Situation de la R&D dans lindustrie algrienne.

Cas de trois entreprises publiques Houria Ouchalal, Hocine Khelfaoui et Yassine Ferfera*

Introduction : Cette contribution sattle dcrire la situation de la recherche et dveloppement dans les entreprises publiques algriennes. Elle porte sur le cas de trois entreprises, reprsentant trois secteurs diffrents, soit SONELGAZ pour le secteur de la production et de la distribution de lnergie (gaz et lectricit), lENIEM pour la production et la distribution de produits lectromnagers et SAIDAL, pour la production et de la distribution de produits pharmaceutiques1. Le choix de ces entreprises peut se justifier de plusieurs manires : elles reprsentent trois secteurs diffrents et assez reprsentatifs du tissu industriel algrien (nergie, lectromnager et pharmacie), elles sont apparues ou se sont affirmes dans des priodes diffrentes, et reprsentent de ce fait trois traditions diffrentes. La premire, SONELGAZ, est lune des plus anciennes des entreprises algriennes, tant lhritire de lex EGA durant la colonisation ; la deuxime appartient au rseau dentreprises publiques mises en place dans le cadre de la politique des industries industrialisantes durant les annes 1970. La troisime, quoique issue dune ancienne grande entreprise publique, peut tre considre comme une entreprise nouvelle, tant sa restructuration la loigne du schma de fonctionnement de son anctre. Le choix de ces entreprises est aussi justifi par limportance de leur place dans le march national, la taille de leurs effectifs et la nature de la technologie employe. Par ailleurs, les trois entreprises ont le privilge de disposer de structures de R&D. De plus, lintrt de ces entreprises pour lactivit de recherche et dveloppement ne cesse de crotre ces dernires annes. Cette activit est prsente comme un lment cl de leurs stratgies de sortie de crise et de comptitivit. A titre dexemple, le groupe SAIDAL est parmi les dix entreprises nationales slectionnes par une commission du Ministre de lIndustrie et de la Recherche (MIR) dans le projet de mise en place dun centre de recherche. LENIEM est la premire entreprise obtenir le certificat de conformit la norme Internationale ISO 9002/94 avec lAFAQ, alors que SONELGAZ se cesse de se proccuper des exigences volutives de sa clientle et de lampleur et la diversit de la demande qui lui est adresse2.

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Chercheurs au CREAD. Alger. Afin dexaminer les spcificits de la fonction R&D au niveau des entreprises industrielles algriennes nous avons men une enqute au niveau des centres de recherche des trois entreprises suivantes : URD/SONELGAZ, CRD/SAIDAL et DDP/ENIEM. De mme que nous avons ralis un sondage dopinion auprs dun chantillon dingnieurs exerant au niveau des centres de recherche des trois entreprises. 2 Cette entreprise a commandit ces dernires annes plusieurs grandes enqutes socio-conomiques, notamment au CREAD, sur les tendances de la consommation de lnergie chez les mnages.

Cet article est le rsultat dune enqute ralise en 2003 et 2004 en trois tapes successives. La premire a consist en une tude documentaire au sein mme des trois entreprises et parfois leur administration de tutelle ; les documents et les archives disponibles et mis notre disposition ont t passs au crible. La deuxime a port sur la remise in situ de questionnaires destins aux personnels, ingnieurs et docteurs ingnieurs, impliqus dans les activits de R&D. Sur 50 questionnaires remis, un total de 43 questionnaires correctement informs a t rcupr : 16 auprs de SONELGAZ, 15 SAIDAL et 12 lENIEM. La troisime tape a consist en des entretiens qualitatifs avec un chantillon de personnes choisies parmi celles qui ont inform le questionnaire. Ces entretiens visaient contrler certaines informations et en approfondir dautres. Cependant, on se limitera ici prsenter ltat gnral de la R&D dans les entreprises enqutes, le traitement de lensemble des donnes recueillies tant toujours en cours, et donnera lieu dautres publications. tant donn la quasi-absence de recherche sur le sujet, les pages qui suivent vont surtout prsenter un tat des lieux de la situation et montrer o en est lactivit de R&D dans ces entreprises. Aprs une brve prsentation des entreprises enqutes (1), on sintressera aux conditions dmergence de lactivit de R&D dans chacune des trois entreprises (2) et on finira par une analyse de la situation actuelle de la R&D et de certains ses problmes (3). 1- Prsentation gnrale des trois entreprises : 1.2- SONELGAZ : Cre en 1969, SONELGAZ assure un des plus anciens et des plus performants services publics, celui de la production et de la distribution du gaz et de llectricit. En octobre 2003, elle employait prs de 21125 agents, dont 5565 agents dexcution, 10856 agents de matrise et 4704 cadres. Concentre depuis les annes 1970 sur le programme dlectrification totale du pays, elle a largement contribu la modernisation de lconomie et lamlioration des conditions de vie de la population. La R&D fait figure de direction part entire dans lorganigramme de lentreprise o elle a en charge les missions suivantes : - lamlioration de la fiabilit des installations ainsi que de la qualit de service ; - lamlioration de la scurit des installations lectriques et de gaz et de la compatibilit avec lenvironnement ; - au renforcement et au dveloppement de lutilisation rationnelle de llectricit et du gaz ; - lintroduction de nouvelles formes dnergie et de nouvelles technologies ; - lhomologation des matriels. Lunit R&D compte 45 employs dont une vingtaine dingnieurs chercheurs, qui se rpartissent comme indiqu au tableau 1. Le premier constat est celui du sous-effectif de lUnit. Sur un effectif global de 21125 agents, lunit de la recherche-dveloppement ne comporte que 45 agents, soit 0,21 % du personnel. Sur ces 45 employs, seuls 20 sont des chercheurs.

Tableau 1 : Rpartition des ingnieurs chercheurs par poste de travail en 2004. Poste de travail Nombre Ingnieurs dtudes 11 Chef projet type 2 4 CDP composant ligne(chef dpartement) 1 Chef de projet type 3 1 Charg dtudes 2 CDP nergies Renouvelables 1 Total 20 Source : D RH / SONELGAZ On y compte 1 docteur, 2 magisters, 13 ingnieurs et 4 dtenteurs dun diplme de licence. Les ingnieurs-chercheurs ont t majoritairement forms en Algrie, puisque seuls deux dentre eux font valoir des titres dlivrs en France (voir annexes, tableau I). Nous verrons par la suite comment la raret des ressources humaines savre non seulement un facteur de freinage pour lpanouissement de la R&D mais aussi de dmotivation des chercheurs. 1.2- SAIDAL : Depuis lindpendance, lhistoire de lindustrie pharmaceutique algrienne a t intimement lie lentreprise Pharmacie centrale algrienne (PCA) et son hritire SAIDAL. Les diffrentes restructurations de lentreprise-mre et le secteur mdicament ont invitablement marqu lidentit et le devenir de SAIDAL. Cest par un dcret datant de 1985 que SAIDAL est ne, se substituant la PCA dans le monopole de production du mdicament. A la faveur des rformes conomiques des annes 80, SAIDAL est transforme en Entreprise publique conomique (EPE) et ds le 15 fvrier 1989, lentreprise est passe lautonomie et rige en socit par actions (SPA). Le 27 juillet 1997, SAIDAL est rige en groupe industriel par dcision de lassemble gnrale extraordinaire (AGEX). Quittant lornire des usines cls ou produits en main, SAIDAL tablit vite le lien vital entre production et R&D, dans le but de sintroduire dans la gamme des nouveaux mdicaments. En fait les responsables de lindustrie pharmaceutique ont cr ds 1977 un Laboratoire de Dveloppement et de Recherche (LDR), dont la mission principale est la formulation des pommades et comprims ainsi que la ralisation dtudes de faisabilit sur site de certains mdicaments fabriqus sous licence. Ds sa cration, SAIDAL met en place, en octobre 1985, une unit de recherche en mdicament et techniques pharmaceutiques (URMTP). Les mutations profondes qua connues SAIDAL ces dernires annes sur les plans structurel et financier, sa confrontation la concurrence des importateurs privs bnficiant dappuis puissants, ont renforc lide que la R&D doive occuper une place plus importante dans la stratgie de lentreprise, et conduit transformer en 1999 lURMTP en un centre de recherche & dveloppement (CRD). Le fait que les entreprises publiques ne puissent plus concurrencer les importateurs, surprotgs, a certainement conduit SAIDAL opter pour une R&D forte lie la production de mdicaments

adapts au profil pidmiologique et sanitaire du pays3. Dans cet esprit, la R&D devrait donc participer la survie mme du groupe. La priorit est donne au dveloppement de mdicaments gnriques. Malgr les difficults dun environnement livr sans retenu au march international, le groupe SAIDAL est considr actuellement comme le leader dans la fabrication des spcialits pharmaceutiques en Algrie et un important ple industriel dans le bassin mditerranen. Le groupe SAIDAL est organis en 3 filiales (Pharmal, Biotic, Antibiotical), 3 units commerciales et une structure de recherche appele Centre de Recherche & Dveloppement (CRD). Le CRD dispose dun effectif global denviron 180 salaris, constitu principalement de cadres universitaires pluridisciplinaires. Effectifs du CRD Catgorie Pharmaciens, Chimistes Ingnieurs Pharmaciens, Biologistes, Vtrinaires, Chimistes Licencis (Finances, Lettre, Bibliothconomie Techniciens suprieurs Maintenances Chargs dtudes Agent de bureaux Total Source: CRD/SAIDAL, 2003 Nombre % 33 18 68 37,5 19 8 6 24 22 180 10,4 4,3 3,3 13,3 12,2 100

1.3- ENIEM: Lentreprise Nationale des Industries de llectromnager (ENIEM) est issue de la restructuration de lex-socit nationale de fabrication et du montage du matriel lectrique et lectronique (SONELEC). LENIEM a t cre en janvier 1983 partir de fonctions dj existantes au sein de lentreprise-mre, SONELEC, depuis 1974. rige en socit par actions en octobre 1989, elle a pour principale mission dassurer la production, le montage, le dveloppement et la recherche dans le domaine de llectromnager. LENIEM a une gamme de produits trs large. Elle produit tous types de rfrigrateurs, des conglateurs, des cuisinires et des climatiseurs, des appareils de cuisson, de lavage, ainsi que les lampes incandescence. Elle a aussi une autre activit qui consiste dans le montage du petit appareil lectromnager domestique (robots de cuisine, moulins caf, hachoirs, mixeurs, sche cheveux, etc.) LENIEM est organise en trois principales units de production, qui sont lUnit Froid, Cuisson et Climatisation, connues sous le nom de Complexe dappareils mnagers (CAM), situ prs de Tizi Ouzou, lUnit Sanitaire de Miliana, et lUnit Lampes de Mohammadia. Chacune de ces units est elle-mme organise en diffrentes directions. Leader de llectromnager en Algrie, lENIEM possde des grandes capacits de
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SAIDAL a vainement dnonc plusieurs reprises la concurrence dloyale que lui livrent les importateurs et les appuis dont ils bnficient.

production et une exprience de plus de 30 ans dans la fabrication et le dveloppement dans les diffrentes branches de llectromnager. En juin 1998, lENIEM fut la premire entreprise lchelle nationale a obtenir la certification pour la norme Internationale ISO 9002/ 94 auprs de lAFAQ, certificat quelle vient de renouveler avec QMI (Canada). Comme SAIDAL, lENIEM est confront la concurrence directe des plus grands producteurs mondiaux dlectromnager. Les importateurs, bnficiant de puissants rseaux de soutien et de protection, lui livrent une concurrence que ses cadres qualifient souvent de dloyale. Elle a de plus t victime de nombreux actes de sabotage attribus au terrorisme. Leffectif global de lENIEM, la fin de lanne 2002, est de 2960 agents, dont 367 cadres, soit un taux dencadrement de 12,39%. En septembre 2003, leffectif global de lENIEM nest plus que de 2836 personnes, baisse qui sexplique par le phnomne organis lchelle nationale des dparts volontaires et de la retraite proportionnelle. Pourtant, le sous encadrement technique de lentreprise est vident : lENIEM ne dispose que dun seul docteur-ingnieur et de deux titulaires de magister. Les ingnieurs dtat et les ingnieurs dapplication ne reprsentent respectivement que 1,55% et 0,4% de leffectif global. Notre enqute a t entirement ralise au niveau de lUnit Froid, qui emploie au total 1391 travailleurs, reprsentant 47,38 % de leffectif global de lentreprise. Cet effectif se rpartit en 10 cadres suprieurs, 99 cadres, 313 agents de matrise et 968 agents dexcution. LUnit Froid abrite le Dpartement Dveloppement et Partenariat, qui assure aussi les activits de R&D. Son rattachement la Direction Gnrale est significatif de limportance qui lui est accord formellement. Depuis plus dune dcennie, faute de moyens financiers, lENIEM a limit, voire mme arrt le recrutement, pour toutes les catgories socioprofessionnelles. A titre dexemple, le nombre de cadres recruts entre 2000 et 2002 na pas dpass la douzaine. Pour combler les postes vacants, lentreprise se rfre conformment un plan social, la promotion interne, ce qui accentue son dficit en cadres qualifis, ingnieurs et licencis toutes spcialits confondues. Cependant, durant les 3 dernires annes (2002, 2003 et 2004), lENIEM a recrut 72 employs, dont 12 ingnieurs et 6 agents de matrise. Au cours de lanne 2004, lENIEM sestime en phase de reprise, et compte rviser le volet recrutement de son plan social. Elle a dj accept, dans le cadre de la politique nationale demploi des jeunes diplms, de prendre 11 ingnieurs, 10 licencis et 5 DEUA. 2- Les conditions dmergence de la R&D dans les entreprises publiques grands traits, les entreprises publiques algriennes ont travers trois priodes, passant de lautogestion (annes 1960) la gestion tatique centralement dirige (annes 1970 et 1980) puis lentreprise autonome (depuis les annes 1990), un statut qui la rend

responsable de ses rsultats, mais sans la mettre vraiment compltement labri de lintervention tatique. De l'indpendance la fin des annes 1970, les entreprises publiques avaient deux missions essentielles : valoriser les matires premires disponibles sur le sol national et mettre en place une industrie de base susceptible davoir un effet dentranement, un effet industrialisant sur les autres secteurs dactivits. Durant cette priode, les entreprises enqutes, linstar des autres entreprises publiques algriennes, taient aussi en phase dapprentissage industriel et se consacraient simultanment la production, la formation de la main duvre qualifie et la mise en place dune infrastructure industrielle. En mme temps, tous les lments de dcision stratgique taient pris au niveau du gouvernement, qu'il s'agisse de plans de carrire, de rmunration ou de formation (rgis par la loi portant Statut Gnral du Travail), de mode de production ou de procdure de gestion. Nous ne reviendrons pas sur les rsultats conomiques et sociaux de cette politique, qui a fait lobjet de nombreux travaux, notamment au cours des annes 1980 et 1990 (Boussoumah, 1982, Bouyacoub, 1988 et 1997, El Kenz, 1988, Guerid, 1994) 2.1- Situation de lactivit R&D Cest au dbut des annes 80 que la fonction R&D a commenc prendre forme dans des structures appeles dans la plupart des entreprises Dpartements tudes et Dveloppement (DED), qui taient alors centres sur des activits d engineering . Ces units ont ensuite volu diffremment dans chacune des entreprises. En 1985, SONELGAZ a cr une Unit dtude et de Recherche (UER) avec pour mission de soccuper de la recherche applique dans le domaine des nergies renouvelables. La mme anne, SAIDAL cre son unit de recherche en mdicaments et techniques pharmaceutiques (URMTP) et lENIEM met en place une Direction Dveloppement et Industrie (DDI) qui devait tudier les conditions techniques et commerciales de faisabilit pour linstallation de nouvelles usines. Lobjectif poursuivi tait plus lintgration du tissu industriel et la sous-traitance que linnovation au sens de cration technologique. Lchec des mesures de restructuration organique, mais surtout la crise conomique et sociale, ont conduit les pouvoirs publics lancer en 1988 un processus devant mener une autonomisation des entreprises4. La loi 88-01, portant sur l'orientation des entreprises nationales, dfinit alors l'entreprise publique conomique comme une personne morale de droit priv (socit par actions ou socit responsabilit limite), dote d'un capital social et de l'autonomie financire; sa gestion est gouverne par les rgles du droit commercial, elle est donc libre de conclure les conventions selon ses intrts propres et n'est plus soumise aux clauses rigides du code des marchs publics (Benissad, 1991). Dans le cadre de cette autonomie, lentreprise publique devrait dfinir ses propres objectifs ainsi que les voies et moyens de leur ralisation.

La notion d'autonomie introduite par la loi 88-01 (sur l'orientation des entreprises nationales) touche toutes les entreprises confrontes aux problmes financiers, sociaux et productifs.

Cest durant cette priode que la fonction R&D est apparue dans les organigrammes des entreprises publiques, notamment lURD de SONELGAZ, le CRD de SAIDAL et le DDP de lENIEM. Tableau 1 : mergence de la fonction R&D Entreprise Date cration Appellation SONELGAZ 1985 UER 1988 XER 1992 URD SAIDAL 1985 URMTP 1999 CRD ENIEM 1992 1995 2001 DDI DRD DDP Fonction tude et Recherche nergies renouvelables Fusion de UER et XER Mdicaments et techniques pharmaceutiques Recherche et Dveloppement tudes de faisabilit technique Dvelopper les produits ENIEM. Intgre la fonction partenariat

On observe que chacune des entreprises a dfini des objectifs de recherche par rapport sa propre situation et son march. SONELGAZ, la R&D est, pour lessentiel, lie aux nergies renouvelables et la mise en place dune politique dconomie de lnergie. Les principaux projets de dveloppement tels que lnergie olienne, lutilisation des nergies renouvelables dans les rseaux lectriques, lutilisation des noyaux dolives pour produire de lnergie lectrique, qui fonctionnaient au moment de cette enqute, concernent uniquement le domaine des nergies renouvelables. Quant la politique dconomie de lnergie, elle consiste en des tudes et des recherches sur les modes de consommation de lnergie et leur rationalisation. Le client est directement cibl et encourag, par exemple, consommer du gaz, qui est meilleur march, que llectricit. Un projet pilote dlectrification de 20 villages est dailleurs en phase de ralisation dans le Sud du pays. Ainsi, la R&D est oriente vers les nergies de substitution et la rationalisation de la consommation des nergies plutt que vers lamlioration des technologies existantes. Limportance revtue par la politique de rationalisation de la consommation trouve son explication dans le fait que lentreprise arrive difficilement combler une demande sans cesse croissante. La difficult de rpondre la demande a fait passer lentreprise dexportatrice importatrice dnergie lectrique, au grand dam de lopinion publique, furieuse de voir un grand pays producteur de ptrole et de gaz, importer de llectricit dun pays, la Tunisie, dpourvu de ces sources dnergie et qui tait dans un pass rcent client importateur de cette mme entreprise. Cette situation fait aussi peser sur lentreprise le risque de perdre son statut dentreprise monopolistique. Lorientation de la recherche vers les nergies de substitution, sans tre rejete, est cependant fort controverse quant sa justification. Ceux qui lapprouvent sans rserve la justifient par le fait que lentreprise a plus de chance darriver des rsultats comptitifs dans le domaine des nouvelles technologies, dans lesquelles elle bnficie de lavantage comparatif du contexte local (ensoleillement, diverses matires premires disponibles comme les noyaux dolives). Cependant, pour dautres, cette orientation exclusive est

un moyen de marginaliser le poids de recherche et des chercheurs dans tout ce qui touche aux vrais enjeux, en loccurrence le contrle des technologies mises en uvre. Une troisime opinion soutient que pour ce qui concerne les technologies utilises, pour lessentielle importes, lentreprise prfre sen remettre au fournisseur et aux bureaux dexpertise trangers. Les entreprises SAIDAL et lENIEM sont trs fortement exposes la concurrence internationale. Du fait que les intrants imports pour entrer dans la fabrication locale sont plus taxs que les produits finis, les importateurs bnficient dune rente de fait par rapport aux producteurs locaux. A SAIDAL, le souci premier affich dans le discours, est de matriser le dveloppement du gnrique. Cependant, outre le dveloppement du gnrique, le CRD/SAIDAL se fixe deux autres missions apparemment fort loignes lune de lautre, portant respectivement sur la ralisation de projets de recherche fondamentale en sciences pharmaceutiques et apparentes et sur lassistance technique aux units de production , deux missions qui relvent de la science pure et de lexpertise technique . Les chercheurs interrogs ne trouvent cela rien dtonnant, car ici, la recherche nest pas, comme chez SONELGAZ, coupe du monde de la production. Elle est y directement relie par le dveloppement du gnrique et par lassistance technique. Cest peut-tre la raison pour laquelle, lentreprise attache une grande importance la gestion des comptences dans les domaines scientifiques et techniques, assurant ces derniers un traitement spcifique en la matire. Les activits du CRD sont dailleurs transversales lensemble des activits du groupe, sexerant dans les laboratoires aussi bien que dans les structures techniques et, dune manire gnrale, les responsables du groupe SAIDAL ont tabli un lien vital, agissant court terme, entre les performances de lentreprise et celle de sa recherche-dveloppement lENIEM, cest le partenariat qui est lordre du jour. La concurrence froce que connat le secteur de llectromnager, compltement ouvert toutes les multinationales, a oblig lENIEM chercher des partenaires pour dvelopper de nouveaux produits , valoriser la fonction dveloppement et innover et amliorer le design. . La responsabilit de dvelopper le partenariat est confie la structure de R&D, qui prend alors lappellation de Dpartement Dveloppement et Partenariat (DDP). Ceci donne la DDP la possibilit daccder et de participer lensemble des activits et des projets de lentreprise. Ainsi, la DDP labore annuellement un programme de dveloppement, sur la base des informations qui lui sont transmises par les diffrentes units de production et de commercialisation, qui lui expriment les besoins de la clientle et les objectifs quelles se fixent pour les atteindre. Il revient aussi la DDP de rechercher des partenaires susceptibles daccrotre le capital de lentreprise, notamment ceux disposent de technologies ou de savoir-faire sophistiqus dans le domaine de llectromnager. Les missions confies la DDP ne sont pas loin de celles de lancienne DRD, sauf que lobjectif stratgique consiste maintenant raliser des contrats de partenariat avec les entreprises trangres pour accder aux technologies nouvelles et amliorer les technologies existantes. En somme, la DDP occupe une fonction centrale dans le fonctionnement de lentreprise du fait de ltendu de ses relations avec les autres fonctions, par ltendu de son domaine dintervention, y compris

par exemple dans le processus de fabrication, et de sa participation llaboration des programmes de production et la politique gnrale de lentreprise. Cependant, il est fort craindre que ces tches nclipsent celles de la R&D proprement dite, ne serait-ce que par la diversit des missions et le pouvoir quelle confre ses responsables. 2.2- Ambigut et dilemme de la R&D En dpit de cette situation gnrale, les entreprises enqutes se montrent conscientes que leur survie dpend de leurs capacits se renouveler et innover, notamment au plan des produits et des quipements. Les trois entreprises voquent des raisons similaires pour justifier la cration de structure de R&D : indpendance lgard des bureaux dexpertise et dassistance trangers, capitalisation des savoirs et savoirfaire, dveloppement de capacits dexpertise dans divers domaines. Il arrive aussi que la fonction R&D soit charge de dvelopper le partenariat ; il en est ainsi de lENIEM o cette fonction a mme chang dappellation pour prendre en compte cette activit, passant dune Direction de la Recherche et Dveloppement (DRD) une Direction Dveloppement et Partenariat (DDP). Formellement, lactivit R&D semble bnficier dun statut lev au sein des entreprises puisquelles y figurent en bonne place dans les organigrammes. Chez SONELGAZ, comme chez SAIDAL et lENIEM, elle est rattache directement la Direction Gnrale. Cependant, il arrive que le statut de lactivit ne fasse pas consensus au sein de lentreprise. Cest notoirement le cas lENIEM o, pour rpondre aux dsirs des uns et des autres, elle fonctionne sur la base dun organigramme dit ouvert et volutif . Tantt elle a le statut dUnit, tantt de Direction. Bien que cet organigramme se dise ouvert et volutif , il na cependant pas boug depuis 1992. tant dans les faits une unit, elle est hirarchiquement infrieure une direction ; de ce fait, son pouvoir de ngociation avec les autres structures de lentreprise sen trouve affect, ne pouvant changer dgal gal avec les autres directions dont elle est pourtant suppose tre lcoute des problmes. Nous retrouvons ici un des dilemmes de lentreprise publique algrienne, celui de la prminence de lorgane sur la fonction, de la hirarchie organique sur la hirarchie fonctionnelle. Ce problme est galement latent SONELGAZ ; bien que le contrat interdirections enjoigne lUnit R&D dtre lcoute des diffrentes directions de lentreprise, celle-ci rencontre toutes sortes de difficults accder aux informations dont elle a besoin. Dailleurs, ce jour, elle nest pas reconnue comme une unit de recherche au sens propre du terme pour toutes les composantes de SONELGAZ. Pour linstant, elle reste confine au domaine des nergies renouvelables, un domaine bien loin des vritables enjeux conomiques et de pouvoirs au sein de lentreprise. Seul le groupe SAIDAL semble avoir dpass ce dilemme. La R&D bnficie ici dun tout autre statut. Son CRD assure linterface et la coordination entre la direction gnrale du groupe et les structures charges des fonctions production, marketing et commercialisation. Ici les membres du comit scientifique et technique font partie, avec le directeur de lentreprise, du comit stratgique. Ce dernier a labor un plan

stratgique long terme (2003 2011) visant asseoir un laboratoire leader au niveau national et rgional en soutien sa stratgie de pntration du march international. Cette diffrence entre les trois entreprises tient au poids des structures au sein de chacune delles et la place quy tient le savoir dans le court terme. Dans les deux premires entreprises, SONELGAZ et lENIEM, les directions techniques grent une lourde infrastructure et, de ce fait, psent lourdement dans les dcisions stratgiques et dans les dpenses des entreprises. Les rsultats de la R&D y apparaissent dautant plus lointains et alatoires quelles sont confrontes lurgence des plans de charges quotidiens. SAIDAL, le travail de la structure de R&D est effectif et se mesure tous les jours, ne serait-ce qu travers les analyses de fiabilit et de contrle des mdicaments commercialiss. De ce fait, la fonction R&D parat dans cette entreprise bien mieux intgre. Perue comme un axe essentiel pour la survie et la comptitivit du groupe, la R&D y est une composante majeure dans la stratgie gnrale de lentreprise. Lorganisation du CRD tant de type matriciel, il permet, en fonction de la mission accomplir, de mettre sous lautorit fonctionnelle dun chef de programme ou de projet, des spcialistes attachs organiquement une autre structure. Cette flexibilit organisationnelle permet lentreprise de sadapter aux contextes changeants : ainsi, labandon dun projet ou le lancement dun produit nouveau bouleverse peu lorganisation de lentreprise. Le CRD/SAIDAL a aussi la particularit de disposer dun conseil scientifique (install le 17 mars 1999) compos de professeurs en sciences mdicales et pharmaceutiques et dingnieurs et cadres exerant SAIDAL. 2.3- Partenariat scientifique Lexprience des dernires dcennies met en lumire la ncessit de prendre des mesures vigoureuses au niveau de toutes les entreprises industrielles algriennes pour pouvoir rpondre aux exigences dun march compltement ouvert la concurrence internationale. Pour accder de nouvelles technologies, les entreprises tablent aussi bien sur le partenariat que sur leurs capacits endognes dinnovation. Le cas de lENIEM, mais aussi de SAIDAL, qui essaient chacune sa manire dassocier partenariat et capacits endognes et de SONELGAZ, qui pratique le partenariat dans le domaine des nergies traditionnelles et la R&D dans celui des nergies de substitution. Elles tentent dtablir un partenariat scientifique et technique tant au niveau national quinternational, avec des institutions scientifiques comme avec des entreprises industrielles. Cependant, les trois entreprises ont des styles de partenariat assez diffrents tant du point de vue de son orientation que de sa densit. Ainsi, si SONELGAZ a beaucoup dvelopp des relations avec des institutions scientifiques, SAIDAL sest orient bien plus vers des entreprises du secteur pharmaceutique, alors qu lENIEM le partenariat scientifique est bien moins dvelopp. A SONELGAZ, le partenariat a lieu essentiellement avec les institutions scientifiques. Nous navons pas connaissance dune collaboration inter-entreprise dans les domaines qui touchent la R&D et linnovation. SONELGAZ a tout de mme russi tablir certaines traditions de collaborations avec les institutions scientifiques. Elle a beaucoup fait appel, notamment entre 1985 et 1992, des chercheurs universitaires, nationaux et

trangers, travers lidentification daxes de travail en commun, le partage de linformation, la participation aux colloques, confrences et sminaires. Parmi ses principaux partenaires nationaux, avec lesquels elle a tabli de nombreuses conventions ou contrats de recherche, on peut compter lcole Polytechnique dAlger, lUniversit Scientifique et Technologique de Bab-Ezzouar et lUniversit de Boumerds. ltranger, lcole Mohammedia dIngnieurs de Rabat, lcole Nationale dIngnieurs de Tunis et nombre dcoles dingnieurs franaises figurent parmi ses partenaires les plus assidus. Cette collaboration a cependant t trs fortement ralentie, voire interrompue, lors la destructrice dcennie 1990. Depuis le dbut des annes 2000, lentreprise tente de relancer progressivement ce partenariat, au dire des responsables rencontrs. Afin de se rapprocher davantage du monde scientifique, SONELGAZ participe galement aux rencontres scientifiques et techniques et aux foires nationales et internationales. Pratiquement tous les deux ans, lentreprise participe au Conseil International des Grands Rseaux lectriques (CIGRE), au Conseil International des Rseaux lectriques de Distribution (CIRED), ainsi quau Conseil International des Grands Rseaux lectriques Arabe (CIGREA). la diffrence de SONELGAZ, lentreprise SAIDAL a principalement orient son partenariat avec entreprises, notamment des firmes pharmaceutiques de renomme mondiale. Ce partenariat occupe une place centrale dans la stratgie de SAIDAL, et vise plusieurs objectifs : apport technologique, intgration aux marchs rgionaux et internationaux, largissement et enrichissement de sa gamme de production Ce partenariat repose principalement sur trois types daccord, des accords de joint-ventures, des accords dits de faonnage et des accords de cession de licence. Par exemple, les accords de faonnage et de cession de licences ont t signs avec 10 laboratoires et portent sur 43 produits. Ils totalisent un volume de production de 13 millions dunits de ventes. Les accords de partenariat joint-venture portent sur la cration de six entreprises de droit algrien qui totalisent une capacit de production de 137 millions dunits de ventes pour un investissement de 6182 millions de Dinars. Les principaux partenaires sont DAR EL DAWA (Jordanie), PFIZER (tats-Unis), les laboratoires du Groupement Pharmaceutique Europen (GPE), RHNE POLENC (France), NOVO-NORDISK (Danemark) et PIERRE FABRE (France). La collaboration avec les universits et certaines coles suprieures nationales ciblent des aspects diffrents : plutt que laccs aux savoirs scientifiques et techniques, elle vise la formation court, moyen et long terme des potentiels humains existants et la mise en place dun systme de gestion des ressources humaines capable de mobiliser le personnel autour des objectifs du groupe. lENIEM, ce nest qu partir de 2001 que la fonction dveloppement a commenc prendre de limportance. Il faut noter que pendant toutes les annes 1990, le climat social au sein de lentreprise, comme dans la plupart des autres grandes entreprises publiques, ntait pas la cration et linnovation. Son collectif faisait alors face la menace de dissolution, lemprisonnement de ses dirigeants les plus mritants et au risque terroriste. La relance, relative, est venue en 2001, et concida avec la compagne mondiale de lutte

contre les gaz effets de serre, et la reconversion des appareils lectromnagers vers des technologies rduisant les manations de ces gaz. Saisissant cette opportunit, lENIEM a ngoci un projet partiellement financ par lONU dans le cadre dun programme mondial, qui va lui permettre de moderniser ses usines et de reconvertir en mme temps ses produits pour les adapter aux nouvelles normes environnementales. Cette opration a t largement pilote par la Direction Dveloppement et Partenariat (DDP), et confirme le bon choix de lentreprise de confier une structure de recherche un partenariat en vue de moderniser lentreprise. Cest en effet la Direction Recherche et Dveloppement (DRD) devenue Direction Dveloppement et Partenariat (DDP) qui a pilot cette opration de modernisation-conversion. Enfin, lENIEM consacre un budget important la formation de ses ingnieurs et techniciens, pour laquelle elle sollicite la participation dcoles et duniversits nationales et trangres. Pour minimiser ses cots, lentreprise favorise la formation sur le tas dispense sur site par ses propres ingnieurs. Cet effort a dailleurs t couronn par une certification ISO 9002, acquise par lentreprise en 1999. Dans les trois entreprises, on observe de manire gnrale que les ingnieurs participent activement aux activits scientifiques et techniques externes, comme les foires, les expositions, les sminaires et les colloques nationaux ou internationaux. Les ingnieurs justifient cette participation par le besoin de savoir ce qui se passe ailleurs, et considrent que ces activits sont utiles lentreprise et leur devenir professionnel. Cependant, un certain nombre dingnieurs (surtout au niveau de la SONELGAZ et de lENIEM) estiment que le manque de documentation spcialise au niveau de leur entreprise rend cette participation de plus en plus difficile. A SAIDAL, qui dispose dun important centre de documentation, on ne trouve pas ce genre dapprhension. Les ingnieurs enquts estiment que les contacts que leur centre et unit de recherche entretiennent, mme timidement, avec les diffrents organismes nationaux et trangers auraient pu apporter beaucoup lentreprise notamment dans le domaine de la recherche et dveloppement. Si luniversit algrienne ne joue pas son rle de structure dappui en matire de R&D aux entreprises industrielles, celles-ci ne mobilisent pas suffisamment de moyens pour capter les ressources scientifiques et techniques disponibles dans celles-l. Dune manire gnrale la collaboration des entreprises avec le secteur de la recherche (centres, universits, grandes coles) est faible et le transfert des connaissances vers le monde industriel est insuffisant. Lide selon laquelle la hirarchie freine les initiatives innovantes est trs rpandue chez les ingnieurs. Elle se nourrit essentiellement de labsence de communication et des rigidits de lorganisation. Mais, il est aussi vrai que les initiatives innovantes sont accueillies avec beaucoup de prudence par les managers des entreprises publiques. Paralyss par des vagues de procs rcurrents pour mauvaise gestion ou dilapidation des biens publics , les gestionnaires se montrent de plus en plus prudents et donc de moins en moins en moins entreprenants. Les initiatives de changement sont mme parfois mal vues, et les pratiques tatillonnes, voire bureaucratiques, lemportent en gnral sur les dcisions entrepreneuriales.

3- La R&D dans les faits Dans les faits, la ralit de la recherche est souvent bien en de de son statut administratif ou de sa place dans le discours. Dune manire gnrale, il sagit davantage dactivit dengineering et des rponses au jour le jour des problmes techniques, qui occupent le personnel cens tre affect la R&D, plutt que des projets visant un changement qualitatif. A SONELGAZ, seul le domaine des nergies renouvelables, un domaine relativement marginal et sans gros enjeux pour lentreprise, connat paradoxalement des activits de R&D. Toutefois, le chef de dpartement des nergies renouvelables pense que lURD peut raliser ce qui ce fait ailleurs par imitation plus ou moins adapte , mais quelle nest pas encore arrive au stade de linnovation au sens propre du terme , qui signifie dans sa vision une cration technologique en rupture avec ce qui existe. Il est vrai que lURD de SONELGAZ ne dispose toujours pas dun laboratoire oprationnel. Il en existe bien un, appel laboratoire de mesure, mais il nest pas encore fonctionnel. Ironiques, les ingnieurs de SONELGAZ font observer quils sont eux-mmes le laboratoire . Pour leur part, SAIDAL et ENIEM disposent dun laboratoire de recherche et dveloppement dont le rle nest pas encore trs clair. Lorganisation du travail et la collaboration interindividuelle semblent poser problme : plus de la moiti des ingnieurs se considre marginalise au sein mme de leur quipe de recherche. Dailleurs, 53,48% des ingnieurs enquts au niveau des trois entreprises ne sont pas intgrs dans une quipe de recherche. Parmi ceux qui le sont, 76,47 % pensent que leur quipe de recherche manque de dynamisme et seuls 17,64% la considrent plutt dynamiques. Aucun na jug que son quipe est vraiment dynamique, ce qui dnote dun niveau dinsatisfaction professionnelle lev. Les ingnieurs affects la fonction R&D vivent une situation disolement professionnel, se plaignant dun manque de culture de la recherche et de linnovation au sein des entreprises, qui freinent le dveloppement de lactivit, mme lorsque le haut management lui manifeste son soutien. La fonction recherche nest toujours pas perue par tous les agents comme une activit profitable et susceptible damliorer la situation de lentreprise. Mme lengagement que manifestent les dirigeants apparat plus comme une adhsion doctrinaire, voire coutumire eu gard ce qui se fait ailleurs , quune conviction appelant des dcisions fermes de leur part. Cette situation alimente chez les ingnieurs un sentiment de marginalisation et de frustration, y compris lgard de leurs collgues des autres structures, ce qui les pousse parfois changer dactivit au sein mme de lentreprise. Dautant plus quils nont pas fait offre de candidature pour travailler spcialement dans la R&D. 39,3 % des ingnieurs enquts ont expliqu le choix de lentreprise qui les emploie par les perspectives de carrire, sans prjuger de la fonction exerce, R&D ou autre. Les perspectives de carrires ont motiv 60% des ingnieurs de SAIDAL, 38% de ceux de SONELGAZ et 20% lENIEM. Ces ingnieurs se sont investis dans la fonction R&D en pensant que cest un bon tremplin pour la carrire. Dans les faits, ils constatent que les autres

structures offrent de meilleures possibilits que la R&D, aussi bien au plan des avantages matriels que de laccs aux postes de responsabilits administratives. Par ailleurs, les entretiens ont montr que les ingnieurs taient surtout attirs par limage de marque de lentreprise, et que celle-ci est davantage dfinie par sa stabilit que par ses performances technologiques. Mais, si la renomme de SONELGAZ est grandement redevable une prennit, elle-mme tributaire de sa position monopolistique et de son statut dentreprise de service public, SAIDAL doit la sienne ses performances sur le march et une image de marque trs mdiatise5. Par contre, lENIEM vit sur son capital social engrang durant les annes 1970 et 1980. Depuis, les menaces de dissolution et de privatisation qui psent sur elle ont considrablement affaibli sa renomme et son image de marque. Cependant, le march algrien tant peu transparent, il faut relativiser la justesse de ces images de marque et des ides que lon peut se faire de limportance relle des entreprises. Parfois, il suffit quun manager ait, pour une raison ou une autre, bonne presse pour que son entreprise devienne une rfrence en matire de succs. Surtout que la presse conomique tant quasi-absente, cest la presse politique, au contraire plthorique, qui fabrique les renommes en fonction bien sr de ses obdiences. Pour ces raisons, les candidats lemploi ne peuvent avoir quune ide peu objective et trs vague de la situation financire ou technologique des entreprises. Par ailleurs, ces rsultats montrent que le statut des entreprises publiques et leur image de marque se sont considrablement transforms au cours de ces dernires annes. LENIEM et SONELGAZ, qui taient des entreprises prestigieuses jusqu la fin des annes 1980 offrent moins de perspectives de carrire que SAIDAL, une entreprise tout fait de second plan il y a seulement dix ans. Il faut noter aussi que cette dernire a bnfici ces dernires annes dune campagne mdiatique plus favorable et plus optimiste que les deux autres. Faire carrire est plus important que faire de la recherche, cependant les ingnieurs-chercheurs qui ont choisi de travailler dans des structures de R&D, et qui pensent donc y trouver de bonnes conditions dvolution professionnelle, sont dus. Les ingnieurs enquts considrent que leur entreprise ne consent pas assez deffort pour maintenir un niveau de motivation stimulant pour la R&D. La plupart des ingnieurs ne distinguent pas le rle quils sont censs remplir dans un systme manquant de cohrence et de clart, se rfugient eux-mmes dans des postures de cloisonnement et disolement linterne, mais quils essaient de compenser par une certaine ouverture sur lenvironnement. Cet environnement est reprsent essentiellement par laccs aux sources dinformation scientifiques et techniques, et la collaboration avec les institutions scientifiques comme les universits et les centres de recherche. La R&D souffre aussi de linstabilit des ingnieurs-chercheurs qui se rsignent souvent quitter leurs fonctions de R&D, pour aller vers des branches o ils pensent pouvoir trouver de meilleures perspectives de carrire, soit dans dautres units de la mme entreprise, soit dans dautres entreprises nationales ou trangres. Par exemple, sur les 60 ingnieurs et techniciens recenss en R&D SONELGAZ en 1992, il nen reste plus que 45 en 2004, dont plusieurs sont de nouvelles recrues. Le turn over interne et externe et les
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Cette mdiatisation est due la personnalit de son patron, M. Aoun, communicateur trs dou, avec une prsence rgulire dans les mdias.

reconversions dans les affaires qui affectent les ingnieurs oeuvrant dans les entreprises publiques sont, de par leur ampleur, au moins comparables ceux qui affectent les professeurs duniversits. Par exemple, une grande partie des 40000 algriens ayant migr au Canada depuis les annes 1980 (Khelfaoui, 2005) sont des ingnieurs ayant travaill dans le secteur public algrien. Le sous encadrement des jeunes ingnieurs, suite au dpart des ans, reprsente un problme crucial, observ dans les trois entreprises, mais particulirement SONELGAZ, qui compte pourtant parmi les entreprises qui ont le plus investi dans le dveloppement des ressources humaines, et lENIEM. En raison du fort turn over qui affecte le groupe des ingnieurs, les structures de recherche fonctionnent comme des administrations, sans capitalisation de savoirs et de savoir-faire. La continuit des projets est perturbe par linstabilit de ce personnel cl, et enlve aux entreprises toute possibilit de constituer une mmoire technologique, indispensable linnovation, car lart dinventer crotra avec les inventions 6 Conclusion : Ce qui frappe le plus dans ce qui a t observ lors de cette recherche, cest lincapacit quasi gnrale transformer leffort de recherche en effort de dveloppement. Malgr son statut administratif et le discours flatteur qui lentoure, la R&D reste plus ancre dans les organigrammes que dans les faits. Surtout, elle na pu simposer auprs des autres activits, notamment techniques et commerciales, comme un outil de performance ou simposer comme possible solution la mise niveau technologique des entreprises en bute un rythme rapide dobsolescence technologique. Bibliographie - Benissad H. (1991) La rforme conomique en Algrie. Alger : OPU - Boussoumah A. (1982) LEntreprise socialiste en Algrie. Alger : OPU, Paris : Economica. - Bouyacoub A. (1997) La difficile adaptation de l'entreprise aux mcanismes de march. Les Cahiers du CREAD, 39-1, pp 5-11. - Brabandere L. de (2003), Le management des ides. De la cration linnovation, 2 dition. Paris : Dunod. - Daguzan JF (1998) tat, Science, Recherche et Dveloppement Technologique au Maghreb, Annuaire de lAfrique de Nord, Paris : CNRS, pp 98 102. - Hafsi, T. (1990) Grer lentreprise publique. Alger : OPU. - Mekidche, M (2000), LAlgrie entre conomie de rente et conomie mergente. Alger : Dahlab. - El Kenz A. (1988) Une exprience industrielle en Algrie : le Complexe Sidrurgique dEl Hadjar. Paris : CNRS. - Khelfaoui H. (1997) Nouveaux modes d'acquisition de savoirs: l'entreprise algrienne face au dfi de la science. Les Cahiers du CREAD, 41-3, pp15-19.
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