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Liderazgo y crecimiento empresarial

Autor: Usuario Annimo

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Presentacin del curso

Este curso abarca variedad de temas y reflexiones que abrirn el horizonte hacia el liderazgo y crecimiento dentro de la empresa. Conceptos como organizaciones inteligentes y comunidades de aprendizaje son bases fundamentales para el pensamiento gerencial y empresarial. Algunas empresas no evolucionan ni sobreviven pues se ven a s mismas como una mquina para producir dinero y no construyen el conocimiento colectivo para crecer. Para evitar esto no hay que olvidar que una empresa es una comunidad humana, razn por la cual hay que prestar la debida atencin a los individuos que la conforman, para el beneficio tanto de la empresa como del propio individuo

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1. Las Organizaciones.
Las organizaciones son seres vivos En su paso por Colombia, el gur del aprendizaje organizacional Peter Senge en Expogestin 2004. La amplia mayora de las empresas no evolucionan y no sobreviven ms de 40 aos porque se ven a s mismas como una mquina para producir dinero y no construyen el conocimiento colectivamente para crecer. Ms an, desconocen que son un sistema vivo y una comunidad humana, razn por la cual no prestan la debida atencin a los individuos que la conforman, a sus motivaciones y a las interacciones que se dan entre ellos. As, no generan valor constante y desaparecen. Este fue uno de los planteamientos que el norteamericano Peter Senge formul a los cerca de 1.000 empresarios que asistieron a su charla del pasado 1 de junio en Expogestin 2004, Colombia. En la conferencia, ellos tuvieron la oportunidad de escuchar el concepto de organizaciones inteligentes y comunidades de aprendizaje que este gur ha desarrollado en sus libros mundialmente conocidos, La danza del cambio y La quinta disciplina , este ltimo considerado por la Harvard Business Review en 1997 como uno de los cinco textos que ms han influido en el pensamiento gerencial de las dos ltimas dcadas en el mundo.

Se propuso como meta en la reunin dar las nociones para la construccin de comunidades que comunidades que aprenden . Y por qu es necesario y, en su opinin, imperativo crearlas? La respuesta es pragmtica: las empresas que no se toman en serio el tema del aprendizaje en la organizacin , de compartir el conocimiento para hacerlo valioso, corren el peligro de desvanecerse y de no sobrevivir, como ya ha sucedido con muchas de las compaas que en su momento fueron exitosas -que incluso alcanzaron a figurar en los primeros lugares del ranking de Fortune 500- pero que ya no existen. El concepto de aprendizaje organizacional ha sido desarrollado por el experto en sus libros. Pero, como simples palabras, procura ltimamente no utilizarlas porque, al igual que le sucedi en su momento a Edward Deming con el uso de la expresin calidad total para describir su teora, Senge siente que ellas se han convertido en una especie de jerga que todo el mundo repite pero que nadie sabe exactamente qu quieren decir y, lo ms importante, cmo ponerlas en prctica. Los dos vocablos han perdido su significado y, ms an, ahora solo tienen el que le quieren dar sus interpretadores, dijo. Pero el concepto en su profunda dimensin sigue vigente. Pues bien, Senge quiso poner en contexto a su audiencia y, as, explic el sentido real que en su teora tiene el aprendizaje organizacional. Para arrancar, cit una famosa frase del "culpable" de que l comenzara a utilizar estos trminos, el holands Arie De Geus, ex coordinador de planeacin de Shell: la ventaja competitiva de toda empresa es su capacidad de aprendizaje. En efecto, esta es la habilidad que permite a las empresas perdurar en el tiempo. De Geus (quien se retir de la Shell en 1989) lleg a dicha conclusin tras un estudio que adelant ante su preocupacin por descubrir la naturaleza y razn de ser de las grandes empresas, su proceso de toma de decisiones y la gerencia del cambio.

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La pregunta que se formul como antesala a su investigacin fue cunto tiempo sobreviven las empresas que aparecen en los primeros puestos de clasificacin de la publicacin Fortune 500. Nunca pens en encontrarse con que el promedio de vida de ellas era de 30 a 40 aos, es decir, la mitad de la expectativa de vida de las personas. Incluso, en una reciente actualizacin de ese estudio (titulado originalmente como Planning as learning , publicado por la Harvard Business Review en 1988), indica que "el promedio de vida ahora no es mayor a los 12 aos". (1) Este hallazgo llev a De Geus a profundizar en la razn de esta corta vida y encontr que la causa fundamental por la cual fallecen es porque padecen de un problema de aprendizaje, es decir, que no evolucionan porque se ven a s mismas como mquinas de producir dinero y no como seres vivos que tienen la posibilidad de mejorar. Esta brecha encontrada entre la expectativa y el promedio de vida permiti concluir que cualquier especie tiene el potencial de aprendizaje ms que suficiente para sobrevivir. Pero, al contrario de lo que debera suceder, hall que la gran mayora de las compaas no logran sostener esa evolucin debido a que no se ven como comunidades humanas y, en consecuencia, no desarrollan la habilidad de crecer de manera sostenible y de cambiar para lograrlo. Es decir, hay ausencia de aprendizaje organizacional. Posteriormente, el holands se dio a la tarea de identificar a las 20 organizaciones que han perdurado ms de 100 aos y se top con nombres como Du Pont (202 aos) Procter and Gamble (167 aos) e incluso una sueca realmente antigua, llamada Stora, fundada hace ms de 700 aos (en 1288) y, debido a una fusin, conocida desde 1998 como StoraEnso. Por ejemplo, la empresa Du Pont ha logrado moverse de su original negocio de qumicos, materiales y energa, hacia sectores como la nutricin, salud, textiles, seguridad, construccin, electrnica y transporte. Y qu decir de la ms antigua del mundo, que en Suecia comenz como una minera y ahora fabrica y vende una amplia gama de productos de papel y madera con penetracin en importantes mercados del mundo, incluso el chino. Las 20 empresas ms antiguas del mundo

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Para Senge, lo que han tenido en comn estas 20 empresas es que han logrado detectar la diferencia entre ver a una empresa como una productora de dinero y verla como una comunidad humana, como un fenmeno viviente que, como tal, se adapta a medida que se van presentando los cambios, lo que no quiere decir que las empresas dejen de tener en mente la generacin de rentabilidad para ser sostenibles en el tiempo. "No estoy diciendo que las utilidades dejen de ser importantes. El propsito de las empresas es maximizar la rentabilidad y este es un objetivo. Ya lo deca Peter Drucker, el retorno y las utilidades son lo que el oxgeno es para los seres humanos: el medio que les permite vivir. Pero para generar riqueza en el largo plazo hay que verse como comunidad humana y ser viviente", seal el especialista. Y es en dicha visin de s misma donde est en parte el sentido real de la expresin aprendizaje organizacional. Pero qu implica verse como comunidad? En primer lugar, en dejar de percibir a las personas como un recurso. "El significado literal de esta palabra en el diccionario es algo que uno tiene en reserva y listo para ser utilizado, es decir, un insumo", indic. "Recurso es fuente de dinero y es limitado. Pero las personas no son un recurso en la organizacin, sino que son la organizacin". Pero tambin implica entender que debe crearse un entorno en donde los individuos puedan desarrollarse. "Es construir un crculo virtuoso mediante el cual se piense de manera genuina que si la gente crece, la organizacin tambin lo hace. Y la compaa crece a travs del crecimiento de las personas, de su interaccin y de las redes de trabajo", explic. En una comunidad, adems, hay conocimiento, el cual, a su vez, es la capacidad

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para emprender una accin efectiva . A medida que una persona aprende, este se crea. "La mayora piensa que el conocimiento lo adquiri en el colegio, pero no lo relaciona con el diario vivir. Se nos olvida, o no sabemos, que este es la capacidad que desarrollamos en la vida al contrastar las diferentes experiencias que tenemos. Est dentro de nosotros, es colectivo y lo hemos adquirido progresivamente. Saber sobre y saber cmo es radicalmente distinto". Dichos planteamientos son los que a la luz de Senge explican el por que crear ms conocimiento es vital para las empresas. En sntesis: el aprendizaje y la construccin del saber son los ingredientes indispensables para que las compaas crezcan. "Las organizaciones que aprenden son constantes en la bsqueda de conocimiento y en su construccin. Fin de la historia", indic. De entender estos planteamientos, adems, es que surgi el concepto de Knowlegde Management (KM). En una revisin rpida de su origen, Senge explic que si bien en los aos 80 se reconoci la importancia de aprender y la necesidad de la continua adaptacin de las empresas a los cambios, en los aos 90 las compaas pensaron que la solucin ideal para comenzar a gerenciar el conocimiento era la adquisicin de sistemas de cmputo que permitieran manejarlo. Pero, la realidad ha sido contundente. Las mquinas fueron una respuesta inapropiada. Sin embargo, algunas compaas han comenzado a entender -y las que no deben iniciar el proceso- que el conocimiento es un fenmeno social y se crea -o aprende- continuamente.

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2. Las capacidades esenciales para aprender.

Para construir ese conocimiento y ser comunidades de aprendizaje, condiciones que ayudarn a las empresas a sobrevivir, Senge ha llegado a resumir en tres las capacidades que deben desarrollar, as: Aspiracin (visin personal y visin compartida) Conversacin (modelos mentales y aprendizaje en equipo) Manejar la complejidad (sistemas de pensamiento)

Ellas, indic el experto, se desarrollan colectivamente y mejoran la capacidad de las personas para aprender juntas. A su vez, derrotan la tendencia evidenciada en los aos 90, segn la cual para que la gente aprendiera y generara conocimiento se deban disear o adquirir programas de capacitacin. Y, esto en cierto sentido, es comprensible que sucediera pues desde siempre el concepto de aprendizaje se ha asociado al aula y al colegio, en donde el profesor es quien decide qu van a recibir los estudiantes y se confunde conocimiento con informacin. Pero esta manera de ver el aprendizaje viola la primera capacidad esencial mencionada, la de aspiracin, pues esta palabra tiene un significado claro: la persona aprende lo que quiere, es selectiva y, por lo tanto, lo que se debe llegar a tener es la conexin entre la visin personal y la compartida en la organizacin. Si las empresas no entienden este concepto el resultado ser lo que se ve hoy en da: que a medida que las compaas crecen, la capacidad de aprender se atrofia y es en este punto que los individuos dicen que nada va a cambiar en la empresa, a menos que haya una crisis. "Se aprende por aspiracin o por desesperacin. Cuando la gente dice que nada cambia a menos que haya una crisis, es otra forma de decir que la desesperacin es lo que determina el aprendizaje". Este tema va directamente relacionado con el estilo de liderazgo, pues en las empresas el profesor ha sido sustituido por el jefe, de quien se cree tiene todas las respuestas. Edward Deming, citado por Senge en este punto de la charla, indicaba que en las empresas se gerenciaba por medio del temor. Miedo a qu? A no cumplir los objetivos o a que los despidan por ello. Y es en este momento que las organizaciones deben entender que en ese cuerpo viviente que es la empresa,el liderazgo es personal y debe verse desde la perspectiva positiva. En consonancia con otros pensadores de la actualidad, Senge cree que ser jefe no es equivalente a ser lder. Si esta nocin no est clara, al igual que sucede con el mal entendimiento del concepto aprendizaje, las relaciones se deterioran y as los dems miembros de la organizacin sienten que no tiene cmo contribuir al cambio. "Las jerarquas son importantes, en el gobierno, en las empresas y en el sistema educativo. As, es la administracin, y no el liderazgo, la que tiene jerarquas". "Hay que detectar a los lderes en todas partes. Por ejemplo, la firma petrolera BP ha diseado el programa liderazgo principal mediante el cual hay una red de 6.000 personas -que ahora son 10.000- a travs de la cual comparten el conocimiento e inspiran la generacin del mismo", explic Senge. De igual forma, afirm, el liderazgo es colectivo -como lo es la construccin de conocimiento- y en esencia se puede definir como la capacidad de una comunidad

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conocimiento- y en esencia se puede definir como la capacidad de una comunidad humana -o empresa- para darle forma a su futuro. El arte de conversar Las organizaciones tienen una serie de procesos definidos para realizar sus tareas, pero hay uno ms profundo y, lo ms importante, esencial para sostener a la comunidad de aprendizaje: la capacidad de conversacin. Parece un concepto simple, pero en realidad no lo es. Hace ms de cien aos, cuando la explosin de medios de comunicacin que tenemos hoy disponibles era una utopa, uno de los aspectos que se buscaba desarrollar con mayor ahnco en las personas era el arte de conversar. Sin embargo, hoy en da, en el ambiente empresarial en general, muchas veces los espacios para compartir se reducen a las reuniones programadas en las cuales, adems, el tiempo que se puede invertir para generar confianza y comunicar los diferentes puntos de vista para ganar en conocimiento y mejorar el desempeo, se pierde en aspectos como la competencia entre pares que desencadena fenmenos como el ocultamiento de informacin valiosa. Ms an, se desperdicia la gran oportunidad que genera la informalidad para generar desacuerdos honestos y hablar abiertamente. "Realmente la puerta para tener una charla autntica se abre cuando reconocemos que no estamos viendo el mundo como realmente es", dijo Senge. Para explicar esta idea, el especialista tom prestado de la filosofa el trmino "realismo de ingenuidad" que, de una manera simple, significa que las personas creen que lo que perciben es la realidad. "La mayor parte de nuestra vida vivimos en un realismo ingenuo. No describimos el mundo que se ve, sino que describimos el mundo que conocemos". Al reconocer que los individuos tienen una forma de escuchar interior y que lo que es para uno no lo es para el otro, es cuando "aprendemos a escuchar. Muchas personas piensan que la primera funcin del jefe es hablar y resulta que no, es escuchar". Y este concepto lo ayud a enlazar la ltima capacidad, la de Manejar la complejidad. Al desarrollar esta habilidad, la organizacin comprende que todo genera interdependencia, como en un domin: si una pieza empuja a otra y por este efecto cae, las otras tambin se desmoronarn paulatinamente. De esta forma, comienza a ver el sistema holstico y a trabajar la visin compartida y los modelos mentales, a descubrir sus propias premisas y la forma cmo estas afectan al todo. "Debemos entender que no existe una nica respuesta correcta. Hay muchas maneras de hacer las cosas. La pasin y el compromiso de las personas son indispensables para que se d la innovacin".

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3. Otra forma de crecer.
Pero ms all de las tres capacidades que les ayudarn a sobrevivir, las empresas y el mundo de los negocios deben entender un hecho adicional: su sistema de gestin actual no puede construir una sociedad, "o al menos no una en la que usted o yo queramos vivir". As, en sus palabras, se deben construir sociedades con un propsito que vaya ms all de maximizar la rentabilidad. Senge enfatiz en la necesidad de redefinir el crecimiento con el fin de que las empresas y la sociedad evolucionen en valor. En este orden de ideas, "se debe reconocer que la organizacin es un sistema vivo que existe dentro de otros sistemas vivos mayores, en este caso, el ecosistema de la sociedad". De esta manera, si una compaa viva es parte de una sociedad que tambin lo es, "debe aprovechar todo y no desperdiciar sistemas energticos amigables". Con el objetivo de suscitar su reflexin, el especialista expres a los empresarios colombianos que si bien los pases buscan maximizar su PIB y las compaas generar utilidades, las organizaciones deben pensar en que no todo tiene que ver con economa pues hay propsitos ms altos, como la calidad de vida y el objetivo colectivo de crear un mundo y una sociedad sostenibles y mejores. "Los temas que forjan el futuro son todos globales. Pertenecemos a una red global de mutualidad, de paz y seguridad", afirm al recodar a la audiencia la declaracin que en el ao 2001 suscribieron grandes empresas del sector petrolero y de la computacin, como BP, Hewlett Packard, Intel y Shell, para comprometerse a generar un sistema energtico amigable que aproveche mejor los recursos existentes. Y en esta interdependencia, en concordancia con otros pensadores, Senge est convencido de que el mundo est cambiando y de manera muy profunda, y de que la era industrial ha llegado a su fin. Pero estos hechos tienen implicaciones directas de las cuales las compaas no pueden hacer caso omiso, pues as como deben verse como rganos vivos y desarrollar las habilidades que les permitan sobrevivir, la sociedad tambin debe pensar en esos mecanismos de supervivencia para ser sostenible. Una de las principales implicaciones del cambio de modelo industrial al de era de conocimiento tiene que ver con el cambio al sistema de gestin que ahora deben construir las sociedades para que las lleve a tener un propsito que vaya ms all de aumentar sus recursos. "Comenc hablando de una compaa viva", dijo. "Quiz ahora lo entiendan mejor. Despus de observar a gerentes, lderes y rectores he concluido que lo que realmente quieren estas personas es aprender a medida que crean un ambiente humano. De esta forma, tambin la civilizacin crecer. Debemos redescubrir la humanidad". Y para sus palabras finales tom prestado nuevamente de la filosofa las tres piedras angulares definidas por Aristteles: tecno (raz de la tecnologa), epistem (fundamentos de la ciencia) y fernis (desarrollar una tica cultura compartida para la coexistencia), para hacer un llamado a las empresas a volver el equilibrio que se ha perdido. "Si miramos estas tres, vemos cmo hemos perdido a "fernis". De igual forma, si tomamos cualquier sociedad vamos a encontrar el equilibrio entre lo bueno, la verdad y la belleza, y este es el que debemos volver a rescatar". En otros trminos ms aterrizados con la terminologa actual, la economa, el desarrollo humano y el medio ambiente forman el equilibrio que necesitan la sociedad y, como parte de ellas, las empresas. Frases de aprendizaje - La brecha entre la expectativa de vida y la vida promedio permite concluir que cualquier especie tiene el potencial de aprendizaje para sobrevivir. - Qu es construir la capacidad de la empresa para aprender? Es crear un entorno donde las personas puedan desarrollarse - El aprendizaje no sucede sin accin. Nadie aprende a caminar o a montar en bicicleta sin practicar. Se aprende haciendo. - Compromiso con el aprendizaje: qu se debe hacer para crear un buen entorno donde el crecimiento personal y el de la compaa sean inseparables? Nuestro sistema de gestin debe construir sociedades con un propsito ms all de maximizar rentabilidades. - Las organizaciones que aprenden son constantes en la bsqueda de conocimiento y en su construccin. - El aprendizaje continuo parte de la base de un liderazgo presente en toda la organizacin. - La fuente de toda ventaja competitiva de toda empresa es la capacidad de aprendizaje de la empresa. - Cuando se habla de aprendizaje la primera idea que viene a la cabeza es la de profesor, colegio y/o capacitacin. Y ah comienza el problema. - El aprendizaje no tiene nada que ver con las respuestas sino con las preguntas. Y aprender tiene que ver tanto con preguntas como con mis aspiraciones. (1) Entrevista " O segredo da longevidade das empresas" (El secreto de la longevidad de las empresas), hecha por Jorge Nascimento y publicada en el portal Janela na web.

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4. Saber escuchar.
Su organizacin sabe escuchar? Interpretar y procesar adecuadamente los requerimientos del cliente son la diferencia en la generacin de confianza y, consecuentemente, la fidelizacin y las ventas. "Decir la verdad". La estrategia para lograr la lealtad de los clientes es tan corta en palabras como profunda en significado. A partir de esta afirmacin est cimentada toda la estructura del Customer Relationship Management (CRM). Por qu? Porque las organizaciones que construyen esta cultura en el servicio a su mercado estn en capacidad de crear relaciones ntimas y confiables. Al menos as lo manifest Charles Green, para el gur norteamericano la respuesta a ese interrogante vital en la empresa moderna se concreta en la formacin de relaciones donde prime la confianza y en las cuales, tanto los asesores como los canales comerciales, tengan afinada la capacidad de escuchar y responder a las inquietudes y necesidades con la verdad. Tendencias y Modelos Este artculo propone una nuevo modelo para abordar el servicio al cliente La propuesta de Green tiene mayor valor estratgico si se entiende que es adaptable a cualquier tipo de organizacin y que se aleja de un sinnmero de consideraciones tcnicas que explican el servicio el cliente a partir de sofisticados instrumentos. El xito en este punto estratgico consiste en que plantea una concepcin humanista, una gestin basada en la capacidad de merecer la confianza y confidencialidad del consumidor. Green afirma que las empresas modernas, en general, carecen de desarrollo en el enfoque hacia el cliente. "Es un factor psicolgico: se trata de trazar una estrategia para entender lo quiere decir un cliente y esto slo se logra cuando las personas aprenden a escuchar", explic. En sntesis, el orden de las cosas respecto del servicio al consumidor est dirigida a preocuparse menos por tratar de proyectar una imagen determinada de los productos o la compaa y ms por responder con la verdad, expresar lo que realmente sucede. Ese es el principal agente generador de confianza y lealtad. Ser sincero es un asunto de riesgo personal de estrecha relacin con la tica: consiste precisamente en descubrir la idea, el punto de vista del otro, valorarlo en su justa medida y respetarlo. El compromiso de la organizacin frente al servicio al cliente consiste en incentivar ese tipo de prcticas, en empoderar a su gente para que las asuma. Y en este punto el primer paso est en desarrollar metodologas para aprender a escuchar, sobretodo a quien est al otro lado del telfono.

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5. La confianza, la clave de la relacin con el cliente y las ventas.

Para Green, el eje central de los negocios en el entorno actual se circunscribe a la interaccin entre el servicio al cliente y las ventas en un clima de confianza. En esa relacin convergen factores claves como la capacidad de negociacin, la satisfaccin de las necesidades y la capacidad de persuasin. Los resultados de una encuesta publicada en el libro The new conceptual Selling (Robert Miller y Stephen Herman) sealan que la principal razn de las ventas fallidas en las empresas estadounidenses es la falta de confianza (55%), incluso por encima de otras como la carencia de dinero o la relacin entre lo que se ofrece y lo que el cliente desea o necesita. En ese orden de ideas, existen cuatro niveles en la interaccin con los consumidores que se fundamentan en decisiones racionales, pero tambin emotivas. En el grupo de los niveles racionales se encuentran las relaciones basadas en la experiencia y las que se fundamentan en las soluciones que se brinden a las necesidades del cliente. As, en el primer caso, el proveedor busca dar respuestas a las preguntas del consumidor mientras en el segundo, brinda soluciones. Del lado de los no racionales, estn las relaciones que se fundamentan en la construccin de una relacin slida con el cliente y aquellas basadas en la confianza. Las caractersticas principales de estas son la definicin de un perfil particular del consumidor (creando un contexto especfico) y la capacidad para personalizarla. De acuerdo con Green, estas son las ms propicias porque el proceso de compra est ms guiado por las emociones. "Las personas son leales en la medida en que se sienten importantes", explica. La ecuacin de la confianza Hasta ahora slo se ha exaltado la importancia de la formacin de un clima de confianza en las relaciones con el cliente. No obstante, lo relevante es conocer como ganarla. En sentido opera la aplicacin de una ecuacin en la que se integran tres elementos respecto del trato con el cliente: la credibilidad, la confiabilidad, la intimidad y la auto orientacin. En la frmula, la confianza es igual a la credibilidad ms la confiabilidad ms la intimidad sobre la auto orientacin. Grficamente, este es el esquema:

Aparentemente la ecuacin es sencilla. El reto est en el cmo se logran los elementos en la relacin con los consumidores. De su desarrollo depende no slo la fidelizacin de los clientes sino, evidentemente, el comportamiento sobre las ventas y, en general, del negocio. Entonces, qu compone cada elemento? Credibilidad. Se encuentra en las palabras, en la confianza del cliente en lo que yo como empresa le digo. Se incrementa en la medida que la persona perciba que se le

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habla con la verdad. Confiabilidad. Se refiere a las acciones, a la confianza del consumidor en la compaa para que esta acte. Se mejora a travs de la prestacin de ms y mejores servicios. Intimidad. Es un asunto de seguridad. Explica la confianza del cliente respecto de la discrecionalidad que le brinda la empresa y la empata que surge en la relacin. Es decir, opera esa conexin emocional con la organizacin. Se mide en la confianza de la persona para asumir ms riesgos y sentirse respaldada. Orientacin. Define la forma en que el consumidor recibe atencin y es orientado en todos los procesos. Cuando se presenta en mayor grado, la confianza se incrementa. El cliente necesita sentirse bien atendido, que la compaa se preocupa por l. La conclusin del ejercicio redunda en una ambiente de transparencia, de integridad. Tiene que existir similitud entre lo que la empresa es y como se presenta ante los clientes. "Hay que enfocarse en decir la verdad, en expresar lo que realmente est pasando", argumenta Green. Las cifras son ilustrativas: el cliente busca confianza, pero los negocios fracasan porque las organizaciones no la generan. Hay un ruptura que en parte encuentra respuesta en algunos mitos que al respecto circundan a las empresas.

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6. El servicio al cliente, otra forma de vender.

Los modelos tradicionales sobre los procesos de compra y los mitos que los rodean hoy son obsoletos, de lo contrario las empresas no estaran dedicando inversiones en tiempo y recursos en la fidelizacin de los clientes. El esquema tradicional en el cual la empresa identifica las necesidades del consumidor y ofrece productos o servicios para solucionarlos est incompleto. Las personas hoy estn ms influenciadas en su accin por la confianza y la reduccin de riesgos que identifique en una compaa. En ese orden de ideas, el proceso no termina con la compra propiamente dicha. En la eleccin se integra especialmente un nuevo factor: el servicio que recibe de la compaa que respalda el producto que eligi. Para Green es partir de esa idea que se explica la importancia del componente no racional. Es necesario revisar una serie de ideas preconcebidas sobre los factores de decisin de los clientes en el proceso de compra. Principalmente en torno a cuatro ideas: que tienen un alto componente racional, que siempre saben lo que quieren, que slo buscan experiencia y que el gran objetivo es ganar. El consumidor en realidad no busca tomar decisiones justas: slo quiere reducir los riesgos. La gente quiere tener confianza, el proceso racional de compra y venta, en opinin de Green, es tan slo una ficcin. De igual forma tampoco estn buscando experiencia. Es ms rara vez comparan ese factor entre productos de la misma naturaleza y si lo llegan a hacer prefieren comprarle a quien conoce exactamente lo que desea.

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7. Un nuevo modelo.
El servicio al cliente es una de las vas para concretar negocios. La nica forma de tener un consumidor satisfecho y fiel es nutrir la relacin propiamente dicha. Esto slo es posible, otra vez, a partir de la confianza. Las relaciones pueden estimular las compras, pero la influencia sobre la compra puede matar las relaciones. Enganchar. Ofreciendo productos y servicios de valor para el cliente. Escuchar. Prestando la atencin debida al consumidor para conocer lo que es importante. Guiar. Definiendo canales adecuados de respuesta a las inquietudes y respondiendo siempre con la verdad. Prever. Soluciones para los problemas ms comunes y alternativas para el cliente. Confiar. Es la ltima etapa. Lograr que el consumidor se sienta seguro y bien atendido. Qu encuentre acciones concretas de la empresa respecto de sus inquietudes. Si el esquema es tan claro, es difcil determinar en dnde se producen las fracturas del proceso en la construccin de la confianza. Sin embargo, Green lo tiene claro: se presentan en el proceso de escucha. En esta etapa estn mezclados un conjunto de factores racionales y emocionales que determinan el xito o el fracaso. Desde la perspectiva racional, se pueden identificar situaciones como la descripcin de los hechos, los procesos, la historia y la cultura. Quien representa ala empresa debe estar en la capacidad de generar conocimiento consolidado sobre informacin que est recibiendo y la que est transmitiendo. Del lado emocional, se encuentran aspectos como los sentimientos del consumidor, las polticas de la empresa y la habilidad para sortear situaciones difciles. Las organizaciones tienen la obligacin de generar el clima adecuado en el servicio a su consumidor para que este se sienta confiado y comprenda claramente la posicin de la compaa. Este es un margen de mucho cuidado, especialmente si el proceso de compra es tpicamente una decisin no racional. Los aspectos ms crticos aqu, estn en la capacidad de escuchar. Las organizaciones han entendido que ella es un habilidad cuando en realidad cualquier persona est en capacidad de or a su interlocutor. La dificultad se presenta en el hecho de que no se pone atencin a lo que el cliente est diciendo. "Haga del saber escuchar un regalo que usted da a su cliente, no una habilidad que usted utiliza en ellos", explica el consultor. Haga de la escucha una tcnica Aunque saber escuchar, especialmente a los clientes, es un desarrollo ms personal que corporativo, si existen procedimientos desde la perspectiva del servicio al consumidor que pueden facilitar el proceso. Tres recomendaciones al respecto son: establezca un manual de procedimiento, elimine la prevencin y disee encuestas para los clientes. Establezca un manual de procedimiento. Aunque cada consumidor es un universo propio de expectativas y requerimientos, resulta prctico que la empresa determine cmo va a responder a sus inquietudes. En este sentido, deben contemplarse tanto

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los procedimientos como las necesidades tcnicas. Es decir, conocer factores como quien va a atender al cliente o a travs de que canales se procesarn las llamadas (lneas 9 8000 por ejemplo). Elimine la prevencin. Uno de los pecados capitales en el servicio al cliente es precisamente anticipar una posicin defensiva. Es necesario darse la oportunidad de escucharlo, de prestarle atencin y de responderle siempre con la verdad. Elabore encuestas de satisfaccin del cliente. Recuerde que todas las estrategias son susceptibles de mejora y que en repetidas ocasiones es diferente lo que la empresa quiere proyectar a la imagen que interpretan las personas que son atendidas. Es muy til el diseo de encuestas peridicas para medir el nivel de satisfaccin del cliente con el servicio. Sin embargo, el aspecto ms importante de todos es el del manejo del lenguaje. Existen una serie de frases que facilitan el proceso de escucha. Son un conjunto de preguntas que la persona que enfrenta al cliente debe responderse para captar el sentido correcto de sus expresiones. El expositor menciona cuatro, pero estas son slo una muestra de las que pueden aplicarse. "Qu hay detrs de eso?" "Lo que leo en tus palabras es..." "Cuntame ms.." "Aydame a entender" Ahora bien, cul es lenguaje verbal y no verbal respecto del cliente? Se ha explicado que en gran medida el consumidor lo nico que desea es sentir confianza y que este hecho esta ntimamente ligado a consideraciones emocionales. Pues la clave radica en atender esos sentimientos. Demostrar que se est prestando la atencin debida y que la persona que atiende al cliente est enfocada en resolver sus inquietudes, transmitir un actitud permanente de colaboracin y apertura en el pensamiento para todas las manifestaciones del consumidor. En sntesis, hacerle entender que se est escuchando. Para lograr esto, expresiones como "Perfecto, djeme ver ahora...", "nos encargaremos de ese asunto" o "pensaremos en ello" son muy prcticas.

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8. Valore la confianza.
Las ventajas que trae la confianza dentro de las organizaciones son mltiples. No obstante, pueden citarse tres importantes respecto de la relacin con el cliente: se logra que el consumidor sea el centro de atraccin, lo ms importante en todo el proceso comercial, se ampla el plazo en las perspectivas de los negocios en los trminos de personas fieles y satisfechas con el servicio y se construyen espacios slidos de colaboracin y empata. Pero la confianza se ve minada cuando aparecen los temores. Los ms frecuentes cuando se confrontan los clientes son el miedo a parecer ignorantes, a ser inseguro, a estar equivocado, a recibir crticas y lgicamente, al rechazo. Para Green el antdoto para vencer esos males esta compuesto por tres reglas de oro: decir siempre la verdad, nunca mentir y no evadir la responsabilidad. Como manifiesta el conferencista, decir la verdad no es una decisin fcil. Hay citaciones crticas en las que se falta a ese principio. Su ausencia es otra forma de mentir y cuando se incurre en ese vicio, se pierde credibilidad, confiabilidad, intimidad y capacidad de orientacin. Todo estas prdidas matan la confianza. En las organizaciones, la evidencias de la mentira se resumen en tres actitudes: el miedo, la incapacidad para confrontar con sentido constructivo y la tendencia a culpar a los dems. Para reducir los efectos nocivos de la mentira, las empresas encuentran conjunto de acciones posibles: -Establezca un perfil de comportamiento modelo. -Incremente las recompensas intrnsecas, no las extrnsecas. -Valore el decir la verdad y confrontar constructivamente. -Defina protocolos internos de interaccin. -Hable con los clientes. Recuerde que la gente prefiere conseguir lo que necesita de las personas en las que confa, aquellas que lo cuidan y le prestan atencin. Esto slo es posible en la medida en que las organizaciones incrementen su capacidad para escuchar al cliente, para responderle siempre con la verdad. Para decir la verdad hay que tener muchsimo valor, es un asunto personal, no es algo que se pueda ensear, es algo que uno hace. "No es fcil asumir esa postura, pero yo no he dicho que es fcil. Yo creo que se trata es de progresar en este punto, no de tener la perfeccin. Si puedes mejorar ms all de lo normal eso es progreso. No se trata de ser perfecto", manifest Green.

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9. Iniciativa personal o de la empresa?.

Quin debe liderar el desarrollo de la carrera: el individuo o la organizacin? Retener a los trabajadores talentosos y que son importantes para el desarrollo de la organizacin es uno de los retos que enfrentan las empresas modernas pues el aumento de la productividad y el mejoramiento de las condiciones para competir en un mercado cada vez ms fragmentado dependen, en parte, del recurso humano. Sin embargo, la permanencia de estos en las compaas ya no slo est relacionada con estabilidad, seguridad o buenos niveles de compensacin. Para los empleados cada vez cobra ms vigencia su satisfaccin y la posibilidad de desarrollo a travs del ejercicio profesional. La planeacin de carrera se convierte, as, en un componente importante para la retencin. Hay dos corrientes que se mueven hoy en da en torno a este tema. Una de ellas considera que la organizacin es la que debe tomar la iniciativa y detectar los talentos que tiene para ser capaz de retenerlos, ofrecindoles oportunidades de desarrollo profesional. La otra indica que la empresa debe propiciar un ambiente para que el trabajador organice el rumbo que debe tomar su carrera, es decir, deposita el mayor peso de esta responsabilidad en el individuo. Evaluacin del potencial La primera de esas corrientes fue defendida por el argentino Aldo Schelemenson, especialista en el sistema de evaluacin de potencial y balance del "pool" de talentos, y la segunda por Philip Potdevin, actual vicepresidente de recuros humanos del Citibank y quien es un convencido del liderazgo de la propia carrera. Schelemenson explica que las organizaciones necesitan evaluar el potencial y establecer su "pool" de talentos, pues esto les permitir saber si cuentan con las personas apropiadas, es decir, con quienes puedan generar las ideas estratgicas que la organizacin requiere para imponerse en el mercado. El esquema propuesto por el especialista, que se apoya en el modelo de Elliott Jacques, indica que la empresa debe establecer con qu talentos cuenta para estimularlos y ubicarlos en las posiciones donde su aporte es fundamental. La evaluacin (o el inventario) de los talentos busca tener una apreciacin individual y global del nivel del puesto que desempea la persona y su potencial, aprovechar el recurso humano, ofrecer posibilidades de desarrollo individual, tener un balance de la reserva de talentos, hacer una seleccin interna para nuevos cargos gerenciales y contar con planes individuales de carrera. La evaluacin del potencial de talentos -que puede ser ejecutada por la empresa directamente o con la ayuda de un consultor externo- le permite al individuo desarrollar su carrera en la organizacin, y a la compaa tener un esquema transparente para proyectar su recurso humano hacia las metas que se ha propuesto cumplir. El modelo propone que la evaluacin del potencial sea realizada por los niveles jerrquicos, pues es importante que estos detecten quines estn capacitados para la sucesin y para desarrollarse dentro de la organizacin.

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Para que el sistema funcione, se debe tener claro: Estrategia: misin, visin y portafolio del negocio Estructura: anlisis de roles, time span u horizonte temporal, y la estructura formal, presunta, existente y requerida. Recursos humanos: ajuste, nivel de roles, capacidad individual, evaluacin del "pool de talentos, evaluacin de la eficiencia y desarrollo de carrera. Liderazgo gerencial: conduccin del trabajo en equipo, asignacin de tareas, mejoramiento continuo, coaching y tutora. Evaluar el talento implica: 1. Determinar el nivel de complejidad que maneja el individuo para resolver problemas. Schelemenson explic que el talento est relacionado con el nivel de complejidad que maneja una persona para darle solucin a un problema. Hay cuatro formas de complejidad: la declarativa, que resuelve los problemas de uno a uno; la acumulativa, que almacena y piensa reflexivamente; la serial, que establece relaciones causa-efecto; la paralela, que tiene la habilidad de crear nuevos argumentos; y la generalista, que maneja y concibe a la organizacin como un sistema global complejo, que puede tomar decisiones con una gran base de anlisis y persuasin. En opinin de Schelemenson, un talento debe tener una alta capacidad de procesar en paralelo y de plantear escenarios alternativos con un nivel de creatividad elevado y habilidad para la invencin.

2. Establecer la capacidad potencial del individuo. Esto es, la capacidad potencial actual, que es el nivel ms alto que ha alcanzado la persona hasta el momento, o sea, las destrezas cognoscitivas; la capacidad aplicada en curso, es decir, la sumatoria de la valoracin ms el compromiso, el conocimiento diestro ms la experiencia, el rendimiento con efectividad; y la capacidad potenci capacidad potencial futura, que se debe desarrollar con el tiempo teniendo como base las dos anteriores. 3. El proceso La evaluacin debe hacerse siguiendo el nivel jerrquico, es decir, de jefe a jefe y de jefe a subalterno, estableciendo una comparacin entre la capacidad potencial actual y el nivel del rol desempeado. Para Schelemenson, la evaluacin es el primer paso para establecer el plan de desarrollo de carrera y debe estar acompaada posteriormente de tutora para hacer un acompaamiento cercano al talento, as como un plan gerencial para que los trabajadores talentosos no se impacienten y conozcan hacia dnde van sus posibilidades en la organizacin. "El sistema le permite a la empresa saber con quin cuenta y el nivel de complejidad que manejan las personas para, as, orientar su desarrollo. Las pruebas de seleccin por s solas no detectan este potencial", dice Schelemenson. "El sistema puede ser predictivo predictivo pues se puede establecer qu logros alcanzar la persona en un determinado lapso y sirve tambin para retener pues el individuo sabr qu y cmo puede desarrollarse en la organizacin".

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10. Liderazgo de la propia carrera.

En la otra cara de la moneda se encuentra el liderazgo de la propia carrera. Para Philip Potdevin, las empresas no deben temer entregarle a sus trabajadores las herramientas para que analicen cul es el rumbo que le quieren dar a su vida profesional. Al descubrir los valores, destrezas, potencialidades y los retos que los motivan, los empleados se convertirn en una ganancia para la organizacin pues ganar a un trabajador ms comprometido y con una visin ms clara de lo que puede y quiere aportar. La retencin es ahora una tarea ms difcil; el rol de la gerencia de recursos humanos se ha transformado y el mandato de "planear la carrera" de los trabajadores ha llegado a una dimensin diferente. Su planteamiento parte de la base de que el mundo ha cambiado y, con l, las personas que lo habitan. Los trabajadores ya no aspiran a esperar cinco aos en una compaa para tener un ascenso o desarrollarse profesionalmente y, an ms, evalan alternativas y se preguntan el significado de lo que hacen. As, la retencin es ahora una tarea ms difcil; el rol de la gerencia de recursos humanos se ha transformado y el mandato de "planear la carrera" de los trabajadores ha llegado a una dimensin diferente. Adems, las personas tienen diferentes motivadores y, muchas veces, ni ellos ni la empresa lo saben. Los motivadores de carrera se pueden resumir en cinco: avanzar (progresar en la organizacin), logro (trabajar en ambientes retadores), seguridad (encontrar un ambiente estable), libertad (autonoma) y balance (trabajo y vida). "Se debe estimular que la gente se tome un tiempo para reflexionar sobre lo que quiere. A partir de all, la empresa debe asumir su rol para que tanto ella como la persona crezcan hacia los objetivos que todos persiguen", explica Potdevin. La organizacin, en su concepto, debe promover que sus trabajadores encuentren el camino que debe tomar su vida profesional, hallen sus motivadores de carrera y diseen su modelo de xito personal a partir de lo cual puede ofrecer oportunidades de crecimiento y crear ambientes de aprendizaje. En este modelo, trminos como accountability, networking, coaching y mentoring cobran vigencia. Segn Potdevin, la mayora de personas no asume el accountability, que significa hacerse responsable de la propia carrera o hacer realidad lo que se quiere hacer. "Tenemos la tendencia a jugar el papel de vctimas (mi jefe no ve mi talento) y, por lo general, encontramos a un salvador, alguien que nos ayuda pero que nos impide asumir nuestra responsabilidad hasta que este mismo salvador se convierte en nuestro perseguidor pues se cansa de tendernos la mano", explica el especialista. La organizacin, entonces, debe propiciar un ambiente en el cual estos aspectos tiendan a cambiar. Y para ir ms all de lo anterior, la empresa tambin debe estimular a sus empleados a que piensen en dos grandes claves para el xito: networking y mentoring. El primero de ellos se refiere a lubricar la red de contactos y siempre estar dispuestos a interactuar para finar su relacin con los dems e la bsqueda de

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estar dispuestos a interactuar para finar su relacin con los dems e la bsqueda de alcanzar nuevas y mejores posiciones. El mentoring, por su parte, cobra importancia en el mundo de hoy, en el que las estructuras organizacionales se aplanan y en el que se espera de los trabajadores una mayor habilidad para la toma de decisiones. En este contexto resulta relevante que el empleado as como debe afinar su red de contactos, debe detectar a un mentor dentro de la empresa que lo gue en un ambiente de respecto y confianza. En la siguiente tabla encontrar la diferencia entre las tres formas de direccin que se ven en la empresa moderna. As la cosas, cul es el rol que debe asumir la organizacin para que el trabajador lidere su carrera? El de ofrecer oportunidades, propiciar un ambiente de aprendizaje, aportar recursos y herramientas de tecnologa y formar coaches y mentores. "La empresa slo contribuye un 50 por ciento en el xito del trabajador", dice el especialista. "No se trata de que la organizacin olvide el papel que le corresponde en la planeacin de la carrera de sus colaboradores, sino de propiciar que l descubra sus valores, sus motivadores y los factores que considera importantes para el xito". Mediante talleres "la gente confirma sus actitudes o las revala, y ambas cosas resultan importantes para la empresa. Es saber con quin cuenta y hacia dnde se puede proyectar dentro de la organizacin. Para retener se deben propiciar las coincidencias entre la visin organizacional y personal", concluye Philip. Gua para fomentar el liderazgo en la planeacin de carrera Formar coaches y mentores. Entregar la iniciativa a los empleados (que se fije metas, detecte necesidades de entrenamiento, conozca y transmita sus motivadores de carrera y defina indicadores de desempeo) Implementar procesos de feedback de 360 grados Establecer mecanismos de reconocimiento y recompensas Estimular en cada uno la creacin de sus propios retos, misin y visin Diseo de talleres para el liderazgo de la propia carrera Fomento del modelo de xito personal (contribucin y satisfaccin) Crear ambiente de empowerment.

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11. Organizaciones inteligentes.

Con conceptos como "dominio personal", "modelos mentales", "visin compartida" y "aprendizaje en equipo", Peter Senge, explica la importancia de la organizacin inteligente y ofrece algunas herramientas elementales para poner en prctica algunos principios del management que hacen que una compaa marque la diferencia con sus clientes internos. Es as como, Senge considera que las organizaciones que cobran relevancia son las que descubren cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles. "Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices". Por ello, plantea cinco sendas de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias: 1.Pensamiento Sistmico: Senge entiende los negocios y las empresas humanas como sistemas ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados. "El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado para que los patrones totales resulten ms claros y para ayudarnos a modificarlos". 2.Dominio Personal: para el autor, esta disciplina permite aclarar y ahondar continuamente nuestra visin personal, concentrar las energas y ver la realidad objetivamente. "Se trata de la piedra angular de la organizacin, el cimiento espiritual. Aqu interesan, ante todo, las conexiones entre aprendizaje personal y organizacional, los compromisos mutuos: el espritu especial de una empresa constituida por gente capaz de aprender". 3. Modelos Mentales: con este concepto Senge invita a las organizaciones y las personas a volver el espejo hacia adentro, aprender a exhumar las imgenes preconcebidas del mundo para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. Dentro de esta reinvencin, tambin se incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin con la persuasin. "Solo all la gente podr manifestar sus pensamientos para exponerlos a la influencia de otros". 4. Construccin de una visin compartida: con ella se suponen aptitudes para configurar "visiones del futuro" comunes que propicien compromisos reales antes que el inspido acatamiento de un conjunto de normas y prcticas rectoras. 5. Aprendizaje en Equipo: para Senge, esta disciplina comienza con el dilogo y la capacidad de los miembros para anular los supuestos y dejar de asumir, para as iniciar un verdadero proceso de pensamiento en conjunto. "Implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en equipo para hacerlos aflorar creativamente y acelerar este proceso. Si los equipos no aprenden, la organizacin no puede aprender."

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