Tal presidente, tal organizao.

preciso muita ateno, para que a organizao no se transforme num clone de seu presidente.

O dirigente precisa avaliar com cuidado as repercusses do seu estilo sobre o carter ou a maneira de ser da sua prpria empresa. Ela sua extenso, pois afinal "o fruto nunca cai longe da rvore". Tal pai, tal filho... Tal presidente, tal organizao. A sua gentica pessoal contamina naturalmente a gentica da organizao, e, assim, comum uma transposio exagerada do DNA pessoal do dirigente para o desenvolvimento do DNA da organizao. preciso muita ateno para que a organizao no se transforme num clone de seu presidente. A afirmativa no pode, evidentemente, ser tomada ao p da letra, porque o dirigente tambm condicionado pela organizao que pouco a pouco edifica, ou, mais propriamente, pela cultura organizacional que se forma em decorrncia da interao das pessoas que a integram. Os avanos da identificao dos cdigos genticos em lugar de absolutizarem a preponderncia exclusiva da hereditariedade reafirmam a influncia significativa do ambiente numa espcie de darwinismo do desempenho organizacional. O dirigente modela, forma, transforma e deforma a maneira de ser o carter - da organizao. A escolha mesma dos auxiliares diretos e dos principais executivos da organizao j deixa transparecer o seu estilo ou a sua influncia, as repercusses de suas atitudes na construo da identidade da organizao. A organizao reflete o estilo do presidente. O sistema de valores desse estilo se propaga do alto ao mais baixo escalo. O presidente define o carter da organizao. s vezes a organizao pode regredir. Infelizmente, nesses casos, o "pai" melhor do que o "filho"... E o "neto" pode ser pior que ambos. E este que em geral assina o atestado de bito da organizao constituda pelo av.

Muitos empreendedores cometem o erro de contratar preferencialmente pessoas que lhe so semelhantes. Pessoas que freqentaram as mesmas escolas, tm os mesmos hbitos, preferncias ou hobbies, pertencem s mesmas igrejas ou sociedades ou at torcem pelo mesmo clube de futebol. O empreendedor no pode cair na armadilha de pensar que todos os lderes compartilham do mesmo perfil,tm traos prximos de personalidade ou as mesmas formas de negociar. Basta uma simples observao aos grandes lderes da histria: alguns carismticos, outros introvertidos. Outros tantos so joviais, dures ou sisudos. So arrogantes ou humildes, cultos ou intelectualmente medocres. No h um feitio comum em que todos os lderes sejam forjados. Portanto, ser ou no semelhante ao fundador vai depender das circunstncias de cada situao e do processo histrico especfico de cada organizao. Navegar preciso, sim, no mar da vida. Mas, como a vida tambm feita na terra, muitas vezes a caminhada se depara com um Rubico. Lanar-se impulsivamente pode representar um suicdio, iniciando uma viagem sem retorno, deixando para traz dados recuperveis de uma situao ainda no definitiva. Ficar margem, sem arriscar a travessia, em nome de vs e irrealizveis iluses significa perder-se irremediavelmente no passado e renunciar ao futuro. Nesse momento da crise de transio, a hora da verdade transforma-se em hora de deciso. Chegando ao Rubico, preciso parar para pensar, refletir, pesar e sopesar, revisar e rever. Na verdade e pela verdade. Avaliado o quadro, chega deciso. ficar ou avanar. Transformando o passado no presente da travessia para o futuro da vida. Romper com o passado irrecupervel para construir um presente novo em funo do futuro. E, a, atravessar o Rubico. Numa travessia definitiva. Que no tm volta, construindo um novo tempo.

O dirigente deve sempre se perguntar: "qual o estgio de desenvolvimento da minha empresa? Qual o meu estilo enquanto empresrio? Em que direo e de que forma posso acelerar o desenvolvimento da minha organizao, em especial mediante a reformulao dos aspectos disfuncionais do meu estilo?

Este um difcil passo, porque representa uma atitude de abertura e de mudana, de reeducao de atitudes, hbitos e valores que nem sempre os dirigentes esto dispostos a assumir. A mais dolorosa das mudanas a automudana, porque pressupe inclusive a quebra da auto-imagem e da auto-iluso da indispensabilidade do fundador.

Experincia no o que nos acontece, mas o que fazemos com o que nos acontece. No h quem rejeite a noo de que a experincia contm um potencial maravilhoso de aprendizagens. Todavia, negligenciamos cotidianamente a riqueza inesgotvel da experincia. E por que? Talvez porque aprendemos a repetir e no a repartir; aprendemos a rotinizar e no a inovar; aprendemos a individualizar e no a compartilhar, transacionar, transar. E este, claro, no um problema exclusivo do empresrio de uma organizao familiar, mas de todos os contemporneos da sociedade do conhecimento e do mundo da competio globalizada. O processo educacional regular nos ensina a estudar previamente a lio, fazer o dever de casa e s ento se submeter aos testes de verificao das aprendizagens auferidas. A educao pela experincia bem diferente fazemos os testes e nos submetemos s provas "a priori" e s ento aprendemos a partir das vivncias ocorridas. A experincia no criticada nula porque no enseja qualquer aprendizagem real. A vida s vezes nos prega peas, outras vezes nos surpreende, mas sempre nos ensina. Mas s aprendemos com a experincia examinada, criticada, compreendida e assimilada. As organizaes inteligentes aprendem muito da experincia alheia; as organizaes medocres aprendem por sua prpria experincia, atravs do processo de ensaio, acerto e erro; as organizaes ineptas simplesmente no aprendem e, por isso, sucumbem. Para a maioria das pessoas, 10 anos de experincia so, em verdade, 10 vezes 1 ano. Ou sero 20 vezes seis meses de experincia? Isto porque em termos de acumulao de aprendizagens, de novas concepes e atitudes foram relevantes apenas os primeiros tempos. O tempo restante nada acrescentou, num desfiar constante de rotinas e repeties. o exemplo do velho produto, marco inicial da firma. Ou o sistema de vendas que deu certo. Ou ser aquele formulrio que pessoalmente concebemos? Por que ainda existem? Fora dos hbitos, das rotinas ou dos costumes? Devem de fato continuar? Por que insistir neles? Resistncia mudana ou acomodao? Mas do que qualquer outra, a organizao familiar precisa instalar um clima de mudana, de aprendizagem e de inovao. Se no o fizer, corre o srio risco de rotinizar-se, burocratizarse, suicidar-se. Sem uma atitude de avaliao e crtica no h aprendizagem e mudana. A decorrncia a inrcia e o imobilismo. E a primeira mudana na empresa familiar ocorre com a disposio psicolgica de seu prprio fundador reconhecer a necessidade de mudar. A ordem do progresso a mudana. Quem no consegue mudar a si mesmo no muda coisa alguma. Como que voc planeja a sua sucesso? Ou voc nem pensa nela? Estaria voc muito ocupado na lufa-lufa do dia-a-dia para gastar seu tempo com essas coisas?

Voc j pensou que o seu filho ou filha, sobrinho ou genro possam estar pretendendo fazer outras coisas? Talvez no queiram, no fundo, sequer trabalhar com voc ou mesmo sucedlo, talvez prefiram at mesmo trabalhar em reas de atividades completamente distintas das que a sua organizao atua. Talvez desejem apenas continuar recebendo as partes que lhes cabe na distribuio dos lucros e resultados. Os seus familiares j pegaram tudo pronto, agora ficam s "mamando nas tetas", "dormindo na sombra do boi", no assim que voc os v? Ser que voc est convencido de que cercado de incompetentes, portanto incapazes de substitu-lo? Ou no seria voc a fonte de tanta incompetncia? Falta de iniciativa? Desinteresse, descaso e incria so causas ou conseqncias de seu estilo gerencial? Ou voc acha que seria realmente o mais antigo funcionrio a soluo ideal para substitu-lo? Ser mesmo que nesses casos antiguidade posto? Voc valoriza a prata da casa ou santo de casa no faz milagres? No seria melhor a contratao de um executivo profissional para assumir os destinos de sua organizao? Como incorporar sangue novo e verdadeiros talentos vocacionados construo do futuro, assegurando-lhes condies de desenvolvimento e de adaptao criativa atmosfera organizacional? Como instituir um clima de trabalho estimulante e participativo, e no de ameaas e punio? O que fazer? Recorrer ao outsourcing? Voc julga que no deva escolher o seu sucessor porque ele tender a ser a sua prpria cpia carbono esmaecida do vigor original? Ou voc prefere mesmo algum que possa ser o seu prprio clone? O empreendedor precisa admitir que os seus colaboradores so capazes, ao menos potencialmente, de dirigir a sua organizao na sua ausncia. A premissa poder parecer descabidamente elogiosa para a maioria dos empregados e bastante depreciativa da indispensabilidade do empreendedor. Ainda assim ela corresponde muito mais aos fatos demonstrados por organizaes dinmicas do que os equvocos cometidos por organizaes que se defrontam inadequadamente com os problemas resultantes da crise de sucesso. Como que voc trata os subordinados? Ser que voc d instrues e toma decises baseadas no binmio autoridade/obedincia? E a administrao participativa, como fica? Em uma cultura do "manda quem pode, obedece quem tem juzo", como pode haver iniciativa e criatividade? Ser que voc vive se perguntando "por que ningum aqui me apresenta uma boa idia?" Ou ser que voc daqueles que julga que "empregado no pensa, faz". Ser que voc considera as reunies para planejamento ou consultas uma pura perda de tempo? No entanto, s vezes,

elas lhe servem como uma forma bastante rpida de comunicar as decises que tomou, no verdade? Voc j pensou que as reunies que dirige parecem mais sesses de depoimentos nos tribunais do que reunies de trabalho? Cada subordinado aguarda, apreensivo, o momento em que ter de defender ou justificar suas aes, geralmente sob severo interrogatrio e ''broncas''. Ser que voc costuma encerrar as reunies com os seus funcionrios perguntando-lhes: "Como poderei dirigir a empresa se vocs nunca me apontam os problemas que esto devorando os lucros"? "Eu tenho sempre que descobrir tudo sozinho". E o silncio de todos, o que significa? Por que ser que os seus funcionrios tm essa atitude contemplativa? Desistiram de participar? Ser apenas por incompetncia? E o seu papel de educador? O que fazer para mudar tais circunstncias? Muitas organizaes estipulam gratificaes para o pessoal adicionalmente aos salrios normais. Ser que voc concede essas gratificaes de forma sigilosa, quase furtiva? E as razes para a concesso, quais so? Ser que no se forma um cdigo entre os funcionrios para fundamentar as suas decises? Apesar de a justificativa ser sempre o desempenho e o mrito pessoal, no ser que voc as concede como uma decorrncia exclusiva de seu poder pessoal, benevolncia ou reconhecimento por lealdade? Ou at mesmo por maior proximidade de voc? Bares e corteses a quem voc mais beneficia? Aos prximos, assessores ntimos? Ou aos que esto na linha de frente, nos rgos operacionais? No ser que voc com essa atitude acaba por instaurar o imprio da insegurana, do privilgio e da desconfiana? Alguns pensam: "aposto que ningum ganhou mais do que eu"; outros pensam: "aposto que ningum ganhou menos do que eu". Como que voc trata a divergncia, o conflito ou a discordncia? Nas raras ocasies em que um funcionrio insiste em discordar, ser que voc tende a no admitir "tamanha ousadia" e indica a porta da rua ao atrevido? Ser que voc percebe o conflito como primo-irmo da insubordinao? possvel que a sua atitude desencoraje a abertura e a participao, recalcando os conflitos como algum que pretendesse curar uma crise de tosse com esparadrapo na

boca. O funcionrio pra de tossir, mas morre de asfixia. E assim a organizao finalmente assegura o silncio de todos com a paz dos cemitrios. Os seus colaboradores podem estar ainda vivos, mas psicologicamente mortos pela decretao da morte clnica da autonomia e da participao. Como que voc expressa as suas concepes pessoais? Ser que prefere no se expor? As suas fraquezas so trancadas a sete chaves, exceto para os "muito chegados". Ou h aquela exceo para o velho amigo confidente? Claro! Jamais esse confidente, se for o caso, estar numa posio que amanh possa amea-lo. Ser que voc no acaba perdendo a vantagem de compartilhar suas preocupaes com terceiros? E porque no as revela? Os seus subordinados, sem saberem o que voc est pensando, ficam impossibilitados de antecipar solues para os problemas. A conseqncia que os subordinados acabam por assumir a tendncia de "sempre jogar a bola pr cima porque o chefo decide" E a voc acaba empregado de seus funcionrios, fazendo por e para eles o que eles deveriam fazer para e por voc. O estilo de liderana do dirigente numa organizao familiar constitui um decisivo fator na modelagem do perfil da empresa. O pioneiro raudo pode provocar grandes saltos de progresso, embasadas na sua determinao e obstinao e na sua intuio e instinto empresarial. Mas pode tambm provocar uma catstrofe com a velocidade de um foguete. Essas so a sua maior vantagem e a sua fraqueza fundamental. Voc tende a confiar apenas em si mesmo "s acredita no seu taco", " o dono da verdade"? As descobertas da cincia do comportamento empresarial proporcionam alternativas mais eficazes aos estilos predominantemente utilizados pelos dirigentes das empresas familiares. O segredo consiste na capacidade de utilizao do trabalho em equipe, reconhecendo que os recursos humanos so as variveis no contabilizveis dos balanos das empresas. So os recursos que manipulam todos os demais. So eles que detm o capital intelectual das organizaes nas suas diferentes facetas e dimenses. A inteligncia de sua empresa no est apenas nas marcas e patentes, mquinas e equipamentos, mas nas cabeas de seus colaboradores, quer sejam eles seus empregados ou integrantes de toda uma rede de relaes que a sua organizao possui, como investidores, clientes, fornecedores, competidores, agentes comunitrios, autoridades governamentais etc. Como voc trata o seu capital intelectual? Os empreendedores costumam enfrentar desnecessariamente sozinhos os problemas mais extenuantes e graves das organizaes que fundaram. Eles precisam, mais do que tudo, de interlocutores para trocar idias, criticar propostas, pensar diferentemente. Precisam aprender a dividir com eles a tenso nervosa para melhor explorar as questes em discusso e assim privilegiar com ateno o que de fato importante e faz a diferena. No necessitam nem dos "concordinos", que concordam com tudo, nem de "lderes da oposio", que so sempre "do contra".

O que necessitam, em geral, de um alter-ego imparcial e sereno, que possa tomar parte ativa em seu diagnstico para lancetar o mago das questes em debate algum que possa estimular a procura de alternativas inovadoras e criativas, mas que compreenda que a deciso final sempre do dirigente, que assume solitariamente os riscos das decises tomadas. A energia pode e deve ser mobilizada em torno dos sonhos organizacionais. As pessoas os identificam e os assumem, e por eles so motivadas. Assim, objetivos individuais e organizacionais entrelaam-se de tal maneira que se confundem num s. Sob um estilo de gesto dinmico e profissionalizado passa a ser vivel o engajamento e o comprometimento de toda a organizao na busca da excelncia. O resultado da excelncia organizacional o aumento da produtividade e da lucratividade. Para alcanar este patamar que transcende a sua prpria existncia, o empreendedor no pode apenas sonhar com o que deseja que a sua organizao realize. preciso que sonhe tambm como a eternizar aps sua sada, como realizar a sua sucesso. Muitos conceitos, idias, valores e opes ticas legados pelo fundador perduraro por muito tempo ainda. So a marca de sua cultura, a impresso digital de seu DNA. Esse legado ideolgico levou a organizao a atingir o estgio em que voc a deixa, e, por certo, parte substancialmente dele ser til explorao de novos mercados, produtos e servios. O seu maior legado, no entanto, ser o que voc for capaz de ensinar aos diferentes nveis da organizao a sonhar por conta prpria e a compartilhar sonhos comuns e coletivos. Cada colaborador no apenas contribuir com a sua viso, conceitos e reflexes individuais como ter aprendido a interagir com os demais na busca do consenso e da excelncia de desempenho. Participar de um sonho organizacional em permanente transformao, como aprender tambm a sonhar o seu prprio sonho. Mas como chegar a esse estgio? O que preciso ser realmente diferente do que vem sendo feito? Qual o "Abra-te Ssamo" a ser utilizado por voc? humanizar a organizao, desenvolver um ambiente de trabalho de genuno respeito pessoa humana, reconhecer que os colaboradores so sempre capazes de fazer mais e melhor, de contribuir e de participar em atividades que lhes sejam realmente significativas e importantes. As organizaes no so apenas entidades econmicas vocacionadas para a busca incessante dos seus interesses materiais, como resultados de lucros e perdas, participao no mercado, ganhos de produtividade, reduo de custos, dividendos a distribuir. As organizaes existem porque existem pessoas que delas participam. So de seus comprometimentos, empenhos e dedicao que as organizaes alcanam resultados. Assim, mais do que tudo, da habilidade em ganhar e manter a confiana e a crena dos colaboradores no sonho organizacional que o empreendedor realmente ser capaz de construir e eternizar a organizao dos seus sonhos de fundador.

A histria dos grandes imprios empresariais familiares exibe uma imensa incidncia de morte junto com os seus fundadores. Mau, Delmiro Gouveia, Matarazzo, Chateaubriand e milhares e milhares de empresas familiares (micro/pequenas/mdias) todos os dias nascem e morrem no anonimato da burocracia impiedosa dos cartrios e juntas comerciais. A morte do fundador muitas vezes coincide com o incio da morte da empresa. preciso que voc no seja o prximo a engrossar o lamentvel, porm annimo, registro necrolgico das empresas brasileiras.

Adm. Wagner Siqueira Presidente CRA/RJ N 01-02903-7