Catedrtico: Lic.

Carlos Sierra

Alumno: Jimmy Samuel Solano Martnez

Nmero de cuenta: 020702003

Materia: Psicologa Industrial

IV Periodo.

Comayagua, Comayagua 21 de noviembre de 2011

Perspectiva estratgica de personal

Hasta hace poco una situacin de personal tpica se iniciaba con la vacante de un puesto, ya sea porque alguien dejo la organizacin o por que se cre un nuevo puesto de trabajo. En el proceso de personal, los administradores pueden usar un anlisis de puesto o de necesidades para identificar las caractersticas de los individuos que se desearan contratar, que con frecuencia la bolsa de candidatos se reduce por las decisiones de rechazo que se lleva a cabo con la seleccin Snow y Snell: Utilizaron tendencias Histricas para identificar tres modelos de personal diferente. 1. Supone que los puestos de trabajo estn adecuadamente definidos en una industria estable, 2. Es mas caracterstico se utilizo en los aos 80, y ve al personal como un mecanismo de apoyo para implementar una estrategia predeterminada y se dirigi hacia un tipo diferente de ingeniera de diseo y produccin. 3. De visin mas avanzada de lo que se poda lograr con un proceso de personal moderno, el proceso busca identificar individuos con atributos importantes, tantos cognoscitivos como de personalidad, quienes desarrollaran las estrategia de la organizacin mas que implementar una estrategia dirigida por alguien mas.

Alternativas en el proceso del personal. Modelo 1. Ajuste Personal-Puesto Caractersticas Proceso con Anlisis de puestos, muchos candidatos disponibles por el puesto, pruebas que midan diferencias individuales, estudios de validacin. Las organizaciones y los puestos pueden separarse en componentes individuales Organizaciones con empleos estables y definidos Modelo 2. Implantacin estratgica El proceso de personal basado en la estrategia competitiva, descripcin de roles, sinergias de equipos interdepartamentales, Lgica educativa, personal reactivo liga fuerte la estrategia y el personal Organizaciones con estrategias claras y competencias conocidas Modelo 3. Estrategia de Formacin Proceso de personal basado en estrategia de formacin, base de habilidad amplia, despligue rpido de recursos. Lgica inductiva personal proactiva, ajusto poco preciso entre estrategia y personal Organizaciones que necesitan capacidad para desarrollar o cambiar rpidamente la estrategia

Supuestos

Aplicaciones

El problema es la ausencia de estabilidad, Murphy afirmo que los trabajadores necesitan tiempo para socializar dentro de la organizacin y para desarrollar la pericia y conocimientos en tecnologa y en el funcionamiento de los sistemas.

Metas del proceso del personal Asociado con diversos modelos del personal Modelo1. Ajuste personal-puesto Ampliar la bolsa de candidato Modelo2. Implantacin de estrategia Atraer individuos objetivos para mejorar las competencias individuales Logra el ajuste Desarrollar una personal-puesto configuracin de rechazando a los individuos que candidatos menos cumplan las deseables necesidades sinergizantes de la estrategia Basada en el Basada en la desempeo laboral implantacin de la estrategia La recompensa es subir La recompensa es el de puesto en la incremento de la jerarqua importancia de la estrategia actual Mantener a la persona Mantener a la persona clave con base en los con competencias requisitos del puesto centrales Modelo 3. Estrategia de Formacin Crear relaciones con recursos humanos potencialmente tiles Mejora la capacidad estratgica eligiendo individuos que incorporen nuevas habilidades a la compaa Basada en la estrategia de formacin La recompensa es la mayor inclusin en el proceso de formacin de la estrategia Mantener a las personas que tienen habilidades nicas

Reclutamiento

Seleccin

Evaluacin

Promocin

Terminacin de relacin laboral

El impacto de las prcticas de personal en el funcionamiento de la empresa. Al revisar las practicas personales Solo se han solicitado que acepte que dichas prcticas tendrn un efecto positivo crucial que las empresas que siguen determinadas prcticas sern mejores que las que no las hacen. Esta suposicin ha estado sujeta a la investigacin y la conclusin es que las practicas de personal y las de recursos humanos tambin, tienen una relacin positiva con el rendimiento de la empresa, las practicas de trabajo de alto rendimiento incluyen el uso de anlisis de puesto formales la seleccin interna para puesto claves, la cantidad de capacitacin recibida por los empleados las promociones por meritos y el uso de instrumentos de evaluaciones formales para la seleccin. Es atractivo ver al personal como un problema de logstica con razones de costo- beneficio, demandas de puestos y atributos del candidato. Los participantes en el proceso de personal Al tomar desiciones de personal, el propsito principal es la organizacin en si misma, la decisin mejora la posicin de la organizacin incrementado la productividad, manteniendo la calidad, aumentando la cartera de clientes a algn otro beneficio, pero la organizacin completa no es solo el cliente o el participante en la decisin de personal, otros participantes son los gerentes, los trabajadores.

Gerentes de personal. Estn activamente involucrados en las decisiones de seleccin. Tanto en la recopilacin de informacin de los candidatos. Por lo general realizando una o mas entrevistas, como en compartir las decisin final sobre a quin contratar, promocionar o despedir, como resultado el gerente busca un proceso de personal preciso de fcil administracin y defensa, una vez tomada una decisin, se espera que el gerente de personal supervise al nuevo integrante del grupo de trabajo. Trabajadores. Tiene una participacin en la decisin de personal, si esta es de contratacin o de promocin, el trabajador ser compaero o subordinado, en un despido la decisin puede tener consecuencias prcticas y emocionales, despus de un despido se espera que muy poca gente realice una mayor cantidad de tareas. Candidatos. Pueden tener sentimiento muy intensos acerca del proceso de personal, incluyendo la comunicacin sobre los mismo, los instrumentos de evaluacin en si mismos y el proceso de toma de deciciones, cuando los candidatos son rechazados por un sistema de personal, es mas probable que tengan una mala opinin de la organizacin y que vean el proceso como sesgado o impersonal, aun asi si fueran seleccionados la forma en la que se toma la decisin tendr influencia en como se persiven la cultura y el clima de la organizacin. Metas de los participante en el proceso de personal. Clientes Gerentes de personal Necesidades, deseos y metas para la seleccin Indicadores informativos y precisos del potencial del candidato Proceso de seleccin rapiso y de fcil uso Flexibilidad y adaptacin de los procedimientos de seleccin Percepcin de la validez del proceso de seleccin Indicadores informativos y precisos del potencial del candidato Ingreso en el proceso de toma de decisiones de seleccin Percepcin de la validez del proceso de seleccin Decisin apropiada de contratacin Sin sesgo, proceso de seleccin relacionado al puesto que de la oportunidad de demostrar su potencial Realimentacin informativa y puntual.

Trabajadores

Candidatos

Perspectiva Internacional de personal Los estudios indican que las diferencias internacionales en las tcnicas y estrategias de personal estn asociados con las diferencias culturales entre las naciones, las culturas colecticas prefieren los mtodos de personal objetivos y ms tiles para verificar las informacin sobre el candidato, mientras que los individualistas prefieren tomar un enfoque ms personal analizando las caractersticas nicas del candidato, incluyendo aspectos como sus necesidades econmicas y personales Se encuestaron 14 pases y su anlisis revelo: Las descripciones de puestos se usan universalmente Las referencias educativas y las solicitudes de trabajo se utilizaran ampliamente Son comunes la tcnica de la entrevista y las referencias A diferencia de la prctica comn en Estados Unidos, las pruebas de capacidad Cognoscitiva se utilizan con menos frecuencia que las de personalidad Solo 50% de los pases de la muestra usan enfoques estadsticos en la toma de decisiones. Evaluacin de los resultados de personal Los resultados de personal pueden ser evaluados de diferentes maneras. Validez. La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante. Las decisiones de personal pretenden servir un propsito de negocio, como consecuencias de las decisiones de personal se espera una organizacin poblada con trabajadores que posean conocimientos, habilidades, capacidades y caractersticas de personalidad que le permita ser exitosa, las decisiones de personal involucran inferencias sobre los ajustes entre una persona y un puesto. En la proporcin de seleccin. Este es un ndice que va de 0 a 1 que refleja la proporcin de puestos para los candidatos; y se calcula al dividir el nmero de puestos disponibles entre el nmero de candidatos. Entre ms personas evaluemos ms alto ser la posibilidad de encontrar a los individuos que califiquen alto en las pruebas, si las pruebas son validas esto se puede traducir en una alta probabilidad de contratar a un buen ejecutante. Al tomar decisiones de personal podramos cometer dos tipos de errores. Podemos predecir que una persona ser excelente trabajador y quizs el individuo resulte ineficiente, a esto se le llama error falso positivo .la prediccin fue falsa en el sentido de que se esperava un resultado positivo y no fue as. El segundo error que se puede cometer es que cuando alguien predijo como mal trabajador y este resulta exitoso, a esto se le denomina error falso negativo, en donde predecimos un resultado negativo y este no fue as.

Si se comente un error falso positivo, se contratara a alguien que quizs disminuir las efectividad de la empresa, y un positivo verdadero es la prediccin acertada de un buen trabajador y esto se convierte en cierto y este se desempea tal y como lo espera la empresa, un negativo verdadero es la decisin en la que un candidato es rechazado. Pero el concepto de errores negativos verdaderos y falso negativo pueden ser muy hipotticos pues no podremos saber a ciencia cierta si el individuo que rechazamos hubiera tenido un mal desempeo, pues si nunca tendremos la oportunidad de verlo trabajar. Puntaje de recorte, punto especfico en una distribucin de puntajes debajo del cual se rechaza a los candidatos, en donde tambin se le conoce como puntaje limite. Aspectos prcticos en personal La obtencin de puestos modernos son complejos, y se componen de demandas personales, interpersonales y tcnicas, para tener xito en ellos los individuos deben tener atributos como conciencia, capacidad mental en general habilidades de comunicacin y conocimiento especializado. Ajustes entre los atributos de los candidatos y las demandas del puesto. Atributos de los candidatos Capacidad Fsica Capacidad mental general Solucin de problemas Comunicacin oral Comunicacin escrita personalidad intereses Habilidades interpersonales conocimiento Demandas del puesto Revisar facturas Procesar Ordenes de clientes Reducir costos de envos Asistir a justas de personal Desarrollar estructuras de precios Supervisar asistentes Desarrollar hojas de clculos

Lo que se busca es que el modelo de personal pueda reunir la mayor informacin de alta calidad sobre los candidatos para predecir las probabilidades de xito en las diversas demandas del puesto. Hay dos formas de bsicas de combinar informacin al tomar decisiones de personal: Clnica y estadstica, las decisiones clnicas tienden a ser mas variables y a reflejar las estrategias propias del que toma la decisin, las dediciones estadsticas tienden a ser ms confiables y consistentes entre los que toman la decisin. Terminacin de la relacin Laboral. Existen dos situaciones tpicas en las que un individuo es seleccionado para dejar la organizacin mas que para reunirse a ella. El despido y la otra se encuentra en recorte o reduccin de personal, en un despido por lo general ya se le ha advertido al trabajador en una o mas ocasiones sobre un problema que no se puede o no quiere corregir.

Los de reduccin de personal. Con frecuencia llegan sin aviso o con una advertencia general de reduccin de las fuerzas de trabajo, pero aqu uno no es consciente de que puede ser el que pierda el trabajo o no. Cargos por discriminacin en el empleo. Los cargos por discriminacin en el empleo no son el resultado de las practicas o de los instrumentos sino de las decisiones y aunque es comn pensar que los candidatos rechazados interponen demandas, es siete veces ms probable que una compaa sea demandada por un empleado actual o anterior que por un candidato que aspira a trabajar en la organizacin . Tipos de discriminacin 1. Racismo y xenofobia. 2. Homofobia o rechazo a las orientaciones sexuales distintas a las mayoritarias. 3. Discriminacin a personas discapacitadas o enfermos. 4. Discriminacin a las mujeres (machismo). 5. Diferenciacin segn el estrato social. 6. Discriminacin religiosa. 7. Discriminacin positiva. La ley reconoce dos tipo diferentes de teoras de discriminacin, la primera acusa al empleador por discriminacin intencional tambin referida como tratamiento adverso (diferente) en esta teora el demandante intenta demostrar que el empleador trato al grupo que pertenece (mujeres, afroamericano) de forma diferente que a la mayora de los empleados.