Ai Tel Valco ee peace fodepenyel Konflik dan Negosiasi . 5 nempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu: % lenguraikan lima tujuan penanganan fk. jembandingkan tawar-menawar istributif dan integratif. Mengidentifikasi lima tahap dalam. roses negosi \ggambarkan perbedzan- jaan kultur dalam negosiasi Dipindai dengan CamScannerKonflik di Disney Ba kepemimpinan Michael para pemegang saham Disney Eisner, Frank Wells, Jeffrey menuntut, menuduh bahwa Katzenberg, dan Roy Disney, —Eisnertelahmenyalahgunakan Walt Disney Company majudan wewenang yang menjadi perusahaan kesayangandipercayakan kepadanya. ‘Wall Street, tetapi sebagaimana Pada bulan Oftober 2004, ‘akan Anda lihat, konflik di Disney —tuntutan hukum diajukan | menyebabkan kekacauan bagi ke pengadilan, yang perusahaan tersebut dan para memaksa Eisner dan ceksekutifnya, Ovitz mengungkapkan Pada 1995, Eisner—CEO detail kemitraan Disney—mengumumkan bahwa mereka ia akan merekrut teman lamanya Beni beni kon‘lik dan salah seorang agen selebriti antara kedua orang itu paling sukses di dunia, Michael —sudah tetthat sejak aval Ovitz lihat foto: Ovitz di sebelah Ovitz menerima jabatan iri Eisner disebelahkanan),untukpresiden Disney tanpa menjadi presiden baru perusahaan mengetahui wilayah tersebut. Keduanya begitu akrab kewenangan formalnya, sehingga keluarga mereka sering Pada suatu ketika, ia berlibur bersama di Aspen. berkata kepada Eisner, “Saya ‘Malahan, dalam salah satu liburan pasrahkan diri saya di tangan bersama, Eisner memberi Ovitz _Anda*Masalahnya? Bahkanketika sebuah memoyangmenyebutkan sedang berusaha merekrut Ovitz, “Kita akan menjadi tim hebat .... Eisner terus mendukung orang- Saya bersyukur setiap hari kita orang yang ia thu memusuhi bisa bersama.” Tetapi, dalam perekrutan tersebut, Malahan, rentangwiaktu 14bulenkemudian, —sehari sebelum perekrutan ‘Ovitz Eisner memecat Ovitz, dan saking diumumkan, dua dari eksekutif | besarnya keinginannya untuk _ senior Disney memberi tahu Ovitz mendepak Ovitz kelvar dari Disney — bahwa mereka tidak akan bekerja Eisner tela membayarya 140 juta_untuknya karena ia relatif belum dolar agar ia pergi. Akibatnya, berpengalaman. Salah seorang dari Dipindai dengan CamScannerBAGIAN TIGA Yelompok mereka mengatakan, Selamat datang di perusahaan ini. Saya hanya ingin Anda tas bala saya tidak akan peenah bekerja untuk Anda"Ficner duduk dan diam saja.Secara Dribadi, Ovite meminta Fisner untuk mendukungaya. “Saya tide jiawab Eisner. a melakukannya? isner clan vit juga emit gays yang berlatvanen. Ovitz aka bevgiya dan pen ‘glamor Tak lama setelah memula pekerjaan diDisney, Ovitzmengadakan pesta dengan engundang fom tanks,Steven Spielberg, dan para telebiiain sebataitomnuistinewa Pesta itu menghabiskan vang Disney sebesax 90.000 dolay, yang olch Ovitz dianggap, kecil Elsner sendiri mengangyapnya terlahi mewah. Ovitz juga punya kebiassan membatalkan pertemian pada taki, yong aziny bag pore agen Hollyood {tapi merugikan banyak plhak di Disney. Di pengadilan, Eisner mengiaku bahwa ia sudah ingin memecat Ovity hanya lima minggu setelah merekiutnya, Menwwut salals ‘seorang sahabat Eisner, satu satunya alasania tidak mesnecataya adalah keyakinannya bahwa Ovitz akan melakukan bunuh dis. Tetapi beberapa bulan kemurlian, Eisner secara alti mencoba inenyingkirkan Ovitz. lo menulis kepada dua orang anggota devan diteksi Disney, "Saya beni mengatakan hal in teta kepnbadiannya yang terala kunt 4itarbah perlakunya yang tidak konsisten dan berbagal masalah patologislain (sekalt jag saya bec mengatakannya) merupakan kombinasi yang akan membayra bencan hhagi perusahoan ini” Minggu berkutnya, Eisner mengirim seotang eksekutif Disney untuk memecat Oyit; dengan mengirimi Ovtz surat bertulskan: "Saya berkomitenen Untuk rnembuat stuas! ni menguntungkan bagi kedua belsh pihak, untuk menjaga persahabatan kita tetap trjalin, untuk bersikap post... Andalah satussatunya orang yang menjenguk saya séwakw Saya diawat di rumah sakit(ketika Eisner menjalani ‘operas darurat jantung}--dan saya Ingat betul itu? Krier Searang yang pernah digambarkan sebagai orang yang paling berkuosa th Hollywood uruntuh, Pada suatu kata, David Gefen, seorang eksekutl den produscn rekaman yang sukses, berkata kepada Ovitz. "Anda tidak sepertidululagi.Dahulu, Anda ‘dapat méngatas segaa Sesuatu. Dahulu, Aads dapat mefnbiat seqalanya terlaksana. ‘Kini, Anda tidak meri krediblitas”Sementaraitu isner tidak pernah bisa pulh narna baikrya sejakkasts Ovitz tersebut mencuat. Pada 2005, 45 persen pemegang sahamn Disney membexansuara tidak’ kepada Elsner. Meskipun Disney memnenangituntutan atas paket kompensasi Ovitzsebesar 140 juta dolar pad alhir 2005, Fisnerterpasa tufun detijabatan presiden dvektur dan cundur dari dewan direks, memutuskan semua tkatan dengan perusahaan yang telah ia pimpin selamalebthdaridua dasawarsa Sebagolmina dinyatakan oleh seorang pengarat mengenai putusan pengadian pada 2005 itu"Akhirkisahnya sama-sama tidak menguntungkan Apa yang dimulai dengan -pérsahabatan berakhir dengan pemecatan dan tuntutan ke pengacitan, dan katior “Kedvanya pun hance leit. Situas! di Disney momiperifatkan kepada hte bog: Konfllk dapat menghancurkan karier dan membahayakan perusahaan, onflikt bisa menjadi hagaimona kito fihat dalam contoh di Disney, S moti ive dla aah angus Konbik dapat excpakon koridisi kacau dan'membuat karyawaii nyaris yndstahil untule bekeija bersama. Namin, konflik juga memiliki sisi positif yang kurang begitw dipahami. Kami akan menjelaskan perbedaan antara konflk negatif dan positif dalam bab Dipindai dengan CamScanner _“tis s0 rise tata ha emsenpa sects neat si skanmomengahcsea ‘phan dn epentioan Spoken _ sence esp bespendapat bahia beberapn eonf BABS Konfik dan Negosts) 173 mbante Anda memahami hagsimana pala sebuah copik yang terkait erat ii serta miemberikan panduan untuk n konflik berkembang. Akan kami sajik dengan konflik, yaitu neyosiasi. Tetapi,terlebih culu mari kita pevielas apa yang dimaksud dengan konflik. | Definisi Konflik i ‘Tevelapat banyak definisi konflik.? Meskipuit makna yang diperoleh definisi itu berbeda-beda, beberapa tema umun mendasarisebagian besar dari cefinisi tersebut..Konflik harus ditasakan oleh pihak-pihak yang terlibat; apakah Konflik itu ada atau tidak ada meripakan persoalan persepst. Jika tidak ada yan menyadari adanya konflik, secaxa umum Lalu disepakati konflik tidak ada, Kesamaan lain’ dati definisi-definisi tersebut adalah adanya pertentangan atau. ketidakselarasan‘dan bentuk-bentuk interassi.' Beberapa faktor ini menjadi | Kondisi yang merupakan titik awal proses konflik Jacl, kita dapat mrendefinisikan konflik (conflict) sebagai sebuah proses yang, stimula ke satu pihak memiliki persepsi bahvwa pihak lain telah memengarubi menjadi ingaja dibuat Iuas. sceara negatif, atau akan memenj negatif, sesuate _Kepédfulian atau kepentingan pihak pereama.* Definisi “Lal. ini dhenggambackag satu tik dalam kegiatan yang sedang. berlangsung | kectika seul itera! *berabah’” menjadi sata konfikantarpibak. Defins i | eksipeless.petl iy dah sebagalinya, Tetakhis definisi>kami cokup Meksibel tint Seer ‘beragam tingkaian’konflik—dari undakan terang-terangan Spbrituk kevidakZepakatan yang tidak terlibat. a asa intake pengatakan bakwa telah erjadi “kon ik” méngen rnflik; dala 1 kelompole dan organisasi. Salah satu aliran, pemil hiya ont harus tihindari-—konfikmentinjukkan-edanya. al pa kelompoke ‘Kami’ aenreot pémikiran ini Kiberja Kelompok.'Peispektif ketiga, d dan terbpeu, tidak hanye nienyatakan bahwa koafik Mapat ineniadt aya’ positf dlam.sebuah kélompok térapi juga rulak diperlakan oleh’ Dipindai dengan CamScanner174 BAGIANTIGA Kelompok pandangan wadonal ephconbsn eras brrtahiya dona ics ‘pandangan hubungan ‘manusla mengenal kai eykian bata kon adsl konshuens yang amish an aktwhinarkan clo kelompok mana pun, pandangan terasions Imengenal hon eyakinan taba oni ban hanya menipalan dys yang posit dalam sebuah helompok tetphge merapokan eniscayan yang ih boa sebuah kelonpok unt dapat, berkinea seca eet sebuah kelompok untuk dapat berkinerja secara efektif. Kami melabel alr, ketiga ini pandangan interaksionis, Mari kita amati lebih dekat masing-masng pandangan tersebut. Pandangan Tradisional Pendekatan paling awal mengenai konflik berpandangan bahwa semua konfy itu buruk, Konflik dipandang secara negatif, dan digunakan sebagai sinonia datiistlah-istlah seperti kekerasan, kerusakan, dan irasionalitas, sekadar ung memperkuat konotasi negatifaya. Konflik, dati definisinya saja, sudah berbahsy, dan harus dihindari. Pandangan tradisional (traditional) ini sejalan dengan skap yang dianut banyak orang menyangkut perilaku kelompok pada tahun 19302 dan 1940-an, Konflik dipandang sebagai akibat disfungsional dari komunikag yang buruk, tidak adanya keterbukaan dan kepercayaan antaranggota, sera ketidakmampuan para manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspiras karyawan mereka. Pandangan bahwa semua konflik buruk tentu saja merupakan sebuah pendekatan sederhana dalam mengamati perilaku orang yang menciptakan konflik. Karena semua konflik harus dihindari, kita hanya perlu mengarahkan pethatian pada sebab-sebab konilik serta mengoreksi malfungsi ini untuk memperbaiki kinerja kelompok dan organisasi, Meskipun saat ini studi-studi penelitian memberikan bukti yang kuat untuk menolak bahwa pendekatan tethadap berkurangnya konflik menghasilkan kinerja kelompok yang tinggi, banyak di antara kita yang masih mengevaluasi situasi konflik menggunakan standar yang sudah usang semacam ini. Pandangan Hubungan Manusia Pandangan hubungan manusia (human relations) berpendapat bahwa konfik adalah kejadian alamiah dalam semua kelompok dan organisasi. Karena konfik tak terhindarkan, mazhab hubungan manusia mendorong kita untuk menerin keberadaan konflik, Para pengusungnya memberikan alasan dari keberadait ‘konflik tersebut: Konflik tidak bisa dihapuskan, dan bahkan ada saat-saat ketkt konflik justru baik dan menguntungkan bagi kinerja kelompok. Pandanga? hubungan manusia ini mendominasi teori konflik dari akhir tahun 1940-3" sampai pertengahan tahun 1970-an, Pandangan Interaksionis Sementara pandangan hubungan manusia menerima konflik, pandang*" interaksionis (interactionist) mendorong munculnya konflik dengan dass! pemikiran bahwa sebuah kelompok yang harmonis, damai, tenang, dan kooperatif biasanya menjadi statis, apatis, serta tidak tanggap terhadap perlunya perubaha* Dipindai dengan CamScannerenfiyang mendaking tyson Telompat da meninglatan Kfiyang menghambat oft ts uatan don tyson oni bedosran hubungan oni tentang bagsimana ‘Proves dengan Ba tahapan: ers pertentangan atau tdlsaaasan ogo dan ‘onal maksu perk, BAD 15 Konfik dan Negosiash = 4.75, dan inovasi.’ Karena itu, sumbangan terbesar pandangan interaksionis adalah mendorong para pemimpin kelompok untuk mempertahankan terjadinya tingkat konflik minimum—cukup untuk menjaga kelompok tetap bisa bekerja, kritis tethadap diri sendiri, sekaligus kreatif. Pandangan interaksionis tidak bermaksud untuk mengatakan bahwa semua konflik adalah baik. Alih-alih, beberapa konflik memang bisa mendukung pencapaian tujuan kelompok dan memperbaiki kinerjanya; yaitu bentuk-bentuk konflik yang fungsional (fiangtional) dan konstruktif, Selain itu, terdapat konflik- konflik yang menghambat kinerja kelompok; yaitu bentuk-bentuk konflik yang, disfungsional (dysfungional) dan destruktif. Apa yang membedakan koniflik fungsional dari konflik disfungsional? Bukti menunjukkan bahwa Anda perlu memperhatikan jenis konfliknya.* Secara spesifik, ada tiga tipe konflik: tugas, hubungan, dan proses. Konflik tugas (task conflict) berhubungan dengan muatan dan tujuan pekerjaan. Konflik hubungan (relationship conflict) berfokus pada hubungan antarpersonal. Konflik proses (process conflict) berhubungan dengan bagaimana suatu pekerjaan dilaksanakan. Kajian-kajian menunjukkan bahwa konflik hubungan hampir selalu bersifat disfungsional.’ Mengapa? Gesekan dan permusuhan antarpersonal yang melekat di dalam konflik hubungan mempertajam pertentangan kepribadian dan mengurangi rasa saling pengertian, yang pada gilirannya menghambat penyelesaian tugas-tugas organisasi, Namun, tingkat ‘konflik proses dan tingkat konflik tugas yang rendah sampai sedang bisa menjadi konflik fungsional. Agar produktif, konflik proses harus dijaga tetap dalam tingkat yang rendah, Perdebatan yang tajam dan panas mengenai siapa yang harus melakukan apa menjadi disfungsional ketika hal itu justru menciptakan ketidakpastian mengenai peran tugas masing-masing anggota, memperpanjang waktu penyelesaian tugas, dan menyebabkan para anggota bekerja serampangan. Tingkat konflik tugas yang rendah sampai sedang senantiasa memperlihatkan efek positif pada kinerja kelompok karena merangsang munculnya ide-ide segar yang membantu kelompok berkinerja lebih baik. Proses Konflik Proses konflik (conflict process) dapat dipahami sebagai sebuah proses yang terdiri atas lima tahapan: potensi pertentangan atau ketidakselarasan, kognisi dan personalisasi, maksud, perilaku, dan akibat, Proses ini dijelaskan dalam diagram pada Tampilan 15-1. Tahap I: Potensi Pertentangan atau Ketidakselarasan ‘Tahap pertama dalam proses konflik adalah munculnya kondisi-kondisi yang menciptakan peluang bagi pecahnya konflik. Kondisi-kondisi tersebut tidak Dipindai dengan CamScanner176 —_-BAGIANTIGA _Kelompok ion een § ae Tehep ‘hop It Tebop it Tehop Tehop ¥ Potent peteatongn ten Kegs den Matsed Perk iba | Ietdcseloresen pects ce I eo a mesti mengarah langsung ke konflik, tetapi salah satu darinya diperlukan jika konflik hendak muncul. Secara sederhana, kondisi-kondisi tersebut (yang juga bisa dipandang sebagai sebab atau sumber konflik) dapat dipadatkan ke dalam tiga kategori umum: komunikasi, struktur, dan variabel-variabel pribadi.* Komunikasi. Susan telah bekerja dalam manajemen rantai pasokan di Bristol Myers Squibb selama tiga tahun, Ia menikmati sebagian besar pekerjaannya karena atasannya, Tim McGuire, adalah orang yang nyaman diajak bekerja sama. Namun, Tim dipromosikan enam bulan yang lalu dan Chuck Benson menggantikan posisinya. Susan mengatakan pekerjaannya kini jauh lebih membuatnya frustrasi, “Tim dan saya dulu memiliki pandangan dan selers yang sama. Tidak demikian halnya dengan Chuck. Ia mengatakan kepada saya sesuatu dan saya melakukannya, Kemudian, ia memberi tahu bahwa saya salah melakukannya. Saya pikir ia memaksudkan sesuatu tetapi mengatakan sesuatu yang lain, Terus seperti ini yang terjadi sejak kedatangannya. Saya pikir tak ada hari berlalu tanpa ia meneriaki atau memaki saya. Anda tahu, ada sebagian orang yang Anda temui dan mudah Anda ajak berkomunikasi. Chuck jelas tidak termasuk salah satunya bagi saya!” Komentar Susan mengilustrasikan bagaimana komunikasi dapat menjad! sumber konflik."® Komentar tersebut merepresentasikan dua kekuatan berlawanst yang muncul akibat kesulitan semantik, kesalahpahaman, dan “kegaduhan” (hambatan yang disebabkan oleh faktor visual, auditorial, sentuhan, bau, da" sikap, penerj.) pada saluran komunikasi, Banyak dari pembahasan ini yaté dapat dihubungkan kembali dengan diskusi kita mengenai komunikasi dalam Bab 11. Sebuah ulasan mengenai penelitian menunjukkan bahwa konotasi kat! yang menimbulkan makna yang berbeda, jargon, pertukaran informasi yané tidak memadai, dan kegaduhen pada saluran komunikasi merupakan hambats® komunikasi dan kondisi potential pendahulu yang menimbulkan konflit- 4 Dipindai dengan CamScannereaten f vy ° mb nb eareune etnyataan ini kiranya tidak benar, Mitos yang populer dalam organisasi adalah bahwa komunikasi yang buruk merupakan sumber utama konflik. Dan, tentu saja masalah-masalah dalam proses omunikasimemang dapat menghambat kerja sama, memunculkan kesalahpahaman, dan menciptakan onfik,Tetapi sebuah tinjauan literaturmenunjukkan ‘bahwa di dalam organisasi, faktor-faktor struktural dan perbedaan-perbedaan nilal individu barangkali merupakan sumber konflik yang lebih besar? Konflik di dalam organisast sering kali disebabkan ‘oleh faktor struktural. Misalnya, dalam bisnis pembuatan film bioskop, konflik antara sutradara dan produsersering disebabkan oleh tujuan yang berbeda. ‘Sutradara ingin menciptakan film yang artistik, tanpa. memerhatikan faktor biaya. Produsen ingin membuat, ffm yang secara finansial menguntungkan dengan meminimalkan ja. Ketika dua atau lebih orang harus bekerja bersama, tetapi mengejar tujuan yang ian pula,bertambah BABIS YonfliedanNesosisi 17 RU ae ae PO ae ao besarnya organisasi, nif, spesialisasi pekerjaan, dan sistem imbalan zero-sum, merupakan contoh faktor struktura’ yang dapat memicu konflik, Banyak konflik yang diyakini disebabkan oleh buruknya komunikas, setelah diperiksa lebih cermat, ternyata dipicu oleh perbedaan nilai. Ketika para ‘manajer salsh memnerlakukan sebuah konflikberbasis. nilai sebagai suatu masalah komunikasi, konflik tersebut jarang bisa diselesaikan. Meningkatnya vupaya-upaya komunikasi bisa membuat perbedaan mengkristal dan menguat. “Sebelum percakapan ini, saya pikir Anda mungkin adalah seorang yang berpikirai tertutup. Kini saya tahu Anda yang sebenamya!” Kurangnya komunikasi dapat menjadi sumber konflik, Tetapi, para manajer terlebih dahulu harus memethatikan penjelasan-penjelasan struktural atau yang berbasis nilai karena penjelasan-penjelasan tersebut lebih dapat diterima dalam organisasi berbeda, timbullah konfk. De Bukti memperlihatkan bahwa kesulitan semantik muncul sebagai akibat dari perbedaan dalam pelatihan, persepsi selektif, dan informasi yang tidak memadai mengenai orang lain. Penelitian lebih jauh telah memperlihatkan temuan yang, mengejutkan: Potensi konflik meningkat ketika terjaditerlalu sedikit atau terlalu banyak komunikasi, elas, meningkatnya komunikasi menjadi fungsional sampai pada suatu titik, dan di atasnya dengan terlalu banyak komunikasi, meningkat pula potensi konflik. Terlalu banyak dan juga teclalu sedikit komunikasi dapat menjadi dasar bagi timbulnya konflik. Lebih jauh, saluran yang dipilih untuk komunikasi bisa memengaruhi tingkat potensi pertentangan. Proses penyaringan atau filterisasi yang terjadi ketika informasi disampaikan di antara para anggota dan penyimpangan komunikasi atau distorsi dari saluran-saluran formal atau yang dibangun sebelumnya juga membuka keran peluang munculnya konflik. Struktur. Charlotte dan Teri bekeria di Portland Furniture Mart—sebuah peritel mebel yang sering kali menawarkan diskon besar-besaran. Charlotte adalah wiraniaga lapangan; Teri manajer kredit perusahaan, Kedua perempuan tersebut telah saling mengenal selama bertahun-tahun dan memiliki banyak kesamaan— Dipindai dengan CamScanner178 BAGIANTIGA Kelompok | Mansi Hewer-Pactad Tom vande bers atssebuah preter HP dalam sebuah pertemuan kis persahaan ‘rtukmerunbton dane rujganyang bk seu Tjuan adalah mengerbanglan peter ingan berbiya rendoh untuk apa bersing pasar ‘wah owen Sementara ruta pa teiadlsh eve mendeain pine ‘bem tngg dengan is yang jug tingai‘Aleanders Stand hendsk anceps tuan Aeserasan dengan myaknkan artetriatonna peanggan ‘béskmembutuan tu rengagintangrter yong ‘ukuphiat une menshan beet sera ata dena tempat tinggal hanya berselisih dua blok, dan anak perempuan mereka yang paling besar belajar di sekolah menengah yang sama, serta mereka pun berteman, akrab. Tetapi, meskipun Charlotte dan ‘Teri memiliki pekerjaan yang berbeda dan mereka sendiri mungkin berteman akrab, keduanya senantiasa saling bertengkar. Pekerjaan Charlotte adalah menjual mebel dan ia melakukanny dengan baik. Namun, sebagian besar penjualannya dalam bentuk kredit. Karena pekerjaan Teri adalah memastikan perusahaan meminimalkan kerugian kredit, ia secara reguler harus menolak permohonan kredit dari pelanggan yang bary saja melakukan transaksi penjualan dengan Charlotte. Tidak ada yang bersifat pribadi dalam pertengkaran Charlotte dan Teri—ketentuan kerja merekalah yang menjerumuskan keduanya ke dalam konflik. Konflik antara Charlotte dan Teri bersifat struktural. Istilah struktur digunakan dalam konteks ini untuk mencakup variabel-variabel seperti ukuran, kadar spesialisasi dalam tugas-tugas yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan yurisdiksi, keserasian antara anggota dan tujuan, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan kadar ketergantungan antarkelompok Penelitian menunjukkan bahwa ukusan dan spesialisasi bertindak sebagai daya yang merangsang konflik. Semakin besar kelompok dan semakin terspesialisasi kegiatan-kegiatannya, semakin besar pula kemungkinan terjadinya konflik. Masa kerja dan konflik diketahui berkorelasi terbalik. Potensi konflik cenderung paling tinggi jika anggota-anggota kelompok lebih muda dan ketika tingkat perputaran karyawan tinggi, Semakin besar ambiguitas dalam mendefinisikan secara tepat di mana lecak tanggung jawab atas tindakan, semakin besar potensi munculnya konflk, Ambiguitas yurisdiksional semacam ini menixigkatkan potensi pertikaian antarkelompok untuk memperebutkan kendali atas sumber daya dan wilayah teritorial, Kelompok-kelompok dalam-organisasi memiliki tujuan yang beragam. Sebagai contoh, manajemen persediaan berkepentingan dengan perolehan input secara tepat waktu dengan harga rendah, tujuan divisi pemasaran terkonsentrasi pada penyediaan hasil (produk) dan meningkatkan pendapatan, pethatian kendali mutu terfokus pada peningkatan mutu dan memastikan bahwa produk- produk organisasinya memenuhi standar, dan unit produksi mencari efisiensi operasi dengan menjaga aliran produksi tetap lancar, Beragamnya tujuan di antara kelompok-kelompok ini merupakan salah satu sumber utama konflik, Ketika kelompok-kelompok dalam sebuah organisasi mengejar tujuan jang beragam, yang sebagian—seperti unit penjualan dan kredit di Portland Furniture Mart—saling bertentangan, peluang terjadinya konflik pun akan meningkat. ‘Ada indikasi bahwa gaya kepemimpinan yang melekat—pengamatan secara ketat dan terus-menerus dengan pengawasan umum terhadap perilaku orang Jain—meningkatkan potensi konflik, tetapi bukti pendukungnya tidak terlalu kuat. Terlalu mengandalkan partisipasi juga dapat merangsang kontlik. Penelitian Dipindai dengan CamScannerBAB IS. koofik dan Negosiasi 179 cenderung menemukan bahwa partisipasi dan konflik sangat berkorelasi, tentu Karena partisipasi mendorong dipromosikannya perbedaan. Sistem imbalan. juga diketahui menciptakan konflik ketika perolehan salah seorang ang dipandang merugikan anggota lain. Terakhir, jika sebuah kelompok bergantung, pada kelompok lain (berlawanan dengan dua kelompok yang saling manditi) atau jika saling ketergantungan memungkinkan satu kelompok mendapat hasil sembari merugikan kelompok lain, daya konflik pun akan terangsang.!"" ota Variabel-variabel Pribadi. Pernahkah Anda bertemu dengan seseorang yang serta-merta tidak Anda sukai? Sebagian besar pendapat yang mereka kemukakan tidak Anda setujui. Bahkan, karakteristik yang tidak signifikan—nada suara mereka, seringai mereka ketika tersenyum, kepribadian mereka—membuat Anda jengkel dan muak. Kita semua pasti pernah bertemu dengan orang semacam itu. Kerika Anda harus bekerja sama dengan individu semacam ini, potensi timbulnya konflik pun menyeruak lebar. Kategori sumber potensial konflik kita yang terakhir adalah variabel-variabel pribadi, yang meliputi kepribadian, emosi, dan nilai-nilai, Bukti menunjukkan bahwa jenis kepribadian tertentu—misalnya, individu yang sangat otoriter dan dogmatis—memiliki potensi memunculkan konflik. Emosi dapat juga menyebabkan konflik. Misalnya, scorang karyawan yang datang kerja dengan marah karena perjalanan paginya yang tidak mengenakkan mungkin membawa amarah itu ke rapat pada pukul 9 pagi. Masalahnya? Amarahnya dapat menjengkelkan kolega-koleganya, yang kemudian menyebabkan ketegangan dalam rapat.? Terakhir, nilai yang berbeda-beda yang dianut tiap-tiap anggota dapat menjelaskan munculnya konflik. Perbedaan nilai, misalnya, merupakan penjelasan terbaik menyangkut beragam isu seperti prasangka, ketidaksepakatan atas kontribusi seseorang terhadap kelompok dan imbalan yang layak diterima seseorang, dan penilaian apakah buku ini baik. Bahva John tidak menyukai orang Amerika keturunan Afrika dan Dana meyakini posisi John tersebut menunjukkan kurangnya pengetahuannya, bahwa seorang karyawan berpikir ia layak mendapat upah 55.000 dolar per tahun tetapi atasannya hanya mau membayar 50,000 dolar, dan bahwa Ann berpikir buku ini menarik untuk dibaca sementara Jennifer memandangnya sebagai sampah merupakan contoh perbedaan nilai. Dan, perbedaan dalam sistem nilai merupakan sumber penting yang menciptakan potensi konflik. Patut juga diperhatikan bahwa kultur dapat menjadi sumber nilai yang bertentangan, Sebagai contoh, penelitian menunjukkan bahwa orang Jepang dan Amerika Serikat memandang konflik secara berbeda. Dibandingkan dengan para negosiator Jepang, orang Amerika lebih mungkin untuk melihat tawaran dari mitra lawan mereka tidak layak dan lalu menolak tawaran tersebut.!? Dipindai dengan CamScanner180 BAGIANTIGA _Kelompok ont yang dipeseps Kesananlehntatau eb ‘hak alan adonya kos aryang mencrakan pelang mincuya koh ont yang rasahan ‘Netertetinemostnal dha bush onikyong rencipalantecersan, etegango fst atau ‘emus, maksud epausan untuk bering dengan caxatetet, Tahap II: Kognisi dan Personalisasi Jika kondisi-kondisi yang disebutkan dalam Tahap I berpengaruh negatifterhadap sesuatu yang menjadi fokus perhatian atau kepedulian salah satu pihak, potensi perbedaan dan ketidaksesuaian tersebut memperoleh aktualisasinya dalam tahap kedua, Sebagaimana telah disinggung dalam definisi mengenai konflik, disyaratkan adanya persepsi. Karena itu, salah satu pihak atau lebih harus menyadari adanya kondisi-kondisi anteseden atau pendahulu. Namun, karena suatu konflik yang dipersepsi (perceived), tidak berarti bahwa konflik itu dipersonalisasi. Dengan kata lain, “A mungkin sadar bahwa B dan A benar-benar tidak sejalan ... tetapi hal itu mungkin tidak membuat A merasa tegang atau cemas, dan mungkin tidak berpengaruh apa pun terhadap perasaan A kepada B.”"* Baru pada tingkat perasaan (felt), yaitu ketika oraiig mulai terlibat secara emosional, para pibak tersebut merasakan kecemasan, ketegangan, frustrasi, atau rasa bermusuhan Ingat selalu dua hal, Pertama, Tahap II penting karena di sinilah isu- isu konflik biasanya didefinisikan. Pada tahapan proses inilah, para pihak memutuskan konflik itu tentang apa."* Dan, pada gilirannya, “sense making” inj sangat penting karena cara sebuah konflik didefinisikan akan menentukan jalan panjang menuju akhir penyelesaian konflik. Sebagai contoh, jika saya mendefinisikan ketidaksenangan saya menyangkut gaji saya sebagai suatu kondisi zero-stm—yaitu, jika Anda mendapatkan sejumlah kenaikan gaji yang Anda inginkan sedemikian rupa sehingga membuat gaji saya turun dalam jumlah yang sama—saya akan lebih tidak bersedia untuk berkompromi daripada jika saya membingkai konflik tersebut sebagai situasi yang memiliki potensi saling untung (yaitu, jumlah uang gaji ditambah sehingga kita berdua bisa memperoleh tambahan gaji yang kita inginkan). Jadi, definisi sebuah konflik penting karen biasanya menentukan kemungkinan penyelesaiannya. Hal kedua adalah bahwa emosi memainkan peranan utama dalam membangun persepsi.'® Sebagai contoh, ‘emosi yang negatif bisa menyebabkan peremehan persoalan, menurunnya tingkat kepercayaan, dan interpretasi negatif atas perilaku pihak lain.'” Sebalil perasaan positif dapat meningkatkan kemampuan untuk melihat potensi hubungan di antara elemen-elemen suatu masalah, memandang secara lebih luas suatu situasi, dan mengembangkan berbagai solusi yang lebih inovatif."* nya, Tahap III: Maksud Maksud (intentions) mengintervensi antara persepsi serta emosi orang da perilaku luaran mereka. Maksud adalah keputusan untuk bertindak denga® cara tertentu.'? Mengapa maksud dipisahkan sebagai tahap tersendiri? Anda harv menyimpulkan maksud orang lain untuk mengetahui bagaimana sebaikny? menanggapi perilakunya itu. Banyak konflik bertambah parah semata-matd Dipindai dengan CamScannerbersaing asaturtuk mmoastan Aepentngan bad seseorang tanpa meredlan dampakaya tehadep orang linyang breton dengan bekerasama ‘uaa suns mana pak ‘phakyarg bekenikingin Sepenuhnga memuasan ‘epemingan edu bela pia. BABS Konfllk dan Negosiasi 181 karena salah satu pihak salah dalam memahami maksud pihak lain. Selain itu, biasanya ada perbedaan yang besar antara maksud dan perilaku, schingga perilaku tidak selalu mencerminkan secara akurat makstd seseorang, Tampilan 15-2 menggambarkan upaya salah seorang pengarang untuk mengidentifilasi maksud utama penanganan konflik, Dengan menggunakan dua dimensi—sifat kooperatif (kadar sampai mana salah satu pihak berupaya memuaskan kepentingan pihak lain) dan sifat tegas (kadar sampai mana salah satu pihak berupaya memperjuangkan kepentingannya sendiri)—lima maksud penanganan konflik berhasil diidentifikasi: bersaing (tegas dan tidak kooperatif), bekerja sama (tegas dan kooperatif), menghindar (tidak tegas dan tidak kooperatif), akomodatif (tidak tegas dan kooperatif), dan kompromis (tengah-tengah antara tegas dan kooperatif)° Bersaing. Ketika sescorang berusaha memperjuangkan kepentingannya sendiri, tanpa memedulikan dampaknya atas pihak lain yang berkonflik, orang itu dapat kita katakan sedang bersaing (competing). Contoh dari perilaku ini mencakup maksud untuk mencapai tujuan Anda dengan mengurbankan tujuan orang lain, berupaya meyakinkan orang lain bahwa kesimpulan Anda benar dan kesimpulan ia salah, dan mencoba membuat orang lain dipersalahkan atas suatu masalah. Bekerja Sama. Ketika setiap pihak yang berkonflik berkeinginan untuk bersama- sama miemperjuangkan kepentingan kedua belah pihak, dapat dikatakan mercka sedang bekerja sama dan mengupayakan hasil yang sama-sama menguntungkan. Dalam bekerja sama (collaborating), maksud para pihak adalah menyelesaikan masalah dengan memperjelas perbedaan ketimbang mengakomodasi berbagai sudut pandang, Contobnya adalah upaya untuk mencari solusi menang- Tampilan 15-2 _SumberkThomss"Confict nd Neos Process in Organizations" daam MO. Dnaers dan M Hough ed Handbook of Indus and Organizational ocho eds ke vol. 3 Palo Ab CA Contig Pchelogs Pes 192 ha 8 Astin Dipindai dengan CamScanner182 BAGIANTIGA smenghindst swan mena ei sau renehan sebuah ont shomodatt esediann sah tu pak yang beronfk ut menerpathan epentngon lavannya das eperingnnya send. ompromis ‘Satu sss dimanamasing ‘masng pia yng bent ‘ered mengash dla sata tu in ha Kelompok menang yang memungkinkan tujuan kedua belah pihak sepenuhnya tercapaj dan pencarian kesimpulan yang menyertakan wawasan yang valid dari kedua belah pihak, Menghindar. Seseorang mungkin mengakui adanya konflik namun ia ingin menarik diri atau menekannya, Contoh-contoh dari perilaku menghindar {avaiding) adalah mencoba mengabaikan suatu konflik dan menghindari orang lain yang tidak bersepakat dengan Anda. Akomodatif, Ketika salah satu pihak berusaha menyenangkan hati lawannya, pihak tersebut kiranya akan bersedia menempatkan kepentingan lawan di atas kepentingannya sendiri. Dengan kata lain, agar hubungan tetap terpelihara, salah satu pihak bersedia berkurban, Kita menyebut maksud ini sebagai akomodatit (accommodating). Contohnya adalah kesediaan untuk mengurbankan kepentingan Anda sehingga tujuan pihak lain dapat tercapai, mendukung pendapat orang Jain meskipun Anda sebenarnya enggan, serta memaafkan seseorang,atas suatu pelanggaran dan membuka pintu bagi pelanggaran selanjutnya. Kompromis. Ketika masing-masing pihak yang berkonflik berusaha mengalah dalam satu atau lain hal, terjadilah tindakan berbagi, yang, mendatangkan kompromi, Dalam maksud kompromis (compromising), tidak jelas siapa yang menang dan siapa yang kalah. Alih-alih, muncul kesediaan dari pihak-pihak yang berkonflik untuk membatasi objek konflik dan menerima solusi meski sifarya sementara, Karena itu, ciri khas maksud kompromis adalah bahwa ing-masing pihak rela menyerahkan sesuatu atau mengalah. Contohnya bist berupa kesediaan untuk menerima kenaikan gaji 2 dolar per jam dan bukanny2 3 dolar, untuk menerima kesepakatan parsial dengan sudut pandang tertentu, dan untuk mengaku turut bertanggung jawab atas sebuah pelanggaran. ‘Maksud-maksud yang diuraikan di atas memberikan panduan umum bagi pata pihak yang berada dalam situasi konflik. Panduan tersebut menentukan tujuan masing-masing pihak, Namun, maksud orang tidak selalu sama. Selama berjalannya konflik, maksud itu bisa saja berubah karena rekonseptualisasi atau reaksi emosional terhadap perilaku pihak lain. Namun, penelitian menunjukkan ‘bahwa orang memiliki sifat yang menjadi dasar untuk menangani konflik dengan cara-cara tertentu.”' Tepatnya, mereka memiliki preferensi di antara lima maksud penanganan konflik yang baru saja diuraikan; preferensi ini biasanya dipakai secara sangat konsisten, serta maksud seseorang dapat diprediksi dengan cukup baik melalui kombinasi karakteristik intelektual dan kepribadiannya. Jadi,lebib tepat memandang kelima maksud penanganan konflik itu relatif pasti daripada memandangnya sebagai sekumpulan pilihan untuk menyesuaikan dengan situasi yang semestinya. Artinya, ketika berhadapan dengan situasi konflik, sebagia! orang ingin memenanginya apa pun bayarannya, sebagian ingin mencari solusi m Dipindai dengan CamScanner 4BAB 15 Konfli dan Negosiasi = 183, yang optimal, sebagian ingin * dan sebagian lainnya lagi i ici tangan”, sebagian lainnya ingin membantu, “berhagi perbveda Tahap IV: Perilaku Ketika berpikir tentang situasi konflik, sebagian besar orang cenderung memusatkan perhatian mereka pada Tahap IV ini, Mengapa? Karena di sinilah Konflik terlihat jelas. Tahap perilaku meliputi pernyataan, aksi, dan reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik. Perilaku konflik ini biasanya merupakan upaya kasat mata untuk mengoperasikan maksud dari masing- masing pihak, Tetapi, perilaku ini memiliki kualitas stimulus yang berbeda dari maksud. Sebagai akibat dari salah perhitungan atau keterampilan operasional yang rendah, perilaku yang tampak terkadang menyimpang dari maksudnya semula? ‘Akan membantu bila memandang Tahap IV sebagai suatu proses interaksi ang dinamis. Misalnya, Anda mengajukn tuntutan kepada saya; saya menanggapinya dengan mendebat Anda; Anda mengancam saya; saya ganti mengancam Anda; dan seterusnya. Tampilan 15-3 menampilkan sebuah cara memvisualisasikan perilaku konflik, Semua konflik berada di suatu titik di sepanjang kontinum ini. Pada bagian bawah kontinum, kita memiliki konflik yang dicirikan dengan bentuk-bentuk ketegangan yang tak kentara, tak langsung, dan sangat terkendali, Sebagai ilustrasi, bisa saja seorang mahasiswa menanyakan sesuatu yang baru saja dijelaskan oleh dosen di kelas. Intensitas konflik meningkat ketika perdebatan bergerak naik di sepanjang kontinum hingga di titik yang sangat destruktif, Pemogokan, huru-hara, dan perang termasuk dalam rentang atas kontinium ini, Secara umum, Anda boleh berasumsi bahwa konflik yang mencapai rentang atas kontinum hampir selalu bersifat disfungsional. Konflik yang fungsional Gee) Healt dsr Uy rn eengn kenga hk in Serangon fis secre ores Aan don nto Serngn web ets : Teen rongee nents amet gl +f Ketdhpshtn at hedehchann ad “Sumber Bedasaran 5 Rabbis Managing Organiaotiona Conf ANontedtend Approach (Upper Saddle Rivet NL Pree al 1974) ha 92-97; don Fis "The Process of Conf Exalaton andthe Rls of Third Parte dali G8 Bore dan , Petenon (ed) Conf Manogere’ and indus Rls oso: KawerNbl 1982) 19-40 Dipindai dengan CamScanner184 BAGIANTIGA_xXelompok EEE ak irc gone a TetebikPenelsson Kofi Fenechar mab Ferteman tatap mua pihak:pihak yang berkonflik untuk mengidentifkasi masalah dan imenyelesaikannya melalui disks terbuka, Iie speedo Menetapkan tujuan bersama yang tidak dapat acapal tanpa kerja sama dari setiap pihak yang berkoaflik igor amber do etka sebuah konflik timbul karena elangkaan sumber daya—katakan uang, promasi, ‘esempatan,ruang kantor—ekspansi sumber daya dapat menciptakan solusi yang saling rmenguntungkan. Perghndoon Penarikan dif da, atau penyembunyian, konik Menges Meminimaikan perbedaan sembarimenekankan kepentingan bersama di antara pihak pak | yang berkontik Rehan ‘Masih-masing pihak yang berkonfik menyerahkan sesuatu yang bernilal Prt ettt ‘Manajemen menggunakan wewenang formalnya untuk menyelesaikan konfk dan kemudian "menyampaikakeinginannya kepada pihak pihak yang telbat Weagcch wit! ronia ‘Menagunakan teknikteknik perubahan perilaku seperti pelatihan hubungan insani untuk ‘mengubah sitap dan peak yang menyebabkan konflik Mergtoh voce sara Mengubah strukturorgarisasi formal dan pola-pola interaks dari pihak:pihak yang berkonfik | ‘melalui rancang lang pekerjaan, pemindahan, penciptaan posisi koordinas, dan sebagainya. ‘Teti-tebik Stnlasi Kofi, Nowunitos ‘Menagunakan pesan-pesan amibigu atau yang sifatnya mengancam untuk menaikkan tingkat onli Merson og bor -Menambahkan karyawan ke suatukelempok dengan latarbelakang, nila, sikap atau gaya ‘marajerialnya betbeda dar anggota-anggota yang ada sekarang, Resets ogni ‘Menataulang kelompokkelompok kerja, mengubah aturan dan ketentuan, meningkatkan kesalingtergantungan, dan membuat perubahan struktural yang diperlukan untuk menggoyang status quo, Memb kombng hsm -Merunjuk seorang pengritk untuk ecara sengaja mendebst posisi mayoita yang digenggam oleh kelompok “Sumber Berdasrkan SP Robbins Managing Organizational Confit: Nontadtonl Approach per Sade River, Ni: Prentice Hl, 1974) hal $9-69. smanajemen kook Pemanatanteniktkoik esl dandoongan (stimuli tak mencapal ‘ingat ori yangingnkan Jika suatu konflik bersifat disfungsional, apa yang dapat dilakukan oleh para pihak untuk meredakannya? Atau, sebaliknya, pilihan apa yang tersedia jika konflik terlalu rendah dan perlu dieskalasi? Hal ini menuntun kita kepada teknik-teknik manajemen konflik (conflict management). Tampilan 15-4’ mengilustrasikan berbagai teknik penting resolusi dan dorongan yang memungkinkan para manajer mengendalikan tingkat konflik. Perhatikan bahwa beberapa teknik resolusi telah dijelaskan sebagai maksud penanganan konflk Hal ini, tentu saja, tidak mengejutkan. Pada kondisi ideal, maksud seseorang harus mewujud menjadi perilaku, Tahap V: Akibat Jalinan aksi-reaksi antara pihak-pihak yang berkonflik menghasilkan konsekuens: Sebagaimana ditunjukkan oleh model kita (lihat Tampilan 15-1), akibat ata Dipindai dengan CamScanner «BABS fonfic dan Negosiasi 185 Konsekuensi ini bisa bersifat fungsional, dalam arti konflik tersebut menghasilkan perbaikan kinerja kelompok, atau juga bisa bersifat disfungsional karena justri menghambat kinerja kelompok. Akibat Fungsional, Bagaimana konflik bisa menjadi suatu penggerak yang meningkatkan kinerja kelompok? Sulit untuk membayangkan situasi di mana agresi terbuka dan kasar dapat bersifat fungsional. Tetapi, ada beberapa contoh kasus di mana tingkat konflik yang rendah atau sedang dapat meningkatkan cfektivitas sebuah kelompok. Karena memang tidak mudah memikirkan contoh- contoh dari konflik yang bersifat konstruktif, mari kita perhatikan beberapa kasus berikut ini dan kemudian mengulas berbagai bukti dari penelitian. Pechatikan bahwa semua contoh ini berfokus pada konflik tugas dan konflik proses serta kup perbedaan dalam hubungan. Konflik bersifat konstruktif ketika hal tersebut memperbaiki kualitas Keputusan, merangsang kreativitas dan inovasi, mendorong minat dan keingintahuan di antara anggota-anggota kelompok, menyediakan media atau sarana untuk mengungkapkan masalah dan menurunkan ketegangan, serta mene menumbuhkan suasana yang mendorong evaluaéi diri dan perubahan. Bukti- bukti menunjukkan bahwa konflik dapat meningkatkan kualitas pengambilan kepurusan dengan cara membuka segala hal, terutama yang tidak lazim atau yang dimiliki oleh kelompok minoritas, untuk dipertimbangkan dalam keputusan- keputusan penting.”* Konflik merupakan antidot untuk diskusi kelompok. Konflik menutup kemungkinan kelompok menjadi pasif dan sekadar “menjadi Jembaga stempel” berbagai keputusan yang didasarkan atas asumsi yang lemah, pertimbangan yang kurang memadai terhadap alternatif-alternatif yang relevan, atau kelemahan-kelemahan lain, Konflik menantang status quo dan, karena itu, mendorong diciptakan dan dikemukakannya ide-ide baru, mempromosikan peninjauan ulang atas tujuan dan kegiatan kelompok, serta meningkatkan kemampuan kelompok itu untuk menanggapi perubahan. Untuk menemukan contoh dari sebuah perusahaan yang menderita karena mengalami terlalu sedikit konflik fungsional, Anda tidak harus berpaling jauh, cukup perhatikan perusahaan mobil raksasa, General Motors. Banyak permasalahan GM, dari akhir tahun 1960-an hingga akhir 1990-an, dapat dilacak dikarenakan rendahnya tingkat konflik fungsional dalam perusahaan. Perusahaan tersebut merekrut dan mempromosikan individu-individu “yes- men”, yang tunduk patuh pada GM sampai-sampai tidak pernal* mau sedikit pun mempertanyakan tindakan perusahaan. Para manajer, sebagian besarnya, homogen: pria kulit putih konservatif yang tumbuh besar di AS bagian Barat- tengah dan tidak ményukai ide perubahan—mereka lebih suka bernostalgia pada keberhasilan di waktu lampau daripada menyongsong beragam tantangan baru yang menghadang. Mereka begitu yakin dengan “iman” mereka bahwa apa yang telah berjalan pada waktu lalu akan terus berlaku pada masa mendatang, Dipindai dengan CamScanner6 BAGIAN TIGA qv Kelompok Selain itu, dengan melindungi para eksekutif di kantor perusahaan di Detroie nercka untuk bersosialisasi dengan orang-orang berpanyhat dy ahkan mereka dari perspeltif yang iranys dan mendorong an lebih jaul me oo! menyediakan sebuah ilustrasi lain dari suatu karéna terlalu sedikit konflik fungsional.”’ Dirintis sejak tahun 1994, pada tahun 1999 Yahoo! telah -berkembang, menjadi salah , terjadilah keruntuhan iklan di Ys i angka tertingginya. Pada Perusahaan terlalu n tersebut satu nama dagang paling dikenal di Internet. Ke saham dot.com. Hingga musim semi 2001, p m dan saham perusahaan turun 92 persen d titik inilah, masalah Yahoo! yang paling kritis terungkap menutup diri dan menolak adanya konflik fungsional, tidak bisa merespons perubahan, Para manajer dan stafnya terlalu nyaman untuk menantang status quo. Hal ini membuat id sa SAMpai ke atas dan terus mendapat penolakan sampai ke tingkat minimum. Sumber permasalahan tersebut adalah CEO perusahaan, Tim Koogle, la membangun suasana nonkonfrontatif. Ketika Koogle diganti pada tahun 2001 oleh CEO baru yang secara terbuka menantang suasana perusahaan yang bebas konffik itulah Yahoo! mulai berhasil memecahkan berbagai masalahnya. Beberapa penelitian dengan latar belakang yang beragam menegaskan fungsionalitas konflik ini, Pethatikan temuan-temuan berikut i Perbandingan enam keputusan besar yang dibuat selama masa pemerintahan empat presiden AS menemukan bahwa konflik menurunkan peluang pemikiran kelompok untuk menguasai keputusan kebijakan. Perbandingan itu memperlihatkan bahwa kesepahaman pendapat di antara para penasihat kepresidenan terkait dengan keputusan yang buruk, sedangkan suasana konflik yang konstruktif dan pemikiran kritis menghasilkan kebijakan yang lebih baik.?* ‘ ' Ada pula bukti yang menunjukkan bahwa konflik juga terkait secara positif dengan produktivitas. Misalnya, diperlihatkan bahwa, di antara kelompok- kelompok yang mapan, kinerja cenderung membaik ketika timbul konflik antaranggota daripada ketika ada kesepahaman yang tertutup. Para peneliti mengamati bahwa ketika kelompok menganalisis berbagai keputusan yang telah dibuat oleh para anggota individual dari kelompok itu, rata-rata perbaikan di antara kelompok-kelomnpok dengan tingkat konflik tinggi 73 persen lebih besar daripada rata-rata perbaikat dari kelompok yang dicirikan oleh tingkat konflik rendah.” Para peneliti lain mendapati hasil yang serupa: Kelompok-kelompok yang tersusun atas anggota-anggota dengan beragam kepentingan cenderung. menghasilkan solusi berkualitas lebih tinggi bagi beragam masalah daripada kelompok yang homogen.* Hal-hal tadi membawa kita pada kesimpulan sementara bahwa meningkatnya keragaman kultur dari anggota dapat memberikan’ manfaat Joo! Merovot aha ide baru tidak Dipindai dengan CamScanner“ery Semel mantan eh std fimWarer Brothers, rmembawakeahianny dalam menanganibonfikke post barunyasebagni CED Yahoo! ‘dengan menggant altar perusahaan yong beboshonfik dengan pengawasanketat ankonfkungsional a rmemanghas um unitussha ‘ahoo do &menjacima, an menghapusproyek proyek esayangan banyak mans. Semel emudisn membentuk sebushDewon Produk yang terdirataspara manera berbagai divs pensanaan ituyang bertinda sebagal endamping bagi proyek- proyek ba Mealy argkah- langkah Semel memasukkan fokus an iglinke Yahoo! sera mendenghrak profnya BAB 15° Konfik dan Negosiasi 187 besar bagi organisasi. Dan, itulah yang ditunjukkan oleh bukti-bukti. Penelitian memperlihatkan bahwa heterogenitas antaranggota kelompok dari organisasi dapat meningkatkan kreativitas, memperbaiki kualitas keputusan, dan memfasilitasi perubahan dengan cara meningkatkan fleksibilitas anggota” Sebagai contoh, para pencliti membandingkan kelompok-kelompok pengambil keputusan yang seluruhnya terdiri atas orang-orang Kaukasia dengan kelompok- kelompok yang juga beranggotakan orang-orang dari keiompok etnik Asia, Hispanik (keturunan Spanyol), dan Kulit Hitam. Kelompok-kelompok yang secara etnis beragam ini menghasilkan ide yang lebih efektif dan bisa dijalankan l-ide unik yang mereka munculkan tersebut cenderung lebih berkualitas dibanding ide-ide unik yang dihasilkan oleh kelompok yang seluruh anggotanya berasal dari etnik Kaukasia. Demikian pula, studi dari para profesional—analis sistem dan ilmuwan lithang (penelitian dan pengembangan)—mempertegas nilai konstruktif dari konflik. Sebuah penelitian terhadap 22 tim analis sistem mendapati bahwa kelompok-kelompok yang tidak harmonis bisa lebih produktif.” Para ilmuwan litbang menjadi paling produktif ketika terdapat konflik intelektual dalam serta tingkatan tertentu.’! Akibat Disfungsional. Konsekuensi destruktif dari konflik terhadap kinerja sebuah kelompok atau organisasi sudah banyak diketahui. Salah satu rangkumannya bisa berbunyi: Pertengkaran yang tak terkendali menumbuhkan rasa tidak senang, yang menyebabkan ikatan bersama renggang, dan pada akhirnya menuntun pada kehancuran kelompok. Dan, tentu saja, terdapat suatu tubuh literatur yang sangat banyak untuk mendokumentasikan bagaimana konflik—keragaman disfungsional—dapat mengurangi efektivitas kelompok.” Di antara konsekuensi-konsekuensi yang tidak diharapkan tersebut, terdapat lambannya komunikasi, menurunnya kekompakan kelompok, dan subordinasi tujuan kelompok oleh dominasi perselisihan antaranggota. Yang lebih ekstrem, konflik dapat menghentikan kelompok yang sedang berjalan dan secara potensial ‘mengancam kelangsungan hidup kelompok. Bubarnya sebuah organisasi akibat terlalu banyak konflik internal tidak terlalu aneh seperti kelihatannya. Sebagai contoh, salah satu lembaga hukum paling terkenal di New York, Shea & Gould, gulung tikar hanya karena’80 mitra kerjanya tidak memiliki kesepahaman.” Sebagaimana dikatakan oleh salah satu konsultan hukum yang familiar dengan organisasi: “Perusahaan ini memiliki perbedaan mendasar dan prinsip di antara para mitranya yang tidak dapat diperdamaikan.” Konsultan tersebut juga menyatakan kepada para mitra tersebut pada pertemuan terakhir mereka: “Anda tidak memiliki masalah ekonomi,” kata ia. “Anda memiliki masalah kepribadian, Anda membenci satu sama lain!” Dipindai dengan CamScanner3 BAGIANTIGA Kelompok Menciptakan Konflik Fungsional. Di bagian ini, kami bertanya: Jika para manajer menerima pandangan interaksionis mengenai konflik, apa yang dapat mereka lakukan untuk memunculkan dan memelihara konflik fungsional gi ” dalam organisasi mereka . Tampaknya, ada kesepakatan umum bahwa penciptaan konflik fungsional tugas yang berat, terutama di perusahaan-perusahaan korporasi merupa besar Amerika. Sebagaimana dinyatakan oleh seorang konsultan, “Sebagian besar orang yang sampai ke posisi puncak adalah orang yang suka menghindarj konflik. Mereka tidak suka mendengar hal-hal negatif; tidak suka mengatakan atau memikirkan hal-hal negatif, Mereka bisa menaiki tangga karier mereka dengan nyaman karena tidak membuat orang lain marah ketika naik.” Konsultan lainnya menunjukkan bahwa paling tidak tujuh dari sepuluh orang yang bergerak dalam bisnis di Amerika mencoba menyembunyikan perbedaan ketika pendapat mereka bertentangan dengan pendapat atasan mereka, sehingga memungkinkan para atasan tersebut membuat kesalahan, Kultur-kultur antikonflik semacam ini mungkin dapat ditoleransi pada masa Jalu, tetapi tidak dalam ekonomi global yang sangat kompetitif dewasa ini, Organisasi-organisasi yang tidak mendorong dan mendukung perbedaan kiranya akan terancam kelangsungan hidupnya. Mari kita amati beberapa pendekatan yang digunakan oleh organisasi untuk mendorong anggota-anggota mereka ‘menantang sistem dan mengembangkan ide-ide baru nan segar. Hewlett-Packard memberi penghargaan kepada dissenters (orang yang memiliki pendapat berbeda) dengan cara mengakui keberadaani dan kontribusi mereka, dan kepada orang yang bertahan pada ide-ide yang mereka yak sekalipun ide-ide tersebut telah berulang kali ditolak oleh manajemen, Herman Miller Inc., sebuah perusahaan produsen mebel kantor, memiliki sebuah sistem formal di mana para karyawan mengevaluasi dan mengkritik para atasan mereka. IBM juga memiliki sistem formal yang mendorong perbedaan. Para karyawan berhak menilai dan mengkritik atasan mereka tanpa takut bakal terkena hukuman. Jika perbedaan tidak dapat diselesaikan, sistem tersebut memberi peluang bagi pihak ketiga untuk memberikan nasihat atau saran. Royal Dutch Shell Group, General Electric, dan Anheuser-Busch memunculkan devil’s advocates (semacam Jawan-tanding yang tidak selalu mengiyakan apa yang diyakini bersama) di dalam proses pengambilan keputusan mereka. Sebagai contoh, ketika komisi kebijakan di Anheuser-Busch mempertimbangkan sebuah langkah besar, seperti mau masuk ke atau keluar dari sebuah bisnis atau melakukan pembelanjaan modal besar-besaran, perusahaan tersebut sering membentuk tim-tim untuk memperdebatkan setiap kemungkinan, Proses ini tak jarang bisa menghasilkan keputusan dan alternatif yang tidak dipertimbangkan sebelumnya, Cara lain organisasi menciptakan konflik fungsional adalah dengan memberi penghargaan kepada orang yang berbeda pendapat dan menghukum mereka yang suka menghindari konflik. Namun, tantangan nyata bagi para manajet Dipindai dengan CamScanneretsramplannegosiosanaat perting eam hubungan Perbel penal Dips eve apanoan tera ch ‘Nira Bland in duaagen erbelyang keys pada embel buyer makanan stcang mene spel elu Edamsebelum mecha rmenegosashan rg dengan penne BAB,1S Konfik dan Negosiasi 189 adalah apakah mereka mau dan siap mendengar sesuatu yang tidak ingin mereka dengar. Sesuatu tersebut mungkin membuat darah mereka mendidih atau harapan mereka runtuh, tetapi mereka tidak dapat memperlihatkannya. Mereka harus belajar menerima sesuatu yang buruk tanpa menciptakan konfrontasi. Tidak ada pidato panjang dengan nada marah, sarkasme, mata yang membelalak, dan gemerutuk gigi. Alih-alih, para manajer harus dengan tenang mengajukan pertanyaan: “Bisakah Anda katakan lagi apa yang harus dilakukan?” “Apa yang, menurut Anda, harus kita lakukan?” Ungkapan tulus “Terima kasih telah ‘menggugah perhatian saya” barangkali akan mengurangi kemungkinan para manajer itu akan terputus dari komunikasi serupa di masa mendatang, Setelah mempertimbangkan konflik—sifatnya, sebab-sebabnya, dan konsekuensinya—kini kita beralih ke negosiasi. Negosiasi dan konflik terkait erat karena negosiasi sering menyelesaikan konfik. Negosiasi Negosiasi merasuki setiap interaksi dari hampir semua orang dalam kelompok dan organisasi. Ada yang jelas: Buruh melakukan tawar-menawar dengan ‘manajemen, Ada yang tidak begitu jelas: Para manajer bernegosiasi dengan karyawan, rekan sejawat, dan atasans wiraniaga bernegosiasi dengan pelanggans agen pembelian bernegosiasi dengan pemasok. Dan, ada pula yang sangat sederhana: Seorang karyawan setuju menjawab telepon dari seorang koleganya Dipindai dengan CamScanner190 ——-BAGIAN'TIGA _kelompok negosas sebuah roses diana dua piskataulebhomeltutan periaran rang atau saan ‘erapya untuk menyepakat pi tukamyg, Geran) Karakteristik Tawar-menaw ‘Tawar-menawar Tawar-menawar —_Distributif Inegrait Tuvan ‘Mendapathan potongan hue ‘Memperbesar kue schingga kedua sebanyakmungkin blah pihak pus Motivasi ‘Menang alah Menang:Menang Fokus Poss ("Saya tidak dapat memberl__Kepentingan (*Dapatkah Anda lebin banyak davipada ini) jelaskan mengapa su ini begtu peenting bag! Anda?”) Kepentingan Berlawanan Selaras ‘Tingkat berbagi _—Rendah (berbag}informasi hanya Tinggi (berbagiinformasi akan informasi akan memungkinkan pihak|ain _ memungkinkan masing-masing ‘mengambil keuntungan dati kita) pihak untuk menemukan, ‘ara yang akan memuaskan kepentingan kedua belah pihak) Lamahubungan—_Jangka pendek Jangka panjang selama beberapa menit untuk saling berbagi keuntungan. Dalam organisasi yang berstruktur renggang dewasa ini, di mana para anggotanya semakin menyadati bahwa mereka harus bekerja dengan kolega yang tidak berada di bawah ‘wewenang langsungnya dan yang tidak bertanggung jawab pada atasan yang sama dengannya, keterampilan negosiasi menjadi sangat penting. Kita mendefinisikan negosiasi (negotiation) sebagai sebuah proses di mana dua pihak atau lebih melakukan pertukaran barang atau jasa dan berupaya untuk menyepakati nilai tukarnya.* Perhatikan bahwa kita akan menggunakan istilah negosiasi dan tawar-menawar secara saling menggantikan. Dalam bagian ini, kami akan membandingkan dua strategi tawar-menawar, memberikan sebuah model proses negosiasi, memastikan peran suasana hati dan sifat-sifat kepribadian dalam tawar-menawar, mengulas perbedaan jenis kelamin dan kultur dalam negosiasi, dan sekilas mengamati negosiasi pihak ketiga. Strategi Tawar-menawar ‘Terdapat dua pendekatan umum terhadap negosiasi—tawwar-menawar distribut dan tawar-menawar integratif. Kedua pendekatan ini diperbandingkan dalam ‘Tampilan 15-5. Sebagaimana terlihat di situ, tawar-menawar distributif dan integratif berbeda dalam hal tujuan, motivasi, fokus, kepentingan, pembagian informasi, dan durasi hubungan. Sekarang, kita akan mendefinisikan tawar menawar distributif dan integratif serta mengilustrasikan perbedaan antart kedua pendekatan i Tawar-menawar Distributif, Anda melihat sebuah mobil bekas yang diiklankat di surat kabar. Mobil itu persis seperti yang sedang Anda cari. Anda pergi untuk melihatnya. Mobil itu bagus dan Anda menginginkannya, Sang pemilik membeti Dipindai dengan CamScanner‘awarmenawar distibutf egos! yang brush menbagisumber doayeng many erp stv menange ah. ue tetap eyokinan bah hanya ada sejumlah Baan atau jsa untuk bagi dl antare para pihak. BAB 15 Konfliedan Negosiasi 191 tahu Anda harga yang dimintanya. Anda tidak ingin membayar setinggi itu. Anda berdua kemudian menegosiasikan harganya, Strategi negosiasi yang Anda terapkan disebut tawar-menawar distributif (distibutive bargaining). Cirinya yang paling jelas adalah bahwa strategi ini berjalan di bawah kondisi zero-stm. Itw artinya, perolchan apa pun yang saya dapatkan adalah dengan mengurbankan Anda, dan sebaliknya. Kembali ke contoh mobil bekas tadi, setiap dolar yang bisa Anda peroleh dari turunnya harga mobil tersebut adalah satu dolar yang bisa Anda selamatkan dalam dompet Anda, Sebaliknya, setiap tambahan dolar yang diperoleh penjual dari Anda merupakan pengeluaran Anda. Jadi, hakikat tawar-menawar distributif adalah menegosiasikan siapa mendapat bagian apa dari sebuah kue yang besarnya sama dan tetap (fixed pie). Dengan kue itu, yang kami maksudkan adalah bahwa pihak-pihak yang saling menawar meyakini hanya ada sejumlah barang atau jasa untuk dibagi. Karena itu, kue tetap adalah permainan zero-sum dalam arti bahwa setiap dolar di saku salah satu pihak adalah satu dolar yang keluag dari saku lawan tawar mereka. Ketika para pihak meyakini kuenya tetap, mereka cenderung melakukan penawaran distributif. Barangkali contoh tawarmenawar distributif yang paling banyak disebutkan adalah dalam negosiasi buruh-manajemen mengenai upah. Biasanya, perwakilan buruh datang ke meja perundingan dengan tekad untuk mendapatkan wang sebanyak mungkin dari manajemen, Karena tambahan setiap sen yang dinegosiasikan buruh itu akan meningkatkan biaya atau pengeluaran manajemen, masing-masing pihak saling menawar secara agresif dan memperlakukan pihak Jain sebagai lawan yang harus dikalahkan. Esensi tawarmenawar distributif dilukiskan dalam Tampilan 15-6. Pihak A dan B mewakili dua perunding, Masing-masing memiliki poin target yang ‘menentukan apa yang ingin dicapai, Masing-masing juga memiliki poin resister, yang menunjukkan hasil terendah yang boleh dicapai—di bawah poin itus mereka akan menghentikan negosiasi daripada menerima solusi yang kurang menguntungkan, Wilayah di antara dua tik ini merupakan rentang negoisasi masing-masing pihak. Sepanjang ada titik temu antara rentang aspirasi A dan B, di situ ada rentang solusi di mana aspirasi masing-masing pihak dapat dipenuhi. Ketika melakukan tawar-menawar distributif, taktik seseorang terfokus pada usaha untuk mencoba membuat lawannya menyetujui poin target tertentu atau sedekat mungkin dengan poin tersebut, Contoh taktik semacam ini adalah membujuk lawan Anda dengan mengatakan bahwa ia tidak mungkin mendapatkan poin target yang dipintanya dan lebih baik menerima solusi yang mendekati poin target Anda; mengutarakan bahwa poin target Anda sebagai nilai yang wajar, sementara poin target Jawan tawar Anda bukan; dan berupaya membuat lawan Anda secara emosional merasa sedang berbaik hati kepada ‘Anda sehingga mau menerima hasil yang mendekati poin target Anda. Dipindai dengan CamScanner