Mini - Cours

ERP et les SI
BRAHMI Issam BANGUE Igor Armel

Master 2 QUASSI

2007-2008

Sommaire

I. Les ERP

II. Gouvernance des SI

III. Conclusion

Master 2 QUASSI

2007-2008

La communication dans les Ets avant les ERP

Introduction

Usine

RH

Vente

fournisseurs

BM Entreprise Comptabilit Finance Appro

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commercial filiales

La communication dans les Ets avant les ERP

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Problmes rencontrs

Volume important Perte de temps (pour chercher et communiquer linformation ) Donnes non rcentes ( pas de mise jour) Cot lev
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Problmes rencontrs

Conflits entre le personnel

Perte des fichiers

Retards au niveau des prises de dcisions

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Quoi faire ?????

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ERP / PGI : Dfinition

ERP : Enterprise Resource Planning
PGI : Progiciel de Gestion Intgre

Caractristiques Progiciels
Ralis dans le but dune distribution grande chelle ( vocation gnrique) Les diteurs ont mutualis des besoins (processus, fonctionnalits) Solutions paramtrables Faible recours aux dveloppements spcifiques

Couverture fonctionnelle importante

Nombreux modules fonctionnels

Unicit des donnes (base de donnes unique) Un ERP, cest donc un ensemble de modules applicatifs couvrant toute ou une partie des fonctions de lentreprise et travaillant sur une base de donnes unique.
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ERP / PGI : Dfinition

Pour pouvoir tre qualifi dintgr, un progiciel de gestion doit:

tre matris par un concepteur unique (diteur) Garantir lutilisateur lunicit de linformation ( des donnes) Assurer la disponibilit de linformation en tout endroit de primtre de lERP, partir de chacun des modules Reposer sur une mise jour en temps rel des informations modifies Garantir une totale traabilit (qui fait quoi, quand?) Lintgration peut tre dfinie par le degr dintgration en terme dunicit des donnes mais aussi au travers de la couverture fonctionnelle

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Schma gnral dun ERP

Clients

SAV SAV

Force de Force de Vente Vente

Site Web Site Web

Statistiques et tableaux de bord

Gestion Gestion Commerciale Commerciale

Fournisseurs

Achats Achats

Stocks

Production Production

Gestion Gestion Fournisseurs Fournisseurs

Compta Gnrale

Gestion Gestion clients clients

Banques
Trsorerie Trsorerie Paie Paie Analytique Analytique et Budget et Budget

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BACK OFFICE

FRONT OFFICE 10

Objectifs dun ERP

Rendre les entreprises plus performantes en amliorant leur gestion interne par : > une plus grande fiabilit de linformation (unicit) > une plus grande cohrence entre les fonctions au sein des entreprises : viter les ruptures lors du passage dun systme lautre viter les redondances (ressaisies, informations identiques mais exprimes sous des formes diffrentes) > une rduction des dlais (fluidit de linformation) > une rduction des cots administratifs (meilleur suivi)
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Diffrents acteurs, diffrents langages, un seul projet

Russite du projet = se dcoder, traduire, tre sr de bien se comprendre dans le moindre dtail Temps, persvrance, confiance pers
Les intgrateurs

Les utilisateurs

Les consultants

Le service informatique

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Diffrents acteurs, diffrentes attentes

Quel retour sur investissement ? Rentabiliser, le moins de spcifiques possible Matrise du budget global du projet ERP ? Comment passer au nouvel ERP sans dstabiliser nos relations avec le client ?

Les intgrateurs

Le directeur financier Le directeur commercial

Impact sur la maintenance du systme ?

Comment ce systme va-t-il nous simplifier la vie ?

UN NOUVEL ERP : Les utilisateurs

Impact sur la matrise de mes processus et la performance de la production ? Impact sur la stratgie et la performance globale ? Russir la mutation; faire converger tous les acteurs

DES ATTENTES TRES VARIEES Le service informatique

Le directeur industriel Le PDG Master 2 QUASSI 2007-2008 Les consultants

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Rles et responsabilits

Pilotage Matrise doeuvre

MOE Interne (la DSI) MOE-AMOE Externe (lintgrateur)

Matrise douvrage
MOA Interne
(le mtier, la DG, lquipe projet)

Client du projet
Utilisateurs Interne
(oprationnels)

AMOA externe
(lditeur ou un cabinet de conseil)

Utilisateurs externe
(clients, fournisseur)

Fournisseurs de moyens: logiciels, matriels, Accompagnement du changement

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Les 3 logiques dun projet ERP

Individuelle : peur, limites, changements

RH

Collective : monte en comptence ; re-rpartition des fonctions Systme de reconnaissance Structure &

Fun & transparence !

La russite du projet passe obligatoirement par la prise en compte de ces 3 logiques

structurante

GESTION DE PROJET

COMMUNICATION

Technique
Dfinition et mise en uvre de loutil Adaptation aux spcificits de lentreprise

Organisation
Restructuration des processus Faire participer les utilisateurs la construction de la nouvelle organisation Rendre visible le rle et la place de chacun

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Cibler son nergie sur les hommes

3 types de personnes entraner dans le projet
Les convaincus (quipe projet, direction, tous ceux qui aiment le changement)

++++ -- -+-+-+-+-++- +++ +++ --- - - - - + + --++ ++ + + -- -- -- - - + - - -+-+- - - + + + + + +- - + +

Les a ne marchera jamais Les autres (80% au dbut du projet)

Injecter la juste nergie :

Prendre en compte le pass (Ecouter les utilisateurs) Communiquer, informer Montrer concrtement les avantages du nouveau systme Sortir de son univers : aller voir ailleurs ce que dautres ont fait Sappuyer sur les convaincus Prendre du temps avec certains Faire confiance DES PRINCIPES QUI SERVIRONT TOUS LES AUTRES PROJETS DE LENTREPRISE

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Le rapport au temps

Comprendre les besoins, impliquer Comprendre les besoins, impliquer

Cahier des charges

NT VA A
Comprendre les besoins des utilisateurs Analyser les processus / amliorer Choisir

Mise en place technique de lERP

NT DA N PE
Adaptation de lERP lentreprise Elaboration des donnes techniques, paramtrages Reprises, codification Jeux dessai Formation

Accompagnement des utilisateurs Appropriation du nouveau systme et de lorganisation NG LO Deuil des anciennes manires de travailler U TA ET U Conscience dune nouvelle ralit OJ TO PR DU Master 2 QUASSI 2007-2008 17

De lERP lERP tendu

FRONT OFFICE GRH Gestion commerciale Flux Financiers GPAO Infrastructure Gestion des achats

FRONT OFFICE GRH Flux Financiers Gestion commerciale Gestion des achats GPAO

SCM CRM Infrastructure

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Supply Chain Management (SCM )?

Les solutions dites SCM sarticulent autour de trois fonctions:
Plan

SCP (Supply Chain Planning) : modliser/simuler, projeter, prvoir et planifier APS (Advanced Planning System)

SCE (Supply Chain Execution ): gestion oprationnelle des processus

MES (Manufacturing Execution System) visant loptimisation de la production
DO

WMS (Warehouse Management System) ou SGE (Systmes de Gestion dEntrept) ddis la gestion des entrepts et du niveau des stocks TMS (Transport Mangement System) pour la gestion des flux de commandes et des tarifs (ajuster les prix / capacits de production) SCEM (Supply Chain Event Management): mesurer, contrler et analyser

Act

Sur ce primtre du SCM se ctoient donc:

Des acteurs gnralistes disposant dune offre sur ces domaines (SAP) Des spcialistes plus ou moins focaliss sur une fonction (SCP, SCE, SCEM) ou une sous fonction (APS, MES, WMS, TMS, OMS )
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La phase post-ERP

La mise en oeuvre dun ERP nest pas une fin en soi mais le point de dpart dune priode qui doit permettre satteindre les objectifs stratgiques initialement fixs Cest ce moment l que se joue le ROI (retour sur investissement) A partir du dmarrage, quatre phases se succdent :

Performance

Temps Dpression Stabilisation Consolidation Progression

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Part de March des ERP

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Gouvernances des SI

Quest ce que la gouvernance des SI

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Gouvernances des SI

Systme dInformation

Clients

SAV SAV

Force de Force de Vente Vente

Site Web Site Web

Statistiques et tableaux de bord

Gestion Gestion Commerciale Commerciale

Fournisseurs

Achats Achats

Stocks

Production Production

Gestion Gestion Fournisseurs Fournisseurs

Compta Gnrale

Gestion Gestion clients clients

Banques
Trsorerie Trsorerie Paie Paie Analytique Analytique et Budget et Budget

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BACK OFFICE

FRONT OFFICE 23

Problmatique de gouvernances des SI

Problmatiques La prennit du systme, Les capacits dvolution du systme, Disponibilit du systme, Son auditabilit, sa testabilit, Sa maintenabilit, Sa stabilit,
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Gouvernances des SI

Gouvernance des SI ? Aspect de gouverner Piloter Grer Manager Comment ? Mise en place dune dmarche qualit
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Gouvernances des SI

Problmatique de la dmarche qualit pour la gouvernance des SI

Comment sont prises les dcisions concernant les SI ? Comment faire pour amliorer et faire accepter les prises de dcision ? Comment sassurer que les dcisions seront convenablement mises en uvre ?

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Gouvernances des SI

Mthodologie
Cycle PDCA

Plan Do Check Act

AP CD

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Gouvernances des SI

Avantage de Cycle PDCA

Cycle d actions correctives et preventives

Prise en compte des dysfonctionnements le plus en amont possible.

Amelioration continue de son systme

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Gouvernances des SI

Cycle PDCA
1- Planifier (P): Identifier et dterminer les activit lies la gouvernance des SI, fixer des objectifs Qualit, rdiger les documents Qualit, dterminer des ressources etc.

2- Faire (D): Mettre en uvre ces activits de la gouvernance de votre SI. Exemple : dployer les processus de la gouvernance des SI lis chaque activit de lentreprise y compris les interactions entre ces processus.

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Gouvernances des SI

Cycle PDCA
3- Contrler (C): Surveiller et valuer les activits de votre SI par rapport aux politiques, objectifs fixs. Exemple: le traitement de la non-conformit, mesure de la satisfaction des clients internes de votre SI. 4- Agir/amliorer(A): Entreprendre les actions pour amliorer en permanence les performances de votre SI. Exemple : Analyser des donnes en matire de Qualit, mener des revues Qualit, mettre en uvre des plans damlioration de SI, etc.).
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Gouvernances des SI

Avantage de la gouvernance de SI
une meilleure connaissance des processus cls de la direction de SI ;

une vision plus complte des rles des diffrents acteurs ;

une dfinition plus fine des responsabilits

une meilleure cohrence des architectures techniques et fonctionnelle.

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Gouvernances des SI

Normes et Rfrentiel Applicables

Assurance qualit
ISO 25 000 ( Square) ISO 9001 ISO 9126 etc..

Scurit des SI
ISO 17 799 (SGSI) ISO 27 001 (SMSI )

Gouvernance SI
CMMI , ISO 20 000 (bas sur lITIL) ISO SPICE 15 504 ITIL COBIT COSO II

Efficacit des processus

Rfrentiel Master 2 QUASSI 2007-2008

de bonne pratique 32

Gouvernance des SI

Normes et Rfrentiel Applicables

ISO 17 799: 2005 (Systme de Gestion des Scurit de lInformation)

ISO 27 001: 2005 (Systme de Management de la Scurit de lInformation ) ISO 25 000 ( Square) Software Product Quality Requirement and Evaluation, Cette
norme, a pour objectif de poser le cadre et la rfrence pour dfinir les exigences qualit dun logiciel (ISO 9126) et la manire dont ces exigences seront values (ISO 14598).

ISO 20 000 (bas sur lITIL) La norme ISO 20000 (issue de la norme BS 15000) est un guide
des meilleures pratiques pour la fourniture et la gestion de services informatiques.

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Gouvernance des SI

Structure de ISO 17799:2005

ISO 17 799: 2005 (Systme de Gestion des Scurit de lInformation)
Cette norme est structure en 10 chapitres : * Politique de scurit * Organisation de la scurit * Inventaire et classification * Scurit du personnel * Scurit de lenvironnement et des biens physiques * Administration * Contrle daccs * Dveloppement et maintenance * Plan de continuit * Conformit lgale et audit de contrle La norme ISO 17799 indique les objectifs de scurit atteindre mais ne dcrit pas les processus de gestion implmenter.
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valuation des SI

Diagnostic des SI
Mthode spcifique lintervenant Champ : Entreprise, Service, administration, Pas de rfrentiel value l tat et les consquences dun dysfonctionnement Recherche des points forts et faibles Propose des solutions

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valuation des SI Audit des SI

Examen mthodique et/ou normalis Champ prtabli : systme, procd, produit, service Rfrentiels : Dispositions prtablies valuation de la conformit et efficacit Rapport daudit ( constat et non-conformit, domaines amliorer)
REFERENTIEL pcifications glementations ormes OBJECTIFS rocdures Ce que je dois faire iminuer les dlais de 10%
Privilgier la conformit

REALITE ctivits oyens rganisation sultats obtenus Ce que je fais

duire le risque dinsatisfaction du client Master 2 QUASSI 2007-2008 Ce que je voudrais faire

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valuation des SI Audit des SI (rfrentiel en prsence)

ISO SPICE 15504 Cadre pour le management des processus logiciels et ISO 15489 et ISO 20000 AUDIT ISO 19011 : 2002 EXIGENCES ISO 15408 - ISO 23081 - ISO 25000 ISO 17799 -ISO 20000 -COBIT Lignes directrices ISO 90003, ISO 27001 et ISO 17799

Problmatique de ralisation daudit des SI

Domaine auditer, Choix de rfrentiel ou de la rglementation

Rfrentiel le plus utilis pour les audits des SI

COBIT
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Dmarche qualit pour le suivi et lvaluation des SI Dmarche pour la mise en place des SI ( ..dont ERP)
Procder une analyse fonctionnelle aboutissant un cahier des charges. Effectuer une analyse des risques du projet selon mthode amont/aval Utiliser lapproche processus (fond sur : CMMI/ITIL/ISO 90003)

Dmarche dvaluation des SI

La dmarche pour lvaluation des SI peut se rsumer en deux points: Lutilisation conjointe dune mthodologie ISO 19011 Lutilisation dun rfrentiel adapt aux besoins. La poursuite de lanalyse des risques en fonction de lvolution du contexte et des technologies de linformation.
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Pour conclure

Et si
en travaillant ensemble nous faisions de notre entreprise un lieu de relation, de croissance, et de cration,

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