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o QUECONSTITUI PROJETO? UM
.

entre as muitas e diferentes definies,a adotada pelo PMI-

Project Management Institute (Instituto de Administrao de Projetos) - diz tudo em poucas palavras: "Um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio nico". Isso implica um prazo limitado, uma data estipulada para concluso e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional. A metodologia est longe de ser nova. Projetos tm sido realizados desde a aurora dos tempos, mas nos ltimos anos a gesto de projetos tem evoludo, alcanando novos patamares de sofisticao e popularidade. A maioria dos projetos das civilizaes antigas era relacionada a poder, religio ou construo de grandes monumentos. O custo, cuja importncia hoje dominante, significava muito pouco para os dspotas do passado, e o tempo, agora to valioso e estreitamente ligado ao custo do projeto, era de importncia secundria. Eram raras as ocasies em que o prazo seria sinnimo de sucesso. Na quinta dinastia, uma pirmide no Egito, em Abusir, no foi concluda a tempo para a morte de seu patrocinadr, e acabou sendo usada para abrigar os restos de outro dignitrio. Esse requintado desdm pelo prazo se aplicou tambm construo das grandes catedrais. A obra se estendia por centenas de anos e sucessivas geraes de pedreiros eram empregadas em sua edificao. As consideraes ento dominantes eram beleza, durabilidade da estrutura e qualidade da mo-de-obra. Com o passar dos anos, custo e prazo assumiram importncia cada vez maior. Um estudo das grandes habitaes da Europa conta muitas histrias tristes de proprietrios ambiciosos que, no conseguindo realizar o planejamento financeiro, foram reduzidos pobreza pela escalada no custo do projeto.

Os projetos de hoje
Os projetos contemporneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos. Alguns so de curta durao, empreendimentos baratos que duram apenas alguns dias e necessitam de recursos mnimos. Projetos de mdio ou longo prazo, por outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem por muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e materiais, altos nveis de habilidade tcnica e cientfica e estruturas de administrao complexas. Todos os projetos, porm, apresentam as seguintes caractersticas comuns:

. so empreendimentos independentes; . possuem propsito e objetivos distintos; e . so de durao limitada.

A maioria dos projetos tambm tem:

. datas determinadas para incio e concluso; . recursos prprios (incluindo financeiros e humanos); e . administrao e estrutura administrativa prprias.
O trabalho em um projeto permanece separado das operaes rotineiras embora seu resultado possa ser uma contribuio direta ao plano de longo prazo. Um projeto planejado, financiado e administrado como uma atividade distinta e, estando divorciado do trabalho de rotina, mais fcil de ser planejado, monitorado e controlado, o que evita a necessidade de sobrecarregar aqueles que respondem pelo trabalho do dia-a-dia. mais fcil contratar ou distribuir pessoal, know-how especializado, recursos financeiros e materiais, atender custos e avaliar resultados sem as complicaes de envolvimento em operaes de longo prazo.

Perspectivas objetivos e
Outra distino importante entre projetos e atividades em curso reside na natureza do escopo e dos objetivos finais (Figura 1.1). Aqui, a nfase diferente: a perspectiva do projeto rigidamente definida, limitada por tempo e recursos, e os objetivos do projeto so mais especficos. Por outro lado, a maioria das operaes em curso atrelada a objetivos em funo do retorno sobre o investimento e a sobrevivncia de longo prazo. Compare estes tpicos do projeto com as operaes em curso:

A NATUREZADEUM!'E91?TO

Estabelecer um novo negcio

Administrar umnegcioonsolidado c Fornecer instalaes decontrole etrfego d areo Operar umterminal cenico o Administrao rotineira deestoque Produo lucrativa deminrio Fornecer suprimentoonstante c deenergia eltrica

Instalar msistema eplataformasemicroondas u d d Construir umnovoporto martmo Introduo decontroleeestoqueomputadorizado d c Desenvolver umaconcesso paraexploraoeminrio d
Construir uma usina nuclear

Comparao entreas caractersticas dasatividades mcurso as dosprojetos e e

Rotinascontnuas, de longo prazo

Perspectivasobjetivos e amplosrelacionados sobrevivncia /ou RSI e longoprazo e d Planejamentoe longoprazodominante, stratgias funes longoprazo d e e de Flexibilidade estratgias, de tticase utilizaode recursos Decises struturadas, e poucasrestries, perspectiva mpla a

~ ~ ~ ~

Projeto Durao fixa

Perspectivalimitada /

Objetivosrecisos p

Resultados planejamento de previsveis precisos e Controle dominante

Caractersticase benefcios da gesto de projetos

Entre as caractersticas da Gesto de Projetos destacam-se as seguintes: Simplicidade de propsito. O projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos.

Clareza de propsito e escopo. O projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus objetivos, escopo, limitaes, recursos, administrao, qualidade de resultados e assim por diante. Controle independente. O projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuaes que afetam operaes rotineiras. Facilidade de medio. O andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparao com metas e padres definidos de desempenho.

-IIIII):III:n

Flexibilidade de emprego. A administrao do projeto pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto padro por perodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotao de cargos. Conduz motivao e moral da equipe. A novidade e o interesse especfico do trabalho do projeto atraente s pessoas e leva formao de equipes entusisticas e automotivadas. ao estilo de administrao e liderana. Embora s vezes capazes de autogesto, as equipes de especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderana.
til ao desenvolvimento individual. Trabalhar com uma equipe de projeto

Sensibilidade

eficiente favorece o desenvolvimento',acelerado e a capa citao pessoal. Favorece a discrio e a segurana. Os projetos podem ser protegidos de ao hostil ou atividade de informao para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurana de produtos sensveis ao mercado ou de alto valor. Como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, pases estrangeiros e assim por diante. Facilidade de distribuio. A administrao ou a conduo de um projeto inteiro pode ficar livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT de construo, operao e transferncia.

Mobilidade. .

Nessas circunstncias, a gama de projetos em operao ilimitada. Ela abrange assuntos to diversos quanto explorao espacial, desenvolvimento de satlite, recuperao submarina, construo de auto-estradas, construo de um aeroporto internacional, entrega de instalaes mdicas ou ajuda humanitria s comunidades carentes do Terceiro Mundo, ou ainda o desenvolvimento e transferncia de tecnologia sofisticada. Com a disponibilidade de sistemas de assessoria e controle administrativo cada vez mais sofisticados, a administrao de projetos tornou-se um poderoso instrumento de transformao e crescimento utilizado no desenvolvimento de rotinas e sistemas dentro das organizaes. O sucesso nas experincias com gesto de projetos mltiplos e tcnicas de engenharia simultnea est aumentando e tem conduzido sua proliferao em uma diversidade de situaes inovadoras, como, por exemplo, na Toyota (Cusumano e Nobeoka, 1998).

Duraodo projeto
A classificao dos projetos tem muito que ver com as prticas de seus patrocinadores e proprietrios e de setores da indstria. Por convenincia, muitas pessoas classificam os projetos em termos de durao. As trs mais comuns so ilustradas na Figura 1.2.

A NATUREZADE UM PROJETO

Classificao por durao

Curto razo p 1ms 1ano a Anos O

Mdio prazo At2anos

Longo prazo
Maisde 2 anos

10

Projetos de capital,projetoscomerciais governamentais e

A maioria dos grandes projetos so esforos de longo prazo, mas a durao no o nico critrio. Os projetos de capital so empreendimentos normalmente grandes, com uma estrutura de administrao formal que exige pesado investimento (normalmente mais de 10 milhes de dlares). Grandes projetos comerciais e governamentais geralmente so entregues a um ou mais empreiteiros que realizam pesquisa, desenvolvem e fornecem produtos ou servios segundo especificaes no rotineiras. Em casos nos quais o empreiteiro responsvel tanto pelo desenvolvimento como pela produo, a experincia aconselha que, prudentemente, sejam impostas severas clusulas penais e rigorosas garantias de desempenho.

Programas
Muitas organizaes, como agncias de ajuda internacionais, instituies de pesquisa ou as foras de defesa e agncias espaciais administram programas prolongados de projetos afins para realizar amplos objetivos gerais ou de longo alcance em um determinado campo. Certos programas apresentam-se na forma de uma srie de projetos; outros podem ser projetos modulares autnomos - destinados a obter um resultado independente, mas complementar, que freqentemente integrado ao trabalho de outras agncias com interesses na mesma rea de operaes ou campo de atividade.

Sriede projetos
Em setores diversos como comrcio, aeronutica, indstria farmacutica, entre outros, as organizaes administraro uma srie de projetos, cada um como uma etapa independente na realizao de determinado objetivo final. Se, por exemplo, o desenvolvimento de um novo processo for um pr-requisito para a produo, a incerteza quanto ao resultado da pesquisa ou desenvolvimento pode determinar a prudncia de

concluir a totalidade ou parte do desenvolvimento ame--~ ..., re;.ilnento detalhado ou da implementao deste requisito da produo. b.. ...,~ _ e ...~e a progresso seja
avaliado antes de se passar prxima etapa, limita.'1 informaes valiosas como base para planejar as fa~

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...;.""""

- ,.e<: seguintes.

~~bal e fornecendo

Organizaes projetos mltiplos de

Consultores e empreiteiros os empreiteiros da construo especializados no mh uh _ ~ projetos, tais como civil ou de engenh..if'... ~t:\..~.:'_,-a. geralmente so

estruturados como organizaes de projetos mltip::J<:'- ~::.' .. ---:.:::mjunto de knowhowe recursos disponveis para fornecer atendimen:~ ..:," :'I'ecrios e patrocinadores de projetos. Os benefcios desse tipo de espeCLd...;;~ ...:iabvios na medida em que est envolvida a capacidade para oferecer ~:l1..~ ef'idade de recursos de especialistas prontamente disponveis. Espera-se :::;.ue i.lteio do custo dos recursos entre diversos projetos resulte em valiosas ec~n~i'..; s de escala, embora essas vantagens nem sempre revertam para os propriet~i:.~'" ~.::- )rojeto. f

Projetosmltiplosdentrodasorganiza~ee:
Organizaes que administram operaes contnuas es~.~ cada vez mais recorrendo ao uso de projetos para alcanar mudanas tcnicas eu organizacionais como, por exemplo, a introduo de novos sistemas de controle de e$tCXJ.ue de controle ou de qualidade. Um exemplo a iniciativa da Toyota (Cusuman~ e ~obeoka, 1998).

Transferncia tecnologiae projetos~e administrao de do conhecimento

Um rpido incremento na soma de conhecimentos. sua complexidade e valor resultaram em trabalho de projeto relacionado administrao do conhecimento em lugar de informaes e dados. O conhecimento pode ser administrado como um ativo e podem ser feitos projetos para criar bancos de conhecimento e melhorar o acesso (Davenports, DeLong e Beers, 1998).

Gesto deprojetos naeradaglobalizao

A extenso e transferncia de muitas operaes para reas com abundncia de mo-de-obra barata tm resultado em projetos que envolvem uma combinao entre investimento, infra-estrutura, estabelecimento de novas instalaes, transporte e treinamento de mo-de-obra sem experincia.

A NATUREZADE UM PROJETO

Problemas especficos precisam ser superados em economias em transio ou em desenvolvimento. Alguns pases (particularmente na sia), cujas economias so oscilantes, tornaram-se instveis ou lentos e economias em transio no se desenvolveram conforme se esperava. Com a crescente tendncia rumo globalizao, organizaes condicionadas ao favoritismo e protecionismo do governo, ou, em alguns casos, ao nepotismo, podemse ver repentinamente "abandonadas" e despojadas da condio de favoritismo. Os governos progressistas promovem melhorias na administrao de organizaes pblicas e empresariais e, mais especificamente, na produo e comercializao. Na Coria, por exemplo, a proteo do governo para as indstrias voltadas exportao est se tomando coisa do passado. Recomenda-se o treinamento extenso em gesto de projetos, "baseado nas condies locais", em lugar da dependncia da transferncia de conhecimento dos pases mais avanados (Sung Woong Hong, 1997).

Focogerencial
Conduzir um projeto exige capacitao em todas as disciplinas da administrao, mas a natureza de curto prazo desta espcie de trabalho exige aplicao especial, disciplina e tcnica. A concentrao de esforos pede um tipo bastante especfico de gerente e de foco da atividade gerencial. Conforme observamos, os objetivos e o foco da maioria das operaes de longo prazo e contnuas esto atrelados a fatores que favoream a sobrevivncia, crescimento, retorno de longo prazo sobre o investimento, atendimento e assim por diante - objetivos que necessitam de estratgias flexveis e perspectivas de longo prazo. Por outro lado, a gesto de projetos concentra-se no prazo essencialmente limitado do ciclo de vida do projeto, no dia-a-dia e no progresso passo a passo. A liderana e o desenvolvimento de equipes so ingredientes vitais da administrao de projetos, mas, em termos da atividade do dia-a-dia, o planejamento e o controle ainda so dominantes.

Ascaractersticas um gerentede projetos de

Os projetos no dispem de tempo ilimitado, logo o gerente no pode "ser desenvolvido no cargo". O gerente : 1. o centro em torno do qual gira toda a atividade; 2. o elo entre stakeholders internos e externos e as organizaes; 3. regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;

--------

4. lder e motivado r do pessoal do projeto; 5. comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto; e 6. controador de finanas e outros recursos. As opinies sobre as caractersticas do gerente ideal de projeto variam, mas poucos tm dvida de que elas sejam diferentes em alguns aspectos importantes daquelas envolvidas na administrao de muitos esforos contnuos. Turner (1997), no Captulo 7 de The shorter .'VIBA- A practical approach to the key business skills ( O MBA como curso de extenso - Uma abordagem prtica das principais habilidades empresariais), apresenta a seguinte lista:

. .

personalidade forte, enrgica, mas tolerante causa devem ser traos marcarites; inteligncia com esprito independente;
comprovada

diplomacia e defesa de

. habilidade
projeto;

em pelo menos um ramo de trabalho

essencial

ao

. preferncia

. . . tino comercial .

por reas de trabalho que estejam fora da sua experincia e habilidade para ver as coisas como um todo; interesse e preocupao vitais em ver o projeto concludo; habilidade para dirigir e delegar trabalho tcnico;

procedimentos financeiros, contratuais/legais etc. e

dinamismo empreendedor; energia e persistncia.

(Reproduzido com permisso da HalperCollins, Publishers, Londres.)

Estudo de Caso

A Southern Meat Works

A diviso de carnes de um importante

conglomerado do setor alimentcio decidiu projetar, construir e operar "a ltima palavra" em matria de abatedouro nos municpios sulistas. O gerente geral do setor de carnes era um executivo esclarecido cuja experincia era respaldada por um bacharelado em agricultura e um mestrado em administrao. Em sua concepo, a Southern Weal lVorks devia tornar-se um projeto modelo e exemplo para a empresa. Qualidade e higiene deveriam seguir os mais altos padres nacionais e internacionais e uma caracterstica essencial de sua capacidade de exportao era a incluso de instalaes separadas' para processar carne e satisfazer as exigncias dos mercados islmico e judeu. O gerente geral determinou que a fbrica fosse administrada por um executivo altamente conceituado de classe internacional e desejava-se que, como diretor exe-

A NATUREZADE UM PROJETO 11

cutivo dessa importante filial, o gerente assumisse um papel no projeto, construo e credenciamento da fbrica. Com a ajuda do gerente de pessoal do grupo, desenvolveu-se uma especificao para recrutamento, estipularam-se salrio e condies de trabalho e os procedimentos de recrutamento foram iniciados em uma base mundial. Isso resultou na elaborao de uma pequena lista dos seis melhores candidatos entrevistados por uma equipe de altos executivos da matriz. Todos os candidatos pareciam bem qualificados e a equipe esperava encontrar alguma dificuldade em selecion-Ios. Entretanto, os resultados das entrevistas foram decepcionantes. A equipe foi unnime em sua avaliao da alta qualidade de todos os candidatos, mas no conseguiu concordar em relao "escolha satisfatria para preencher as necessidades do cargo, e tentativas adicionais de recrutamento mostraram-se igualmente improdutivas. medida que a questo ia-se tornando urgente, foi solicitado o parecer de um consultor de renome que havia concludo outras tarefas para a matriz, na esperana de que ele pudesse ajudar na escolha da pessoa para o cargo. Antes de entrevistar novamente os qmdidatos selecionados, o consultor examinou as especificaes de recrutamento e em seguida deu seu parecer com celta dose de diplomacia. Ele expressava a opinio de que a especificao de recrutamento continha caractersticas pessoais basicamente conflitantes. Na prtica, essa especificao no poderia ser cumprida. O problema simplesmente consistia em serem necessrios dois gerentes com perfis diferentes, podendo cada um deles ser recrutado dentre os candidatos selecionados. O melhor gerente para a fase de construo e equipamentos da instalao era um candidato sul-africano com qualificaes em engenharia, construo e experincia em refrigerao, aplicadas indstria de carne, conjugadas com uma personalidade forte e atitude um pouco autocrtica. A razo de seu fracasso em atender os critrios iniciais de seleo foi a preocupao da equipe de executivos quanto ao seu estilo gerencial, que parecia conflitar com o da empresa e com as expectativas da fora de trabalho. Com base em seu currculo em marketing de carnes, administrao comercial, liderana e relaes industriais, um candidato com experincia em abatedouros, mas com experincia limitada em projeto e engenharia, foi selecionado para gerenciar produo e operaes correntesl.
1. Nota do R.T.: Para alguns projetos industriais, principalmente quando se trata de uma extenso de planta, pode ser mais conveniente o gerente do projeto ser o futuro gerente da planta. As decises de projeto podem envolver, nesse caso, fortes compromissos operacionais e de manuteno (um investimento menor s vezes implica maior custo de manuteno), razo pela qual a melhor soluo seria adotada por quem tem responsabilidade para o resultado nas duas situaes. Outro ponto fundamental que mais fcil transformar um gerente de fbrica em um bom administrador de projetos do que o contrrio.

,'II118:.1:n

da Southern Meat Works ilustra a incompatibilidade que ocasionalmente se observa entre as caractersticas de gerentes capazes para as necessidades de uma situao de projeto e as de um gerente ideal para uma operao de longo prazo. claro que as caractersticas da pessoa selecionada neste caso para a fase de projeto e construo poderiam no atender as necessidades de outros projetos, mas fica o fato de que o sucesso em um aspecto da administrao no nenhum critrio de certeza para o seu sucesso em outro.

o caso

Vulnerabilidade fraude
Alguns projetos, por seu carter transitrio e atividades com durao limitada, so vulnerveis a atos de desonestidade. Este problema no se limita a projetos em pases ou circunstncias onde a corrupo est profundamente arraigada na cultura social. Tampouco a fraude se limita perda de fundos. Ela pode ser encontrada em uma diversidade de circunstncias que resultam em ganho ilcito, como, por exemplo, o fracasso deliberado em cumprir a programao para aumentar a renda ou incorrer em pagamentos de multas, a adulterao da quantidade ou qualidade do trabalho ou de materiais, a sabotagem que conduz a taxas de multas para trabalho adicional, exigncias de propinas para evitar aes trabalhistas e assim por diante. Um objetivo adicional do acompanhamento e avaliao cotidianos da atividade e qualidade a preveno da fraude. s vezes, desejvel garantir um exame independente dos procedimentos oferecidos, arranjos contratuais e desembolsos financeiros, devendo-se considerar, no processo de planejamento, a introduo de controles para impedir ou assegurar a descoberta antecipada de desonestidade. Mecanismos de controle devem ser concebidos e entendidos para salvaguardar tanto o projeto como a integridade de seus participantes, que, caso contrrio, poderiam ser vtimas de suspeita infundada e prejudicial. Os controles devem ser eficazes sem inibir a liberdade de ao do gerente, mas, na anlise final, a melhor proteo a familiaridade completa do gerente com a atividade, o andamento e os custos cotidianos por meio do acompanhamento e do controle eficaz.

A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades

Especialistas em projetos no so limitados por idade, sexo ou nacionalidade. Desde que a Rainha de Sab construiu um reservatrio no Monte Shamshan, no Aden, para fornecer gua para as rotas das especiarias, as mulheres tm-se envolvido com sucesso na gesto de projetos. Homens e mulheres de todas as nacionalidades, alguns bem alm da idade habitual para aposentadoria, tm sido recrutados quando se procura viso, talento e habilidade.

ti.MTlREZ.-\ DE DI PROJETO

13

A natureza da iniciativa de projeto, dessa forma, tem oferecido ensejo para uma classe de talento excepcional que poderia no obter reconhecimento no trabalho de rotina.

o ciclo devidadoprojeto
Todo projeto passa por uma srie de fases desde sua concepo at seu ponto de concluso. Cada fase tem suas prprias necessidades e caractersticas. medida que o projeto passa por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempo despendidos aumentar, e o prazo e recursos. restantes diminuiro. Esta srie de fases conhecida como o ciclo de vida do projeto. A compreenso do ciclo de vida importante para o sucesso na gesto de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progresso lgica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada.

Estudo de Caso

ara os nmades balchis, a posse familiar mais valorizada um tapete artesanal ricamente colorido. Os balchis levam uma vida errante, geralmente com pouco dinheiro e poucas posses. O desenho e a tecelagem de um tapete uma atividade de grande significado familiar nesta paisagem rida e inspita. Ele provavelmente ser tecido em um grande cercado prximo a um amontoado de habitaes e, de tempos em tempos, transportado por distncias considerveis at que a tarefa seja carinhosamente concluda. O procedimento acompanha as seguintes fases: Fase conceitual Depois de um noivado ou algum outro evento familiar importante, uma discusso d inicio ao projeto. O chefe da famlia comanda a discusso e os mais velhos expressam suas idias sobre o desenho, custo e fonte de finanas, antes de se tomar a deciso final de prosseguir. Fase de planejamento Um desenhista profissional pago para preparar uma seleo de projetos adequados para apreciao, seguindo-se uma discusso animada at chegar escolha final do desenho e da cor. Um desenho novo e complicado pode custar at 40.000 riais (aproximadamente 500 dlares). Fase de implementao (execuo)

o tapete tribal

Aprovisionamento de recursos Quando se chega a um acordo quanto ao desenho e o preo negociado, o passo seguinte a seleo dos materiais - l, cnhamo, algodo ou algum outro

I4

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material para a urdidura e a trama, l para as felpas do tapete e corante para produzir as ricas cores do complicado desenho. O desenhista acompanhar os aldees ao mercado para selecionar a l e o algodo. Os materiais so comprados sem que estejam tingidos e quando o processo de pechincha concludo os grupos vo at o tintureiro, onde so discutidos os tons exatos. A primeira fase de confeco consiste no processo de tingimento, que leva muito tempo. Corantes vegetais ou base de anilina so misturados e a quantidade necessria de l colorida em cada um dos vrios tons para completar o desenho. O tingimento de l uma arte antiga que exige considervel habilidade. importante que a quantidade correta de l seja tingida em cada cor, ou o custo se elevar e a qualidade ser prejudicada, pois pode no s,er possvel alcanar o tom com preciso suficiente para produzir mais l de um determinado tom e qualquer excesso em uma cor resultar em escassez em outra.

Conjixo O tapete feito numa grande armao de madeira (tear) na qual a urdidura e a trama so esticadas durante o processo de amarrao manual. A madeira no abundante e as circunstncias determinam se para o trabalho esse equipamento essencial ser construdo, pedido emprestado ou negociado com outra famlia. Outras ferramentas incluem a tika - uma pequena navalha semelhante a uma faca, um pente especial, tesouras e recipientes nos quais a l ser tingida. O trabalho de confeco de tapetes uma arte antiga praticada por povos nmades durante milhares de anos. A aprendizagem comea na infncia e cada felpa de l cuidadosamente inserida e amarrada a mo. Quando o tapete est terminado, ele lavado em gua corrente limpa e levado a um empreiteiro para que a penugem seja raspada resultando em um acabamento uniforme.
Fase de conclusclo O tapete acabado passado a ferro e deixado nos becos e ruelas da aldeia tribal para que o passar de ps possa realar sua beleza. Depois, ele entregue pessoa para quem foi feito.

Esse empreendimento simplicssimo tem o mesmo ciclo de vida e segue a sucesso bsica de um projeto grande e complexo. A familiaridade com o ciclo de vida do projeto capacita os envolvidos a entender a seqncia lgica dos eventos, a reconhecer limites ou "marcos", e a saber em que ponto se encontra o projeto no continuum de atividades que se sucedem desde o incio at o fim. Ela ajuda o gerente a prever as mudanas de estilo e ritmo, o aumento da presso medida que as despesas se acumulam e o tempo e OSrecursos se reduzem, a reconhecer quando se devem fazer inspees especiais, revises ou reavaliaes de prioridade e a entender as necessidades de cada fase. Ela tambm fornece pontos de referncia a partir dos quais os membros

A NATUREZADE UM PROJETO

15

da equipe podem avaliar o andamento e perceber o que ainda preciso acontecer durante o tempo de vida do projeto. Um executivo que ingressa num projeto depois de seu incio pode ver para onde exatamente ele est "avanando" e rever a atividade anterior. Se um passo na sucesso lgica for omitido ou inadequadamente executado, ou se a informao for insuficiente, o problema pode ser retificado antes que passos adicionais sejam dados. Esta uma proteo importante, po~que um projeto uma estrutura monoltica, e cada fase construda sobre a base de sua antecessora. Problemas maiores so inevitveis quando uma fase anterior fornece base insegura para a que vem a seguir.

o ciclodevidae a qualidade doprojeto

o ciclo de vida tambm se torna um instrumento da qualidade. Isso se aplica conduo do projeto em si, j que as expectativas de qualidade so estabelecidas entre uma fase e outra, e aos seus deliverables ou produtos, onde o ciclo de vida fornece pontos de referncia para confirmao da qualidade do produto. Muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos por uma slida avaliao de viabilidade e de risco na fase conceitual, e por um planejamento cuidadoso e especificaes precisas na fase de planejamento. A correo de falhas de qualidade torna-se progressivamente dispendiosa medida que o ciclo de vida avana. As relaes entre ciclo de vida e qualidade so bem descritas em 7be Handbook of Project Based Management (Manual de administrao baseada em projetos) (Turner, 1993). Com o passar do tempo e medida que as datas de concluso se aproximam, diminui a incerteza quanto ao resultado do projeto, correes de monta tornam-se mais difceis e h uma escalada no custo para acelerao da atividade (Archibald, 1992).

Fases (estgios)do ciclode vida do projeto

As fases so: 1. conceituao; 2. planejamento; 3. implementao (execuo); e 4. concluso.

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Volume intensidade atividades ciclo vidado projeto r~o e de no de tal recursosinanceiros f

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Ciclo evida d
Recursos gastos

Recursos a gastar Tempoisponvel d

a partir do incio do

planejamento Finanas

Implementao

Tempo

Conceituao Este o ponto de partida, comeando com a semente de uma idia, uma conscincia da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria importantes. possvel no haver nenhuma perspectiva consciente de utilizao do mtodo de projeto como meio para alcanar o resultado pretendido podendo tornar-se claro o desejo de montar um projeto medida que as idias se desenvolvem. Consideram-se as metas preliminares e idias sobre custos benefcios potenciais, viabilidade e perspectivas recebem avaliao inicial, eventualmente com idias sobre as reas problemticas, abordagens alternativas e modos de superar a dificuldade. A proposta do projeto medida que a idia se consolida, pode ser necessrio buscar a aprovao de diretores ou outros grupos que de algum modo possam ser afetados pelo projeto.

A N6TCREZADE L\lfRI IJETO

17

Em tais casos, normalmente ser preparada uma proposta de projeto, definindo justificativas, mtodos propostos, custos e benefcios estimados e outros detalhes. o estudo de viabilidade Quando se obtm uma deciso favorvel ao, utilidade, viabilidade e risco so reexaminados mais minuciosamente, em geral com o auxlio de um estudo de viabilidade estruturado. Este oferecer recomendaes sobre como o projeto deve continuar, a escala e a forma que dever assumir, seu escopo, durao, objetivos etc. Planejamento O planejamento formal comea quando se tomou a deciso de prosseguir. Chegada esta fase, as idias sobre objetivos e "alguns aspectos do plano j tero recebido as consideraes iniciais. Devem agora ser revistos e os objetivos do projeto devem ser esclarecidos. A estrutura e a administrao do projeto sero planejadas e, provavelmente, sero selecionados um gerente e uma equipe de especialistas. To logo se fixem os fundamentos sobre os quais ser baseada a hierarquia do planejamento, os objetivos para a misso do projeto e as atividades componentes devem ficar claros e ser mensurveis. Planos de atividade, finanas e recursos sero desenvolvidos e integrados com o padro de comunicao, normas de qualidade, segurana e administrao. Anlises de progresso no ciclo de vida Planos mestres provero anlises peridicas de progresso, estruturas de subordinao e a possibilidade de reviso. Os programas de anlise normalmente so baseados em:

tempo

- por exemplo, a cada dois ou trs meses e para coincidir com exerccios contbeis definidos; e . pontos estratgicos: 1. concluso da fase de planejamento e, sendo o projeto executado por um consrcio ou empreiteiro, antes da assinatura do contrato; 2. durante a fase de implementao (normalmente antes da atividade de pico); 3. prximo ao comeo da fase de concluso. Implementao (execuo) Este um perodo de atividade concentrada, quando os planos so postos em operao. Cada atividade monitorada, controlada e coordenada para alcanar os objetivos do projeto. A eficincia do trabalho estar diretamente associada qualidade dos planos j formulados, eficcia da administrao,

"III].~:n

tecnologia, liderana e controle. As anlises de progresso so realizadas e os planos atualizados ou revistos, quando necessrio. Concluso Esta fase inclui a preparao para a concluso e para entrega, atribuio de deveres e responsabilidades de acompanhamento. tais como descarte do maquinrio e equipamentos, encerramento de contas bancrias ou fechamento de instalaes .de desenho, avaliao de desempenho e transferncia de pessoal de projeto, visitas de cortesia e formalidades semelhantes. anlise e avaliao de projeto, preparo e apresentao do relatrio de encerramento. Em alguns casos pode haver uma avaliao posterior para calcular a con~inuidade dos efeitos do projeto depois que seus resultados estiverem em prtica por um perodo razovel de tempo.
.IUUI~'!.E. O ciclode vida do projetoem relaoao tempo
O ciclode vida do projeto, gastoscumulativos e recursosfinanceirosrestantes

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remanescente

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Comparao entre ascaractersticas ciclode vida do

Todo projeto passa pelas quatro fases do ciclo de vida, mas projetos diferentes possuem curvas de ciclos de vida um pouco diferentes. A Figura 1.6 ilustra as caractersticas diferentes de dois projetos de custo semelhante, sendo um deles a pesquisa e desenvolvimento de um importante produto farmacutico e o outro a construo de um cassino nos Estados Unidos. Embora os custos dos projetos possam ser comparveis, a intensidade da atividade bastante diferente devido natureza do trabalho. As Figuras 1.7, 1.8 e 1.9 mostram sucesses tpicas de eventos em vrios tipos de projeto.

A NATUREZADE UM PROJETO

19

.nem:'!lIII..
Comparao entreas caractersticas ciclo vida do projetodo de construo ramofarmacutico no desenvolvimento e

/ / / /'

Seqncia tpica de eventosduranteo ciclode vida do projeto

Faseconceitual

Conceito

Estudo de viabilidade e nsco

Aceitao

Objetivos e plano mestre

Exame dos contratos de recursos

Fasede planejamento

Anliserevie so doprojeto Concluso

Fasede implementao

Entrega

Fase de concluso

.~[l11J:{'lIIIi.
.

Seqncia tpicade eventosduranteo ciclode vida de um projetoadministrado peloproprietrio utilizando empreiteiros

ConsideraooconceitoE5tudo d ~
Avaliaodo proprietrio relatrio e final

deviabilidade

~ Avaliao

~ t
Relatrio finaldo empreiteiro

-O
<'

Deciso de prosseguir

~
Proprietrios manifestaes solicitam deinteresse

t
Concluso entrega e

~
Empreiteiros manifestam interesse e sequalificam paraapresentar propostas

t
Monitoraoecoordenao do trabalhopeloproprietrio

~
Reconhecimento e estudo de viabil~ dade dos empreiteiros

t
Anlisesregulares projetoe (se do necessrio) correes

~
Empreiteiros entregam propostas, especificaes ecotaes

t
Execuo projetopelosempreiteido ros- monitorado ecoordenado peloproprietrio

~
Considerao daspropostas e cotaes

t
Proprietrios estabelecem administraoecoordenao doprojeto

~
Negociaes com empreiteiros

t
Recursos doempreiteiro, e planos
programaes deatividades

potenciais

~
Contrato entre osproprietrios e empreiteiros

L
-

as,planosde afividades recursos e

FinalizoodeplallOSflleSlre, fina~

~
--

--

A NATUREZADE UM PROJETO

21

Seqncia tpicaeleeventosno cklo de vida de um proietode ajudainternacional

Agncia desuporteecebe r pedido paraajudar u o

idenfica necessidade

Definio depropostas e d
longo prazo

O
-;

Avaliaodegrupoousetor

Disponibilidade derecursos

t
Avaliao, preparao e apresentaI

o de relatriofinal

Discusses iniciaiscomgovernos e interessados

t
Concluso, endadeavos, entrega v Proposta projeto do Estudo deviabilidade

daawidade

t
Monitoraoconstante, relatrios e
(senecessrioj correes

t
Implementaoo projeto,monitorad oeavaliaodedesempenho

Discusses ulidades, valiasobre a

ode risco,benefcios longo de prazo,custos,inanciamentostc. f e

t
Incio doprojeto

Deciso prosseguir, de definiode

objevosfinais eespecificao do
projeto

t
Reuniesomgerentes projeto, c de lderes equipee especialistas de

Acordoe documento projeto de assinados pelos governos agncias e

desuporte

Planamenb detalhadoe recrutomanto de peritos internacionais

Reviso e Discusso
1. Explique as principais diferenas entre um projeto e uma atividade contnua e discuta exemplos. 2. Liste pelo menos seis caractersticas ou benefcios da administrao de projetos.

3. Discuta exemplos de projetos que tm custo semelhante, mas ciclos de

vida e nveis de atividade diferentes.4. D trs exemplos do uso do mtodo de projeto na implementao de mudanas dentro de uma organizao.

s.Compare

as qualidades especiais de um bom gerente de projeto com as de um bom gerente de uma operao contnua.

6. Considere as atividades que aconteceram em cada fase do ciclo de vida de um projeto de sua experincia; considere se a seqncia correta foi seguida, se algum passo foi omitido e as conseqncias dessa eventual omisso.