STRATEGII DE FIRM

STRATEGII DE FIRM

CUPRINS
Unitatea de nvare Titlul Pagina

Unitatea 1 Strategia organizaiei 1.1. Conceptul de strategie 1.2. Componentele strategiei 1.3. Determinani 1.4. Tipologia strategiilor Unitatea 2 Fundamentarea strategiei 2.1. Premisele strategiei 2.2. Modaliti de fundamentare 2.3. Niveluri strategice 2.4. Diagnosticul intern al firmei 2.5. Diagnosticul extern al firmei Unitatea 3 Elaborarea strategiei 3.1. Componente 3.2. Configuraia de ansamblu a strategiei globale 3.3. Strategiile pariale / funcionale

3 3 3 7 7 12 12 13 15 15 15 16 16 16 17

Unitatea 4 Implementarea strategiei 19 4.1. Pregtirea climatului organizaional 19 4.2. Asigurarea condiiilor materiale, umane, financiare 19 i informaionale necesare operaionalizrii strategiei 4.3. Formularea programului de implementare 20 Unitatea 5 Evaluarea performanelor strategiei 5.1. Controlul strategic 5.2. Criterii de evaluare a strategiei 22 22 23

Unitatea 1 Strategia organizaiei

1.1. Conceptul de strategie 1.2. Componentele strategiei 1.3. Determinani 1.4. Tipologie 1.1. Conceptul de strategie
De-a lungul timpului, specialiti precum Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff (anii 60), Alain Thitart, Henry Mintzberg, au avut diferite abordri legate de conceptul de strategie. Pe baza acestor abordri ale strategiei, se poate concluziona c: Strategia este un proces care cost timp i bani, neavnd un efect imediat privind funcionalitatea firmei. Managementul urmrete dac un concept att de abstract precum este strategia poate contribui util la mbuntirea firmei. Strategie = ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung; principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.

1.2. Componentele strategiei

Componentele strategiei firmei sunt: 1.2.1. Misiunea firmei 1.2.2. Obiectivele fundamentale 1.2.3. Opiunile strategice 1.2.4. Resursele 1.2.5. Termenele 1.2.6. Avantajul competitiv

1.2.1. Misiunea firmei

= enunarea scopurilor fundamentale privind desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge domeniul de activitate i piaa deservit.

1.2.2. Obiectivele fundamentale

1. Obiective economice A. Indicatorii: a) indicatori cantitativi sau de volum: costurile de producie, cifra de afaceri etc. b) indicatori calitativi sau de eficien: productivitatea muncii, salariul mediu etc. B. Scara sau unitatea de masur C. Nivelul pe scar al indicatorului 2. Obiective sociale - controlul polurii - cooperarea cu autoritile - salarizarea i condiiile de munc ale salariailor etc.

1.2.3. Opiunile strategice

Opiunile strategice = abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului activitii firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil ndeplinirea obiectivelor strategice. Cele mai cunoscute opiuni strategice sunt:

A. Specializarea = procesul de restrngere a gamei de produse fabricate sau

a proceselor tehnologice, n vederea amplificrii omogenitii lor, a reducerii costurilor i implicit a creterii profitului.

Avantajele economice ale specializrii unei firme: contribuie la creterea seriei de fabricaie, asigur realizarea unui nivel calitativ superior, diminueaz complexitatea pregtirii fabricaiei, programrii, lansrii i urmririi produciei.

B. Cooperarea n producie = stabilirea n mod planificat de legturi de

producie ntre o firm parial specializat (care realizeaz un produs finit complex) i ntreprinderi specializate (care concur cu piese ce duc la obinerea acestuia).

Formele cooperrii: pe produs, pe piese i tehnologic. Indicatorii determinani ai nivelului cooperrii: ponderea pieselor i semifabricatelor din cadrul cooperrii n costul ntregii producii a firmei, numrul firmelor care concur la realizarea produsului finit.

C. Diversificarea = lrgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principal

de valorificare superioar a potenialului tehnic i uman al unei firme.

Tipurile diversificrii: pe produs i organologic. Modaliti de evaluare a diversificrii: ritmul anual de diversificare a produciei (nr.pieselor sau al produselor fabricate n 2 sau mai muli ani/ nr.anilor luai n calcul, raportul dintre numrul de produse fabricat precedent.
Suport de curs pentru anul III ZI 4

D. Informatizarea activitilor = reconceperea structural i funcional a

activitilor firmei ca urmare a siturii pe primul plan a valorificrii informaiilor, apelndu-se la tehnica electronic de calcul.

Informatizarea: proceselor de execuie (n domeniul produciei: cibernetizarea, informatizarea, robotizarea produciei; dar i n celelalte domenii cum ar fi: cercetare-dezvoltare, financiar- contabilitate, comercial i personal) proceselor de management (n principal aspectele formalizate ale conducerii precum cele decizionale i de cercetare-dezvoltare).

E. Retehnologizarea = nlocuirea utilajelor i tehnologiilor uzate fizic i moral, cu

echipamente i tehnologii cu performane tehnice i economice superioare.

Ci de realizare a retehnologizrii: Achiziionarea de utilaje moderne, Cumprarea de licene i brevete, Contracte de engineering i franchising cu parteneri din rile dezvoltate. Criterii de alegere a cilor de retehnologizare: Resursele firmei, Capacitatea sa de a produce i asimila noul, Mentalitatea personalului, Cultura specifica a organizaiei. Avantajele retehnologizrii: creterea calitii produselor, diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie, sporirea productivitii muncii, fabricarea de produse noi, mbuntirea performanelor de mentenabilitate i fezabilitate a produselor.

F. Reproiectarea sistemului de management =

= modificarea ampl a caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului unei firme n plan decizional, informaional, structural-organizatoric i metodologic.

Avantajele reproiectrii sistemului de management: evitarea apariiei neconcordanelor ntre conducerea firmei i celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic, etc.) amplificarea capacitii de a percepe, analiza i interpreta fenomenele care se produc n mediul ambiant al firmei, creterea potenialului decizional al firmei.

1.2.4. Resursele
Resursele materiale = utilajele industriale i comerciale Criterii de caracterizare:

Capacitatea de producie, Gradul de fiabilitate, Randamentul, Gradul de dependen fa de un tip de mn de lucru, Originalitatea proceselor tehnologice.

Resursele umane = totalitatea salariailor unei firme Caracteristicile personalului firmei: numr, profesiune, volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare, etc. Resursele informaionale = ansamblul informaiilor i know-how- ului,
indiferent de natura lor- tehnic (brevete, proiecte, etc.), economic (referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe, etc.), juridic (legile, ordonanele, etc.), managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor,etc.) - pe care le posed organizaia.

Resursele financiare = resursele ntreprinderii afectate dezvoltrii ei. Caracteristicile resurselor financiare: Valoarea monetar, Structura (contabil), Cost, Rentabilitate financiar, Eficiena alocrii, Adecvarea la ateptrile solicitanilor, Fora de incitare la aciune, Bogia de coninut, Disponibilitatea, Accesibilitatea, Confidenialitatea, Gradul de nvechire, Posibilitatea de reactualizare.

1.2.5. Termenele
Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.

1.2.6. Avantajul competitiv

= realizarea, de ctre o firm,a unor produse/servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ

pentru consumatori comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.

Atribute ale avantajului competitiv durabil: - percepia clientului - durabilitatea - transparena - accesibilitatea - imitarea - coordonarea

Avantajul naional competitiv= acele caracteristici decisive ale unei ri care permit firmelor sale s creeze i s susin avantaje competitive (concureniale) n anumite sectoare.

Factorii determinani ai obinerii avantajului competitiv naional: dotarea cu factori de producie (elementari i avansai; generalizai i specializai), caracteristicile cererii interne (compoziia cererii, dimensiunea i ritmul de cretere a cererii, mecanismul de transmitere a preferinelor de consum interne pe pieele externe), legturile dintre ramuri, mediul concurenial intern.

1.3. Determinanii strategiei

A. Determinanii endogeni ai strategiei: a) Proprietarul firmei b) Managementul de nivel superior c) Dimensiunea firmei d) Complexitatea organizaiei e) nzestrarea tehnic i tehnologiile f) Dispersia teritorial a subdiviziunilor g) Potenialul uman al firmei h) Potenialul informaional al organizaiei i) Cultura organizaional B. Determinanii exogeni ai strategiei: a) Determinantul economic b) Determinantul managerial c) Determinantul tehnic i tehnologic d) Determinantul socio-cultural e) Determinantul ecologic f) Determinantul politic g) Determinantul juridic

1.4. Tipologia strategiilor

I. Strategii n funcie de dinamica obiectivelor

A. Strategiile de dezvoltare (de cretere) prevd sporirea obiectivelor fixate iniial; orienteaz deciziile top-managementului pe creterea semnificativ a performanelor cheie ale firmei; asigur satisfacerea cererilor pieei. Caracteristicile firmelor ce urmeaz strategiile de cretere: rata profitului este superioar mediei; devolt inovaii (produse noi, tehnologii noi); rata de cretere este mai mare dect pieele pe care i comercializeaz produsele. n funcie de frecvena cu care sunt aplicate, strategiile de cretere pot fi axate pe: a) cretere stabil= adoptarea unor traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut; b) cretere= atingerea unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute. B. Strategia de stabilitate (neutral) este urmat de o firm satisfacut de situaia ei i dornic s i-o menin. Motivele pentru care firmele mari prefer aceste strategii: riscul asumat este redus; organizaia este mulumit de actualele performane; mediul nconjurtor prezint modificri minore. O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting strategy), adoptat atunci cnd firma ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma produselor sale. C. Strategia de restrngere propriu-zis are ca scop reducerea cheltuielilor firmei i a punerii n ordine a afacerilor ei pentru a face fa unor condiii nefavorabile. Alternativele de restrngere folosite sunt: - strategia de redresare; - strategia de lichidare. Strategia de lichidare este urmat cnd firma este vndut sau dizolvat. Lichidarea se face fie la voina proprietarilor, fie n mod forat. Strategia de redresare se realizeaz prin: Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate n unitile cu activitate ineficient sau cu niveluri modeste ale eficienei. Reducerea dimensiunii activitii unitilor cu activitate ineficient sau cu eficien scazut. Instituirea unui regim stric de economii i de mbuntire a eficienei activitii desfurate prin reducerea costurilor operaiilor, amnarea nceperii unor proiecte de investiii, reducerea stocurilor, ncetarea angajrii de personal, reducerea cheltuielilor generale etc. Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunarea la unitile componente slab performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa i a le transforma n nalt performante. D. Strategiile de combinaie = aplicarea unor strategii diverse n scopul adecvrii lor la diversele medii de aciune.

n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic, concomitent, diverse strategii. Combinaiile pot fi multiple, ca de exemplu: aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de cretere i, n altele, de cretere stabil; aplicarea, n unele uniti, de cretere stabil i, n altele, de strategii de restrngere; aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri strategice

II. Strategii grupate n funcie de portofoliul de afaceri

A. Strategii de concentrare se caracterizeaz prin: focalizarea pe un singur produs/serviciu; satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de Clieni; identificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia; Se caracterizeaz prin: focalizarea pe un singur produs/serviciu; ocuparea unei nie profitabile din pia, care e uor de dominat; accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor clieni. B. Strategia integrrii verticale susine direcionarea extinderii operaiunilor firmei n domenii de afaceri conexe exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Dou modaliti: n amonte i n aval. C. Strategia de diversificare const n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar delimiate de afacerile curente n scopul fructificrii oportunitilor financiare ivite, ele adugndu-se activitilor tradiionale. 2 modaliti: diversificarea concentric i diversificarea conglomerat. Adoptarea strategiei de diversificare de ctre organizaii are la baz diferite raiuni: necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur domeniu de afaceri; firma consider, pe baza analizelor efectuate, c piaa pe care i desfoar activitatea pn la diversificare este saturat sau nu; punerea n aplicare de ctre ntreprindere a unei politici de mbuntire a ritmicitii veniturilor.

III. Strategii n funcie de modalitile de variaie ale volumului activelor

A. Creterea intern prezint urmatoarele avantaje: se poate alege locul geografic de amplasarea a noii construcii se pot achiziiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/pre) se pot angaja oamenii considerai necesari se pot alege doar elementele pentru care exist certitudinea c se potrivesc cu ceea ce exist deja. Dezavantajele sunt generate de intervalul lung de timp pn la atingerea parametrilor de regim normal al noii entiti. B. Achiziia i fuziunea

Achiziia = rscumprarea unei firme de ctre o alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm. Poate mbrca dou forme: prietenoas i ostil. Fuziunea = tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm. Factorii ce determin firmele s recurg la aceste strategii sunt: a) Factori raionali - factori care reduc costurile de producie i distribuie - economie de timp - neutralizarea unui concurent a) Factori de natur psihologic C. Joint-venture reprezint formarea unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergetic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Rolul principal al j-v este cel de a internaionaliza afacerile. D. Aliane strategice = asocieri pe termen lung ntre mai multe firme concurente sau potenial concurente, care aleg s realizeze mpreun un obiectiv specific, un proiect, coordonndu-i competenele, mijloacele i resursele necesare, mai degrab dect s se procedeze la cesiuni sau achiziii de activiti. Se pot distinge trei tipuri mari de aliane strategice: 1. Alianele complementare reunesc firme ale cror competene i contribuii n cadrul alianei strategice sunt de natur diferit. 2. Alianele de constrngere reunesc firme care se asociaz pentru obinerea avantajelor de experien n cazul unor componente ale procesului de producie izolate. 3. Alianele de pseudo-concentrare asociaz firmele ce concep, produc i comercializeaz un produs comun.

IV. Strategii n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv

A. Strategia de dominare prin costuri = atingerea unui cost unitar mai mic dect cel al concurenilor. Factorii care contribuie la reducerea costurilor: economiile de scar n diferitele activiti elementare; transferul de cunotine de care a beneficiat firma; existena de inter-relaii ntre diferitele segmente i industrii n care este prezent ntreprinderea; gradul de utilizare al capacitilor de producie; momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar i dezavantaje (necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienii); relaiile cu partenerii instituionalizai (guvern, sindicate), care nu sunt accesibile i celorlali concureni. Riscurile strategiei de dominare global prin costuri: - progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute;

- efectul de nvare superior, care este obinut de firmele intrate mai trziu n sector; - manevrele concurenilor, care reuesc s segmenteze sectorul. B. Strategia de difereniere = obinerea unui avantaj prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic. Dintre factorii de difereniere mai frecveni, enumerm: alegerile de strategie i politic general; existena efectelor de nsuire interne (ntre activitile elementare ale firmei) sau externe (fa de furnizori i clieni); momentul intrrii n industrie; situaia geografic a sediilor; existena inter-relaiilor datorate prezenei simultane a ntreprinderii n mai multe sectoare ale industriei; gradul de integrare; mrimea i diversitatea activitilor. Riscurile strategiei de difereniere sunt urmtoarele: aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obinerea unei prti de pia nsemnate; chiar dac toi clienii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toi vor fi dispui s plteasc un pre att de ridicat; diferena de cost ntre concurenii ale cror costuri ramn sczute i firmele care se difereniaz poate deveni prea important pentru a menine fidelitatea clienilor fa de marc; firma este ameninat de imitatori. C. Strategia de focalizare = specializarea firmei pe un segment i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor, fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite. Riscurile strategiei de focalizare: concurenii a caror activitatea este vast pot reusi s scad considerabil preul i s anuleze astfel avantajul costului; anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int strategic i s depeasc strategia utilizat de firm; n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere.

Unitatea 2 Fundamentarea strategiei

2.1. Premisele strategiei 2.2. Modaliti de fundamentare 2.3. Niveluri strategice 2.4. Diagnosticul intern al firmei 2.5. Diagnosticul extern al firmei

2.1. Premisele strategiei

A. Luarea n considerare a fazei din ciclul de via al firmei Orice firm parcurge patru faze importante: demarare, cretere, maturitate i declin. Luarea n considerare a particularitilor acestor etape genereaz abordri strategice variate. B. Alegerea modelului n funcie de situaia firmei pe pia Asigurarea corelaiei dintre situaia firmei, privit din punctul de vedere al poziiei ei competitive pe pia, i situaia pieei pe care aceasta opereaz, privit sub aspectul ritmului ei de cretere, constituie o premis determinant pentru succesul strategiei urmate de firm. C. Diferenierea modelului n funcie de natura i vrsta industriei D. Luarea n considerare a stakedolderilor Stakeholderii = persoane sau grupuri de persoane care au un interes sau o aplicare personal direct sau emoional ntr-o anumit ntreprindere i performanele sale. E. Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii modelului de management strategic F. Abordarea sistemic a elaborrii i implementrii strategiei Aceast abordare se axeaz pe dou etape principale: Abordarea firmei ca un sistem deschis: ea vinde clienilor, cumpr de la furnizori, plaseaz fonduri la bnci, pltete impozite etc. Amplificarea conexiunilor dintre firm i mediul su ambiant, naional i internaional, alctuit dintr-o gam divers de variabile exogene. G. Flexibilitatea modelului de management strategic

Cea mai recent expresie a flexibilitii planificrii o constituie aanumita planificare sau previzionare glisant, care const n elaborarea de planuri pe termen lung i mediu, concomitent cu luarea n considerare a unei noi perioade pentru previzionare. H. Internaionalizarea activitilor economice I. Transferul internaional de know-how managerial Din acest punct de vedere pot fi evideniate urmtoarele aspecte: conceperea modelelor de management strategic pe baza evoluiilor de pe piaa mondial; valorificarea realizrilor teoretice i pragmatice din alte ri n domeniul managementului firmei cu accent pe intrumentul managerial; dezvoltarea sistemelor informatice concepute ntr-o viziune internaional; proliferarea firmelor, la a cror conducere i funcionare particip, n forme variate, parteneri economici din mai multe ri.

2.2. Modaliti de fundamentare 2.2.1. Analiza mediului concurenial

Mediul ambiant al firmei = toate elementele exogene firmei, de natur economic,
tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Caracteristicile mediului ambiant: - Unicitate i Dinamism

- Sensibilitatea la influen FORELE COMPETITIVE N CADRUL UNEI INDUSTRII A. Analiza rivalitii dintre concurenii existeni Intensitatea rivalitii dintre agenii economici depinde de o serie ntreag de elemente: structura sectorului absena diferenierii produselor rata sczut a creterii B. Potenialii intrai Barierele ntmpinate de potenialii intrai pe pia sunt: Costurile de transfer Efectul de experien Accesul la reeaua de distribuie Existena unei rezerve de capacitate de producie Politica guvernamental i reglementrile existente C. Presiunea exercitat de produsele de subtituie

Substituirea const n nlocuirea unui produs sau serviciu existent cu un altul care ndeplinete aceeai funcie, asigurnd astfel beneficiarului o utilitate mai mare la un cost competitiv. D. Capacitatea de negociere a clienilor i a furnizorilor

2.2.2. Analiza diagnostic

Diagnosticarea= proces de colaborare ntre membrii unei organizaii i un consultant n
dezvoltarea organizaional pentru a culege informaii despre atuurile i disfuncionalitile respectivei firme.

Caracteristicile diagnosticrii: caracterul post-operativ caracterul previzional, anticipativ multidisciplinaritatea complexitatea deosebit abordarea cazual a punctelor forte i slabe Etapele care acoper elementele implicate de realizarea unei diagnosticri riguroase a activitii ntreprinderii: documentarea preliminar identificarea simptomelor semnificative evidenierea cauzal a principalelor puncte forte evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe determinarea potenialului de viabilitatea economic i managerial a firmei formularea unor recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate

2.2.3. Elaborarea studiilor de marketing

Studiile sau cercetarea de marketing = colectarea sistematic de date, analizarea i prezentarea rezultatelor relevante pentru o anumit problem de marketing, cu care se confrunt firma.

Funciile studiilor studiilor de marketing: funcia descriptiv funcia de diagnosticare funcia predictiv Domenii ale cercetrilor de marketing: ntreprinderea i piaa alte elemente ale mediului extern nevoile de consum comportamentul consumatorilor mixul de marketing Cercetarea de marketing este folosit n: planificarea la nivel de organizaie, previzionarea pieei

2.3. Niveluri strategice

A. Nivelul strategic al firmei se realizeaz n 3 direcii: - dezvoltarea planurilor integratoare; - coordonarea afacerilor n desfurare; - alocarea cea mai profitabil a resurselor. Aceste nivel corespunde conducerii de vrf a firmei i la care se realizeaz orientarea i asigurarea funcionrii ei ca ansamblu. B. Nivelul strategic al domeniilor funcionale este format din strategiile pentru compartimentele funcionale (cercetare-dezvoltare, productie, comercial, financiar, de contabilitate, personal), ce asigur derularea operaiilor curente ale organizaiei. El vizeaz: - optimizarea consumului de resurse - mbuntirea performanelor produselor C. Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfoar operaiuni concrete ce decurg din strategiile activitilor funcionale. Acest nivel corespunde conductorilor de compartimente i celor nsrcinai cu supravegherea aciunilor curente ntreprinse potrivit cerinelor strategiilor funcionale.

2.4. Diagnosticul intern al firmei

Diagnosticul intern este realizat de o echip alctuit n ntregime din specialitii organizaiei. Dei are o serie de avantaje (cunoaterea aprofundat a problemelor, costuri reduse, timp scurt de elaborare), acest diagnostic este, de regul, mai puin obiectiv.

2.5. Diagnosticul extern al firmei

Diagnosticul extern este numit i diagnostic propriu-zis, este realizat de consultani externi organizaiei. Costurile mai ridicate n comparaie cu diagnosticul intern i perioada mai mare de desfurare sunt compensate de obiectivitatea radiografiei i de valoarea soluiilor care poart girul competenei i experienei.

Unitatea 3 Elaborarea strategiei

3.1. Componente 3.2. Configuraia de ansamblu a strategiei globale (generale) 3.3. Strategiile pariale / funcionale 3.1. Componente elaborrii strategiei de firm
Elaborarea strategiei de firm presupune parcurgerea urmtoarelor Stabilirea misiunii firmei Determinarea obiectivelor strategice Precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor Dimensionarea resurselor angajate n realizarea obiectivelor Stabilirea termenelor intermediare i finale Determinarea avantajului competitiv Asamblarea componentelor de mai sus n configuraia strategiei globale h) Elaborarea de strategii pariale (pe domenii) i) Formularea politicii globale i pariale ale firmei j) Articularea modelului de management strategic a) b) c) d) e) f) g)

etape:

3.2. Configuraia de ansamblu a strategiei globale (generale)

Strategia global (general) vizeaz ansamblul activitii firmei i se caracterizeaz prin complexitate ridicat i un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea orientarilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare i decizie, precum i experien, intuiie i gandire logic a managerilor, ndeosebi celor din conducerea participativ a firmei. Strategia global (general) este n msur s asigure articularea componentelor procesuale i structurale ale firmei ntr-un tot i s imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis. Configuraia strategiei globale (generale) trebuie s rspund mai multor criterii:

 formularea s vizeze orientrile generale, care vor permite firmei s-i amelioreze poziia; n momentul formulrii strategiei este imposibil de precizat toate alternativele posibile. Formularea se va baza att pe informaii certe, ct i pe unele informaii incerte, incomplete i foarte generale cu privire la tipurile alternativelor.

3.3. Strategiile pariale / funcionale

Strategiile pariale (funcionale) operaionalizeaz strategia de ansamblu a organizaiei, adic precizeaz detaliile necesare privitoare la modul n care organizaia trebuie s acioneze pentru a implementa strategia aleas. Strategiile pariale / funcionale pot fi: A. Strategiile de cercetare-dezvoltare n ceea ce privete obiectivele activitilor de cercetare i dezvoltare, acestea constau n maximizarea contribuiei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei, contribuie apreciat prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii i tehnologii. B. Strategiile funcionale de producie Probleme importante ce fac referire la strategiile funcionale specifice: - stabilirea strategiei de produs - gradul de ncrcare a capacitilor de producie - planul de producie - controlul tehnic de calitate - infrastructura energetic - sistemul de ntreinere i reparaii - activitile auxiliare, de servicii i anexe. C. Strategiile funcionale financiar-contabile Probleme importante specifice : - gestiunea contabil: - contabilitate general - contabilitate analitic - structura resurselor financiare - evaluarea oportunitilor de investiii - planul de finanare D. Strategiile de marketing Pentru stabilirea strategiei de marketing, elementul de referin este reprezentat de cei patru P: produs/serviciu, pre, promovare i loc (place n englez). Prin prisma acestor patru elemente, formularea strategiei de marketing trebuie s fac referiri la: a. Stabilirea strategiilor de urmat n ceea ce privete mix-ul de produse; b. Stabilirea preului produselor existente sau noi;

c. Planificarea aciunilor promoionale prin care se stabilesc obiectivele promoionale pentru fiecare produs; d. Atragerea canalelor de distribuie. E. Strategiile funcionale de personal Problemele specifice legate de strategiile funcionale de personal: a. planificarea forei de munc b. recrutarea resurselor umane - culegerea informaiilor n planificarea recrutrilor - organizarea posturilor i oamenilor - plecrile - studiul posturilor c. selecia profesional d. integrarea psiho-socio-profesional e. aprecierea i promovarea personalului f. salarizarea personalului g. formarea i perfecionarea personalului h. asigurarea activitilor i serviciilor cu caracter social

Unitatea 4 Implementarea strategiei

4.1. Pregtirea climatului organizaional 4.2. Asigurarea condiiilor materiale, umane, financiare i informaionale necesare operaionalizrii strategiei 4.3. Formularea programului de implementare 4.1. Pregtirea climatului organizaional
Pregatirea climatului organizational presupune: 1. Reducerea rezistenei la schimbare Rezistena organizaional la schimbrile strategice = = atitudinea individual sau colectiv care genereaz instabilitatea procesului de schimbri strategice i ntrzieri n desfurarea acestuia. 2. Creterea receptivitii salariailor fa de elementele inovatoare premise ncrederea c elementele inovatoare propuse prin modelul de management strategic vor facilita realizarea unor nevoi individuale Credina c modelul strategic ales este necesar pentru evitarea unor situaii nefavorabile sau riscante ncrederea n competena echipei manageriale Convingerea c aplicarea acestui model va avea rezultatele scontate 3. Modificarea de ansamblu a culturii organizaiei Posibilitile de realizare a unei schimbri rapide de cultur sunt influenate de dimensiunea i complexitatea firmei, de omogenitatea ei cultural, adic de msura n care valorile i credinele sunt larg i unitar mprtite n cadrul firmei, msur reflectat ndeosebi de modelele compotamentale ale membrilor acesteia.

4.2. Asigurarea condiiilor materiale, umane, financiare i informaionale necesare operaionalizrii strategiei

Una din cele mai dificile i complexe probleme, specific aplicrii strategiilor de firm, este ce a alocrii resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice. Pn ce resursele necesare desfurrii aciunilor i materializrii deciziilor nu sunt alocate, nicio strategie nu va putea fi pus n aplicare. Prin urmare, pentru bunul mers al planului, organizaia trebuie s se asigure c ndeplinete anumite condiii materiale, umane, financiare i informaionale. Dintre resursele alocabile pentru transpunerea n fapt a unei strategii, cele mai flexibile sunt cele financiare, acestea servind pentru procurarea i a celor materiale i umane. Suficiena resurselor financiare necesare este cea mai bun premis pentru pregtirea schimbrilor preconizate prin strategia respectiv. Resursele umane reprezint o resurs esenial a firmei, managerii i subalternii fiind cei care implementeaz strategia companiei. Ei trebuie s fie devotai firmei i s acioneze n echip. Factorul uman este cel care determin apariia i pstrarea avantajului competitiv. Eficiena utilizrii resurselor umane depinde de politica de personal a firmei. Aceast politic va avea n vedere procesul de recrutare, perfecionare i recompensare a salariailor din cadrul organizaiei. Urmrirea de ctre managementul de vrf al firmei a procesului aplicrii strategiei face necesar existena unei reele cuprinztoare de canale de informare. Managerii cu responsabiliti n realizarea schimbrilor strategice trebuie s verifice pertinena i exactitatea informaiilor recepionate prin meninerea unui contact permanent cu realitile din aria lor de aciune.

4.3. Formularea programului de implementare

Un pas important n implementarea strategiei de firm este formularea de programe. Programele prelucreaz caracteristicile generale n planuri operative i aciuni specifice, incluznd alocarea de resurse materiale. Rolul programelor n aplicarea unei strategii este hotrtor prin faptul c orienteaz deciziile, aciunile i comportamentele n direcii convergente cu cerinele noii strategii. Program = succesiune de activiti cu o finalitate bine definit la nivelul fiecrei etape i a ansamblului. Unui program i se asociaz un plan, n termeni financiari numit buget. Acesta asociaz la rndul su micri ale banilor, intrri (venituri) sau ieiri (cheltuieli), fiecrei etape a programului sau unor date precise. n mai multe organizaii, programarea este un proces anual care trebuie s fie n concordan cu un plan pe termen lung.

Chiar dac planul anual general va fi creat pentru a atinge obiectivele prestabilite, planul trebuie divizat astfel nct s poate fi stabilite responsabiliti specifice.

Unitatea 5 Evaluarea performanelor strategiei

5.1. Controlul strategic 5.2. Criterii de evaluare a strategiei 5.1. Controlul strategic
Controlul strategic = acea faz a procesului managementului strategic n cadrul creia se urmrete strategia care se aplic, se identific problemele aprute i cele poteniale, i se fac corelaiile necesare pentru a asigura conformitatea performanelor realizate cu standardele stabilite. Controlul strategic presupune folosirea unor game variate de controale la niveluri de corporaie, afacere i funcionale pentru a ghida, direciona, a motiva i a sprijini managerii i angajaii n evaluarea procentului de realizare a obiectivelor companiei. Controlul strategic are rolul de a urmri strategia pe parcursul implementrii, de a determina modificrile n premisele de baz i de a asigura coreciile ce se impun. Formele controlului strategic: controlul anticipativ are drept obiectiv s verifice dac pemisele de baz, stabilite n procesul planificrii i implementrii, sunt nc valabile sau trebuie schimbate; controlul propriu-zis al implementrii urmrete s determine dac implementarea strategiei se realizeaz conform planului sau dac trebuie fcute schimbri. Pentru ca un control s fie ct mai eficace, trebuie ndeplinite urmtoarele cerine: - minimum de informaii: controlul tb. s implice suficiente informaii pentru a avea o imagine clar a strategiei - opotunitate : controlul tb focalizat asupra factorilor pentru realizarea strategiei - orizontul de timp : controlul trebuie s fie conceput att pentru monitorizarea obiectivelor pe termen scurt, ct i pentru cele pe termen lung - simplitate : controlul trebuie s fie reprezentat de sisteme simple - aciune : controlul trebuie s faciliteze aciunea prin direcionarea informaiei spre cel ce este n msura s ia decizia final

acuratee : controlul trebuie s reflecte adevrata natur a proceselor supravegheate

5.2. Criterii de evaluare a strategiei

Evaluarea strategiei trebuie facut n raport cu anumite criterii care s fac referire explicit la factorii cheie de influen i s le evidenieze impactul pe termen lung asupra funcionrii organizaiei. Cea mai relevant evaluare pe termen lung este cea cantitativ, care evideniaz, n limbajul riguros al cifrelor, capacitatea strategiei de a genera rezultate care relev mbuntirea / nrutirea situaiei economico-financiare a organizaiei i a poziiei ei competitive. Criteriile cantitative de evaluare: Profitul net Rata profitului Rata de cretere a volumului vnzarilor Costurile de producie i eficiena acesteia Costurile distribuiei i eficiena acesteia; Rata nnoirii produselor/serviciiior Preul unei aciuni Ctigul pe aciune Venitul din capital Lichiditatea (global, redus, imediat) Gradul de ndatorare Productivitatea Eficiena utilizrii activelor etc. Criteriile calitative de evaluare: A. Coeziunea pentru a fi unitar, coerent, strategia trebuie s prezinte obiective i politici reciproc concordante. B. Consonana strategia trebuie s constituie un rspuns de adaptare la mediul extern i la schimbrile majore care se produc n cadrul acesteia. C. Avantajul strategia trebuie s asigure crearea i/sau meninenerea avantajului competitiv al firmei n domeniul ei de activitate. D. Fezabilitatea strategia nu trebuie s suprasolicite resursele umane, financiare i fizice disponibile ale firmei i nici s genereze probleme insurmontabile.