Instituto Tecnolgico Superior de Coatzacoalcos

Administracin
Unidad 4: MTODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN
ADMINISTRACIN.

Facilitador: Claudia Gmez Roldan

Fecha: 25 de Noviembre de 2011

Nombre de los integrantes: Martnez Bartolo Marcelino Karen Mijangos Ziga Jorgette Lpez Castan Alan Garca Riveroll Sergio Alan Ramos Garca Sebastin Snchez Mingo

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3 C

UNIDAD 4 MTODOS CUANTITATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN ADMINISTRACIN. 4.1. TEORA DE LA DECISIN. Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora descriptiva de decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos estudios se hacen ms complicados cuando hay ms de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La toma de decisin es tambin un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIN. Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones. Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello. Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades. Ingeniero Petrolero

Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qu puede pasar.

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TOMA DE DECISIONES. La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones: Planeacin: Procedimientos Presupuestos Programas Polticas Estrategias Objetivos Propsitos Organizacin: Divisin del trabajo Descripcin de Funciones Departamentalizacin Jerarquizacin Direccin o ejecucin: Supervisin Comunicacin Motivacin Integracin Control: Retroalimentacin Correccin Medicin ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN PARA DAR SOLUCION A UN PROBLEMA 1. 2. 3. 4. Identificacin y diagnostico del problema Generacin de soluciones alternativas Seleccin de la mejor manera Evaluacin de alternativas Ingeniero Petrolero

5. Evaluacin de la decisin 6. Implantacin de la decisin. COMPONENTES DE LA DECISIN

La tcnica de tomar decisiones en un problema est basado en cinco componentes primordiales: 1. Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. 2. Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. 3. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. 4. Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. 5. Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente

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el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la siguiente manera: 1. 2. 3. 4. Elaboracin de premisas. Identificacin de alternativas. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

4.1.1. TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO. La toma de decisiones bajo certidumbre no es un proceso sencillo, cada una de las tareas a las que se enfrenta quien toma la decisin bajo certidumbre identificar los actos disponibles, medir las consecuencias y seleccionar el mejor acto involucra el uso de la teora de la programacin lineal. Es aquella en que las variables que para un empresario son no controladas, son realmente controladas por los empresarios adversarios, cada uno de ellos buscando sus propios objetivos, quiz a expensas de quien toma la decisin. Este tipo de problema ha sido analizado extensamente por los economistas y los tericos en el campo de las decisiones, para ello se utilizan la teora de juegos. En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no estn bajo el control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones tiene poca o ninguna informacin sobre la base de la cual conocer el estado de cosas futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse fcilmente el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas variables no controlables en trminos de su distribucin de probabilidad. La toma de decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que prevalezca uno u otro de los estados de resultado. Frecuentemente sin embargo, quienes toman decisiones cuentan con informacin acerca de la probabilidad de que ocurra cada estado de resultado, aun cuando no sepan con certeza el estado del resultado real. La toma de decisiones cuando existe cierto nmero de estados de resultados posibles, para los cuales se conoce la distribucin de probabilidades recibe el nombre de toma de decisiones bajo riesgo. CONDICIONES DE INCERTIBUMBRE 1. Anlisis De Riesgo prcticamente cada decisin se basa en al interaccin de variables importantes, muchas de las cuales tienen un elemento de incertidumbre pero quizs un grado bastante alto de probabilidad. por lo tanto, la sensatez de lanzar un nuevo producto podra desprender de varias variables crticas: el costo Ingeniero Petrolero

de producto, la inversin del capital, el precio que se puede fijar, el tamao del mercado potencial y la participacin del mercado total. 2. rboles de Decisin presentan los puntos de decisin, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes en los diversos cursos que se podran seguir. 4.1.2. VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRIBUIDAS CONTINUAMENTE. El valor esperado es una idea fundamental en el estudio de las distribuciones de probabilidad. Para obtener el valor esperado de una variable aleatoria discreta, se multiplica cada valor que la variable puede tomar por la probabilidad de presentacin de ese valor y luego se suman esos productos. Es un promedio pesado de los resultados que se esperan en el futuro. El valor esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia con que se espera se que presente. En consecuencia, las presentaciones ms comunes tienen asignadas un peso mayor que las menos comunes. El valor esperado tambin puede ser obtenido a partir de estimaciones subjetivas. En ese caso, el valor esperado no es ms que la representacin de las convicciones personales acerca del resultado posible. En muchas situaciones, encontraremos que es ms conveniente, en trminos de los clculos que se deben hacer, representar la distribucin de probabilidad de una variable aleatoria de una manera algebraica. Al hacer esto, podemos llevar a cabo clculos de probabilidad mediante la sustitucin de valores numricos directamente en una frmula algebraica. 4.1.3. LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DESICIN. La figura siguiente ilustra lo que un individuo quien es un buscador de riesgo, tiene la forma opuesta de la curva de utilidad. Con esta decisin se consigue obtener ms utilidad de un gran riesgo y altsimo potencial de pago. As como el valor monetario se incrementa sobre su propia curva de utilidad, la utilidad se incrementa a una tasa incrementada. Una persona que es indiferente al riesgo tiene una curva de utilidad que va en lnea recta. La forma de una curva de utilidad de una persona depende de la decisin especfica siendo considerada, al cuadro psicolgico de la persona, y como la persona siente el futuro. Esto bien puede ser que usted tiene una curva de utilidad por algunas situaciones, usted enfrenta y complementa curvas diferentes por otras. Despus de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad de la curva son usados en la toma de decisiones. Resultados monetarios son reemplazados con los valores apropiados de utilidad y despus el anlisis de decisin es puesto en marcha como Ingeniero Petrolero

es usual. Miremos un ejemplo donde un rbol de decisin es usado y los valores de utilidad esperados son computados en la seleccin de la mejor alternativa.

PREFERENCIAS POR EL RIESGO.

Analizando problemas con rboles de decisin envuelven 5 pasos:

Definir el problema. Disear el rbol de decisin. Asignar probabilidades a las condiciones naturales. Estimar los resultados para cada combinacin posible de alternativas y condiciones naturales. Resolver el problema computando los valores monetarios esperados para cada punto de condiciones naturales. Esto se realiza trabajando hacia atrs, esto es, empezando a la derecha del rbol e ir avanzando hacia atrasen los puntos de decisin en la izquierda.

4.2. CPM/PERT. El CPM/PERT fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el CPM/PERT expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica

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deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El CPM/PERT identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM. La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo. PERT.

Probabilstico. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos. El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

CPM.

Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos. Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad. Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.

USOS. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de Ingeniero Petrolero

mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc. VENTAJAS PERT y CPM. 1. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. 2. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). 3. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. 4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas. 5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. 6. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin.

4.2.1. INTRODUCCIN MEDIANTE EL GRFICO DE GANTT. El diagrama de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.

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Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms eficiente. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRFICOS DE GANTT. La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mnimo de planificacin, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma de grfico. Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso. El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades cuando el nmero de stas es grande.

4.2.2. MTODO DE LA RUTA CRTICA (CPM). El Critical Path Method, en administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto para completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica. Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta crtica. Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se presente. A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de un proyecto en base a redes CPM y PERT son similares y consisten en:

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Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades. Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que implican el proyecto. Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras de los proyectos.

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