Universidad Indoamrica

UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONOMICAS

ORGANIZACIONES
Ing. Emp. Catalina Silva M. Sc.

AMBATO, 2011

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PRESENTACIN

Este modulo ofrece una visin general de administracin y planificacin estratgica recopilada en tres captulos que es de importancia para los estudiantes del primer nivel de las carreras Administrativas que se inician en el conocimiento de esta importante asignatura. El objetivo principal es que los dicentes conozcan los principios fundamentales de la Administracin y complementen los conocimientos recibidos en las aulas, con la lectura de libros relacionados a la misma. Los contenidos que abarca el presente Modulo, apuntan a mejorar la comprensin de los temas Administrativos, por lo que se ha credo necesario poner nfasis en aquellos aspectos que son crticos en la marcha de las organizaciones. El presente aporte es un aporte, que sumado al espritu innovador y crtico de cada uno de los futuros empresarios, posibilitarn el logro de los objetivos que se plantea en la carrera.

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INDICE GENERAL
ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN Cmo fue evolucionando ste concepto de Administracin como sinnimo de trabajo?. ............................................................................ Conformaciones familiares. ..................................................................... De donde deriva administrar? ................................................................ Conceptos Generales de Administracin Definicin ............................................................................................. Importancia .......................................................................................... Tipos de Administracin .......................................................................... Principios Administrativos ........................................................................ El Proceso Administrativo Factores del Proceso Administrativo........................................................... Elementos del Proceso Administrativo........................................................ La Planeacin.-Definicin de la planeacin................................................ Propsito de la planeacin ....................................................................... Planes ................................................................................................... Factores de contingencia en la planeacin................................................... Nivel en la organizacin............................................................................ Ciclo de vida de la organizacin................................................................ Grado de Incertidumbre ambiental ........................................................... Duracin de los compromisos futuros........................................................ Objetivos: los fundamentos de la planeacin ............................................... Diversidad de objetivos ............................................................................ Clasificacin de los objetivos .................................................................... Lineamientos para establecer objetivos....................................................... Los objetivos reales en comparacin con los declarados ............................... Fijacin tradicional de objetivos ................................................................ Estrategias ............................................................................................ Lineamientos para establecer estrategias ................................................... Caractersticas ....................................................................................... Polticas ................................................................................................ Clasificacin de las polticas ..................................................................... Reglas .................................................................................................. Procedimientos ...................................................................................... Programas ............................................................................................ Presupuestos ........................................................................................ ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y ESPIRITU DE GRUPO EMPRESARIAL ..................................................................................... Declaracin de la Misin .......................................................................... Visin y Metas Principales ....................................................................... Tipos de Metas ......................................................................................

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Filosofa Corporativa .............................................................................. Los grupos de Inters ............................................................................ Anlisis Situacional ORGANIZACIN Principios de la Organizacin .................................................................. Tcnicas de Organizacin ...................................................................... Fundamentos de la Organizacin ............................................................ Definicin de la estructura y diseo de la Organizacin .............................. Conceptos bsicos de diseo Organizacional .............................................

La Direccin Fundamentos del comportamiento La motivacin de los empleados La Comunicacin Liderazgo El Control Fundamentos del control Tipos de Control

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OBJETIVOS, General

Establecer la relacin entre la administracin en la sociedad y su aplicacin a cualquier institucin.

Especficos

Manejar el concepto bsico de la Administracin en General. Argumentar las causas que fundamentan la importancia de la organizacin. Conocer los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin. Explicar cmo los administradores pueden configurar el comportamiento del empleado. Definir los factores que los administradores pueden controlar.

COMPETENCIAS GENERALES DE LA ASIGNATURA Identificar la contribucin del planteamiento conductual a la administracin. Aplicar la funcin de Planeacin para poder establecer el marco y rumbo de las funciones de la organizacin. Utilizar adecuadamente los elementos del diseo organizacional. Reconocer los tipos bsicos de departamentalizacin COMPETENCIAS ESPECFICAS POR UNIDADES.

ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN
Conceptos Generales de Administracin El Proceso Administrativo La Planeacin. ORGANIZACIN HOJA DE INTRODUCCION, Sobre las unidades a tratarse. En este modulo, se incluye el Captulo I ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN es de gran valor investigativo, pues la historia de la Administracin es tratada con amplitud, el captulo siguiente contiene CONCEPTOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN fundamentada por varios autores DESARROLLO DE LAS UNIDADES, (Nivel Operativo Intralico) Con su objetivo, adems de subunidades, temas, subtemas, actividades.

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EXPLICACION SISTEMATICA DE LOS TALLERES, Para trabajos individuales y grupales. DOCUMENTOS PARA CONSOLIDACION DE APRENDIZAJE Documentos para lectura Estudio de casos Lecturas complementarias Ejercicios de autoaprendizaje Otros BIBLIOGRAFIA. Para el docente y para el estudiante.

REINOSO, Vctor El Proceso Administrativo y su Aplicacin en las Empresas. TERRY, George. Principios Administrativos. ROBBINS, Stephen Administracin. Teora y Prctica

VILLACIS, Juan Gua Prctica de Administracin y Control.

ANEXOS

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Unidad I
ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN De acuerdo al PRIMER ENFOQUE La Administracin esta vinculada al trabajo y el nico que trabaja es el hombre porque a travs de ste consigue su realizacin tanto fsica como psquica desarrollando actividades; precisamente desarrolla estas actividades porque individualmente no tiene todos los recursos y aunque quiera satisfacer todas sus necesidades, no puede, entonces S o S tiene que generar algunas de ellas que lo beneficie y que beneficie a otros para aumentar la posibilidad de satisfacer necesidades. Cmo fue evolucionando ste concepto de Administracin como sinnimo de trabajo?. Inicialmente, el hombre trabajaba en forma individual; en concepto prehistrico ste cazaba, cultivaba, etc. para satisfacer sus necesidades bsicas (la alimentacin). Luego ste hombre empieza a ver la necesidad de relacionarse y en sas vinculaciones se van dando un nivel de socializacin formando una especie de organizacin. As como el hombre, entre ellos, se divida; en las tribus hay una distribucin ms ordenada del trabajo y ya se empieza a hablar de uno de los principios bsicos de la Administracin como es la Divisin del Trabajo, pero adems de existir esto haba tambin uno o varios hombres que tomaban las decisiones o sea los que establecan ese subsistema poltico, decisorio y que estaba en cabeza de un cacique o de un jefe de la tribu. Luego estas tribus dejan de ser nmades y se generan asentamientos donde la nueva preocupacin para administrar el esfuerzo que hacia esta unidad era establecer un sistema de coordinacin porque el estado necesitaba coordinar recursos, personas y empezar a direccionar en mayor medida todas esas actividades que se estaban generando en esa unidad organizacional. As, en la antigedad existen otras formas de agrupaciones, donde tambin se administraba trabajo, como el caso del esclavismo que en realidad se administraba trabajo a cambio de proteccin; se daba proteccin pero exista sobre el protegido un alto grado de supervisin y control y el que fijaba cuales eran las pautas que deban seguir otros, era seguramente el seor y l era quien estableca el seguimiento del trabajo de aquel que lo ejecutaba. Luego tenemos el feudalismo, tambin es un cuasi-esclavismo con la diferencia de que ac es un sistema de proteccin mayor y tambin exista un alto grado de control. Cuando estos seores feudales empiezan a empobrecerse, aparecen verdaderos sistemas laborales que van marcando relaciones peculiares y uno de ellos es el seor siervo trabajador, en este tipo de relacin se empiezan a marcar sistemas de delegacin; delegar es entregar a otro la posibilidad de que haga o decida por m. Estos eran los primeros sistemas de delegacin donde lo que primaba no era el equilibrio sino era una desigualdad total, haba

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algunos que eran dueos del capital y de todo el poder para ordenar, otros que solamente deban ejecutar a cambios de necesidades bsicas. Cuando empieza a debilitarse ste sistema de siervo trabajador, aparece un nuevo sistema donde a travs de la realizacin de algunos oficios, aparecen aquellos que ejecutaban los oficios y otros que entregaban el conocimiento de cmo hacer ese oficio y aqu tenemos los artesanos y los patrones. Los patrones eran los que mantenan el capital, los artesanos los que ejecutaban los oficios; tambin estaban los aprendices que eran a quienes los artesanos entregaban su oficio al verse en la imposibilidad fsica y material de poder satisfacer todos los pedidos. Este era tambin un proceso de delegacin y de alguna manera se daba pi a entender que en sta aplicacin de esfuerzos y de sta transferencia de conocimiento, se estaba haciendo la aplicacin de la Administracin. CONFORMACIONES FAMILIARES. Cuando los artesanos se estaban dando cuenta que estaban transmitiendo todo su conocimiento y que eso que saban hacer, ya lo hacan muchos y que era peligroso, porque iban a tender puerta en su formacin laboral, entonces empiezan a entender que la unidad bsica de produccin tena que ser la familia y los aprendices ya no eran otros sino exclusivamente los hijos; y as las familias se conforman en verdaderas unidades laborales. Esto tampoco alcanzaba, porque se empieza a abrir el mercado, se empiezan a darse cuenta de qu haban recursos que los utilizaban pero que tambin los necesitaban otros y empiezan a darse a travs de un sistema de trueque una nueva unidad, relacin laboral, que son los mercaderes. Aqu es quizs donde recin se empieza a ver la efectiva conformacin de organizaciones lo que se acenta con la revolucin industrial donde stas unidades que son genuinas, naturales, ya empiezan a hacerse ms racionales y aqu tenemos por ejemplo las fbricasque eran verdaderas unidades productivas que ya pasan de un sistema de produccin por unidad a un sistema de produccin en serie donde adems existen especialistas. Pero cuando se da sta aparicin de unidades racionalmente conformadas tambin empieza a hacerse la utilizacin del hombre por el hombre mismo y empieza a entenderse al mismo como verdaderas mquinas que estn puestas para producir, aplicar esfuerzos y entregar algn beneficio a travs de la productividad y a travs de sta conformacin. Entonces empiezan a aparecer unas unidades que buscaban proteger los derechos de los individuos colocados en esa unidad o que pretendan revalorizar el valor del hombre como un ser y no como una mquina y son justamente los sindicatos, los gremios, etc.. Ac es donde recin aparece el concepto de organizacin como Unidades Sociales construidas, para que a travs de la aplicacin de recursos busquen la obtencin de un recurso nuevo y lograr la satisfaccin de una mayor cantidad de necesidades. El SEGUNDO ENFOQUE del origen de la Administracin habla de la evolucin que tuvo el hombre y porque el hombre de ser un ser individual pasa a ser un ser social.

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Recordando que la organizacin es una unidad social, entonces se analiza al hombre como Hombre sapiens y quiere decir que el hombre a diferencia de otros seres vivos es racional y que adems tiene la posibilidad de discernir, de ejecutar, predecir, valindose de u inteligencia, razn. De aqu pasamos al Hombre Faber que tiene que ver con lo tcnico, con la posibilidad de fabricar, hacer o sea que el hombre adems de ser un ser racional es un ser que puede fabricar y ste lo ubica en una concepcin tcnica. Luego sigue la concepcin Hombre Judeo Cristiana, quiere decir que ste persigue un dogma y ese dogma se entiende que el hombre nace gracias a Dios y muere tambin por Dios. Hombre Esencia, se entiende que cada hombre es nico, tiene una identidad propia que pertenece a un gnero que es comn pero que es propio de su esencia(no existen dos iguales), hasta llegar a la concepcin social (Hombre social), donde ste no puede vivir en forma aislada, necesita, agruparse, asociarse, complementarse, para poder desarrollarse y ah es donde aparecen las organizaciones finalmente, o sea por esa necesidad misma que tiene el hombre de agruparse o asociarse con otros. El TERCER Y ULTIMO ENFOQUE o concepcin del origen de la Administracin es que esta en realidad lo que hace es accionarse, compararse con el conocimiento y esta es la concepcin actual. En algn momento se deca que nosotros administramos nuestras fuerzas, nuestro tiempo, despus que las organizaciones administraban a los hombres y hoy en realidad nosotros vamos a valernos por el conocimiento que tenemos y eso habla de la administracin como aquellos que manejan el conocimiento y de ah hablamos tambin de las tecnologas o los conocimientos que cada uno de nosotros somos capaces de adquirir y aplicar. El Now - how es otro de los conceptos nuevos que quiere decir saber como o sea saber aplicar nuestros conocimientos sobre aquellos esfuerzos o sobre sta unidad organizacional. La Administracin es importante porque es una de las actividades humanas que se aplica desde que el hombre empieza a darse que cuenta que individualmente no poda satisfacer todas sus necesidades y empieza a ver la posibilidad de asociarse con otros para aumentar la posibilidad de satisfaccin de las mismas. As entonces aparecen las definiciones organizacionales como verdaderas unidades sociales que buscan propsitos distintos a los perseguidos en forma individual adems de concretar esa necesidad o ese fin individual. De donde deriva administrar? Administrar deriva de Administrare es decir servir, dar propinar, conferir. La administracin es un conocimiento pero tambin es una accin y si lo tomamos como un proceso, como accin, entonces es la accin y efecto de administrar, donde derivando de administrare significa gobernar o regir algo,

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ese algo son las organizaciones y de aqu que el objeto de estudio de la Administracin son juntamente estas unidades sociales. Adems de administrare algunos autores, mencionan que el proceso de Administrar es llevado a cabo por un ministro administrador, es el que representa a las organizaciones, es el que lleva a cabo la ejecucin de administrar. Por ejemplo en una sociedad tenemos distintas acciones de administrar como distintos ministros que llevan a cabo esas acciones como el Papa que es un ministro y administra un dogma que es el de religin. Tambin tenemos administradores pblicos que en nuestro medio es el Gobernador, nos representa, es nuestro ministro cuya funcin es administrar o gobernar la accin gubernamental en la Provincia que abarca.

TAREA N.- 1
VIERNES 18 DE NOVIEMRE 1. Lectura compresiva. 2. Elaborar mapas conceptuales de cada tema 3. Consultar de otros autores Orgenes de la Administracin.

Unidad II
Conceptos Generales de Administracin 1.1. Definicin Si se observa el desarrollo de la sociedad podemos afirmar que la administracin puede ser concebida como: El trmino administracin se refiere al proceso de lograr que las actividades lleguen a su trmino eficientemente con otras personas, y por medio de ellas. El proceso representa las funciones o actividades primarias en que participan los administradores. Por lo general, a esas funciones se les llaman planeacin, organizacin, direccin, y control.. La eficiencia es una parte vital de la administracin. Esta se refiere a la relacin entre recursos y producto. Si se obtienen ms producto con determinados recursos, hay aumento en su eficiencia. En forma anloga, si puede obtener la misma cantidad de productos con menores recursos, de nuevo aumenta la eficiencia. Por tanto, la administracin busca minimizar los costos de los recursos.

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No basta ser eficiente ( uso de recursos , poco desperdicio ) . La administracin tambin tienen que conseguir que se terminen las actividades; es decir, busca la eficacia ( Alcance de objetivos , alto rendimiento) Esta afirmacin sirve como orientacin para mirar cul es el papel de la administracin; sin embargo, parece oportuno acudir a las diversas concepciones que tienen los administradores ms reconocidos. Henry Fayol expone que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. b) Koontz y Odonnell consideran que la administracin es la direccin de un organismo social, cuya efectividad consiste en alcanzar sus objetivos, todo esto gracias a la habilidad de conducir a los integrantes. c) George Terry dice: es lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.
a)

Importancia Algunos elementos de juicio que destacan la importancia de la administracin en la organizacin de cualquier grupo social son: El criterio universal de la administracin expresa que es un fenmeno imprescindible para el adecuado funcionamiento de las instituciones sociales. La utilizacin de principios, mtodos y tcnicas administrativas simplifican el trabajo, asegurando a la empresa mejores resultados. Productividad y eficiencia empresarial estn en relacin directa con una positiva aplicacin de la administracin. La ciencia administrativa contribuye al mejoramiento organizacional de las relaciones comunitarias.

1.3. Tipos de Administracin

Administracin Pblica.- Es la fase del Gobierno que consta de ordenacin cooperativa de personas, mediante la planificacin, organizacin, educacin y direccin de su conducta, para la realizacin de los fines del sistema poltico. Administracin Privada.- La Administracin Privada se fundamenta en la teora de la Administracin concerniente a las actividades de los particulares, y es por tanto muy amplia. La industria es la ilustracin ms obvia de la Administracin Privada, pero lo encontramos altamente desarrollada en los organismos eclesisticos, comerciales, universidades e instituciones de beneficencia. Administracin Privada es la tcnica para lograr eficiencia en la forma de manejar y estructurar una empresa. Administracin Mixta.- Se refiere a las actividades de aquellos organismos que estn bajo la jurisdiccin tanto del poder pblico como del sector privado y a ellas corresponden las instituciones de participacin estatal.

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. . . 1.4. Principios Administrativos

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Las actividades que diariamente se realizan, siempre cuentan con una organizacin, sea porque se plante o porque sigue las pautas de alguien en especial que administra con eficiencia dichas actividades. De la misma manera, Fayol se empe en mejorar las labores de la empresa con una ptima utilizacin de la energa humana, partiendo de los rganos directivos hacia abajo y asignando a ellos el papel de realizar las funciones del proceso administrativo. La teora de Fayol se resume en los siguientes principios de la administracin 1. Divisin de trabajo.- Mediante la especializacin de actividades se obtienen eficiencia en el trabajo. Este es el principio de especializacin que los economistas consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto tcnicas como administrativas.

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Autoridad y responsabilidad.- Estos trminos siempre estn relacionados porque no hay autoridad sin responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas y seala que sta se desprende de aqulla como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinacin de la autoridad oficial, derivada de la posicin del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc. Disciplina La empresa debe tener directivos idneos que hagan respetar los acuerdos, para mantener la disciplina y la responsabilidad de sus miembros. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicacin, energa y seales exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles. Unidad de mando.- Cada subalterno debe recibir rdenes de un solo jefe para evitar confusiones en las responsabilidades de sus miembros. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades debe tener su propio jefe y plan de actividades. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal. Subordinacionacin del inters particular al inters general.- Es funcin de la administracin en general conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia. Remuneracin.- La remuneracin y formas de pago deben ser justas y permitir la mxima satisfaccin posible de los empleados y patronos. Centralizacin.- La autoridad debe concentrarse o dispersarse segn las circunstancias individuales que den los mejores resultados finales. Como cualquier agrupacin, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas

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desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralizacin o descentralizacin apropiada depende de cada situacin. La meta es lograr el grado de centralizacin que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados.

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Jerarqua.- Considera importante el conducto regular para la toma de decisiones. la cual va desde los ms altos rangos hasta los ms bajos, pero se podr modificar cuando sea necesario. Orden.- este es un principio de organizacin en la distribucin de las cosas y de las personas: orden material y orden social. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la organizacin opere con suavidad. Equidad.- Para que los subordinados sean leales a sus superiores deben observarse justicia y benevolencia por parte de los segundos. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesa y justicia en su trato Estabilidad personal. La inestabilidad de las personas en los cargos produce crisis en la empresa y retarda las actividades del proceso. Los cambios en las asignaciones de los empleados sern necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia. Iniciativa.- Los subalternos deben presentar aportes personales para la elaboracin y ejecucin de los planes. Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible. Espritu de grupo.- El trabajo en equipo es importante para establecer buena comunicacin que permita unir los esfuerzos y alcanzar los fines propuestos. Este principio sintetizado como la unin hace la fuerza, es una extensin del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo

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Tarea N.- 2
VIERNES 16 DICIEMBRE 1. Elaborar 2 ejemplos de los tipos Empresas que aplican la Administracin. 2. Un ejemplo de cada uno de los principios Administrativos aplicados en empresas. Gestin Administrativa 13

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El Proceso Administrativo La Administracin es un proceso esencialmente dinmico y evolutivo, que se adapta e influye continuamente a las condiciones sociales, polticas, econmicas y tecnolgicas y hace uso de ellas para lograr en la forma ms satisfactoria posible los objetivos que persigue. La administracin rene a las personas, recursos u y objetivos en un proceso continuo y dinmico, configurando todo un sistema de funciones interrelacionadas. Dichas funciones son planeacin, organizacin, direccin y control, relacionndolas con el aspecto educativo. En trminos generales la Administracin es un proceso que se ocupa de la Planeacin, Organizacin, Direccin y Control que realiza el hombre administrativo para coordinar los diferentes recursos: materiales, tcnicos y humanos, a fin de crear bienes y servicios en forma eficaz, eficiente, excelente y de calidad total, para cumplir con las metas establecidas de la organizacin.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

UNIDAD III

PLANIFICACION

ORGANIZACION

DIRECCION

CONTROL

RECURSOS
Humanos Tecnolgicos Financieros Materiales

CREACION

Productos Bienes Servicios FORMA

EFICAZ EFICIENTE EXCELENTE CALIDA TOTAL

CUMPLE LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS EN LA ORGANIZACIN

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De esta manera definiramos al proceso administrativo como el desarrollo, la evolucin de las fases sucesivas del fenmeno administrativo, con el fin de determinar y satisfacer los objetivos mediante el uso de recursos. FACTORES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Factor humano Toda Administracin est formada ante todo, por seres humanos y sin este elemento ninguna forma de administracin es concebible. Factor Estructural Una institucin no importa cuan pequea sea, posee una estructura u organizacin que le da forma y sentido a la Administracin, dicha estructura puede ser simplemente la forma bsica en que un grupo de individuos se renen para lograr un fin comn, hasta la complicada trama de relaciones que caracteriza a las grandes empresas. El factor estructural, desde el punto de vista administrativo, es comparable al armazn de un edificio o al esqueleto de un ser viviente. Factor Econmico corresponden a los recursos materiales requeridos para el funcionamiento adecuado del cuerpo administrativo. Es precisamente debido a que los recursos econmicos son escasos, por lo que la Administracin llena una funcin fundamental en la actividad humana, puesto que el fin ltimo de la misma es llevar a cabo un propsito con un mnimo de esfuerzo y recursos. Estos tres tipos de factores (recursos): el humano, el estructural y el econmico deben combinarse armoniosamente en toda administracin y del grado en que la coordinacin y control de los mismos se lleve a cabo, depender el buen funcionamiento del cuerpo administrativo y, por tanto el logro del objetivo econmico se encuentra implcito en el mismo. Fases del proceso administrativo Mecnica: Se refiere a la estructuracin o construccin de la organizacin hasta llegar a integrarla en su plenitud funciona esta para el desarrollo. Dinmica: Es aquella donde totalmente estructurada desarrolla de manera eficiente y tica las funciones operaciones en toda su variedad pero coordinada complejidad. Previsin. Implica la idea de anticipacin en cuanto a los acontecimientos y situaciones. 1.- Definicin de objetivo. Es algo que se pretende lograr, nos permite definir con claridad: calidad, cantidad, en tiempo y forma. 2.- Evaluar investigacin "determinar la vialidad de nuestros objetivos" {1.Histrica, fuentes secundarias, fuentes primarias.

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3.-Seleccin de alternativas. Elegir la que mas te convenga. ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO La Planeacin Definicin de la planeacin La planeacin abarca la definicin de los objetivos o metas de la organizacin, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una amplia jerarqua de planes para integrar y coordinar las actividades. Se preocupa, entonces, con fines (lo que se debe hacer) as como con los medios (cmo se debe hacer). El propsito de la planeacin se utiliza porqu ella da direccin, reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia, y fija los estndares para facilitar el control. Propsito de la planeacin La planeacin da direccin, reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia, y fija los estndares para facilitar el control. Planes Es una gua para abordar una situacin especfica. Partes 1 2 3 4 5 6 7 8 del Plan Nombre del plan Ejecutivos que autoricen la preparacin del plan Meta del plan Planteamiento del problema Recomendaciones a los cursos de accin a realizar Resultados esperados Recursos que se requieren Justificacin de las recomendaciones

Factores de contingencia en la planeacin Los factores de contingencia que afectan a la planeacin son: Nivel en la organizacin En su mayor parte, la planeacin operacional domina las actividades de planeacin de los administradores de nivel inferior. Conforme los administradores ascienden en la jerarqua, su papel en la planeacin se orienta ms a la estrategia. El esfuerzo de planeacin realizado por los ejecutivos superiores en grandes organizaciones, es en esencia estratgica. En una empresa pequea, desde luego, el dueo gerente necesita efectuar ambas cosas. Ciclo de vida de la organizacin Las organizaciones pasan por un ciclo de vida. Comienzan con la etapa formativa, luego crecen, maduran y con el tiempo, declinan. La planeacin no

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es homognea a travs de estas etapas, se deben ajustar la longitud y especificacin de planes en cada etapa. Cuando una organizacin es madura, la previsin es mayor. Es en esta etapa en el ciclo de vida, por tanto, donde son ms apropiados los planes especficos. Los administradores deben confiar con mayor intensidad en planes direccionales (son planes flexibles que sealan directrices generales) durante la infancia de una organizacin. Es justo en esta etapa cuando se desea gran flexibilidad. Los objetivos son tentativos, es ms incierta la disponibilidad de recursos, y est ms en duda la identificacin de clientes. En esta etapa, los planes direccionales permiten a los administradores realizar cambios segn sean necesarios. Durante la etapa de crecimiento los planes se vuelven ms especficos, a medida que los objetivos se definen con mayor precisin, se comprometen ms recursos, y se desarrolla ms la lealtad de los clientes. Asimismo este patrn se invierte en la parte descendente del ciclo. De la madurez a la declinacin los planes necesitan pasar de lo especfico a lo direccional, conforme se reconsideren de nuevo los objetivos, se reasignen los recursos, y se hagan otros ajustes. La longitud de la planeacin tambin debe estar relacionada con el ciclo de vida. Los planes a corto plazo ofrecen la mayor flexibilidad y, en consecuencia, deben tener mayor predominio durante las etapas formativas y de declinacin. La madurez es el tiempo en que la estabilidad es mayor, y los planes a largo plazo pueden proporcionar los mayores dividendos. Desempeo
Formacin Crecimiento Madurez Declinacin Planes Planes a corto Planes Planes a direccionales plazo ms especfic corto plazo especficos os a ms largo direccionales plazo

Grado de Incertidumbre ambiental Mientras mayor sea la incertidumbre ambiental, los planes deben ser ms direccionales, y el nfasis debe ponerse a corto plazo. Si estn teniendo cambios rpidos o importantes en los aspectos tecnolgico, social, econmico, o legal, o en otros aspectos, es muy probable que las rutas bien definidas y trazadas con precisin obstaculicen el desempeo de una organizacin en lugar de ayudarle. Cuando la incertidumbre ambiental es elevada, los planes especficos tienen que ser alterados para poder acomodar los cambios con frecuencia a un alto costo y a una menor eficiencia. Mientras ms intenso sea el cambio hay menores probabilidades de que los

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planes sean precisos. Por tanto, si una organizacin se enfrenta a ambientes que cambian rpidamente, la administracin debe buscar la flexibilidad. Duracin de los compromisos futuros. El ltimo factor de contingencia se refiere de nuevo al marco de tiempo de los planes. Mientras ms afecten los planes actuales a los compromisos futuros, ms largo es el marco de tiempo para el que deben planear los administradores. Este concepto de compromisos significa que los planes deben extenderse lo suficiente hacia delante, para que puedan llevarse a buen trmino aquellos compromisos que se realizan hoy. La planeacin para un periodo demasiado largo o corto es ineficiente. Los administradores no estn planeando para las decisiones futuras. Ms bien, estn planeando por el impacto futuro de las decisiones que toman en este momento. Las decisiones tomadas hoy se vuelven un compromiso para la designacin del cuerpo docente en los colegios y universidades, proporcionan una ilustracin excelente de cmo pueden trabajar el concepto de compromiso. Objetivos: los fundamentos de la planeacin Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Objetivos resultados que se desean para individuos, grupos, u organizaciones totales. Los objetivos son metas. Empleamos ambos trminos de manera intercambiable. Estos proporcionan direccin para todas las decisiones de la administracin, y forman el criterio contra el que pueden medirse los logros reales. Es por todas estas razones que constituyen los fundamentos de la planeacin. Diversidad de objetivos A primera vista, pudiera parecer que las organizaciones tienen un objetivo nico para las empresas de negocios, obtener utilidades; para las organizaciones no lucrativas, proporcionar un servicio eficiente. Las organizaciones actualmente tienen objetivos mltiples. Las empresas de negocios tambin tratan de incrementar su parte del mercado y proporcionan el bienestar de sus empleados. No hay una medida para que por s sola pueda evaluar efectivamente si una organizacin se desempea con xito. El nfasis en una sola meta, como las utilidades, desestima otras metas que tambin deben lograrse si es que han de alcanzarse las utilidades a largo plazo. El empleo de un objetivo nico tendr, casi con toda certeza, el efecto de provocar prcticas indeseables, porque los administradores harn a un lado partes importantes de su trabajo en busca de lucir bien en esa medida nica. Dos caractersticas primordiales poseen los objetivos y es muy importante tenerlos siempre presentes: Se establecen a un tiempo especfico Se determinan cuantitativamente.

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CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser: Estratgicos o generales, comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo, ejemplo: Obtener una utilidad neta de cien mil dlares en los prximos cinco aos. Tcticos o departamentales, se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto y mediano plazo, ejemplo: Incrementar las ventas totales a tres mil dlares mensuales en el presente ao. Operacionales o especficos se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas, e invariablemente son a corto plazo. (inmediatamente.) Los objetivos operacionales pueden ser por: Secciones ejemplo: Vender mil quinientos dlares semanales, por medio del grupo de ventas de la zona centro. Individuales ejemplo: Cada vendedor adscrito a la seccin y vender diariamente 100 unidades. LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS Aparte de que un objetivo debe poseer las dos caractersticas antes mencionadas, al establecerlos es imprescindible observar ciertos lineamientos: Asentarlos por escrito No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, recordar las seis preguntas claves de la administracin. Qu?, Cmo?, Dnde?, Quin?, Cuando? y Por qu?. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. Los objetivos reales en comparacin con los declarados Los objetivos declarados son declaraciones oficiales de lo que una organizacin dice que son sus objetivos, y lo que quiere que diversos pblicos crean que son dichos objetivos. Sin embargo, los objetivos declarados que pueden encontrarse en los estatutos de la organizacin, informes anuales, anuncios de relaciones pblicas, o declaraciones pblicas efectuadas por sus administradores con frecuencia estn en conflicto con lo que la sociedad cree que las organizaciones deberan hacer, y se ven demasiado bajo la influencia de esta percepcin. El conflicto entre las diferentes metas existe porque las organizaciones deben responder a una extensa gama de terceros interesados. Por desgracia, es frecuente que estos terceros interesados evalen la organizacin con

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diferentes criterios. Como resultado, la administracin se ve obligada a declarar diferentes cosas a distintas audiencias. En consecuencia, no debera sorprender que los objetivos declarados de una organizacin con frecuencia sean irrelevantes para lo que sucede en realidad en dicha organizacin. En una empresa, por ejemplo, prepara una declaracin de objetivos para los accionistas, otra distinta para los clientes, y todava otras para los empleados y el pblico en general. Si se desea conocer los objetivos verdaderos de las organizaciones, observar con cuidado lo que los miembros de la organizacin realmente hacen. Las acciones definen las prioridades. Fijacin tradicional de objetivos El rol tradicional de los objetivos es el de control, impuesto por la administracin superior de una organizacin. Los objetivos se fijan en la cima y luego se desglosan en submetas para cada nivel en la organizacin. La cima impone sus normas sobre todos los que estn abajo. Adems de estar impuestas desde arriba, la fijacin tradicional de objetivos con frecuencia es, sobre todo, no operacional. Si la administracin superior define los objetivos de la organizacin en trminos amplios tales como alcanzar suficientes utilidadeso liderazgo en el mercado, estas ambiguedades tienen que convertirse en cosas ms especficas a medida que los objetivos se filtran hacia abajo dentro de la organizacin. En cada nivel, los administradores le dan significado operacional a los objetivos. La especificacin se alcanza por cada administrador, cuando aplica su propio conjunto de interpretaciones y tendencias. El resultado es que los objetivos pierden claridad y unidad a medida que descienden de la cumbre.

Objetivo de la administracin superior

Necesitamos mejorar el desempeo de la Quiero compaa mejora ver una

Objetivo del administrador Divisional. Objetivo del administrador departamental Objetivo del empleado Empleado individual.

considerable en las utilidades de esta divisin Aumente las utilidades, no importa los medios No se preocupe de la calidad ; slo trabaje con rapidez No se preocupe de la calidad ; slo trabaje

ESTRATEGIAS.- El termino estrategia, literalmente significa arte de dirigir y coordinar las acciones militares, y de hacer una cosa para alcanzar un objetivo.

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En las empresas estrategias nacen como una respuesta para afrontar los retos que implica la competencia y la vida de la empresa en si. Las estrategias con cursos de accin general o alternativos, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir al ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: 1. Determinar de los cursos de accin o alternativos.- Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. 2. Evaluacin.- Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en consideracin de las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc. 3. Seleccin de alternativas.- Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando eficacia los objetivos de la empresa. EJEMPLOS: Si se quiere aumentar la rentabilidad de la de la empresa a un promedio mayor que el de la industria, la estrategia que se recomendara, no sera bajar los precios. Se pueden pensar en aumentar los precios, pero prestando algunos servicios adicionales a los de la competencia, que justifiquen el incremento en los precios. IMPORTANCIA Las estrategias son importantes ya que: La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos. Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa, al establecer carios caminos para llegar a un determinado objetivo. Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisin. Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados. Establecen otras alternativas, como profesin para casos de posibles fallas en la estrategia decidida. La creciente competencia hace necesario su establecimiento. Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas. LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER ESTRATEGIAS Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. Determinarlas con claridad. No confundir las estrategias con las tcnicas, ya que estas ltimas combinan la accin con los medios para alcanzar el objetivo.

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Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir sugerir un mayor nmero de cursos de accin. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas, auxiliares de tcnicas de investigacin y de planeacin.

CARACTERISTICAS Las particularidades sobresalientes de las estrategias son: a. Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas. b. Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseados; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. c. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia, que en cierto momento fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. d. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos. POLITICAS Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de la organizacin. EJEMPLOS: Las comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo con el volumen de ventas que estos efecten. Al seleccionar agentes vendedores, ser preferible que sean del sexo femenino. Debemos sealar que una de las caractersticas primordiales de las polticas es, que da un margen de interpretacin, por tanto deben ser flexibles y no rgidas. CLASIFICACION DE LAS POLITICAS 1.ESTRATEGICAS O GENERALES.- Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. EJEMPLO: Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad. 2. TACTICAS O DEPARTAMENTALES.- Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. EJEMPLO: El departamento de produccin determinar los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales. 3. OPERATIVAS O ESPECIFICAS.- Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular se asignan a los niveles inferiores.

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EJEMPLO: Seccin ensamblaje: de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al Supervisor en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento. En cuanto a su origen las polticas pueden ser: 1. Externas.- Cuando se originan por factores externos a la empresa, por ejemplo la competencia, el gobierno, los sindicatos, las asociaciones profesionales, proveedores, clientes, etc. 2. Consultadas.- normalmente, dentro de una empresa existen actos espordicos que el personal tengan que recurrir a su jefe as, estas polticas. 3. Formuladas.- Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin, del personal en sus actividades. 4. Implcitas.- En las actividades por diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos, que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin. IMPORTANCIA Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que: Facilitan la delegacin de la autoridad. Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. Evitan prdida de tiempo a los superiores. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Para que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad debe cumplir los siguientes aspectos: Deben ser claramente definidas y expuestas. Las polticas no pueden ser inflexibles. Deben cubrir todos los campos de operacin de una empresa, esto es: personal, produccin, comercializacin y finanzas. Deben ser sometidas a permanente revisin por los administradores para evitar que con el tiempo y el surgimiento de nuevas situaciones vayan quedando desactualizadas. Deben darse a conocer a todos los niveles de la empresa donde vayan a aplicarse. REGLAS.- Son mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o comportamiento, que deber seguir o evitar en situaciones especficas el personal de una empresa. EJEMPLOS: Las operaciones de ventas se realizarn nicamente de contado. Los pedidos forneos no se emitirn si antes no se ha cubierto el importe de los mismos.

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Las reglas son rgidas y determinan lineamientos muy precisos que deben cumplirse tal y como se especifica: comnmente si incumplimiento se sancionar. PROCEDIMIENTOS.- Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben regirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades; no indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los mtodos mismos que van implcitos en el procedimiento. Un mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida. Un procedimiento por sus caractersticas , su establecimiento bsicamente corresponde al nivel operativo. EJEMPLO: El procedimiento para la funcin de Crditos y Cobranzas, difiere del procedimiento de caja. IMPORTANCIA Son fundamentales para planear adecuadamente, dado que: Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades. Promueven la eficiencia y especializacin Delimitan responsabilidades, evitan duplicidad. Determinan cmo deben ejecutarse las actividades, y tambin cundo y quin debe realizarlas. PROGRAMAS.- Constituye un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. IMPORTANCIA Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades. Mantienen en orden las actividades sirviendo como herramienta de control. Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. Determina los recursos que se necesitan Disminuyen los costos. PRESUPUESTOS.- Se entiende como un proceso de planificacin y control que deben cubrir todos los sectores de la empresa. No se puede aplicar con efectividad si se incluyen ciertas operaciones y se dejan fuera otras. El sistema de planificacin y control presupuestario permite a la direccin de la empresa adquirir una visin de conjunto de las consecuencias que tendrn en el futuro sus decisiones, en trminos econmicos.

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ADMINISTRACION ESTRATEGICA Y ESPIRITU DE GRUPO EMPRESARIAL La Planeacin estratgica se ha definido en un instrumento para dirigir la empresa y su futuro. Hoy se trabaja no solo en planeacin estratgica sino tambin en la Planeacin Estratgica del Marketing que abarca no solo instrucciones privadas y lucrativas sino tambin, pblicas y no lucrativas. La Planeacin Estratgica constituye una forma de conciencia de la realidad organizacional y por ende de sus problemas, para determinar las posibles acciones, que permitan poner en marcha la solucin de los mismos. Adems, es vital para el crecimiento y desarrollo organizacional, porque formula estrategias para los problemas de la organizacin. Vista as la,
Planeacin estratgica es el proceso de conducir a una organizacin desde donde est y es en el presente, hasta donde deber estar y ser en el futuro.

De ah las preguntas vitales que mediante un anlisis situacional se debe formular la empresa. Dnde estamos, Qu somos y Qu hacemos? A dnde vamos? A dnde deberemos ir? La planeacin Estratgica es a largo plazo y requiere no solo la participacin de la alta Direccin, sino de toda la organizacin y consiste en: Definir la misin de la organizacin Establecer objetivos organizacionales. Seleccionar las estrategias apropiadas para lograr los objetivos de la organizacin Evaluar las unidades estratgicas de negocios. Declaracin de la misin

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PLAN ESTRATEGICO
LO QUE ES SITUACION INICIAL SITUACIO N FINAL LO QUE DEBE SER
VISIO N DE FUTU RO

SUEO

DIAGNOSTICO BANCO DE DATOS

LA FILOSOFIA INSTITUCIO N

LA MISION
MEDIO EXTERNO (ENTORNO ) MEDIO INTERNO

MAPA ESTRATEGICO

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS

POLITICAS

AMENAZAS LEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS

FORTA

Elementos de la Planificacin Estratgica Declaracin de la Misin El primer paso a seguir en la Planeacin estratgica en la organizacin es definir con claridad su Misin: Para definir la misin organizacional se debe contestar la pregunta: A qu negocio nos dedicamos? Una respuesta clara a esta pregunta influye en las decisiones de planeacin y en particular en las estrategias, tcticas y polticas. Desde el punto de vista de la planificacin estratgica la MISION:
Es la formulacin de un propsito duradero que describe los valores y prioridades una organizacin. Es decir, es la razn de ser de la empresa.

El enunciado de la misin no debe comprender a la organizacin para hacer lo que debe hacer para sobrevivir, sino para hacer lo que elige hacer para prosperar.

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El propsito de realizar la declaracin de la Misin de una empresa, consiste en establecer el contexto organizacional dentro del cual se realizan las decisiones estratgicas. La Declaracin de la Misin debe proporcionar a una empresa el enfoque y direccin estratgica. Declaracin de una organizacin de la manera en que alcanzara su propsito, en el ambiente en el que lleva a cabo su negocio. Ejemplo: La Declaracin de la Misin de Weyerhaeuser Nuestra visin La mejor compaa de productos forestales en el mundo. Nuestras estrategias Lograremos nuestra visin mediante la aplicacin de calidad total a la manera como Weyerhaeuser realiza sus negocios. >Bsqueda rigurosa de la completa satisfaccin del cliente. > Otorgamiento de poder al personal de Weyerhaeuser. > Direccin de la industria hacia la excelencia en la fabrica y administracin de productos forestales. Generacin de rendimientos superiores para nuestros accionistas. Nuestros valores Clientes. Escuchamos a nuestros clientes y mejorarnos nuestros productos para satisfacer sus necesidades actuales y futuras. Personal. Nuestro xito depende de personal altamente competente que trabaje unido en un lugar seguro y saludable donde se valoren y se reconozcan la diversidad, el desarrollo y el trabajo en grupo. Responsabilidad. Esperamos desempeo superior y somos responsables de nuestras propias acciones y resultados. Nuestros lderes establecen metas y expectativas claras, apoyan, suministran y buscan retroalimentacin constante. Ciudadana. Apoyamos a las comunidades donde desarrollamos actividades, mantenemos los mayores estndares de conducta tica y responsabilidad ambiental, nos comunicamos en forma abierta con el personal de Weyerhaeuser y el pblico. Responsabilidad financiera. Somos prudentes y efectivos en el uso de los recursos encomendados. Empresa Elctrica Regional El Oro S.A. EMELORO en Machala, Ecuador: A proporcionar energa segura, continua y eficiente a un costo razonable. MISIN: EMELORO naci para servirle. Mediante una poltica de crecimiento previsora se ha propuesto aumentar la calidad de su vida, iluminando su hogar y su negocio de forma estable, segura y eficiente, fomentando el progreso convirtindose en pioneros del desarrollo. La misin debe hacer hincapi no slo en el servicio al cliente sino en la visin de futuro de la Empresa. Otros requisitos mnimos pueden ser los siguientes:

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Definir lo que es y hace la Empresa y lo que aspira a ser y hacer. Definir el producto en trminos del beneficio que aporta al cliente. En particular el valor agregado a percibir por ello. Incluir los principales rasgos distintivos de la empresa. Formular el enunciado desde la perspectiva de la organizacin.

Muchas son las preguntas que debe plantearse la gerencia no solo para formular una Misin sino en general para disear las estrategias idneas. Algunas de estas preguntas ya fueron enunciadas al definir la planeacin estratgica. Otras pudieran ser. Cules son nuestros productos principales? Qu valor y beneficio proporcionan al cliente? Quines son nuestros clientes? Cules son los valores y creencias de la empresa? Qu importancia se la ha dado al personal? Cul es la imagen que se pretende proyectar? Definicin del Negocio El negocio de una organizacin, cualquiera que este sea, debera estar basado en : SATISFACER LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES CON PRODUCTOS DE EXCELENCIA. De donde los componentes de una definicin clara del negocio de una organizacin deben ser: A quin se satisface? (GRUPOS DE CLIENTES) Qu se satisface? (NECESIDADES DEL CLIENTE) Cmo se satisface? (PRODUCTOS/SERVICIOS, EXCELENCIA) Visin y Metas Principales Este es nuestro segundo componente en la Declaracin de la Misin de una Organizacin. VISION: Declaracin de cmo se quiere que algo sea en el futuro. Porque definir una visin? La palabra visin es escuchar por doquier en estos turbulentos das, las personas necesitan estabilidad, una VISION de un futuro deseado por TODOS puede proveer esa estabilidad. Qu hacer para definir una visin? Explorar el Presente Pensar que debemos hacer, sobre la base de la historia, (experiencia) para poder mejorar. Explorar el Futuro Observar las tendencias que se estn dando en nuestro negocio, extrapolarlas al futuro y verque suceder.

META: Objetivo que una organizacin desea alcanzar. Porque definir metas? Proporciona direccin y orientacin a los Gerentes. Ayuda en la asignacin de Recursos.

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Define la cultura Corporativa. Ayuda a evaluar el Desempeo. Tipos de Metas De largo Plazo ( cinco o mas aos) De Mediano Plazo ( de uno a cinco aos) De corto Plazo ( menos de un ao ) Ejemplo Declaracin de la Misin de Philip Morris Nuestra misin consiste en ser la compaa de productos empacados para el consumidor ms exitosa en el mundo. Seguimos nuestra misin al: 1. Mantener la mayor calidad de personal. 2. Proteger y crear nuestras franquicias de marca. 3. Desarrollar nuevos negocios rentables con extensiones de lneas, nuevos productos, expansin geogrfica, adquisiciones y alianzas estratgicas. 4. Maximizar la productividad y la sinergia en todas las actividades en todo momento. 5. Hacer realidad la administracin de la calidad total en todos los aspectos de nuestras operaciones cotidianas. 6. Administrar con una perspectiva global. Filosofa Corporativa Nuestro elemento final en la Declaracin de la Misin, aqu se debe enunciar la forma en la que la organizacin intentara desarrollar sus negocios y reflejara el reconocimiento de su responsabilidad social y tica. En muchas organizaciones se establece un CREDO filosfico que forma parte de la Declaracin de la Misin. Componentes Los Principios, Los Valores, Las aspiraciones, y las prioridades de la Organizacin. Ejemplo: El Credo de Johnson & Johnson Nuestro Credo Creemos que nuestra primera responsabilidad est al lado de los mdicos, enfermeras y pacientes, Junto a las madres, padres y todos aquellos que utilizan nuestros productos y servicios. Todo lo que hacemos para satisfacer sus necesidades debe ser de ptima calidad. Constantemente debemos procurar reducir nuestros costos Con el fin de mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes deben atenderse de manera rpida y precisa. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad De lograr una utilidad justa.

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Somos responsables de nuestros empleados, Los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. Cada uno de ellos se debe considerar como un individuo. Debemos respetar su dignidad y reconocer sus mritos. Deben sentirse seguros en sus puestos. La remuneracin debe ser justa y adecuada; Y las condiciones de trabajo, claras, ordenadas y seguras. Los empleados deben tener la libertad para expresar sus sugerencias y reclamos. Los empleados deben tener la libertad para expresar sus sugerencias y reclamos. Debe existir igual oportunidad de empleo, desarrollo y progreso para aquellas personas competentes. Debemos suministrar una gerencia competente Y sus acciones deben ser justas y ticas. Somos responsables de las comunidades en las cuales vivimos y trabajamos, al igual que el mundo entero. Debemos ser buenos ciudadanos: apoyar las buenas obras y las de caridad Y asumir el pago justo de los impuestos. Debemos estimular los mejoramientos cvicos y mejorar la salud y la educacin. Debemos mantener en orden La propiedad de la cual tenemos el privilegio de utilizar, Protegiendo el ambiente y los recursos naturales. Nuestra responsabilidad final est al lado de los accionistas. Los negocios deben generar una justa utilidad. Debemos experimentar nuevas ideas. La empresa debe dar prioridad a la investigacin, desarrollar programas innovadores Y asumir los errores que se cometan. La compaa debe comprar maquinaria nueva, suministrar nuevas instalaciones Y lanzar nuevos productos. La organizacin debe crear reservas para las pocas difciles. Si operamos de acuerdo con estos principios, los accionistas tendrn una utilidad justa. Los grupos de Inters Individusos o conjunto de personas que tienen o creen tener, algn derecho sobre la organizacin. Los grupos de Inters en las organizaciones son de dos clases: Peticionarios internos Accionistas y empleados que incluyen funcionarios ejecutivos y miembros de la junta directiva.

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Peticionarios externos Grupos afectados por las actuaciones de la empresa; clientes, proveedores, gobierno, sindicato, competidores, comunidades locales y personas en general. Anlisis Situacional Es un estudio diagnstico que se puede llevar a toda la corporacin o bien a una seccin, departamento o rea funcional, es tan importante en el proceso de planeacin estratgica. Matriz Fortaleza, Oportunidades, debilidades, Amenazas (FODA) Uno de los instrumentos del anlisis situacional es la matriz FODA que permite a partir de mtodos cualitativos, criterios de expertos, paneles y valoracin por puntos cuantitativos evaluar la situacin de la organizacin hacia dentro y considerando el entrono o medio ambiente. Fortalezas Son los factores que permiten que la organizacin pueda mantenerse en la competencia con ventajas. Debilidades Son factores internos que disminuyen la capacidad competitiva de la organizacin, le restan imagen y lo peor le restan clientes. Oportunidades Las oportunidades son las posibilidades que usted puede encontrar en el entorno las cuales bien aprovechadas pueden contribuir a que sus clientes aumenten ya que reduzcan la cuota de mercado de sus competidores. Amenazas Al igual que las oportunidades provienen del entorno, y no son estticas sino que se RENUEVAN constantemente a partir de la agresividad de la competencia. INTERNAS FORTALEZAS (F) 1.2.- Hacer 3.- Lista de 4.- Fortalezas 5.ESTRATEGIAS FO 1.2.- Uso de 3.- fortalezas 4.- para aprovechar 5.- oportunidades. ESTRATEGIAS FA 1.2.-Usar fortalezas 3.- para evitar 4.- las 5.- amenazas DEBILIDADES (D) 1.2.- Hacer 3.- lista de 4.- debilidades 5.ESTRATEGIAS DO 1.2.- Vencer 3.- debilidades 4.- Aprovechando 5.- oportunidades. ESTRATEGIAS DA 1.- Reducir a un 2.-mnimo las 3.- debilidades y 4.- evitar las amenazas.

EXTERNAS OPORTUNIDADES (O) 1.2.- Hacer 3.- lista de 4.- oportunidades. 5.AMENAZAS (A) 1.2.- Hacer 3.- lista de 4.- amenazas

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ORGANIZACIN Organizacin es 1) determinar que recursos y qu actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. 2) combinarlos en grupos operables, 3) asignar la responsabilidad de alcanzarlos a subordinados responsables y despus, 4) delegar a esos individuos la autoridad necesaria para cumplir con su asignacin. Existen varias facetas en la organizacin. Primera, hay muchas actividades que resultan de la funcin de planeacin. Estas incluyen relaciones de autoridad responsabilidad entre los miembros presentes y futuros de la organizacin , formar grupos de trabajo, suministrar actividades intergrupales y proporcionar sistemas de comunicacin con los diferentes niveles de organizacionales. Segunda, es necesario conjuntar planta, maquinaria y equipo, capital y lo ltimo en tecnologa y ordenarlas de tal manera que resulten ms productivas. Tercera, debe haber una integracin de los recursos financieros, fsicos y humanos en un plan productivo general. Tiene tres elementos bsicos la organizacin y son: 1.- El elemento humano 2.- Los elementos fsicos y materiales 3.- La Empresa La organizacin pretende como objetivos elementales: la simplificacin del trabajo , el aprovechamiento de los recursos, la proyeccin de las empresas, el cumplimiento de los planes. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN 1. De la especializacin cuando mas se divide el trabajo, se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza. 2. De la unidad de mando: Para cada funcin debe existir un solo jefe. 3. Del equilibrio de autoridad, obediencia: debe precisarse el grado de responsabilidad de corresponde al jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella. 4. Principio del equilibrio de direccin, control. A cada grado de delegacin debe corresponder el establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando. TCNICAS DE ORGANIZACIN 1. Cuadros ocupacionales 2. Organigramas 3. Cuadro de distribucin de cargas de trabajo 4. Diagramas de operaciones o de procesos 5. Anlisis de formas impresas 6. Manuales de organizacin FUNDAMENTOS DE LA ORGANIZACIN

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Definicin de la estructura y diseo de la organizacin La estructura de la organizacin describe el marco de la organizacin. Las organizaciones tienen estructuras que definen la suya. La estructura de una organizacin puede analizarse en tres dimensiones: complejidad, formalizacin y centralizacin. La complejidad considera el grado de diferenciacin en una organizacin. Mientras mayor sea la divisin del trabajo dentro de una organizacin, mayor numero de niveles habr en la jerarqua y que geogrficamente se encuentre dispersa, ms difcil es coordinar a la gente y sus actividades. El grado en que una organizacin se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados es la formalizacin. Mientras ms normas y reglamentos existan en una organizacin, ser ms formal su estructura. La centralizacin tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. Concentracin de autoridad para la toma de decisiones en la administracin superior. Pudiendo aparecer en algunas organizaciones la descentralizacin que consiste en conferir autoridad para tomar decisiones a niveles inferiores en una organizacin. Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organizacin, se involucran el diseo organizacional. Conceptos bsicos de diseo organizacional Los formularon los tericos de la administracin general con los principios que deberan seguir los administradores en el diseo organizacional. Divisin del trabajo Significa que en lugar que un individuo desarrolle toda una actividad esta se desglosa en cierto nmero de pasos por lo que cada paso lo terminar un individuo diferente. Unidad de mando El principio de que un subordinado debe tener un jefe, y solo uno, ante el cual es directamente responsable. Autoridad y responsabilidad La autoridad se refiere a los derechos inherentes aun puesto administrativo de dar rdenes y esperar que se obedezcan. Cuando delegamos autoridad delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan derechos, tambin se adquiere la obligacin correspondiente para desempearlos. Tramo de control Cada vez ms el tramo de control se determina al ver las variedades de contingencia. Por ejemplo, es obvio que entre ms capacitacin y experiencia tengan los subordinados, menos necesitan una supervisin directa. Departamentacin

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La divisin del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinacin se facilita al reunir a los especialistas en departamentos bajo la direccin de un administrador. La creacin de estos departamentos por lo regular se basa en las funciones que se desarrollan, el producto o servicio que se ofrece, el cliente al que se enfoca, el territorio o rea geogrfica que se cubre, o el proceso que se efecta para convertir los insumos en el producto o servicio. TAREA 3 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Presentacin 20 DE ENERO Elabore un plan aplicado a una actividad industrial Elabore 1 ejemplo de cada uno de las clases de Objetivos. Cmo se determina una poltica? Establezca Metas de los ejemplos de Objetivos Cul es la Misin y Visin personal Elabore un FODA PERSONAL Escoja una Industria, determine que tipo de departamentalizacin posee y establezca funciones mnimas en el departamento de produccin. Mnimo 3 puestos.

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