Reperes Travail

ANACT
INRS
Repres sur
le travail
lusage des Ingnieurs, lves et dbutants
SOMMAIRE
1. INTRODUCTION(p.3) 2. REPERERETCOMPRENDRE(p.5) 2.1. Lasituationglobaledetravail(p.6) 2.1.1. Lesressources(p.6) 2.1.2. Lesmoyens(p.7) 2.2. Modlisationd'unesituationdetravail(p.9) 2.2.1. Lanotiondesystme(p.9) 2.2.1.1. Dfinitionsetproprits(p.9) 2.2.1.2. Choixd'unpointdevue(p.9) 2.3. Lesystmedetravailcentrsurl'activit(p.12) 2.4. L'activitdetravail(p.15) 2.4.1. Lacomposantephysiquedelactivit(p.15) 2.4.2. Lacomposantementaledelactivit(p.16) 2.4.3. Lacomposantepsychiquedelactivit(p.19) 3. C0MPRENDREPOURAGIR(p.21) 3.1. Lesdmarchesergonomiques(p.20) 3.2. Lastructurationdeladmarchedeprojet(p.23) 3.2.1. Lanalysedelademande(p.23) 3.2.1.1. Delanalysedelademandesareformulation(p.23) 3.2.1.2. Unprocessusitratif(p.24) 3.2.1.3. Laparticipationdespersonnels(p.25) 3.2.2. Prparationdelaction(p.25) 3.2.3. Constructiondeladmarcheparticipative(p.25) 3.3. Lanalysedutravail(p.27) 3.4. Outilsetmthodesdanalyse(p.29) 3.4.1. Outilsdanalysedelasituationglobaledetravail(p.29) 3.4.2. Lerecueildedonnesdocumentes(p.29) 3.4.3. Lestracesmatrielles(p.30) 3.4.4. Lequestionnaire(p.30) 3.4.5. Lesentretiens(p.31) 3.5. Mthodologiedanalysedesactivits(p.33) 3.5.1. Lecadredanalyse(p.33) 3.5.2. Lobservationdelactivit(p.34) 3.5.3. Ladescriptiondelactivit(p.35) 3.5.4. Linterprtation(p.37) 4. ANNEXES(p.41) 5. GLOSSAIRE(p.42)
Reprer et comprendre
1.
INTRODUCTION
e mtier dingnieur volue. Auparavant, la dmarche logique dans laquelle lentreprise demandait lIngnieur de sinscrire tait du type : modle - confrontation la ralit ajustement . LIngnieur ne peut plus se contenter dadopter un regard dexpert. Il est de moins en moins quelquun qui traite seul, de bout en bout, un problme. Lheure est au travail en Ingnierie simultane, au Groupware, au travail en coopration et lanimation de groupes de travail. Pour tenir compte de la complexit du fonctionnement dune entreprise, lIngnieur doit aujourdhui savoir rencontrer plusieurs points de vue, grer des compromis, dnouer les enjeux complexes et souvent conflictuels qui se posent dans le domaine du travail. Pour chercher optimiser les conditions de russite dun projet, lIngnieur doit savoir en ajuster les objectifs en procdant sous forme dhypothses et en interrogeant les missions quon lui confie au regard de leur impact sur le travail humain. Parler du travail et apprendre le dcliner en terme dactivit de travail devient pour lui une ncessit. En se rfrant son aspect multidimensionnel, il percevra en quoi lactivit de travail est le maillon essentiel qui conditionne la russite dun projet et la performance de lentreprise.
our les lves ingnieurs, le stage ouvrier est une dcouverte importante. Pour beaucoup, c'est un premier contact avec le monde de l'entreprise. C'est aussi un moyen dajuster les reprsentations quils se font du monde du travail. C'est encore l'occasion de faire un rapport o ils auront exprimer cette exprience. Les Repres sur le travail leur seront ainsi utiles lors du stage ouvrier, mais galement dans leur cursus, d'autres moments dtude de l'entreprise. objet du prsent fascicule est de prsenter les connaissances, les notions et concepts de base, sous la forme de repres et non sous celle dun guide mode demploi . Les situations dtude ou de statut des ingnieurs, les objectifs pdagogiques des coles, les rfrentiels individuels, apparaissent trop divers pour se satisfaire de recettes applicables toute problmatique se rfrant au travail humain et lentreprise. En adquation la formation scientifique et technique de lIngnieur qui le rend apte diriger des travaux et participer des recherches, il a ainsi sembl prfrable de le laisser surfer, de repres en repres, dans une logique de dcouverte de la complexit du travail humain et des notions et concepts qui sy rattachent. Les connaissances proposes nont aucun caractre encyclopdique. Elles ne recouvrent quen surface et que pour partie la complexit et ltendue du domaine. On peut nanmoins penser que, de cet apprentissage embryonnaire, natra un nouvel apptit pour tout ce qui ne pouvait trouver sa place dans ce fascicule. Sans vouloir prtendre lambition dun ouvrage ou dun trait, les enseignants en coles dIngnieurs y trouveront malgr tout, non moins des rudiments que des connaissances rigoureuses qui souligneront la richesse des sciences humaines et sociales et leur permettront dlaborer de vritables programmes pdagogiques.
e fascicule se compose de deux parties : Reprer et Comprendre, Comprendre pour agir. Il distingue ainsi le processus dacquisition des connaissances de base, du processus de structuration intellectuelle engendr par le besoin de mise en uvre de laction.
concernant la seulement Reprer et Comprendre ouvre sur un rappelLes distinctionsvocation (nonentre travail conomique, mais) sociale, de lentreprise. introduites et production, conditions de travail et situation de travail, amnent dessiner un cadre gnral dtude appel systme de travail centr sur lactivit . La prise en compte de lactivit est essentielle pour corriger, amnager ou concevoir des situations de travail. Elle conditionne la possibilit damliorer les conditions de travail et de scurit et la performance globale de lentreprise. Le systme de travail centr sur lactivit est dcrit sous langle des rsultats et des effets et de deux indicateurs de performance importants : les atteintes la sant et la fiabilit. Un prolongement montre la ncessit de se distraire dune vision par trop thorique, dune part, du fonctionnement de lorganisation et de certaines approches de management et, dautre part, des communications au travail, le formel laissant souvent place en ce domaine linformel pour permettre au systme de rellement fonctionner. titre dapplication, un aperu est donn des Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication (N.T.I.C.) pour souligner leurs implications humaines, sociales et organisationnelles potentielles. pour agir se donne pour perspective prsenter diffrentes Comprendre de projet enentreprise et de dcrire des outils de des mthodes qui sont dmarches et utiliss pour analyser les situations de travail. Les principes de lanalyse de la demande y sont exposs. Ils intresseront autant lingnieur dbutant que llve ingnieur en ce quils relvent dune logique gnrale dinvestigation qui vise voir au-del de la question pose la demande - les rels problmes prendre en compte et la stratgie adopter pour assurer la russite dun projet. Autre thme abord : la participation des personnels . Il est dabord dbattu sous langle des risques dinstrumentalisation possibles, puis sous celui de lintrt de fonder la rflexion des groupes sur le rsultat des analyses du travail afin de faciliter le processus dappropriation dun projet. Si ces repres nautorisent pas une mise en pratique, ils seront utiles pour clairer la prise de dcision et pour permettre l'ingnieur dbutant dlaborer les compromis les meilleurs visant amliorer les conditions du travail et de scurit des personnels et, en consquence, les performances de l'outil de production.
2.
REPERER ET COMPRENDRE
Oprateur
Loprateur dsigne celle ou celui qui excute certaines tches dans certaines situations de travail et dont on peut analyser lactivit de travail : caissire de supermarch, contrleur arien, institutrice en cole maternelle, programmeur informatique, etc. Dautres termes quivalents seront utiliss dans le texte, tels acteur, personnel, agent,
2.1. La situation globale de travail

Laccs une bonne comprhension des possibilits damlioration des conditions de travail et de la performance requiert de ne plus considrer les facteurs pris sparment. Il est indispensable de mettre du lien entre facteurs. Le schma ci-aprs dcrit cet effet la situation globale de travail. Il prsente les conditions de travail et de scurit sous langle dun ensemble de ressources et de moyens mettre en adquation aux modalits de mise en uvre concrte du travail raliser (lactivit*). La situation de travail est par ailleurs globale et demande prendre en compte les liens entre ses diffrents constituants et lenvironnement.
Dveloppement t echnologique
Sa la ir e
Sys tm e conomiqu e
RESSOURCES march
Outilsusure, Rglages,
Am biances
physiques de t ra vail
MOYENS Flux m atires et produit s Out ils
Statut
Nivea u d e for ma tion, com p tences

Vie hors travail
fa tigu e, tra nspor ts
Postes e t esp aces de tr a vail
tat physique
M orphologie, vieillissement, anciennet dans lentreprise et au poste, sex e, ry thmes biologiques, handicaps,
ACTIVIT DE TRAVAIL
Situ atio n globale de tr ava il
Br uit, vibrations, clairage, therm ique, toxiques, pou ssires, odeu rs,
profe ssionnelles
Relations
Scu rit, san t

Organis ation du travail
Procdures, fiches de postes, consignes, format ion, qualifications, dure du trav ail, A .T.T, R .T.T., cadences,
Environnem ent cologique Lgislation Systme sociopolitique Environnem ent sociocu lturel
Les facteurs structurant la situation de travail regroupent ce que le management appelle habituellement les ressources et les moyens.
2.1.1.
Les ressources
Les ressources (encadr, partie gauche) correspondent aux caractristiques des oprateurs humains en situation de travail, caractristiques lies lge, au sexe, la morphologie, aux aptitudes* visuelles, motrices, la formation, aux comptences*, lanciennet dans lentreprise ou sur le poste*, des lments de vie hors travail (lorsquils influent sur la situation). Leur prsentation souligne comme primordiale la prise en compte des critres de variabilit qui existent entre oprateurs. De la mme faon et en relation lactivit de travail, il est noter que les oprateurs humains sont naturellement soumis dimportantes variations internes venant de la fatigue* accumule, de tensions rsultant dune difficult rencontre, de rythmes biologiques 6
qui varient fortement et cycliquement en cours de journe, du sentiment prouv dun cart grandissant entre les dsirs et la ralit vcue au quotidien.
2.1.2.
Les moyens
Les moyens (encadr, partie droite) regroupent les donnes des conditions de travail qui permettent aux oprateurs de raliser leur tche : les caractristiques du processus de production, les outils, les machines, les postes de travail, les ambiances physiques de travail, les relations de travail* qui stablissent dans le collectif, les rgles de scurit et autres moyens de prvention, les procdures*, lorganisation du travail, etc.
En lien avec lactivit, la notion de poste de travail prend en compte non seulement son dimensionnement, la nature des commandes et leur disposition, les supports dinformation et la prsentation de celle-ci, mais aussi les moyens de communication, les aides au travail et leur adquation la variabilit des caractristiques des oprateurs. La notion de poste de travail est apprhende dans son contexte, en tenant compte, par exemple, des contraintes* ventuellement poses par le travail effectu en amont simultanment aux contraintes que le soutien de la cadence pourra ventuellement poser sur les postes situs en aval. La notion de poste est alors proche de celle de situation. Lenvironnement physique constitu par lclairage, lambiance sonore, thermique, etc. constitue un facteur considrer en relation au travail accomplir et lactivit dployer. Le niveau de bruit prsente, par exemple, une contrainte de travail susceptible davoir un effet nocif sur les personnels. Mais, le bruit est aussi porteur dinformations utiles dont la suppression peut gnrer des risques* nouveaux pour la scurit. La comparaison des rsultats des mesures physiques des normes* ne suffit pas. Lorganisation du travail concerne la rpartition des tches entre personnes et par rapport au temps. La rpartition des tches entre personnes permet de dfinir les relations hirarchiques, fonctionnelles, et les moyens de communication inter individuels. La valorisation des possibilits de coopration* et de prises dinitiatives* permises par la mise en uvre de lactivit relle de travail, offre la possibilit de dfinir et de rpartir diffremment les tches avec une incidence gnralement trs positive sur la performance globale du systme.
Labord dune situation de travail met en vidence lenchevtrement parfois complexe qui existe entre les facteurs des conditions de travail , les caractristiques des personnels et les modalits de mise en uvre de lactivit de travail. La complexit saccrot en prenant en compte les facteurs environnants (cf. les bulles du graphique prcdent). Cette prise en compte est indispensable. Les oprateurs humains ne peuvent pas, par exemple, tre caractriss indpendamment du contexte socioculturel dans lequel ils vivent. Leur activit est dpendante aussi de lenvironnement conomique, notamment de la situation de march de lentreprise, des critres de satisfaction des besoins du client, des dveloppements technologiques qui requirent deux lacquisition de nouvelles comptences, de la politique sociale et de la lgislation sur le temps de travail, la scurit, lcologie.
Ainsi, pour ne prendre quun exemple, pour satisfaire le besoin du client, lentreprise sappuie sur lapplication de procdures de mise sous assurance Qualit et de certification Qualit qui peuvent modifier de faon significative le contenu du travail. Lorsquelles se rvlent conflictuelles par rapport aux modes opratoires antrieurement acquis, elles constituent un cot supplmentaire pour les personnels comme pour lentreprise.
Pour rsumer
De faon alternative, pour reprer les dterminants dune situation et mieux en comprendre la complexit, il est envisageable de considrer, non les conditions, mais la situation de travail et les facteurs qui la composent. Les facteurs de la situation, regroups en termes de moyens et de ressources, gagnent ainsi tre prsents sous langle des liens dinterdpendance quils entretiennent entre eux et avec lactivit de travail*. La notion de situation permet alors notamment de montrer que ce qui est attendu du travail est diffrent de ce que font concrtement les oprateurs pour le raliser (lactivit). La mise en relation croise des facteurs de la situation avec lactivit de travail et avec lenvironnement conomique, technologique, socioculturel, cologique, etc. permet dlaborer des hypothses* concernant diffrents types de difficults auxquels lentreprise se trouve expose. Lapproche globale propose rend alors possible denvisager des solutions adaptes pour amliorer les conditions de travail et de scurit et renforcer ainsi la performance de lentreprise.
2.2. Modlisation dune situation de travail

Lexistence dun rseau dense de liens complexes entre composants permet de modliser la situation de travail sous forme dun systme que, pour le besoin, on nommera systme de travail centr sur lactivit . La notion de systme demande cependant tre prcise.
2.2.1.
2.2.1.1.
La notion de systme
Dfinition et proprits
En partant dune perspective analytique, un systme peut tre dcrit comme un tout organis possdant une structure qui ordonne et dcompose les diffrents niveaux pour en rendre ltude plus facile . Le tout renvoie aux parties, aux composants, aux diffrentes fonctions, et aux liaisons dinterdpendance qui les unissent. Il est noter que la structure du systme (le rseau de liens entre composants ou parties) nest pas fige. Elle possde des proprits volutives qui sont gnres par la formation dinteractions entre composants ou parties, cest--dire par laction rciproque des parties pour crer un lien de dpendance, appel lien dinterdpendance. Un systme peut ainsi tre caractris par linterdpendance de ses parties . Nanmoins, la rciprocit des actions nest pas forcment de mme nature ou de mme force selon les parties considres, et si interaction et interdpendance devraient aller de pair, ce nest pas toujours le cas.
Ainsi, pour prendre lexemple de linteraction homme - machine, la raction de la machine nest pas toujours en adquation avec la logique daction de loprateur, le forant sadapter ou adopter un nouveau mode opratoire qui constitue une adaptation la contrainte* et qui contribue aussi, sa mesure, faire voluer le systme.
Lorganisation du systme est elle-mme dynamique et se rfre un systme ouvert sur lenvironnement. Un systme peut alors tre dfini comme un objet qui, dans un environnement, dot de finalits, voit sa structure interne voluer et dterminer au fil du temps le fonctionnement global de lentreprise . La dfinition peut sappliquer de nombreux objets : une entreprise, un atelier, un poste de travail, le flux des matires, etc. Par exemple, un atelier est un soussystme de lentreprise, donc un systme en soi, condition de recrer son environnement en modlisant ses liens.
2.2.1.2.
Choix dun point de vue
Llve ingnieur comprendra ainsi quidentifier un objet, cest dj rduire la complexit, cest modliser, cest choisir un point de vue. Le systme technique peut tre vu, par exemple, sous langle des flux matires, dnergies, dinformations, etc. Lentreprise peut tre vue comme un systme la fois humain et technique ouvert sur lenvironnement ou, encore, comme un systme de production.
Les conditions de travail dans une entreprise peuvent elles-mmes tre reprsentes comme rsultant de linteraction entre les diverses contraintes conomique, technologique, organisationnelle, humaine (culturelle*) et sociale :
Environnement conomique
Performance conomique Environnement technologique Moyens techniques Conditions de travail & de scurit Organisation du travail Environnement institutionnel
Activit individuelle Environnement culturel
Activit collective Environnement social
Le systme de production peut quant lui tre dcompos en un systme dapprovisionnement et en un systme de fabrication, par exemple :
systme physique dapprovisionnement
tenir stocks stock
outil
prparer fabric.
systme physique de fabrication
acheter
fournisseurs
contrle entre
stock
amont
transformer
contrle sortie
stock
aval
Dcomposition du systme physique de production. Exemple de 1 niveau (daprs C. Pourcel)
er
Si la notion de systme rend possible des types de lecture diffrents (systme dapprovisionnement, systme de fabrication, etc.), il est noter que le travail humain en constitue, en tant que facteur du processus de fonctionnement, une composante qui devrait se retrouver dans toutes les descriptions ou modlisations.
En fait, lexemple prcdent montre que le travail correspond un mode de fonctionnement du systme. Il est apprhend en termes de fonctions gnrales souvent appeles activits* du systme (par exemple, prparer fabrication, tenir les
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stocks). Il relve de la production de la machine et non de lactivit* humaine intentionnelle et significative pour loprateur.
Reprer et comprendre invite aborder la question du travail sous ses diffrentes facettes pour tenter dexpliquer les difficults auxquelles se trouvent parfois confronts lentreprise et ses personnels. Selon le point de vue adopt, lapproche systmique du travail concernera, par exemple, les conditions de travail (ou du travail), la situation de travail, lactivit de travail, lorganisation du travail, la scurit au travail. Lapproche permet aussi dtudier certaines relations importantes qui existent entre parties, par exemple, la relation de communication hommes machines dont un aperu est donn en Annexe A7. Pour lheure, sera dcrit le systme de travail centr sur lactivit .
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2.3. Le systme de travail centr sur lactivit

Une situation de travail dcoule des moyens techniques et dorganisation consentis (1 - Moyens). Elle se spcifie en fonction des caractristiques des personnes (2 Ressources). En considrant que, simultanment, elle permet datteindre un certain niveau de performance conomique (3 - Rsultats) et quelle a une incidence sur la satisfaction des personnes ou les atteintes la sant (4 - Effets), elle peut tre analyse en tant que systme. Un tel systme possde une certaine autonomie de fonctionnement. Il ny a pas, en effet, de lien dterministe entre les ressources, les moyens consentis et les sorties exprimes en termes de performance globale de lentreprise (Rsultats et Effets). En dautres termes, il est impossible de prvoir la consquence exacte des choix techniques et dorganisation sur la performance conomique et sur la sant des personnels. Lindtermination est invitable. Elle tient, pour une large part, la nature des comportements* rels des oprateurs, comportements physiques et mentaux qui dfinissent lactivit de travail (5).
-1Moyens
-3Rsultats
a c
-5L'activit de travail
C uplage o 1- 2
-2Ressources
-4Effets
(Daprs le Schma cinq carrs de J. Christol & G. De Terssac)
Le travail prsente en effet un enjeu pour ceux qui lexcutent consistant utiliser tous les degrs de libert disponibles pour le raliser au meilleur cot pour eux compte tenu du niveau requis dexigence de qualit des produits ou des services. cet effet, les oprateurs humains mettent en jeu leur exprience, les comptences* accumules, leurs connaissances, pour optimiser* leur relation au travail et ses contraintes*. Les oprateurs humains optimisent ainsi les conditions de mise en uvre de leur activit de travail, en rgulant, en modifiant les lments des moyens consentis (1), notamment la tche* initialement prvue (flche a). Ils pourront, par exemple, utiliser toute la souplesse organisationnelle pour amliorer les espaces de travail, les moyens de rangement, voire crer des
Les comptences
La notion de comptences (au pluriel) recouvre les connaissances, savoirs, "savoir-faire*", raisonnements et autres "habilets" mis en uvre, dans un contexte donn, pour accomplir une tche* spcifique. Elles comprennent aussi les savoirs sociaux permettant la matrise des interactions au sein dune quipe ou avec les clients. Les comptences ne rsultent donc pas uniquement de la seule formation, mais de savoirs capitaliss en situation. Les comptences se diffrencient des aptitudes* et des capacits*, notions souvent insuffisantes pour expliquer la russite ou l'chec d'un oprateur confront une tche prcise. Lanalyse de lactivit, en les abordant sous langle des raisonnements et des connaissances en actes mis en uvre, permet den comprendre la gense lors dun apprentissage sur le tas , comment elles se transforment loccasion dune modification technique, comment un expert en favorise lacquisition par un novice. La correspondance directe entre comptences et qualification professionnelle* apparat sujette caution.
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procdures* de travail nouvelles, plus efficientes que celles donnes par les consignes. Ce faisant, le niveau des ressources (2) se modifie (flche b), notamment par lacquisition de nouveaux savoir-faire* individuels ou collectifs, mais aussi par laltration ventuelle de fonctions sursollicites et par le vieillissement prmatur quelle peut engendrer. Selon le contexte de travail et les variations cycliques de la production, les oprateurs humains adaptent le niveau de contribution voulu aux rsultats (3) ou aux effets (4) en cherchant maintenir la performance (flche c), sans dpasser ce quils estiment tre leurs propres limites (flche d). Par exemple, ils intensifient ou densifient leur travail pour gagner du temps, mettent profit des temps dattente pour anticiper sur les prochaines oprations, mnent de front plusieurs tches, adoptent des postures inconfortables pour russir dpanner une machine. Il est noter que les rsultats (3) tels, le niveau quantitatif de la production, le respect des dlais, la satisfaction des clients, les dysfonctionnements*, sont gnralement prsents comme un ensemble dindicateurs du fonctionnement du systme de production. La non atteinte des objectifs de production relve en fait, de faon plus plausible, dune inadquation des diffrentes composantes du systme de travail mettre en lien aux contraintes de mise en uvre des activits de travail. Les dysfonctionnements, notamment, perturbent le droulement prvu du travail, obligent les oprateurs modifier leur mode opratoire sans pour autant quils puissent toujours les rcuprer temps du fait, par exemple, dun systme dinformation qui ne permet pas lanticipation*. On ne peut pas, non plus, parler derreur humaine pure mais plutt dune conjonction de faits et dvnements explicatifs mettre au compte, par exemple, dune ergonomie insuffisante de certains quipements, de limprcision de certaines procdures et missions, dun rseau de
Les connaissances
Les connaissances constituent lessentiel des structures organises permettant les activits dinterprtation. On distingue, gnralement : Les connaissances dclaratives mises en uvre pour dcrire les outils, machines, etc. Les connaissances procdurales, relatives aux rgles opratoires et lusage du systme ; Les savoir-faire, capitaliss par lexprience et la mise lpreuve de techniques personnelles ; Les mtaconnaissances, issues des savoirfaire et permettant de grer le retour dexprience .
Le vieillissement des personnels

La baisse de natalit, lallongement de la dure de vie, les limitations prvisibles de lge de la retraite, rendent inluctable le vieillissement des travailleurs. En lan 2000, en France, un travailleur sur deux a ainsi plus de 40 ans. Sous le double effet de lapparition des nouvelles technologies et de la perte de capacits motrices et cognitives des travailleurs gs, la notion de vieillissement vhicule lide que lexprience acquise nest plus indispensable. En fait, de nombreuses tudes montrent que les travailleurs gs mettent en uvre des processus de compensation, notamment danticipation, qui leur permettent de maintenir une performance comparable celle de travailleurs plus jeunes. Plutt que de favoriser les mesures de mise en prretraite ce que lvolution dmographique ne permettra pas longtemps encore -, il apparat souhaitable de favoriser la conception dquipements adapts et de faire en sorte que les travailleurs vieillissants puissent eux-mmes organiser le transfert des savoir-faire quils ont capitaliss vers le personnel plus jeune et moins expriment.
1.Intensit et densit du travail

Lintensit du travail rsulte dune inadquation entre la tche assigne et les modalits de mise en uvre de lactivit. Elle est gnralement couple un travail monotone et des cadences imposes en continu ou lors de phases critiques de la production. Lintensit du travail peut engendrer un surcrot de pnibilit, une fatigue permanente, et augmenter les risques potentiels datteinte la sant. La densit du travail est un phnomne dintensification du travail qui se rencontre
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communication dfaillant, dune volution historique non matrise du systme dinformation. Ce point sera repris en abordant la question de la fiabilit humaine et la fiabilit du systme . Les effets (4) sont plus difficiles cerner que les rsultats. Les statistiques et analyses des accidents du travail* en donnent une premire image. Les statistiques produites lors de comptes rendus trimestriels ou annuels par le service de gestion des personnels permettent davoir des indications sur labsentisme*, le turn-over*, les demandes de mutation de poste ou datelier, qui sont des critres dvaluation de la satisfaction au travail. Le service de mdecine du travail produit lui-mme des donnes sur les handicaps visuels, auditifs et autres atteintes la sant. Mais, les effets peuvent aussi tre positifs lorsquils se traduisent, par exemple, par un accroissement de lexpertise, par un sentiment de motivation et de satisfaction au travail. Le sentiment de motivation et de satisfaction peut tre exprim par les personnels lors dun recueil dopinion ou denqutes. Un dfaut dinterprtation* est nanmoins toujours possible dans la mesure o lexpression est, par nature, subjective et contextuelle. On peut, par exemple, tre motiv sans tre satisfait si lon na pas obtenu, dans tel emploi, les rsultats esprs. Un dfaut dinterprtation peut aussi attribuer au comportement dun oprateur donn des conflits* ou des erreurs qui viennent en fait de linadquation des facteurs techniques ou organisationnels. De mme, lvaluation des effets en termes de charge de travail demande de la prudence. Pour un oprateur donn, lvaluation de la charge de travail ne peut tre que circonstancielle, momentane. Son intrt reste donc relatif du point de vue de lapprciation des performances globales compares du systme de production et du systme de travail. Ltude des conditions de travail, des rsultats et des effets, requiert ainsi de prendre en compte les variations introduites, selon le contexte, par la mise en uvre de lactivit de travail.
La notion de charge de travail

La charge de travail, pour un oprateur donn, peut tre considre comme le rapport entre les exigences de la tche et sa capacit* la raliser un moment donn, compte tenu des rgulations possibles. L'expression charge de travail n'a pas le mme sens pour tous dans l'entreprise. Elle renvoie parfois des contraintes physiques (poids soulever, longueur et frquence des dplacements), des astreintes* physiques (frquence cardiaque) des astreintes organisationnelles (astreinte de quart...), au programme de travail (nombre de pices raliser, de dossiers traiter), parfois la nature de la tche (rsolution de problme) ou un tat de dcompensation plus ou moins prononc (stress, anxit, isolement affectif). Quelles que soient les tentatives dlaboration de modles dvaluation de la charge de travail et quels que soient les termes utiliss pour en dfinir les composantes - on parle aussi de cot physique, mental, cognitif ou psychique -, seule la charge physique parat susceptible de faire lobjet dune approche quantifie.
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2.4. Lactivit de travail

Lactivit de travail* (5) est la manire de raliser la tche* au regard, soit des objectifs fixs par les procdures, soit des objectifs que les oprateurs laborent euxmmes et sassignent. Dans son activit de travail, tout oprateur trouve un compromis entre les contraintes du travail - lies la tche, au contexte et lenvironnement physique ou social dans lequel elle se droule - et ses possibilits physiques, mentales et psychiques. Il rgule. Ce compromis conduit ainsi loprateur des faons de faire qui lui sont Les rythmes biologiques propres, des modes opratoires Les rythmes biologiques se caractrisent par spcifiques selon le contexte et qui peuvent une alternance rgulire de moments de forte voluer dans le temps, en fonction de activit contrastant avec des moments de est exemple, de lacquisition de nouvelles connaissances faible activit. Il en du ainsi, par de lactivit la temprature corps, opratoires, voire du vieillissement. Lactivit cardiaque, des composants du sang, des de travail varie aussi de manire endogne scrtions hormonales, , mais aussi des en fonction des rythmes biologiques, selon capacits de mmorisation, de la vitesse dune rponse motrice, La description et quil sagit dun travail en journe, par lexplication de ces rythmes relvent dun domaine particulier, celui de la chronobiologie* exemple, ou dun travail de nuit. Les rgulations opratoires* et les compromis que les personnels doivent trouver pour faire face la variabilit conditionnent pour beaucoup la qualit des produits et services et la ralisation des objectifs quantitatifs de production. Ils situent lactivit de travail comme le maillon essentiel dans la chane de cration de valeur. Ladaptation aux exigences de la tche supporte nanmoins un cot, voire des risques datteinte la sant. Lactivit demande donc tre analyse pour optimiser les conditions de confort et de scurit et rendre le travail efficient. cet effet, elle doit tre considre comme un tout, sous langle de ses composantes physique, mentale et psychique.
et de la chronopsychologie. Ces donnes permettent de comprendre les variations de modes opratoires en cours de journe et laltration de la performance par le travail post, le travail de nuit, les dplacements transmridiens. Le travail post, notamment, peut avoir des incidences sur la sant affectant la sphre digestive, lquilibre psychique, le sommeil, le systme cardiovasculaire, le rythme des scrtions hormonales. Il contrarie aussi la participation la vie familiale et sociale et accrot le cot humain du travail de nuit.
2.4.1.
La composante physique de lactivit
La composante physique () se rfre lactivit corporelle, cest--dire lactivit motrice, musculaire, gestuelle, posturale, ou physiologique. Cest par rapport elle que sexprime et se mesure la fatigue* physique rsultant dun travail pnible. En rponse des processus dactivation* de type perceptivo-moteurs ou sensitivomoteurs, la composante physique permet la mise en uvre dactions courantes directement observables en situation, telles, par exemple, la manipulation dun objet, les dplacements, le changement postural, lorientation du regard. La composante physique ne peut nanmoins tre dissocie des composantes mentale et psychique de lactivit. Tout geste, mme rput physique, rpond une activit mentale sous-jacente. Des actions inappropries peuvent renvoyer au retour
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de strotypes* anciens et la composante psychique. LHomme est une unit psychosomatique en interaction avec son environnement.
Par exemple, un bruit dans lenvironnement (niveau physique) peut dtourner lattention, provoquer une erreur dinterprtation* (niveau mental) et se traduire par une action inapproprie qui dclenche une raction inattendue du systme, laquelle peut paniquer loprateur et provoquer lmergence de ractions archaques (niveau psychique). Planter un clou, autre exemple, nest pas simplement une activit physique. Cela rpond une intention, un choix doutils, la dfinition dune procdure (composante mentale) qui nvacuent pas la prise en compte du risque de se blesser et le sentiment de gne que le bruit peut reprsenter pour le voisinage (composante psychique).
Composante physique
Composante psychique
Composante mentale
2.4.2.
La composante mentale de lactivit
La composante mentale de lactivit () permet dengendrer laction, daccompagner et de contrler son accomplissement. Elle met en jeu des processus* complexes, appels processus cognitifs, qui donnent sens linformation disponible, qui permettent la prise de dcision et de rsoudre des problmes. De tels processus se dveloppent de manire autonome et ne se fondent quindirectement sur les fonctions dactivation* sensorielle et perceptive. Ainsi, lors de lanalyse de la composante mentale de lactivit, il convient de sabstraire de lide que le cerveau fonctionne de manire squentielle comme un ordinateur ou comme un mcanisme permettant le dcodage et linterprtation par lmetteur, puis le filtrage et le codage par le rcepteur.
Par exemple, lors du prlvement visuel, les mesures neurophysiologiques montrent que lactivit intrinsque du cerveau est beaucoup plus importante (80 %) que linflux que le cerveau reoit de lil (20 %). En dautres termes, le traitement de linformation* que permet la composante mentale est autonome : on ne voit que ce que lon veut bien voir, on ncoute que ce que lon veut bien entendre, on ne lit que ce que lon peut comprendre. En dautres termes encore, les procdures formelles de ralisation dune tche, aussi dtailles soient-elles, laisseront toujours place des modalits dinterprtation et de
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mise en uvre autonomes expliquant les rgulations dactivit frquemment observes en situation.
Labord de la composante cognitive de lactivit et des processus cognitifs est explor dans un cadre gnral, celui de la cognition, qui vise comprendre pourquoi et comment un organisme acquiert la conscience des vnements et objets de son environnement. La mmoire Pour ce qui nous intresse, la cognition peut La mmoire concerne les mcanismes par tre dfinie, dans un contexte de travail lesquels un apprentissage* acquis reste donn, comme un ensemble de processus disponible pendant un certain temps. Il peut cependant y avoir mmorisation sans qui permet un oprateur humain apprentissage lorsque le sujet retient un fait, dinterprter les vnements qui se un vnement peru une seule fois. On produisent dans son environnement, ce qui distingue plusieurs registres : Mmoire sensorielle : lui est dit par un collgue, ce quil fait, et L'information est stocke dans sa modalit dengendrer laction. sensorielle (visuelle, auditive, etc.). La trace y La cognition est organise par la capacit mnsique (relative la mmoire) et est structure par le raisonnement. Elle merge dun rfrentiel (appel Rfrentiel opratoire) et se finalise sur une action (ou Objet intentionnel) :
reste environ 0,5 sec. Elle disparat si elle n'est pas slectionne et transfre en M.C.T. Mmoire Court Terme (M.C.T.) : L'information est code selon une ou plusieurs modalits sensorielles, elle y sjourne de faon transitoire, s'affaiblit et disparat aprs quelques secondes si n'interviennent pas d'autres mcanismes, comme des rptitions. Mmoire Long Terme (M.L.T.) : L'information est relativement permanente. Elle est stocke dans toutes les modalits possibles qui facilitent ainsi son ancrage.
Rfrentiel
Opration mentale
Processus cognitif Raisonnement Processus mnsiques
Objet intentionnel
Rfrentiel Contexte / Environnement
Le rfrentiel se compose de connaissances thoriques gnrales acquises par la formation et de connaissances pratiques issues de lexprience du mtier. Li la mise en uvre de laction, le rfrentiel offre la possibilit dacqurir de nouvelles connaissances opratoires lorsque laction a abouti et, in fine, de nouvelles
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comptences*. La cognition fait ainsi intervenir la notion de passage de non-savoir savoir. Types doprations mentales La cognition utilise cet effet, en parallle, Abduction : Opration mentale concluant une varit de mcanismes, notamment des dune interprtation* plausible partir oprations mentales, telles la dduction, dhypothses* de dpart fausses. linduction, lanalogie, la neutralisation, la Analogie : Opration mentale concluant dune diffrentiation, labduction, qui sous- ressemblance partielle une autre ressemblance plus gnrale. Le terme est tendent diffrents types de raisonnements. proche de linduction. Il est noter que les sciences de lHomme dveloppent les recherches dans le domaine de la cognition depuis une vingtaine dannes. Pour accder la comprhension de la cognition, la psychologie cognitive* sappuie sur lanalyse des reprsentations* mentales des oprateurs. Elle dcrit alors puis explique les comportements* au travail appels conduites* - dans des conditions denvironnement technique et social particulier. Les connaissances produites par la linguistique* permettent danalyser la cognition en relation aux intentions et la signification* quexpriment les oprateurs par la verbalisation* de leur cours daction*.
Dduction : Opration mentale permettant, partir dnoncs dmontrables, den construire de nouveaux. Le terme est proche de linfrence. Diffrentiation : Opration mentale concluant, en fonction de critres, de diffrences existant entre deux ou plusieurs objets. Induction : Opration mentale permettant de remonter de faits particuliers une interprtation* plus gnrale. Infrence : Opration logique par laquelle on admet une proposition en vertu de sa liaison avec dautres propositions dj tenues pour vraies Neutralisation : Opration mentale consistant abandonner lexamen dun objet par manque de pertinence ou comme ne relevant pas du champ dexploration privilgi.
Pour que llve ingnieur puisse affiner son regard sur la dimension cognitive de lactivit, thme dactualit sil en est, un aperu du thme de la rsolution de problme est donn ci-dessous.
La rsolution de problme
La rsolution de problme est un type particulier dactivit qui mobilise la composante mentale. Elle concerne essentiellement les incidents* connus de loprateur ou exceptionnels, voire la difficult du meilleur choix parmi un ensemble de solutions alternatives. Lorsquil sagit dun incident connu, loprateur construit son action en procdant plutt par des interprtations au coup par coup (ce quon appelle une stratgie heuristique* ) lui permettant de gagner du temps, quen enchanant de manire ordonne les actions ncessaires la rcupration de lincident (ce quon appelle un raisonnement algorithmique* ). Avec une stratgie heuristique, loprateur ttonne, procde de manire empirique, nest pas sr tout coup de rsoudre le problme. Mais, ce type de mode opratoire est pour lui gnralement moins coteux que sil devait suivre un nombre fini dtapes dans un ordre donn par la procdure. Lorsquil sagit dun incident inconnu, il nexiste pas de procdures disponibles ou prcises. Loprateur est oblig de construire simultanment son diagnostic et la procdure de rsolution en appliquant des essais de solutions du type pour voir si . Dans ce cas, la situation de rsolution est volutive, car les essais de solutions modifient le problme de dpart. La stratgie heuristique trouve alors sa limite dans la complexit du problme rsoudre. Le recours des oprations logiques permettra alors de rendre cohrent le raisonnement, de lexprimer et de le faire partager aux partenaires de la situation. Le choix extrme de rsolution de problme concerne un choix faire parmi un ensemble de solutions possibles dans un contexte o il nexiste pas de donnes de dpart, si ce nest de manire insuffisante ou sous forme de contraintes, et que seul lobjectif gnral est fix, mme de manire imprcise. Cest le cas de certaines activits particulires, telles celles des oprateurs qui assurent la scurit et la sret dans les salles de commande des centrales nuclaires. Loprateur doit alors imaginer lui-mme le problme pour mieux envisager les consquences dune situation o, par exemple, plusieurs quipes de sous-traitants travaillent simultanment sur un mme ensemble lors dun arrt des installations (arrt de tranche).
(Daprs Montmollin, M. (de), (1995). In Montmollin (Sous la direction de) Vocabulaire de l'ergonomie. Toulouse : ditions Octars)
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2.4.3.
La composante psychique de lactivit
La composante psychique de lactivit () est prendre en compte dans lmergence des processus cognitifs, notamment au niveau du rfrentiel. Mais elle relve dun registre spcifique. Elle traduit en effet, plus globalement, le rapport qui existe entre ce que vit chaque oprateur et ses dsirs, entre ses projets et la perception quil a de pouvoir les raliser, entre son mtier et lemploi occup. Elle permet dexprimer les sentiments de satisfaction au travail mais aussi, danxit*, dangoisse*, de stress, de ras-le-bol.
Par exemple, dans certains mtiers hauts risques, tels les monteurs chafaudistes, les oprateurs sinterdisent de parler daccident mortel. Le refoulement partag de cette ide fonde ce que lon appelle une idologie dfensive de mtier . Il met lpreuve les nouveaux oprateurs et renforce alors les conduites risque*.
Lusure professionnelle lie un trop fort investissement professionnel peut elle-mme induire un sentiment de non-reconnaissance et dinutilit sociale, renforcer le dsintrt au travail, emmener un comportement de ras-le-bol et dincapacit agir. Le stress peut alors prendre une forme pathogne appele burnout par les anglo-saxons, voire une forme mortelle observe plus rcemment au Japon et appele karoshi. A contrario, dans un climat ressenti au niveau psychique comme favorable, le sentiment de russite personnelle et de reconnaissance sociale peut contribuer lpanouissement personnel et constituer le moteur dune vritable motivation au travail.
Le stress
Le stress est un tat transitoire de dsadaptation fonctionnelle, dont les symptmes, psychiques (expressions de souffrance au travail, plaintes, dpressions), physiologiques (cortisol salivaire, dpression du systme immunitaire) et comportementaux (tabagisme, surconsommation danxiolytiques, alcoolisme), manifestent une tentative dadaptation non encore russie et qui se produit court ou moyen terme . (Travail & Scurit. 05 - 1998) Le stress et ses variantes peuvent tre lis de nombreux facteurs. Les auteurs invoquent, notamment, lisolement des individus, le nombre de projets mens simultanment, lapplication de flux tendus au travail tertiaire, le dcloisonnement des espaces et des temps privs et publics par lutilisation des N.T.I.C. (cf. infra), lintensification du travail drivant dobjectifs de plus en plus levs fixs sans aucune ngociation avec les intresss, lvaluation individuelle des rsultats (dont dpend la rmunration), etc..
Lexamen sommaire des composantes de lactivit montre tout lintrt de leur prise en compte pour apprhender les modalits de mise en uvre et les contraintes relles du travail. Le rsultat des analyses dactivit est riche denseignements. Il est essentiel considrer pour amnager une situation de travail ou pour concevoir de nouveaux quipements. Llve ingnieur ou dbutant commence ainsi percevoir en quoi et comment les activits relles de travail peuvent tre dterminantes de la performance globale de lentreprise.
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Pour rsumer
Les liens dinterdpendance qui unissent les composants de la situation de travail permettent de la modliser sous forme dun systme ouvert sur lenvironnement. Ce systme - appel systme de travail centr sur lactivit - met en lien ressources, moyens, rsultats et effets avec lactivit de travail* et les systmes environnants. Comme tout systme, le systme de travail centr sur lactivit se caractrise par une certaine autonomie de fonctionnement. Le point de vue adopt souligne alors quil est impossible de prvoir la consquence exacte des choix techniques et dorganisation sur la performance conomique et sur la sant des personnels sans considrer lactivit de travail. Lactivit est la manire de raliser, en situation, le travail demand (la tche). Elle offre des degrs de libert permettant aux oprateurs de rguler, cest--dire doptimiser* leur relation aux objectifs assigns, aux contraintes* lies aux variations cycliques de la production, aux moyens de travail mis leur disposition, et dadapter le niveau de contribution sans dpasser ce quils estiment tre leurs propres limites. la spcificit des modes opratoires mis en uvre selon le contexte, sajoutent les variations endognes naturelles de lactivit issues des rythmes biologiques et de lusure interne, de lacquisition de nouveaux savoir-faire. Les caractristiques et modalits de mise en uvre de lactivit de travail apparaissent alors dterminantes de la performance globale de lentreprise, cest--dire de la performance conomique, technique, sociale et humaine. La prise en compte de lactivit de travail est donc un enjeu pour lentreprise. Lactivit de travail constitue un objet danalyse part entire que, par facilit, on apprhende sous langle de ses composantes physique, mentale et psychique. La composante physique se rfre lactivit corporelle, cest--dire lactivit motrice, musculaire, gestuelle, posturale, ou physiologique. Cest par rapport elle que, par exemple, sexprime la fatigue* physique rsultant dun travail pnible. Mais, tout geste, mme rput physique, rpond une activit mentale sous-jacente. Lactivit mentale permet non seulement daccompagner laccomplissement des actions, mais de rsoudre des problmes et deffectuer un traitement autonome de linformation* . On parle ainsi dactivit cognitive comme dun ensemble de processus qui permet de donner du sens aux choses et dengendrer laction. Lanalyse peut se fonder sur les reprsentations* mentales des oprateurs ou sur la signification* quils donnent leurs actions. La composante psychique de lactivit permet quant elle dexprimer les sentiments de satisfaction au travail mais aussi, danxit* et de stress, lequel manifeste une tentative dadaptation non encore russie. La composante psychique permet daborder dautres questions qui concernent par exemple les conduites risque et le dsintrt au travail. Lexamen pralable des composantes de lactivit relle apparat indispensable pour comprendre le travail et le transformer.
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Comprendre pour agir
3. COMPRENDRE POUR AGIR

3.1. Les dmarches ergonomiques
Les dmarches ergonomiques reposent sur des techniques danalyse de la situation et des activits de travail* et utilisent les connaissances produites, entre autres, par les Sciences Humaines et Sociales. Elles tentent de considrer lensemble des dimensions du systme. Malgr leur apport potentiel dans le domaine de la conception technique et organisationnelle, la perspective dans laquelle elles sinscrivent, concernent majoritairement les composantes sociale et humaine du travail. Le dveloppement de la dmarche se construit de manire participative - partir de lanalyse de la demande initiale -, sur la base des rsultats de lanalyse de la situation globale de travail et de lanalyse des activits de travail :
Lergonomie et les ergonomes

Lergonomie est la discipline scientifique qui vise la comprhension fondamentale des interactions entre les humains et les autres composantes dun systme, et lapplication de mthodes, de thories et de donnes pour amliorer le bien-tre des oprateurs humains et la performance globale des systmes. Les ergonomes contribuent la conception et lvaluation des tches, du travail, des produits, des environnements et des systmes en vue de les rendre compatibles avec les besoins, les comptences et les limites des gens.
(Proposition de la Socit dErgonomie de Langue Franaise [SELF] lAssociation Internationale dErgonomie [IEA], 121999).
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Prparation de laction
Connaissances de base
Dcision
Analyse de la demande Analyse de la situation globale de W Analyse de lactivit
Rsultats
Validation des connaissances
Comit de Pilotage
Suivi de ralisation
Groupes de travail
Participation
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3.2. La structuration de la dmarche de projet

Pour ne rien laisser au hasard, la mise en uvre de la dmarche de projet gagne se structurer, partir dune analyse pralable de la demande et sa reformulation, sur la participation active des personnels concerns et sur les rsultats dune analyse du travail.
3.2.1.
3.2.1.1.
Lanalyse de la demande
De lanalyse de la demande sa reformulation
Tout projet se fonde sur une dcision pralable (soit individuelle, soit labore dans le cadre du schma directeur dentreprise ou dtablissement) qui traduit un besoin que linstance de management peut avoir anticip pour renforcer la performance du systme en lien aux contraintes dcrites prcdemment. La dcision se traduit alors par une demande formalise et par la dfinition de la mission correspondante qui sera confie un responsable interne, le plus souvent un ingnieur (fut-il un ingnieur dbutant) ou, dans certains cas, un intervenant extrieur. En toute chose, cest le dpart qui est le plus difficile. Un projet lanc sur une demande initiale floue ou insuffisamment fonde sur un besoin rel peut rapidement chouer. Il est donc indispensable de considrer le point de dpart du projet, la demande, comme un objet danalyse part entire. Cette faon de procder ne doit pas tre considre comme une quelconque rfutation a priori de la validit de l'action projete. Elle s'inscrit d'emble dans une perspective constructive centre sur le seul principe de ralit concernant les conditions de russite du projet. Un largissement du champ daction ou un dplacement de la problmatique de dpart est toujours possible et peut mme savrer judicieux sachant que, dans un contexte dincertitude et de complexit, les acteurs organisationnels (dont le demandeur) se comportent toujours selon des rationalits limites. Lanalyse de la demande consiste alors comprendre ce qui la motive exactement et la faon dont le demandeur - gnralement le chef dentreprise - envisage sa mise en uvre. Elle peut, en effet, tre dtermine par des solutions organisationnelles ou techniques standardises et ne viser que des aspects normatifs ou d'adaptation de l'homme au travail. La demande initiale est l'arbre qui cache la fort et qui masque trs souvent des non-dits et des problmes beaucoup plus urgents rgler pour renforcer la fiabilit oprationnelle du systme, c'est--dire son aptitude fonctionner sans incident et en adquation aux critres de confort, de scurit et defficience du travail. Il convient ce stade de confronter les termes de la demande et le raisonnement qui la sous-tend aux connaissances de base donnes par les sciences humaines et sociales, la prvention, lergonomie, etc. (cf. Partie 1). En lien la consultation de plans et autres documents disponibles, une visite des ateliers ou sur un site de rfrence, lavis des personnels concerns et de conseils techniques, lanalyse de la demande est alors susceptible de produire, sous forme dhypothses*, des
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connaissances nouvelles qui permettront de la reformuler, cest--dire de la rendre plus claire pour lensemble des acteurs concerns par le projet. Ainsi, la reformulation de la demande vise la dsenclaver dune expression initiale formule le plus souvent dans un langage de gestionnaire. Elle sattache reconstruire le projet daction avec le dcideur en termes de moyens et dobjectifs explicites, en considrant les enjeux que sa mise en uvre reprsente pour les acteurs. Sur la base de lanalyse prcdente, la demande sera reformule sous forme dhypothses de travail et en des termes qui intgrent bien les composantes humaines sociales et organisationnelles du projet envisag. Le projet peut ntre parfois considr, lui-mme, que comme une simple hypothse de travail. Sa validation renvoie alors une analyse pralable dopportunit sociale reposant sur le recueil de lavis des personnels concerns et sur un pr-traitement de donnes sur la situation de travail (accidents du travail, absentisme, caractristiques des personnels, etc.). La phase danalyse et de reformulation de la demande est le moment privilgi pour amnager des liberts de manuvre suffisantes permettant dlargir le champ des possibilits damlioration des conditions de travail. Elle se conduit dans le respect des rgles dontologiques (confidentialit des informations recueillies sur le site, notamment sur des modes opratoires que les oprateurs ne tiendraient pas voir divulguer) et peut donner lieu llaboration dune charte ou dune convention agre par le dcideur et soumise laval des partenaires sociaux (CE, CHSCT).
3.2.1.2.
Un processus itratif
Les hypothses de travail labores chacune des phases ultrieures danalyse de la situation et des activits de travail pourront parfois venir (r) interroger la demande. La demande reformule au dpart est ainsi susceptible dvoluer en cours de projet afin de le rorienter sur des objectifs qui apparatront prfrables pour mettre en adquation les solutions possibles et les conditions probables de mise en uvre des activits de travail futures. Le dveloppement de la dmarche, tel que prcdemment dcrit, nest donc pas dterministe ou finalis sur des objectifs fixs a priori. Il est pour partie de nature heuristique* et sinscrit dans une logique de la dcouverte. Il se distingue en cela des dmarches Productique ou Qualit, qui considrent la demande et lexpression du besoin des utilisateurs du seul point de vue des ressources et de lefficacit des moyens mettre en uvre pour atteindre de manire intangible des objectifs fixs au dpart. Il est noter, pour terminer, que le concept danalyse de la demande, initialement labor dans le domaine de lergonomie, est aujourdhui utilis dans les dmarches conduites par les psychologues du travail ou par les socio-techniciens. Il diffuse dans dautres disciplines, notamment auprs des spcialistes de la prvention et des sociologues des organisations. Il parat souhaitable que les ingnieurs lves ou dbutants en mesurent lintrt, en comprennent la porte, et cherchent en appliquer les enseignements dans le cadre de leurs travaux actuels ou futurs.
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3.2.1.3.
La participation des personnels
La participation des personnels la mise en uvre dun projet qui les concerne directement est aujourdhui quasi-unanimement reconnue comme utile. Les projets productiques ou Qualit se fondent ainsi sur des Groupes de progrs ou des Cercles de qualit . Dans les sciences humaines et sociales, en ergonomie, la participation revt des formes spcifiques que quelques indications sur la prparation de laction et la construction de la dmarche mettront en lumire.
3.2.2.
Prparation de laction
lissue de la phase danalyse de la demande, la prparation de laction consiste laborer avec le responsable de projet, lors dune premire runion de travail, les modalits concrtes de mise en uvre de lintervention. Un chancier de ralisation est dress tenant compte des donnes recueillir sur la situation et les activits, des runions de travail prvues avec les oprateurs, les concepteurs, les dcideurs, compte tenu aussi du temps ncessaire pour produire les rsultats, les formaliser et les prsenter. La conception dune nouvelle situation de travail est par ailleurs un processus social qui se construit sur des jeux complexes de stratgies de pouvoir* quil est ncessaire de bien mesurer. cet effet, il est ncessaire didentifier les diffrents acteurs de lentreprise pour chercher situer le projet et les hypothses* de travail relativement la connaissance et la reprsentation quils peuvent en avoir. Linformation des oprateurs directement concerns par le projet, vient ensuite officialiser lintervention. Elle est faite en prsence du responsable de projet et de lencadrement direct, pour prsenter lquipe projet, recueillir les points de vue ou autres interrogations qui seront formules cette occasion par les personnels, mettre en place la dmarche participative et convenir de lchancier.
3.2.3.
Construction de la dmarche participative
La participation des personnels au dveloppement du projet est une condition ncessaire sa russite, mais pas une condition suffisante. Il ne peut, en effet, tre envisag quune dmarche conduite en participation avec les personnels sur la base dun questionnement portant sur la seule description des tches et des contraintes techniques soit apte produire des rsultats fiables et complets. Pour tre ncessaire, la participation ne peut entirement faire valoir son apport que si elle permet de valider les connaissances produites par les analyses du travail et, sur cette base, de rechercher des solutions adaptes. En la considrant comme telle, dune part, elle contribue orienter le projet sur des objectifs qui relvent bien de lamlioration des conditions de travail et, dautre part, elle facilite lapprentissage* progressif des personnels concerns pour permettre au final de les situer comme des co-concepteurs de leur future situation de travail. Si la participation est, de fait, une action de renforcement potentiel de lobjectif dappropriation de la future situation de travail, elle ne doit offrir une quelconque possibilit dinstrumentaliser le rle des personnels en le rendant purement utilitaire. La rfrence constante aux connaissances produites sur les activits de travail est
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en cela une garantie que ne pourrait apporter un questionnement qui resterait focalis sur les seules dimensions techniques, conomiques et organisationnelles du projet. Cela dit, au plan pratique, la dmarche participative se structure gnralement par la mise en place de Groupes de travail et dun Comit de pilotage :
La mission des Groupes de travail est donc de valider les rsultats produits par les analyses de la situation globale et des activits et de rechercher, sur cette base, des principes de solutions. Pour temprer la focalisation de lexpression du groupe sur le seul besoin technique et laisser une marge suffisante au thme de lamlioration des conditions de travail et de scurit, il est prfrable que la composition des Groupes de travail soit homogne. Il convient pour cela de distinguer les Groupes de travail composs par les opratrices, les oprateurs de lquipe, et les reprsentants du CHSCT, des Groupes de travail encadrement. Contrairement la formule lective des Cercles de Qualit ou des Groupes de Progrs, ce sont les opratrices et les oprateurs directement concerns par le projet qui participent aux Groupes de travail. Ils y sont tous convis sur la base du libre engagement personnel. Le Comit de pilotage de lintervention est gnralement conduit sous lautorit du chef dentreprise ou du responsable de projet. Le plus souvent, il runit les personnels de matrise, les reprsentants des personnels ayant pris part aux Groupes de travail, le responsable scurit, le mdecin du travail, les concepteurs et lquipe projet. La mission du Comit de pilotage est alors de rechercher les ncessaires compromis par rapport aux rsultats produits et valids par les Groupes de travail, de prendre les dcisions pour les suites donner et de renvoyer linformation auprs des quipes. Le rle de lquipe projet, tel que propos ici, est de raliser les analyses et de faciliter le processus dappropriation par les personnels de leur future situation de travail, considrant ainsi que la russite du projet devra beaucoup la prise en compte des savoir-faire capitaliss par les personnels dans leur situation initiale. Le rle de lquipe projet et des intervenants (internes et/ou externes) qui la composent ne se rsume cependant pas une simple fonction danimation de groupe. Les rsultats que les intervenants contribuent faire merger de leurs analyses permettent, en effet, daider au quotidien le responsable de projet dfinir les objectifs intermdiaires, grer la complexit et le guider au cur de lorganisation sociale.
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3.3. Lanalyse du travail

Lanalyse du travail se dfinit comme le recueil, le traitement et la mise en cohrence dun ensemble de donnes relatives une situation de travail, en vue dlaborer le modle* le plus pertinent possible de la situation tudie et de le projeter sur la situation concevoir. Lanalyse du travail, dont les dterminants ont t prsents dans la premire partie du fascicule, requiert ainsi de rassembler des donnes sur les divers lments composant la situation globale de travail, les activits, et les relations qui les unissent : (1) les caractristiques et les conditions de ralisation du travail accomplir, (2) les caractristiques des oprateurs et leurs attentes, (3) les rsultats du systme de production, (4) les effets reprables sur les oprateurs, (5) les comportements* observables au travail (activit relle). Ces donnes sont guides par des hypothses* de travail et sont interprtes grce aux connaissances disponibles sur le fonctionnement des hommes en activit : en termes de rgulations*, en termes de processus cognitifs, en prenant en compte la dimension collective du travail, en prenant en compte les comptences* et les savoir-faire* capitaliss. Il est noter que le concept danalyse (ergonomique) du travail est en passe de devenir transdisciplinaire. Guide par des hypothses spcifiques, lanalyse du travail est utilise par les psychologues du travail et par les socio-techniciens. Elle est frquemment propose comme une base la mise en uvre dactions de prvention. Les sociologues du travail, notamment les sociologues des organisations, la prsentent de plus en plus comme indispensable pour accder la comprhension des structures et de lorganisation. Tout comme dans le domaine de lingnierie ou de la qualit, o il existe une panoplie trs large doutils et mthodes dA.F. et dA.V., la conduite dune analyse du travail requiert des outils spcifiques et la rfrence des mthodes rigoureuses danalyse de lactivit.
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Pour rsumer
Lanalyse pralable de la demande, la participation des personnels et lanalyse du travail sont les trois points cls de toute dmarche de projet qui, partir des composantes humaines et sociales du travail, cherche prendre en compte lensemble des dimensions du systme concevoir ou amnager. La demande initiale, qui fonde la possibilit de mise en uvre dun projet, est souvent larbre qui cache la fort . Une analyse pralable est indispensable pour dnouer les enjeux que reprsente le projet pour les personnels concerns. Lanalyse de la demande procde cet effet sur la base dhypothses* qui permettent de la reformuler et de reconstruire le projet daction avec le dcideur en termes de moyens et dobjectifs explicites. Lanalyse et la reformulation de la demande sinscrivent dans une perspective constructive centre sur le seul principe de ralit concernant les conditions de renforcement de la fiabilit oprationnelle du futur systme concevoir ou amnager. En cours de projet, il est possible et il doit tre admis que des connaissances nouvelles produites par les analyses viennent r-interroger les hypothses de dpart. Sur la base dune information pralable et dun chancier de ralisation, la participation de lensemble des personnels directement concerns par le projet se structure gnralement par la mise en place de Groupes de travail placs sous lautorit dcisionnelle dun Comit de pilotage. Il est noter que la participation des personnels la mise en uvre et au dveloppement dun projet est aujourdhui quasi-unanimement reconnue comme utile (hors certains audits*). Nanmoins, son intrt se renforce lorsque la rflexion produite au sein des Groupes ou du Comit se fonde sur les donnes des analyses du travail rel et non sur un questionnement portant sur la seule description des objectifs atteindre, des tches thoriques* et des contraintes techniques. Cette rflexion contribue, dune part, faciliter lapprentissage* progressif - ou processus dappropriation - de la situation future et, dautre part, orienter le projet sur des objectifs qui intgrent bien, ds le dpart, le point de vue damlioration des conditions de travail et de scurit. Lanalyse du travail sappuie sur le modle du systme de travail centr sur lactivit . Elle consiste traiter les donnes recueillies sur la situation initiale (ou sur la situation de rfrence), puis sur les activits de travail, pour les mettre en lien avec la situation concevoir ou amnager. Elle procde sur la base dhypothses* - dites hypothses de travail - qui articulent les donnes issues de lanalyse des moyens, des ressources, des rsultats, des effets, de lactivit de travail, au corps de connaissances scientifiques ou techniques disponibles et la rflexion des personnels (soit individuellement, soit au sein des groupes de travail). Les connaissances produites, consignes dans un Cahier des Charges*, visent adapter les objectifs du projet, non seulement la stratgie de dveloppement de lentreprise, mais aux besoins rels des personnels.
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3.4. Outils et mthodes danalyse

La structuration de la dmarche de projet requiert de disposer doutils adquats pour analyser la situation globale et dune mthode rigoureuse danalyse des activits et de validation des rsultats. Ces outils et mthodes permettent de proposer des solutions adaptes.
3.4.1.
Outils danalyse de la situation globale de travail
Lanalyse de la situation globale de travail vise veiller sous forme dhypothses* de travail les premiers besoins satisfaire pour amliorer les conditions de travail, de scurit et de fiabilit du systme et sinscrit comme une approche indispensable la comprhension ultrieure des activits de travail. Elle repose non seulement sur le recueil de donnes documentes sur la situation de travail, mais aussi sur des traces matrielles de lactivit. Elle peut donner lieu llaboration pralable de questionnaires ou se fonder sur des entretiens individuels.
3.4.2.
Le recueil de donnes documentes
Labord dune situation de travail repose sur la recherche dindices* pertinents et sur leur traduction en indicateurs. Le croisement de ces indicateurs entre eux et avec lactivit de travail permet dveiller des hypothses de travail spcifiques la situation considre. Ainsi, par exemple, les statistiques du service de mdecine du travail, les dfauts de qualit recenss par le service de production constituent des indicateurs qui peuvent tre croiss avec le contenu de la tche et son volution rcente (donnes organisationnelles concernant les moyens), lclairage (donne technique concernant les moyens) ou au vieillissement des personnels (donne sur les ressources).
cet effet, les informations concernant les tches prescrites et les cadences de production devront tre collectes, les ambiances lumineuses mesures, pour soumettre ces donnes un traitement statistique oprant aussi par la recherche de co-relations avec les caractristiques des oprateurs humains. Lanalyse de lactivit permettra ultrieurement de fonder ces hypothses en relation, par exemple, lvolution de la distance il tche et de la stratgie posturale. Les rsultats produits constitueront alors des repres traduire en premiers principes de solutions.
Les donnes documentes sont dailleurs souvent prsentes dans les diffrents services, ou se rfrent des tudes dj ralises dont il convient de sinformer. Mais, cest leur exploitation croise qui savre la plupart du temps insuffisante.
Ainsi en est-il, par exemple, des statistiques sur les accidents du travail qui donnent des informations, certes trs utiles, sur la nature de latteinte, le sige de la lsion, lheure, le lieu et les conditions de laccident. Mais elles nintgrent gnralement pas en corelation les autres causes explicatives relevant ventuellement de la prise en compte des critres de variabilit intra et interindividuelles (amnagement du temps de travail et chronobiologie*, pics de production selon les gammes, incidents* de production, absentisme*, lments de vie hors travail) et des lments de comprhension de lactivit relle de travail.
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Le recueil des donnes documentes peut encore sinstruire des reprsentations offertes par des modlisations fonctionnelles du processus de production existant, concevoir ou amnager. En retour, la restitution des principes de solutions pourra gagner complter ces modlisations pour fournir ainsi aux Bureaux dtudes et aux dcideurs un cadre de lecture plus exhaustif du systme de production concevoir ou amnager.
3.4.3.
Les traces matrielles
Dautres donnes quil est souvent possible de recueillir concernent les traces matrielles de lactivit, savoir, par exemple, les notes, affiches, annotations sur les documents et les machines, produits rebuts, traces dusures laisses au sol, sur le pupitre, dgradations ou bidouillages de dispositifs. Elles indiquent souvent des modifications volontairement faites par les oprateurs ou ncessaires la mise en uvre de lactivit de travail. Elles peuvent alors constituer des indices* de difficults rencontres mettre en relation avec dautres donnes, telles les rsultats de la production, les dysfonctionnements*, les accidents du travail*, les soins infirmiers, etc.
3.4.4.
Le questionnaire
Le questionnaire savre tre parfois un outil indispensable pour rendre compte des caractristiques de la situation, notamment lorsque lchantillon de la population directement concerne par le projet est large. Son laboration requiert, en pralable, de :
dfinir lobjectif en relation des hypothses de travail (exemples : recueil des types de difficults opratoires prouves sur diffrents matriels par diffrentes quipes ; description des connaissances mises en uvre par diffrents oprateurs dans un diagnostic de panne) ; faire linventaire des moyens utiles (moyens de codage, moyens de communication et daccompagnement de laction, engagement dontologique, moyens dadressage et de diffusion) ; construire lchantillon (ciblage selon les lieux de travail et les mtiers, par exemple).
Aprs avoir rdig et mis en forme le questionnaire, il est nanmoins prfrable de le tester sur un chantillon rduit et, sur cette base, de le complter avant que de le soumettre lensemble des oprateurs. Lexploitation du questionnaire est faite selon des techniques statistiques courantes ou permettant une approche croise (Analyse par Composantes Principales, par exemple). Elle peut permettre danalyser les stratgies dacteurs.
30
3.4.5.
Les entretiens
La mthodologie ergonomique utilise deux types dentretiens (ouverts ou semidirectifs) qui peuvent tre mens, soit individuellement , soit en groupe :
Les entretiens individuels ouverts sont utiliss en dbut dintervention pour permettre aux responsables hirarchiques et fonctionnels de prciser leur positionnement relativement au projet, ou encore, lors de rencontres avec les oprateurs sur leurs postes de travail* pour recueillir, par exemple, les Verbalisations premires donnes sur lambiance relationnelle* et leur sentiment par rapport Les verbalisations appartiennent au registre des entretiens. On distingue : au projet. Les entretiens individuels semi-directifs sont guids par le recueil de donnes sur les tches et sur les difficults prouves par les oprateurs ; les verbalisations* individuelles en auto confrontation la description de lactivit relvent de ce type dentretien et seront dtailles plus loin. Les entretiens collectifs ouverts correspondent, soit des changes informels avec plusieurs oprateurs, lors de la pause, la cantine, par exemple, soit des changes formels organiss dans le cadre des runions des Groupes de travail et du Comit de pilotage lors de la restitution des connaissances sur la situation et sur les activits.
Les verbalisations spontanes : Lobservateur recueille ce que lui dit loprateur au cours du travail. Les verbalisations interruptives : Lobservateur questionne loprateur sur ce quil est en train de faire. Les verbalisations contraintes : Lobservateur demande loprateur de penser et de raisonner haute voix. Lauto confrontation : Lobservateur consigne les verbalisations dun oprateur confront des donnes recueillies lors de son travail. La technique des Incidents critiques : Lobservateur demande loprateur dvoquer des souvenirs concernant des difficults auxquelles il a t exposes (Flanagan,1954).
Les entretiens collectifs semi-directifs ont quant eux pour objet de valider les connaissances acquises sur la situation et sur les activits et de les traduire en repres ou en premires hypothses* de travail.
Plusieurs remarques doivent tre faites sur la conduite des entretiens :

Les entretiens ne donnent accs qu des reprsentations* et non la ralit (moins encore la vrit !). Il convient donc, autant que faire se peut, dtablir un change empathique en relation la signification* que peut avoir tel ou tel sujet de discussion du point de vue de linterlocuteur et disposer cet effet dun modle* de rfrence : le modle de la signification pour laction prsent plus loin rpond ce souci. Lors de lchange, linterlocuteur occulte les faits plus ou moins consciemment. Cette occultation est dautant plus invitable lorsque lentretien se situe en salle, loin du poste de travail. La mmoire des faits et les mots pour le dire montrent rapidement leurs limites. Par ailleurs, les faits observs nont pas la mme importance pour loprateur et pour lanalyste. Cest tout lintrt dune restitution des donnes grce un film et un graphe danalyse, par exemple, que de remettre lacteur en situation, face des donnes manifestes sur son activit. Lors de lchange, linterlocuteur peut croire que le poseur de question sait et quil na pas rpondre. Il peut aussi chercher utiliser la situation pour faire passer des messages . On est l au cur des stratgies*, de lidentit et de la culture* des acteurs.
31
Il est donc indispensable de crer un climat de confiance rel demandant lintervenant de bien expliciter les enjeux de sa mission, de rappeler si besoin est les rgles dontologiques et de se mettre galit (ce qui est dautant plus naturel quil est l pour apprendre et non pour enseigner). Il rappellera, notamment, que les donnes sensibles recueillies sur la situation et les activits ne seront diffuses quavec laccord des oprateurs concerns. Le mode de questionnement de lanalyse se doit naturellement daccepter les rponses discursives touchant au domaine technique, mais de savoir aussi que cette tentation est une qute de reconnaissance et quelle est dautant plus frquente que lentretien avec les oprateurs se fait en prsence de personnels de lencadrement. En toute occasion, lanalyse ne doit pas hsiter recadrer lentretien sur les composantes humaines et sociales du travail. Face des difficults locutrices et pour rendre un change possible, lanalyste peut utiliser linduction, cest--dire essayer de poser des questions ouvrant sur des rponses oui ou non (par exemple, face une image vido de restitution, l, vous tes bien en train de rgler la machine, non ? ). Mais, il doit savoir aussi les limites de ce type de questionnement. En toute occasion, il est prfrable quil reformule sans interprter directement la place de loprateur. En fin dentretien, lanalyste doit imprativement faire une synthse de manire ce que les personnels puissent valider ce qui a t dit.
Les entretiens, selon le type, permettent la validation des connaissances et des hypothses de solutions. Ils ne sauraient cependant remplir compltement ce rle sans la base fournie par la mthodologie danalyse du travail et, notamment, par la mthodologie danalyse des activits.
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3.5. Mthodologie danalyse des activits

Lanalyse de lactivit de travail* devrait (doit) tre considre comme le maillon central fondant le dveloppement dun projet. Les connaissances produites et leur traduction en principes de solutions contribuent en effet mettre en meilleure adquation les fonctionnalits de loutil de production aux critres de confort, de scurit et defficacit. Les solutions proposes permettent par ailleurs descompter une rduction des cots lis aux dysfonctionnements et la non-qualit. Elles conditionnent ainsi directement la possibilit daccrotre la valeur ajoute des produits. On comprend ds lors tout lintrt accorder lanalyse de lactivit relle de travail en lien aux facteurs de la situation qui en dlimitent les conditions dexercice.
3.5.1.
Le cadre danalyse
Le terme de tche* par rapport auquel se dfinit lactivit est trop imprcis pour constituer un objet danalyse rellement fructueux. La mesure dun cart entre la tche thorique et lactivit relle savrant elle-mme illusoire, il est ainsi prfrable de considrer plus simplement lactivit, soit par ses contraintes* et par le comportement* directement observable, soit, plus finement, comme le support dactions et de communications significatives pour loprateur selon les diffrents contextes o le travail est effectu. Ces deux options peuvent se combiner et dfinir ainsi deux types dapproches : une approche dominante extrinsque, une approche dominante intrinsque. Lapproche dominante extrinsque est une approche classique en ergonomie ou en psychologie du travail, entre autres. Selon le choix des hypothses* de travail, elle concerne diffrents indicateurs, par exemple, lactivit gestuelle, posturale, les dplacements, les actions et leur enchanement, les modes opratoires, les rgulations* dactivit, les prises dinformations (direction des regards, volution de la distance il - tche), les communications formelles et informelles entre oprateurs. Elle tente de mettre en vidence les contraintes dactivit et les risques* datteinte la sant et relve dun point de vue hyginiste. Le fait que ce type dapproche soit dit dominante extrinsque tient ce que les modalits de mise en uvre du comportement peuvent tre, au moins pour partie, significatives pour loprateur et analyses en tant que telles. Lapproche dominante intrinsque concerne le cours daction*. Elle permet danalyser - parce quelles sont commentables - les actions (y compris les communications) qui sont significatives pour loprateur. Elle se rfre, non la connaissance en dire que loprateur peut produire sur son travail en rponse un questionnement orient par lobservation du comportement, mais la connaissance en actes, savoir celle quil fait merger de lexplication directe des actions en termes de raisons (ou de causes) et dintentions sous-jacentes. Le fait que ce type dapproche soit dit dominante intrinsque tient ce que certains dterminants de lactivit relvent, au moins pour partie, dindicateurs globaux et dvaluations gnrales.
33
Dans ce cadre, lanalyse correspond en fait trois niveaux imbriqus : lobservation, la description et linterprtation*. Chacun de ces niveaux danalyse est guid par des hypothses de travail spcifiques.
3.5.2.
Lobservation de lactivit
Lobservation de lactivit est le premier niveau de lanalyse. Elle ne peut se satisfaire dun regard rapide ou de la tentation de se mettre la place de loprateur . Elle demande tre prpare longuement par des observations prliminaires et fournir en pralable toutes les garanties et explications mthodologiques voulues aux oprateurs quant lexploitation des donnes qui seront recueillies. Sur cette base, lanalyste cherchera valider avec les oprateurs concerns le choix des situations analyser : travail de nuit, du matin, de laprs-midi, du week-end, production habituelle ou gammes particulires, phases de fonctionnement normal et dgrad du dispositif, etc. Le choix de ces situations dcoule pour partie des hypothses formes lors de lanalyse de la demande initiale et lors de lanalyse de la situation globale. Il permet ensuite de cibler lobservation sur des contextes dactivit particuliers constitus, par exemple, par le changement de production, larrt ou la remise en route du dispositif, le suivi, le contrle et lajustement des paramtres de fabrication, le remplissage des feuilles de postes, la rcupration dun incident* par un oprateur donn ou par lquipe. Du choix des situations et des contextes dcoule celui des moyens et des lieux dobservation. Les moyens se rfrent, par exemple, la retranscription manuelle des observables sur des grilles permettant de coder les items* de comportement (dun oprateur donn) ou lenregistrement audio vido du cours daction* (dun ou de plusieurs oprateurs) laide dun camscope. En fonction de lexigut des lieux ou de leur encombrement, lanalyste doit prter toute lattention voulue ne pas gner par sa prsence le droulement de lactivit. Sil utilise une camra, il doit bien rflchir langle de prise de vue et filmer en continu sur une priode de temps suffisante pour banaliser (autant que faire se peut) sa prsence et celle de la camra. Les contraintes diffrent sensiblement selon le point de vue mthodologique adopt. La prsence de lanalyste (et dune camra) constitue un effet perturbateur relativement plus important avec une approche dominante extrinsque (o lon observe des items de comportements fragiles aux conditions environnantes, tels les postures, les dplacements, les actions, etc.) quavec une approche dominante intrinsque qui vise lanalyse des intentions (par dfinition, non observables mais relevant de savoir-faire identifiables). De plus, avec une approche dominante extrinsque, le temps est une base indispensable lanalyse statistique des items de comportement, alors quavec une approche dominante intrinsque, il nest quun repre permettant dordonner la logique de lenchanement des actions.
34
3.5.3.
La description de lactivit
Il sagit dun travail de prparation de la phase dinterprtation des rsultats qui consiste mettre plat, sur des chroniques ou des graphes danalyse, les donnes retranscrites sur des grilles ou enregistrs. La description dominante extrinsque consiste reporter sur une chronique (par tymologie, relative au temps) les donnes recueillies. Des logiciels, tel KRONOS, facilitent la retranscription et lanalyse statistique ultrieure.
Position de l'pareuse
Contexte/Topographie
Sur pareuse Devant pareuse Derr. pareuse Devant tracteur Derr. tracteur i bi En biais En biais, pench En torsion Torsion, pench Normal P h
Taillis (reprise)
Taillis (partie basse)
REGARDS REGARDS
COMMANDE
PAREUSE
(Joystick)
Rotation G. D. MAIN DROITE Rotation D. G. Relve rotor Abaisse rotor Eloigne rotor Rapproch. rotor Leviers MAIN GAUCHE bras/arr. Met Met bras/av. Tourne gauche
VOLANT
Tourne droite
2m30s
2m40s
2m50s
3m OP1 C hsite deux ou trois fois corriger la position du bras, mais, au final, ne fait rien
Marche avant
Dbrayage
Lexemple ci-dessus est extrait de la description dune squence de fauchage et de dbroussaillage mcaniques des bords de routes. Sont reports sur la chronique la direction des regards de loprateur, les postures adoptes, les actions de commande de loutil de coupe (pareuse), du tracteur (volant), et dautres donnes concernant le contexte : taillis en reprise ou en partie haute, opration effectue en marche avant ou larrt (en dbrayant), position du bras de lpareuse.
Avec une description dominante intrinsque, le point de vue de loprateur sur sa propre activit constitue lobjet de la description faite par lanalyste. Dans un premier temps, la description consiste prparer un graphe danalyse permettant de reporter dans des colonnes distinctes les vnements qui se produisent (bruit, entre dun autre oprateur dans le bureau, appel tlphonique, etc.), les actions (ce que fait concrtement loprateur) et les communications (changes parls, communications tlphoniques, etc). Des logiciels informatiques, tel OUTIDEX, facilitent la retranscription et lexploitation ultrieure.
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Squences continues OP1

N Sq.
Activits-types
Relev Suivi Gestion Cherche Range Surveill . donnes Planif. intervent Suivi Point de classe Renseign . fortuit Gestion info. Actions globale activits manuvr sret situation tlphon. Actions
Posedoc.
Squences continues OP2

Communications vnements Timing
9
N Sq.
Timing vnements
9
Communications
CE : non, mais on va demander, l Tu dis que a ne va pas On n a pas compris a, quoi a servait, a OP1 : Je sais pas. Cest dire que heu y a pas de gamme de lignage RCP 140
45
47
3:56:10
11 12 13 14 15 16 17 18 19
3:56:10
Se tourne vers CE CE : ce n est pas cohrent et on le sait bien ! Reprend doc. Note valeur CE : La consigne E1 devrait recouvrir tout ce quon est en train de faire Repose doc . S assoit 11 12 13 14 15 16 17 18 19
3:56:20
21 22 23 24 25 Sonnerie tl. 26 27 28 Sonnerie tl. 29
3:56:20
OP1 : J ai un dossier de lignage dconnect de tout fil OP1 : Je n arrive pas faire le lien avec ce qu on est en train de faire. Ca peut avoir des rpercussions sur la sret de Fonctionnement Pivote, se lve Consultedoc. en bout de bureau 21 22 23 24 25 26 27 28 29 48
3:56:30
46 31 Sonnerie tl. 32 33 34 . 35 Sonnerie tl 36 37 . 38 Sonnerie tl 39
a suit a, mais on sait pas quoi a sert, a. Est-ce que a suit effectivement E1 ? Y a des trucs qui sont en contradiction, alors CE : oui, alors !
Se remet au bureau
OP1 : La nuit suivante, je vais repasser 3 heures sur le mme doc . Je suis trop en avance
3:56:30
31 32 33 34 35 36 37 38 49 39
Se lve, dcroche OP1 : m, cest pas le bon, celui-la ! Repose combin Dcroche autre combin OP1 : Cest implicite. Jai reconnu qui ctait et pour qui lappel tait destin Tend combin OP2 Sassoit Consulte doc .
3:56:40
41 42 43 44 45 46 47 48 49
OP1 : All, oui ? Tranche 3 I :oui, sil te plat OP1 : Je te le passe
Fait geste dattraper tl. Se remet face au bureau OP2 : Prend combin tendu par OP1 Tranche 3 Se dplace avec I : oui doc la main, contourne bureau, Il n a pas march va vers pupitre le SAPHO avant OP2 : si Pivote, revient Moi, je te parle et toi, tu vers bureau ne m entends pas. Et moi, je ne t entends pas, alors I : Ah, bon, alors Se penche, appuie OP2 : Regardes, je sur touche tappelleOn est trois, SAPHO hein Et ben voil Se redresse I : Oui, mais il ne marche pas Appuie sur touche OP2 : Tu m as appel, SAPHO j ai essay de rentrer en communication avec toi, mais
3:56:40
41 42 50 43 44 45 51 46 47 48 49
47
3:56:50
51 52 53 54 55 56 57 58 59
3:56:50
51 52 53 54 55 56 57 58 59
3:57:00
1 2 3 4 5 6 7 8 9
3:57:00
1 2 3 4 5 6 7 8 9
3:57:10
Pivote
3:57:10
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Lexemple ci-dessus est extrait dun graphe danalyse de lactivit doprateurs en poste dans une salle de commande dun racteur nuclaire. Il met en prsence OP1, oprateur responsable du secteur primaire, OP2 oprateur responsable du secteur secondaire et le C.E. (Chef dExploitation). Les diffrents vnements, communication et actions, sont regroups dans des squences continues ayant une signification intentionnelle propre. Les squences continues sont ensuite classes dans les diffrentes activits-types* dfinies prcisment avec les oprateurs. Les activits-types permettent de dessiner la Deux cas sont nanmoins considrer qui structure du cours daction* et dorganiser la fixent les limites de la mthode de validation : phase dinterprtation grce des Avec une analyse dominante extrinsque, la verbalisations (cf. bulles).
3.5.4.
Linterprtation
validation des connaissances est parfois, au moins pour partie, dj contenue dans les hypothses de dpart. C'est le cas de rsultats quantitatifs portant, par exemple, sur l'analyse des dplacements, de la frquence de changement postural, de la direction des regards, sur des lments de mtrologie des ambiances physiques ou d'autres donnes des connaissances Validation concernant la situation globale de travail. La validation des connaissances acquises sur Ce travail requiert la participation troite des le sont l des connaissances produites sur les activits et concerns. La faon la plus sre de personnels sur la situation de travail dont la validation est le plus souvent les Groupes de procder consiste runir auto-rfrentielle aux hypothses de dpart. les est nanmoins travail pour leur prsenter Il connaissances indispensable de les prsenter facteurs de la produites par l'analyse des aux personnels concerns, de les travail et celles acquises situation globale de commenter et de les discuter, lanalyse des activits et du cours lors de ne serait-ce que pour initier le processus On passe ainsi des orientations d'appropriation daction. du niveau de technico-organisationnelles correspondantes. et lacquisition des connaissances opratoires de leur validation individuelles, celui les Par contre, les hypothses concernant du compromis et de la rengociation des rsultats critres de variabilit interindividuelle et les en Groupe d'activit, rgulations de travail. telles qu'elles ont pu tre labores sur la base d'une analyse La validation extrinsque, nes'assurer quetre les dominante consiste ainsi peuvent descriptions produites rendent bien compte de valides sans une forte implication participative. l'activit - telle prcautions particulires dans Ce qui exige des qu'elle se droule dans la majorit des situations - et sont adquates aux la mesure o la validation de ces interprtations qu'en donnent les oprateurs. connaissances peut tre induite par le modle de rfrence de l'observateur ou par le sens que les oprateurs donnent aux questions poses et aux rponses proposes. L'approche dominante intrinsque privilgie les lments de signification que les oprateurs font merger lors de l'analyse de leur cours d'action. En relation aux verbalisations individuelles, elle permet l'oprateur d'exprimer, pour chaque action et pour chaque vnement, l'objet intentionnel (immdiat ou diffr), ce qui l'a mobilis et les lments de savoir-faire qui se rapportent sa mise en uvre. Dans le cadre du travail en Groupe, la validation des connaissances s'accompagne d'une gnralisation des rsultats produits par les interprtations individuelles. Mme si les supports sont identiques, par exemple en auto confrontation simultane aux squences filmes et aux graphes des diffrentes squences dj analyses avec quelques oprateurs, la verbalisation porte moins sur l'interprtation des actions isoles, des communications et des vnements que sur la confrontation des savoir-faire individuels et collectifs.
Le terme dinterprtation ne se diffrencie pas de celui de recherche dune explication si ce nest en relation avec les modes dapproche extrinsque ou intrinsque lactivit privilgiant, respectivement, une explication causale ou une interprtation finalise. Avec une interprtation dominante extrinsque, lobjectif est dclairer les caractristiques de lactivit et de la situation de travail le plus indpendamment possible du domaine des dsirs et des opinions des oprateurs. Lexplication causale peut tre fournie par lexploitation statistique directe des donnes dcrites sur les chroniques danalyse. Elle procde aussi sur la base de verbalisations* et dinfrences qui visent donner tout leur poids et tout leur sens aux rponses de loprateur. Les verbalisations permettent ainsi dexpliquer les difficults prouves et de souligner les lments de savoir-faire* mis en jeu. Les infrences consistent quant elles laborer des hypothses de travail en reliant le rsultat des analyses statistiques ou les rponses donnes par loprateur aux connaissances scientifiques et pratiques disponibles. Avec une interprtation dominante intrinsque, laccs la comprhension de lintention sous-jacente laction passe par un travail de verbalisations en auto confrontation. La technique de verbalisations en auto-confrontation, qui est une forme particulire dentretien semi-directif, consiste placer loprateur dans les conditions les plus proches possibles dun cours daction*
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pralablement ralis par lui, pour quil puisse le raconter et le commenter. En pratique, la technique repose sur la visualisation simultane de squences filmes de sa propre activit et du graphe danalyse sur lequel, pour faciliter lentretien, ont t reports les vnements, les actions et les communications. Les verbalisations en auto-confrontation sont guides par le modle* de la signification* pour laction . Elles consistent ainsi sassurer de la validit de la retranscription dj faite et se demander, pour chaque vnement, action ou communication (les signes*), quest-ce qui la gnr ? , quel en est lobjet ? et quels sont les lments de savoir-faire mis en jeu pour engendrer laction ? . De proche en proche, on arrive ainsi dcouper le graphe danalyse du cours daction en squences continues homognes composes, chacune, dvnements, dactions et/ou de communications ayant le mme objet intentionnel. Les squences continues sont ensuite dfinies en termes dactivits-types*. Les activits-types correspondent une dcomposition prcise de la tche effective ou intriorise*. Elles ont un caractre gnral et atemporel qui exprime le savoir-faire de loprateur. Chacune des squences continues extraites de la retranscription des donnes brutes peut ainsi tre classe dans une des colonnes du graphe rserves aux activitstypes. On aura, par exemple, lactivit-type Surveillance gnrale , lactivit-type La signification partage et la force de conviction des arguments avancs dans le Contrle des paramtres , lactivit-type Groupe pour analyser un cours daction Rglage de course etc. constituent alors des lments de la validation Le passage dune activit-type lautre exprime un changement dobjet intentionnel et, au final, dcrit la manire dont se structure le cours daction. La structuration du cours daction devient elle-mme un objet danalyse permettant, en lien aux connaissances de base et de nouvelles verbalisations avec les oprateurs, dveiller des hypothses concernant les contraintes lies au temps partag (entre deux ou plusieurs activitstypes) et de proposer des principes de solutions pour rduire le cot cognitif correspondant. Le graphe danalyse permet aussi, en retranscrivant sur le mme graphe les cours dactions de plusieurs oprateurs, dtudier les cooprations* entre acteurs et la comprhension mutuelle entre acteurs .
intrinsque. Ce qui ne veut pas dire unanimisme : le constat de logiques d'action diffrentes est un rsultat qui peut tre valid au mme titre que peut l'tre une hypothse infirme par l'analyse des comportements observables. Il peut dailleurs tre parfois trs utile de formaliser le terme de cette rflexion par un questionnaire ouvert enregistrant les diffrents points de vue ou les lments de connaissance se rapportant aux propositions d'interprtation gnrale. La recherche et la validation des principes de solutions s'engagent en parallle sur cette base. Les principes de solutions sont modliss en rfrence directe aux connaissances issues de lanalyse de lactivit. En lien aux caractristiques de la situation initiale et des objectifs du projet, ces modles constituent ainsi une projection de ce que pourrait tre la situation future. Dans certains cas, pour renforcer leur validit, il apparat utile de raliser des maquettes ou de procder des simulations. Il est noter que les rsultats produits et valids (connaissances sur le travail et principes de solutions) sont consigns dans un Cahier des Charges* pour faciliter la transition avec la phase de ralisation. lissue du projet, ils permettront deffectuer les valuations juges utiles.
Il arrive nanmoins que certaines actions, certains vnements, ne puissent pas tre interprts parce que, tout simplement, loprateur ne sait pas, ne se rappelle pas exactement, ou que la force de conviction
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des arguments explicatifs avancs soit trop faible. Il sagit l dindices supplmentaires rvlateurs dune difficult de rsolution dun problme, dun dialogue pathologique avec un autre collgue ou avec linterface* de conduite, dune impasse rsolutoire, par exemple, qui sont autant de conditions manquantes la fiabilit du systme et qui, en consquence, constituent des pistes trs intressantes pour lamnagement de la situation.
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Annexes : reprer et comprendre
Pour rsumer
Une panoplie doutils et mthodes est propose pour analyser le travail en distinguant, plus prcisment, la situation globale de travail et les activits relles de travail*. Labord de la situation globale de travail requiert de recueillir tous les indicateurs utiles susceptibles dinstruire la demande initiale et dveiller des hypothses* nouvelles. Les donnes concernent, par exemple, les changements rcents survenus dans la conception des produits, dans lorganisation du travail, de la production, du temps de travail. Elles se rfrent encore la sant (pathologies, plaintes, A.T.), la gestion des personnels (volution de labsentisme*, du turnover*, des effectifs, recours du travail intrimaire, etc.), la gestion de la production (dysfonctionnements, dfauts de qualit, ruptures dapprovisionnement, volution journalire, hebdomadaire, mensuelle de la production, etc.). Les traces matrielles (traces dusure, produits rebuts, bidouillages de dispositifs, etc.) fournissent des indices* supplmentaires sur les contraintes du travail. Les hypothses sont produites par une mise en relation de ces indicateurs, soit directement, soit en se rfrant au corps de connaissances scientifiques et techniques disponibles. Elles peuvent tre approfondies, dans certains cas, par des techniques de recueil de donnes et de traitement statistique autres, faisant appel llaboration de questionnaires ou des entretiens individuels ou collectifs. Les connaissances produites sur la situation globale sous forme dhypothses guident lanalyse des activits de travail, laquelle distingue trois niveaux : lobservation, la description, linterprtation*. Lobservation requiert une prparation suffisante avec laide des oprateurs concerns, notamment, pour choisir des contextes significatifs de mise en uvre des activits. Le recueil des donnes peut seffectuer manuellement, ou utiliser des moyens denregistrement audio vido. Il demande de prendre en compte leffet perturbateur induit par la prsence de lobservateur et des moyens quil peut utiliser. La description de lactivit consiste retranscrire sur des graphes ou sur des chroniques les donnes recueillies lors de lobservation. Le choix des items dcrire est fonction des hypothses de travail. Linterprtation repose sur une mise en relation des donnes dcrites et exploites (le plus souvent, statistiquement) avec les connaissances scientifiques qui permettent de leur donner sens. Elle peut encore se traduire par un travail de verbalisations individuelles en auto confrontation (sur la base des donnes observes et des supports descriptifs) avec loprateur ou lopratrice concern. Lobjectif est de faire merger la signification* quil ou quelle accorde aux actions, leur enchanement et aux vnements qui maillent le cours daction*. Les connaissances produites sur la situation et sur les activits de travail doivent ensuite tre valides. La validation seffectue avec le concours des Groupes de travail. Elle permet de gnraliser les connaissances produites par les interprtations individuelles et, sur cette base, dveiller des principes de solutions qui seront soumis laval du Comit de pilotage. Suivant le cas, des tudes complmentaires de faisabilit seront ncessaires demandant la mise en uvre de simulations de lactivit future probable et llaboration de maquettes. Les rsultats produits sont consigns dans un Cahier des Charges* pour faciliter la transition avec la phase de ralisation et effectuer par la suite les valuations juges utiles.
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Annexes : reprer et comprendre
4. ANNEXES
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5. GLOSSAIRE
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ABSENTISME : Absence dun salari de son lieu de travail (Le Petit Robert). Labsentisme est, en fait, un indicateur de la rgulation* effectue par les oprateurs entre vie au travail et vie hors travail : ce nest pas un indicateur simple des conditions de travail. Il peut, notamment, permettre dexpliquer les comportements* dvitement face la pnibilit du travail. P. 23, 78, 85, 94. ACCIDENT DU TRAVAIL : vnement soudain ( la diffrence des maladies professionnelles) et touchant lhomme dans son intgrit (par opposition aux incidents*). P. 23, 36-43, 70, 85, 97-104, 114. ACTIVATION : lactivation dsigne la fois laccroissement rapide dactivit du systme nerveux central et lintensification des processus* priphriques qui en rsulte. Lactivation met lorganisme en tat de recevoir les donnes utiles, notamment en lorientant vers leur source. P. 24-25. ACTIVIT : au sens gnral, lactivit de travail est la manire de raliser la tche*. Elle correspond la mise en uvre dun ensemble de processus* physiques, mentaux, psychiques, qui engendrent le comportement* effectif. Lactivit relle est analyse en lien avec la situation de travail et aux caractristiques individuelles. Elle ne peut tre celle que lorganisateur, le concepteur, lingnieur des mthodes, ont prvu. Le terme ne doit pas ainsi tre confondu avec lacception que lui donne lingnierie lorsquelle parle de fonctions comme dun processus qui permet de faire voluer un objet informationnel ou physique dun tat un autre (C. Pourcel, 1987). Elle se distingue de mme de lactivit thorique dfinie par lorganisateur pour valuer les moyens ncessaires la mise en uvre de la tche prescrite*. En ce sens, elle est parfois sous-tendue un modle* daptitudes* et de capacits* physiques et mentales moyennes o les exigences* du travail sappliquent tous de manire identique. Le concept dactivit de travail permet aussi de la prciser par rapport lactivit humaine en gnral et par rapport dautres catgories, telles lactivit de loisirs , lactivit sportive , lactivit conomique ou sociale , etc. En tant que processus qui se droule dans le temps, son analyse demande prendre en compte lenchanement des prises dinformations, des raisonnements, des communications et des actions. Lactivit relle est llment central structurant la situation globale de travail. P. 11-16, 19-29, 32-36, 38-43, 47-48, 56, 58-61, 63-65, 72-73, 7882, 84-94, 107, 109, 111, 112-115.
ACTIVIT-TYPE : les activits-types permettent danalyser le cours daction*. Elles sont dfinies en relation lintention* sous-jacente de loprateur. Elles permettent dtablir un classement significatif pour lui des diffrentes tches* effectives ou intriorises. Ainsi, par exemple, les parties Reprer et comprendre et Comprendre pour agir du prsent fascicule peuvent tre des activits-types qui relvent dune activit intellectuelle (dun cours daction lecture et apprentissage) choisies cette fin par le rdacteur en esprant quelles feront signe* pour le lecteur lve ingnieur ou dbutant. P. 11, 91-93. ALGORITHME : suite doprations dfinies en nombre fini qui permet de rsoudre une classe de problmes donne. P. 27. ANALYSE DE LA VALEUR (A.V.) : lAV consiste rechercher les lments susceptibles daccrotre la qualit de lobjet concevoir en adquation aux dispositifs qui permettront de le fabriquer. Elle se fonde pour cela sur lanalyse des fonctions (AF) auxquelles doit rpondre lobjet et cherche les rapprocher des charges ncessaires sa fabrication. P. 69. ANALYSE FONCTIONNELLE (A.F.) : les mthodes dAF utilisent diffrentes techniques de modlisation du systme. Le systme de production peut, par exemple, tre dcrit par un Diagramme-bloc, linfrastructure dun dispositif technique par un modle SADT (System Analysis Design Technical), lorganisation dun ensemble informatique complexe laide de la mthode MERISE. Les techniques et mthodes dA.F. sont utilises pour laborer les diffrents Cahiers des Charges fonctionnels (CdCF)* en phases d Expression du besoin , de Spcification ou de Conception . P. 69. ANGOISSE : langoisse est un tat dattente pniblement ressenti. La menace est subjective et vient de lintrieur. Elle est relativement indpendante de la situation extrieure et de ses modifications. Langoisse rsulte dun conflit intra-psychique, cest--dire dune contradiction situe lintrieur de lappareil psychique. Le conflit peut opposer deux pulsions contradictoires, entre deux instances (a et Surmoi) ou deux systmes (Inconscient et Conscient). Langoisse est donc fonction de la structure de la personnalit de chaque sujet et de son histoire passe. P. 28. ANTICIPATION : Mouvement de la pense qui imagine ou vit davance un vnement (Le Robert). P. 22, 32, 35, 48.
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ANXIT : lanxit est un tat de tension interne, prouv comme dplaisant et pnible par le sujet. Elle est ressentie comme un tat dattente dun vnement potentiel qui en surgissant mettrait en danger lintgrit de la personne. Lanxit rpond un risque*, cest--dire un danger* latent qui nest pas encore actuel mais qui peut le devenir. La menace est dans ce cas ressentie comme extrieure et demeure en grande partie indpendante de sa volont. Dans cette mesure, lanxit a une valeur adaptative parce quelle constitue en quelque sorte une prparation psychologique la menace, et oriente les efforts du sujet pour y parer grce lattention et la prudence. P. 28-29. APPRENTISSAGE : modifications durables du comportement* dun sujet grce des expriences rptes. Par extension, processus* dacquisition des automatismes sensori-moteurs et psychiques.
P. 79, 82, 113.
APTITUDE : capacit* acquise et reconnue (Le Robert). P.13, 55. ASTREINTES : les astreintes ( strain en anglais) sont les consquences des contraintes* de la situation de travail sur lindividu. P. 23. ATTITUDE : comportement* psychologique, disposition que lon a, conduite que lon tient dans certaines circonstances (Quillet). P. 49, 54-55, 110. AUDIT : mission dexamen et de vrification de la conformit dune opration, dune activit particulire ou de la situation gnrale dune entreprise. P. 82. BACK OFFICE (vs front office ) : Dans les activits de service, on distingue deux types de postes de travail : le back office et, en opposition, le front office . Le back office concerne les services supports (traitement, logistique, etc.) qui ne sont pas en contact direct avec le client. Le front office concerne les services directement en contact avec la clientle : le salari rencontre le client, quel que soit le mode de communication (relation directe, tlphone, etc.). Par exemple, dans un restaurant, le serveur est en front office tandis que le cuisinier, le plongeur et le comptable sont en back office . En principe, le travail en back office doit faciliter le travail en front office en le dchargeant de tout ce qui peut tre prpar et diffr. Ainsi, le salari en front office devrait pouvoir mieux se concentrer sur la demande de son interlocuteur (le client) et disposer d'une palette de possibilits pour y rpondre. P. 109. BILAN SOCIAL : le bilan social est un document unique rcapitulant les principales donnes chiffres permettant dapprcier la situation de lentreprise dans le domaine social, denregistrer les ralisations effectues, de mesurer les changements intervenus dune anne sur lautre. Le bilan social est dress selon une nomenclature en 7 chapitres (I Lemploi ; II Les rmunrations et charges sociales ; III Les conditions dhygine et de scurit ; IV Autres conditions de travail ; V Formation ; VI Relations professionnelles ; VII Autres conditions de vie relevant de lentreprise). Chaque chapitre est divis en rubriques. Chaque rubrique est constitue dune liste dindicateurs qui permettent de quantifier les lments caractristiques de chaque rubrique. P. 10. CAHIER DES CHARGES (CdCF) : document dcrivant le besoin des utilisateurs ou les spcifications techniques et conomiques dun produit, dun logiciel ou dun systme, dans la perspective de consulter plusieurs fournisseurs. Ce document est utilement complt par les connaissances issues des analyses du travail. P. 82, 94. CAPACIT : la capacit fonctionnelle (ou degr de mobilisation) correspond ltat fonctionnel des oprateurs et est apparente la notion de vigilance : capacit de se mettre en alerte pour faire face aux exigences*. La capacit cognitive (ou degr de prparation) correspond linvestissement cognitif requis par lexcution* dune tche* donne. Elle est compose de reprsentations*, de routines, dheuristiques* mais aussi de connaissances acquises. La capacit organisationnelle (ou niveau de disponibilit) correspond aux possibilits pour un oprateur de raliser une tche donne au moment voulu. La capacit dintervention est mettre en lien avec le niveau de qualification* requis pour raliser un travail : ce qui qualifie, ce nest ni la tche, ni le potentiel de lindividu pris isolment, mais le mcanisme dapprentissage* requis pour excuter une tche. P. 23, 32, 43, 50, 63,
71, 109, 110, 114, 118.
CHRONOBIOLOGIE : de Chronos : le temps et de biologie : discours sur la vie. Partie de la biologie qui tudie les rapports de ltre vivant avec le temps. Lhomme est soumis des variations du temps : variation circum annuelle, variation circum mensuelle, rythmes ultradiens (< 22 heures), rythmes infradiens (> 26 heures), rythmes circadiens (compris entre 22 et 26 heures et marquant lalternance jour / nuit). P. 24, 84.
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CINDYNIQUES : le terme Cindyniques vient du grec Kindunos , le danger*. Les Cindyniques regroupent un ensemble de connaissances et de pratiques relevant des tudes de danger. Le pluriel est choisi pour rendre compte de la varit des activits humaines intervenant dans lapproche scientifique des tudes de danger. noter quil existe un Institut Europen de Cindyniques. On citera encore le ple Cindyniques de Sophia-Antipolis, le groupe MADS (Mthodologie dAnalyse des Dysfonctionnements dans les Systmes). P. 37. COMMANDITE : socit forme de deux sortes dassocis, les uns solidairement et indfiniment tenus des dettes sociales, les autres tenus dans les limites de leur apport (Le Robert). On distingue des socits en commandite simple des socits en commandite par actions. P. 8. COMPTENCES : les comptences sont une combinaison contextuelle de ressources mobilises par lindividu en situation de travail. Elles rsultent de la rencontre entre les diffrents savoirs de lindividu, dune part, un contexte et une situation de travail, dautre part. P. 13-14, 21, 27, 32, 49, 60, 72, 81, 110. COMPORTEMENT : ensemble des ractions directement observables, soit individuelles, soit collectives. Ltude du comportement peut relever dune analyse de lactivit*. Ltude exprimentale du comportement par la psychologie* est ralise, dans une perspective bhavioriste, sans recours lintrospection, ni aux explications dordre physiologique, ni la psychologie profonde. Le management considre souvent de faon subjective et abusive les comportements sous langle des attitudes* au travail et des manires de se comporter . P. 21, 27, 41, 55, 81, 88-89, 116. CONDUITE : manire dagir, de se comporter dun individu dans une circonstance dtermine. P. 2729, 47.
CONFLIT : les conflits sont une des composantes normales des relations professionnelles dans la mesure o lentreprise met en prsence des personnes ou des groupes dont les rles et les intrts sont parfois en opposition. On peut distinguer de ce fait diffrents types de conflits. Il peut sagir de conflits organisationnels (entre deux services, par exemple), fonctionnels (dsaccord sur une dcision prendre, par exemple), dintrt personnel (plusieurs personnes briguent le mme poste, par exemple), sociaux (dsaccord sur la date des congs annuels, par exemple), ou extrieurs (le service achat a un diffrend avec un fournisseur, par exemple). P. 23, 32, 48, 54. CONJONCTURE : la conjoncture est la situation conomique existant un moment donn. Elle est apprcie par des indicateurs statistiques labors notamment par lINSEE (prix, emplois, salaires, production, changes avec ltranger) et par des enqutes par sondages concernant le taux dutilisation des quipements, de la main duvre, les dlais dapprovisionnement, ltat des stocks, la situation du carnet de commande. P. 32. CONTRAINTES : les contraintes ( stress en anglais) dsignent lensemble des conditions extrieures et des exigences* qui, dans un systme de travail, sollicitent les fonctions physiologiques, mentales et psychiques de lhomme. P. 12, 14, 18-19, 21, 24, 29, 32-33, 43, 54-56, 73, 88, 93-94, 109, 113. COOPRATION : la coopration concerne les diverses relations* que loprateur doit avoir avec dautres pour accomplir sa tche*. P. 14, 47-48, 58-59, 65, 93, 110. COURS DACTION : la distinction entre tche effective* et activit relle* est ambigu. Certains auteurs prfrent ainsi parler de cours daction plutt que de tche effective ou dactivit relle de travail. Le cours daction est dfini par lorganisation dynamique des actions et des communications significatives pour loprateur, cest--dire commentables par lui tout instant . P. 11, 27, 88-94. COUTS FIXES : les cots fixes dune entreprise sont constitus par les frais gnraux (charges administratives et financires), la main duvre dencadrement, les dpenses dentretien et de scurit, les loyers, les assurances. P. 32. COUTS VARIABLES : les cots variables dune entreprise sont constitus par la main duvre directement productive et par la main duvre qui ne participe pas directement la production (personnel dentretien, de rparation, dordonnancement, dtudes). P. 32. CULTURE : dans son sens anthropologique, le concept de culture dsigne lensemble des normes* et des valeurs, des reprsentations* partages, des faons de sentir, penser et agir qui fondent une socit, une ethnie ou un groupe spcifique telle une entreprise. Par extension, on parle aussi, parfois, de culture dentreprise . P. 19, 47, 49, 56, 71, 75, 86, 110-111, 113.
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DANGER : le danger est la situation dun systme o sont runis tous les facteurs pouvant conduire la ralisation dun accident. Il est plus couramment apprhend comme un phnomne potentiellement dangereux capable de provoquer une lsion ou une atteinte la sant. P. 37, 97. DCIBEL (dB) : unit servant exprimer une puissance sonore par rapport au seuil conventionnel daudibilit de 10-12 watt. P. 41. DIRECTION PAR OBJECTIFS (ou Gestion par objectifs) : la Direction Par Objectifs (DPO) vise dcliner les buts de lentreprise en autant dobjectifs assigns aux responsables du management. Les objectifs sont mesurs en fonction des performances obtenues. P. 53. DYSFONCTIONNEMENT : difficult, trouble, dans le fonctionnement du systme (le plus souvent au niveau technique). P. 22, 36, 48, 71, 85, 113. ENTRAIDE : modification de la rpartition des tches* entre deux ou plusieurs oprateurs, soit de manire officielle (directive de lencadrement), soit de manire informelle (les oprateurs sentendent pour saider). P. 59. ENRICHISSEMENT DU TRAVAIL : sur la base dune tude pralable, lenrichissement du travail (ou des tches*) consiste effectuer des modifications concrtes et spcifiques des emplois en donnant, par exemple, la responsabilit du rendement dquipements nouveaux aux oprateurs, en leur attribuant le contrle qualit ou la possibilit dun changement de mthodes Il permet, condition que les mesures prises le soient avec laccord ou la participation des personnels, daugmenter leur motivation. Cest une restructuration propose et non pas impose, avec possibilit pour le travailleur de ne pas ladopter. P. 45, 52. EXCUTION : plan de mise en uvre des oprations prvues par la procdure*. P. 34, 59. EXIGENCES : les exigences du travail renvoient aux caractristiques de la tche* et aux contraintes* dactivit*. P. 36, 53, 73, 112-114. FATIGUE : la fatigue est un tat rsultant du fonctionnement excessif dun organe, dun organisme, et qui se traduit par une diminution de capacit fonctionnelle (vigilance), gnralement accompagne dun sentiment de fatigue. La fatigue lie la charge physique doit tre distingue de celle qui est provoque par la charge cognitive ou, au niveau psychique, par lanxit*. Bien videmment, aucune situation ne provoque un type pur de fatigue. P. 13, 24, 29. HEURISTIQUE : lheuristique est ce qui sert la dcouverte . Plus prcisment, le terme dsigne les procdures* de rsolution de problme mises en uvre par des sujets lorsquelles ont tous les caractres des algorithmes*, sauf lefficacit, cest--dire la possibilit de rsoudre coup sr tous les problmes dune classe. P. 27, 78. HYPOTHSE : proposition relative lexplication ou linterprtation* de phnomnes, de faits observables, de principes de solutions, admise provisoirement avant dtre soumise au contrle (notamment laval des personnels concerns lorsquil sagit de valider des hypothses concernant les connaissances acquises sur le travail et leur traduction en principes de solutions). P. 15, 61-62, 7893.
INCIDENT : vnement non prvu qui survient dans le cours de laction. Un incident sera dit critique sil constitue une contribution significative positive ou ngative au but gnral de lactivit. P. 35-36,
43, 70, 77, 84, 89, 113.
INDICE : Signe* apparent attach aux objets qui indique la possibilit que certains faits ou certains caractres soient prsents (Le Robert). P. 84-85, 93-94. INTERFACE : ensemble des dispositifs dchanges dinformations entre les oprateurs et le systme. Les interfaces doivent tre conues dans une logique dutilisation. P. 36, 65, 112-113. INTERPRTATION : Action de donner une signification* (aux faits, actes ou paroles de qqn) (Le Robert). P. 23, 25-26, 36, 60, 89-94. ISO : International Standardisation Organisation. P. 70. LINGUISTIQUE : science qui a pour objet ltude du langage envisag comme un systme de signes* et do drive un ensemble de disciplines telles la pragmatique* ou la smantique*. P. 27, 60, 116. MTALINGUISTIQUE : relatif au langage naturel ou formalis qui sert dcrire la langue naturelle. P.
59.
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MODLE : un modle est une reprsentation ou une description synthtique dun systme ou dun objet dtude, tel les modes opratoires, lactivit, la situation de travail. P. 69, 73-74, 81-82, 86, 92, 101,
110, 112,116.
NEUROSCIENCES : ensemble des connaissances et des recherches concernant le systme nerveux : neurobiologie, neurochimie, neuroendocrinologie, neurologie, neuropathologie, neurophysiologie. P. 58, 60. NORME : terme dsignant, dans son acception gnrale, lensemble des rgles dusage, de prescriptions* techniques, relatives aux caractristiques dun produit ou dune mthode, dictes dans le but de standardiser et de garantir les modes de fonctionnement, la scurit et les nuisances (Le Robert). En matire de Droit et dans la thorie de la pyramide de Kelsen, la norme se rfre aux rgles concernant les lments hirarchiss et coordonns qui constituent un ordonnancement juridique. P. 14, 32-35, 42, 45, 56, 59, 69, 100, 101, 107. OPTIMISATION : dans loptimisation, on recherche le meilleur rsultat dans une situation donne en tenant compte des variables. Du point de vue de la production, loptimisation consiste maintenir la quantit et la qualit des produits, compte tenu des variations des ractions physico-chimiques ou de la composition des matires premires et assurer une production en continu en vitant les arrts du dispositif technique ou en limitant leur dure tout en restant dans les limites de la scurit. P. 29, 47. ORGANIGRAMME : dans le domaine de lorganisation du travail, un organigramme est la reprsentation figure de la structure dun service ou dune entreprise. En informatique ou en psychologie cognitive*, un organigramme est la reprsentation figurative dune procdure* ou dun raisonnement qui peut tre mis sous forme algorithmique*. P. 46. OUTILS DE LA QUALIT : dans le cadre dun trajet curatif , Prigord (1992) propose dutiliser diffrents outils, tels les feuilles de relevs de donnes, les graphiques, les histogrammes, lanalyse de Pareto, la mthode cause effet (Ichikawa), le diagramme de corrlation, les cartes de contrle. Dans un trajet prventif , lauteur propose dutiliser le diagramme des affinits, le diagramme des relations, le diagramme en arbre, le diagramme matriciel, le diagramme flche, le diagramme des alternatives (P.D.P.C.). P. 69. PHNOMNOLOGIE : mthode philosophique qui se propose, par la description des choses ellesmmes, en dehors de toute construction conceptuelle, de dcouvrir les structures transcendantes de la conscience et les essences (Husserl). P. 37. POSTE DE TRAVAIL : terme dorigine italienne dsigne aussi bien la position, la place assigne une ou plusieurs personnes (poste dquipage) que lemplacement amnag pour recevoir un ensemble dappareils, de dispositifs divers destins un usage particulier. P. 13-14, 45, 86, 114. POUVOIR : cest la capacit qua une personne A dobtenir dune personne B de faire ce quelle lui demande. Cest une relation* de ngociation, dchange. Cest une relation dsquilibre (si A et B possdaient les mmes atouts, il ny aurait plus de relation de pouvoir entre eux car aucun des deux ne pourrait obliger lautre faire ce que lui demande A, B doit y trouver un intrt ; il faut donc que A fasse quelque chose en change). Ainsi tout pouvoir est un rapport de force. P. 48-49, 56, 62-33, 71, 79,
110-111.
PRAGMATIQUE : partie de la Linguistique* ayant pour objet ltude des signes* en situation (nonciation). P. 60. PRESCRIPTION : dans le domaine du travail, les prescriptions sont dfinies par ceux qui en commandent lexcution*, cest--dire par des personnes gnralement issues de lencadrement mais extrieures au groupe qui ralise le travail. Elles se rfrent un ordre prcis excuter scrupuleusement (Larousse), cest--dire un ensemble de rgles imposes que nul ne peut transgresser et dont la prcision, dtermine rigoureusement, ne doit laisser aucune incertitude. P. 35,
45, 100.
PROCDURE : une procdure est une suite ordonne doprations permettant datteindre un certain rsultat. Elle correspond un mode opratoire qui peut tre impos loprateur ou quil peut avoir lui-mme labor sur la base du savoir-faire* capitalis (on parle alors de procdure relle de travail ). Il peut sagir aussi dune description formelle et dtaille dune tche* permettant de dcrire lenchanement des diffrentes oprations. P. 14, 22-26, 33-35, 45, 59, 112.
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PROCESSUS : au sens gnral du terme, un processus est un ensemble de phnomnes, conu comme actif et organis dans le temps (Le Robert). Le processus de travail est la succession, dans le temps et dans lespace, de laction conjugue de lhomme, des moyens de travail, des matriaux, de lnergie et de linformation dans le systme. P. 11, 24-29, 43, 56, 69, 79-82, 85, 114. PSYCHOLOGIE : la psychologie cognitive est la science du traitement de la connaissance. Elle vise ltude du mcanisme de traitement de linformation*, du raisonnement de loprateur humain. La psychologie du travail analyse les comportements* et les conduites* en situation de travail. P. 27, 3536, 58, 60, 72.
QUALIFICATION : ensemble des aptitudes* et des connaissances acquises dun travailleur par lapprentissage*, par la capitalisation de savoir-faire* et par la formation pour lexercice dune fonction. La qualification professionnelle est une notion juridique et sociologique qui permet de fixer la rmunration dun salari. Diffrentes rglementations permettent cet effet un classement dans des chelles ou grilles de qualification qui font lobjet de ngociations individuelles ou collectives. P. 9, 21,
111.
RGULATION : la rgulation - souvent dite rgulation opratoire - peut tre dfinie comme un mcanisme de compensation face aux contraintes et aux objectifs de la tche prescrite*. La rgulation peut tre individuelle ou collective. On distingue diffrents types de rgulation : par abandon, par vitement, par coopration*, par mise en attente, par modification du mode opratoire Lanalyse de lactivit dcrit les mcanismes de compensation et pointe les perturbations, les situations imprvues, les dysfonctionnements* du systme dinformation ou technique, les seuils dacceptabilit (fatigue*), etc. qui peuvent lexpliquer. Au demeurant, le phnomne de rgulation individuelle ou collective est li au degr dautonomie dont disposent les acteurs. Il permet ainsi, le plus souvent, datteindre dune manire diffrente les objectifs fixs par les prescriptions*. P. 24-26, 32, 47-48, 56, 59, 65, 72, 81, 88, 112. RELATIONS : les relations coopratives* concernent les liaisons avec des personnes de mme statut. Les relations fonctionnelles stablissent avec dautres travailleurs de statut diffrent mais pas forcment hirarchique. P. 14, 46-49, 64-65, 86, 109, 110-111, 112, 116. REPRSENTATION : processus par lequel une image est prsente aux sens (Le Robert). Loprateur se construit une certaine reprsentation du dispositif sur lequel il travaille et plus gnralement de son milieu de travail. Son activit va dpendre dans une large mesure de ces reprsentations. Ainsi, loprateur se constitue une reprsentation fonctionnelle - dite aussi image oprative - du systme technique sur lequel il travaille. P. 27, 29, 47-48, 59, 86, 110. RISQUE : le risque est la mesure du niveau de danger*. Cest la combinaison de la probabilit et de la gravit dune lsion ou dune atteinte la sant pouvant survenir suite lexposition dune personne un ou plusieurs phnomnes dangereux. P. 14, 28, 35-42, 43, 88, 97-100, 107, 113. ROTATION DU CAPITAL : on appelle rotation du capital le nombre de francs de vente quun franc de capital permet dobtenir au cours dune anne. P. 32. SAVOIR-FAIRE : le savoir-faire correspond lensemble des expriences et des connaissances pratiques non formalises capitalises par un oprateur. Le savoir-faire ne se rduit pas, ainsi, aux seuls tours de main ou astuces . P. 22, 32, 43, 47, 55, 59, 65, 81, 92, 114. SLECTION : dans le domaine de lO.S.T., la slection est le fait de choisir, en volume et en qualit, parmi N personnes, celles que lon retiendra pour rpondre un besoin non satisfait. P. 51. SMANTIQUE : tude du langage considr du point de vue du sens et de la signification*. P. 60. SIGNIFICATION : dans le modle de la signification pour laction , la signification se forme partir de trois lments indissociables : la source du signe (un bruit, un signal, un symbole*, par exemple), lobjet du signe ( ce qui forme lintention et engendre laction ), ce qui permet de donner sens (ou interprtant). Dautres thories prsentent la signification par le rapport rciproque qui unit le signifiant au signifi (Le Robert). P. 27, 29, 60, 65, 86, 92, 94, 115. STRATGIE : perspective gnrale de rsolution dun problme adopte par un sujet. Ensemble dactions coordonnes mises en uvre par un oprateur pour atteindre lobjectif assign. P. 31, 47-49,
56, 62, 86, 110, 112.
SYMBOLE : ce qui, en vertu dune convention arbitraire, correspond une chose ou une opration quil dsigne (Le Robert). P. 36, 113.
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TCHE : la tche correspond ce que loprateur est cens faire dans le cadre de son travail, soit ce que son travail lui impose de faire compte tenu des objectifs assigns et des moyens consentis, soit aux objectifs que lui-mme sassigne. On distingue ainsi la tche prescrite de la tche effective . La tche effective (ou tche pour loprateur) est celle que loprateur dit raliser (lorsquon linterroge) et celle quil ralise en fait (lorsquon analyse son travail). La tche prescrite est conue par linstance qui en commande lexcution* : cadre administratif ou de fabrication, bureau des mthodes, etc. Dans de nombreux cas, elle figure sur des documents crits (consignes, instructions, fiches dexcution). La tche effective se diffrencie de la tche prescrite en particulier en ce qui concerne les procdures*. Ces dernires sont (re) dfinies par loprateur pour atteindre le niveau des objectifs que lui-mme sassigne (lequel peut dailleurs dpasser le niveau prescrit). On parle parfois encore de tche intriorise pour dsigner les buts quil sassigne et le plan daction correspondant. P. 11-14, 21, 24, 33-34, 56, 58, 63, 65, 82, 88, 92. THORIE DES BESOINS : Maslow [1954] hirarchise les besoins selon une pyramide organise en cinq niveaux. Les besoins les plus urgents sont dordre physiologique (revendications salariales, cadences, horaires). Leur satisfaction amne un besoin de scurit (stabilit de lemploi, retraite, assurance maladie), puis un besoin de relations interpersonnelles satisfaisantes (relations sociales). La considration personnelle (estime de soi) et laccs au sentiment daccomplissement dans le travail sont les manifestations ultimes des besoins. Pour chercher renforcer la cohrence de la continuit des besoins dfinis par Maslow, Herzberg [1957] et Alderfer [1972] distinguent en parallle trois niveaux (ERG) concernant tour tour les besoins Existentiels (besoins physiologiques, scuritaires), les besoins Relationnels (sentiment dappartenance et de reconnaissance sociale), les besoins de Dveloppement (besoin de ralisation personnelle). Le concept d enrichissement du travail * dcoule de ces thories. P. 54. TRAITEMENT DE LINFORMATION : selon la thorie de linformation, traiter de l'information c'est , (1) la saisir et la transmettre, (2) la modifier (reproduire, classer, calculer, slectionner...), (3) la stocker, la mmoriser. Cette thorie est sujette caution au plan scientifique et il est prfrable danalyser ledit traitement en lien aux modalits de raisonnement des oprateurs et lmergence de la signification donne aux vnements et aux actions (y compris aux communications). On notera que les oprateurs peuvent utiliser des "routines cognitives", des procdures* acquises de raisonnement, des procdures de rsolution de problme. Le sens donn linformation peut nanmoins varier trs fortement selon le contexte. P. 25, 29, 60, 65, 112, 114. TURN-OVER : taux de renouvellement du personnel dune entreprise. P. 23, 94. VERBALISER : c'est traduire une activit sous forme de discours, c'est--dire avec des mots et une syntaxe. Les modalits de verbalisation sont diverses. On peut notamment les distinguer par le moment auquel intervient la verbalisation par rapport l'action : avant (verbalisation anticipe), pendant (verbalisation simultane), aprs (verbalisation conscutive). P. 27, 86, 93-94. VIGILANCE : la vigilance (du latin vigilare : veiller) est une surveillance attentive, sans dfaillance (Le Robert). Les tches de vigilance sont des tches* qui consistent dtecter un signal* dont l'apparition est alatoire, soit dans le temps, soit dans l'espace, soit dans ces deux dimensions. P. 11
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ANACT

2.1. La situation globale de travail

MOYENS Flux m atires et produit s Out ils

Nivea u d e for ma tion, com p tences

Postes e t esp aces de tr a vail

Scu rit, san t

2.2. Modlisation dune situation de travail

Choix dun point de vue

Activit individuelle Environnement culturel

Activit collective Environnement social

systme physique de fabrication

Dcomposition du systme physique de production. Exemple de 1 niveau (daprs C. Pourcel)

2.3. Le systme de travail centr sur lactivit

(Daprs le Schma cinq carrs de J. Christol & G. De Terssac)

Le vieillissement des personnels

1.Intensit et densit du travail

La notion de charge de travail

2.4. Lactivit de travail

La composante physique de lactivit

La composante mentale de lactivit

Processus cognitif Raisonnement Processus mnsiques

Rfrentiel Contexte / Environnement

La composante psychique de lactivit

Comprendre pour agir

3. COMPRENDRE POUR AGIR

Lergonomie et les ergonomes

Comprendre pour agir

Analyse de la demande Analyse de la situation globale de W Analyse de lactivit

Comprendre pour agir

3.2. La structuration de la dmarche de projet

Comprendre pour agir

Comprendre pour agir

La participation des personnels

Construction de la dmarche participative

Comprendre pour agir

Comprendre pour agir

3.3. Lanalyse du travail

Comprendre pour agir

Comprendre pour agir

3.4. Outils et mthodes danalyse

Outils danalyse de la situation globale de travail

Le recueil de donnes documentes

Comprendre pour agir

Les traces matrielles

Comprendre pour agir

Plusieurs remarques doivent tre faites sur la conduite des entretiens :

Comprendre pour agir

Comprendre pour agir

3.5. Mthodologie danalyse des activits

Comprendre pour agir

Comprendre pour agir

Taillis (partie basse)

Comprendre pour agir

Squences continues OP1

Squences continues OP2

OP1 : All, oui ? Tranche 3 I :oui, sil te plat OP1 : Je te le passe

Comprendre pour agir

Comprendre pour agir

Comprendre pour agir

Annexes : reprer et comprendre

Annexes : reprer et comprendre

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