Organizacin y mtodos de trabajo I

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Tema 2 Evolucin del pensamiento organizativo.

2.1. Teora de sistemas. Esta escuela en pensamiento organizativo surge como aplicacin de los principios de la teora general de sistemas a las organizaciones sociales. Intenta o permite tener una visin de los componentes de la empresa entre s y de la empresa como su entorno. Por tanto es un enfoque integrador. Teora general de sistemas: es un paradigma que sirve para el estudio de las organizaciones sociales y su administracin. Un paradigma es un marco comn aceptado para una serie de tericos que trabajan en un determinado tema y que agrupa diversos puntos de vista. Todas las teoras incluyen el concepto de sistema (sistema: es un todo unitario, organizado, compuesto por dos o ms partes, interdependientes y separado por unos lmites identificables de su suprasistema ambiental, de su entorno). Lo fundamental de esta teora es que el sistema no es nunca independiente de su entorno, estar dentro de l y esta por l condicionado. La organizacin como sistema de transformacin. ENTRADAS Material Dinero Esfuerzo humano Informacin SALIDAS Productos Servicios Satisfaccin. humana Supervivencia, Crecimiento de la organizacin Beneficio social

ORGANIZACIN Transformacin de recursos Y suma de utilidades RETROALIMENTACIN

Entradas o insumos (input): recursos necesarios para el buen funcionamiento del sistema. Salidas o resultados (output): producto final para cuya elaboracin se han reunido los elementos de un sistema. Proceso de transformacin (throughput): mecanismo de conversin de las entradas en salidas. Retroalimentacin o retroinformacin (feedback): comparacin de las salidas con los objetivos marcados. Entorno o contexto (environment): el conjunto de elementos externos que pueden influir en el sistema o ser influidos por l.

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Se puede entender a la empresa como sistema por. - Compuesto por partes interrelacionados. - Cambia y evoluciona constantemente a causa de los cambios que se dan en el entorno que la condiciona y obliga. - La empresa esta orientada a conseguir objetivos globales. Comparacin de las teoras clsicas ante las nuevas concepciones. - Las teoras clsicas entienden la empresa como sistema cerrado, que se puede estudiar aislado. La teora de sistemas concibe la empresa como sistema abierto. Tiene interacciones con el entorno y otras empresas. El sistema empresa se compone de subsistemas y estos se interrelacionan entre s y afectan unos a otros. La teora de sistemas tiene un enfoque integrador. - Sistema cerrado: aquel con lmites rgidos e impenetrables. (Caso de un monopolio). - Sistema abierto: aquel con lmites permeables y flexibles entre l y sus suprasistema ambiental (entorno). Concepto de organizacin. En funcin de su grado de apertura y sus lmites: Sistema social abierto: cuyos lmites no estn completamente definidos y son permeables. La organizacin como sistema abierto esta en interaccin constante con su entorno con el cual debe alcanzar un equilibrio dinmico. Desde un punto de vista global. Sistema socio-tcnico abierto: formado por un suprasistema ambiental y por un sistema interno de relaciones entre los subsistemas de la organizacin. Los aspectos tcnicos son: las materias primas, procesos productivos, maquinaria etc. pero la empresa adems es un sistema social y esta compuesto por los individuos y sus relaciones (por sus aspectos informales).

Subsistemas de la organizacin: Kast y Rosenzweig. Figura libro 2.6 pg. 86 susbsistema de objetivos y valores: El conjunto de valores, creencias de la empresa y que estn captadas o asimiladas de la sociedad o entorno en que se encuentra. Son los valores sociales o culturales que se asumen por la pertenencia a una sociedad concreta. Subsistema tcnico: conjunto de conocimientos y habilidades requeridas para desempear la produccin. Lo conforman tambin la tecnologa, los equipos tcnicos e instalaciones productivas necesarias. Subsistema psicosocial: formado por los individuos y grupos que hay en la organizacin y las relaciones e interacciones que se dan entre ellos (comportamiento en el trabajo, motivacin, expectativas). Todo esto conforma el clima organizativo (ambiente de trabajo que hay).

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Subsistema estructural: se refiere a la divisin o asignacin de tareas y a su coordinacin. La estructura organizativa supone crear grupos de trabajo, control de la produccin, organizar estos grupos. Esta determinada por normas de la propia empresa y esta influida por el diseo de los puestos de trabajo. La estructura relaciona el subsistema tcnico con el psicosocial, ya que establece las relaciones formales entre los componentes del sistema social (jefes con subordinados). Subsistema administrativo: establece las relaciones entre la organizacin y su entorno. Por otro lado fija los objetivos de la empresa, establece la planificacin, disea la estructura de la empresa y a realizar la labor de control.

2.2. Enfoque contingente. La teora de sistemas es una teora global o generalizadora, este es un gran defecto. Por este motivo no se acerca a la realidad de las organizaciones. La teora contingente aporta concrecin, y especfica en que circunstancias debe darse un tipo u otro de organizacin, con una estructura determinada. Reconoce que las organizaciones operan bajo condiciones especficas y determinadas. Contingente significa: depende de las condiciones en que se trabaja. Esta teora sugiere que diseos de organizacin y que acciones directivas o estrategias son las ms adecuadas para determinadas situaciones especficas y concretas. Lo fundamental de este enfoque es por tanto, el entorno, ya que condiciona a la empresa. El entorno se divide en dos partes. Entorno general. Todas las circunstancias globales que me pueden afectar, son factores econmicos de carcter general (IPC, tipos de inters), por factores polticos-legales(tipo gobierno, libertad sindical, sistema legal), factores sociolgico-cultural (creencias religiosas, clima social, etc.), factores tecnolgicos (desarrollo de nuevas tecnologas, mtodos de gestin). Entorno especfico (Porter): habla de cinco factores que definen el entorno especifico (fuerzas competitivas); proveedores, clientes, el grado de rivalidad entre mis competidores, saber cuales son mis competidores potenciales, existencias de productos sustitutivos. Todos estos elementos nos lleva a entender que la empresa sea congruente con el entorno en que se desarrolla y entre los subsistemas entre s. Dentro de un entorno flexible y variable, la empresa habr de ser flexible y variable en su estructura. Adems debe intentar que los distintos subsistemas tambin se relacionen de forma adecuada.

Empresa con estructura orgnica: caractersticas internas: - es flexible, - Los cargos pueden ser redefinidos, no hay cargos estables o fijos. - Suele haber un alto grado de descentralizacin. - Hay bastante interaccin lateral (relaciones entre los mismos niveles).
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mbito de control amplio (un individuo supervisa un grupo, pero su supervisin puede cruzarse con la supervisin de otra persona). Importancia de la transmisin de informacin. Ms relacionado con las teoras del comportamiento (tiene en cuenta las relaciones informales).

Empresa con estructura mecanicista: caractersticas internas: - rgida - cargos con funciones predefinidas (cada puesto esta totalmente definido) - Empresa muy centralizada (jefes hasta llegar al gran jefe). - Interaccin vertical (los grupos de mismos niveles no se relacionan entre s, se sigue una jerarqua vertical). - El mbito de control es estrecho (se controla el trabajo de la persona, por parte de un jefe que da todas las instrucciones). - Se siguen procedimientos estndar, se acta segn normas y reglas predeterminadas. - Ms relacionado con las teoras clsicas. En general, una empresa dentro de un entorno flexible, variable o inestable podr mantenerse y sobrevivir si su estructura es ms flexible y parecida a la estructura orgnica, s este entorno no vara, funcionar mejor con una estructura burocrtica. La congruencia, hemos dicho que tambin debe darse dentro de la relacin que exista entre los diversos subsistemas. Cuando la empresa est muy centralizada y no hay atribuciones para la toma de decisiones, esta empresa tardar en tomar cambios y decisiones a todos o cualquier nivel, por tanto no tendr posibilidad de funcionar si ese entorno es flexible. Los parmetros de diseo interno deber ser tambin congruentes, (descentralizacin: atribucin de responsabilidad: relacin horizontal: flexibilidad). La teora contingente nos dice que la estructura de la empresa deber ser congruente con el entorno y que sus subsistemas deben ser tambin congruentes entre s, y con los objetivos generales de la empresa. Los parmetros de diseo son las estructuras y elementos que yo quiero para m empresa. Los factores de contingencia son los que explican que caractersticas tiene el entorno. Diseo de la estructura: partimos de la decisin de los parmetros que la alta direccin quiere para su empresa. Configuracin: supone hablar o crear las caractersticas de la empresa pero estando condicionada por los factores de contingencia, por el entorno(se da por necesidad de adaptarme al entorno para poder sobrevivir o progresar, sin ser querido o buscado por la empresa).

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Conclusin del enfoque contingente: - No existe una forma de organizar generalizable. - Ninguna forma de organizar es igualmente efectiva. - La mejor forma de organizar va a depender de la naturaleza del entorno con el que la empresa interactua o se relaciona. 2.3. El enfoque estratgico. (Se desarrolla en el tema 3). Sirve como posterior introduccin al tema 3. Esta en este tema para tener una visn global de los pensamientos organizativos. Este enfoque es el que hoy en da se est siguiendo. Vamos a estudiar sobre todo la direccin estratgica. Observa el entorno y lo califica como turbulento y global. Ante tres caractersticas del entorno: Complejidad (es complejo cuando en l inciden mltiples variables) Dinmico (se producen continuos cambios) Incertidumbre (el entorno es impredecible) Se necesita un nuevo sistema directivo que pueda adaptar las nuevas caractersticas de la organizacin a este entorno. Eso implica adoptar una actitud estratgica nueva, un inters o actitud de adaptarse a las condiciones del entorno. Componentes de la actitud estratgica. Caractersticas. 1. La eficacia debe completar a la eficiencia. Eficacia: conseguir los objetivos marcados. Se es eficaz si se logran los objetivos. Eficiencia: conseguir el mximo resultado con los menores recursos posibles. En el taylorismo o en los enfoques clsicos se busca este elemento. El criterio de eficacia supone plantear objetivo a largo plazo. Estos planteamientos conllevan la prdida temporal de eficiencia, ya que la inversin en nuevos objetivos aumenta los costes y reduce la eficiencia inmediata. 2. Actitud estratgica activa y voluntarista. Parte de la idea de que la empresa puede influir y condicionar el futuro. 3. Actitud estratgica anticipativa. Supone prever como va a desarrollarse un mercado o el entorno en el futuro, para as elaborar una estrategia para que ese entorno diferente me encuentre ya adaptado. 4. Actitud estratgica de disposicin de cambio. El empresario adopta una actitud crtica hacia sus propias decisiones. Sus decisiones han de ser criticadas y cuestionadas, por l mismo o por agentes externos. Si acepta esa crtica, tendr una actitud ms abierta y
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estar ms dispuesto a modificar su empresa. Este cambio producir una constante adaptacin al entorno. Conceptos bsicos. Autores ms representativos pertenecientes a la corriente que llamamos la planificacin estratgica. Definicin de estrategia: Chandler: la estrategia supone definir los objetivos, los cursos de accin y los planes necesarios para alcanzar una posicin competitiva. Ansoff: los medios para alcanzar unos objetivos ya marcados. Definicin de consenso: la estrategia es un modelo de decisiones que establece los objetivos a alcanzar, determina los cursos de accin para alcanzar los objetivos, e incorpora un modelo de asignacin de recursos (asigna los recursos escasos que tenemos a la consecucin de los objetivos). La funcin de la estrategia empresarial ser la de proporcionar un conjunto de objetivos, una rutas para alcanzarlos, y un conjunto de normas y reglas que faciliten la toma de decisiones futuras en la empresa. 2.4. Otros enfoques econmicos recientes. (94 101 pg.) Supone la evolucin de la direccin estratgica. Hay tres teoras principales: teora de recursos y capacidades, teora contractual que explica la empresa como un nexo de contratos y teora contractual de coste de transaccin. 1. -Teora de recursos y capacidades (Peteraf). Estableci un modelo de Peteraf dice as: Los recursos de que dispone la empresa son heterogneos, no todas las empresas pueden acceder a los mismos recursos, ni tienen capacidad igual para conseguirlos. La ambigedad causal y la existencia de activo no comercializables confieren a unas empresas, ventajas sobre otras. Ambigedad causal: la dificultad de averiguar las causas que explican las diferencias de eficiencia entre las empresas. Es difcil saber como combinar los recursos para tener xito en el mercado. Activos no comercializables: aquellas capacidades y habilidades que posee la empresa, que se han ido formando a lo largo de la vida de la empresa e interiorizando en pautas de comportamiento colectivo. La empresa a travs de sus individuos, adopta unos modos de trabajo o comportamiento fijos, la entrada de un nuevo componente supondr la aceptacin de esos comportamientos. La existencia de asimetras de la informacin, no todos tienen ni el mismo grado ni tan rpido, la informacin. Esta teora subraya la importancia de los conocimientos tcitos, que posee la empresa (por ejemplo: confianza entre el directivo y ncleo de operaciones). A esto se le denomina el Know-how.
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Organizacin y mtodos de trabajo I 2. - Teora de los costes de transaccin (Williamson)

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Se pregunta, si partimos de la base de que el mercado es perfecto, porqu s internalizan los costes de transaccin, es decir quiere asumir tanto la produccin, la comercializacin, el reparto, en lugar de dar a otras empresas esas actividades. Se plantea fundamentalmente tres preguntas: Porqu algunas transacciones se dan en el mercado? Porqu otras se internalizan en la empresa? Porqu se dan acuerdos de cooperacin entre empresas?

Para explicarlo habla de tres caractersticas de las transacciones. 1. Especificidad en los activos: un activo es especfico cuando requiere unas caractersticas especiales. Por ejemplo: trabajos a medida son bienes que por sus caractersticas no se suelen encontrar fcilmente. Si es necesario producir un bien porque es muy especifico y no se puede encontrar en el mercado (por su particularidad), tendr la empresa que internalizar su produccin (su transaccin) y asumir esos costes. Si no es especfico podr comprarlo en el mercado ya que hay competencia y eso har que sea ms barato comprarlo que producirlo. 2. Frecuencia: cuando ms frecuente, es ms fcil es internalizar. Si la transaccin slo se realiza rara vez, el coste de internalizarlo es muy alto; por lo que se recurrir al mercado. 3. Incertidumbre: el grado de incertidumbre va ha incidir en el coste de la transaccin.

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