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RH info - Les personnes exprimentes : un nouveau dfi pour les DRH

Aprs le report de l'ge lgal 62 ans, la question est de savoir si les stratgies des entreprises quant l'emploi des seniors vont rellement voluer dans le sens d'un maintien dans l'emploi d'une catgorie de collaborateurs qui se caractrise en France par son absence dans les effectifs, ce qui fait de notre pays sans doute un champion du monde sur ce terrain dfaut de l'tre sur un terrain de football ! Depuis la fin des 30 glorieuses, les diffrents acteurs impliqus dans le jeu social se sont accommod d'une situation dans laquelle un avenir professionnel n'tait plus assur au-del de la frontire fatidique des 50 ans puisque les dispositions lgales les incitaient ngocier un dpart anticip des ressources humaines que d'aucuns qualifiaient d'obsoltes . Mais l'allongement de la dure moyenne de la vie, comme le soulignait dj en 2007 le rapport Coquillon1 avec le doublement prvisible du nombre de personnes ges de plus de 75 ans passant de 5 millions en 2007 10 millions en 2050, conduit ncessairement s'interroger sur la dure effective de la vie professionnelle. Dans le cadre de cette rflexion socitale, les DRH sont les premiers tre interpells sur le dveloppement de stratgies innovantes pour conserver voire pour renforcer le recours des comptences dont l'entreprise aura cruellement besoin dans la dcennie venir si la fameuse guerre des talents reprend de plus belle dans un contexte de sortie de crise. Les leviers d'actions la disposition des DRH sont certes limits mais quelques pistes peuvent tre proposes pour leur permettre d'tre proactifs dans un dbat qui dpasse largement les frontires de l'entreprise. Pour que la situation change dans les faits, et au-del du simple respect d'une loi qui oblige les entreprises de plus de 50 salaris avoir sign un accord depuis le 1er janvier 2010 sur l'emploi des seniors, les DRH peuvent agir simultanment sur la culture, les structures, les processus, et les personnes pour que l'entreprise soit enfin un lieu o il fait bon d'tre aprs l'ge de 50 ans. La culture Ag i r sur la culture c'est d'abord agir sur les mentalits individuelles ou collectives en supprimant progressivement la notion de senior au profit de celle d'expriment(e) soulignant ainsi l'importance cruciale de l'exprience comme source d'avantage concurrentiel. La connaissance tacite accumule par les personnes au cours de leur vie professionnelle constitue une ressource que les concurrents ne peuvent ni crer ni copier. Le titre d'un livre paru il y a 13 ans sur le management de la connaissance (knowledge management) est cet gard particulirement vocateur : si seulement nous savions ce que nous savons 2. L'utilisation d'une partie mme minime de cette connaissance tacite peut rellement faire la diffrence dans un environnement de plus en plus concurrentiel. L'volution des mentalits passe galement par un changement de regard des acteurs sur la notion apparemment objective d'ge dont on s'aperoit qu'elle est, sommes toutes, beaucoup plus relative qu'il n'y parait tant les conditions de l'activit professionnelle ont considrablement volu au cours des dernires dcennies. Les structures L e deuxime champ d'actions des DRH pour faire voluer l'entreprise sur la question des personnes exprimentes concerne les structures qui devraient tre rendues beaucoup plus flexibles en permettant ces personnes de fonctionner en rseau et, la limite, de crer leur propre emploi. Le modle de la pyramide est encore trs prsent dans nos entreprises, limitant souvent les possibilits d'volution la seule progression verticale or, et les outils de communication nomades le permettent3, les personnes peuvent se dvelopper dans les structures radicalement diffrentes notamment en dehors des frontires de l'entreprise dans le cadre d'une organisation rseau. Certaines entreprises vont mme jusqu' tendre le rseau en faisant du mcnat de comptences qui consiste mettre la disposition d'autres entreprises, souvent plus petites, des personnes exprimentes. Ce qui est en jeu ici c'est la capacit des DRH inventer des solutions indites d'organisation pour permettre ces personnes d'tre reconnues pour ce qu'elles sont et ce qu'elles apportent l'entreprise. Les processus L'action sur les structures n'aura que peu d'effets si les DRH ne s'attachent pas simultanment revoir les processus de l'entreprise. Comment, en effet, imaginer une volution de l'entreprise propos des personnes exprimentes si les processus, notamment de recrutement et de dveloppement, ne sont pas modifis pour une meilleure prise en compte de ces personnes ? Il semble lgitime de penser que le

 jeunisme , qui a caractris depuis longtemps les dcisions de recrutement, peut tre facilement mis en cause aujourd'hui tant il est dmontr que l'exprience n'est pas synonyme d'incomptence et de manque de motivation, bien au contraire. Le mme raisonnement peut s'appliquer aux processus de dveloppement qui interdisent, par exemple, l'accs la formation pour les personnes dpassant 50 ans : cette prise de position devient de plus en plus difficile tenir dans un environnement qui privilgie l'apprentissage tout au long de la vie (lifelong learning) comme le prconise la communaut europenne depuis quelques annes. Les personnes C'est enfin au niveau des personnes exprimentes elles-mmes que les DRH peuvent agir car ce sont ces dernires qui, bien souvent, sont les premires sources de rsistance pour faire voluer l'entreprise sur cette question. C'est ici que l'impact du fait gnrationnel est le plus important : la gnration des babyboomers, devenue aujourd'hui celles des papy-boomers, est sans doute la dernire pouvoir prtendre avoir avec certitude une retraite assure avec un niveau satisfaisant de pension. Cette situation a cr des habitudes et des comportements que les entreprises, et les DRH en particulier, ont contribu renforcer avec des accords gnreux sur les prretraites et les fins de carrire. Il est temps, compte tenu des circonstances, de changer de paradigme et d'amener les personnes exprimentes valoriser elles-mmes la dernire phase de leur vie professionnelle en gnralisant, par exemple, les pratiques de parrainage permettant un collaborateur plus jeune d'acqurir une partie des connaissances tacites dtenues par son an. Au-del des effets de circonstance lis au dbat actuel sur le recul de l'ge de la retraite, la question de l'emploi des personnes exprimentes constitue aujourd'hui un nouveau dfi pour les DRH qui doivent conduire l'entreprise revoir bon nombre de ses certitudes jusqu' son business model en considrant les nouveaux marchs constitus par les clients seniors. Ici le qualificatif de senior est justifi pour dsigner une catgorie de clients ayant des habitudes de consommation diffrentes des autres catgories. Mais c'est bien, en dfinitive, dans les ttes qu'une vritable rvolution doit s'effectuer tant il est encore profondment ancr dans l'inconscient collectif le fait que le potentiel d'une personne dcrot rapidement avec son ge. Le cas fameux du pilote de ligne Chesley Sullenberger, qui 58 ans en janvier 2009 a sauv la vie plus de 150 passagers en posant son Airbus sur la rivire Hudson New York, dmontre prcisment le contraire en mettant en vidence une relation forte entre exprience et potentiel. Aux DRH maintenant d'inventer les formes qui permettront cette rvolution individuelle et collective de devenir, audel du rve, une ralit.
1 www.conseil-economique-et-social.fr/rapport/.../07100318.pdf 2 O'Dell C. & Jackson Grayson, J : If we only knew what we know, Free Press, 1998 3 Besseyre des Horts, CH : L'entreprise mobile, Pearson, Village Mondial, 2008