TEHNICI MANAGERIALE Anul universitar 2009-2010

OBIECTIVE: Prezentarea fondului principal de cunotine care constituie coninutul sistemului metodologic al firmei; Dezvoltarea unei gndiri sistemice i facilitarea formrii unei concepii manageriale moderne, utile n procesul crerii i dezvoltrii unor societi comerciale competitive; Formarea i dezvoltarea de aptitudini, abiliti i comportamente manageriale raionale, prin punerea n discuie a unor cazuri reale.

1. a)

NECESITATEA REPROIECTRII MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

manifestarea a numeroase disfuncionaliti n funcionarea managementului organizaiei i a componentelor sale: - lipsa unui sistem de obiective la nivel de firm i defalcate pe componente procesuale i structurale - insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor; - existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice i eficiente, care s permit i s incite la un comportament agresiv al firmei fa de mediul ambiant, naional i internaional; - utilizarea documentelor organizatorice de baz ale firmei regulamentul de organizare i funcionare, organigrama, descrierile de funcii, descrierile de post preponderent ca elemente birocratice - insuficienta structurare a autoritii i responsabilitii pe niveluri ierarhice ale organizaiei; - derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric, pe de o parte, datorit nelurii n considerare a multitudinii de informaii ce caracterizeaz o anumit problem decizional i, pe de alt parte, datorit adoptrii deciziilor pe baza experienei, intuiiei, talentului managerului, neglijndu-se instrumentarul decizional recomandat de tiin - caracterul predominant curent al muncii managerilor de nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supui acetia n prezent. Astfel, ei se implic n rezolvarea unor probleme cu caracter rutinier, din cauza unor relaii economice deficitare ntre firme, a blocajului economico-financiar existent etc. - lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i funcionarea sistemului informaional; - necorelri vizibile ntre volumul i structura informaiilor vehiculate pe verticala sistemului de management i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora manageri i executani situaie ce provoac adesea o sufocare a managerilor, mai ales de nivel superior, cu informaii inutile, cu grad sczut de agregare; - numrul nc redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate edina, delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnosticrii, managementului prin obiective i managementului prin bugete combinat cu utilizarea lor defectuoas; 2

- capacitatea de performan redus a majoritii firmelor romneti1. b) multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant, naional internaional i

c) multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt firmele i care necesit un management performant, generator de avantaje competitive pe pia.

Modernizarea managerial este nu doar o mod a perioadei pe care o traversm, ci o necesitate pentru asigurarea unor parametri calitativi superiori sistemelor microeconomice de management. Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezint reproiectarea managementului firmei.

2. CONINUTUL REPROIECTRII MANAGERIALE elaborarea strategiei globale a organizaiei proiectarea sistemului managerial al organizaiei implementarea sistemului managerial evaluarea global a funcionalitii i perform an elor sistemului managerial

2.1. Etapa de elaborare a strategiei globale a organizaiei fundamentarea elaborarea implementarea evaluarea

Pentru un grad superior de fundamentare sunt necesare importante surse informaionale: studiul de diagnosticare; studiul de marketing; studiul ecologic; strategia sectorial; strategia economic naional. Diagnosticarea viabilitii urmrete: economico-financiare i manageriale a firmei

evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti eviden ierea cauzal a principalelor puncte forte formularea de recomandri Metode i tehnici specifice: - chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux etc.); - analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor .a. Studiul de marketing furnizeaz informaii despre: piaa de aprovizionare i vnzare cota absolut i relativ de pia deinut de firma principalele oportuniti i ameninri 2.2. Etapa de proiectare a sistemului managerial al organizaiei

2.2.1. Pregtirea proiectrii A. Stabilirea echipei de specialiti care realizeaz proiectarea managerial

echipe de dimensiuni medii, 6-9 persoane, o componen multidisciplinar proveniena membrilor si (specialitii organizaiei + consulta ni externi) B. Informarea i training-ul echipei de proiectare managerial - realizarea unui training concentrat (maximum 2-3 zile) pe metodologia de proiectare utilizat. Prin aceasta se asigur fundamentul metodologic necesar proiectrii unitare a ansamblului sistemului managerial al organizaiei; - studierea strategiei organizaiei de ctre membrii echipei, ntruct ntregul proces de proiectare managerial trebuie direcionat i operaionalizat n funcie de coninutul strategiei. Un foarte bun procedeu l reprezint discutarea strategiei organizaiei, n grup, cu participarea tuturor membrilor echipei de proiectare; - discutarea, n grup, a modalitilor concrete de realizare a proiectrii manageriale pentru armonizarea concepiei i modalitilor adecvate de derulare a proiectrii manageriale. Unii specialiti recomand organizarea unui seminar special n acest scop, la care este absolut necesar s participe managerii de nivel superior ai organizaiei. C. Elaborarea programului de lucru pentru echipa de proiectare managerial - elaborarea unei schie de program de lucru de ctre eful echipei de proiectare; - difuzarea schiei de program tuturor membrilor echipei; - definitivarea programului de lucru innd cont de propunerile fcute de membrii echipei n cadrul unor reuniuni speciale; - prezentarea programului de lucru directorului general n vederea aprobrii lui. Dac acesta emite anumite cerine speciale, firete, acestea trebuie luate n considerare fr a afecta ns raionalitatea programului.

D. Informarea salariailor organizaiei asupra proiectrii manageriale programate. - prezentarea necesitii i a obiectivelor urmrite prin proiectarea managerial; - aducerea la cunotina personalului organizaiei a principalelor componente ale proiectului managerial; - relevarea avantajelor i efectelor benefice pe care proiectarea managerial le genereaz la nivelul organizaiei i salariailor; - solicitarea colaborrii tuturor salariailor cu informaii, participri la analize etc. 5

2.2.2 ANALIZA SISTEMULUI MANAGERIAL AL ORGANIZAIEI A. Culegerea informaiilor asupra configuraiei i funcionalitii sistemului managerial al organizaiei Analiza informaiilor privitoare la sistemul managerial n ansamblul su Analiza informaiilor referitoare la subsistemele manageriale - metodologico-managerial; - decizional; - informaional; - organizatoric.

B. C.

2.2.3. PROIECTAREA PROPRIU-ZIS A SISTEMULUI MANAGERIAL AL ORGANIZAIEI A. Stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial stabilim dimensiunea viitoare aproximativ a sistemului managerial, exprimat prin numrul de salariai B. Identificarea zonelor manageriale cheie identificarea elementelor care au un impact decisiv asupra funcionalitii i performanelor firmei C. Proiectarea subsistemului metodologico-managerial metodele manageriale complexe sau sistemele de management globale care se vor implementa Proiectarea subsistemului decizional stabilirea listelor decizionale pentru fiecare manager indicarea metodelor, tehnicilor i procedurilor decizionale care trebuie folosite n fundamentarea i adoptarea celor mai importante decizii 6

D. -

E. Proiectarea subsistemului informaional F. proiectarea configuraiei de ansamblu a subsistemului informaional proiectarea de detaliu la nivel de subdiviziuni organizatorice ale firmei Proiectarea subsistemului organizatoric concretizri sub form de obiective, atribuii, sarcini, competene, responsabiliti etc., ce se repartizeaz spre efectuare anumitor salariai sau grupuri de salariai elaborarea documentelor organizatorice organigrame, regulament de organizare i funcionare Armonizarea celor patru subsisteme manageriale reuniuni de cte dou grupe n plen, cu cele patru grupe Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizaiei

G. H.

- consemnarea n scris i asamblarea sub forma unui proiect managerial de ansamblu al organizaiei. structura sa cadru este urmtoarea: strategia global a firmei; configuraia de ansamblu a sistemului managerial; subsistemul metodologico-managerial; subsistemul decizional; subsistemul informaional; subsistemul organizatoric; alte elemente manageriale.

I. -

nsuirea i aprobarea proiectului managerial de ctre managementul superior al firmei managerul general consiliul de administraie 7

2.3. ETAPA DE IMPLEMENTARE A SISTEMULUI MANAGERIAL

2.3.1. -

Elaborarea proiectului a sistemului managerial

programului

de

implementare

Participarea personalului se realizeaza sub dou forme: salariaii cu cel mai mare impact n implementare se includ ca membri n echipa de elaborare a programului respectiv; celelalte persoane se consult asupra coninutului implementrii, n special pentru aciunile care privesc activitile n care lucreaz, prin discuii bilaterale sau prin edine de consultare organizate special, la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice.

se elaboreaz proiectul programului de implementare care este ncredinat managerului general al organizaiei n stabilirea coninutului programului de implementare, este necesar s subliniem: msurile ncorporate n programul de implementare pot fi structurate fie pe subsisteme manageriale, fie pe subdiviziuni organizatorice; n aceast ultim situaie, n locul subsistemelor manageriale se trec compartimentele unde se aplic msura; trecerea la implementarea propriu-zis a sistemului de management s fie precedat de aciuni de informare i training la care s participe toi salariaii a cror activitate trebuie modificat de o manier semnificativ; stabilirea pentru fiecare aciune de realizare a noului sistem managerial a unui responsabil care s posede competena necesar i a unui termen precis de finalizare; acordarea unei atenii majore msurilor de remodelare a culturii organizaionale, pentru ca aceasta s evalueze n direcia cerut de operaionalizarea rapid i eficace a noului sistem de management.

2.3.2. Aprobarea programului de implementare a sistemului de management

2.3.3. Prezentarea programului de implementare personalului organizaiei

2.3.4. Implementarea propriu-zis a noului sistem managerial

2.3.5.

Urmrirea, evaluarea i controlul noului sistem managerial n perioada de rodaj

funcionrii

2.4 ETAPA DE EVALUARE GLOBAL A FUNCIONALITII I PERFORMANELOR SISTEMULUI MANAGERIAL

Pentru evaluare este necesar s se ia n considerare mai multe aspecte: - msurarea ct mai exact a performanelor cantitative i calitative ale noului sistem; - compararea sistematic a cuantumului i rezultatelor funcionrii sistemului managerial cu obiectivele previzionate, cu standardele i criteriile prestabilite; - evalurile calitative directe ale elementelor noului sistem de management sunt, de regul, cele mai edificatoare pentru calitatea sa; - evalurile cantitative indirecte ale sistemului de management n funcie de performanele economice ale firmei trebuie tratate cu toat atenia; - evalurile s fie urmate ntotdeauna de decizii, aciuni profilactice, corective sau ameliorative; - finalizarea evalurilor i, prin decizii de motivare a personalului, acordarea de recompense celor cu contribuii i performane deosebite i sanciuni persoanelor care nu i-au onorat sarcinile;

3. SISTEMUL METODOLOGIC

Sistemul metodologic reunete toate sistemele, metodele i tehnicile ce sunt utilizate n cadrul unei organizaii, cu scopul de a-i asigura o funcionalitate ridicat i obinerea de performane. n acest capitol, accentul nostru este plasat asupra sistemelor, metodelor i tehnicilor de management, n scopul prezentrii i nelegerii caracteristicilor constructive i funcionale ale acestora. 3.1 Managementul prin obiective Managementul prin obiective este poate cel mai rspndit i mai utilizat sistem de management din cadrul organizaiilor, indiferent de mrimea sau domeniul de activitate al acestora. Prin intermediul acestui sistem, managerii organizaiei realizeaz translatarea obiectivelor fundamentale i derivate, ce sunt cuprinse n strategiile i politicile organizaiei, n obiective individuale ce revin fiecrui component al organizaiei. Managementul prin obiective este un sistem ce poate fi folosit cu succes n urmtoarele domenii : Planificare Comunicare Evaluare Motivare etc. Managementul prin obiective reprezint un sistem de management prin care se stabilesc obiectivele la nivelul organizaiei, a componentelor acesteia i a tuturor salariailor, ce particip la formularea acestora i care sunt motivai n funcie de gradul de realizare al obiectivelor. Componentele managementului prin obiective reprezint un ansamblu bine armonizat i a cror dimensionare condiioneaz major succesul aplicrii acestui sistem. Aceste componente sunt : Sistemul de obiective al organizaiei cuprinde toate categoriile de obiective ce se stabilesc n cadrul unei organizaii, indiferent de orizontul de timp, gradul de cuprindere sau nivelul ierarhic. Programele de aciuni au n vedere modalitile de aciune necesare pentru ca sistemul categorial de obiective s fie realizat. Bugetele vizeaz resursele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite. Calendarele de termene sunt asociate cu aciunile de ntreprins i se refer la orizonturile de timp aferente realizrii fiecrui obiectiv, pe baza aciunilor ntreprinse de personalul organizaiei. Metodele utilizate cuprind instrumentarul managerial i din domenii conexe ce este utilizat pentru concretizarea obiectivelor. 10

Instruciunile reprezint informaii suplimentare ce sunt destinate personalului n vederea facilitrii aplicrii acestui sistem de management i obinerii performanelor dorite.

Metodologia managementului prin obiective cuprinde urmtoarele etape : Analiza de ansamblu a organizaiei i a mediului n care aceasta evolueaz este prima etap ce vizeaz identificarea punctelor forte i slabe ale organizaiei i a cauzelor ce le genereaz, precum i oportunitile i ameninrile oferite de mediul extern acesteia. Elaborarea strategiei generale i a celorlalte tipuri de strategii i politici se bazeaz pe potenialul existent al organizaiei i pe previziunile privind principalii factori ce-i poate influena evoluia. Acum sunt elaborate obiectivele strategice i cele tactice precum i modalitile majore de realizare a acestora. Elaborarea celorlalte categorii de obiective este o etap n care se stabilesc obiectivele predominant tactice i operaionale. Stabilirea acestor obiective se caracterizeaz printr-un procent mai mare de interactivitate ntre manager i executant, dect n etapa anterioar. Executanii sunt consultai i particip activ la formularea obiectivelor de a cror realizare vor rspunde. Stabilirea programelor de aciune are n vedere stabilirea modalitilor specifice prin care pot fi realizate obiectivele ce revin salariailor. Construirea bugetelor i stabilirea calendarelor de termene vizeaz evaluarea resurselor necesare i stabilirea jaloanelor n timp, pentru desfurarea aciunilor i atingerea obiectivelor. Stabilirea metodelor i precizarea instruciunilor este etapa n care se definete instrumentarul ce va fi utilizat i informaiile ce trebuie comunicate salariailor, astfel nct acetia s poat s utilizeze corespunztor acest sistem. Operaionalizarea sistemului are n vedere punerea n oper a tuturor acestor componente i acionarea n vederea atingerii obiectivelor stabilite. Monitorizarea i evaluarea sistemului se refer la supravegherea continu a strii de sntate a sistemului i la comensurarea periodic a rezultatelor obinute. Realizarea ajustrilor necesare i acordarea motivaiilor sunt aciuni ce se bazeaz pe informaiile obinute n etapa anterioar. Scopul acestei etape este de a elimina cauzele ce genereaz disfuncionaliti i de a amplifica cauzele care genereaz puncte forte, concomitent cu o motivare adecvat a personalului, funcie de performanele realizate. Procednd n acest mod se va realiza o amplificare a funcionalitii sistemului de management prin obiective i a rezultatelor acestuia.

Avantajele sistemului de management prin obiective : Ofer o viziune coerent asupra prezentului i viitorului organizaiei Clarific rolul fiecrui salariat n organizaie Permite utilizarea raional a resurselor existente 11

Faciliteaz responsabilizarea personalului Permite o evaluare corespunztoare a personalului Contribuie la obiectivizarea acordrii motivaiilor Identific zonele cu potenial din organizaie

Dezavantajele sistemului de management prin obiective : Este un sistem ce necesit o rigurozitate ridicat Solicit un timp mai mare de aplicare Necesit sprijinul constant al top managementului

3.2 Managementul prin bugete Managementul prin bugete este un sistem ce este utilizat n numersoase cazuri, mpreun cu managementul prin obiective. Bugetul reprezint expresia financiar a obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor ce sunt prevzute pentru o anumit perioad de timp. Bugetul este utilizat de un manager ca un instrument important de conducere prin intermediul cruia el poate evalua, intrrile i ieirile dintr-un sistem i rezultatele asociate acestor procese. Managerii utilizeaz cu succes managementul prin bugete pentru planificarea i controlul activitilor. Metodologia managementului prin bugete cuprinde urmtoarele etape: stabilirea zonelor (organizaie, departamente etc.) pentru care se va aplica managementul prin bugete vizeaz nivelul la care vor fi elaborate bugetele. stabilirea obiectivelor i modalitilor de aciune reprezint elementele n funcie de care se dimensioneaz bugetele. stabilirea de ctre top manageri, a cadrului general de elaborare a bugetelor are n vedere stabilirea liniilor directoare cu privire la structura, la ceea ce urmeaz s conin bugetele i la restriciile existente. construirea bugetelor pentru fiecare component organizatoric, de ctre specialitii din aceste componente fiecare component va avea un buget preliminar, funcie de obiectivele stabilite i de constrngerile existente. verificarea, negocierea i modificarea bugetelor este etapa n care are loc definitivarea bugetelor pe baza interaciunilor dintre iniiatorii bugetelor i managerii de nivel superior. aprobarea bugetelor reprezint n fapt, oficializarea acestor instrumente manageriale i este momentul n care se semneaz declanarea executrii lor. operaionalizarea bugetelor are n vedere realizarea obiectivelor ce revin subdiviziunilor organizatorice respective i comensurarea eforturilor. evaluarea rezultatelor obinute vizeaz eficacitatea i eficiena sistemului de management prin bugete utilizat, realizarea unor ajustri, acolo unde este necesar i acordarea motivaiilor n funcie de performanele obinute. 12

Clasificarea bugetelor ntr-o organizaie, ntlnim n general dou tipuri importante de bugete : bugete de operare bugete financiare Bugetele de operare sunt bugetele ce conin evaluarea n termeni predominant financiari a valorii materiilor prime, materialelor, echipamentelor etc., pentru o perioad de timp determinat. De reinut ns faptul c, n acest tip de buget, se utilizeaz i mrimi fizice, cantitative. Bugetele de operare se mpart la rndul lor n trei categorii: centre de cost sunt specifice subdiviziunilor organizatorice n care accentul este plasat asupra consumului de resurse, adic a costului necesar funcionrii lor. Frecvent, acest tip de centru se regsete n zona compartimentelor funcionale. centre de venituri sunt specifice zonelor organizaiei ce se focalizeaz asupra veniturilor obinute. Un astfel de exemplu este cel al departamentului de vnzri. centre de profit se ntlnesc n subdiviziunile organizaionale n care performana este evaluat prin compararea rezultatelor obinute n raport cu cheltuielile, cu eforturile realizate. Bugetele financiare sunt bugetele n care accentul este plasat asupra modului n care urmeaz s fie repartizate i cheltuite resursele financiare ale organizaiei. Bugetele financiare cuprind la rndul lor patru categorii de bugete : bugete de finanare sunt bugetele ce sunt elaborate pentru a exista sigurana c organizaia are suficiente fonduri pentru finanarea activitii i obligaiilor pe termen scurt, mediu i lung bugete de cash (bugete de numerar) sunt bugetele ce urmeaz s caracterizeze i s gestioneze fluxul de numerar al organizaiei sau a unor componente majore ale acesteia bugete pentru cheltuieli de capital sunt destinate investiiilor ce urmeaz a fi realizate de ctre organizaie n cldiri, echipamente etc. bugete de bilan sunt bugetele cu acoperirea cea mai larg i care, n fapt, integreaz toate tipurile de bugete de operare i bugete financiare, asigurnd o eviden clar a operaiunilor i rezultatelor organizaiei. Avantajele sistemului de management prin bugete : contribuie la descentralizarea managerial, economic i financiar a organizaiei faciliteaz modul de alocare i gestionarea resurelor organizaiei sprijin procesul de coordonare a activitilor faciliteaz procesul de nvare organizaional motiveaz personalul organizaiei 13

identific zonele profitabile ale organizaiei ofer informaii valoroase despre traiectoria organizaiei

Dezavantajele sistemului de management prin bugete : accentul prea mare plasat pe resursa financiar rigiditate i lips corespunztoare de reacie n faa unor evenimente neprevzute necesit un sistem foarte bun de monitorizare i control, ceea ce poate duce la o birocraie excesiv uneori poate deveni un scop n sine i nu doar un mijloc pentru realizarea obiectivelor organizaiei.

3.3 Managementul prin proiecte Managementul prin proiecte este un sistem de management ce a continuat i continu s cunoasc o larg rspndire n cadrul organizaiilor, indiferent de mrimea acestora sau de domeniul lor de activitate. Extinderea acestui sistem are la baz accentul tot mai mare pe care managerii i celelalte categorii de personal, l plaseaz asupra creativitii i inovrii n cadrul organizaiilor. Necesitatea utilizrii managementului prin proiecte i are sursa n urmtorii factori: Ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor Creterea concurenei Cerinele mai sofisticate ale clienilor Solicitarea unor produse/servicii nalt personalizate Creterea nivelului de pregtire a personalului Dezvoltarea fr precedent a telecomunicaiilor i a tehnologiei informaionale Micarea liber a resurselor pe plan internaional Proiectele reprezint o modalitate important de conturare i introducere a schimbrilor organizaionale, indiferent dac ne referim la schimbri n tehnologie, sistem decizional, structur organizaional, sistem de motivare, sau alte tipuri semnificative de schimbri. Proiectul reprezint o structur organizatoric temporar ce are ca scop realizarea unui obiectiv bine stabilit, ntr-o anumit perioad de timp, pe baza unor abordri cu un puternic caracter inovaional. Managementul prin proiecte reprezint un sistem de management caracterizat prin utilizarea proiectelor ca o modalitate de realizare a unor obiective precis stabilite, cu un puternic caracter inovaional, n vederea obinerii i creterii competitivitii organizaiei. Prin utilizarea managementului prin proiecte, n cadrul organizaiei apar o serie de structuri organizatorice suplimentare, cu caracter temporar, ce funcioneaz n paralel cu structura organizatoric permanent. 14

Un proiect urmrete s realizeze obiectivele n cadrul a trei mari categorii factori: de performan n termeni de satisfacere a nevoilor i specificaiilor beneficiarului produsului/serviciului rezultat timp n ceea ce privete ncadrarea n termenele stabilite mpreun cu beneficiarul cost referitor la resursele solicitate de realizarea produsului/serviciului dorit. Cele trei elemente menionate mai sus asigur calitatea unui proiect, respectiv msura n care rezultatul final corespunde scopului pentru care beneficiarul a dorit contractarea lucrrii respective. ntr-un sistem de management prin proiecte, rolul managerilor de proiect este unul major, de cunotinele i abilitile lor depinznd n mare msur succesul demersurilor inovaionale ale celor implicai n proiect. Calitile necesare unui manager de proiect trebuie s corepund principalelor responsabiliti pe care acesta le are i anume: planificarea activitilor proiectului construirea echipei de proiect obinerea resurselor necesare proiectului conducerea proiectului prin exemplu personal coordonarea activitilor negocierea i rezolvarea conflictelor monitorizarea i evaluarea performanelor membrilor echipei de proiect motivarea personalului Poziia unui manager de proiect este o poziie atractiv, deoarece ofer personalului posibilitatea de a-i manifesta calitile de lider, de organizator i de persoan creativ. n acelai timp ns, ocuparea unui astfel de post, plaseaz o presiune deosebit asupra titularilor de post datorit ritmului rapid n care sunt necesare adoptarea deciziilor i implementarea acestora, ct i a percepiei pe care ceilali membri ai organizaiei o au asupra lui, n condiiile n care el ocup acea funcie doar temporar. O presiune puternic vine i din partea membrilor echipei de proiec, managerul respectiv trebuind s posede solide cunotine de specialitate, ct i manageriale, pentru a putea pstra controlul asupra proiectului n lucru. n aceste condiii, cnd se decide alegerea unui manager de proiect, trebuie s se ia n considerare urmtoarele aspecte: credibilitatea managerului leadership-ul managerului expertiza acestuia talentul organizatoric capacitatea de comunicare i negociere empatia managerului motivaia managerului. Metodologia urmtoarelor etape: managementului prin proiecte presupune parcurgerea

identificarea nevoii de schimbare are n vedere constatarea de ctre managerii organizaiei a unui declin n performanele organizaiei sau obinerea unor rezultate ce nu sunt concordant cu potenialul pe care l are organizaia. Simultan, managerii organizaiei pot avea o abordare previzional, pe baza creia ei doresc s previn erodarea competitivitii organizaiei sau s ampifice aceast competitivitate. stabilirea obiectivelor pentru sistemul de management prin proiecte este etapa n care se contureaz obiectivele sistemului de management prin proiecte, n contextul obiectivelor fundamentale ale organizaiei i a cadrului organizaional existent. definirea proiectelor vizeaz stabilirea domeniilor ce vor face obiectul acestui sistem de management, respectiv acele zone ale organizaiei ce au nevoie de o abordare specific, cu un grad mare de inovare. stabilirea obiectivelor specifice fiecrui proiect este etapa n care se precizeaz intele ce trebuie atinse n cadrul fiecrui proiect i care reprezint raiunea pentru care acestea au fost creeate. stabilirea formei proiectului are n vedere modul de organizare a proiectului i care corespunde cel mai bine obiectivelor urmrite i resurselor organizaionale disponibile. alegerea managerului de proiect i a echipei de proiect este o decizie delicat i cu impact deosebit asupra rezultatelor cu care se va ncheia proiectul. Un proiect este o construcie organizatoric puternic personalizat i asupra creia managerul de proiect are o influen covritoare. planificarea activitilor este o activitate sistematic ce condiioneaz succesul unui proiect. Managerul de proiect, mpreun cu echipa pe care o coordoneaz trebuie s realizeze un plan cuprinztor i realist cu privire la ce anume trebuie fcut pentru ca obiectivele proiectului s fie atinse. elaborarea bugetului de proiect urmrete s evalueze i s stabileasc resursele necesare pentru ca proiectul s poat s fie finalizat conform specificaiilor stabilite n etapele anterioare. n stabilirea bugetului trebuie s se aibe n vedere i incertitudinea legat de mediul n care proiectul urmeaz s fie realizat i, n consecin, riscurile la care acesta este supus. operaionalizarea proiectului implic desfurarea activitilor prevzute n planul de aciune i atingerea obiectivelor proiectate. monitorizarea i evaluarea proiectului reprezint controlul permanent i evaluarea periodic a progresului i rezultatelor diferitelor etape de realizare a proiectului. Evalurile au loc prin raportarea situaiei existente la obiectivele i standardele stabilite, precum i intervenia n vederea mbuntirii activitii i creterii performanelor proiectului.

evaluarea rezultatelor sistemului de management prin proiecte este etapa final n care se comensureaz rezultatele obinute prin aplicarea acestui sistem de management i se decide continuarea sau nu a acestui sistem i formele de realizare ale acestuia.

Tipuri de management prin proiect n funcie de modul de organizare i de rolul proiectelor avem urmtoarele forme de organizare ale acestora: A. Organizarea exclusiv pe proiect Tipul acesta de organizare este ntlnit n situaia n care este necesar organizarea unui proiect pentru realizarea unui produs de o complexitate ridicat i care necesit un volum mare de resurse. Este cazul construirii unui supermarket, realizarea unei autostrzi etc. Pe parcursul desfurrii proiectului, managerul de proiect i membrii echipei sunt detaai complet la locul realizrii proiectului. Ei vor rmne acolo pn n momentul n care beneficiarul face recepia obiectivului realizat, dup care se vor ntoarce n organizaie i vor participa la alte activiti sau la alte proiecte. O astfel de structur organizatoric este evideniat n figura urmtoare.

Director

Director Prod. Manager cercetare - dezvoltare producie resurse umane financiar - contabil

Director Com.

Director RU

Director

Figura 3.1 Organizarea exclusiv pe proiect B. Organizarea funcional a proiectului Cel de al doilea tip de organizare vizeaz desfurarea unuia sau mai multor proiecte n cadrul anumitor funciuni. Este vorba, de exemplu, de modernizarea unei linii tehnologii n cadrul unei secii de producie. Sau de construirea i introducerea de ctre departamentul de resurse umane a unui nou sistem de evaluare a personalului.

n cazurile menionate, membrii echipei de proiect continu s lucreze n cadrul organizaiei i ei pot sau nu s fie alocai exclusiv pentru activitile specifice proiectului respectiv. Unul dintre avantajele majore ale acestei forme de organizare este acela de a putea s beneficieze rapid de expertiza i resursele necesare proiectului, din partea organizaiei mam. Problemele ce se ridic au n vedere modalitile de comunicare i implicarea personalului din celelale departamente, din celelalte funciuni ale organizaiei, care pot s priveasc proiectul ca un produs al concurenei . O astfel de structur organizatoric este evideniat n figura urmtoare:

Director

Director Prod.

Director Com.

Director RU

Director

Secia 1

Secia 2 Manager Figura 3.2 Organizarea funcional a proiectului

C. Organizarea matriceal Organizarea matriceal este specific organizaiilor care puternic orientate ctre inovare. ntr-un asfel de sistem de organizare, majoritatea membrilor organizaiei se afl ntr-o dubl subordonare, att fa de eful direct din funciunea de care aparin, ct i fa de managerul de proiect. Ca i n situaia precedent, personalul implicat n proiect, aduce o gam divers de cunotine i experiene, necesare concretizrii acestuia. Unul dintre punctele cele mai

importante ale acestei forme de organizare l reprezint flexibilitatea sa i relaiile foarte strnse cu principalele zone ale organizaiei. Un dezavantaj major l reprezint gestionarea resurselor asociate proiectelor, pstrarea uni echilibru n repartizarea sarcinilor, evaluarea rezultatelor i acordarea motivaiilor. O astfel de structur organizatoric este evideniat n figura urmtoare.

Director general

Director Prod. Proiect Proiect Proiect

Director Com.

Director RU

Director Econ.

Figura 3.3 Organizarea matriceal Avantajele sistemului de management prin proiecte: sistem de management cu un puternic caracter inovaional faciliteaz introducerea schimbrilor organizaionale permite formarea i evaluarea unor manageri valoroi asigur o bun colaborare interdepartamental sprijin procesul de nvare organizaional ofer o flexibilitate ridicat organizaiei dezvolt o cultur organizaional orientat ctre nou

Dezavantajele sistemului de management prin proiecte: existena unor structuri organizatorice paralele, ceea ce poate genera conflict n interiorul organizaiei personalul din echipa de proiect nu este ntodeauna de calitatea necesar

3.4 Managementul pe produs Managementul pe produs reprezint sistemul de management prin care responsabilitatea pentru un produs sau o familie de produse se atribuie unui manager special desemnat pentru aceasta i care rspunde i de sprijinirea strategiei de marketing i comerciale, cu privire la acesta. Managementul pe produs se utilizeaz cu precdere n organizaiile ce ofer mai multe produse/familii de produse, ce prezint caracteristici ce le individualizeaz i care solicit o abordare diferit de celelalte. Responsabilitatea managerului de produs este de a participa la analiza pieei, la valorificarea informaiilor ce provin de la departamentele de marketing i vnzri. Mai mult, managerul de produs trebuie s colaboreze cu specialitii din cadrul departamentului de cercetaredezvoltare, pentru ca cerinele pieei, specificaiile clienilor s se regseasc n calitile produsului realizat. Pe aceast baz, managerul de produs, mpreun cu echipa pe care o coordoneaz urmeaz s stabileasc strategia de produs, s asigure condiiile necesare fabricrii acestuia i acesta, n final, s ajung la utilizatorii finali. Din elementele anterioare se desprind cteva aspecte specifice managerului de proiect : sfera de cuprindere : ngust, avnd responsabilitate doar pentru un produs sau o familie de produse natura deciziilor : strategice, tactice i operaionale orizontul de timp: lung, mediu i scurt resurse disponibile: limitate la cele necesare produsului sau familiei de produse abordri manageriale importante: mixul de marketing Cunoaterea pieei creia i se adreseaz produsul, presupune i cunoaterea unor actori foarte importani n domeniu i anume competitorii. n ceea ce privete concurena legat de un produs se consider c exist urmtoarele nivele la care se poate manifesta concurena : nivelul 1 este reprezentat de forma produsului. Forma produsului implic tipul de concuren cel mai ngust ca perspectiv i este baza concurenei cotidiene ntre produse realizate de diferite firme. n mod obinuit, aceste produse se adreseaz acelorai nie de pia i prezint caracteristici ce au o valoare apropiat din punctul de vedere al clienilor. nivelul 2 - este reprezentat de categoria produsului. Tipul acesta de concuren este mai larg i vizeaz situarea gruparea produselor pe domeniii, subramuri i chiar ramuri industriale.

nivelul 3 - este reprezentat de competiia generic (general). Ea are n vedere preponderent, produsele i serviciile de substituie, adic cele ce sunt destinate satisfacerii aceluiai gen de nevoi. nivelul 4 concurena bugetar. Este considerat a fi concurena cu viziunea cea mai larg, deoarece are n vedere prioritile pe care i le stabilete un client n utilizarea bugetului pe care l are la dispoziie. Practic, orice alocare a resurselor clientului ctre un alt domeniu dect al produsului respectiv, este perceput ca un act de concuren, fenomen asupra cruia trebuie acionat n permanen.

Sistemul managementului pe produs se aplic pentru acele produse sau familii de produse care au o pia considerabil sau care au potenial de cretere. Atractivitatea pieei unui produs este dat de o serie de factori din care aminitim: mrimea pieei este dat att de volumul fizic ct i valoric al vnzrilor pe piaa respectiv. ritmul de cretere al pieei vizeaz atractivitatea att prezent, dar mai ales viitoare a pieei pe care este vndut produsul. profitabilitatea domeniului are n vedere situarea profiturilor obinute prin valorificarea unui produs, n comparaie cu alte perioade de timp, ct i cu produse din alte domenii. etapa din ciclul de via al produsului dac produsul este n faza de introducere, piaa este nc neclar i nesigur pentru majoritatea potenialilor participani i, n consecin, exist reineri n a intra pe piaa respectiv. sezonalitatea pieei este o caracteristic ce scade valoarea pieei, deoarece potenialul de vnzare se concentreaz doar n anumite perioade ale anului, ceea ce prezint un dezavantaj major pentru o firm ce are o activitate continu. Elementele specifice managementului pe produs trebuie s fie subordonate n totalitate cerinelor beneficiarilor acestuia. De aceea este foarte important s se cunoasc preferinele, ateptrile i alte elemente ce concur la adoptarea deciziei de cumprare a unui produs sau serviciu. Principalele aspecte care vizeaz o anume categorie de clieni vor cuprinde: cine cumpr produsul cine utilizeaz produsul cum este utilizat produsul unde se cumpr produsul cnd se cumpr produsul care sunt criteriile ce stau la baza cumprrii produsului care este ritmicitatea cumprrii produsului feed-backul din partea utilizatorilor produsului Metodologia de aplicare a managementului pe produs cuprinde urmtoarele etape:

analiza situaiei de ansamblu a organizaiei const n evaluarea rezultatelor de ansamblu obinute la nivelul firmei. Analiza poate avea n vedere raportarea la rezultatele anterioare obinute, precum i compararea acestora cu media din ramura de activitate respectiv. identificarea i gruparea produselor organizaiei pe familii de produse vizeaz selectarea produselor n funcie de o serie de caracteristici constructive i funcionale i situarea lor n grupe ct mai omogene din punct de vedere a caracteristicilor prezentate. analiza viabilitii acestora are n vedere identificarea produselor sau familiilor de produse ce se dovedesc a fi profitabile, sau a avea potenial de cretere pentru firm. n funcie de profitabilitatea lor i de funciile pe care le ndeplinesc, se vor adopta decizii cu privire la pstrarea sau nu a acestora, n portofoliul de produse al firmei. stabilirea produselor/familiilor de produse ce vor face obiectul managementului pe produs este etapa n care se pune practic baza pentru noul sistem managerial. Pentru acesta, se vor alege produsele/serviciile cu profitabilitate ridicat i cele cu potenial mare de cretere, pentru care se consider necesare aplicarea unor abordri nalt personalizate la specificul acestora. stabilirea managerilor de produs i a echipelor acestora presupune alegerea unor persoane care au expertiza necesar, att managerial, ct i de specialitate, pentru a conduce zona de activitate care le este atribuit. Managerii pe produs pot avea o pregtire economic sau una tehnic, dar este obligatoriu ca ei s posede un nivel de cunotine, cel puin mediu, din cellalt domeniu ce nu este al lor de specialitate. elaborarea strategiilor i politicilor pe produse/familii de produse este opera managerului de produs i a echipei sale i are n vedere construirea unei strategii care s integreze aspecte legate de cercetarea pieei, cercetaredezvoltare, finane, producie i vnzare a produsului/familiei de produse ce se afl n responsabilitatea sa. operaionalizarea strategiilor i politicilor pe produse/familii de produse vizeaz punerea n aplicare a strategiei i politicilor elaborate n etapa anterioar. evaluarea rezultatelor obinute, motivarea i realizarea ajustrilor necesare urmrete s constate succesul/eecul noului sistem, identificarea cauzelor ce a generat situaia respectiv, operaionalizarea schimbrilor ce se impun i motivarea corespunztoare a celor responsabili de rezultatele obinute.

Avantajele sistemului de management pe produs: cunoaterea foarte bun a produsului sau familiei de produse concentrarea resurselor pentru realizarea unor obiective bine definite armonizarea i integrarea funciunilor organizaiei pentru dezvoltarea unui produs sau o familie de produse competitive

Dezavantajele sistemului de management pe produs: managementul pe produs are n vedere doar un domeniu restrns de activitate

managerul de produs nu este interesat de funcionalitatea i performanele de ansamblu ale organizaiei atenia focalizat doar pe un segment restrns de pia accentuarea concurenei interne pentru resursele organizaiei

3.5 Delegarea Delegarea este o metod managerial utilizat pe scar larg n organizaiile competitive. Modalitile i frecvena utilizrii metodei, ct i gradul de delegare depinde n mare msur de stilul de management practicat, de caracteristicile subordonailor i de particularitile situaiei pentru care se impune delegarea. Ca metod de management, delegarea reprezint procesul prin care un manager transmite unui subordonat direct, una sau mai multe sarcini profesionale, nsoite de autoritatea i responsabilitatea aferent. Premisele delegrii au n vedere existena urmtoarele elemente organizaionale: respectarea principiului unitii de decizie i aciune existena unui sistem clar i funcional de obiective pe verticala sistemului de management al organizaiei existena unui sistem informaional viabil existena unui personal bine pregtit profesional i dedicat valorilor organizaiei practicarea unui stil de management participativ Delegarea nu trebuie confundat cu descentralizarea, care este un proces ce vizeaz transferul definitiv al componentelor unui post de la un manager ctre unul sau mai muli subordonai. Delegarea are un caracter temporar i poate fi utilizat doar pentru anumite sarcini ale managerului i nu pentru toate. Astfel, exist o serie de sarcini, de competene, ce revin n sfera exclusiv a titularului de post sau a unui manager de pe un nivel ierarhic superior. De exemplu, nu se pot delega sarcini ce privesc concedierea personalului, realizarea unor investiii, dincolo de un anumit prag, nu se poate angaja organizaia n anumite relaii comerciale cu parteneri de afaceri etc. O delegare eficace presupune parcurgerea urmtoarelor etape: definirea clar a posturilor stabilirea obiectivelor ce urmeaz a fi realizate ca urmare a delegrii atribuirea sarcinilor, autoritii i responsabilitii subordonatului asigurarea claritii cu privire la elementele delegate informarea celorlali salariai cu privire la utilizarea delegrii asigurarea pregtirii sau mentoratului subordonatului n vederea realizrii obiectivelor realizarea sarcinilor i exercitarea autoritii de ctre subordonatul delegat evaluarea rezultatelor obinute de ctre subordonat

oferirea de feed-back pentru subordonat de ctre manager i acordarea motivailor.

Prin delegare, dei sarcinile sunt transmise subordonatului, mpreun cu autoritatea i responsabilitatea aferent, managerul continu s fie i el responsabil de gradul de realizare al obiectivelor, de modul n care au fost executate sarcinile i de maniera de utilizare a autoritii de ctre subordonat. n practic, delegarea ntmpin o serie de probleme ce mpieteaz asupra modului de desfurare i asupra performanelor acestei metode. Principale bariere au n vedere: A. Managerii lipsa de ncredere n propria persoan lipsa de ncredere n subordonai lipsa de cunotine i experien n utilizarea metodelor de management lipsa unor posturi clar definite teama de concuren realizarea unui control excesiv B. Subordonaii lipsa de ncredere n propria persoan lipsa de ncredere n manager evitarea responsabilitii lipsa de motivare dorina de a evita riscurile nenelegerea adecvat a situaiei lipsa de experien n domeniu C. Contextul practicarea unui stil de management autoritar sistem de control rigid mediu foarte instabil atitudine negativ fa de greeal cultura organizaional favorizeaz lipsa de iniiativ Avantajele delegrii: permite concentrarea managerilor asupra problemelor importante din organizaie asigur o utilizare mai bun a fondului de timp al managerilor favorizeaz pregtirea urmtoarelor generaii de manageri motiveaz personalul pentru o pregtire continu faciliteaz implicarea personalului n fundamentarea i adoptarea unor decizii importante

Dezavantajele delegrii: calitatea rezultatelor obinute nu este aceeai cu cea obinut de titularii de post nu permite rezolvarea rapid a problemelor necesit resurse suplimentare

3.6 Metode de stimulare a creativitii Organizaiile i indivizii se confrunt n prezent, cu o multitudine de factori ce creeaz un evantai larg de presiuni asupra acestora, fapt ce determin o reorientare permanent, o schimbare continu a unor elemente ce vizeaz structura i funcionalitatea. Pentru a rezista ritmului rapid de uzur moral a produselor, serviciilor i cunotinelor, oamenii trebuie s fie creativi, s reueasc s inoveze mai mult i mai bine dect concurena, pentru a putea s supravieuiasc i s se dezvolte. n condiiile menionate, creativitatea devine o valoare important a organizaiei, o modalitate prin care personalul i valorific imaginaia i cunotinele pentru a construi produse i servicii noi, proceduri noi, pentru a aborda din alte perspective anumite situaii i fenomene organizaionale sau din mediul ambiant. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai importante metode de stimulare a creativitii personalului i care i propun s se ndeprteze ntr-o anumit form, de modul tradiional de rezolvare a unor situaii.. 3.6. 1 Brainstorming Brainstorming-ul reprezint una dintre cele mai importante metode ce pot fi utilizate pentru generarea unor soluii creative cu privire la o anumit problem. Prin utilizarea sa, se pot emite idei ce pot avea n vedere, att schimbri majore cu privire la domeniul analizat, ct i modificri de o amploare mai redus. Brainstorming-ul se bazeaz pe mbinarea armonioas a creativitii individuale cu cea de grup i presupune utilizarea acestei metode ntr-un climat relaxat, cu un mediu care s ofere un confort fizic i psihic adecvat participanilor. Reguli pentru desfurarea brainstorming-ului convocarea unui grup, format din 7-12 persoane cu pregtire de specialitate, dar i din domenii conexe programarea edinei la o or cnd membrii grupului sunt odihnii mediul fizic s nu inhibe participanii precizarea clar a temei de brainstorming stabilirea unei limite de timp pentru emiterea ideilor (ntre 25 i 45 de minute) fiecare participant are dreptul la oricte idei dorete s prezinte se pot emite idei noi plecnd de la unele deja formulate se admit combinaii de idei

toate ideile se nregistreaz i se afieaz pentru a putea fi uor vzute de ctre participani nu se permit discuii n timpul perioadei de emitere a ideilor nu se critic i nici nu se evalueaz ideile n timpul perioadei de emitere a lor

Metodologia brainstorming-ului Desfurarea unei edine eficace de brainstorming presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea unui conductor al edinei de brainstorming definirea clar a temei ce urmeaz a face obiectul edinei de brainstorming i asigurarea c toat lumea a neles exact subiectul precizarea regulilor de desfurare a edinei de brainstorming stabilirea unei limite de timp (ntre 25 i 45 minute) numirea unei persoane care s fie responsabile cu notarea, afiarea ideilor emise anunarea ideilor cu voce tare i scrierea acestora pe o tabl sau flipchart, astfel nct ele s poat s fie uor cunoscute de ctre toat lumea colectarea unui numr suficient de mare de idei, indiferent ct de fanteziste ar putea prea la prima vedere evaluarea ideilor alegerea variantei/variantelor ce vor fi puse n aplicare Evaluarea ideilor emise n timpul edinei de brainstorming se realizeaz n urmtoarea manier: ideile emise sunt numerotate de la 1 la n se stabilete o scal (de la 1 la 5 sau de la 1 la 10 etc.) pe baza crora vor fi evaluate ideile fiecare participant i va exprima opinia, va acorda un punctaj, pentru fiecare idee prezentat se realizez punctajul total pentru fiecare idee se stabilete clasamentul final al ideilor, n funcie de punctajul obinut se mpart ideile, funcie de punctajul obinut, n idei posibil de aplicat (acum), idei probabile (ce pot fi aplicate n viitor, dup mbuntirea anumitor condiii) i idei imposibil de aplicat (soluii care din punct de vedere tehnic, financiar etc. nu au viabilitate) Pentru o evaluare complex a ideilor, se pot defini anumite criterii clare (ex: posibiliti tehnice, resurse financiare, personal necesar etc.) care s stea la baza evalurii fiecrei idei. Mai mult, pe lng aceast evaluare ce are loc de ctre participanii la edina de brainstorming, se mai poate asigura evaluarea ideilor, de o manier similar, de ctre un panel de specialiti n domeniu. 3.6. 2 Sinectica

Sinectica este o alt metod utilizat pentru stimularea creativitii personalului. Etimologia cuvntului i are rdcinile n limba greac, synecticos de la syn care nseamn a uni, a pune mpreun i de la ectos care nseamn diversitate. Cu alte cuvinte, sinectica nseamn a uni diverse lucruri ntr-o viziune unitar. Sinectica se bazeaz n aplicarea sa pe metafore, pe analogii, adic pe identificarea participanilor la edin cu subiectul supus dezbaterii. Membrii grupului ncearc s se imagineze n ipostaza subiectului respectiv i s descopere cum s-ar simi, cum ar gndi i cum ar aciona, astfel nct prin combinarea acestor elemente s poat identifica soluii de perfecionare. Reguli pentru desfurarea sinecticii convocarea unui grup, format din 6-9 persoane cu pregtire de specialitate, dar i din domenii conexe programarea edinei la o or cnd membrii grupului sunt odihnii mediul fizic s nu inhibe participanii precizarea clar a temei sinecticii energizarea participanilor pstrarea unui ritm alert n aplicarea metodei evitarea conflictelor afiarea unei atitudini echidistante accentuarea elementelor pozitive ale sugestiilor prezentate

Metodologia sinecticii Pentru obinerea unor soluii valoroase, metoda sinecticii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea unui lider al edinei de sinectic definirea clar a temei ce urmeaz a face obiectul edinei de brainstorming i asigurarea c toat lumea a neles exact subiectul o persoan cu rol de expert ofer mai multe explicaii i i ajut pe parcurs pe participani s neleag diferite aspecte ale problemei abordate identificarea unor domenii care s-ar preta la analogii cu tema abordat (din natur, istorie, economie, tehnologie, sociologie etc.) realizarea unei analogii n domeniul ales, cu fenomenul cercetat realizarea unei alte analogii, utiliznd un alt domeniu listarea principalelor coordonate ale analogiilor realizate rentoarcerea la problema n dezbatere i analiza acesteia plecnd de la o abordare nou i de la coordonatele analogiilor realizate. 3.6. 3 Metoda Harta minii (Mind Map)

Metoda Harta minii este o metod descoperit i promovat de specialistul american Tony Buzan. El pleac de la ideea c doar o mic parte a creierului (1%) este utilizat i c omul dispune de un potenial creativ ridicat. Pentru a amplifica creativitatea personalului harta minii presupune urmtoarea metodologie: n centrul paginii, ntr-o form neregulat, se trece tema principal n jurul su, n forme neregulate, se trec concepte, idei sau imagini secundare ce concur la tema principal plecnd de la elementele secundare, se contureaz alte concepte, idei sau imagini ce i au sursa n cele secundare toate formele teriare neregulate construite sunt conectate la figurile secundare toate formele secundare neregulate construite sunt conectate la figura central pe liniile de legtur se trec, de obicei, aciunile ce faciliteaz legturile dintre diferitele concepte, idei i imagini n final se obine o figur arborescent, cu o structur ce este specific organismelor vii, cu o mare diversitate de forme i de elemente de coninut. Procednd n acest mod, personalul ce utilizeaz aceast metod are posibilitatea de a identifica anumite soluii pentru rezolvarea unor probleme printr-o abordare de tip cauz-efect. Caracteristic metodei este faptul c abordarea utilizat folosete multe linii curbe, forme neregulate, etc. ce sunt de natur s favorizeze creativitatea personalului, sistematizarea problemelor investigate i o utilizare mai bun a capacitii de sintez a utilizatorilor. 3.6. 4 Lista de control Lista de control este o metod ce presupune mbinarea creativitii personalului cu o investigare amnunit a fenomenului analizat. Lista de control, este o metod ce poate fi utilizat de sine stttor sau, n anumite situaii, poate fi utilizat n paralel sau ulterior altor metode de stimulare a creativitii precum brainstorming, sinectica, metoda Delphi, metoda Delbecq etc. Utilizarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape: crearea (sau preluarea) unei liste cu idei investigarea fiecrei idei pe baza unui set de ntrebri care vizezaz descoperirea unor soluii noi pe baza ideilor existente evaluarea fiecrei noi soluii i aplicarea acestora. Investigarea ideilor existente se face prin intermediul urmtoarelor ntrebri: se poate modifica? (se au n vedere aspecte legate de forma fizic dar i de funcionalitate, precum schimbarea culorii, mrimii, formei, mirosului, modului de funcionare etc.) se poate mri/maximiza? (n termeni de dimensiuni, frecven, acuratee, distan etc.) se poate micora/minimiza? (se au n vedere dimensiunile, greutatea, costurile etc.) se poate combina? (poate fi utilizat n corelaie cu ale produse, servicii, pentru a-i crete valoarea?)

se poate substitui? (exist elemente similare cu acesta sau care pot ndeplini aceleai funcii?) n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri se pot identifica o serie de idei noi, ce pot reprezenta alternative viabile pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunt organizaia la un moment dat.

4 SISTEMUL INFORMATIONAL 4.1 Componentele sistemului informaional Sistemul informaional prezint mai multe elemente a cror prezentare i nelegere este necesar deoarece ne ajut s percepem corect rolul major pe care sistemul informaional l are n cadrul unei organizaii. Data reprezint prezentarea unui fenomen intern sau extern organizaiei i poate fi regsit sub forma de cifre sau fapte. Informaia reprezint partea de cunotine ce este asociat unei date i care prezint de fapt valoare pentru posesorul sau utilizatorul su. Procedura informaional reprezint modalitile de obinere, prelucrare, stocare i transmitere a datelor i informaiilor din cadrul unei organizaii, menite s conduc la obinerea de maximum de valoare din datele i informaiile vehiculate. Circuitul informaional reprezint drumul pe care datele, informaiile le parcurg n cadrul organizaiei din momentul n care ele apar n organizaie i pn n momentul n care el ies sau sunt distruse sau arhivate. Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint instrumentele, echipamentele care fac posibil obinerea, prelucrarea, stocarea i transmiterea sub diferite forme ale datelor i informaiilor. 4.2 Deficiene n funcionarea sistemului informaional Distorsiunea reprezint modificarea total sau parial a coninutului unui mesaj, fr a se fi dorit acest lucru. Filtrajul are n vedere tot modificarea unui mesaj, doar c, de aceast dat, modificarea realizat este una intenionat, este realizat cu un scop bine definit. Redundana nseamn transmiterea, vehicularea repetat a acelorai categorii de informaii.

Suprancrcarea canalelor de comunicare reprezint vehicularea unui volum foarte mare de informaii, dincolo de capacitatea sistemului informaional, ceea ce poate duce la perturbri majore ale acestuia. 4.3 Valoarea informaiilor n tabelul urmtor prezentm legtura dintre caracteristicile informaiilor i nivelele decizionale: Tabel 4.1 Relaia dintre caracteristicile informaiilor i nivelele decizionale Caracteristica Nivel Nivel tactic Nivel strategic informaiilor operaional 1 2 3 4 Orizont de timp Mic Mediu Mare Detaliere Mic Medie Mare Grad de agregare Mic Mediu Mare Domeniu ngust Mai larg Larg Tip Cantitativ Cantitativ i Cantitativ i calitativ calitativ Utilizatori Executani Manageri, Manageri, specialiti specialiti Frecvena utilizrii Continuu Periodic Periodic

Nr. crt. 0 1 2 3 4 5 6 7

4.4 Parametrii de calitate ai informaiilor Acurateea informaiilor se refer la obinerea unor informaii ct mai reale, ct mai aproape de fenomenele ce au loc n mediul intern sau extern organizaiei. Multidimensionalitatea informaiilor are n vedere surprinderea informaiilor de diferit natur (economic, tehnic, social etc.) i care ofer o perspectiv larg beneficiarului de informaii cu privire la la fenomenul analizat. Relevana informaiilor vizeaz obinerea informaiilor cu adevrat semnificative pentru cauza studiat. Altfel, exist riscul de a ne risipi n mai multe direcii cu rezultate negative asupra calitii procesului decizional i a costurilor asociate acestuia. Cantitatea de informaii presupune ca toate informaiile de care o persoan are nevoie pentru fundamentarea unei decizii sau aciuni s fie disponibile, astfel nct s urmeze cea mai bun cale ntr-o situaie dat. Oportunitatea informaiilor presupune ca informaiile s fie disponibil decidenilor i executanilor n momentul n care acetia au nevoie de ele, adic nainte ca ele s-i piard valoarea de utilizare.

4.5 Principiile (re)proiectrii sistemului informaional Proiectarea sistemului informaional n concordan cu strategia organizaiei alinierea sistemului informaional la strategia organizaiei este un lucru care trebuie s se ntmple firesc. n funcie de punctele forte i slabe ale organizaiei, de oportunitile i ameninrile mediului extern, organizaia i stabilete strategia. Celelelalte componente organizaionale sunt asfel structurate nct s sprijine realizarea obiectivelor strategice i a avantajului competitiv. Armonizarea sistemului informaional cu celelalte componente ale sistemului de management (sistemele metodologic, decizional i organizatoric) sistemul informaional este doar o parte a sistemului de management. Pentru ca el s genereze maximum de rezultate este necesar ca acesta s se coreleze din punct de vedere constructiv i funcional cu celelalte componente. n funcie de sistemul de management ales, de metodele i tehnicile utilizate, de amploarea competenelor i de structurarea activitilor, sistemul informaional trebuie s asigure suportul informaional solicitat de realizarea n ct mai bune condiii a obiectivelor ce revin fiecrui subsistem n parte i organizaiei n ansamblu. Proiectarea sistemului informaional ntr-o manier sustenabil sistemul informaional trebuie construit de o manier durabil, ceea ce nseamn c prin caracteristicile sale el trebuie s rspund att unor nevoi actuale, dar i unor nevoi informaionale de perspectiv. Proiectarea sistemului informaional n funcie de faza ciclului de via al organizaiei i a tehnologiei informaionale utilizate este o cerin ce vizeaz nevoile informaionale ale organizaiei i membrilor si ntr-o viziune anticipativ. Considerarea tehnologiei informaionale ca parte important a organizaiei tehnologia informaional continu s se dezvolte nttr-un ritm accelerat i s pun la dispoziia sa numeroase aplicaii, de natur s faciliteze activitatea salariailor. nelegerea dimensiunii umane a utilizrii tehnologiei informaionale dezvoltarea aplicaiilor informatice are loc n paralel cu simplificarea limbajului utilizat, ceea ce-l face tot mai accesibil pentru o mare parte a salariailor unei organizaii. Eficacitatea i eficiena sistemului informaional sistemul informaional prin modul n care este proiectat, construit i aplicat trebuie s asigure maximum de rezultate n domeniul informaional, raportat la nevoile informaionale existente. Aceasta nseamn c el trebuie s fie capabil s-i ndeplineasc foarte corect funciile i s sprijine realizarea obiectivelor de ansamblu i derivate ale organizaiei.

4.6 Etapele (re)proiectrii sistemului informaional Etapele n reproiectarea sistemului informaional sunt: Analiza sistemului informaional Proiectarea sistemului informaional Implementarea sistemului informaional Operaionalizarea i meninerea sistemului informaional Evaluarea sistemului informaional 4.6.1 Analiza sistemului informaional Pregtirea analizei este o faz n cadrul creia se pun bazele derulrii ntregului proces de remodelare informaional a organizaiei. Pregtirea analizei presupune urmtorii pai: Stabilirea echipei ce va realiza analiza i reproiectarea sistemului informaional Definirea termenilor implicai n studiu, astfel nct s se asigure o unitate de abordare n studiul realizat Familiarizarea echipei cu organizaia (n cazul n care exist i specialiti, consultani, cooptai din afara organizaiei) Prezentarea coordonatelor majore ale proiectului tuturor salariailor ce vor fi implicai sau afectai de schimbrile organizaionale Asigurarea resurselor necesare derulrii n bune condiiuni a diagnosticrii sistemului informaional Culegerea informaiilor este faza n care se obine fondul de informaii necesar analizei sistemului informaional. Modalitile de obinere pot mbrca o mare diversitate de forme precum interviuri, chestionare, observri directe etc. Culegerea informaiilor va viza dou mari zone: Informaii despre organizaie care sunt deosebit de importante deoarece proiectarea sau reproiectarea sistemului informaional este un proces ce vizeaz ndeplinirea unor funcii bine stabilite n ansamblul organizaiei. Informaii despre sistemul informaional ce au n vedere caracteristicile constructive i funcionale pentru sistemul studiat. Analiza propriu zis a informaiilor este faza n care fondul de informaii cules n fazele precedente este studiat prin intermediul unor proceduri specifice pentru a se putea stabili care sunt deficienele existente n construcia i funcionarea sistemului informaional, ct i rezervele de amplificare a potenialului acestuia. Stabilirea punctelor forte i a punctelor slabe urmare a analizei construciei i funcionrii sistemului informaional, a componentelor acestuia, se stabilesc, n primul

rnd, punctele forte ale sistemului, elementele ce-i dau consisten, care i-au dovedit viabilitatea i care pot i n viitor s asigure o funcionare normal a sistemului. Urmeaz stabilirea punctelor slabe, a disfuncionalitilor ce mpieteaz asupra exercitrii normale a funciilor ce-i revin sistemului informaional n organizaie. Punctele slabe pot avea n vedere elemente de ordin constructiv, dar i funcional, cu efecte negative asupra generrii, prelucrrii, transmiterii sau consumului de informaii. Este important de reinut faptul c n stabilirea punctelor forte i slabe se utilizeaz o relaie de tip cauz efect, astfel nct s se identifice nu numai efectele ci i factorii care determin situaia respectiv. Elaborarea recomandrilor este faza ce ncheie etapa de analiz a sistemului informaional. Acum, specialitii din echipa de proiect formuleaz o serie de recomandri care s vizeze eliminarea sau diminuarea disfuncionalitilor, dar i amplificarea elementelor pozitive constatate. 4.6.2 Proiectarea sistemului informaional Proiectarea sistemului informaional prezint urmtoarele faze: Stabilirea utilizatorilor de informaii este prima faz n care se stabilesc utilizatorii de informaii, a nevoilor acestora. Proiectarea noului sistem informaional trebuie s fie o construcie realist, care s ia n considerare generatorii i beneficiarii de informaii prin prisma nevoilor acestora, a resurselor tehnice necesare i a raportului beneficiu cost. Stabilirea calitii informaiilor const n precizarea caracteristicilor pe care informaiile trebuie s le prezinte pe diferitele categorii de utilizatori. Ne referim la acurateea, multidimensionalitatea, relevana, cantitatea de informaii i oportunitatea informaiilor. Stabilirea procedurilor, circuitelor informaionale i a mijloacelor de tratare a informaiilor n funcie de necesitile informaionale ale utilizatorilor se stabilesc modalitile de prelucrare a datelor i informaiilor astfel nct s se asigure maximum de informaii utile din fondul de date i informaii primar. Stabilirea situaiilor informaionale - are n vedere structura i coninutul documentelor n care urmeaz s se regseasc informaiile furnizate. Situaiile informaionale trebuie asfel proiectate nct s evite redundana sau suprancrcarea beneficarului cu informaii ce nu-i sunt necesare sau care nu-i parvin ntr-o form uor utilizabil. 4.6.3 Implementarea sistemului informaional

Implementarea sistemului informaional prezint urmntoarele faze: Elaborarea planului de implementare este o faz critic deoarece ea va stabili succesiunea tuturor activitilor ce vizezaz introducerea noului sistem. De aceea, planul de implementare al sistemului informaional trebuie s fie coerent, s clarifice rolul principalilor actori n implementarea sistemului, s stabileasc foarte clar resursele necesare, termenele, responsabilii i executanii etc. Asigurarea suportului managementului de nivel superior este un demers important deoarece orice schimbare organizaional i, cu att mai mult, una de dimensiunile i impactul acesteia necesit un angajament ridicat din partea managementului de vrf al organizaiei. Prezentarea planului de implementare salariailor va avea n vedere familiarizarea membrilor organizaiei cu coordonatele noului sistem informaional. Deoarece ei sunt cei care urmeaz s beneficieze n mare msur de sistemul reproiectat, este recomandabil ca ei s cunoasc i s fie implicai din primele momente ale introducerii acestuia. Achiziionarea de hardware i software presupune asigurarea suportului tehnic necesar funcionrii performante a sistemului informaional. Pregtirea personalului este faza n care personalul i dezvolt, i completeaz abilitile necesare pentru buna utilizare a sistemului informaional. Pregtirea personalului se poate face ntr-o diversitate mare de forme, n interiorul sau n afara organizaiei, n timpul sau dup programul de lucru etc. Introducerea noului sistem i testarea sub forma de proiect pilot modificarea sistemului informaional n ansamblu sau a unei mari pri din acesta nu permite nlocuirea dintr-o dat, brusc, a vechiului sistem cu cel nou. Implementarea total a noului sistem este etapa n care noul sistem informaional este utilizat n totalitate pentru culegerea, prelucrarea, stocarea, transmiterea i utilizarea informaiilor.

4.6.4 Operaionalizarea sistemului informaional

4.6.5 Monitorizarea i evaluarea sistemului informaional Monitorizarea i evaluarea sunt procese ce au loc n permanen pe parcursul ntregului proiect de remodelare a sistemului informaional al organizaiei. n momentul n cae se percep anumite anomalii sau abateri de la funcionarea stabilit, se

intervine

pentru a se ajusta din primele momente i astfel, sistemul informaional s se ncadreze n parametrii de calitate proiectai.

5. COMUNICAREA 5.1 Componentele procesului de comunicare Comunicarea nseamn interaciune ntre dou sau mai multe persoane. Ea are la baz o serie de stimuli interni sau externi unui individ sau grup, ce determin o necesitate de a transmite anumite informaii care s aib un neles specific pentru destinatarii acestora. Procesul de comunicare, dei pare simplu la prima vedere (omul comunic de la apariia sa, nu ?!), se dovedete i n prezent un proces ce de multe ori nu se deruleaz corespunztor, avnd efecte negative deosebite asupra climatului i asupra performanelor organizaiei. Calitatea procesului de comunicare depinde de componentele acestuia. n literatura de specialitate exist mai multe modele cu privire la modul n care acesta se deruleaz. Prin comunicare desemnm procesul prin care se vehiculeaz informaii sub forma unor mesaje simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, cu statut de emitor i/sau receptor, n vederea fundamentrii unor decizii, declanarea unor aciuni sau creterea potenialului profesional i personal al participanilor la acest proces.

S1 S2 Sn
EMITOR neles dorit

Canal comunicare

Codificare (n

Mesaj

Factori perturbatori

Recepiona re mesaj

Decodificar e simboluri

neles perceput Feedback

RECEPTOR

Figura 5.1 Componenetele procesului de comunicare

Din cele prezentate anterior se evideniaz urmtoarele componente de baz ale comunicrii, fiecare cu un rol determinant pentru interaciunea emitor receptor. Sursele de informaii Sursele de informaii (S1, S2, Sn) se refer la zonele, domeniile care cuprind situaii stimul ce determin una sau mai multe persoane s iniieze procesul de comunicare. Sursele de informaii pot avea n vedere mediul intern sau extern a unei persoane, a unui grup sau a unei organizaii. Datorit unor evenimente ce au loc n aceste zone, se face simit nevoia de interaciune cu ali semeni, cu ali membri ai grupului din care facem parte. Este o nevoie, fie de a ne consulta cu alii n vederea unor decizii pe care intenionm s le adoptm, fie de a determina o anumit reacie la cei cu care interacionm. Emitorul Emitorul este reprezentat de persoana sau grupul care iniiaz comunicarea i care se caracterizeaz prin atribute specifice precum: o pregtire, experien o profil socio-psihologic o vrst o sex o numr, etc. Emitorul are un impact major asupra comunicrii, deoarece el declaneaz practic procesul de transmitere a informaiilor i decide asupra celor mai bune mijloace de exprimare a acestora i a modului de vehiculare a acestora. O alegere eronat mpieteaz asupra posibilitilor receptorului de a primi i a nelege corespunztor coninutul informaiilor venite de la emitor. nelesul dorit nelesul dorit are n vedere ideea pe care dorim s o transmitem i care se poate referi la anumite fapte, stri de spirit sau emoii i care sunt considerate de emitor a avea relevan ridicat el sau pentru receptor. Emitorul trebuie s ncerce s-i stabileasc ct mai clar ce anume dorete s transmit i care sunt reaciile pe care el le ateapt n urma primirii de ctre receptor a mesajului respectiv. Reaciile ateptate pot mbrca o diversitate de forme, de la confirmarea unor teorii proprii, la manifestarea unui spirit de solidaritate, elaborarea unor alternative de aciune sau pot viza aspecte care s nu aib n continuare o legtur cu emitorul, ci cu tere persoane. Codificarea

Codificarea reprezint un proces prin care ideea, nelesul pe care dorim s-l transmitem este transformat ntr-o serie de simboluri ce se pot transmite pe anumite circuite informaionale i care prezint relevan pentru receptor. Simbolurile pot aprea ntr-o gam larg de forme i ele stau la baza comunicrii verbale, nonverbale, etc. Practic, atunci cnd emitorul dorete s apeleze la simboluri el ia n considerare cuvinte, numere, desene, grafice, mimica feei, diverse gesturi etc. Simbolurile sunt instrumente necesare atunci cnd trebuie s fie combinate experienele concrete cu conceptele abstracte, constituindu-se astfel ntr-o platform remarcabil pentru manipularea mental i comunicare. Un aspect ce nu trebuie neglijat atunci cnd ne referim la simboluri este acela c semnificaia subiectiv pe care un individ sau un grup o atribuie unui obiect, fapt, expresie, este decisiv pentru interpretarea lor. Pentru ca anumite elemente, materiale sau nu, s aib statut de simbol, este necesar existena mai multor persoane care s atribuie anumite mesaje, semnificaii, obiectelor respective. Relaia anterioar ia deci natere prin interaciunea dintre un individ/grup i un anumit element, tangibil sau nu. nelegerea simbolurilor va nsemna pentru membrii organizaiei descifrarea mesajelor att de suprafa, ct i de profunzime pe care acestea le transmit. Mesajul Mesajul reprezint forma final pe care o are ideea, translatat n simboluri alese de emitor i care este transmis cu ajutorul unor supori specifici, prin intermediul canalelor de comunicare. Mesajul este varianta de codificare ce a fost aleas de emitor ca ntrunind toate calitile necesare pentru a fi transmis ctre receptor, astfel nct s fie uor de interpretat i s aib un impact semnificativ asupra receptorului. Canalul de comunicare Canalul de comunicare - reprezint modalitatea aleas de emitor pentru a transmite informaiile considerante importante pentru receptor. Canalele de comunicare utilizate pot fi regsite sub forma circuitelor telefonice, faxului, Internetului sau prin comunicarea direct, face to face etc. Alegerea canalului de comunicaii depinde de accesibilitatea participanilor la mijloace tehnice, de expertiza lor n domeniu, de urgena transmiterii/recepionrii mesajului, de necesitatea unui feedback imediat etc. Canalele de comunicare trebuie s fie astfel alese nct s fie scurtate, pe ct posibil, circuitele informaionale iar informaiile s fie prelucrate doar la strictul necesar pe parcursul acestora. O comunicare direct emitor-receptor asigur condiiile necesare pentru ca mesajul s ajung corespunztor la receptor, iar acesta s reacioneze rapid, fie n solicitarea de informaii suplimentare, fie n adoptarea anumitor decizii i aciuni. Recepionarea mesajului

Recepionare mesaj are n vedere primirea de ctre receptor a mesajului transmis de emitor i care se poate desfura n condiii bune sau nefavorabile, cu implicaii majore asupra posibilitii receptorului de nelegere a coninutului acestuia. O recepionare adecvat a mesajului implic existena unor premise bune din punct de vedere organizatoric, tehnic, al pregtirii personalului etc. Altfel, exist probabilitate ridicat ca mesajul s fie distorsionat, s fie modificat iar o parte din elementele importante coninute s nu mai ajung la destinatar. Decodificarea mesajului Decodificarea mesajului este procesul prin care simbolurile cuprinse n mesaj sunt interpretate i li se asociaz un anumit neles. Decodificarea este procesul invers codificrii i are n vedere atribuirea unor semnificaii elementelor cuprinse n mesaj. n procesul decodificrii, receptorul utilizeaz anumite cunotine, experiene pentru a interpreta n mod corespunztor simbolurile alese i transmise de emitor. nelesul perceput nelesul perceput reprezint ideea pe care noi o percepem, o nelegem, cu privire la anumite fapte, stri de spirit sau emoii i care au fost dorite a ne fi transmise de ctre emitor. nelesul perceput poate fi acelai cu cel intenionat a fi transmis de emitor, dar, nu de puine ori, apar diferene, chiar foarte mari, ntre ceea ce s-a dorit a se transmite i ceea ce s-a neles. O lips de congruen ntre nelesul dorit i cel perceput poate determina fie o lips de reacie din partea receptorului, o decizie sau aciune ntr-o direcie greit sau poate genera chiar i o atitudine ostil, agresiv fa de iniiatorul comunicrii. Receptorul Receptorul este o persoan sau un grup de persoane care este destinatarul unor informaii sub forma de mesje simbolice i care se individualizeaz prin anumite atribute specifice, asemntoare cu cele ale emitorului. Receptorul are n prima jumtate a procesului de comunicare un rol oarecum pasiv, el ateapt ca emitorul s aib iniiativa, s fac anumite alegeri i s ntreprind aciuni specifice. El poate si sa stimuleze emitatorul sa adopte o anumit conduit prin atitudinea i comportamentul su. n cea de a doua parte, receptorul devine foarte activ, el avnd posibilitatea de a decide dac dorete s interacioneze n continuare cu emitorul, dac va decodifica mesajul i, mai ales, care vor fi deciziile i aciunile lui, avnd n vedere coninutul mesajului transmis i nelesul asociat acestuia. Feedbackul

Feedbackul reprezint procesul prin care receptorul reacioneaz pentru a-i confirma emitorului primirea i interpretarea mesajului transmis. n acordarea feedbackului, receptorul se transform n emitor i viceversa, receptorul (emitorul de acuma) trebuind s parcurg aceleai etape ale procesului de comunicare ca cele ale emitorului iniial. Feedbackul are un impact ridicat n procesul de comunicare deoarece asigur emitorul de informaii de dou elemente importante: primirea mesajului gradul de nelegere Nu toate procesele de comunicare cuprind i aceast component, care se dovedete a fi de multe ori a contribui semnificativ la eficacitatea comunicrii. Multe persoane, muli manageri consider suficient faptul c au adoptat anumite decizii sau c au trasat anumite sarcini, fr a fi interesai i de modul de nelegere a acestora. Puin mai trziu sunt surprini (chiar ocai !) de rezultatele obinute. O parte important din vin ns le aparine deoarece nu au fcut nici un efort pentru facilitarea i obinerea unui feedback din partea subordonailor. Factorii perturbatori Factorii perturbatori sunt factori ce influeneaz negativ calitatea procesului de comunicare i care pot avea n vedere emitorul, receptorul, canalele de comunicare, mijloacele de comunicare etc. Dup cum se observ, factorii perturbatori pot interveni n orice moment al comunicrii genernd disfuncionaliti de o mai mic sau de mai mare amploare. Efectele negative rezultate sunt att directe, ca urmare a dificulii de transmitere i de nelegere a mesajelor, ct i indirecte, propagate, ca urmare a calitii deciziilor i aciunilor ntreprinse pe baza informaiilor primite. Este uor de sesizat influena factorilor perturbatori asupra comunicrii, dac ne gndim de exemplu, la o transmisie radio i care din cnd n cnd este ntrerupt sau distorsionat de o serie de factori tehnici, geografici, personali etc Un proces de comunicare normal presupune o anumit ciclicitate, n sensul n care dup primirea i interpretarea mesajului, n procesul de transmitere a feedbackului, ct i n comunicarea cu alte persoane, receptorul se transform acum n emitor i parcurge aceleai etape n pregtirea i transmiterea mesajului. 5.2 Tipuri de comunicaii Comunicaiile le putem mpri dup diferite criterii, evideniind anumite elemente specifice acestora. 5.2.1 Comunicaii clasificate dup gradul de formalizare n funcie de gradul de formalizare avem: comunicaii formale comunicaii informale

Comunicaiile formale Comunicaiile formale sunt acelea care sunt stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul organizaiei. Ele vizeaz transmiterea de informaii necesare adoptrii deciziilor, aplicarea acestora sau elemente privind evaluarea activitilor etc. De cele mai multe ori, informaiile cu caracter formal sunt cuprinse n documente organizatorice, n diferite situaii informale ce se caracterizeaz printr-o structur tip, prezint o anumit periodicitate, parcurg un circuit informaional bine stabilit i sufer o serie de prelucrri necesare a le aduce ntr-o form ct mai util pentru beneficiarii de informaii. Comunicaiile informale n cadrul unei organizaii avem pe lng organizarea formal, oficial a firmei i organizarea informal, o structur ce apare n mod natural bazat pe criterii de afinitate profesional, personal etc. Buna funcionare a structurii informale este datorat comunicaiilor informale. Comunicaiile informale au loc n cadrul relaiilor informale i se bazeaz pe elemente de intres comun,ce pot viza aspecte legate de munc, de grupul din care fac parte participanii la comunicare, legate de organizaie sau de elemente externe acesteia (hobbyiuri etc). Informaiile vehiculate n cadrul comunicaiilor informale, dei nu vin din surse oficiale, au o for mare de influen n cadrul organizaiilor. Comunicaiile informale mbogesc peisajul organizaional i ajut la vehicularea unor informaii importante pentru funcionarea i dezvoltarea grupului. Comunicaiile informale contribuie major la cristalizarea i dezvoltarea unei culturi organizaionale puternice, prin intermediul lor fiind comunicate noilor venii ce anume este acceptat i ce nu n organizaie, elemente de istorie a acesteia i cadrul n care ei pot activa. Un pericol major l reprezint ns posibilitatea relativ facil a salariailor de a modifica coninutul informaiilor vehiculate, putnd influena, chiar manipula climatul organizaional general sau din anumite subdiviziuni organizatorice. De multe ori, chiar managerii sunt influenai n deciziile lor de elemente de ordin informal sau pot genera anumite reacii prin utilizarea canalelor informale. Sunt manageri care consider c dac doresc o reacie rapid i sincer este de preferat s se apeleze la un canal de comunicare informal, dect la mijloace de comunicare formal. 5.2.2 Comunicaii clasificate dup modul de transmitere n funcie de modul de transmitere, comunicaiie se clasific n : comunicaiile verbale comunicaii nonverbale comunicaii scrise

Comunicaiile verbale Comunicaiile verbale reprezint forma cea mai des utilizat n viaa firmei. Impactul lor este foarte puternic deoarece, pe lng cuvinte, se utilizeaz i alte elemente: viteza vocii, intonaia etc. Comunicaii nonverbale Comunicaiile nonverbale sunt asociate cu celelalte tipuri de comunicaii i reprezint aproximativ 70% din mesajele ce se transmit i se primesc ntr-o convorbire. Elementele ce exprim comunicaiile nonverbale pot fi umane sau fizice. Cele umane includ atitudinea sau micrile corpului, expresiile feei etc. De exemplu: expresiile feei au fost categorisite n 8 grupe: interes-provocare, bucurie-distracie, surpriz-uimire, nelinite-stres, team-teroare, ruine-umilin, neplcere-dezgust, suprare-mnie. Elementele fizice pot include cldiri, mobilier, aranjarea biroului etc. Expresii , , Comunicarea non-verbal are o pondere covritoare din punct de vedere al impactului asupra receptorului. Mesajele transmise sunt de natur s amplifice ceea ce noi comunicm verbal, dau din contr pot infirma cele afirmate de noi. n general, oamenii acord mai mult atenie i semnificaie mesajelor non verbale dect celor verbale, de aceea elementele non verbale trebuie s fie bine cunoscute i utilizate. n continuare prezentm cteva dintre aceste elemente: Limbajul corpului Una dintre formele cele mai uzitate n limbajul corpului este cea a salutului. Europenii, n cea mai mare parte, se salut printr-o strngere de mn, n timp ce asiaticii i unesc palmele i se nclin. n Rusia, un salut tradiional este acela de a te sruta de trei ori pe obraz (n alte ri unde exist acest obicei, se srut pe obraji doar de dou ori). Contactul ochilor Modul n care te poi uita la o persoan variaz de la o cultur la alta, ceea ce este uneori acceptat ntr-o parte poate fi interpretat ca o jignire n alte culturi. n culturile caracterizate printr-o distan mic fa de putere, obiceiul este ca, atunci cnd discui cu cineva, s te uii n ochii persoane respective. Este considerat a fi i un semn de sinceritate. n alte culturi, n special cele cu distan mare fa de putere, privitul direct n ochi este considerat o lips de respect i chiar o sfidare la adresa interlocutorului. Comunicaii scrise

Comunicaiile scrise sunt utilizate n special cnd se dorete o abordarea formal, oficial a comunicrii (ex.: rapoarte, statistici, scrisori etc.). 5.2.3 Comunicaii clasificate dup direcia de vehiculare a informaiilor n funcie de direcia de vehiculare a informaiilor avem : comunicaii ascendente comunicaii descendente comunicaii orizontale comunicaii oblice Comunicaiile ascendente Comunicaiile ascendente sunt cele care au n vedere furnizarea de informaii necesare fundamentrii deciziilor de ctre manageri. Comunicaiile ascendente vehiculeaz informaiille sub forma de rapoarte, situaii, reclamaii etc. Comunicaiile descendente Comunicaiile descendente sunt cele care n majoritatea cazurilor vizeaz implementarea deciziilor manageriale. Ele pot avea forma deciziilor propriu zise, a procedurilor de urmat, a instruciunilor pe care salariaii trebuie s le repecte n procesul de implementare a strategiilor i politcilor firmei. O form important a comunicaiilor ascendente o regsim n feedbackul pe care managerii l acord salariailor cu privire la modul n care sunt apreciate rezultatele lor i care sunt recompensele/sanciunile asociate acestora. n mediul concurenial actual, omul - orchestr sau managerul orchestr nu i mai au locul. Oamenii se implic tot mai mult pe baza informaiilor pe care le au despre prezent, dar i despre perspectivele organizaiei, ale compartimentului lor i al locului pe care ei l dein acum i n viitor n structura respectiv. Adevratul talent al managerului const n a construi i a se integra ntr-o echip care s poat asigura maxim de rezultate din interaciunea organizaie mediu. Comunicaiile descendente desfurate n mod corect asigur transparena deciziilor i activitilor la diferite nivele ierarhice i contribuie la dezvoltarea unor relaii organizaionale bazate pe ncredere. Comunicaiile orizontale Comunicaiile orizontale se regsesc n interaiunile dintre persoane ce se afl pe acelai nivel ierarhic. Comunicaiile orizontale se bazeaz pe relaiile de colaborare dintre salariai, prin intermediul acestora ei i mprtesc informaii, cunotine, de o manier formal sau nu, n vederea ndeplinirii n ct mai bune condiiuni a obiectivelor posturilor ocupate. Comunicaiile oblice

Comunicaiile oblice sunt specifice relaiilor dintre persoane situate pe nivele ierarhice diferite, dar ntre care nu exist relaii directe de subordonare. Comunicaiile oblice faciliteaz schimbul de informaii ntre persoane de diferite specialiti, cu diferite poziii n ierarhia managerial, construind puni importante pentru dezvoltarea colectivelor intercompartimentale. Comunicaiile mai pot fi clasificate dup numrul participanilor n : comunicaii bilaterale - se desfoar ntre dou persoane, existnd posibilitatea unui feedback rapid din partea participanilor comunicaii multilaterale au loc ntre trei sau mai multe persoanei este utilizat atunci cnd dorim ca aceleai informaii s ajung rapid la un numr mare de persoane. Un exemplu foarte cunoscut de comunicare multilateral i cu mare impact organizaional l reprezint edina desfurat sub diferite forme. O alt clasificare are n vedere comunicaiile din punct de vedere al utilizrii feedbackului i cuprinde: comunicare cu sens unic este comunicarea n care emitorul transmite o serie de informaii fr a solicita sau a atepta un feedback din partea receptorului. comunicare cu dublu sens are n vedere furnizarea unui feedback, receptorul transformndu-se i el n emitor. Pe msur ce complexitatea mediului crete, provocrile cu care sunt confruntate organizaiile se amplific n numr i intensitate comunicarea orizontal i oblic vor crete, acentund dezvoltarea spiritului de echip i a colaborrii interdisciplinare. Vorbim astzi despre organizaia care nva ca o form competititv sub care o organizaie i poate structura activitile pentru a valorifica la maximum potenialul uman de care dispune i care poate fi evideniat printr-o comunicare eficace i eficient. 5.3 Reele de comunicaii Comunicarea este specific unui sistem social. Ea implic cel puin dou persoane: emitorul i receptorul. Frecvent ns n procesul de comunicare sunt implicate mai multe persoane ntre care se face simit nevoia existenei unui schimb de informaii. Apare o structur de comunicaii ce se modeleaz n conformitate cu modalitile de interaciune ntre membrii unui grup. Reelele de comunicaii se formeaz pe structura relaiilor organizatorice oficiale pentru cele formale sau pot aprea spontan, ca n cazul reelelor informale. n funcie de modul de circulaie a informaiilor apar anumite structuri de comunicare denumite reele de comunicaii.

a) Lan

b) Stea

c) n cascad

d) Total

e) ntre reele

Figura 5.2 Tipuri de reele de comunicaii Reeaua n lan n reeaua lan informaiile circul succesiv de la un membru al grupului la un alt membru al grupului. Practic, o persoan comunic n cadrul reelei cu alte dou : una care se afl pe o poziiei ierarhic superioar (eful su), cealalt este pe un nivel ierarhic inferior (n calitate de subordonat). Reeaua lan este specific organizaiilor puternic centralizate i cu domenii de autoritate foarte clar delimitate. Comunicaiile orizontale i oblice se deruleaz cu o dificultate sporit. Reeaua n stea Reeaua n stea este o reea centralizat n care exist o persoan unic ce asigur coordonarea grupului. Fiecare membru al grupului transmite informaiile persoanei aflate n centrul sistemului care mai departe le transmite celorlali mebri ai grupului. Informaiile transmise pot avea un grad diferit de prelucrare i completitudine n funcie de aprecierea coordonatorului grupului. Acesta centralizeaz informaiile i le transmite mai departe, mpreun cu deciziile asociate, astfel nct grupul s poat s-i realizeze obiectivele. Reeaua n cascad Ca element specific n reeaua de tip cascad, o persoan primete informaii doar de la un singur membru al reelei, dar le transmite la dou sau mai multe persoane. n acest caz se respect principiul organizrii al unitii de decizie i aciune, conform cruia un ef poate avea mai muli subordonai, dar un subordonat trebuie s aib un singur ef. Comunicaiile prin reeaua de tip cascad, urmresc caracterul piramidal al organizaiei determinat de structurarea autoritii ierahice a acesteia. Reeaua total ntr-o reea total fiecare membru al grupului comunic cu toi ceilali membri ai grupului fr a exista nici o restricie. Reeaua total faciliteaz schimbul de informaii ntre salariaii organizaiei i constituie o premis important pentru dezvoltarea organizaiei care nva. Majoritatea grupurilor informale i bazeaz funcionarea pe o reea de tip total, membrii grupului avnd posibilitatea de a interaciona liber cu ceilali pentru a transmite sau primi informaiile necesare realizrii obiectivelor specifice. Comunicarea ntre reele Comunicarea ntre reele vizeaz transmiterea informaiilor de la o reea la alta, indiferent de tipul acestora. Un grup, o organizaie este alctuit din mai multe

subsisteme care interacioneaz ntre ele. La rndul lor, acestea intr n contacte cu alte subsisteme din afara sistemului organizaional. Fiecare dintre entitile care interacioneaz pot avea o diversitate de forme de organizare a comunicaiilor, dar toate doresc s participe la un schimb de informaii necesar pentru buna funcionare i pentru o evoluie competitiv. 5.4 Bariere n calea comunicrii a) bariere de limbaj, exprimare limbajul folosit utilizarea necorepunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare lipsa unei experiene comune b) bariere de recepie i nelegere percepia selectiv diferenele culturale existente existena unor conflicte ntre emitor i receptor c) bariere contextuale statutul diferit al persoanelor implicate n comunicare structura necorespunztoare a reelelor de comunicaii presiunea timpului factori perturbatori a) Bariere de limbaj, de exprimare Limbajul utilizat Barierele de limbaj au de multe ori n vedere probleme semantice, n sensul n care cuvintele au nelesuri diferite pentru emitor i receptor. n calitate de iniiator al comunicrii, emitorul va trebui s aib n vedere cunotinele i e va trebui s aib n vedere cunotinele i experiena receptorului pentru a utiliza un limbaj ct mai accesibil. Apar frevent astfel de situaii cnd participanii la comunicare vin din zone de pregtire diferite i sunt puternic specializai. Utilizarea necorepunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare n procesul de comunicare apar uneori neconcordane datorate unei nearmonizri a elementelor comunicrii. n aceast situaie apar contradicii ntre mesajele transmise verbal i cele comunicate de expresia feei, gesturi etc. care distorsioneaz sau chiar contrazic pe primele. Este greu ntr-un astfel de caz pentru emitor s poat s obin maximum de efecte din procesul de comunicare, iar reacia receptorului poate fi chiar advers inteniei noastre iniiale. Lipsa unei experiene comune

Lipsa unei experiene comune pentru emitor i receptor creeaz probleme n sensul n care nu exist un fundament care s ofere aceleai semnificaii comunicaiilor pentru persoanele implicate. nelesurile transmise prin canalelele de comunicare dintre emitor i receptor nu reuesc s fie interpretate corect datorit faptului c celor doi protagoniti le lipsete cadrul comun de referin, care s-i ajute la poziionarea corect a mesajului. b) Bariere de recepie i nelegere Percepia selectiv In prezent volumul datelor la care avem acces este deosebit de mare, iar generarea acestora crete exponenial. Este un aspect care ne ofer avantaje (putem s diagnosticm mai bine o situaie), dar i dezavantaje, n sensul n care ne este tot mai dificil s sortm i s extragem informaiile de care avem nevoie. Practic, avem nevoie de mai mult timp, de mai multe resurse pentru a obine informaii de calitate. Percepia selectiv are n vedere reinerea informaiilor necesare ct i incapacitatea receptorului de a asculta mesajele ce-i afecteaz imaginea despre sine i despre via. Este nevoie de o selecie riguroas a datelor i informaiilor pentru a le putea valorifica la maximum. Un factor important l reprezint i emoiile, deoarece de multe ori tindem s interpretm anumite mesaje, s adoptm decizii sau s acionm avnd la baz mai mult aspecte de ordin emoional dect raional. Diferenele culturale existente Diferenele culturale au n vedere elemente precum valori, atitudini, ateptri etc. i care influeneaz comunicaiile prin nelesurile asociate unor cuvinte, expresii, modaliti de comunicare, sau prin modul de percepere al participanilor la procesele de comunicare. ntr-o perioad n care fenomenul de globalizare este tot mai prezent la nivel de ri, regiuni, organizaii i indivizi, nivelul interaciunilor cu persoane de alt naionalitate, de alt cultur se amplific. Un exemplu ar fi ntlnirea unei delegaii arabe cu o delegaie de alt naionalitate i care cuprinde mai multe femei. Va exista o reinere semnificatic n interaciunile dintre cele dou delegaii determinate de factorul cultural, de modul n care este privit rolul femeii n fiecare din societile respective. Existena unor conflicte ntre emitor i receptor Exist situaii n cadrul organizaiilor sau a unui anumit grup n care dou persoane ntre care exist relaii tensionate sunt obligate s comunice. Existena unor conflicte ntre emitor i receptor determin prile s nu mai fie foarte atente la procesul de comunicare,existnd un interes redus fa de transmiterea sau recepionarea adecvat a mesajului. Mai mult, uneori chiar se dorete ca mesajul s fie transmis sau neles greit

pentru a putea blama n continuare partea advers i a-i argumenta astfel poziia fa de

interlocutor. Dac aceste conflicte persit, exist riscul implicrii i altor persoane, ceea ce n timp va genera o deteriorare acut a sistemului de comunicaii al grupului. c) Bariere contextuale Statutul diferit al persoanelor implicate n comunicare Statutul diferit al persoanelor implicate n comunicare se manifest n cazul n care emitorul i receptorul se afl n poziii percepute diferit n termeni de putere, imagine, impact etc. Considerarea diferit a interlocutorului poate determina o tratare superficial a procesului de comunicare, n sensul c cela flat pe o poziie superioar cosnsider de datoria sa doar primirea corespunztoare a mesajelor. Restul, transmiterea i recepionarea mesajelor de ctre partenerul su este de datoria acestuia, iar un potenial eec n comunicare se datoreaz nepriceperii sau lipsei sale de cunotine i experiene. Structura necorespunztoare a reelelor de comunicaii Structura necorespunztoare a reelelor de comunicaii se ntlnete atunci cnd mijloacele sau canalele de comunicaii alese prezint disfuncionaliti majore. Tot aici poate fi luat n considerare i situaia n care pe traseul informaiilor sunt situate care persoane care nu corespund din punct de vedere al pregtirii, al experienelor sau abilitilor pentru a culege, prelucra sau transmite anumite tipuri de informaii. Presiunea timpului Presiunea timpului este unul dintre factorii majori ce-i pun amprenta asupra calitii comunicaiilor. Timpul este o resurs foarte limitat i n contextul creterii complexitii activitilor, utilizarea sa raional devine un atribut de baz al unui manager profesionist. Presiunea timpului determin o pregtire insuficient a comunicrii, fie n sensul stabilirii exacte a obiectivelor comunicrii sau n modelarea corespunztoare a elementelor procesului de comunicare. Factori perturbatori Factorii perturbatori pot mbrca o diversitate de forme de la oprirea curentului, efectuarea unor reparaii, fenomene meteo, poluare fonic etc. toate acestea mpiedicnd o transmitere sau o recepionare bun a mesajelor. 5.5 Tehnici de amplificare a eficacitii comunicrii O comunicare eficace este o premis fundamental pentru orice organizaie i grup n vederea realizrii scopului major i al obiectivelor pentru care ele exist. Aa cum

am vzut n materialul anterior, nu ntotdeauna procesul de comunicare se desfoar la un nivel satisfctor. Cauzele ce mpieteaz asupra calitii comunicaiilor sunt att de ordin obiectiv, 1 ct i subiectiv. n continuare prezentm o serie de metode care s conduc la amplificarea eficacitii comunicrii. Pentru a mbunti comunicarea este nevoie de a aciona asupra tuturor componentelor procesului de comunicare, iar acest lucru trebuie realizat 2 concomitent de ctre toi participanii la comunicare (vezi tabel 5.1). Utilizarea unui stil de leadership adecvat Leadershipul implic o puternic dimensiune comunicaional prin intermediul creia sunt transmise mesaje informaionale ce vizeaz stabilirea obiectivelor, convingerea susintorilor etc. Fiecare persoan are un stil propriu de leadership, determinat de caracteristicile personale ale leaderului; caracteristicile personalulului cu care leaderul lucreaz; sarcina ce trebuie realizat; situaia contextual. n funcie de aceste elemente se pot utiliza urmtoarele stiluri: direcionare - sarcina ce trebuie realizat este complex, iar personalul nu are cunotinele i/sau motivarea necesar. Comunicaiile sunt numeroase, uneori volumul lor este prea mare, ceea ce poate genera unele confuzii i chiar pierdere de timp; consiliere - personalul este mai experimentat, iar gradul de motivare mai mare. Liderul i ajut s neleag problema, accentueaz crearea de relaii armonioase de lucru; susinere - nivelul de motivare este superior, sunt dezvoltate relaii bune de lucru, exist competena necesar obinerii performanelor dorite. Liderul va direciona ideile i energia grupului, ascult sugestiile membrilor echipei i-i implic mai mult n adoptarea deciziilor delegarea - personalul este nalt motivat i are o capacitate de a obine performane i prezint un grad mare de ncredere. Comunicarea este mai restrns deoarece dup delegarea sarcinilor ctre persoanele respective, liderul va exercita n special o activitate de control-evaluare. Liderul unei echipe va trebui s-i dezvolte urmtoarele abiliti comunicaionale: capacitatea de analiz a salariailor i empatie cu acetia - pentru a percepe nivelul de cunotine i motivarea acestora; flexibilitatea personal - capacitatea de a utiliza stiluri diferite n funcie de context; capacitatea de comunicare - de ce solicii coechipierilor s investeasc timp, energie i alte resurse.

Nicolescu, O., Nstase, M., Comunicarea organizaional, Managementul de echip (suport de curs), Bucureti, 2001 2 adaptat dup Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behavior, Houghton Mifllin Company, Boston, 1995

Mare Grad de comunicare cu personalul Susinere Delegare Mic Mic Grad de direcionare a personalului Figura 5.3 Abordri comunicaionale Ascultarea activ Ascultarea activ implic nu numai s auzi, dar i s asculi, adic s manifeti o anumit implicare i disciplin personal. Pentru aceasta este necesar s adoptm contient o atitudine care s favorizeze procesul de comunicare, utiliznd att elemente verbale ct i non verbale. Feedbackul Feedbackul - are drept scop confirmarea de ctre receptor a faptului c mesajul transmis de emitor a fost primit i neles integral de receptor. Absena feedbackului poate genera dou probleme mari ntr-un grup: netransmiterea altor mesaje de ctre emitor, mesaje ce sunt condiionate de rspunsul la primul mesaj declanarea aciunilor receptorului de informaii, fr ca acesta s fi interpretat ns, n mod corect mesajul primit. Mare Consiliere Direcionare

Tabel 5.1 Nr. crt. 0 1 Perfecionarea procesului de comunicare Emitor Element ntrebare Aciune corectiv 1 Mesaj 2 Ce informaii, idei, gnduri, valori doreti s transmii? Receptorul nelege i utilizeaz aceleai cuvinte, simboluri, jargon? 3 - Furnizeaz mai multe informaii - Furnizeaz mai puine informaii - Prezint (spune) mesajul ntr-un alt mod - Repet mesajul - Descoper i utilizeaz simboluri, jargonul receptorului - nainte de a transmite mesajul, clarific simbolurile ce vor fi utilizate - Utilizeaz canale diferite - Amplific/diminueaz volumul informaiilor ntrebare 4 Ce dorete emitorul ca tu s nelegi? Receptor Aciune corectiv 5 - ascult cu atenie; nu doar s auzi - analizeaz ntreg mesajul nu doar o parte din el - Clarific simbolurile nainte de primirea mesajelor - Pune ntrebri - Solicit repetarea mesajului

Simboluri

Canalul

Feedback

- Este ales canalul cel mai potrivit pentru transmiterea acestui mesaj? Ct de des l utilizeaz receptorul? - Ce reacii are receptorul cnd primete mesajele?

- Ce simboluri sunt utilizate (ex. limbi strine, jargon tehnic) - Ce semnificaie au pentru emitor? Ce canal utilizeaz Urmrete i folosete canale emitorul? diferite

- Acord atenie elementelor verbale, nonverbale i scrise

A fost mesajul corect recepionat i neles?

- Solicit repetarea mesajului - Informeaz emitorul c totul este n regul

51

edina edina reprezint una dintre modalitile cele mai importante i utilizate de coordonare, ce sunt disponibile managerilor de pe toate nivelele ierarhice. O parte importanta din timpul managerilor este alocat edinelor (se poate ajunge pn la 5060% din bugetul de timp s fie alocat acestei metode manageriale). Utilizat corespunztor, edina se dovedete o metod cu un mare impact n ceea ce privete calitatea deciziilor adoptate, viteza de implementare a acestora, calitatea informaiilor obinute de participanii la edin etc. Din pcate, exist i multe situaii n care edinele se dovedesc a fi mai mult o metod de tergiversare a adoptrii unor decizii, a dilurii responsabilitii i foarte costisitoare n termeni de bani i timp, costuri ce nu se justific prin natura obiectivelor realizate prin convocarea i desfurarea edinelor respective. n acest sens, managerii trebuie s acorde o mare atenie elementelor ce sunt specifice edinei, s identifice factorii care au un impact major asupra edinelor i s recurg la aceast metod strict n situaiile n care se impune i nu ca o modalitate de a-i exercita autoritatea sau de a fi la mod. 2 ntr-o cercetare efectuat n SUA managerii intervievai au precizat c 46 % din edinele la care au participat au fost neproductive i c peste 25 % dintre edinele la care au participat, puteau fi nlocuite cu un simplu telefon sau circular. Pentru a obine maximum de valoare dintr-o edin, managerul se va 3 preocupa corespunztor de toate etapele pe care le incumb o edin: pregtirea edinei deschiderea edinei desfurarea edinei finalizarea edinei evaluarea edinei Un manager eficace va considera factorii specifici fiecrei etape i i va gestiona de o manier care s conduc n final, la valorificarea ct mai bun a potenialului uman al organizaiei i la realizarea obiectivelor acesteia.

2 3

Amos, J., A., Making Meetings Works, How to Books, Oxford, 2001, p. 9 Nicolescu, O., Nstase, M., Metoda edinei, n Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.432

52

BIBLIOGRAFIE:

1. Ciocrlan D. Sisteme i tehnici manageriale. Note de curs, aplicaii i studii de caz, Ediie revizuit i adugit, Editura Universitar, Bucureti, 2004 2. Zecheru V., Nstase M. Managementul obiect de audit intern, Editura Economica, Bucureti, 2005 3. Nicolescu O.,coord. Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2005

4. Chauvet A. Methodes de management, Les Edition DOrganisation,

Paris, 1997

53