiodistas econédmicos, Gonzalo Carranza y Roberto Castro, acerca de una decisién significativa en su trayectoria empresarial. Gracias 1914 Decisiones empresariales que han transformado el Perd al expertise de Gonzalo y Roberto, he buscado que los textos reflejen cémo los escuché y senti en ese momento, tratando que el lector sienta como si hubiese estado con nosotros en Ja conversacion. El texto que ahota tiene en sus manos ha sido autorizado por cada entrevistado. Seres humanos, no santos Nuestra intencién de “humanizar” al empresatio peruano en este libro no asume que ellos sean perfectos. Ni ellos ni sus empresas, como nadie lo es. Son seres humanos, como todos nosotros, con vittudes y defectos, con aciertos y errores. Una mirada que pretende encontrar la perfeccién no humaniza sino que idealiza, y al hacerlo, le expropia parte de su esencia a la persona exagerando sus virtudes y negando cual quier aspecto negativo, de manera que coloca a la persona idealizada en una suette de pedestal inalcanzable desde donde dificilmente podra cumplir las expectativas depositadas en ella. De alguna manera, idea- lizar nos aleja y distancia, impidiendo cualquier posibilidad de didlogo, la comprensién y la generacién de confianza. En ese sentido, aqui buscamos que se pueda comprender al ser humano que hace empresa, que crea negocios, que cree y que atriesga lo propio en el Peru. Claramente, quien no arriesga y quien no hace nada, no yerta. Sdlo quien hace algo puede equivocarse. El error es fruto del ejercicio de la libertad y se paga con responsabilidad, asumiéndolo, aceptandolo, aprendiendo de él, saludando nuestra imperfecci6n humana para asi poder mejorar. No hay petsona que desarrolla sin haber cometido ertores y aptendido de ellos. Por eso, buscamos — y seguro con muchas limitaciones de mi parte —entendet Jas decisiones empresariales desde la persona que las lideré para comprenderla y su contexto. En estas paginas buscamos dejar de lado generalizaciones para ver, desde el prisma personal, a lideres peruanos que hacen empresa dia a dia. En ese sentido, jpuede haber algo mds humano que el dolor? eCémo no ver a estos empresarios como seres humanos si han experi. mentado la violencia criminal de ver a su padre acribillado por delin- cuentes, la desdicha de estar completamente paralizado: fruto de un accidente o la tragedia de perder un hijo? Cada. una''de las décisiones 20Empresarios Beatriz Boza aqui resefiadas, y los personajes centrales en ellas, son historias de sactificio, perseverancia, coraje, audacia, dolor, frustracién, familia, vision, empefio, trabajo y humanidad. Un contexto poco auspicioso para hacer empresa Hacer empresa en el Peri supone tener el coraje de tomar decisiones estratégicas y, sobre todo, de asumir las consecuencias econdmicas, familiares y personales que de ellas se derivan, incluyendo perder lo invertido. Los empresarios toman decisiones a diario que impactan y transforman nuestro pais. Razonar, racionalizar y cuantificar las consecuencias de sus decisiones es pues un mandato de supervivencia para el emptesatio. Detras de ello no hay un juicio de valor sino una realidad de los negocios: ser metédico y calculador, ponerse en el peor escenario y analizar siempte otras alternativas, evaluar la situacién con objetividad y sin apasionamientos, pensando en la sostenibilidad de lo que se hace y sin temor a tomar decisiones dificiles — incluyendo ceses de personal —, es parte del ADN del empresario formal que busca ser rentable y responsable. No es facil. Y menos en un pais como el nuestto. Somos here- deros de la cultura virreinal que pregona “a los amigos todo y a los enemigos la ley”. La ley en el Pera no nos empodera ni nos iguala y la cultura de la impunidad parece estar cada vez mas atraigada porque Ja corrupcién florece. “Pepe el vivo” sabe cémo “agenciarselas” y sdlo el “débil” termina cumpliendo la ley porque el informal se las ingenia para estat al margen de la legalidad. Como comenté en su momento en una columna en E/ Comercio, eso afecta el principio de igualdad ante la ley y el ambiente de negocios, haciéndolo mis dificil para el empre- satio formal. Es una suerte de ley del embudo, donde a unos pocos facilmente identificables les cae el rigor de la autoridad, mientras que cientos de informales — y muchos formales también — hacen de estar al margen de la legalidad su ventaja pata lucrar. En lugar de promover el cumplimiento de la ley, las frecuentes amnis tias convierten en ingenuos a quienes la cumplen voluntariamente, afectando la ctedibilidad de la sancién, premiando a quienes se debe a14 Decisiones empresariales que han transformado el Pert castigar y castigando a quienes se debe premiar, Y en nuestro querido Pera reina la desinformacién. Hay tantas leyes, tan poco acceso a ellas y tantas diferencias culturales, que ni el abogado més letrado las llega a conocer todas. La desinformacién afecta el cumplimiento voluntatio de la ley. Todo ello en un contexto de histérico desctédito del principio de autoridad, sensacién de inseguridad ciudadana y poca confianza en la administracién de justicia en el pais. 2Y ante eso, le exigimos al empresariado formal que sea ejemplar y condonamos al informal? La necesidad de poner orden y garantizar la seguridad publica, espe- cialmente ante el avance del terrorismo en su momento (hoy crimen otganizado), el fraude y la informalidad, han llevado con frecuencia a nuesttas autoridades a crear mds sanciones, registros y conttoles ptevios, olvidando muchas veces indagat en las causas del problema a encarar y en los costos ¢ impactos de tal decisin. Y asi, la tramitologia estatal ha ido siempre de la mano con mayor informalidad que nos afecta a todos pues nos resta competitividad. Ese entorno que hace del nuestro un pais alegre y hospitalatio, a la vez que picaro y vivaz, ha “forzado” en mas de una ocasién conductas que hoy consideratiamos inaceptables pero que en su momento eran parte del dia a dia. Nuestro marco institucional ha evolucionado, no al ritmo de la apertura econémica y la velocidad de la globalizacién, pero claramente el peruano de hoy es més exigente, demandante de sus derechos, esta mas informado y es, en promedio, mas educado que hace 40 afios. Uno de los cambios mas dramaticos se ha dado en el mercado, en un Pert cada vez mas globalizado. En estos ltimos veinte afios, los peruanos hemos aprendido a reclamar por productos defectuosos y a ejetcer nuestros derechos como consumidotes sin tener que gritar, romper escapatates, bloquear una tienda o recurtir a la violencia. Hemos aprendido también que podemos exteriorizat nuestra insatisfaccién a través de cauces legales ¢ incluso a través de las redes sociales. Alzar nuestra voz es una opor- tunidad para que el proveedor reenfoque su estrategia. El Pert ha cambiado, y sigue transformandose. Y también nuestro empresariado. 2Empresarios Beatriz Boza Historias de aprendizaje Me embarqué en la fascinante tarea de escuchar a nuestros principales lideres empresariales como parte de un esfuerzo de aprendizaje en un momento de transicién en la vida de EY Pert, en que, después de 17 afios, Paulo Pantigoso tomaba la posta de Jorge Medina en el rol de presidente ejecutivo de la firma (Country Managing Partner). Consciente de que el mejor reconocimiento al legado de Jorge es el aprendizaje y la mejora, pensamos que como parte del proceso de sucesi6n en la firma era importante escuchar a nuesttos principales clientes. Y asi lo hicimos. La obra que usted tiene entre manos es patte de ese aprendi- zaje que ahora estamos compattiendo. Como auditores y consultores de negocios, desde EY aportamos al proceso de toma de decisiones empresariales. Ese es precisamente el foco de esta obra. Por eso, las catorce decisiones aqui resefiadas estan en mayor o menor medida ligadas al quehacer de EY en el Pera. La consultotia de negocios es una actividad de aprendizaje permanente y de doble via, pues para hacer consultoria nos capacitamos y al dar asesorias también aprendemos. Documentar lo aprendido es parte de nuestra filosofia empresarial. Mas que historias de éxito — que lo son — las decisiones plasmadas en esta obra son historias de aprendizaje. Ninguna es igual a otra. Ninguna ha seguido el mismo camino. Estan refetidas a distintos sectores de la actividad econémica, en épocas y afios muy diferentes, cubriendo temas y areas del negocio muy diversas. Y es probable que ninguna pueda replicarse tal cual. Son historias tnicas, llenas de vida, que tienen la gran virtud de invitarnos a pensar. Cada decisién se enfoca en una situacién especifica de los negocios, motivando la reflexién y generando la posibilidad de un aprendizaje. Las catorce decisiones son narradas por el ejecutivo de mayor rango en la empresa al momento de tomar la decisién. ‘Trece son presidentes del directorio, doce continuan ostentado ese cargo. Doce de ellos son accionistas controladores de importantes grupos empresariales del pais. Once son empresas familiares. Todos son peruanos que compatten el14 Decisiones empresariales que han transformado el Perit don de saber dirigir. Ostentan un lidetazgo sdlido en sus organiza- ciones, internamente los conocen, los quieren, los admiran y los siguen. Son conscientes de la cantidad de personas que estan involucradas en cl éxito de la empresa y se ptecian de trabajar con ellas. En lo personal, y més alld de alguna posible saludable diferencia de opinién que podamos tener, todos son empresarios a quienes respeto y valoro, y cuyo compro- miso empresarial con y desde el Pera me entusiasma y compromete. Junto con sus dotes de liderazgo, con estilos muy diferentes entre ellos, estas catorce decisiones aportan aprendizajes muy interesantes en torno al valor de la oportunidad. La oportunidad, por ejemplo, de cuando tetirarse y sobre todo de como preparat la sucesién. Pensat en el largo plazo es pensar en quién tomara la posta para hacerlo mejor. Alliel relato de Dionisio Romero Seminario es ejemplificador y quizas una de las causas del éxito del Grupo Romero en los negocios, actual- mente en la cuarta generacién. La oportunidad ~y hasta diria urgencia— de tomar una decisi6n, se grafica también en lo resefiado por Oscar Espinosa, Carlos Rodriguez- Pastor y Jesiis Zamora, donde es gracias a su vision, audacia y capacidad de anticipacién que logran concretar transformaciones significativas en sus negocios ¢ industrias, Sus telatos evidencian que la oportunidad no es una ocuftencia temporal ni cronolégica o espacial, sino que se construye, se forja, se inventa. En los negocios, las oportunidades no ocurten, se crean, Contratio a lo que muchos piensan, los protagonistas de estas catotce decisiones conocen la adversidad muy de cetca porque han convivido con ella. Leer estas historias nos deja, ademas de orgullo, una leccién: la adversidad y los problemas pueden ser interpretados como tetos y vividos como incentivo para lograr transformaciones si la actitud es la adecuada. La dificultad puede ser una oportunidad, si de veras se desea salir adelante y triunfar. El coraje y perseverancia de Walter Piazza de la Jara pata lidiar con la adversidad, y el temple y generosidad de Eduardo Hochschild muestran humanidad y 24Empresarios Beatriz Boza resiliencia por donde se les vea. La adversidad y la ctisis se convierten en oportunidad, como relata Medina, si uno las entiende y sabe administrarlas. Otta leccién que se desprende de este libro es como darle la vuelta alas cosas, cémo ver lo que otros no ven. El crear nuevos lectores en un pais donde los expertos creian que ese era un atributo de las clases altas (José Antonio Garcia Mird), convertirse en el referente nacional de calidad en la atencién al cliente (Erasmo Wong) o lograr vender mis, vendiendo mas barato (Angel Afiafios), son casos que nos ensefian que la innovacién es una actitud de permanente busqueda, obsetvacién y desafio del status quo. Aqui hay innovacién ala peruana de talla mundial. También encontramos enfoques, diferentes y complementarios, para cerecer. Por un lado, diversificando lo que uno ya hace bien y teniendo foco y petsistencia, como lo demuestra José Grafia. Por otto lado, inte- grandose verticalmente como lo resefia Leno Mulder o diversificando sus fuentes de capital como lo relata Roque Benavides al tener el coraje de abrir su compaiiia y cotizar en la bolsa de Nueva York. Finalmente, es esa pasién casi obsesiva por el crecimiento que lleva a Eduardo Belmont a impulsat Ja internacionalizacién de su emptesa. Las claves del éxito Quiz la lectuta que, en lo personal, me parece mas fascinante y donde considero tadican los verdaderos insights detras de estos casos y deci- siones emblematicas, se centra en las propias personas entrevistadas, en ese set humano que vive intensamente a su manera, que siente, que piensa, que se esfuerza, que suefia y que también sufre, trabaja y se empefia por un Pera mejor. Si bien en la entrevista no abordamos directamente el tema de los lazos afectivos, no quiero dejar de comentar que la mayoria de los entrevistados mencioné espontaneamente a alguna persona querida, sea a su pareja, su padre o madre, hermanos, hijos, nietos o un amigo.14 Decisiones empresariales que han transformado el Pert Y es que los afectos son una parte fundamental de ese lado humano al que intentamos acercatnos en esta obra. De esa lectura transversal que aporta una mirada de aprendizaje desde la experiencia, extraigo algunas tendencias dignas de destacat. Todos los protagonistas son personas muy experimentadas, con fracasos y grandes aciertos, que basicamente comparten una actitud basada en valores, que podriamos tesumir en seis puntos. 1. Responsabilidad por el legado Sihay algo que fluye cual hilo conductor de esta coleccién es el profundo sentido de responsabilidad que profesan los protagonistas respecto del mandato que ostentan. Mas alla del importante cargo que ocupan, la maneta en que encaran la funcidn encomendada denota conciencia histérica, donde los conceptos de legado, familia y la figura del padre lenan de alguna manera un espacio vital que dota de significado a su actividad empresarial. Es que mas alla de hombres de negocios son peruanos con un profundo sentido de familia y de su responsabilidad intergeneracional. Como bien comparte Jesis Zamora, una de las claves del éxito es contat con un entorno familiar que complemente, equilibre y lo enriquezca a uno como persona, sosteniendo asi el emprendimiento. Destaca la importancia de cuidar ese legado e intangible reputacional (de la familia, de las petsonas, empresas y marcas) y trabajar para mante- netlo no solo potque puede ser Ja base de nuevos emprendimientos y alianzas estratégicas, sino como contrapattida a la responsabilidad reci- bida, La reputaci6n no es algo que se compra sino que es el resultado de conductas y acciones consistentes en el tiempo. Como bien sefiala Roque Benavides, ese intangible familiar es el activo mas preciado, pues en momentos criticos puede decidir la viabilidad de la empresa. 2. Humildad y aprendizaje Un gtan tema de fondo es la humildad con que estos lideres entienden Ja relacién con sus empresas y entornos. Pata comenzar, destaca esa capacidad que tienen de reconocer que no es algo que hai hecho solos sino en equipo. Hay un colectivo de actores que estan involuctados y que son la clave del éxito empresarial. 26Empresarios Beatriz Boza Destaca también lo significativo que resulta el aprendizaje de otras experiencias y la apertuta al intercambio de ideas. Aprender todo lo que sea posible, aqui, en el extranjero, de libros, de otras personas, a través de visitas in situ, observaciones, benchmarking con el mundo, vivencias directas, entre otras maneta de aprehender, parece ser la consigna de estos lideres empresariales. E] afan de aprender, formarse y profundizat se traduce también en la profesionalizacién de sus gerentes y empresas. Carlos Rodriguez- Pastor practica con el] ejemplo esto como filosoffa empresarial. 3. Esfuerzo con pasion Son muy trabajadotes, empefiosos, dedicados, algunas veces hasta workaholic. Comparten una clara conciencia del valor del tiempo y sentido de urgencia. Me da la impresién que entienden su trabajo no como una carga o exigencia externa que uno sufte, sino como la oportunidad de desplegar lo mejor de si, con todas sus potencialidades y capacidades. Se respira vocacién por el trabajo y pasién en su ejercicio. Para nuestros protagonistas, la dedicacién y empefio con que encaran sus negocios es, de alguna manera, parte de su realizacién personal. No obstante tener agendas muy complicadas y horatios demandantes, disfrutan lo que hacen, intensamente, y ese disfrute contagia buena vibra. Ofrlos entu- siasma, pues viven lo que hacen y lo comunican con la conviccién de quien actua en sintonia casi perfecta entre su raz6n y su pasion. 4, Valentia para atreverse Estas historias tienen como eje la valentia pata asumir riesgos, hacer algo que no se ha hecho antes, pensar que si es posible y no patalizarse por temor al fracaso — y la conviccién que si se tropieza o falla, toca aprendet y seguir adelante. Me da la impresién que artiesgan confiados en su capacidad de crear. Lo que los diferencia del apostador y del temerario es que miden el riesgo, lo conocen y lo asumen porque ademas de tenerlo claramente mapeado tienen visin de largo plazo. Una vision construida sobre la base de conocer su empresa y su entorno. Con un norte claro, ven las posibilidades en lugar de solo los obstaculos. 714 Decisiones empresariales que han transformado el Peri Son cteyentes. Creen en su capacidad de lograr su visién. Es esa conviccidn en ultima instancia el motor que los impulsa a crear oportu- nidades donde otros solo ven las dificultades propias de hacer empresa en el Pert y la adversidad. Walter Piazza de la Jara y su equipo en ningin momento dejaron de creer en Cosapi, ni en los momentos mis dificiles, logtando resurgit con mejores estandares de calidad, pensando en el otto y construyendo confianza (financiera, empresarial, etc.). Dirfa que nuestros protagonistas no tienen miedo a tener miedo. Tienen una suerte de fuerza interior razonada y bien canalizada, que los impulsa a asumir tiesgos que otros no ven o que de verlos se atemo- tizan. Son petsonas valientes que hacen gala de coraje. 5. Confianza Transversal a todos estos casos de éxito esta la confianza. La confianza en ottos, ya sea hijos o nuevas generaciones que toman la posta, cola- boradores y miembros de la empresa, proveedotes, clientes, etc. Y como base de esa confianza en otros, esta la confianza propia, que encuentra en esa apertura, afain de aprendizaje y humildad su cimiento. Confianza propia y en el otro, La confianza mueve montafias y puede hacer toda la diferencia. Varios protagonistas hacen referencia a Raimundo Morales, como un referente de esa confianza tan necesaria en los negocios. 6. Trascendencia Sorprendera seguro a muchos que pata los emptesarios protagonistas de estas historias el objetivo no es ganar dinero, eso solo es un medio. Mas que el resultado econémico, lo que parece moverlos es el desafio y el propio proceso competitivo de hacer empresa. Para Dionisio Rometo Seminario, el dinero que ganas es la medida del éxito, no el fin. Esa es una visién muy valiosa pata el propio empresario como persona que sin duda repercute positivamente en la empresa. Se percibe auténtica libertad de cada empresario para decidir por lo que considera mds conveniente para su empresa més alla del contexto y cualquier posible presién alrededor de cada decisién. Esa libertad 28Empresarios Beatriz Boza va de Ja mano de rectitud moral, de una sinceta conviccién que se actiia de Ja mejor manera posible, y de motivacién trascendente. E] ejemplo de Eduardo Hochschild es sin parangén. Estos emptesarios estan motivados por mucho més que intereses personales. Hay un clato afin por generar impactos positivos en el pais ycon ello, en la vida de muchas personas. Y una decisién que esta empu- jada por un afin de trascender tiene mucho mis chance de ser exitosa. Para quién es este libro A su maneta, cada una de las 14 decisiones aqui resefiadas transforms la dinamica competitiva de su sector y beneficié al consumidor. Agua a un sol en lugares donde Coca-Cola no llega, un periddico que te entiende, atencién de primera, belleza accesible, financiamiento personal a través de tu supermercado, educacién de calidad y llevar modernidad a las ciudades de fuera de Lima son algunos de los tantos beneficios directos para los peruanos que se derivan de las decisiones aqui comentadas. A su vez, teconocet y capitalizar la energia y vitalidad de la mujer peruana como plataforma de venta directa, materializar sinergias entre el sistema financiero y el refail moderno, hacer de la atencidn al cliente el nuevo paradigma de la industria, un IPO (Oferta Inicial Piblica, pot sus siglas en inglés) en Nueva York para crecer o diversificarse en el core, son deci- siones que impactaron sus tespectivas industrias. No estan todas las decisiones que lograron las transformaciones econémicas en nuestro pais, pero si considero que estas son tepresentativas del liderazgo empre- sarial peruano. En un mundo Leno de emprendedutismo, la importancia de la deci- sidn estratégica es clave. Esta no se da en abstracto sino en una realidad concreta de la empresa y del empresario inserto en ella. Como ensefian estas historias, tomar decisiones estratégicas requiete del empresatio tanto valores como la capacidad de hacer suya la oportunidad. Siendo los protagonistas de este libro empresarios ya consolidados, profesional y empresarialmente, quizds alguno podria preguntarse si lograr el apogeo econdmico en el Perd es solo prerrogativa de grandes grupos o élites. gEs este libro solo pata la gran empresa? Como el 2914 Decisiones empresariales que han transformado el Pert lector podré notar, las decisiones aqui resefiadas se vinculan y anti- cipan a presiones competitivas de la base, sea del cliente nacional o mundial, de los proveedores, de los colaboradores de la empresa, de la familia, de las personas. Nuestros protagonistas supieron adelantarse e incluso ctearon tendencias pata conectarse mejor con las demandas del mercado, En ese sentido, este libto es para todo aquel que hace empresa indistintamente de su tamatfio, ubicacién geografica 0 gito de negocio, Quien desee conocer algo mas sobre el mundo de los negocios en el Perio quiera aprender de quienes ya hicieron camino y hoy comparten sus reflexiones, estas paginas van llenas de experiencia y esperanza. Cémo se hizo Como ocurte con el buen vino, ha tomado tiempo que esta obra legue a sus manos. La idea inicial la disefiamos con Paulo Pantigoso, quien vio con mucho entusiasmo el proyecto y lo apoyé con convic- cién y generosidad. A Gonzalo Carranza, en ese momento Gerente Editorial de Editorial Planeta, le encanté la idea desde el comienzo y con él afinamos el concepto, sobre todo la idea de concentrarnos en una sola decisién estratégica por cada entrevistado, Abordarfamos momentos clave en la historia de las principales empresas Ifderes en el pais, buscando conocer cémo se tomaron esas decisiones y c6mo transcurrieton esos hechos decisivos. Con base en ese frarming, elaboré un primer gran listado de temas y entrevistados, que luego revisé con mi socio Marco Antonio Zaldivar pata identificar en qué decisiones estratégicas habia participado EY Pert. Como darle un nombre a la decisién estratégica ayudé a enfocar Ja mirada de la entrevista. El contacto con los entrevistados fue por fases a fin de tener tiempo de prepararnos e ir perfilando mejor el producto final. La espontaneidad y apertura con que los ptimeros cuatro protagonistas accedieron a patticipar en el proyecto fue vital. Nos sirvié pata definir el alcance y profundidad de la entrevista. Algunas reuniones tomaton mas tiempo en poder conseguitlas, ottas nunca las pudimos concretar y en un caso, en un perseverante tercer intento casi diez meses después, logramos que hoy tenga ese relato en sus manos. 30Empresarios Beatriz Boza A cada entrevista acudi con un periodista econémico experimen- tado, Gonzalo Carranza o Roberto Castro, La conversacién, por lo general, duté poco més de una hora, aunque en algunos casos, el entte- vistado nos regalé hasta el doble de su tiempo. Solo en un caso tuvimos que esperar pues todos los dem4s fueron extremadamente puntuales. Saliendo de la entrevista, compartiamos —Gonzalo o Roberto y yo— apreciaciones generales y perfilabamos las ideas fuerza que me inte- resaba destacar. Fue particularmente revelador para mi constatar que en muchos casos ellos registraban aspectos muy diferentes a los que yo rescataba. Me pregunto si ello se podria deber a la mirada de una mujer concentrada en entender a la persona protagonista de la deci sién, mas que a la decisién en si. Al borrador inicial de la entrevista siguieron varias versiones hasta sentir que el texto reflejaba como yo habia sentido al enttevistado. Este proceso no hubieta sido posible sin el valioso concurso y Ja exquisita pluma de Gonzalo y Roberto. Con el texto “listo”, lo compartia con los entrevistados, quienes genefosamente aportaron algunos datos y corrigieron algunas imperfec- ciones y sesgos, manteniendo por lo general la integridad del texto que les alcancé. Rescato la preocupacién por la precisidn, uso del lenguaje y pertinencia, sobre todo dada la sinceridad y generosidad con que habia fluido la conversacién materia del texto en revisi6n. En algunos casos tuvimos varios bortadotes adicionales e incluso reuniones de redaccién hasta que el texto teflejase también lo que el entrevistado consideraba apropiado, Fue un enriquecedor proceso de doble via, que me permitié conocer atin mas a muchos de nuesttos protagonistas. En uno de los primetos casos documentados, luego de varias revi- siones y ediciones, pot la sensibilidad de la decisién abordada, tal como lo habiamos acordado con todos los entrevistados, el empresario prefirid que por ahora su relato no formase parte de esta coleccién. Entiendo su pedido y valoro la confianza depositada a lo largo del proceso. Cada una de las catorce decisiones estratégicas forma parte de un capitulo de esta coleccién. Los capitulos se han ordenado cronolé- gicamente en funcién de Ja fecha en que se tomé la decisién. Para entender la decisién en su cabal contexto, nos hemos empefiado en 3114 Decisiones empresariales que han transformado el Perit perfilar el entorno de la misma desde tres angulos: histérico, empresa- tial y personal. Ello es particularmente necesario dados los constantes vaivenes de nuestra historia econdémica y politica, sumados a la incle- mencia de la naturaleza (sismos, fendmeno del Nifio, friaje, huaicos, sequias). Hemos tratado de sintetizar ese entorno tan complejo y con frecuencia inestable que han sabido surcar nuestros empresatios en el grafico que figura en la seccion que sigue, Realidad Peruana: Contexto pata hacer Empresa. La estructura de cada capitulo comienza con una breve tesefia que ubica y sintetiza la decisién estratégica y presenta al protagonista de la misma. Luego sigue el cuerpo de la entrevista y concluye con un breve listado de consejos que se desprenden de la decisién estratégica. En el cuerpo principal, describimos los antecedentes de cémo se llega a la decisién, asi como los principales aspectos de la misma y sus impactos. Todo el capitulo ha sido autorizado por el entrevistado, con lo cual son sus consejos y lecciones aprendidas lo que el lector puede evaluar. En el tintero Al releer el texto con la perspectiva que da el tiempo y poder apre- ciar la obra en su conjunto, me queda en parte la sensacién de varias preguntas adicionales en las que me hubieta gustado prtofundizar con cada uno, ademas de tantas otras decisiones estratégicas y lideres empresariales que deberian formar parte de esta coleccién. De alguna maneta, sin embargo, entiendo que no es casualidad que este libro agrupe catorce decisiones estratégicas y no quince. Claramente, se quedaron algunas en el tintero que tocar4 desarrollar mds adelante. Gratitud y Confianza Si hay una palabra que para mi resume esta obra y el proceso de su elaboracién es confianza. Confianza que me compromete, que en su momento me abrum6, que valoro sobremanera y que se traduce en gratitud de mi parte. Para comenzar, el interés y la confianza de Paulo Pantigoso en impulsar este proyecto y permitirme total autonom{a, sabiendo que 32Empresarios Beatriz Boza involucraba a importantes clientes de la firma a la que yo solo recien temente me habia sumado, La confianza de los protagonistas de esta obra, lideres empresa- _ tiales consolidados, muchos de los cuales no suelen tener una exposi- cién publica, Confianza que se traduce en la generosidad con que me recibieron y la espontaneidad y franqueza con que transcurrié nuestra conversacién, pese en muchos casos a no resultarles del todo placen- tero hablar sobre ellos mismos. La confianza de Gonzalo Carranza, quien desde el primer momento me dijo que si habia alguien que podia sacar adelante el proyecto era yo. Sus palabras me tomaron por sorpresa y a lo largo de los meses fui sintiendo la responsabilidad de ser depositaria de esa confianza. También la confianza y paciencia de Roberto Castro en las innumera- bles revisiones del texto. Aprecio esas muestras de confianza. A todos ellos mi gratitud. Mi gratitud también a Cecilia Soto, quien tuvo a su cargo la correccién de estilo, y a Carmen Aramburt, Juan Carlos Cortés, Ramiro Galvez, Carlos Ganoza, Luis Alonso Garcia Mufioz-Najar, Caroline Gibu, Rosa Goldfarb, José Haya de la Totre, Antonio Mabres y Rodrigo Moteno, cuyas criticas y aportes enriquecieron el texto. Al equipo de Planeta que ha hecho realidad esta obra. Y a quienes con su carifio, interés y consejo me han apoyado y sostenido durante toda esta travesfa. Lima, 10 de mayo del 2015 3314 Decisiones empresariales que han transformado el Perit perfilar el entorno de la misma desde tres angulos: histético, empresa: tial y personal. Ello es particularmente necesario dados los constantes vaivenes de nuestra historia econdmica y politica, sumados a la incle- mencia de la naturaleza (Gismos, fendmeno del Nifio, friaje, huaicos, sequias). Hemos tratado de sintetizat ese entorno tan complejo y con frecuencia inestable que han sabido surcat nuestros empresarios en el grafico que figura en la seccién que sigue, Realidad Peruana: Contexto para hacer Empresa. La estructura de cada capitulo comienza con una breve resefia que ubica y sintetiza la decision estratégica y presenta al protagonista de la misma. Luego sigue el cuerpo de la entrevista y concluye con un breve listado de consejos que se desprenden de la decisidn estratégica. En el cuetpo principal, describimos los antecedentes de cémo se llega a la decisién, asi como los principales aspectos de la misma y sus impactos. Todo el capitulo ha sido autorizado por el entrevistado, con lo cual son sus consejos y lecciones aprendidas lo que el lector puede evaluat. En el tintero Al releer el texto con la perspectiva que da el tiempo y poder apre- ciat la obra en su conjunto, me queda en parte la sensacién de varias pteguntas adicionales en las que me hubiera gustado profundizar con cada uno, ademés de tantas otras decisiones estratégicas y lideres empresariales que deberian formar parte de esta coleccién. De alguna manera, sin embargo, entiendo que no es casualidad que este libro agrupe catorce decisiones estratégicas y no quince. Claramente, se quedaron algunas en el tintero que tocara desarrollar mas adelante. Gratitud y Confianza Si hay una palabra que para m{ resume esta obra y el proceso de su elaboracién es confianza. Confianza que me compromete, que en su momento me abrumé, que valoro sobremanera y que se traduce en gtatitud de mi parte. Para comenzar, el interés y la confianza de Paulo Pantigoso en impulsat este proyecto y permitirme total autonomia, sabiendo que 32Empresarios Beatriz Boza involuctaba a importantes clientes de la fitma a la que yo solo tecien- temente me habia sumado. La confianza de los protagonistas de esta obra, lideres empresa- riales consolidados, muchos de los cuales no suelen tenet una exposi- cién publica. Confianza que se traduce en la generosidad con que me recibieron y la espontaneidad y franqueza con que transcurtié nuestra convertsacién, pese en muchos casos a no resultarles del todo placen- tero hablar sobre ellos mismos. La confianza de Gonzalo Carranza, quien desde el primer momento me dijo que si habia alguien que podia sacar adelante el proyecto era yo. Sus palabras me tomaron pot sorptesa y a lo largo de los meses fui sintiendo la responsabilidad de ser depositatia de esa confianza. ‘También la confianza y paciencia de Roberto Castro en las innumera’ bles revisiones del texto. Aprecio esas muesttas de confianza. A todos ellos mi gratitud. Mi gratitud también a Cecilia Soto, quien tuvo a su cargo la correccién de estilo, y a Carmen Aramburi, Juan Carlos Cortés, Ramiro Galvez, Carlos Ganoza, Luis Alonso Garcia Mufioz-Najar, Caroline Gibu, Rosa Goldfarb, José Haya de la Torre, Antonio Mabres y Rodrigo Moteno, cuyas criticas y aportes enriquecieron el texto. Al equipo de Planeta que ha hecho realidad esta obra. Y a quienes con su carifio, interés y consejo me han apoyado y sostenido durante toda esta travesia. Lima, 10 de mayo del 2015 33x : Realidad Peruana: -Contexto para hacer Empresa aEconémicos, Woturales Deportivos PBI earus deems desley = Iai 8) femewcstte etme | | ogo ame ee)? Cn Indivadores — Pi per ina pes ce sats) —— Resto conic aay © xenon ; —— RIN (cecenas de mifanes da dtares) woes Exportaciones (cients de millones de scles) ‘Moterado Debt » argos Panaeteanes fn) BD reales woe ros Naturales 7500 0000 eo) 1000 5900 Sociales 4500 100 800 0 2500 Esandmicas 590 1 500 Moneda 00 on Presidentes, Decisiones Degsnfance| edu | Cnn | ndoban | Gx | nga ‘Waler Para | Jess Zamora | Jorge ena | Cas Rotiguez | José Anlrio | Leno Muer | Eduardo Wochschid Seminario | Oversicaiin | Focoen : Aeestuctracin | Emprendiienio | Gastonar | Pastor-Visin | Gaia Mit | —Inleracén Aouesta Sucesin | dentro detcore | elcete sod ) Fnancer> Tactis Wastcacién | verteal poral Pew (0) Poyein 2015 ene: BCR E/E Comercio Cone UNESCO ep Ceneered VR Conit lip erane El largo y complejo camino de la sucesion: Dionisio Romero Seminario cede la posta x14 Decisiones empresariales que han transformado el Pert * Varias de las decisiones que tomé a lo largo de su carrera podréan | ‘haber sido capitulos de este libro. No en vano es una de las figuras capitales del empresariado peruano en las iltimas décadas del siglo XX. Dio io Romero Seminario, es cabeza del Genpo Romero, que agrapa a las compaitias que gperan en el sector real de la economia (Alicorp, Ransa, Palmas del Espino, Primax, Tisur ¢ Industrias Textil Piura, entre otras), y de la holding financiera Credicorp, cuyo estandarte es el BCP, al que hoy acompatan Pacifico Seguros, Prima, Adantic Security Bank, Financiera E-dyficar, Mibanco y De Ja banca ce inversion Ce para d una decistén dave en su carrera u fe una shila al ore oo on Sear J que gecute al, final de suEmpresarios Beatriz Boza Stanford, mayo de 1959, Dionisio Romero Seminario, natural de Piura, Pert, tiene 23 afios recién cumplidos y ha culminado una maestria de Administracién de Negocios. Esta préximo a volver a casa pata contraet nupcias con Yole Paoletti y, ademéas, recibir, junto a sus hermanos Calixto y Manuel y su primo José Antonio Onrubia, de su tio Feliciano del Campo Rometo y de su padre Dionisio Romero Iturtuspe, la transferencia del liderazgo del negocio familiar. Pero al margen de eso, al graduarse tiene en mente una conviccién especialmente clara sobre su futuro que ha forjado a lo largo de su carrera univetsitatia y que plasma la historia familiar: el dia que cumpla 65 afios, dira hasta alli nomas y se jubilara, como en su momento lo h abuelo. ron su tio y su Mayo de 2009. Dionisio Romero Seminario tiene 73 afios y esta j¢, lejos de su oficina, cuando a ella llega una carta. En realidad, esta alejado de alli desde que cumplio 65, en el 2001, afio en el que con sus primos materializd su promesa y cedid la posta del grupo fami. liar a la siguiente genetacion liderada por Dionisio hijo, ‘Dioni’ para los amigos y para él, padre efusivo y orgulloso. Y ha terminado de irse poco antes, después de cumplir los 72, premiado con el privilegio de jubilacién tardia hasta esa edad que los japoneses reservan pata el chairman de sus empresas, en este caso en Credicorp, el holding de la tama financiera de sus negocios. Pero aun a la distancia, la carta llega a su poder, Lucfa, su asistente de toda la vida, se la hace llegar con el siguiente mensaje: “Se la remito porque sé que le va a agradar mucho”. Escéptico inicialmente, confiesa que Lucia se queds corta. Me pide que la lea. Decia asf: Estimado Dionisio: No puedo dejar de primero confesarte que hubiera querido buscarte, Namarle 0 al menos acompanarte en el evento de tu despedida. Pero por varias circunstancias, todas producto de la rutina que permea y finalmente se apropia de mi dia a dia, no lo he hecho y cargo hasta este preciso momento con la atin no terminada tarea de compartir contigo algunas palabras. 414 Decisiones empresariales que han transformado el Pert Recwerdo que hace mds de 15 afios escuché tus planes de retiro, y también los de Raimundo. Cuando lo hice, estoy seguro de que simplifiqué su significado; lo escuché como un tema obvio, escrito y descrito en tantos case studies de las escuelas de negocio y frlamente lo racionaliet, Abora han pasado los suficientes atios para darme cuenta de las otras dimensiones necesarias para entender un retiro 0, mds importante ain, una pasada de la posta. Me atrevo a escribir que creo que has demostrado en todo el manejo de la suce- sion del grupo, justamente, las dimensiones mds personales y sentimentales necesa- rias para lograr el objetivo. Entre ellas, destaco un desprendimiento enorme, una falta de vanidad y egocentrismo, una bisqueda prioritaria y decidida por el bien comin, y la diligencia y decicacién necesarias para que se gecute de una manera eficaz, considerando el tamatio de las organizaciones y el utimero de personas afec- tadas. Seguramente, no todo habré sido ni tan facil ni tan perfecto, pero el resultado por si solo es un gran ejemplo que debe ser envidiable por muchos de nuestros colegas que dificilmente se replica en nuestras organizaciones en el Perd. Esto es, sin lugar a duda, una nneva evidencia del estandar que se aplica a tus organizaciones y que Jas hace cada vex mas competitivas, globales y sostenibles en el tiempo. Me siento afortunado de haberte conocido y haber sido parte de tu equipo. Sin Jugar a duda, se me dio una gran oportunidad en tu entorno, Ja cual aproveché personal y profesionalmente. Al evaluar lo que has dejado atras, mds alla de Jas grandes instituciones que se han formado, consolidado y que apoyan decididamente el desarrollo de nuestro pais, has regado el mundo empresarial de personas como_yo que, con tn modelo de lideraxgo, signen emprendimientos con Ja misma vocacion de hacer empresa, crear negocios, productos y servicios, dar trabajo_y, con eso, mejoria cconbmica a tantas familias, y ast has impuesto un modelo replicable y escalable que genera, a travis del tiempo, bienestar. El modelo de liderazgo que me parece que te ha caracterizado comienza con una visién clara de a dénde se debe ir,y lo has comunicado de una manera directa acce- sible para todos. Y ademas contiene clartsimas muestras personales de integridad, magnanimidad, humildad, apertura y la tenacidad requerida que te han permitido marcar las organizaciones con muchas de esas mismas caracteristicas. Intento_yo también tomar como giemplo tu modelo, por lo que te confieso agradecimiento y gran admiracion. Estoy seguro de que la vida nos seguiré empujando por caminos coincidentes én los cuales podré intentar devolverte la riquexa recibida a través de tus ecciones y el ejemplo que ha marcado en mi tu imagen. Recibe wn saludo especial. Jestis Zamora 42Empresarios Beatriz Boza “Nunca me imaginé que algén dia recibirfa una carta como esta, especialmente viniendo de quien viene”, le respondid, sobrecogido, Romero Seminario a su secretaria Lucia. Y siente que él también se qued6 corto: “Debi agregar ‘Y no sé si me la merezco””, me confiesa con cierto pudor juvenil. El retiro de un simbolo Sucede que después de medio siglo de reconocimiento publico como el emptesario mas poderoso del pais, el hoy patriarca de los Romero se queda abrumado por unas palabras que él considera el mayor premio final por todos sus afios de esfuerzo y trabajo profesional. Que valen més porque se las dedica Jess Zamora, alguien que pudo ser gerente general del BCP pero opté por hacer carrera en su emprendimiento propio, Enfoca, Porque ademas de esa admiracién como profesional, se la tiene también como persona: “Yo perdi una hija cuando ella tenia seis afios: sé lo que es ese dolor, que no te deja mas”, musita antes de hacer una ptolongada pausa silenciosa a modo de homenaje. Y porque esas palabras de Zamora legan a una altura de la vida en la que el dinero, pata Romero Seminario, es algo totalmente accesorio: “Mi mujer se pone furiosa cuando vamos a un mail en el extranjero y le digo “Yole, de todo lo que hay en este sitio, aunque me lo regalen, no quiero nada’. El dinero que ganas es la medida del éxito, pero no es un fin”, reflexiona. Y el éxito ha sido gigantesco, pero no el suyo solamente. “Cuando Raimundo y yo nos jubilamos del banco, este valia US$ 5 500 millones; hoy vale casi US$ 13 000 millones, ‘Ves qué bien lo han hecho los chicos?”, me pregunta con toda la fuerza y el vigor que en él, todo indica, jams se jubilaran, porque a los 78 afios se ve tan hicido, enétgico y vigente como cuando su tio Feliciano le legé el negocio familiar junto a sus hermanos Calixto y Manolo y su primo José Antonio Onrubia. “Ocurrid, en realidad, porque tanto mi tio como mi padre, Dionisio, creian que podian suftir enfermedades -Feliciano un problema del coraz6n y Dionisio de pulmén- que podian hacerlos morir jévenes, y no querian corter el riesgo de que ninguno quedara sin familia que les manejara sus negocios. Encatgaron asi la firma a 314 Decisiones empresariales que han transformado el Pert gerentes profesionales, para que la manejaran”, inicia nuestra conver- saci6n Romero Seminario pata explicar por qué la sucesién es un tema central para su familia. Asi, los cuatro ptimos comenzaron a crecer en el negocio de compra y venta de algodén. Pusieron una desmotadora en Chiclayo, aun cuando Dionisio padre y Feliciano estaban en desacuerdo. Expan- dieron la fabrica: ellos habian recibido un negocio muy liquido, sin deudas y con capital ahorrado en diversos bancos de Lima y con muchas inversiones, pero al que le faltaba un impulso industrial deci- dido. Y esa fue la prioridad de los j6venes Romero y Ontubia, aunque siempre con una conviccién compartida y la audacia propia de su edad. “A los 28 yo ya mandaba. Peto igual, en nosotros cuatro estaba muy presente desde el principio la idea de que nos ibamos a tetirar y dejar el negocio a los muchachos jévenes. Quien no se quiete retirar, no forja sucesores. Hemos discutido horas de horas durante afios de afios, en extensos consejos familiares, sobre cémo hacer la sucesién a esta cuarta genetacién. Y hubo muchos desacuetdos: algunos quetian que sus hijos trabajaran en la firma, aunque no todos con puestos ditigentes, mientras algunos de nosotros opinabamos que solo uno de cada familia debja estar alli”, cuenta Romero Seminario. Asi, en principio se lleg6 a un acuerdo saloménico: solo uno de cada rama entrarfa. Pero se revisé y se dio marcha attas: se permititia el ingreso general de familiates calificados, pero con la condicién de quedarse en puestos merecidos, aunque resultasen bajos. En esa linea, es imposible olvidar que la relevancia de esa profe- sionalizacién gerencial se hizo notoria en tiempos dificiles pata los negocios del grupo, como los de las expropiaciones de tierras llevadas a cabo por el gobierno militar a finales de Jos sesenta o los de la frustrada estatizacién de la banca en los afios ochenta, Fueron esos getentes contratados los que pusieron la cara y el pecho. Por eso, el recurso humano siempre ha sido un factor central en la filosoffa de negocios de los Romero, y detris hay un porqué. “Mi tfo Feliciano decfa: no es el negocio que me vas a proponer lo que me interesa, sinoEmpresarios Beatriz Boza quién lo va a manejar. Por eso, vivo convencido de que no hay mal empleado, sino mal jefe: los empleados son buenos si los colocas en el lugar adecuado”, concluye Romero Seminario. Asi, entre otras medidas dispuestas para reconocet a esos gerentes profesionales, se decidié también al inicio, que los ejecutivos altos se jubilarfan con la mitad de su sueldo. “El problema es que si hacias el calculo actuarial era un pasivo enorme que no registrabamos, y que a mi me quité el suefio tremendamente hasta que todo cambié [con la cteacién de las AFPs]. De los que hemos jubilado, quedan solo cuatro personas en la firma a los que les pagamos todavia con la mitad de su sueldo: en Piura, Alfredo Arana, y en Lima Manolo Artibas, Carlos Arribas y Johnny Garcia”, anota el empresario. Pero lo importante es que la premisa de jubilarse alos 65 se cumplid. “Entte los primos, se canalizé todo por el hecho de que José Antonio Ontubia ya queria retirarse, y también que Manolo, quien en realidad nunca se habria querido jubilar, fallecié de cancer al cerebro poco antes del intento de estatizacién de la banca”, relata Romero Seminario con frontalidad. Asi, en el 2001, como se sefialé, pudo hacer la transferencia del grupo familiar a la siguiente generacién liderada por Dionisio hijo, con excepcién de la rama financiera, la cual se escindié en Credicorp en los noventa, con miras a la cotizacién de sus acciones en la Bolsa de Valores de Nueva York. Y explica que la también comentada deci- sién de diferir su jubilacién “a la japonesa” en este tiltimo holding tuvo que ver con el caracter ptiblico de la emptesa: “Al estat Credicorp listada en bolsa, tenfamos mucho temor al nepotismo y a cémo fueran a reaccionar los accionistas de que nos fuéramos al mismo tiempo yo, Raimundo Morales y Carlos Mufioz (getente general adjunto) y que entrara Walter (Bayly)”, sefiala. Manejando la transicién Asi, la solucién pasé por ir dando informacién al mercado de lo que iba a sucedet: Dionisio hijo fue primero vicepresidente de Pacifico y luego viceptesidente del banco antes de asumir la presidencia del directorio. Y también se ordens la transicién: primero se jubilé Raimundo Morales, 4514 Decisiones empresariales que han transformado el Pert Juego Carlos Mufioz a la entrada de Walter Bayly y finalmente Dionisio padre, quien se quedé un afio bajo la nueva gerencia y dejé a Dionisio hijo como presidente del directorio con Morales y Bayly -a manera de blindaje- como vicepresidente y gerente general, respectivamente. “Cier- tamente es muy dificil poner en el directorio al CEO anterior, pues el nuevo se siente muy incémodo. Lo evité en otros lados, pero era dema- siado valioso Raimundo como pata no hacerlo aqui”, explica. “Tantas veces he visto que los padtes no tienen la capacidad de juzgar bien a sus hijos y caen en la deformacién de sobtestimar o subestimar su valor que me decia: yo creo que Dioni sf tiene esta capa- cidad. Pero hay tanto carifio de padre a hijo que se te nubla el juicio. Felizmente en este caso no ha sido asi”, confiesa. Y afiade otra confe- sién: “Sf senti miedo en el proceso de sucesién. De que no salietan bien las cosas y tuviera que regresar; de que hubiera fracaso. La familia se puso nerviosisima en el cambio. Las mujeres me decian: ‘ec6mo vas a dejar a estos muchachitos a cargo, si son unos bebés?”. jPero si tenian’ mas edad que nosotros cuando tomamos la responsabilidad!”, exclama con autoridad y mirada decidida. A propésito del rol de la mujer, apunta Romero Seminario: “Los hombres se aprovechan de las mujetes en las familias. En esta no: las mujeres estén muy protegidas como accionistas. Pero, en general, hay pocas con actividad en el Grupo: de la generacién anterior, mi madre _ y sobre todo mi tia solian decir ‘felizmente naci mujer para no tene: que trabajar’, Mi hermana Rufina y mi prima Carmen también eran _ bien femeninas en el sentido tradicional; mi hija y mis dos sobrinas, lo mismo. Recién en el banco estén hablando de tener una direc tora”, comenta. De hecho, parte de esa proteccién es la premisa de los Romero de evitar que la familia politica ocupe puestos de trabajo en el grupo, salvo casos de evidente mérito profesional, como el que puntualmente protagoniza Paolo Sacchi, gerente general de Alicorp y yerno de Romero Seminario. “Acepté esta entrevista contigo, ademas de la importancia del tema, porque no puedo negarme a un pedido de mi yerno, por el carifio que le tengo”, me confiesa. : 46Empresarios Beatriz Boza Por todo eso, Romero Seminario destaca la unidad familiar como un activo histérico de la familia y del grupo. “La familia siempre ha estado recontta entetada de todo lo que pasa: nunca, por ejemplo, hubo un problema de dividendos. Con esta generacién ha sucedido que varios comenzaron a quejarse de que eran ricos sin caja: tenfan patrimonio, pero no liquidez. Y yo siempre he sido de la opinion de que muchos dividendos o ingresos separan a la familia, porque cada uno comienza a hacer sus propios negocios o compras: eso, a mi juicio, desune, pese a que repartitlos no ha hecho dafio... todavia”, exptesa. Por lo pronto, él ya ha repartido sus bienes entre su hijo y su hija y s6lo mantiene las rentas del fundo Santa Patricia, de ATSA y de Inver- siones Centenario como ingresos directos. De esa forma, la principal satisfaccidn actual del patriarca del Grupo _ Romero pasa por ver como la nueva generacién hace y deshace. “Debo reconocer que dejé la firma en una situacién dificil: perdimos mucho patcimonio en la época de la hiperinflacién. Yo tenia excusas como para decir que no la podia dejar asf y quedarme. Pero tuve la suerte de que el Pertti empezé a crecet: los chicos habian sufrido este endeu- damiento, y ahora tomaron decisiones que a nosotros nos habrian -costado mucho mas, como vender Orus, por ejemplo”, cuenta a modo de explicacién de por qué jubilarse es también un modo de mantener la hecesaria audacia juvenil en la toma de decisiones. Aprendizaje de vida Asi, para Dionisio Romero Seminario la principal leccién aprendida es que si uno no se jubila a tiempo, hace dafio a la organizacién por retener tmucha gente que no entra en puestos ejecutivos a una edad productiva: la que va de los 44 a los 54 afios. “Raimundo (Morales) estuvo 18 afios de gerente general, y se fue por ese concepto, contra mi opinién: a mi me habria gustado que él se quedara y que el cambio no hubiera sido in drastico, pero insistid tanto que yo cedi. Peto él ya sentia que estaba bloqueando a la siguiente generacion, Lo mismo ocurtid con Leslie | (Pierce)”, relata. Y afiade: “Me queda clato que los que no se jubilan son, por lo general, los que se sienten duefios. Los que sienten que ellos y la 4714 Decisiones empresariales que han transformado el Pert empresa son una sola cosa”. También bromea: “Yo me jubilé hasta de piloto de avioneta. Debfa hacerlo pot ley a los 60 aiios, y alli la cumpli al pie de Ja letra. ;Ahora la ley ha subido a 70! Don Oscar Ubillis, un sefior piloto, esta a dos afios y medio de llegar a esa edad: y ya sabe que se tiene que jubilar”, sentencia con la autoridad que lo caracteriza. En esa linea, la sucesién en el éxito de los Romero esta garanti- zada. Como lo estuvo desde inicios de siglo, cuando Calixto Romero Hernandez, el abuelo de Romero Seminario y forjador de la fortuna familiar a partir del negocio de venta de sombreros de paja, se jubilé a temprana edad porque su esposa era espajiola y queria volver a Europa y también porque el terremoto que hubo en Piura en 1912 lo obligé a tetirarse, algo que por entonces no hacian los fundadores de empresas. “Clato que cl tema tiene aristas: ahora la gente vive mas y tiene mejor salud a los 65 0 70 afios. Quiza haya que considetar subir la edad. ¢Pero ta crees que todo este esfuerzo familiar lo voy a tumbar quedandome, quedindome y quedandome como viejo inutil?”, me pregunta otra vez con decidida vehemencia. Y él mismo me responde: “Los fundadores de empresas se sienten por lo general indispensables y una misma cosa con la empresa. Por eso, la gente cree que no me he jubilado: porque me creen duefio, y yo no me siento duefio sino un gestor al que le pagan por gerenciat”, remata. Asi, el empresatio define el ser un Romero como la actitud de ser franco, trabajar, ofrecer un buen producto, no engafiar y ser honesto. “No es tan dificil. En los productos siempre tienes la tentacion de engafiar, quitar un poquito, malograr, ganar un poquito de utilidad bajando la calidad... Peto hay que evitarla porque siempre hay que tener un buen producto, dar un buen servicio y tratar bien a la gente”, resume a modo de ideario exitoso detras de un gran grupo familiar. 48