1.

Menadment se moe posmatrati kao:

Ekonomski resurs odnosno poseban resurs kao to su zemlja, rad i kapital. Menaderski resursi znaajno mogu da utiu na poveanje produktivnosti. Sistem vlasti odnosno ovlaenja koja koja ima grupa ljudi u realizaciji poslova Sistem elite. 2. Najpoznatije skole su : klasicna, bihejvioristicka, sistemska. Klasina smatra se da je Taylor osniva studije vremena, s obzirom da je uveo ralanjavanje svakog rada na sitne delove i merenje vremena za izvravanje tih poslova. On je razraivao simulativne sisteme plaanja radnika po uinku i bazirao ih na merenje vremena i utvrivanju standardnih vremena za odreene poslove.Osnovna karakteristika klasine teorije je obraanje panje na upravljanje proizvodnjom i preduzeem u celini, poboljanje ukupne organizacije preduzea i organizacije proizvodnje a zanemarivanje pojedinaca. Pri tome se pojedinci tretiraju kao izvrsioci radniih aktivnosti, od kojih se trai da sto efikasnije obavljaju postavljene zadatke.Klasina teorija predstavlja zaokrueni skup metoda i tehnika, brojnih istraivakih pravaca i pogleda koji su manje ili vie konzistentni u svom pristupu prouavanju i tumaenju menadmenta i ije su karakteristike dovoljno sline da grade jedinstvenu celinu pristupa. Bihejvioristika predstavnik ove teorije je Elton Mayo. Ova teorija prouava oveka i njegovo ponaanje u okviru organizacije.Okuplja skup pravaca i pogleda koji u svojoj osnovi imaju istraivanje oveka, istraivanje njegovih potreba, istraivanje sloenog uticaja ljudskog ponaanja i ljudskih odnosa u poveanju efikasnosti rada.Odluujui faktor poveanja produktivnosti je psiholoka priprema radnika i njihovo raspoloenje.Radna grupa predstavlja drutvenu zajednicu, ije ponaanje utie na svakog pojedinog radnika i moe znaajno uticati na poveanje ili amanjenje produktivnosti. Teorija sistemskog pristupa-Ovaj pristup se bazira na teoriji sistema, i u njemu se preduzee posmatra kao sloeni dinamiki sistem koji se sastoji od vie meupovezanih i meuzavisnih podsistema i elemenata, i koji se nalazi u tesnoj meuzavisnosti sa okolinom u kojoj egzistira. Primena sistemskog pristupa se svodi na teorijske razrade i parcijalne pokuaje koji bi trebalo da stvore metodoloke puteve za praktinu primenu. Kod sistemskog pristupa je pojedinac ponovo potisnut u drugi plan, i prouava se organizacija kao celina. 3. Menadzment procesi Menadment kao proces sastoji se iz vie podprocesa koji obuhvataju skuo svih aktivnosti u odgovarajuoj oblasti koje je potrebno obaviti da bi se odreeni sistem ili poduhvat na efikasan nain doveo do unapred utvrenog cilja.Pod upravljanjem se podrazumeva izbor i realizacija upravljakih akcija kojima se odredjeni sistem prevodi iz postojeeg u novo stanje. Strateko upravljanje podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagodjavanja preduzea promenjivoj okolini, u kome okolina vri uticaj na preduzee, a samo preduzee vri uticaj na

okolinu u kojoj egzistira.Strateko upravljanje obuhvata utvrdjivanje i definisanje ciljeva i strategije preduzea, zatim proces realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije. Pod upravljanjem poslovnim sistemom podrazumevamo integralni proces koji obuhvata sve pojedinane procese upravljanja i funkcije u poslovnom sistemu upravljanje proizvodnjom, upravljanje prodajom, upravljanje razvojem itd. U razmatranju upravljanja preduzeem, Fayol polazi od grupisanja svih poslova preduzea u 6 osnovnih funkcija: 1. tehnika funkcija obuhvata poslove koji spadaju u osnovnu delatnost preduzea 2. komercijalna funkcija obuhvata poslove prodaje i nabavke 3.finansijska funkcija obuhvata poslove oko pribavljanja potrebnih finansijskih sredstava i njihovog efikasnog korienja. 4. funkcija bezbednosti obuhvata poslove na ouvanju bezbednosti imovine i kadrova 5. raunovodstvena funkcija obuhvata poslove na obraunu i prikazu stanja i poslovnog uspeha preduzea 6. administrativna funkcija je najznaajnija funkcija i ona obuhvata poslove upravljanja preduzeem. Funkcije upravljanja se, prema Fajolu, sastoji iz sledeih osnovnih elemenata: Predvianja koje obuhvata sagledavanje moguih buduih stanja i definisanje buduih akcija (znai obuhvata predvianje i planiranje) Organizovanja koje obuhvata obezbeivanje preduzea svim faktorima neophodnim za njegovo efikasno funkcionisanje Komandovanje koje omoguava poetak funkcionisanja, davanjem odreenih nareenja Koordinacije (usklaivanja) koja obuhvata usklaivanje svih aktivnosti i faktora u cilju odravanja efikasnog funkcionisanja Kontrole koja omoguava nadgleanje i proveravanje da li se sve aktivnosti odvijaju u skladu sa naredbama. Massie navodi sledeih 7 funkcija ili podprocesa koje ine proces upravljanja: 1. Odluivanje proces izbora najbolje akcije izmedju vie raspoloivih alternativa, radi postizanja eljenog cilja 2. Organizovanje proces odredjivanja strukture i raspodele poslove 3. Kadrovanje proces odabiranja, obuke i promocije kadrova 4. Planiranje proces predvidjanja budunosti 5. Kontrolisanje proces merenja tekuih izvodjenja i vodjenja prema odredjenim ciljevima 6. Komuniciranje proces u kome se ideje prenose na druge, u svrhu dobijanja eljenog cilja 7. Voenje (usmeravanje) proces u kome se potinjeni vode prema zajednikim ciljevima. 4. Osnovni procesi menadzmenta su: 1) Planiranje 2) Organizovanje 3) Kadrovanje

4) Voenje 5) Kontrolisanje Planiranje poetna faza procesa upravljanja u kojoj se definiu ciljevi preduzea i odredjene mere i akcije za dostizanje ovih ciljeva. Na osnovu ove faze se definiu i realizuju i ostale faze procesa upravljanja. Ovaj proces obuhvata i predvidjanje buduih stanja i dogadjaja kako bi se smanjili i ublaili neizvesnost i rizik koje nose budue aktivnosti i dogadjaji. Organizovanje - Definisanje organizacije preduzea podrazumeva podelu posla, grupisanje, povezivanje i definisanje pojedinih vrsta poslova, odredjivanje ovlaenja i odgovornosti i sklapanje celokupne strukture koja e da omogui primenu zacrtanih planova. Kadrovanje (ili vodjenje kadrovske politike) Kadrovska politika je proces u kome se ljudi postavljaju na odgovarajua mesta, definisana u organizacionoj strukturi, da bi obavili odredjene poslove. Ona obuhvata pronalaenje, odabiranje i dovodjenje kadrova u preduzee, njihovu obuku i inovaciju znanja, razvoj i napredovanje, nagradjivanje i dr. Vodjenje vri usmeravanje ljudi da na najefikasniji nain izvre odredjene zadatke, uvaavajui izvrioca i njegovo uee u procesu komunikacije i donoenju odluka vodei rauna o motivaciji radnika. Kontrola osnovne aktivnosti ovog podprocesa su usmerene na merenje ostvarenih rezultata i njihovo uporedjivanje s planiranim, utvrdjivanje odstupanja izmedju planiranih i ostvarenih rezultata i preduzimanje korektivnih akcija u cilju ispravljanja eventualnih odstupanja. 5. Funkcionalne oblasti menadzmenta su : 1. Istraivanje i razvoj 2. Marketing 3. Upravljanje proizvodnjom 4. Upravljanje kadrovima 5. Upravljanje finansijama 6. Marketing menadzment Marketing menadment predstavlja funkcionalnu oblast menadmenta usmerenu na organizovanje i vodjenje svih potrebnih poslova vezanih za pronalaenje elja i potreba kupaca, pretvaranje potreba kupaca u finalne proizvode, dopremanje proizvoda do kupca i na ostvarenje eljenog profita za kompaniju. 7. Upravljanje kadrovima predstavlja funkcionalnu oblast menadmenta koja se odnosi na upravljanje ljudima. Drugim reima, to je jedna od funkcionalnih oblasti menadmeta koja se odnosi na jednu izuzetno znaajnu funkciju svakog menadmenta, a to je upravljanje ljudima radi efikasnijeg izvravanja planiranih poslova i zadataka. 8. Upravljanje funkcijama obuhvata sve poslove vezane za obezbedjenje posebnih novanih sredstava za normalno poslovanje preduzea. Ona treba da obezbedi najracionalniju cirkulaciju novanih sredstava u preduzeu, kako bi ono to efikasnije poslovalo i postiglo to bolje poslovne, odnosno finansijske rezultate. 9. Proces planiranja predstavlja poetnu fazu upravljanja u kojoj se definiu ciljevi preduzea i mere i akcije za dostizanje unapred postavljenih ciljeva.

Planiranje je kompleksan i dinamian proces koji se sastoji od niza podprocesa, faza i aktivnosti. Planiranje obuhvata sve delove i sve funkcije preduzea, to znai da svaka organizaciona jedinica i svaka funkcija unutar preduzea vri izradu svog plana radi dostizanja postavljenih ciljeva, a time i ukupnih ciljeva preduzea. 10. Plan predstavlja proizvod planiranja, dokument u kome su zapisane planske akcije koje karakteriu proces planiranja. Plan izraava jedno odredjeno budue stanje, u tano ogranienom i fiksiranom vremenskom preseku. On bi trebao da bude fleksibilan, podloan stalnim promenama koje diktira okruenje i koje se moraju neprekidno unositi da bi se dostiglo najbolje budue stanje. 11. Vrste planova: Dugoroni planovi odnose se na period od 10 i vie godina i njima se definie dugoroan razvoj preduzea. Opteg su karaktera, izraavaju bududuu orijentaciju preduzea i sadre neizvesnost koju donosi budunost. Srednjoroni planovi se utvrdjuju za period od 5 godina i predstavljaju osnovne planove razvoja preduzea. Zasnivaju se na dugoronoj orijentaciji razvoja preduzea. Mnogo su precizniji i detaljniji od dugoronih planova razvoja preduzea. Kratkoroni planovi imaju konkretne zadatke da obezbede poslovanje preduzea u jednom kraem vremenskom periodu. Kao deo srednjoronog plana, zadatak im je da obezbede realizaciju srednjoronog plana u tekuoj godini. 12. Plan prodaje prua podatke o predvidjenim mogunostima prodaje proizvoda ili usluga na domaem ili inostranom tritu u narednom poslovnom periodu. 13. Plan proizvodnje daje podatke o koliinama pojedinih vrsta proizvoda (ili usluga) koje bi trebalo proizvoditi u narednom planskom periodu. U okviru plana proizvodnje, ili kao poseban pla, radi se proraun (plan) raspoloivih i potrebnih proizvodnih kapaciteta. Uzimajui u obzir plan prodaje i utvrdjene proizvodne kapacitete, definie se plan proizvodnje preduzea, koji daje koliine pojedinih vrsta proizvoda koje bi trebalo proizvoditi i vremensku dinamiku proizvodnje pojedinih vrsta proizvoda, ukljuujui i zalihe. 14. Plan kadrova obuhvata utvrdjivanje posebnih kadrova po kvalifikacijama, neophodnih za realizaciju proizvodnje i celokupnog poslovanja u planskom periodu. Njime se takodje vri utvrdjivanje raspoloivih kadrova i planiranje potreba za novim kadrovima, definiu naini obezbedjenja novih kadrova, kao i naini obrazovanja i razvoja postojeih i predvidjanja novih kadrova. 15. Proces organizovanja je druga faza ili podproces menadmenta, koja sleduje nakon planiranja i obuhvata definisanje i formiranje takve organizacije preduzea koja omoguava realizaciju planiranih ciljeva i zadataka postavljenih u okviru faze planiranja. Organizovanje i planiranje su povezani povratnom vezom. U okviru planiranja odreuju se ciljevi i zadaci koje elimo postii, a u okviru organizovanja logika struktura svih resursa, koja omoguava da se definisani planovi realizuju. Organizovanje znai definisanje i uspostavljanje optimalne kombinacije ljudskih i fizikih resursa; odvija se prema standardima i unapred propisanim procedurama.

16 PRINCIPI ORGANIZOVANJA zasnovani su na Fayol-ovim od kojih se najee javljaju: a) jedinstvo komandovanja b) jedinstvo ciljeva c) raspon komandovanja d) hijerarhija e) centralizacija f) autoritet. Opti principi organizovanja: a) specijalizacija b) standardizacija c) kooperacija d) integracija e) centralizacija i decentralizacija Jedinstvo komandovanja neophodno je da svaki zaposleni prima nareenja samo od jednog rukovodioca. Jedinstvo ciljeva svi zaposleni treba da rade na ostvarivanju istih, zajednikih ciljeva. Raspon komandovanja govori o broju zaposlenih kojima rukovodi jedan ef. Hijerarhija potrebno je da postoji neki red kojim se reguliu nadlenosti u pogledu rukovoenja. Centralizacija na svakom stupnju hijerarhijske lestvice postoji odreeni rukovodilac koji ima sve kompetencije. Autoritet osnovna osobina svakog rukovodioca treba da bude autoritet. 17. Specijalizacija se odnosi na ralanjivanje ukupnog zadatka, odnosno misije preduzea, navei broj manjih ciljeva, zadatka i poslova. Specijalizacija obuhvata odvajanje i grupisanje odreenih poslova i zadataka, a zatim njihovo usmeravanje ka pojedincima i organizacijama koji e ih realizovati; odnosi se na oveka, ali i na maine; omoguava bolje korienje kapaciteta i radnog vremena, bolje korienje materijala, bolji kvalitet proizvoda; omoguava usavravanje i poboljanje tehnologije i organizacije rada. 18. Standardizacija predstavlja proces suavanja raznovrsnosti i ujednaavanja razliitih elemenata proizvodnje i poslovanja; standardi imaju univerzalni karakter i najee se zakonski propisuju; u proizvodnji se standardizacija koristi kod: sirovina i materijala, delova, podskupova i sklopova, gotovih proizvoda, maina, ureaja i alata, metoda rada i postupaka, radnih uslova itd; definie se kao delatnost kojom se vri utvrivanje i uvoenje standarda u razne oblasti proizvodnje i poslovanja. 19. Kooperacija predstavlja oblik zajednikog rada pojedinaca ili organizacija, koji nastaje u situaciji kada pojedinac ili organizacija nisu u mogunosti da samostalno obave posao; najee se javlja kada vie organizacija uestvuje u realizaciji zajednikog, najee sloenog proizvoda. 20. Integracija predstavlja povezivanje i spajanje pojedinih delova ili celokupnih organizacija radi ostvarenja boljih poslovnih rezultata; najei razlozi za integraciju su poboljanje, usavravanje i zaokruivanje proizvodnje i postizanje povoljnije pozicije na tritu; moe biti horizontalna i vertikalna. Ako se povezuju organizacije iz istih oblasti proizvodnje to je horizontalna, ako se povezuju

organizacije koje se nalaze u odreenom proizvodnom lancu onda je to vertikalna integracija. 21. Centralizacija i decentralizacija su vezane za odredjivanje organizacionog nivoa na kome e se rukovodiocima delegirat i ovlaenja za donoenje odluka. Centralizacija suavanje ovlaenja za donoenje odluka Decentralizacija proirivanje ovlaenja za donoenje odluka Osnovne prednosti decentralizacije su: 1) oslobaa top menadment donoenja velikog broja operativnih odluka 2) omoguava menadmentu fleksibilnost 3) usmerava panju na vane profit centre i centre trokova 4) doprinosi motivaciji mlaih rukovodioca, jer im daje odgovornost za donoenje odluka Nedostaci decentralizacije: 1) Zahteva poseban sistem kontrole i sistem komunikacije 2) zahteva veu kordinaciju starijih menadera 3) dovodi do situacije da pomone jedinice gledaju samo svoje potrebe 4) zahteva vei broj sposobnih menadera Postoje tri tipa decentralizacije: centri trokova, centi profita i centri investiranja. 22. Organizovanje prema funkcijama predvidja grupisanje aktivnosti i definisanje organizacionih jedinica prema pojedinim funkcijama, koje predstavljaju skup istovrsnih i povezanih poslova i aktivnosti uz pomo kojih se na najbolji nain realizuje odredjeni zadatak ili deo poslovnog procesa preduzea. Funkcije se najee definiu prema osnovnim specijalizovanim oblastima poslovanja, pa se obino smatra da postoje sledee osnovne funkcije: 1. funkcija istraivanje i razvoja 2. funkcija marketinga 3. funkcija proizvodnje 4. funkcija raunovodstva i finansija 5. kadrovska funkcija Osnovna prednost funkcionalne organizacije je u tome to su kadrovi grupisani na osnovu specijalnosti i uvek raspoloivi za korienje. Kod nje su odredjeni zadaci i odgovornosti u odluivanju. Ona nije osetljiva na odsustvo pojedinca i kod nje se lako vri koordinacija rada i rukovodjenje specijalistima u pojedinim funkcijama. 23. Diviziona org. struktura predstavlja jednu meovitu org. strukturu kao kombinaciju strukture formirane na geografskom, proizvodnom i funkcionalnom principu. Kod ovog oblika, org. strukturu ine divizije koje su formirane na proizvodnom i/ili geografskom principu. Divizije su formirane na funkcionalnom principu, a glavna uprava kompanije zadrava neke kljune funkcije (planiranje, finansije i kadrovi). Ovakva org. struktura koristi se kod firmi koje imaju veliku proizvodnu diverzifikaciju i posluju u vie zemalja. 24. Projektna organizacija-Kod formiranja projektne org. strukture stvara se posebna privremena org. jedinica, projektni tim, iji je zadatak da realizuje odredjeni poduhvat ili projekat. Projektni tim ima sve organizacione delove potrebne za rad na projektu, i moe biti funkcionalno organizovan. Obino se formira kod realizacije vojnih programa, zatim kod gradjevinskih i inenjering

organizacija, i kod istraivako razvojnih projekata. Prednosti: ona je direktno usmerena na realizaciju projekata i omoguava njegovu efikasniju realizaciju i upravljanje njime. Nedostaci su vezani za dupliranje kadrovskih resursa i probleme s kadrovima nakon rasputanja projektnog tima. 25. Matrina org. struktura predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije. Ideja je da se iskoriste prednosti i smanje nedostaci projektne i funkcionalne organizacije. Nju koriste samo ona preduzea koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje treba realizovati, a nemaju dovoljno kadrova da formiraju isto projektnu organizaciju. Prednosti: omoguava efikasno upravljanje velikim brojem projekata i efikasno korienje resursa, smanjuje konflikte izmedju rukovodilaca. Nedostaci: sloenije komuniciranje i izvetavanje o realizaciji projekta, kao i mogunost pojave konflikta izmedju rukovodioca projekta i funkcionalnih rukovodilaca u vezi alokacije resursa. 26. Kadrovanje predstavlja upravljaki proces kod koga se kadrovi postavljaju na odgovarajua radna mesta definisana uorganizacionoj strukturi preduzea, sa ciljem da obavljaju poslove koji su im dodeljeni. Ako kadrovanje posmatramo kao sloeni upravljaki proces, koji predstavlja podproces globalnog procesa upravljanja preduzeem, moemo konstatovati da on obuhvata sledee osnovne zadatke: 1) Utvrivanje potreba za kadrovima 2) Pronalaenje kadrova 3) Odabiranje i prijem kadrova 4) Obuka kadrova 5) Ocena rada i nagraivanje kadrova 6) Napredovanje i razvoj kadrova Proces kadrovanja najee nastaje kada se formira nova org. struktura ili kada se uvidi potreba za novim kadrovima usled poveanja obima poslovanja. 27. Pri utvrdjivanju potreba za kadrovima treba poi od utvrdjivanja sluajeva kada nastaju potrebe za kadrovima. To su najee sledei sluajevi: 1. stvara se nova organizaciona jedinica 2. poveava se obim poslovanja postojee organizacione jedinice 3. uvode se novi poslovi i zadaci u postojee organizacione jedinice 4. kadrovi napreduju ili prelaze na druga radna mesta 5. kadrovi odlaze sele se, daju otkaz, idu u penziju i dr. 28. Pronalaenje kadrova-Prijem kadrova je najee regulisan zakonskim i drugim propisima. Ovaj posao moe otpoeti, npr objavljivanjem oglasa ili konkursa o prijemu odredjenih kadrova, s definisanim, prethodno utvrdjenim zahtevima za svako radno mesto. Pre svega treba poi od utvrdjivanja izvora odakle se mogu dobiti kadrovi. Uopte uzevi, moe se rei da postoje interni i eksterni izvori. Interni izvori su unutar samog preduzea, i oni mogu nastati razvojem i napredovanjem kadrova, preraspodelom i prebacivanjem kadrova iz jednog dela preduzea u drugi, prekvalifikacijom i obukom kadrova... Eksterni izvori su izvori izvan preduzea, i tu se, pre svega misli na ljude iz drugih preduzea ili na nezaposlene. Korienje kadrova iz internih izvora iz samog preduzea

Prednosti: koriste se kadrovi koji su odrasli unutar kompanije, koji znaju njen nain poslovanja, procedure i tehnike koje se koriste. Pogodno je i kao nain napredovanja ljudi u preduzeu i smatra se da podie moral zaposlenima. Slabosti: postojanje mogunosti da se preduzee zatvori u svoje uske okvire, kao i da se za neka mesta biraju nekompetentni i neodgovarajui kadrovi. Takodje moe doi i do prepirki i problema izmedju konkurenata, to naravno nije dobro za preduzee. Korienje ljudi iz eksternih izvora Prednosti: omoguava uvodjenje ljudi sa novim idejama, ljudi koji ele da se dokau i napreduju u novoj sredini. Slabosti: otpor zaposlenih prema novim ljudima i smanjnje njihove motivacije za rad i napredovanje u preduzeu. 29. Odabiranje i prijem kadrova -U ovoj fazi treba ivriti selekciju prijavljenih kandidata i izabrati najbolje, odnosno one koji najbolje odgovaraju traenim zahtevima za odreena radna mesta. Jedan od starijih metoda, koji se i danas koristi, je metod intervjua, odnosno pribavljanja raznovrsnih podataka o kandidatima i razgovora sa njima. Metod predvia pismenu prijavu sa odreenim podacima, zatim intervju sa svakim kandidatom, proveru i uporeivanje podataka, a ponekad i zdravstveni pregled kandidata. Danas se dosta koristi i metod testiranja, koji predvia da se svaki kandidat podvrgne pismenom testu i odgovori na odreen broj pitanja koja se smatraju relativnim za ocenjivanje i selekciju kandidata. Danas se za selekciju kandidata dosta koriste i odgovarajue kvantitativne metode, i to, pre svega, metoda ponderencije i metoda viekriterijumske optimizacije. Kod metoda ponderacije najpre se izabira jedan skup zahteva ili kriterijuma koji na najbolji nain omoguava selekciju i izbor kandidata, a zatim odreuju teinski ili kvantitativni faktori za svaki pojedini kriterijum. 30. Proces voenja- U ovoj fazi menaderi vre usmeravanje i koordinaciju kadrova u izvravanju planiranih poslova i zadataka. Vodjenje se definie i kao odnos izmedju pretpostavljenih, a to su menaderi, i potinjenih, a to su radnici, u zajednikom cilju efikasnijeg obavljanja poslova i zadataka. Nije dovoljno da menader samo pravilno usmerava radnike u radu i daje mu prave naloge i zadatke, ve je izuzetno vano da ume da saslua i, eventualno, usvoji miljenja i sugestije svojih potinjenih. Voenje obuhvata sledee osnovne aktivnosti: 1) Usmeravanje i koordinaciju 2) Komuniciranje 3) Motivaciju 4) Odluivanje menadera Koordinacija rada obuhvata, pre svega, raspodelu poslova i zadataka na pojedine radnike, odredjivanje naina rada, organizovanje zajednikog rada radnika, reavanje organizacionih problema i dr. Usmeravanje obuhvata pokazivanje naina obavljanja posla, praenje obavljanja posla, ukazivanje na nastale greke, izmene u nainu rada, dovodjenje celokupnog posla do zajednikog cilja i dr.

Komuniciranje moe biti pismeno i usmeno. Dobri menaderi daju otvoreni i fleksibilni stil komuniciranja, gde informacije idu dvosmernim kanalima, od menadera prema potinjenima, i od potinjenih prema menaderu. Motivacija predstavlja unutranji proces kod oveka, koji ga podstie na obavljanje ili neobavljanje neke aktivnosti. Odluivanje je sr i osnova svakog upravljakog procesa, pa i voenja. Uloga svakog menadera je da bude donosilac odluka. Donoenje odluka, menader mora da izvri brzo i efikasno da bi i sam proces voenja bio efikasan. 31. Kontrola predstavlja poslednju fazu procesa upravljanja u kojoj se sagledava i ocenjuje da li se proces upravljanja odvija u skladu sa planiranim i da li se na izlazu dobijaju rezultati koji su planirani i oekivani. Bez kontrole nije mogue odvijanje procesa upravljanja, pri emu je planiranje vezano za ulaze u proces upravljanja preduzeem, dok je kontrola vezana za izlaze iz procesa upravljanja. Sve faze procesa uravljanja meusobno su povezane sistemom direktnih i povratnih veza. Kontrola se bazira na principu povratne veze bez koje ne moe da funkcionie. Osnovna obeleja procesa kontrole su da je to proces kojim se vre merenje, poreenje, provera i ocena tekueg stanja i dogaanja. 32. Principi kontrole-Postoje sedam osnovnih principa kontrole: 1. Strateka taka kontrole odnosi se na ideju da se dobra kontrola moe uspostaviti samo onda kada se odredi nekoliko kljunih taaka kontrole i kontrola usmeri samo prema ovim takama. Ovaj princip pravi razliku izmeu vanih i nevanih stvari 2. Povratna veza zasniva se na odreivanju buduih akcija na osnovu stalnih informacija o aktuelnoj situaciji. Bez povratne veze nije mogue napraviti bilo koji kontrolni sistem u preduzeu. 3. Fleksibilnost kontrole - zahteva da svaki kontrolni sistem bude osetljiv na promene uslova i spreman na promene i prilagoavanje. 4. Organizaciona prikladnost kontrolni sistemi u preduzeu moraju biti povezani sa svim delovima preduzea, da bi buili u stanju da prate i kontroliu najznaajnije aktivnosti u preduzeu. Praenje aktivnog izvoenja i prikupljanje informacija neophodnih za rad kontrolnih sistema pretpostavljaju da je uzeta u obzir postojea organizaciona struktura preduzea. 5. Samokontrola podrazumeva da je svaki kontrolni sistem napravljen tako da je u stanju da kontrolie samog sebe 6. Direktna kontrola - svaki kontrolni sistem treba da bude napravljen tako da podrava direktnu kontrolu izmeu kontrolora i kontrolisanog. Princip direktne kontrole omoguava direktan uvid u aktuelno izvoenje. 7. Humani faktor svaki kontrolni sistem u preduzeu podrazumeva uee ljudi. Humani faktor je obino u sreditu kontrolnog sistema jer ovaj sistem ne moe da funkcionie bez ljudi. 33. Proces odlucivanja-Upravljaki proces ma kog preduzea odvija se donoenjem odgovarajuih odluka i njihovim pretvaranjem u akcije, pa se za proces odluivanja moe rei da predstavlja proces izbora upravljakih akcija od vie moguih i realizaciju izabrane. Donoenje odluka o preduzeu, najee vre menaderi, to i jeste njihova osnovna uloga. Odluke menadera su u skladu sa mestom koje zauzima u organizacionoj strukturi preduzea i

ovlaenja koja mu po tom osnovu pripadaju. Osnovne karakteristike procesa odluivanja: 1. sloeni uslovi poslovanja i velika medjupovezanost poslovnih sistema 2. brzina odluivanja 3. kvalitet odluka Uesnici procesa odluivanja: - subjekat (donosilac odluke: grupa ili pojedinac) - objekat (predmet o kome se odluuje, odnosno sama izabrana akcija, ili skup alternativnih akcija iz kojih se vri izbor). 34. Definisanje procesa odluivanja: Proces odluivanja se odvija kroz dve faze: 1. Fazu pripreme za donoenje odluke i 2. Fazu donoenja odluke. Postoje 4 faze procesa poslovnog odluivanja : 1. Opaanje ili potrebu za donoenjem odluke 2. Formulacija alternativa 3. Ocena alternativa 4. Izbor jedne alternative. 35. Proces odluivanja o razvoju obuhvata definisanje moguih alternativa ijom se realizacijom dostiu ciljevi postavljeni u fazi planiranja, zatim odabiranje merila ili kriterijuma na osnovu kojih e se vriti vrednovanje raspoloivih alternativa, neposrednu pripremu za izbor vrednovanje svake alternative, izbor najbolje alternative i, na kraju, donoenje odluke o realizaciji izabrane, najbolje alternative. 36. Drvo odluivanja predstavlja poseban metod u kome se realan problem predstavlja kao stablo koje se grana u vie moguih alternativnih reenja. Primenjuje se za iznalaenje reenja problema u uslovima neizvesnosti i rizika kod kojih problem odlucivanja ima vie alternativnih reenja. Grafiki se moe predstaviti stablom gde grane predstavljaju alternativne pravce sa odredjenom verovatnoom pojavljivanja, a vorovi mesto odluivanja. Na taj nain formira se lanac povezanih i mezavisnih odluka koje utiu i opredeljuju osnovnu, odnosno konanu odluku. Reavanje problema metodom stabla odluivanja vri se tako to se vre izraunavanja oekivanih vrednosti za pojedine vorove odluivanja idui od krajnjih rezultata prema poetnim. 37. CPM je tehnika analize projekta koja se koristi za predvianje ukupnog trajanja projekta Kritini put (critical path) projekta je niz aktivnosti koje odreuju najranije vreme (earliest time) kada projekt moe biti zavren. Kritini put je najdui put kroz mreni dijagram koji ima najmanji iznos "praznog hoda" (slack ili float). CPM metoda koristi se u onim sluajevima kada je vreme pojedinih aktivnosti u projektu poznato i moe se tako oznaiti. Na osnovu vremena pojedinih aktivnosti izraunava se vreme potrebno za realizaciju ukupnog projekta. 38. PERT metoda se primenjuje kada vreme pojedinih aktivnosti nije poznato, te ga nije mogue jednoznano oznaiti. U tom sluaju vri se procena tri vrednosti vremena za pojedinane aktivnosti: optimistiko, pesimistiko i normalno vreme, na osnovu kojih se proraunava potrebno vreme za sve aktivnosti u projektu.

PERT je tehnika analize mrenog dijagrama koja se koristi kod procene trajanja projekta kada postoji visok stepen nesigurnosti o individualnim akcijama tokom procene. PERT koristi vremena temeljena na verovatnoi koristei optimistine, verovatne i pesimistine procene trajanja aktivnosti. 39. Delfi metoda je jedna od osnovnih metoda prognoziranja i predstavlja najpoznatiju i najvie korienu metodu ekspertnih ocena. Delfi metoda prouava i daje prognoze o neizvesnim ili moguim buduim situacijama za koje nismo u stanju da izvedemo objektivne statistike zakonitosti, formiramo model ili primenimo neku formalnu metodu. To su fenomeni koje je veoma teko kvantifikovati, jer su uglavnom, kvalitativne prirode, odnosno, za koje ne postoji dovoljno statistikih podataka na osnovu kojih bi se izvrilo prouavanje. 40. Cost-benefit analiza je metoda ekonomske analize kojom se uporeuju i vrednuju sve prednosti i svi nedostaci nekog privrednog poduhvata ili projekta analizom trokova (cost) i koristi (benefit). Ova analiza se ne koristi za investicione projekte koji donose samo direktne komercijalne efekte koji se mogu meriti i kvantitivno izraziti, ve, pre svega, za projekte koji donose i znaajne indirektne i nemerljive efekte. Pored toga ona predstavlja metod koji omoguava odluivanje o izboru izmeu razliitih oblika korienja resursa i razliitih projekata, na osnovu utvrivanja ukupnih doprinosa projekata dostizanju ekolokih ciljeva. 41. Postoje tri nivoa menadera : Vrhovni nivo menadera (top management) glavni i generalni direktori, njihovi pomonici. Bave se planiranjem i kontrolom poslovanja organizacije Srednji nivo menadera menaderi funkcija i profitnih centara. Bave se sa svih pet menadment procesa, ali najvie organizovanjem, kadrovanjem i rukovoenjem. Operativni (nii) nivo menadera menaderi slubi i odeljenja. Bave se, pre svega, rukovoenjem, u odreenim sluajevima i organizovanjem i kadrovanjem. 42. Menader ima sledee glavne uloge : Integrator radi na povezivanju i koordinaciji svih uesnika u realizaciji poslova. On mora da intgrie napore svih uesnika i sve raspoloive resurse u postizanju ciljeva. Komunikator prima veliki broj informacija, analizira ih, selektira i distribuira onim uesnicima kojima su neophodne. Voa usklauje i usmerava ljudske i druge resurse, reava probleme i konflikte i daje zadatke i naloge u cilju efikasnog voenja poslova. Donosilac odluka za donoenje odluka, menaderu, na raspolaganju stoji veliki broj informacija koje neprekidno prima u toku rada, i , najee, dobre mogunosti obrade infrmacija i pripreme odluka. Kreator atmosfere treba da motivie radnike i doprinese zainteresovanosti radnika da to bolje obave svoje poslove, bez pritiska, a kroz valjanu takmiarsku atmosferu. 43. Znanja i sposobnosti menadzera Menader treba da poseduje:

Tehnika znanja su ona specijalizovana znanja koja omoguavaju obavljanje poslova korienjem odreenih tehnika i procedura. Tehnika znanja su veoma znaajna za menadere na operativnom nivou menadmenta, neto manje za menadere na srednjem nivou, a veoma malo znaajna za vrhovni nivo menadmenta. Znanja iz oblasti drutvenih nauka su ona znanja koja omoguavaju menaderu da vodi kadrove kojima rukovodi, da uspostavlja kooperaciju izmeu kadrova i koordinira obavljanje njihovih zadataka. Ova znanja su podjednako vana za sve nivoe mendmenta. Koncepcijska znanja omoguavaju menaderu da analizira i razmatra organizaciju, kao poseban sistem koji se sastoji od skupa podsistema i koji je povezan sa okolinom. Ova znanja su najznaajnija za menadere na vrhovnom nivou, manje znaajna za srednji nivo, a najmanje za menadere na operativnom nivou menadmenta. Posmatrajui sa stanovita savremene teorije menadmenta, moderan menader, da bi bio uspesan, treba da poseduje sledea znanja: Funkcionalna znanja omoguavaju menaderu da koristi osnovne menaderske funkcije: planiranje, organizovanje, rukovoenje i kontrolu za reaanje menaderskih problema i funkcionisanje menadment sistema. Sistemska znanja omoguavaju menaderu da analizira i upravlja poslovanjem kao skupom delova koji funkcioniu kao celina u cilju postizanja plamiranih ciljeva. Znanja iz situacione analize omoguavaju menaderu da koristi funkcionalna i sistemska znanja za analizu i reavanje pojedinanog, posmatranog menaderskog problema. Svaki menader bi trebalo da poseduje: Upravljake sposobnosti Organizacione sposobnosti Rukovodilake sposobnosti Liderske sposobnosti 44. Menadzer i pregovaranje-Pregovaranje predstavlja proces u kome se dolazi do prihvatljivog sporazuma za dve strane koje imaju najee razliite ciljeve. To je proces dolaenja do zajednikog reenja putem razgovora i dogovora. Sa stanovita menadera postoje interni i eksterni pregovori. Interno pregovaranje menader obavlja sa ljudima iz preduzea i to su najee pregovori sa vrhovnim menadmentom oko razvoja poduhvata i budeta, oko raspodele resursa izmedju razliitih odeljenja, pregovori izmedju uprave i sindikata oko plata i uslova rada. Sa pozicije menadera smatra se da su interni pregovori tei od eksternih. Eksterno pregovaranje menader obavlja sa subjektima iz okoline i oni su vezani za prodaju odredjenih proizvoda ili usluga, zatim za kupovinu odredjenih sirovina ili materijala, zatim pregovori o obezbedjivanju finansijskih sredstava, o zajednikom radu i realizaciji odredjenih poduhvata. Tri osnovna tipa pregovaranja: 1. poziciono (uesnici u ovom procesu imaju ograniena ovlaenja)

2. principijelno (ovde se najpre utvrde osnovni ciljevi i principi pregovaranja i kada se ucesnici oko njih sloe onda se ide na postizanje dogovora) 3. situaciono ( on prethodi pozicionom i principijelnom pregovaranju, ili se moe obaviti u pauzama, pa i u toku pregovaranja odnosi se na posredni uticaj na pregovaraa putem medija, tampe...) 45. Liderstvo se danas definie kao sposobnost jednog oveka, lidera ili vodje, da vodi druge ljude da utie na njih da ga slede u ostvarenju postavljenog cilja i ostvarivanju eljenih i potrebnih promena. Lider je ovek koji ima sposobnosti da navede druge ljude da ga slede, da rade ono to on predlae. Efikasno vodjenje zahteva od lidera da budu dobri psiholozi, dobri komunikatori i animatori, da bi znali da rade s ljudima, da ih ubede i povedu napred, ka postavljenim ciljevima. Oni moraju da budu i dobri vizionari i prognozeri, da bi mogli da predvide budue ciljeve i potrebne promene i akcije za njihovu realizaciju. Karakteristike liderstva: 1) Liderstvo je odnos izmeu pojedinca i grupe ljudi 2) Liderstvo predpostavlja postojanje lidera, odnosno oveka koji vodi grupu i ima posebne sposobnosti 3) Liderstvo predpostavlja postojanje grupe ljudi koju vodi lider 4) Lider postavlja viziju preduzea prema kojoj vodi grupu ljudi 5) Liderstvo zahteva da se utvrde promene koje treba izvriti da bi se dostigla postavljena vizija 6) Postoji odredjena specifina situacija u kojoj se obavlja vodjenje 7) Voenje se obavlja u okruenju u kome preduzee egizistira 46. Menadzer i lider- Menader obavlja sve podprocese menadmenta: planiranje, organizovanje, kadrovanje, voenje i kontrolu. Njegova uloga se ogleda, pre svega, u planiranju ciljeva i akcija,organizovanju i voenju ljudi ka njihovom izvrenju, kao i u kontroli izvrenja. Lider se bavi samo voenjem ljudi i njihovim usmeravanjem i motivisanjem da ga slede u ostvarenju buduih ciljeva i strategijskih vizija preduzea. Menader ne mora da bude lider, a isto tako, lider ne mora da bude menader. Menader, znai, ima zvanino dodeljenu funkciju, zvanian poloaj u organizaciji, koji mu omoguava da obavlja svoje menaderske zadatke. Lider ne mora da ima zvaninu funkciju ili poloaj u organizaciji, ali ipak moe da ubedi druge ljude da ga slede i sluaju. Za svaku organizaciju veoma je bitno da ima menadere s osobinama lidera, odnosno lidere na menaderskim poslovima. 47. Tipovi liderstva - Harizmatski lider ovek iji uticaj i sposobnost voenja proistiu iz njegove linosti. To je pojedinac koga odlikuje snana linost i koji poseduje odreenu harizmu, na osnovu koje ostvaruje uticaj na ljude. - Tradicionalni lider ovek koji liderku poziciju stie roenjem ili nasleem (kraljevi, plemenske voe). Iako im pozicija daje veliku mo, ovakvi lideri ne moraju biti sposobni da iskoriste svoju poziciju. - Situacioni lider ovek koji je sposoban da u odreenom periodu, u raliitim situacijama, prihvati ulogu voe. On moe biti uspean samo ako se nae u

pravo vreme na pravom mestu. S obzirom na privremenost uloge ovakvog lidera, on nije pogodan za poslovne situacije. - Formalni ili birokratski lider ovek ija lidrska pozicija proistie iz poloaja na koji je postavljen. Ovakav lider poseduje vee ili manje mogunosti voenja. I u ovom sluaju, mogue je a lider nije u stanju da iskoristi realne mogunosti voe, koje mu odreena pozicija prua. Bez linih sposobnosti i autoriteta teko je ostvariti mogunosti koje prua odreeni poloaj. - Funkcionalni lider ovek koji svoju lidersku poziciju ne obezbeuje poloajem u organizaciji, ve sopstvenim radom i obavljanjem odreenih poslova. Zbog toga je prinuen da se prilagoava potrebama situacije u kojoj deluje, kako bi mogao da bude uspean u svom poslu. 48. Stilovi vodjenja Autokratski stil voenja lider samostalno odluuje i rukovodi organizacijom. On koristi svoju poziciju voe i sam, bez konsultacije s radnicima, donosi odluke i upravlja organizacijom. Participativni (demokratski) stil voenja radnici uzimaju uee u donoenju odluka i upravlajnju organizacijom. Odluke donosi lider, ali uvaavajui miljenje radnika. Drugim reima, lider konsultuje radnike i prihvata njihove savete i miljenja i, na osnovu toga, donosi odluke. Za participativni stil voenja smatra se da je to demokratski stil koji pozitivno utie na zalaganje radnika i dovodi do poveanja produktivnosti i efikasnijeg poslovanja. Dananja radna snaga je mnogo obrazovania i eli da se ukljui u proces odluivanja i upravljanja. Laisser fair (slobodni) stil voenja predstavlaja slobodan nain voenja kod koga radnici imaju punu slobodu delovanja. Za ovaj stil voenja kae se da dozvoljava da svako radi ta hoe. 49. Menadzer i timski rad. Tim predstavlja novi, moderan i fleksibilan nain organizovanja koji se zasniva na zajednikom, timskom radu grupe specijalista, iji je zadatak realizacija odredjenog posla ili poduhvata i kojima upravlja menader, odnosno rukovodilac tima. Najea definicija tima je da tim predstavlja grupu ljudi koja zajedniki i povezano radi na ostvarenju zajednikog cilja. Efikasan tim predstavlja: 1) grupu ljudi koji imaju iste ciljeve i elju da zavre zajedniki posao 2) grupu ljudi koja uiva u zajednikom radu i pomoi koju jedni drugima pruaju 3) grupu ljudi koja je pristala na zajedniki rad i dostizanje odreenih ciljeva 4) grupu razliitih specijalista koji su koncentrisani na ostvarenje zajednikih ciljeva 5) grupu ljudi koja pokazuje lojalnost zajednikom poslu i voi tima 6) grupu ljudi koji ostvaruju timski duh i visok timski moral 50. Vrste timova. Osnovna podela je na: 1. stalne timove - oni predstavljaju organizacione jedinice stalnog karaktera, ije je trajanje permanentno.Oni obavljaju specifine radne zadatke neprekidno i deluju kao stalne funkcionalne jedinice 2. privremene timove predstavljaju privremene org. jedinice koje traju dok ne zavre zadatak ili posao za koji su osnovane.

Vrste timova po Yukl-u: 1) funkcionalni timovi- obavljaju specifine i specijalizovane zadatke koji predstavljaju deo iste funkcionalne oblasti. Oni se obino formiraju od ljudi iz iste funkcionalne oblasti u preduzeu. Funkcionalni timovi imaju svog lidera, koji ima formalna ovlaenja u vezi upravljanja timom. 2) multifunkcionalni timovi- se koriste da se pobolja koordinacija nezavisnih aktivnosti izmeu razliitih specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije. Multifunkcionalni tim se formira od predstavnika svih funkcionalnih jedinica koje su ukljuene u realizaciju nekog zadatka ili projekta. 3) samoupravni timovi-kod samoupravnih timova odgovornost i autoritet se prenosi sa menadera na lanove tima, tako da oni sami upravljaju svojim poslovima. Samoupravni timovi obavljaju aktivnosti koje su nezavisne i lanovi tima su relativno stabilni tokom veka trajanja tima. 4) samodefiniui timovi-su takva vrsta timova koji imaju najvei stepen autonomije i ovlaenja. Oni imaju poseban status, status posebnog preduzea, koje ima pravo za donoenje potrebnih odluka za voenje poslova u manjim preduzeima. 5) timovi top menadmenta- tim top menadmenta ini ekipa vrhovnih menadera koji zajedniki upravljaju nekim preduzeem ili organizacijom. Ovaj tim ine generalni direktor ili predsednik neke kompanije i njegovi zamenici ili pomonici. 51. Faze u razvoju projektnih timova Postoji pet razliitih faza u razvoju timova: Faza formiranja je poetna faza u razvoju tima u kojoj lanovi tima tek sagledavaju svrhu i ciljeve tima, nain rada i voenja, itd. U ovoj fazi se lanovi tima meusobno upoznaju, upoznaju ciljeve i zadatke koji stoje pred njima, pravila ponaanja... U olujnoj fazi dolazi do neslaganja, problema i konflikata. Tim poinje da radi zajedno i javljaju se razliita miljenja i konflikti oko razliitih pitanja. U fazi normiranja se i nakon reavanja problema i konflikata, uspostavlja saradnja i kooperacija izmeu lanova tima. Da bi se prelo u narednu fazu potrebno je ostvariti veu integraciju ciljeva, uloga, normi i strukture radi daljeg poveanja produktivnosti tima. Faza funkcionisanja je faza zrelosti u razvoju tima. Tim je prevaziao konflikte i neslaganja i deluje zajedniki i efikasno. U ovoj fazi lanovi imaju znaajno meusobno poverenje i oseaj pripadnosti timu. Faza rasformiranja je poslednja faza i ona je karakteristina za privremene timove, koji se rasformiraju kada zavre zadatak ili projekat za koji su osnovani. 52. Upravljanje projektom predstavlja specijalizovanu naunu disciplinu koja se bavi upravljanjem raznovrsnih projektima radi poboljanja efikasnosti njihove realizacije.Pojam projekta obuhvata veliki br.razliitih poduhvata,poslova i zadataka.Upravljanje projektom daas predstavlja nauno zasnovan i u praksi potvren koncept kojim se uz pomo odgovarajuih metoda, organizacije, planiranja i kontrole vri racionalno usklaivanje svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se odreeni projekat realizovao

na najefikasniji nain.Upravljanje projektom se posmatra kao usmeravanje i koordinacija ljudskih i materijalnih resursa da bi se projekat realizovao u planiranom vremenu sa planiranim kvalitetom i planiranim trokovima. Ovo se postie sistemskim procesima u 9 osnovnih funkcionalnih oblasti projektnog menadzmenta.: upravljanje integrisanjem projekta;obimom projekta;trokovima;vremenom;kvalitetom;ljudskim resursima;komunikacijama; ugovaranjem;rizikom. 53. Strateki menadment predstavlja novi moderan pristup upravljanju preduzeem pod kojim se podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagoavanja preduzea promenljivoj okolini u kome okolina vri permanentan uticaj na preduzee a samo preduzeevri odreeni uticaj na okolinu.Strateki men.uvodi pojam strategije kao naina za reavanje buduih situacija i problema kao svojevrsnog vodia preduzea u budunosti.Bavi se budunou preduzea,podrazumeva definisanje ciljeva koje pred.eli u budunosti dostii.Strat.men.ne obuhvata samo uzradu stratekih planova i njihovu realizaciju ve jedan kontinualan proces stratekog prilagoavanja preduzea promenljivoj okolini.Strateski menadment obuhvata osnovne faze:strateka analiza;predvianje budunosti;definisanje misije i stratekih ciljeva;formulisanje i izbor strategije;primena strategije;kontrola primene strategije. 54. Uvoenje promena predstavlja najtei i najznaajniji deo procesa upravljanja promena.Veliki br.teoretiara i praktiara smatra da se ljudi prirodno opiru promenama,naravno ima i suprotnih miljenja.Postoje 4 osnovna razloga za odbojnost prema promenama:tradicija;strah;uloen novac;prikriveni lini interes. Za uspeno uvoenje promena potrebno je da se formulie odreeni postupak za uvoenje promena i da se obezbedi dobar menaderski kadar koji e direktno da radi na uvoenju promena.Procedura uvoenja promena obuhvata nekoliko faza:jasno definisanje promena koje se uvode;lociranje mesta gde se promene uvode;planiranje rezultata oji se od promena oekuje;objanjavanje promena i posledica promena zaposlenima;termin plan uvoenja promena.Osnovni uzroci koji ometaju uvoenje promena su:neadekvatne ili le odabrane promene;slabi menaderi za promene;lo plan uvoenja promena;veliki otpor zaposlenih;nedostatak vremena za uvoenje promena;nedostatak materijala i finansijskih resursa;lo sistem praenja i kontrole uvoenja i odvijanja promena;iznenadne akcidentalne situacije u okolini ili preduzeu. 55. Specijalizovane menadment discipline su : upravljanje projektom, strateski menadzment, upravljanje promenama, upravljanje inovacijama, upravljenje rizikom totalno upravljenje kvalitetom, kros kulturni menadzment, upravljenje znanjem.

56. Uloge menadzera su : 1. Interpersonalne uloge: elnik osoba na elu organizacije. Ova uloga je neophodna zbog upravljake pozicije koju zauzima i poslova koje obavlja, vezanih za potpisivanje dokumenata predvienih zakonima ili aktima nadlenih organa. Lider zapoljava kadrove, priprema ih za obavljanje poslova, otputa, ocenjuje, nagrauje za izvrene poslove. Poveziva veza izmeu spoljnih faktora (npr. dobavljai) i internih faktora. 2. Informatike uloge: Savetodavalac prikuplja vane informacije da bi bio dobro informisan i da bi mogao da savetuje i daje preporuke. Distributer informacija distribuira informacije koje teku od internih i ex faktora. Predstavnik predstavlja vii menadment pred svojim potinjenima, a takoe prenosi miljenja i zahteve svojih potinjenih ka njemu pretpostavljenim. 3. Uloge donosioca odluka: Preduzetnik menader ima ulogu pokretaa akcija, inovatora, oveka koji otkriva probleme, zatim ulogu tvorca projekta poboljanja poslovanja, i tk. oveka koji uvodi i upravlja promenama u organizaciji. ovek koji reava probleme mora da reaguje i deluje u neoekivanim situacijama koje mogu izazvati velike probleme u organizaciji. Alokator resursa menader mora pravilno i svrsishodno da rasporeuje resurse , da bi se ostvarilo pozitivno poslovanje oganizacije. Pregovara menader ovu ulogu moe delimino da prenese na svoje potinjene, ali on ovu ulogu uvek mora preuzeti u situaciji kada konflikti u organizaciji rastu i prete da ugroze poslovanje firme.