A ESTRATGIA E O MARKETING

LIGAO INDISSOCIVEL
Ins Alexandra Esteves Alvarinhas
Aluno n 20101121

Bruno Filipe Ribeiro Curto

Aluno n 20001011

RESUMO: Pretende-se revelar o papel do Marketing na escolha do portflio de actividades da empresa indicando tambm os elementos necessrios elaborao da estratgia de marketing. Referem-se tambm as opes estratgicas de marketing (alvos, fontes de mercado e posicionamento), cuja definio vai condicionar a formulao e avaliao do Marketing-mix.

INSTITUT0 POLITCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL MAIO DE 2007

NDICE
1. Conceitos Base ............................................................................................................. 3 2. Elaborao da Estratgia de Marketing e Ligao ao Plano de Marketing .................. 4 2.1 Escolha do Portflio de actividades da empresa.................................................... 4 2.1.1 Estratgia de Marketing ................................................................................. 4 2.1.2 A contribuio do Marketing para a escolha do Portflio de actividades da empresa............................................................................................................... 4 2.1.3. Os factores e os modelos de avaliao do interesse de uma actividade........ 4 2.2 Elaborao da Estratgia de Marketing ................................................................. 8 2.2.1 Conceitos gerais ............................................................................................. 8 2.2.2 A Anlise-Diagnstico da situao ................................................................ 8 2.2.3 O estabelecimento de objectivos.................................................................... 9 2.3 As opes Estratgicas de Marketing .................................................................. 11 2.3.1 Escolha dos Alvos ........................................................................................ 11 2.3.2 Escolha das Fontes de Mercado ................................................................... 11 2.3.3 Posicionamento e Plano de Manobra ........................................................... 11 3. A formulao e a Avaliao do Marketing-Mix......................................................... 13 3.1 Mtodos de avaliao do marketing-mix............................................................. 13 4. Concluso ................................................................................................................... 14 5. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 15 6. SITES CONSULTADOS ........................................................................................... 15

1. CONCEITOS BASE
Uma Gesto Empresarial com sucesso exige duas coisas: Definio de Estratgia e Implementao de Estratgia. Definio de Estratgia, que formula a direco que a empresa pretende seguir no futuro, identificando as reas de actividade em que a empresa pretende criar excelncia. Implementao de Estratgia, que deve ser desenhada de modo a realmente capacitar a empresa a actuar excelentemente em campos de actividade estrategicamente importantes e assim alcanar superioridade estratgica. Uma empresa apresenta-se como um conjunto confuso e agregado de produtos, funes, departamentos, divises, etc. A organizao da empresa pode agrupar diferentes domnios de actividade, como pode, inversamente, cindir um mesmo domnio de actividade em vrios centros de deciso autnomos. Face a esta diversidade, revela-se indispensvel um trabalho rduo de Segmentao Estratgica. O Segmento Estratgico um domnio de actividade caracterizado por uma combinao nica de factores-chave de sucesso. Um dos problemas mais frequentes, reside aquando da Segmentao Estratgica h uma utilizao abusiva de uma segmentao preexistente: a Segmentao do Marketing. No quadro seguinte, esclarece-se as diferenas entre Segmentao Estratgica VS Segmentao de Marketing.
Quadro 1. Segmentao de marketing e segmentao estratgica
SEGMENTAO DE MARKETING SEGMENTAO ESTRATGICA

Respeita a um sector de actividade da empresa Visa dividir os compradores em grupos caracterizados pelas mesmas necessidades, os mesmos hbitos, os mesmos comportamentos de compra

Respeita s actividades da empresa no seu conjunto Visa dividir essas actividades em grupos homogneos que assentam: - na mesma tecnologia - nos mesmos mercados - nos mesmos concorrentes Permite revelar: - oportunidades de criao ou de aquisio de novas actividades - necessidades de desenvolvimento ou de abandono de actividades actuais Provoca mudanas a mdio e longo prazo

Permite adaptar os produtos aos consumidores, seleccionar os alvos privilegiados, definir o marqueting-mix

Provoca mudanas a curto e mdio prazo

PERMITE REVELAR NECESSIDADES NO SATISFEITAS OU MAL SATISFEITAS PELOS PRODUTOS OU SERVIOS ACTUAIS Fonte: Strategor; Poltica Global da empresa; 2 edio; 1993

Os Princpios da Estratgia Empresarial so: 1. Conseguir vantagem concorrencial atravs de: Diferenciao Custos baixos 2. Seguir as regras bsicas da estratgia

Concentrar Foras: nos pontos fracos dos concorrentes; nas Oportunidades do contexto; atravs da abordagem directa Concentrar nos pontos fortes; explorar oportunidades de sinergia; evitar fraquezas. Explorar as oportunidades do contexto e do mercado, evitando riscos. Criar unit de doctrine, motivao, entusiasmo e unidade de finalidades.

2.ELABORAO DA ESTRATGIA DE MARKETING E LIGAO AO PLANO DE MARKETING

2.1 Escolha do Portflio de actividades da empresa 2.1.1 Estratgia de Marketing
Uma Estratgia de Marketing pode referir-se: - Ao conjunto da carteira de actividades da empresa; - A uma gama de produtos de uma mesma empresa - A um segmento de mercado ou a uma clientela pela qual uma empresa se interessa - A um produto ou uma marca de particulares

2.1.2 A contribuio do Marketing para a escolha do Portflio de actividades da empresa

O Portflio de Actividades de uma empresa (ou domnio de actividades) diz respeito escolha dos seus futuros domnios de actividade e importncia relativa a atribuir a cada um deles, em termos de recursos financeiros, materiais e humanos. Existem vrias maneiras de definir Actividade, sendo a abordagem mais pertinente para o caso, definir-se Actividades em termos de Produto/Mercado (ou necessidade/Mercado), isto , atravs de um cruzamento entre as famlias de produtos (ou necessidades) e as categorias de clientelas. O Portflio de uma empresa diz respeito tanto s suas actividades actuais como s potenciais. Nos domnios em que a empresa est presente, o problema consiste em decidir a importncia a atribuir a cada um deles, em termos de meios financeiros, materiais e humanos; ou seja, para as actividades actuais da empresa, trata-se de um problema de equilbrio e ponderao. Para as potenciais trata-se de fazer uma escolha entre elas e para as que forem seleccionadas, fixar a importncia dos recursos que lhe devero ser atribudos. A contribuio dos servios de Marketing essencial para a definio da poltica do portflio de actividades, uma vez que avalia o interesse relativo das diferentes actividades actuais ou potenciais da empresa.

2.1.3. Os factores e os modelos de avaliao do interesse de uma actividade

O interesse de um domnio de actividade depende de dois factores principais: Atractividade do mercado e Competitividade da empresa.

INTERESSE DE UM DOMNIO PARA A EMPRESA

ATRACTIVIDADE DO MERCADO

COMPETITIVIDADE DA EMPRESA

DIMENSO ACTUAL DO MERCADO

TAXA DE CRESCIMENTO PREVISVEL DO MERCADO

NVEL DE PREOS E DAS MARGENS

QUOTA DE MERCADO ACTUAL DA EMPRESA

TRUNFOS POTENCIAIS DA EMPRESA

Figura 1: Principais factores de avaliao de um domnio de actividade Fonte: Mercator 2000; Teoria e prtica do Marketing

A Atractividade do mercado global, pode ser avaliada pela dimenso actual do mercado, a sua taxa de crescimento, o nvel actual e a evoluo prevista dos preos e das margens. A Competitividade actual e potencial da empresa no mercado considerado, depende da quota que a empresa detm no mercado, bem como dos seus trunfos em relao concorrncia: capacidades tecnolgicas e concorrenciais, custos de produo, recursos financeiros, notoriedade e imagem junto de potenciais clientes, etc. Com base nestes dois factores foram concebidos diferentes modelos de avaliao do interesse relativo dos domnios de actividade que podem ser avaliados na elaborao de uma poltica de portflio de actividades. Os dois modelos mais conhecidos foram o modelo BCG (0u matriz de Boston Consulting Group) e o modelo McKinsey (ou General Electric). O modelo BCG avalia o interesse dos domnios de actividade de uma empresa com base em dois critrios objectivos: - A taxa de crescimento do mercado - A quota do mercado relativa

Figura 2: A matriz estratgia do BCG

Fonte: Strategor; Poltica Global da empresa; 2 edio; 1993

A partir destes dois critrios, o modelo BCG permite situar o conjunto das actividades da empresa numa matriz. Cada actividade situa-se no ponto da matriz que lhe corresponde e est representada por um crculo com uma rea proporcional ao volume de vendas da

empresa na actividade considerada. Esta matriz dividida em quatro zonas, distinguindo duas categorias de taxa de crescimento e de quotas de mercado. A fronteira entre as taxas de crescimento forte e fraca poder ser fixada, por exemplo, ao nvel correspondente ao crescimento do PNB, ou a um valor arbitrrio entre 5% ou 10%. A fronteira entre as quotas de mercado normalmente fixada em 1 (que corresponde a uma situao de co-liderana do mercado). Segundo o quadrante em que as actividades se situam na matriz, estas apresentam para a empresa graus de interesse muito diferentes: - Os pesos mortos (dogs). Actividades com pouco interesse para a empresa. A taxa de crescimento reduzida o que implica uma situao muito concorrencial em matria de preos, e a quota de mercado fraca competitividade da empresa nesse mercado. - Os dilemas (question marks). Caracterizadas pela forte taxa de crescimento o que implica um potencial de vendas interessante, mas a sua fraca quota de mercado corre o risco de reduzir a sua competitividade ou, pelo menos, exigir grandes investimentos por parte da empresa. - As estrelas (stars). Correspondem a actividades mais promissoras para a empresa, tanto no aspecto do volume como na rendibilidade, exigindo muitas vezes, devido ao seu rpido crescimento, investimentos elevados. - As vacas leiteiras (cash cow). Actividades mais rendveis a curto prazo para a empresa. Vantagem concorrencial em termos de custo, e portanto de lucros, embora devido ao fraco crescimento do mercado, os investimentos necessrios manuteno da sua posio de lder no sejam muito elevados. Estes produtos so, muitas vezes, aqueles que permitem empresa financiar os seus investimentos de crescimento e diversificao, nomeadamente em proveito dos produtos estrela e de certos produtos de dilema. Representao grfica do modelo BCG: Com esta anlise, a estratgia a seguir deve passar por: Rendibilizar as vacas leiteiras. Abandonar ou manter sem investimento os pesos mortos. Manter a posio dominante das vedetas, esperando que, com o envelhecimento da actividade, esta vedeta passe a ser vaca leiteira. Duplicar o capital, ressegmentar ou abandonar quanto aos dilemas. Estas prescries so resumidas na figura seguinte.

Figura 3: As prescries estratgicas do BCG Fonte: Strategor; Poltica Global da empresa; 2 edio; 1993

O modelo McKinsey apoia-se, tambm, em dois critrios de avaliao dos domnios da actividade: - A Atractividade do mercado - Posio competitiva da empresa Estes dois critrios decompem-se nos factores indicados na figura seguinte.
Quadro 2 - Critrios para avaliao do domnio de atractividade

Atractividade - dimenso actual do mercado. - taxa de crescimento do mercado. - margem de lucro. - perspectivas de inovao tecnolgica. - vulnerabilidade inflao. - requisitos energticos. - etc.

Posio competitiva - quota de mercado. - crescimento. - qualidade dos produtos. - reputao da marca. - rede de distribuio. - eficcia de promoo. - eficincia de produo. - custos unitrios. - matrias-primas. - I&D. - gesto de recursos humanos. - etc.

Fonte: Mercator 2000; Teoria e prtica do Marketing

Par cada um destes critrios distingue trs nveis (forte, mdio e fraco), segmentando-se assim os domnios de actividade de uma empresa (actuais ou potenciais) em nove zonas. Na construo da matriz, a cada um destes critrios dever ser atribuda uma ponderao, e, seguidamente, classificados de 1 a 5.

Quanto mais prximos os domnios de actividade esto do ngulo superior esquerdo, mais interessantes so para a empresa, do ponto de vista da sua rendibilidade potencial. Com esta anlise, a estratgia a seguir deve passar por: - Desenvolver-se nas zonas onde o valor da actividade e a posio concorrencial so interessantes. Se esta ultima condio no for preenchida, convm estimar um investimento importante, ou abandonar pura e simplesmente a actividade. - Manter-se, rendibilizando as zonas mdias atravs do seu valor e da sua posio concorrencial. - Retirar-se parcial ou totalmente das zonas fracas.

Figura 4: As prescries estratgicas de McKinsey Fonte: Strategor; Poltica Global da empresa; 2 edio; 1993

2.2 Elaborao da Estratgia de Marketing 2.2.1 Conceitos gerais

A Estratgia de marketing varia com o tipo de produtos e empresas a que se destina e uma combinao coerente dos diferentes meios de aco, com vista a atingir os objectivos que se fixaram, isto , inclui as diferentes polticas de marketing-mix. O processo geralmente seguido para a elaborao de uma estratgia de marketing compara cinco etapas, que esto esquematizadas na figura seguinte.

2.2.2 A Anlise-Diagnstico da situao

Anlise externa: consiste em descrever e analisar os traos importantes e pertinentes do mercado no qual se situa o produto. Traos relevantes do meio envolvente (tecnolgico, econmico, legal e sociocultural); Dimenso, estrutura e tendncias de evoluo do mercado (volume de vendas, numero e caractersticas dos compradores, consumidores e utilizadores, segmentao do mercado em funo dos critrios mais pertinentes e tendncia de evoluo dos preos) Comportamento de consumo e de compra (Quem consome ou utiliza, onde, quando e como?; Que compra, onde, quando, como e sob a influncia de que prescritores?) Motivaes, atitudes e critrios de escolha dos consumidores e/ou compradores

 Distribuio A concorrncia Concluses da anlise externa ( Qual ser a provvel evoluo espontnea do mercado no caso de os principais actores no modificarem as suas estratgias actuais?; Quais so para a empresa os principais riscos que comporta a evoluo previsvel do mercado?; Quais as oportunidades que a evoluo espontnea do mercado pode oferecer empresa?) Anlise interna: recursos que a empresa dispe e dificuldades ou fraquezas que limitam a sua evoluo. Evoluo recente das performances quantitativas da empresa Situao actual e evoluo recente da notoriedade e da imagem da empresa e/ou marca Recursos de que a empresa dispe (ou pode dispor) para os produtos considerados Concluses da anlise interna identificao dos pontos fortes e pontos fracos dos seus concorrentes no mercado. 2.2.3 O estabelecimento de objectivos A formulao explcita e quantificada de objectivos importantssima para sabermos para onde queremos ir antes de escolhermos o caminho. Tratando-se da Estratgia de marketing a escolha prvia de objectivos permite assegurar a coerncia dessa estratgia com a poltica geral da empresa, assim como permite que todos os que nela participam estejam de acordo quanto aos objectivos que visam, possibilitando assim, a construo de indicadores de performance da estratgia escolhida e clarificao dos critrios de avaliao a observar. Os principais tipos de objectivos de uma Estratgia de marketing so: Objectivos de Volume e Quota de mercado; Objectivos de Rentabilidade; Objectivos Qualitativos (imagem da marca junto dos consumidores, prescritores e distribuidores; satisfao dos clientes). priori, o responsvel de marketing deve definir qual a posio que pretende ocupar no seu mercado de referncia: a de lder nico, a de co-lder, a de challenger, a de seguidor, e a de especialista (ou de nicho). A posio de lder nico no mercado a de deter uma quota claramente superior de muitos concorrentes. Esta posio apresenta muitas vantagens como: custos de produo inferiores, meios de pesquisa e desenvolvimento superiores, maior notoriedade e imagens mais fortes, comunicao mais agressiva e maior poder de negociao junto de fornecedores. Mas tambm alguns inconvenientes como: riscos de dimenso rigidez e imobilismo da gesto, sentimentos de desconfiana, de inveja ou de hostilidade por parte da concorrncia, dos poderes pblicos e, por vezes, dos distribuidores e consumidores. Uma empresa para conquistar e conservar uma posio de lder nico no mercado deve ter sido o primeiro a aparecer no mercado e o primeiro a adoptar uma estratgia mais de penetrao que de desnatao. Exemplo: Skip, Bic, IBM. A posio de co-lder traduz-se por uma quota de mercado relativa prxima de 1, em que duas ou trs marcas partilham entre si a quase totalidade do mercado. Exemplo: mercado dos refrigerantes Sumol e Coca-Cola. A posio de challenger a de uma empresa que, ocupando a segunda posio de mercado, procura colocar-se ao mesmo nvel do lder, ou mesmo, ultrapass-lo. Exemplo: No

mercado portugus de cervejas a Super-Bock assume liderana em relao Sagres, que aposta forte em inverter esta situao. A posio de seguidor consiste em resignar-se a ocupar um lugar secundrio atrs do lder nico, adoptando um comportamento adaptativo e alinhando as suas decises pelas do lder. Exemplo: A estratgia da Camy a de seguidor em relao Ol, sendo claramente perceptvel atravs de uma anlise comparativa de produtos. A posio de especialista (ou de nicho) o caso das empresas que apostam em sobreviver num mercado rendvel mesmo que detenham uma quota pouco importante, desde que disponham de uma certa especificidade que lhes permita ocupar um nicho de mercado. Exemplo: a TVMedicina um canal temtico de televiso, codificado, exclusivo para mdicos.

Figura 5: Processo geral da elaborao de uma estratgia de marketing Fonte: Mercator 2000; Teoria e prtica do Marketing

2.3 As opes Estratgicas de Marketing

As opes Estratgicas de marketing constituem diferentes politicas (produto, preo, distribuio e comunicao) que devem obedecer a uma lgica coerente, isto , devem ser inspiradas em directrizes comuns.

2.3.1 Escolha dos Alvos

As principais questes que se colocam na escolha dos Alvos dizem respeito natureza dos alvos a atingir (consumidores, decisores/compradores e prescritores), ao nmero e dimenso dos Alvos (estratgias indiferenciadas, concentradas ou diferenciadas) e aos critrios de definio dos Alvos (critrios demogrficos, sociopsicolgicos e de comportamento de consumo, de utilizao e de compra).

2.3.2 Escolha das Fontes de Mercado

A escolha das fontes de mercado corresponde a decidir com que outros produtos vamos concorrer. Quando uma empresa se prepara para lanar um novo produto ou que procura aumentar as vendas de um dos seus produtos actuais, necessrio procurar saber em detrimento de que outras compras ou despesas dos seus consumidores potenciais se faro as suas vendas suplementares. Existem sempre trs fontes de mercado possveis a que correspondem trs opes estratgicas principais.
Quadro 3 - As trs principais opes de fontes de mercado
Fontes de mercado possveis Produtos anlogos j vendidos pela empresa Produtos da mesma categoria vendidos por concorrentes Outras categorias e produtos Opes de mercado correspondentes Canibalizao voluntria Concorrncia directa Concorrncia alargada (ou difusa) Crescimento da procura primria

1 2 3

Fonte: Mercator 2000; Teoria e prtica do Marketing

Na prtica, uma empresa no opta por uma nica fonte de mercado, mas por vrias fontes em conjunto. Exemplo: Quando foi lanado em Portugal o Micro-Skip verde, as fontes de mercado visadas eram, ao mesmo tempo os consumidores tradicionais (canibalizao voluntria) e os consumidores com preocupaes ecolgicas, fossem clientes da marca ou da concorrncia. 2.3.3 Posicionamento e Plano de Manobra O Posicionamento de um produto comporta, geralmente, dois aspectos complementares: Identificao (De que gnero de produto se trata?) e Diferenciao (O que o distingue dos outros produtos do mesmo gnero?). Na definio de uma Estratgia de marketing esta uma etapa importante por trs razes. Primeira porque se o responsvel de marketing no escolhe o posicionamento do seu produto, os consumidores encarregar-se-o disso. Segunda, o posicionamento de um

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produto desempenha um papel importante nas decises dos consumidores. Terceira porque ele a pedra de toque do marketing mix. O Plano de Manobra pode consistir em escolher o enquadramento no qual se colocar o reforo principal e os meios de aco que tero um papel maior na operao previsvel; ou em definir uma zona crtica e escolher as peas que a sero fundamentais. A razo pela qual os gestores de marketing so levados a escolher aces prioritrias a limitao dos seus recursos: uma vez que no podem defender-se em todas as frentes, devem concentrar os seus reforos nas aces decisivas. Os principais tipos de prioridade de uma Estratgia de marketing so: Escolha de produtos, segmentos de mercado, alvos e fonte de volume prioritrios; e ponderao dos meios de aco de marketing (componentes do Marketing-Mix). Na preparao do Plano de marketing necessrio ponderar a importncia de cada um das variveis do Marketing-Mix, dado que por um lado h aquelas que podero obter vantagem competitiva e, por outro, os recursos financeiros so limitados. O responsvel de marketing deve questionar-se sobre qual a importncia relativa que dever atribuir a cada componente do marketing-mix na sua Estratgia ou, por outras palavras, quais sero os elementos motores da sua Estratgia. Assim, podemos ter quatro tipos de Estratgias, cada uma delas dando mais importncia a uma componente do marketing-mix. A primeira famlia caracteriza-se pela escolha da poltica de produto como elemento motor. Comporta trs variantes principais: inovao tecnolgica que confere ao produto uma originalidade importante relativamente aos produtos concorrentes; a superioridade qualitativa e a especializao. A segunda famlia caracteriza-se pela escolha da poltica de preos, contudo a fixao de um preo muito baixo pode ter consequncias negativas em termos de imagem e pode originar um enfraquecimento da posio concorrencial dos produtos em causa. A terceira famlia caracteriza-se pela escolha da poltica de distribuio ou na fora de vendas. Consiste em assegurar uma superioridade sobre os concorrentes atravs de una fora de vendas mais numerosa ou mais competente, de uma presena mais vasta ou de uma apresentao mais recente nos locais de venda, de um apoio mais activo por parte dos distribuidores, etc. Chamamos-lhes, estratgia push, que consiste em fazer empurrar o produto, pelos vendedores e pelos distribuidores, para os clientes.

Figura 6: Estratgias push e pull Fonte: Mercator 2000; Teoria e prtica do Marketing

A quarta famlia caracteriza-se pela escolha de uma poltica de comunicao. Este tipo de marketing-mix, chama-se pull. Porque tem como princpio fazer pedir o produto pelos consumidores graas a uma forte presso publicitria e/ou promocional. Nas estratgias de dominante pull, as componentes principal do marketing-mix so a publicidade e a promoo de vendas. por isso que as empresas que praticam estratgias de dominante pull (fabricantes de detergentes, de produtos alimentares de grande consumo, etc.) devem dispor de importantes oramentos de publicidade e de promoo. possvel encontrar na mesma

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categoria de bens de grande consumo produtores que praticam uma estratgia de push, outros uma estratgia de pull.

3. A FORMULAO E A AVALIAO DO MARKETING-MIX

O marketing-mix deve ser a traduo das orientaes definidas na estratgia de marketing e comporta, geralmente, quatro rubricas principais:
Quadro 4 - Marketing-mix
POLTICA DE POLTICA DE PRODUTO POLTICA DE PREOS PRODUO E COMUNICAO POLTICA DE VENDAS E DISTRIBUIO

-Caractersticas intrssecas. - Composio da embalagem. - Marca.

- Preo base. - Condies praticadas

- Mix da comunicao. - Estratgia de media. - Grandes linhas de estratgia de copy. - Meios promocionais

- Dimenso e organizao da fora de vendas - Motivao dos vendedores - Escolha dos canais de distribuio - Presena nos locais de venda

- Servios.

Fonte: Mercator 2000; Teoria e prtica do Marketing

3.1 Mtodos de avaliao do marketing-mix

Avaliar um Plano de Marketing questionar se ele permitir atingir os objectivos gerais fixados pela estratgia de marketing. Esta avaliao deve ser efectuada de uma forma qualitativa, e, de simultaneamente, de uma forma quantitativa. A avaliao qualitativa respeita as quatro regras de ouro: Principio da coerncia (Cada componente do marketing-mix deve ser coerente com todas as outras e com o posicionamento que as sustenta); Principio da adaptao (O marketing-mix deve ser adaptado ao mercado e empresa que o vai aplicar); Principio da superioridade parcial (Uma estratgia s aceitvel se assegurar uma vantagem concorrencional em relao a outra empresa); Principio da segurana (A estratgia adoptada deve fornecer resultados aceitveis. Para isso deve-se realizar analises de sensibilidade ou cenrio pessimista da estratgia). A avaliao quantitativa de um plano de marketing consiste em prever os efeitos que este ter se for adoptado. Os principais critrios de avaliao quantitativa so: O volume de vendas que se pode atingir; A quota de mercado que se pretende obter; Os resultados financeiros que da adviro;

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A avaliao quantitativa de um plano de marketing deve ser elaborada atravs de oramentos previsionais, o que implica a elaborao de previses precisas das vendas, que so difceis de calcular de uma maneira fivel. Neste caso poder-se- recorrer a um mtodo mais simples, o do clculo do ponto morto. Neste mtodo procede-se ao clculo do volume de vendas a partir do qual o marketing-mix em questo permitir atingir um limiar de rendibilidade fixado a priori e considerado como aceitvel. Feito este clculo a avaliao de marketing-mix consiste em saber se o volume de vendas assim calculado e denominado ponto morto ou no plausvel. Aps a fase de avaliao o responsvel de marketing deve decidir qual a opo mais adequada: Adoptar a estratgia que concebeu e o mix que a apresenta; Procurar novas informaes a fim de avaliar, de uma maneira mais precisa ou mais segura a estratgia adoptada; Rejeitar a estratgia escolhida e escolher uma nova; Por em causa os objectivos gerais adoptados partida.

4. CONCLUSO
As empresas no podem sobreviver a longo prazo sem orientao clara. Se deixarem de olhar para o futuro degeneraro rapidamente em administraes burocrticas. Quando perdem o dinamismo inovador perdem tambm a fora de sobrevivncia. Estratgias eficazes olham para o futuro e assentam no crescimento atravs da inovao e da mudana.

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5. BIBLIOGRAFIA
[1] [2] Denis, L.;Lendrevie, Jacques.;Joaquim Vicente, R.;Dionsio,P., Teoria e Prtica do Marketing, MERCATOR, 2000,655p, ISBN-9722019139 Joo Rodrigues, M.; Dionsio, P.; Paulo Esperana, J., Estratgia, Estrutura, Deciso, Identidade, Strategor - Poltica Global da Empresa, 2 edio, 1993, 441p, ISBN-9722010891 Pumpin, C,; Como conquistar posies de excelncia Estratgica,Estratgia Empresarial, 2 edio, Maro 1990, 136p

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6. SITES CONSULTADOS
[1] [2] [3] [4] [5] [6] http://www.netmba.com/marketing/ http://www.quickmba.com/strategy/ http://www.quickmba.com/marketing/ http://www.tutor2u.net/business/strategy/bcg_box.htm http://www.12manage.com/i_m.html http://rmmmarketing.blogspot.com/

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