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    La Persona y las Necesidades ‘Me ha sido imposible avanzor en el estudio de las corganizaciones,o en el dela actuacén de ls personas en el seno de una organizacién, sin enfrentarme con ‘algunas cuestiones de fondo como las. siguientes: Qué es un individuo? ¢Qué queremos decir af utilizar la palabra “persona”? Hasta qué punto tienen las personas el poder de eleccién o la libertad de elegir? La tentacén es evtar ese tipo de cuestones tan dficies de contestr,dejando que sigan tratando con ells fos filisofes y los centifies, que ain siguen sin ponerse de acuerdo después de silos de discusién. Se da uno cuenta répidamente, sin embargo, de que, aunque tratemas de evtar dar una respuesta definitva a tales preguntas, no podemos evitar enfrentamos con ells. Los estamos contestando siempre, aunque sea de modo implicit, al formular cualquier aseveracién sobre lo ‘actuacién de las personas.¥, lo que es més importante, todo e! mundo ~y especialmente los lideres,dectores yy ejeeutivos- actian sobre la base de supuestos 0 ‘ctitudes fundamentales que implican, a su vez, ue yo ‘se ha dado una respuesta a aquelas cuestiones, aunque solo raras veces son conscientes de ellov Chester |. Barnard’ Infinidad de pensadores a lo largo de la historia han tratado de aclarar qué © quién es el hombre. nos han dado opiniones tan diversas que pueden satisfacer casi todos los gustos:“el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes), “es un animal capaz de comprender” (Jacob), "el hombre es una enfermedad del hombre” (Nietzsche),"una pasion Inde” (Sarere), etc. Los antiguos griegos veian al hombre como un “animal razonable” o “politico”, y Pascal, en una pagina en verdad admirable por su Contenido poético, describe al hombre como un ser frigil pero “que sabe que va a morit”, lo cual le otorga una superioridad sobre el huracdn de las. fuerzas inconscientes del universo.” ‘Como bien sefiala Barnard, la respuesta que’ damos a estas preguntas es crucial, pues ‘tratamos a las demés personas -y a nosotros rmismos- de acuerdo con Ia idea que tenemos: de lo que es el ser humano. Lo preocupante es ue si no tenemos una idea acertada podemos acabar destruyéndolo, Imaginemos, por ejemplo, un médico que piense {que el hombre es exactamente igual a un vegetal. {Con qué instrumentos trataria a sus pacientes ‘cuando llegaran al consultorio con un brazo fracturado? Posiblemente con sierras de cortar madera, con grapas de hierro para unir piezas o con destornillador y tornillos. El resultado de utilizar 1 Chester 1. Barnard, THE FUNCTIONS OF THE EXECU “TIVE, ctado por Juan Antonio Per Liper en THORIA DE LA [ACCION HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES, - Rip Madrid 1991, pp.7-18 2 André Fromard, PREGUN. ‘TAS SOBRE EL HOMBRE, 6 ‘ons Stock, Pas 983, p13 5 Santiago OrtgosaLoper, FUERA DE. PROGRAMA (CUESTIONES DE ETIcA PARA PADRES Y_ALUMNOS DE UP Y ESO.) Eins, Pam loos 194,20, ‘estos instrumentos para curar a una persona seria desastroso.” Sécrates afirma que la verdadera sabiduria empieza por el conocimiento de ‘uno mismo. Parece sencilla, pero no lo es. Sin embargo, es una de las tareas mas asequibles e importantes que tenemos por delante. Como todos poseemos un conocimiento experimental de nosotros mismos y de los dems, lo {que tenemos que hacer a partir de los datos de ese conocimiento empirico es “utlizar la cabeza" y pensar. No podemos aceptar como verdades que se diga, ‘que las personas son votos (para los politicos inconscientes), consumidores (para los malos publicistas) casos (para los médicos desaprensivos), carne de cafién (para los militares desleales), mano de obra (para los capitalisas sin escripulos), 0..el infierno (Sartre). Por ello conviene atreverse a pensar. «Una vez, durante una clase, impartida por el director de la ‘escuela ~comenta el Dr. Nicoll-, me atrevi a preguntar, a pesar cde mi timides, qué significaba una pardbola. La respuesta fue tan confusa que por primera vez tomé conciencia del problema, es decir, de pronto me di cuenta de que nadie sabia nada... ya partir de exe momento comencé a pensar por mi mismo... Recuerdo con aabsoluta mitides el aula, las altas ventanas, los pupitres, la mesa del profesor, su cara, sus tics nerviasos y, de pronto, esa revelacién interna de saber que él no sabia nada, quiero decir, que no sabia nada sobre las cosas que realmente merecian la pena’ ‘Y conocer quién es el hombre es una de esas cosas que merecen la pena,mucho mas que saber lo que es una parabola. Cada persona es, evidentemente, mucho mas que un voto, un consumidor, un caso clinico, carne de cafién © simple mano de obra. Si no lo pensamos asi, es probable que terminemos diciendo como Sartre que “el infierno son los otros”, 0 como Nietzsche que “la mujer cs el solaz del guerrero”. Ademas, seremos incapaces de entender lo que pasa en las organizaciones. Las consecuencias de ello son nefastas y ‘nuestra nica esperanza —baldia~ la pondremos en la quimérica mano invisible cde Adam Smith, para que venga a poner orden en los desarreglos generados por el interés propio y egoista de cada uno. Elatrevimiento a pensar vence la timidez que se refugia en el cmodo anonimato. 4 Gitado por EE Sehumacher, CGUIA PARA PERPLEJOS, De tts, Madi 1981, pp 1-12 De ello se ha ocupado tradicionalmente la filosofa y la clencia, en su intento de conocer Ia realidad y al hombre, Por eso, el poeta F Hélderlin en Carta a su hermano, le aconseja: «deberias estudiar flosofia aunque no tuvieras mis, dinero que el que hace falta para comprar una lampara y aceite, ni mas tiempo del que va desde la medianoche hasta el canto del gallo.” Como ya hemos sefalado, fildsofos y cientficos han dado respuestas muy diversas a este tema, pero comete un error Barnard cuando dice que no se ponen nunca de acuerdo. A pesar de las diferencias, coinciden en muchos puntos. Sobre esos puntos vamos a tratar en el presente capitulo, para ‘encontrar unas referencias sélidas que nos ayuden a entender mejor qué son yy cémo funcionan las empresas. @ un punto de partida. Nuestro punto de partda se fundamenca en las dos siguientes afirmaciones, por ello es importante que el lector la ‘comparta. Ambas estin avaladas por fa inmensa mayoria de los pensadores que se han ocupado de! tema, Wi 1. El hombre es un ser inacabado, imperfecto. Esté abierto al futuro, cree, y tiene en sus manos su propio destino, ;Quiere esto decir que etd mal hecho? No es ‘perfecto en su imperfeccign’. La perfeccionplena, la felicidad perfecta ala que aspiramos, debemos Tograrla con la acc, con el trabajo, porque no la tenemos dada de antemano, M2. £1 hombre es un ser dependiente. Depende, de alguna ‘manera, delos dems ydelentornaNisiguiea la amanda, como Coleco, es independent. Un hombre soo no puede aleanzar sa plenasaisfccon la perfeccn. Neceta dels dems personas y del resto dea realdad para conseguila Y podriamos reiterar una verdad més: el hombre es el inico ser que sabe que ‘ya.a morir."Es la condicin de ser mortal;la condicién de ser, jcémo lo dir... insuficiente”. Si reflexionamos un poco, nos daremos cuenta que esta realidad tiene mucho que ver con la necesidad de crecer y perfeccionarse.Y Ia mayoria 5 eitado por Carlos Gof Za- 6 Cllves Staples Lewis, MIEN: beta, FILOSOFIA’ IMPURA, TEAS NO TENGAMOS ROS. lun Ansodin1995,p-9. TRO, Rp, Made 1992 p21 7 ides, 9.92 de los pensadores, ya sea con lo que dicen con lo que no dicen, con lo que afirman © lo que niegan, concuerdan en que: “la debilidad y el trabajo, son ambos un consuelo del que los dioses no nos han privado”,” Las necesidades humanas {Qué significado tiene afirmar que el hombre no es un ser terminado, que le falta crecer? Significa que no estamos plenamente satisfechos, que suftimos carencias, que nos hacen falta “cosas”, que tenemos necesidades. Los hombres sentimos instisfaccidn cuando tenemos alguna necesidad que no esta cubierta. Esto nos lleva ‘a hacer planes y actuar para cubrir estas necesidades yy: al conseguirlo, sentimos satisfaccién, Actuamos ‘movidos por la bisqueda del logro de satisfacciones [porque no somos indiferentes alo que nos ocurre: hay ‘cosas y experiencias que nos agradan y otras que nos desagradan, y algunas nos agradan (nos satisfacen) en mayor 0 menor medida. {Cutles son las necesidades humanas? Si alguien nos lo preguntara, cualquiera de nosotros ficilmente responderia con una larga lista de necesidades.Algunos dirian que las personas necesitan alimento, bebida, dormir unas horas cada dia, un techo bajo el que cobijarse, etc. Otros, mas"refinados”, dirfan que necesitan un reloj Rolex, un automévil Mercedes, una casa en una playa del Caribe,etc.Por esta linea, que es la que han seguido bastantes connotados psicélogos, parece lNegarse a un punto muerto, pues no se extraen consecuencias operativas.. Todas ellas son cosas que 2 veces necesitamos, pero no son las Gnicas y ni siquiera las més importantes, como veremos més adelante. El mejor enfoque nos parece aquel que clasifca las necesidades en tres grandes grupos, en los cuales es posible incluir cualquiera de las necesidades concretas que las personas podemos sentiz’ Estos tres grandes grupos o tipos de necesidades son los siguientes: > biden p92 8 Segumios eprops que en CION DE EMPRESAS, Ri ‘ete punto eboud Juan Amonio Madd 1993, pp a8 Bist Lipes en soa, FUN DAMENTOS DE LA DIREC. @ |. Necesidades psico-corpéreas. Son las que se relacionan con el mundo material sensible, con las cosas externas a nosotros. Aqui podemos ubicar ejemplos consignados en el pérrafo anterior, en la medida fen que se quieran esas cosas por el placer que proporcionan. También puede afadirse el dinero pero solo en la medida que no se use al servicio de las necesidades cognoscitivas y/o como medio para satisfacer necesidades de otras personas: familia, excétera Lo comiin a todas estas necesidades es que se satisfacen desde fuera de nosotros mismos,a través. de la interaccién de los sentidos con el mundo fico ue nos circunda. Significan la posesion de cosas 0 ‘a posibilidad de establecer relaciones sensibles con cosas. Va unida a lo que usualmente denominamos sensacién de placer (somatico o psicolégico), y su insatisfaccién, a la sensacién de dolor. Debe tentenderse placer y dolor en sentido amplio. De hecho,el placer es la medida del valor dea realidad fen cuanto esta satisface mas © menos este tipo de necesidades. EI dolor incluiria sensaciones como el hhambre, la sed, el suefo, etcétera, @ 2. Necesidades cognoscitivas.Son as que se relacionan con el aumento de nuestro conocimiento operative, con nuestro saber controlar la realidad, poder hacer cosas y conseguir lo que queremos, Dentro de este tipo podemos inclu las siguientes necesidades, a titulo de ejemplo: saber aritmética, conocer un oficio, saber idiomas, saber hablar en pablo, saber pilotear aviones, saber nadar, saber de finanzas, saber arreglartelevisores, etc Se satisfacen en la medida en que somos més ‘capaces de controlar la realidad que nos rodea 0 de comprenderla mejor. Su satisfaccién va unida, "TAFISICA coa a conoid afr Imacén de qu odes los ho tres tenden por saturn al nodes de I verdad EL {aber nf ao xn potente fuente de satstccones pre la pean fo sLo plac ena inten del aman e sr coespondido fen clamor por d amas ¥ 8 fo owners est conrpon- ‘enc sein necro desta fl smice, Tomas de Aga SuMA CONTRA GENTILE, bro 5. Juan Antonio Pérez Lopes, FUNDAMENTOS DE LA DE RECCION DE EMPRESAS, p a por un lado, a la sensacién de poder y a cierta sensacion de seguridad —distinta de la aparente tranquilidad de quien cree que no tiene nada mis que aprender y, por otro, va unida al goce que produce el comprender las cosas, el penetrar mas pprofundamente Ia realidad.” En ese primer sentido es que se afirma que “saber es poder’: por el ‘contrario, la ignorancia produce inseguridad. Esto puede aplicarse alos conocimientos necesarios para ‘trabajar en una empresa: el desarrollo profesional cotorga seguridad y poder para hacer todo lo relacionado con las funciones que uno desempeia, ‘Adem, esta seguridad confiere un mayor atractivo y gusto por la accién, Es muy extrafio que alguien disfrute haciendo algo que no sabe hacer bien, salvo que quiera aprenderlo, Esta necesidad de ‘conocimiento, de aprendizaje,abre todo el campo de Ia cultura humana que también puede buscarse por si misma, por la satisfaccién que produce, con Independencia de su eventual utilidad prictica. @3.Necesidadesafectivas. Sonaquellas ligadas al logro de relaciones satisfactorias con otras personas, a la certidumbre de que ‘no somos indiferentes para los demis,de que nos quieren como personas. Seguridad de que ros aprecian por nosotros mismos, por ser quienes somos, y no porque tengamos ciertas cualidades © porque les seamos iil. ‘Su satisfacci6n se manifesta a través dela seguridad de que al otro le afecta lo que nos afecta y porque nos afecta a nosotros.” Las personas tenemos la ‘capacidad de interiorizar hacer nuestro~ lo que les ocurre a los demés." En conclusién, es la necesidad de amar y ser amado. La persona tiene necesidad de saber que ‘otras personas le aman, la quieren por lo que es, con sus cualidades y defectos, al margen de lo que puedan obtener de ell; esto llamaremos amor afectivo. Es muy diferente del amor efectivo, aque es la necesidad de amar que también tiene la persona, es decir la necesidad de querer el bien para los que estima, de ser Gul para otros, de vivir tuna vida con contenido, de servir, de contribuir a mejorar la sociedad. En la medida en que se satisface esta necesidad de sentirse amado, se experimenta lo que se llama felicidad © alegria. La felicidad y la relacion satisfactoria con las dems personas, son las dos ‘eras de una misma moneda La sintesis de ambas es {a alegria y la paz,” expresién del orden interior fen la persona y de su relacién armoniosa con el resto de la realidad. veces observamos que algunas personas se sienten solas y creen que nadie las ama,a pesar de ser muy {ueridas por sus familiares, amigos © compafieros. {Por qué no pueden ver el amor de los demas? Lo ue sucede es que no han desarrollado la capacidad de descubrir que otro realmente las quiere de modo desinteresado, Esta capacidad solo puede desarrollarse de una manera:acostumbrindose uno mismo a querer desinteresadamente a los demés, 2 fomentar el amor efectivo. De lo contrario, la persona nunca se sentira amada ni ser feliz. Quien ro tiene aprecio por nadie est incapacitado para reconocer el amor de los otros. El amor afectivo se edifica sobre el amor efectivo. Conviene aclarar que la satisfaccién afectiva es algo diferente del “sentimentalismo”, en el que cabe el ‘capricho, la inestabilidad y la irracionalidad,y del cual hhablaremos al final del capitulo cuarto, cuando nos refiramos a la motivacién esponténea por motivos trascendentes: alli veremos que esta motivacién difiere de la motivacién racional por los mismos ‘motives. La espontinea puede ser peligrosa cuando se opone a la segunda. Los afectos se apoyan en la intimidad de la persona,a través de su inteligencia y voluntad, en la decisién intencionada y voluntaria, 12 Agustin de Hlpons deta que lapuresatrangulidad qu nace Al orden- 1a par no ele bio sempre inetbl de dos fuera pests en ensin, de servir, aunque no se sienta uno eventualmente bien al hacerlo.Es distinto servi porque me apetece, que servir aunque no me apetezca. Relacion entre las necesidades humanas ‘Como hemos visto, son diferentes las satisfacciones que operan en cada uno de los planos de las necesidades humanas. El placer es resultado de la satisfacclén de necesidades materiales; la seguridad o la sensacién de poder, es resultado de la satisfaccién de necesidades de conocimiento; Ia alegriay felicidad es la satisfaccion de las necesidades afectivas. Evidentemente, caben grados en la satisfaccién de cada una de ellas. Se puede sentir mayor © menor placer, mayor o menor seguridad en lo que se hace o se es capaz de hacer, y mayor o menor alegria y felicidad. Pero es muy importante — darse cuenta de la relacin que existe entre estas necesidades. Es indispensable para la vida de la persona lograr una satisfacci6n minima de las necesidades psicocorpéreas. Si no la alcanza,la consecuencia es clara: enferma Y muere, ya sea por hambre, sed, frio, etc. El hombre necesita tener objetos ‘que le permitan satisfacer sus necesidades materiales, igual que requiere de ‘oxigeno para respirar y seguir viviendo. enemos cuerpo -no somos angeles-y necesitamos alimentarlo, protegerlo del frio, et. EI problema surge cuando, por la urgencia con que a veces se presentan estas necesidades materiales, tendemos a considerarlas como la tinica necesidad Y como se satisfacen con el tener, podemos terminar considerando que el fin de la vida humana esti en acumular cosas materiales, lenar la despensa de ‘modo que nunca nos falte nada. Pero resulta que,por la propia indole corporal denuestranaturaleza,lacapacidad de consumo que tenemos es muy limitada: podemos tener toda la comida del ‘mundo, pero solo pedremos comer un poco cada di viviendas, pero solo podremos alojarnos en una cada vez; podemos tener un ropero enorme lleno de ropa, pero no podremos ponernos simultineamente todos los trajes, etc. Ademas, también son claras las consecuencias dolorosas de un exceso de comida, bebida, suefio, etc. El consumismo degenera siempre ‘en problemas diversos. Es cierto que el tener (y el dinero), ademas de servir para satisfacer las necesidades corpéreas y psicolégicas, puede también servir para satisfacer las necesidades cognoscitivas. El tener es, en ocasiones, una sefial de posicién, de prestigio, y nos permite aumentar nuestra capacidad de accién: disponer de avanzada tecnologia, como una computadora potente, por ejemplo, nos permite hacer mas cosas en menos tiempo. Pero el tener es, entonces, una consecuencia del saber, del saber hacer, ys, la vez, un medio que posibiita saber més y hacer més. El conocimiento, cuando pasa a la accién, es el que permite lograr también cosas materiales. Consideremos, por ejemplo, la necesidad de ensefiar qué comer. La necesidad de saber qué comer pertenece al plano de las necesidades cognoscitivas; la necesidad de comer pertenece al plano de las necesidades materiales. la segunda se puede satisfacer si se tiene satisfecha la primera."Primero vivir, después filosofar”, decia Aristoteles, llamando la atencién sobre la importancia de tener las necesidades materiales rminimamente satisfechas para poder dedicarse a enriquecer y ampliar el conocimiento. En este sentido, es un error considerar las necesidades psicocorpéreas como las bisicas © primarias; salvo en caso de supervivencia esto no es asi, Las necesidades cognoscitivas, donde se potencia la inteligencia, son rms importantes, aunque aquellas se nos presenten a veces de modo mas Urgente.Y son més importantes, entre otras razones, porque sin elas tampoco lograriamos satisfacer las placenteras; su satisfaccién es, por decirlo asi, mis satisfactoria que la satisfaccién que el placer proporciona. spor ello que, ligament lene se subordina aber alsaberhacet ynoalrevés! Considerar eltener Como fn del saber es ignorarlalimitada capacidad de ‘consumo ~auunquesolo fuera porlaescasez de tiempo- fe ene cl hombre, presente orgs tenemos|) Spin oe Eucrp, yl cuerpo es liitade.Eseltener el que debe| P= ubordinarse al hacer. Las cosas que tengames deben| NTROFOLOCTA, o- ayudarnos a poner nuestro conocimiento en accién, a| #Ys.NTSI. del Unt poder hacer mas. verdad de Pra Lim, 1985. Ese es el plano de la capacitacin y del necesario| desarrollo profesional que nos permite ser_més ‘eficaces, asi como también lograr lo necesario para satisfacer las necesidades materiales. Pero el desarrollo profesional, i bien nos permite comer, no tiene como finalidad comer ms -seria absurdo-, sino saber més, y saber hacer més y mejor. ‘Alguien podria preguntar:"pero...hacer mas, para qué?” Para esta, como para muchas otras preguntas, no hay respuesta porque esti mal planteada. Estaria ‘mejor hecha si djéramos “hacer mas, para quién?” Y entonces responderiamos: hacer mas por el bien de las otras personas, para satisfacer las necesidades que ‘tengan los demas. Entramos asi en el plano de las necesidades afectivas. Como somos conscientes de nuestras propias limitaciones y recursos, debemos canalizar el amor efectivo con orden, segtin los criterios de proximidad y nnecesidad, Debe ayudarse, a igualdad de necesidades, a quienes son mas ccercanos: familia, amigos, colegas o clientes, etc. y,a igualdad de proximidad, ‘a quienes mis lo necesiten en cada momento. Seria paradéjico sentir mucha preocupacién por problemas de paises lejanos, mientras se desatiende a | quienes estin a nuestro lado con iguales necesidades. Si bien puede ser urgente la satisfaccién de las necesidades psicocorpéreas, mis importante es la satisfaccion de las necesidades cognoscitivas, pero ‘es esencial para la persona humana la satisfaccién de las necesidades afectivas. La sincera preocupacién de trabajar por el bien de los demés -por satisfacer sus necesidades-, es la esencia del amor. Querer ‘efectivamente el bien de la persona amada es lo que permite que la persona se sienta querida y pueda ograr la felicidad, como hemos vist. Por tanto,la persona ha de poner todo el tener y el saber al servicio de los demés: a satisfacer sus necesidades, Es en esa misma medida que ella se desarrolla, no 7a como profesional, sino como persona: se supera a si misma,"es” mas i Como el ambito de las necesidades psicocorporeas es al tener, al ambito de Tas necesidades cognoscitivas es el saber hacer, y el imbito de las necesidades afectivas es el plano del ser, podemos concluir que el tener, se ordena al saber-hacer, y este se ordena al servi. Una persona que no sive alos demi, dficikmente se dard cuenta de que los demas la sirven, de que la aman. Solo tenemos dos opciones: servir para ganar (© ganar sirviendo. " Mientras que la primera degrada, la segunda perfecciona y enriquece a la persona. {Cuil es la diferencia? En primer lugar, Ia intencién con que se sirve a los demis, '* en ‘segundo lugar, la calidad del servicio que se presta Evidentemente la medida de valor del servicio no fs Ia cantidad que se gana, sino la satisfaccién de haber sido Util La alegria y la felicidad no se pueden ‘cuantificar, ero no por ello son menos reales.” Ll crecimiento de la persona Fl modo de ser de la persona tiene tres dimensiones fundamentales: cuerpo —inciuye el psiquismo—, inteligencia y voluntad. Tal ‘como hemos mencionado al principio, no es un ser terminado sino incompleto que debe perfeccionarse por medio de su accién su trabajo." El hombre no esta hecho para alcanzar un equilibrio estitico, ha de crecer buscando una mayor plenitud. @ |. Ambitos de crecimiento. 8 cre rmiento ha de darse en todas y cada una de las dimensiones de su modo de ser. El desarrollo corporal es evidente. La inteligeneia, que es la Tie eber no ire par hacer da, se pone al sericio de Tos demise inten ea 0 ois Heres poder, po- der cer y lace elo merece Tape tes pura seri diet Indictment Mee Is pena adar pore salable pars riya indrectamente, pedo ‘Sur en mejores condones ars seri. Merece ln penal ‘hner sabidaria no slo por In satisacién que ens mis roduc, sino peincpalmente orl poubidades qu propor ‘Sons de ajudars tar person 1S La opcton de no servi nae real, yno puede mantener, ‘menos pot mucho Hemp El que mo ive para nada tn: (be, tmpoco ganar na, Lo Sinico que fo svar esque hays tlgle'asu lado quo sme des Intrsadament, qe se preoc- pepordylosira. La exresin Fama sviendo™ la heros toe mado de Carton Uso. 16 Donde se dice “los dems" penser en los clientes, os ees, Tor sbordinados, la esponso «spo, los hijo, los pes, os Sng los einos or eletres, Tos paints le competion, ste Ca uno de ston “oro fre todo un campo de nee ‘totes relionee 17 Exo er verdad incu en caso de que el teabjo que se Ince, nose hiciera 0 ana mage scan. 18 Que seu Incompleto wo si ria qu est hecho 4 meds, que tengs que leprae pr Sona por medio de unin, La Personal es con independencia Aes dude incluso dese fe ‘cndacié ene un ice digo fendc excnsio de el Nose trata de qu algo que noes per- ‘ona lee ast persona sino de lear toda ax poten Ade queen lec e permit lograr I pln y ls Fei "de las cosas. Ella es la que pone a la inteligencia en accién: solo pensamos capacidad de conocer la verdad, de comprender cémo son las cosas cen realidad, también puede crecer logrando un mayor y mejor conocimiento. Esa adecuada comprensién y conocimiento de las cosas es lo que nos permite ‘trabajar para mejorar la realidad. La voluntad es la capacidad de amar, de querer el bien de los demés y queremos. Pero a la vez, como la inteligencia sefla a la voluntad el camino adecuado de accién, aprender a pensar es necesario para aprender a amar. ‘Cuando ta inteligencia se perfecciona, piensa mejor, y asi ayuda a la voluntad fa que incremente su capacidad de amar. La libertad tiene que ver con esta interrelacién entre inteligencia y voluntad, entre pensar y amar. Volveremos sobre estos aspectos en el capitulo sobre la motivacién Es obvio que el crecimiento del cuerpo es limitado y que en buena medida no depende de nosotros, pues intervienen muchos elementos como las leyes biologicas, ete. enemos si, un mayor control del desarrollo de nuestro conocimiento. Pero lo Unico que depende plenamente de nosotros es nuestra voluntad. Solo quiero si yo quiero, aunque todo el universo se me oponga. Nadie puede querer por mi, es algo intransferible e insustituible. Nadie nos puede arrebatar nuestra voluntad, nuestra capacidad de decidir y querer. Lasnecesidades psicocorporeas as tenemos porque tenemos cuerpo y psiquismo, cerebro y sistema nervioso, y ese es ef plano del tener. Tenemos necesidades de conocimiento porque tenemos inteligencia, y ese es el plano del saber. El plano del ser y de las necesidades afectivas se corresponde con avoluntad ya libertad, Somos més en la medida que ‘somos més libres, amamos mis, y es0 nadie nos lo puede quitar. La posesién fisica o material de las cosas es muy frig, podemos perder con facilidad todo lo que tenemos. En este plano, lo que damos a otro lo perdemos, Yano es nuestro. Mas difciles de perder son nuestras habilidades y conocimientos. El saber lo llevamos con nosotres y, cuando lo damos,no lo perdemos. Al contrario,nues- ‘tro conocimiento se fortalece y aumenta cuando somos capaces de ensefiar otro, Cualquiera que haya tenido esa experiencia se habré dado cuenta de ape coce sl tana major depulsdstuberhecho Sy ee she gun adards sbemes waremile de mote ssechatyectea es ue otro lo entienda.” hay que computa co lon a 'o-ensienda ter dence pri {ue ants Bema staan Pero se puede legar a perder Ia memoria y el jento gradual del horizonte vital y una pérdida, libremente elegida, de la auténtica libertad, como le ocurre al personaje de la novela de Mendoza.” uon EL ESPIRITU DE LA FILOSOFIA. MEDIE VAL, Rip, Madrid 1981p. 291 2 Juan Aatonio Pérez Lines ‘Swen ana terminlogia dela Toga desteras para eferise 2 te proceso autodestocto denomsinn prendiae neg tio porcontrapositin al apes fine poston que ensanchs fl hovaonte italy entra un increment, tambien bem te epda de le propia Mberad (obserese que no se tata dl ‘rend sbetacon, ede, a que desta hibits inte ecules como, por empl, a emostracin de un teovema de 1a clench. Estas trinos res, ponden is cscs denomina ‘Sone devi vr espe ‘uments, ylo expicaremas con Inks dtenimien en lone foster yeu. 2 Tomado de Joan Antonio Pires Lépes, TEOHIA DE LA ACCION' HUMANA ENC LAS ORGANIZACIONES: LA. AC: (ION PERSONAL, p86. Cal ado con a teste Es un ick (Gustave Faber, 2 iene ‘Asimismo, sefiola Pérez Lopez, podriamos recordar ‘otros. personajes hhistricos inhumanos, cuyo estado interior en los estadios finales de su vida ha sido finamente descrto, en algunas casos, por autores de ‘auténtico genio itererio Volga como botén de muestra la Insaisfacién de Macbeth, ton genialmente expresoda ‘por Shakespeare en la escena ll del atoV de la tragedia “He vivido bastante;el camino de mi vida declina hacia el toro de amarillentas hoja;y cuanto sirve de escolta ‘ala vejez:elrespeto,el amor, la obediencia, el aprecio de los amigos, no debo pretenderlos. En cambio, vendrén ‘maldciones ahogadas, pero profundas, homengjes de ‘adulacién, murmullos que el pobre corazén quisiera reprimir yno se atreve @ rehusar”».* feito. plenitud no son cosas opuests, sno simplemente dstintas Vivir en pentud no signin ser un fracasad, se puede fracasr extando en la Plenitudo en el vacio, Obviamente,el éxito logrado Con la corrupcin (entrada enel vaio) resulta muy voli einestable, mientras que el éxito basado en Ta peniud es mucho mis soto, En la ilustracién pueden verse los cuatro cuadrantes en los cuales puede situarse la vida de cada persona. EI problema se plantea cuando ante tuna determinada situacién debemos elegir entre el camino que nos hace profundizar en la plenitud Mlustracién 2 PLENITUD FRACASO Desde Inego, todos nos apuntariamos al cuadrante A (plenitud y Exito), y todos desechariamos el C(fracaso yvacto). Pero ocurre que movernos entre el éxito y el. fracaso no depende tnicamente de nosotros, mientras que estar en el horizonte de la plenitud 0 del vacio es decisién de cada persona. de vida, a pesar de que pone en riesgo el éxito 0 nos aboca al fracaso, y el camino distinto que nos abre la puerta del éxito pero nos lanza al vacio. Ahi ces donde tenemos que optar.Y esto nos ocurre continuamente, en asuntos mis o menos decisivos, como veremos en los préximos capitulos. El tinico proyecto de vida que merece la pena es la busqueda de la plenitud: el servicio a los dems, ‘contribuir desde el propio lugar a mejorarla sociedad. ‘Todos estamos vinculados con algo o alguien. Lo| importante es saber cudles y cémo son nuestros vineulos y con quiénes estamos vinculados, para] poder orientar nuestra capacidad de dar y de servi. ExITO ‘Nuestra voluntad tiene que actuar, no puede ser estitica; por lo tanto, o sale hacia fuera o se curva hacia adentro. O nos enclaustramos en nosotros mismos de manera egoista_y empobrecedora, o salimos a descubrir a los demés para ayudarlos a ser mejores, a pesar de las dificultades propias y ajenas. Cada uno de nosotros hemos sido invitados a ir descubriendo y libremente llevar a cumplimiento la razén de la personal existencia, esa contribucién que solo uno, y nadie mas, puede realizar alances en (a Organizacion «dde aprendido que todo ef mundo quire vivir en fa cima dela montana, sin saber que la vrdadera flcidad esta en la forma de subir a escapade, He aprenid que wn hombre silo tone derecho mivar a ‘ote hacia abaj, cuando ha de ayudarte a levantarse» (Anénimo) En el presente capitulo vamos a examinar un aspecto de la relacién entre la organizacion ~sus directivos-, los empleados y los clientes, para analizar qué es lo que cada uno de ellos puede aportar a los otros participes, y, reciprocamente, recibir de ellos. Esos aportes las clsificaremos en tres riveles correlatvos con los tres émbitos de necesidades ‘humanas. Insistimos en que no se trata de planos 0 niveles opuestos sino complementarios, y que los tres than de estar contemplados siempre Latesis que proponemos esa siguiente: en situaciones normales existe una coherencia o equilibri (balance) entre lo que se da y lo que se recibe. Es deci, sila [organizacién no aporta nada en uno de esos niveles, es ilusorio que espere recibir algo en ese mismo nivel La sabiduria popular lo ha expresado de modos muy diversos: «siembra amor si quieres recibir amor», 0 seria cuervosy te sacarén los ojos» Qué se coe as: y qué se puede esperar recibir ~ Tustracion 3 Psico-corpéreas | Dinero, status | Bienes, servicios, | Eficacia fnformacién, | productividad, contrata de” | cumpir el contr: 7 twabao,premlos | to labora, funcion lesrearecia. ocasigos formal area Cognoscitivas | Equposautodi- ‘Airactividad ‘ids. enriquec- ieio de posto, 2 ‘aukes de aciin, ‘Afectivas | Ayuda para Unidad o Superarecome | aca, acitud de | confianza mutua persona, servicio, fraud estima, | capacidad de onfianzs justia, | serie por eguidad ermpresa gratitud Como se desprende del andlss de la ustracién | pacan: war pao 3, siempre debe exist lo que podemos llamar cone anpainyneconesole ‘equidad horizontal, Sila empresa exige recibir (Harald Macmilan veinte de un empleado a cambio de dar diez, oo ompetidor dari doce, con lo cual se producirs tna alta rotacién y no se construrin barreras frente a la competencia. Las empresas intelgentes procuran tener un margen de ganancia razonable fara no atraer en forma innecesaria competidores Ii captales de riesgo: esta acitud es sefal de su ‘oluntad de permanencia, de lograr la continuidad en el empo.' Cuando las empresas abusan en algunos de estos aspectos, no les queda otro remedio que invertir muchos recursos y esfuerzos en crear otras barre- ras de entrada para defender su posicién ~barreras fen el primer nivel-, pero nunca lograrsn mantener fen el tiempo una pretendida posicién monopalica. Mas sabio seria invertir esos recursos en fortale- cer el saber distintivo, y la unidad o confian- za mutua -en el segundo y tercer nivel- de las {que hablaremos en extenso en el capitulo sobre las Dimensiones de la Organizacién. Como ensefia un Viejo proverbio chino: «ser generoso es la Unica ma- rnera de tener éxito sin despertar envidias» @ 1. cus puede dar la organizacién a sus empleados. Las personas pueden recibir muchas y muy diversas cosas de la organizacin, si quienes la gobiernan pueden o deciden darlas. Decimos que la empresa puede dar, en ver de da, porque esto no es automitico, también puede ‘ocurrir que no las dé. Como ya hemos adelantado, lo que puede dar fa ‘organizacién cabe ser clasificado en funcién del tipo de necesidades humanas que se satisfacen con cada uno de esos aportes. Veamos pues qué puede ofrecer Ia organizacion para satisfacer esas necesidades. En el nivel de las necesidades psico-corpéreas, la organizacién puede ‘ofrecer a sus empleados una remuneracién econémica, cobertura de salud, ‘compensacién familiar, un automévil,ayuda para vivienda, una cuenta de gastos, dietas, estacionamiento gratuito, participaci6n en beneficios, acciones, otros incentivos econémicos, etc. Es decir, dinero o activos realizables en términos monetarios. Esto le permite al empleado satisfacer més fécilmente sus necesidades psico-corpéreas, pues, en principio, puede obtener todas aquellas ‘cosas que tienen un precio. La condicién para que esto se dé es que esté claramente previsto por el sistema formal y la estructura de la organizacién. En el plano de las necesidades cognoscitivas, la empresa puede ofrecer otra clase distinta de bienes: aquellos que posibilitan el desarrollo de la capacidad de hacer y de saber de sus empleados, es decir, aquellas cosas que aportan poder y seguridad. Asi tenemos: entrenamiento en el puesto de trabajo; ampliacién de la riqueza de contenido del puesto de trabajo job enrichment, ‘empowerment-; rotacién de puestos, ascensos y promociones; aprendizaje y huevos conocimientos; oportunidad de participar en la toma de decisiones; asuncién de nuevos retos y responsabilidades;asistencia a cursos de formacion Y Seminarios; financiamiento de un programa de maestria; delegacién de ~ encargos; desarrollo profesional; etc. En otras palabras, todo aquello que ‘contribuye a mejorar el conocimiento operativo o intelectual de las personas de la organizacién, todo aquello que los hace mas poderosos pues les da mayor ‘eapacidad en las realizaciones, en entender y controlar més aspectos de la realidad circundante; todo lo que permite al hombre “probor su capacidad y ‘conseguir éxtos” (R, Mohn). Pero la condicin sine qua non para que las acciones de la empresa en este nivel satisfagan necesidades de conocimiento, es que existan cauces ordinarios ~previstos en el sistema formal- que permitan realmente que las ideas de las personas sean tenidas en cuenta, en caso contrario, que se explique a las personas por qué sus sugerencias no han sido consideradas. ‘Vemos pues que la organizacién puede ofrecer a sus cempleados la posibilidad de participar en un sistema de produccién atractivo, no sélo por el resultado econémico que obtendrin, sino por el hecho de trabajar en él, de ser parte activa en la solucién de los problemas propios de su trabajo, En el plano de las necesidades afectivas, la empresa puede ofrecer, ademis de todo lo anterior, una preocupacién sincera por cada persona, identificada cconniombre y apellidos, en lugar de tratar a sus empleados como niimeros sus- ‘ituibles, fungibles, e intercambiables. Esto se hace efectivo cuando se les apoya ‘en sus problemas personales y concretos: proporcionandoles seguridad, “cu- briéndoles las espaldas”, no dejindolos de lado cuando atraviesan momentos de dificultad, corriendo el riesgo de confiar en ellos y ayudindolos a superarse a s{ mismos, ‘También es importante la estimacién y el respeto a las personas por ser quie- nes son,no tanto por lo eficaces y eficientes que puedan ser y los resultados ‘econémicos a los que contribuyan. Esto se manifiesta en el desarrollo de un buen ambiente laboral, donde se trata a las personas como seres con una dignidad peculiar, irepetible en su individualidad, y no como un. recurso mas. La condicién para que esto se dé es que exista la voluntad real de ayudar con el ejemplo, y no una aparente atencién que no se concreta en ayuda efectiva. Poclemos resumir lo que la empresa puede dar en este nivel on otras palabras:cultura valores, transmitidos por el buen hacer de todos los que en ella trabajan, especialmente los directivos. Buen ejemplo, no s6lo como profesionales que consiguen buenos resultados en el primer y segundo nivel, sino como personas {ntegras en el pleno sentido de la palabra, Directivos que no sélo tienen y saben, sino que se esfuerzan por ser y servir més. Directivos que no s6lo cuentan con un excelente know how sino también con un know ‘why (QL. Pinllos) valioso que comunican en todo momento con el ejemplo de su actuar La empresa a este nivel y de esta manera ensefia el arte de la prudencia, e! ‘camino para la libertad de, pero sobre todo, la libertad para (Victor Frank). Libertad para fines buenos, para una Misién que valga la pena. Es la preocupa~ ‘ién eficaz por solucionar los problemas y necesidades reales de sus emplea- dos, de las familias de éstos, de los clientes, de los proveedores, accionistas y ‘demés participes de la organizacién;y de la sociedad, en tltimo término. En resumen, la empresa presenta como modelos ejemplares a directivos con- 2 Dependiendo dl ipo dete tae In mecha porte or dd ipa dei recur gue ‘pone la persone thors taba ss por gmp), del “output” Io gue otine (por eh pe {ido de on vendeder vencidos de que su principal tarea y misién son sus ‘empleados, a los que tienen que ayudar 2 mejorar ‘en todos los aspectos, Directivos que educan en el respeto de la libertad, puesto que dirigir es educar. Directives cuyas acciones siguen a sus palabras, y @ 2 cus puede dar ef trabajador a la organizacién. A cambio de lo que la empresa le ofrece en el nivel de las necesidades psico-corpéreas, el trabsjador puede aportar ala empresa dos cosas: el cumplimiento de las tareas encomendadas 0 resultados. Estos resultados, dependiendo del producto 0 servicio que ofrece la empresa a los clientes, pueden medirse de diferentes maneras Por lo general, la medida de esos resultados es cuantitativa: un cierto nlimero que reficja el volumen de ventas realizadas por el vendedor, los cobros realizados por un cobrador, el cumplimiento de un horario de trabajo establecido, el dictado de tun determinado niimero de clases, la publicacion de un cierto nimero de articulos por un profesor lniversitario, las atenciones de una cajera en el banco, la atencién de un niimero de pacientes por lun médico, resolver una cantidad de expedientes, © atender cierto niimero de problemas de ‘mantenimiento en una fabrica etc.’ Usualmente, es al tipo de cosas que se refiea en el contrato de ‘trabajo. Las funciones de cada puesto de trabajo y su coordinacién con los demas, con independencia de la persona concreta que desempefie cada funcién, se encuentran descritos en la estructura y sistema formal de cada empresa. En el segundo nivel, el de las necesidades cognoscitivas, el empleado puede ofrecer a la corganizacién mucho mis de lo que se le pide en ‘l primer plano; puede aportar conocimientos, ccreatividad, intligencia, ingenio y capacidad para solucionar problemas, aspectos no exigibles por su naturaleza aunque deseables en el contrato formal de trabajo. Esto se refleja en el modo como. dobtiene los resultados que se le piden. Es decir, ‘apacidad de iniciativa para mejorar los procesos, desarrollar nuevos productos, ahorrar costos 0 ‘levar los ingresos, cumplimiento de objetivos, sugerencias, innovacién, ideas originales, escuchar comentarios de clientes, etc. En defiitiva, puede contribuir a una mayor eficacia del sistema productivo. En el tercer nivel, el empleado puede ofrecer a la empresa -adems de todo lo anterior- lealtad y confianza,capacidad de sacrificio por el bien de la organizacién en todos los nivees,identificaci6n con los fines y personas que la componen, honestidad en el desempefio de su labor, entusiasmo por su ‘trabajo y por la empresa de la que forma parte. Esta actitud puede manifestarse de muy distintas maneras: preocupacién por ahorrar gastos generales no directamente imputables a su trabajo, vender espontineamente aunque no sea vendedor, centregar informacién sobre posibles clientes, aunque no vaya a recibir comisién por ellos, etc.,en definitiva, dar mucho mis de lo especifcado. ofrecer lealtad a cambio, Bs en este nivel donde el empleado debe poder encontrar razones para confiar en su empresa; lo asi ® Charles Handy, LA. EDAD DE LA PARADOIA: DAR SEN. TIO AL FUTURO, Ediciones Apsscale, Bacon 1986, pp «No muchas personas —comenta Ch, Handy— en las esferes inferiores de la organizaciin pueden sentrse entusiasmados con a idea de enriquecer «@ os accionistas. “Excelencia” y “Calidad” son el tpo de palabras adecuadas, pero se han repetido tanto en tantas organizaciones que han perdido su ustre.A menudo han sido sinénimos de recortes de personal 0 de costes, o impulsaban o preguntarse “Por quién estamas haciendo esto?" Necesitarnos creer en lo que estamos haciendo si hemos de estar reparados ara ceder en nuestros deseos y necesidades por el bien de los demés».” @ 3. us recibe el cliente y qué puede dar a cambio. Hustracién 4 Pera Psico-corpéreo | Una solucién: Dinero producto o servicio | Es un comprador hoy indiferenciado Cognoscitivo | Lasoluciénasu | Repitela compra necesidad sentida: | Es cliente producto 0 servicio siferenciado Imagen de Marca 4 ‘Afectivo CALIDAD TOTAL | FIDELIZACION Lasoluciénasu [Cliente fie: lealtad, | aston necesidad real _|sugerencias, EXTERNA (problema real) __| nos recomienda @oerccrsamasos Analicemos la ilustraci6n 4 y veamos la retacin de intereambio entre empresa y cliente. En el primer nivel, lo que el mercado 0 comprador puede recibir es la oferta de un producto o servicio mas o ‘menos estindar:se recibe un mueble, un automévil, ‘una vivienda, un artefacto electrodoméstico, un paquete turistico, la reparacién del televisor, una hhamburguesa, etc. A cambio, el comprador dari ‘como pago el precio de mercado por ese producto © servicio, Con productos estindar la decisién de ‘compra del cliente sera muy sensible al precio, En el segundo nivel, el comprador encuentra, ademis,algo distinto:recibe una hamburguesa,quiza de similar calidad, pero con un servicio diferenciado del resto; un producto con disefio innovador; una imagen de marca que otorga distincién, exclusividad U originalidad. No recibe un producto cualquiera, sino algo que va més alli de la solucién de una necesidad inmediata. Es un producto © servicio aque lleva la impronta de la empresa que lo ofrece, tes deci, la organizacién activa sus pecularidades distintivas que la diferencian de otras que ofrecen Jo mismo, sale del anonimato, deja de ser una marca “blanca” © “genérica” que entrega un commodity, pues los trabajadores han puesto en él sus mejores ideas. A cambio de esto, el comprador se convierte ‘en repetidor. Yano compra por casualidad sino que busca adrede esa empresa y sus productos 0 servicios. La creciente fidelidad a la ‘organizacién lo lleva 2 mantener su preferencia por Ia empresa. En el tercer nivel, el cliente recibe algo mis que una buena solucién, recibe la solucién a su problema real. Lo escuchan, atienden a las circunstancias que definen su problema y alguien le brinda ayuda para solucionarlo de modo flexible y al medida. Obtiene un producto de garantia y genuina calidad en el servicio. ‘Cuando el cliente se siente tratado as, puede salir de su anonimato y ofrecer a la empresa su amistad, sus. sugerencias, su confianza; proporciona informacion y recomiends la empresa a otras personas:se preocupa por ayudar a la empresa en eventuales periodos de difcultades, es comprensivo. Se identifica con la ‘organizacién y, en cierto modo, se hace socio de ‘alla, Cuando otorga esto muy difcimente se ira ala ‘competencias es ya un cliente lal Relaciones entre lo que se puede dar y lo que se puede recibir — ‘Como ya vimos anteriormente, decimos se“puede dar” y se “puede recibir” porque podria suceder ue nse den ni se reciban este tipo de intercambios. En una ocasién un consuitor fue a visitar el estado de una obra que se estaba realizando y quiso conocer la opinion de los obreros acerca de fo {que hacian. El primer obrero al que encontré,con desgana y resignacién, contests que picaba piedray por el aire cansino, parecia estar esperando ‘ansiosamente la hora de retirarse. No satsfecho con la respuesta, le pregunté a otro, quien contesté que estaba poniendo en préctica unos interesantes conacimientes de construccién que habia aprendido en un ‘curso. Tampoco esta respuesta satisfizo al consultor, de modo que se dirigié a un tercer obrero. lusionado y orgulloso,éste le contesté que estaba haciendo un centro civico monumental Del primer operario la empresa lo nico que puede esperar es un trabajo minimamente bien hecho, a cambio de un sueldo. Muy probablemente, el capataz tendré que viglarlo con frecuencia para comprobar que no esté perdiendo el tiempo. Del segundo también puede esperar lo mismo, pero esa persona estard dispuesta a recibir sugerencias y nuevas ideas para el trabajo y puede, ademés, aportar a la solucion de problemas que surjan al construir el cedificio, si encuentra receptividad en sus jes. ‘También la empresa podré obtener del tercer obrero el mismo trabajo, pero ademés, este trabajador puede estar dispuesto a sacrificarse para que la construccién llegue a buen término en el plazo previsto y se haga con la mejor calidad posible. Es un obrero identificado con lo que hace y con la empresa constructora, embarcado en una obra que lo entusiasma.Es muy poco probable {que actile con falta de honradez en forma desleal, de modo que ponga en peligro el producto que Ia empresa quiere ofrecer a sus clientes. No hacen falta muchos controles para supervisar su trabajo, este obrero lo hard del mejor modo que pueda y sepa, puesto que quiere. Sin duda, cualquier organizacion querré tener en sus flas a empleados como ste. Hacen bien su trabajo,aportan toda su iniciativa y conocimiento,y laboran ‘con entusiasmo lealtad. Las ventajas son evidentes: menos gasto en viglancia, menor necesidad de controles de calidad y seguridad, no hay peligro de robos, de fuga de ideas a la competencia, ete, Pero, zcémo se logra tener empleados como éstos? Depende de lo que la organizacién les ofrezca, aunque no con ello se asegure el tenerlos. En todo caso, vale la pena intentarlo, pues es lo maximo que puede hacer la empresa para contar con personas de esta clase, ‘Avveces se oye decir: "ti, dedicate a lo tuyo...que no se te paga para pensar”. Unas veces se lo dicen los compafieros al que quiere dar mas de si piensa en cémo solucionar otros problemas; otras, y esto es mucho mas grave, quien lo dice es tun superior. Cuando los directivos actian de esta manera, queda claro que la ‘oferta de la empresa a sus empleados se restringe al primer nivel;se tiene una concepcién mecanicista de la organizacién y ~casi nos atreveriamos a decir— rmaterialista de las personas. Sélo se atiende a la dimensi6n corporal de los ‘rabajadores ~como si fueran “animales de carga" y se les pide que cumplan su cometido si quieren cobrar a fin de mes, creyendo que el sueldo es todo lo {ue los empleados pueden esperar de la organizacién. Donde se den comentarios de este tipo sera ingenuo esperar ideas y sugerencias valiosas de los empleados, pues la empresa no las fornenta. Si alguno de ellos tuviera la tendencia a preocuparse por mejorar como profesional,a pensar en nuevas formas de hacer mejor su trabajo, pronto dejaria de lado las buenas Ideas o las guardaria para siEn el peor de los casos para la organizacién- ese ‘empleado se retirard y levara sus ideas ¢ ilusién profesional a la competencia, a otra empresa que sea receptiva a ellas y las fomente. Si se quiere recibir sugerencias, ideas innovadoras, informacién valiosa, ilusién profesional, etc. los directivos de la organizacién han de ofrecer a sus colaboradores un cauce para ello. Si no es asi, los empleados no las compartirin con la empresa. Y puede que se vayan, esto sucede a veces, aunque la ‘otra empresa les pague algo menos. ‘Obviamente esto no ocurriré en el caso del primer operario que vimos con anverioridad: éste s6lo se cambiara de empresa si le pagan mas o si le exigen menos trabajo por el mismo sueldo, pues no le interesan otras cuestiones. Es un ‘mercenario, Pero si la empresa ofrece bienes que contribuyen a la satisfacci6n de las necesidades cognoscitivas de sus participes, a través de un eauce de didlogo, lo mis probable es que encuentre respuesta favorable en ellos e ideas valiosas. Si la organizacién quiere lealtad, identificacién con la empresa, es deci, cempleados como el tercer obrero de la anécdota citada, debe tener una preocupacién real por las necesidades reales de sus empleados y Considerar a cada uno de ellos como la persona dnica que es. Si se quieren ideas hay que sembrar ideas. Si se quiere lealtad hay que sembrar lealtad, Silos directivos no son leales a su gente, no puede ‘esperar lealtad de parte de ellos; seria como esperar recibir “liebre por gato”, lo cual ‘es muy raro, Incluso si contara entre ‘sus empleados con personas dispuestas a dar “liebre”, éstas ficilmente se limicarian a dar “gato”, pues gato reciben; sus nobles actitudes se verian defraudadas al no encontrar eco en sus superiores. En todas las organizaciones los empleados saben muy bien c6mo se considera a las personas, por lo que no es extrafio escuchar comentarios como los que citamos a continuacién y que muestran la desconfianza en la empresa, alimentada por el comportamiento de os directivos: “Mira lo que le pasé a Fulano, un empleado muy productivo, con gran inicitva y talento, muy feal...en cuanto pasé por un periodo dif! ~se ‘puso enferm, atravesé por una crisis familar, etc le dieron la espalda lo echaron”. “Acuérdate de Mengano, tuvo una idea brilante y su mismo jefe se apropié de ell, se la robé”."A Zutano no le hicieron ni caso”“Piensa en el anterior jefe de compras: se negé a recibir sobornos ¥ se deshicieron de él porque era peligroso, decian’ “Aqui sélo cventan contigo siles eres iti, te pogan por os resultados que ven sn importarles cl esfuerz0y ls problemas con los que uno se encuentra” (Pérez Lopez) En una ocasién, un joven profesional que deseaba cursar un MBA ‘estaba siendo entrevistado por un profesor de una conocida Escuela de Direccién. El entrevstador le pidié su direccin electrénica y le pregunté i podia enviarle informacién relativa al MBA a su trabajo, a fo que éste ‘contesté“jEsté Ud. bromeando? ;Desea que me echen del trabajo? Eso ya le pasé «a mi jefe, por comentar sus intereses encabezé la lista de despidos de a siguiente reduccin En dichas organizaciones no se puede esperar de los empleados mas que temores, recelos y desconfianza. La gente escarmienta y evita pasar por lo mismo que otros que cayeron en desgracia con anterioridad. La lealtad no se adquiere con dinero ni tampoco [con cursos de capacitacién © ascensos. Es algo que [no se puede exigir porque no es formalizable y, por Io tanto, no se puede controlar ni asegurar. Tampoco se puede prometer lealtad a la gente si ellos primero. /demuestran que son leales. La organizacion el jefe inmediato- ha de tomar la iniciativa y ha de ser leal a sus empleados. Si no lo hace, lo ms probable es que nolla reba; silo hace, es bastante probable que reciba ealtad a cambio, aunque nunca se puede asegurar, porque los empleados, haciendo eventualmente un ‘mal uso de su libertad, pueden no corresponder. Pero si corresponden, la organizacién gana en unidad,| ‘empieza ser Insttucién, como veremos en el capitulo sobre las Dimensiones de la Organizacién, Hay que asumir el riesgo de que la respuesta no sea la esperada. Pero sila empresa no recibe la respuesta adecuada a la calidad de sus directivos, debera buscar nuevas personas y probar nuevas respuestas. Asi demostraré una real voluntad en la bisqueda de la excelencia. Los Motivos de la Accion cn general estoy bastante menos interesadoen lo gue la gente hace que en por qué to aco» G.K. Chesterton’ Del teocetrisme medizal, pasando por el antopocentriona renacentista, hemos Uegado al objetacentrisma, en el que las asas.y el progress, entenide como un fn en si misma, pesan més que las persnas individual calectiamenteconsidradass Miguel Delibes’ ‘Ths London News | as Discurso de ingen ea Rel iembre 1928, ‘Academia Espatol ue e diner puede hacerlo todo, cabe te hacer cualquier De aguel gue opina sospechar con fandamento que seré capa cosa por dinero» Benjamin Franklin Como ya hemos visto, en el modo de ser de las personas se descubren tres. dimensiones fundamentales: cuerpo ~incluida la psique-nteligencia y voluntad. Estas tres dimensiones més el hecho patente de que el ser humano actia y puede perfeccionarse- abren tres 4mbitos de necesidades de la persona: rnecesidades psico-corpéreas, cognoscitivas y afectivas. En este capitulo analizaremos los conceptos de motivo y motivacién, los cuales estin testrechamente relacionados con las necesidades y satisfacciones humanas, Blinterés que suscita la comprensién della motivacién humana responde a algo mas que a una simple moda pasajera. Es un tema fundamental, dado que la motivacién es la fuerza interna que mueve a actuar a las personas. Quien hace algo actiia porque esti ‘motivado para ello, porque siente un impulso interior a realizarlo para lograr una satisfaccién. Esto mismo [es aplicable a quien no hace nada,” La motivacién es de capital importancia para entender qué es y cémo. funciona una empresa. Todo directivo, cualquiera sea su nivel, debe tener una adecuada comprensién de la motivacién humana, ya que la ms importante de sus funciones es lograr que sus subordinados hagan lo que se espera de ellos, Si el directivo prescinde de la motivacién de sus colaboradores, le pueden suceder dos cosas: que no logre los resultados que esté buscando, o que, aleanzados dichos resultados, éstos reviertan contra él Por ejemplo, cuando se mide a un equipo de vendedores inicamente por resultados de ventas, éstas tenderan tal vez a ser mayores, pero, iy los cobros?, ‘y la repeticion de compra por parte del cliente? Empiezan a aparecer comportamientos oportunistas que restan eficacia a la empresa, ya sea Por la pérdida de oportunidades de negocio o por la creciente necesidad de ‘aumentar los costos de control, ——__. “a sce la fre in Inetal nose expen a aci, 3 Qué es motivacion? Cuando decimos que Luis esti motivado para ir a trabajar, queremos decir ue siente un impulso para trabajar. La motivacién es sencillamente el impulso a actuar para lograr satisfacciones. Y,¢como surge este impulso? Surge porque la persona valora a priori,es decir, antes de actuar la satisfaccin que obtendra al actuar. En nuestro ejemplo, Luis ‘esti motivado para ir a trabajar porque cree que trabajando logrars satisfacer lerta necesidad, Motivacién, impulso a actuar, es lo mismo que esa valoracién de la accién antes de realzarla, ‘Cuando fa motivacién para realizar la accién A es mayor que la motivacién para realizar la accién B, entonces se elige la accién A. Cuando Luis aprecia cl resultado de ir a trabajar como mejor que el resultado de no ir a trabajar, tentonces siente el impulso de ir a trabajar. Ahora bien, entre las acciones factibles de realizar siempre se elige -a igualdad de esfuerzo aquella que se considera més valiosa, aquella cuya satisfacci6n anticipada es mayor que la de las otras alternativas de accién, aquella hacia la cual se tiene una motivacin mayor Motivacion y motivos: dos cosas distintas Los tipos de satisfacciones que puede buscar una persona responden alos tres Aambitos de las necesidades humanas:psico-corpéreas, cognoscitivas y afectivas. Existe, por lo tanto, una estrecha relacién entre los motivos (objetivos) de la accién y las necesidades humanas. La busqueda de aquello que satisface cada una de estas necesidades es la fuente de impulsos para actuar. 2 Enel presente capitulo vamos a detenernos en el concepto de motivo. Pérez Lopez" sefiala que es absolutamente fundamental distinguir entre motivo y ‘motivaci6n, pues son dos cosas distintas y convene no confundiras. ‘Tato largo de aa en esposi- Peer Lex aunque para eta ‘Sin estan sino el pln epeticones pole ctemor exe feamienio propuesto por JA. samen ‘Motivo es la realidad en cuanto se prevé que proporcionaré una satisfaccién, es decir, en cuanto la consideramos valiosa. Motivo y valor son lo mismo: consideramos valioso aquello que puede producir satisfaccién, y algo valioso puede ser motivo para actuar. La motivacién, en cambio, es el impulso {interno a actuar para alcanzar un motivo. Pero el hecho de que existan motivos para realizar ‘una accin, no significa que toda persona sienta necesariamente motivacién para alcanzarlos. Lo {que motiva a uno puede no motivar a otro, y cada Juno actuaré en funcién del valor que otorgue fa sus acciones. Pensemos en un vendedor que ro se siente impulsado a vender por motives de &ito profesional, o en un estudiante que no esta motivado por saber més. El logro profesional y el aprender son motivos (cosas valiosas) que no los motivan. Cuando estos casos se dan solemos pensar que algo extrafio ocurre con esas personas, pues no les interesan cosas que otros piensan que deberian interesarles. Resultados de la acciin ——— Para continuar con la propuesta de Pérez Lépez,

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