ADMINISTRAO PBLICA

Estruturao da mquina administrativa no Brasil desde 1930: dimenses estruturais e culturais. No Brasil, o modelo de administrao burocrtica surge a partir dos anos 30. A partir de 1930 a economia se volta para a industrializao e o governo passa a ser comandado a mos de ferro por Getlio Vargas no Estado Novo, durante o qual se implantou no pas a administrao burocrtica. Aps a sada de Vargas em 1945 h um perodo democrtico, mas em 1964 os militares retornam ao poder, colocando o pas novamente sob os mandos de uma ditadura. A partir da reforma ocorrida no governo Vargas, a administrao pblica sofre um processo de racionalizao que se manifestou no surgimento das primeiras carreiras burocrticas e na tentativa de adoo do concurso como forma de acesso ao servio pblico. A implantao da administrao pblica burocrtica conseqncia do desenvolvimento de um capitalismo moderno no pas. iniciado um amplo processo de criao de estatutos e normas para as reas fundamentais da administrao pblica, principalmente em trs reas que so consideradas o trip da implantao da administrao burocrtica no pas: - Administrao de materiais - Administrao de Pessoal - Administrao Financeira Com o objetivo de realizar a modernizao administrativa, foi criado o Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP, em 1938. Segundo Bresser, a reforma burocrtica brasileira inicia-se de fato em 1936 quando criado o criado o Conselho Federal do Servio Pblico Civil, que teria responsabilidade sobre a segunda perna do trip. J em 1938 tal Conselho foi transformado no Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP). Nas reformas promovidas pelo DASP, percebe-se a influncia do Taylorismo na simplificao, na padronizao, na aquisio racional de materiais, na reviso de estruturas e aplicao de mtodos na definio de procedimentos. Registra-se que, nesse perodo, foi instituda a funo oramentria enquanto atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento. Em 1939 entrou em vigor o Estatuto dos Funcionrios Pblicos Civis da Unio , por meio do Decreto-Lei 1.713. Os cargos foram agrupados em classes e estruturados em carreiras e o concurso passou a ser utilizado para o provimento dos cargos. Contudo, o concurso no era exigido para todos os cargos. Juscelino Kubitschek tomou posse em 1956 e tentou implantar no Brasil a Administrao para o Desenvolvimento , consubstanciada no Plano de Metas. A administrao para o desenvolvimento foi um conjunto de idias que surgiu a partir da dcada de 1950 que buscava discutir os meios administrativos necessrios para alcanar as metas do desenvolvimento poltico, econmico e social. A idia bsica a de que a administrao pblica deve adaptar-se s tarefas estatais com o propsito de servir eficientemente o desenvolvimento do pas. Outro princpio desta corrente era a necessidade de planejar o desenvolvimento, visando estabelecer prioridades de investimento de recursos escassos para utiliz-los da melhor forma possvel. Assim, a ao do governo deveria estar intimamente relacionada com o planejamento. Ganhou vulto a aurtarquizao de rgos da administrao direta, mediante a criao de vrias autarquias e sociedades de economia mista, mecanismos mais geis e flexveis. Dentro desta lgica da administrao paralela, era necessria uma coordenao dos esforos de planejamento. Esta coordenao poltica das aes se fazia atravs de grupos executivos nomeados diretamente pelo Presidente da Repblica. O principal mecanismo de implementao do desenvolvimentismo do perodo JK foram os grupos executivos que, embora constitussem estruturas ad hoc dotadas de grande flexibilidade, acabaram sendo posteriormente engolfadas pela burocracia governamental. A expresso ad hoc significa destinado a essa finalidade, designado, nomeado para executar determinada tarefa . Podemos entender ento que os grupos executivos foram criados com uma finalidade especfica. Porm o marco inicial para a introduo da administrao gerencial apontado pela literatura especializada como sendo a reforma trazida pelo Decr.-Lei n 200/67, constituindo-se o mesmo numa tentativa de superao da rigidez burocrtica. O dec.-lei 200/67 promoveu a transferncia de atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. Como princpios de racionalidade administrativa, foram institudos o

planejamento e o oramento, o descongestionamento das chefias executivas superiores (atravs dos processos de desconcentrao e descentralizao), a tentativa de reunir competncia e informao no processo decisrio, a sistematizao, a coordenao e o controle. Reconhecendo que as formas burocrticas rgidas constituam um obstculo ao desenvolvimento quase to grande quanto as distores patrimonialistas e populistas, a reforma procurou substituir a administrao pblica burocrtica por uma administrao para o desenvolvimento : distinguiu com clareza a administrao direta da administrao indireta, garantiu-se s autarquias e fundaes deste segundo setor, e tambm s empresas estatais, uma autonomia de gesto muito maior do que possuam anteriormente, fortaleceu e flexibilizou o sistema do mrito, tornou menos burocrtico o sistema de compras do Estado. O aspecto mais marcante da Reforma Desenvolvimentista de 1967 foi a desconcentrao para a administrao indireta, particularmente para as fundaes de direito privado criadas pelo Estado, as empresas pblicas e as empresas de economia mista, alm das autarquias, que j existiam desde 1938. As reformas operadas pelo Dec.-Lei n 200/67 no desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central, permitindo a coexistncia de ncleos de eficincia e competncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central. A estratgia de descentralizao adotada pela reforma de 1967, predominantemente identificada com a criao da administrao indireta, decorreu a expanso da interveno estatal. Nos anos 70, a criao da SEMOR - Secretaria da Modernizao, constitui-se numa nova iniciativa modernizadora da administrao pblica. No incio dos anos 80 a criao do Ministrio da Desburocratizao e do Programa Nacional de Desburocratizao - PrND foi uma nova tentativa de reformar a burocracia e orient-la na direo da administrao pblica gerencial. Os objetivos eram a revitalizao e agilizao das organizaes do Estado, a descentralizao da autoridade, a melhoria e simplificao dos processos administrativos e a promoo da eficincia. A nova Constituio/88 determinou ainda a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturao dos rgos pblicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurdico nico para os servidores civis da Unio, dos Estados-membros e

dos Municpios, e retirou da administrao indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir s fundaes e aut. pblicas normas de funcionamento idnticas s que regem a administrao direta. Em 1995 foi lanado o PDRAE Plano Diretor da Reforma do Estado. Segundo a lgica conceitual do PDRAE, o Estado visto como a organizao burocrtica que possui o poder de legislar e tributar sobre a populao de um determinado territrio. O Estado , portanto, a nica estrutura organizacional que possui o "poder extroverso", ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigaes para 3s, com extravasamento dos seus prprios limites. Ao contrrio das reformas anteriores, a reforma do governo Collor (1990-1992) no tinha um modelo conceitual que lhe desse respaldo. Os objetivos principais da reforma eram o enxugamento da mquina com a eliminao de superposies e a diminuio de custos. Aps o Impeachment de Collor, o governo Itamar Franco tentou implantar uma reforma adm. que se caracterizou, inicialmente, pela reverso da reforma administrativa de Collor, o que implicava na reorganizao da estrutura governamental nos moldes da Nova Repblica, inclusive no que se refere barganha poltica por escales de governo. O governo Itamar Franco permaneceu incapaz dar incio a um processo de ajuste estrutural na administrao pblica. Em 1995, Fernando Henrique Cardoso assume a Presidncia da Repblica e cria o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). O PDRAE baseou-se num diagnstico de crise do Estado crise do modo de interveno, dos modelos de administrao e de financiamento do setor pblico e foi concebido levando-se em conta o conjunto das mudanas estruturais da ordem econmica, poltica e social necessrias insero do Brasil na nova ordem mundial. O PDRAE adota muitos dos princpios das reformas gerenciais, entre eles o de que o Estado deve transferir servios para a iniciativa privada. A grande qualidade da administrao pblica burocrtica a sua segurana e efetividade. Por isso, no ncleo estratgico, onde essas caractersticas so muito importantes, ela dever estar ainda presente, em conjunto com a administrao pblica gerencial. J nos demais setores, onde o requisito de eficincia fundamental dado o grande nmero de servidores e de cidados-clientes ou usurios envolvidos, o peso da administrao pblica burocrtica dever ir diminuindo at praticamente desaparecer no setor das empresas estatais.

O PDRAE previa que as atividades no-exclusivas deixassem de ser de propriedade estatal, sendo transferidas para a propriedade pblica no-estatal. Isto seria feito atravs de um programa de publicizao , onde assumiriam a forma de organizaes sociais . O objetivo permitir a descentralizao de atividades no setor de prestao de servios no-exclusivos, nos quais no existe o exerccio do poder de Estado, a partir do pressuposto que esses servios sero mais eficientemente realizados se, mantendo o financiamento do Estado, forem realizados pelo setor pblico no-estatal. A publicizao pode ser definida como o processo de descentralizao para o setor pblico no-estatal da execuo de servios que no envolvem o exerccio do poder de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado, como o caso dos servios de educao, sade, cultura e pesquisa cientfica. Introduziu-se na Administrao Pblica uma srie de elementos tpicos da administrao gerencial, embora o Estado no tenha abandonado de forma alguma muitas das principais caractersticas burocrticas. O tema da Reforma do Estado cede lugar chamada Reconstruo do Estado, operada mediante a recomposio da fora de trabalho, modificaes na legislao e estabelecimento de parcerias. Os desafios de resgatar a capacidade da burocracia pblica em formular e implementar polticas sociais e direcionar a administrao pblica para a democracia foram sobrepostos pelo imperativo em tornar a administrao pblica um instrumento de governabilidade, loteando reas e cargos em busca do apoio poltico necessrio superao das dificuldades da instabilidade poltica da transio. A estruturao da mquina administrativa no Brasil reflete a forte tradio municipalista do pas, cujo mpeto descentralizante se manifesta, na Constituio de 1988, reforado pela longa durao do perodo transcorrido entre 1964 e 1985, marcadamente caracterizado pela associao entre autoritarismo e centralizao. Na administrao pblica gerencial, o controle de resultados substitui o controle de procedimentos legais, e utiliza como principal ferramenta o contrato de gesto, no qual so definidos indicadores de desempenho para as instituies descentralizadas. A responsabilizao por resultados, ou gesto por resultados, est baseada numa relao contratual entre rgos pblicos. A contratualizao de desempenho institucional na administrao pblica um procedimento de ajuste de condies especficas no relacionamento entre

rgos e entidades pblicos e privados, que envolve a pactuao de metas de desempenho para o exerccio de atividade pblica, orientadas ao alcance dos objetivos das polticas pblicas. A contratualizao busca promover uma maior accountability uma vez que faz com que o gestor se responsabilize por resultados, algo que no acontecia na administrao burocrtica. Contudo, quando o Estado descentraliza a prestao dos servios pblicos, a separao entre formulao e execuo das polticas pblicas diminui a accountability. A segregao, em rgos distintos, das atividades de formulao e de implementao de polticas pblicas foi um dos pilares das reformas ps-burocrticas, apresentando como vantagem o aumento da flexibilidade e da agilidade operacional do sistema, e, como principal desvantagem, a diminuio da accountability. Para evitar esta reduo da accountability que os contratos so usados de forma a buscar uma maior responsabilizao dos gestores pblicos. Bresser Pereira afirma que a administrao gerencial promove uma maior accountability justamente porque h uma responsabilizao dos gestores pelo alcance dos resultados, o que no ocorria na administrao burocrtica. Estrutura e estratgia organizacional. 1. ESTRUTURA - Arcabouo invisvel que, formal ou informalmente, estabelece o status e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo. Ela especifica que indivduos e que trabalho esto subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a estrutura organizacional especifica quem tem jurisdio sobre quem e para qu. Ela tambm define as relaes interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos vrios nveis jurisdicionais e nas vrias divises - A soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como feita coordenao entre essas tarefas. - Distribuio das pessoas entre posies sociais que influenciam os relacionamentos de papis desempenhados pelas mesmas. Esta

distribuio possui duas implicaes: a diviso de trabalho (distribuio das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuio das pessoas em posies). - O resultado de um processo no qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas (desde os nveis mais baixos at a alta administrao) e um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da organizao. - A disposio e a inter-relao entre as partes componentes e cargos de uma empresa. Especifica a diviso das atividades mostrando como esto interligadas, apresenta o nvel de especialidade do trabalho e a disposio da hierarquia e da autoridade mostrando as relaes de subordinao. Quatro componentes-chave da estrutura organizacional: Sistema de Autoridade Sistema de Responsabilidade O sistema de responsabilidades composto por departamentalizao, atividades de linha e assessoria e especializao do trabalho. Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e atividades de assessoria. Os rgos de assessoria so tambm chamados de staff. Eles fornecem aos rgos de linha servios, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria. Neste ponto de vista, podemos dizer que os rgos de staff possuem autoridade funcional. Departamentalizao pode ser definida tambm como o processo atravs do qual as unidades so agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente at o topo da organizao.

Tipos de departamentalizao:
a) Departamentalizao Funcional: Consiste no Agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funes principais

desenvolvidas dentro da empresa. As unidades so formadas por especialistas de um mesmo assunto, ou funo. As vantagens da departamentalizao funcional so: Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum; Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas, isto porque se baseia no princpio da especializao ocupacional; Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas, mquinas e produo em massa; Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal; As desvantagens da departamentalizao funcional so: Reduz a cooperao interdepartamental, pois exige forte concentrao intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido nfase nas especialidades (criam-se panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.). pouco flexvel, por isso inadequada quando as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis; Faz com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. Pior cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de departamentalizao no cria condies para uma perfeita interligao das vrias atividades da empresa. Departamentalizao por Produtos ou Servios Envolve diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organizao. Divide a empresa em unidades de produo. Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de produto. O departamento avaliado pelo sucesso do produto ou servio; Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias;

Facilita a inovao, que requer cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para o produto; Indicada para circunstncias externas instveis e mutveis, pois induz a cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho; Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. Desvantagens: Enquanto a departamentalizao funcional concentra especialistas em um grupo sob uma s chefia, a departamentalizao por produtos os dispersa em subgrupos orientados para diferentes produtos, provocando duplicao de recursos e de rgos, com evidente aumento dos custos operacionais; contra-indicada para circunstncias externas estveis, para empresas com poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situaes; Departamentalizao Geogrfica O surgimento de organizaes cada vez maiores, com atuaes em diversos pontos do globo, resultou na departamentalizao por rea geogrfica, cujo agrupamento feito conforme localizao geogrfica ou territorial. A nfase na cobertura geogrfica e a orientao para o mercado. Vantagens: Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais, a estratgia territorial torna-se imprescindvel; Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a departamentalizao por produto; Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio, melhor que em sucesso de um departamento especializado; O desenho organizacional pode acompanhar variaes regionais e locais sem grandes problemas. Possibilidade de aes mais rpidas em determinada regio

Maior facilidade de conhecer fatores de influncia e os problemas locais por ocasio das decises tomadas pela empresa. Desvantagens: Deixa em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle da organizao como um todo, em face do grau de autonomia colocado nas regies ou filiais; 12 www.pontodosconcursos.com.br Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo, e quase no requer especializao. As outras reas da empresa tornam-se secundrias; Possibilidade de duplicao de instalaes e de pessoas; Departamentalizao por Clientes As atividades so agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai estar organizado de modo a atender determinado cliente. O foco passa a ser o mercado. Vantagens: Importante quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao e quando os grupos de clientes apresentam grandes diferenas; Predispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer s necessidades dos clientes; Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos. Desvantagens: Pode tornar secundrias ou acessrias as demais atividades da organizao devido preocupao compulsiva com o cliente. Os demais objetivos da organizao, como lucratividade e eficincia, podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente; No adequada para organizaes com pouca diferenciao entre os clientes, pois eleva os custos operacionais em virtude da duplicao de trabalhos. Departamentalizao por Processo A diviso das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departamento ser responsvel por uma etapa do ciclo de produo. freqentemente utilizada nas empresas industriais nos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas

produtivas ou de operaes. Vantagens: Procura extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia; Desvantagens: Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas devido ao intenso desenvolvimento que altera o processo produtivo, a departamentalizao por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptao. Departamentalizao por Projetos As atividades so agrupadas de acordo com as sadas e resultados (outputs) relativos a um ou vrios projetos da empresa. Os departamentos so criados para desenvolver determinado projeto, ou seja, so agrupamentos temporrios, j que todo projeto tem um fim. Vantagens: Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura alterada a cada novo projeto; Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de incio e trmino, com datas e prazos determinados; o tipo de departamentalizao orientado para resultados; Os tcnicos ficam mais motivados porque passam a ter viso do conjunto, no ficando restritos a uma pequena parte do todo. Desvantagens: H descontinuidade no trabalho das equipes, j que com o fim do projeto acabam os trabalhos. Se no h um planejamento que j coloque os trabalhadores e equipamentos em outros projetos, pode haver desperdcio de tempo. Provoca ansiedade e angstia da equipe com o fim do projeto.

Tipos de Organizaes
Organizao Linear Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade, entre superior e subordinado.

As suas caractersticas so: Autoridade linear ou nica: unidade de comando, cada subordinado s se reporta a um chefe, por isso dizemos que apresenta linhas de cadeia de comando. Linhas formais de comunicao: as comunicaes entre os rgos ou cargos da organizao so feitas unicamente atravs das linhas existentes no organograma. Cada administrador centraliza as comunicaes. Centralizao das decises: como cada linha de comunicao liga cada rgo ou cargo ao seu superior e sucessivamente at a cpula da organizao, a autoridade linear que comanda toda a organizao centraliza-se no topo. Aspecto piramidal: em decorrncia da centralizao da autoridade e da autoridade linear, medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou rgos. Vantagens: Estrutura simples e de fcil compreenso; Clara delimitao das responsabilidades; Facilidade de implantao; estvel; o tipo de organizao indicado para pequenas empresas. Desvantagens: Estabilidade e constncia das relaes formais, levando rigidez e inflexibilidade; Autoridade linear baseada no comando nico e direto, tornando-se autocrtica; Exagera a funo de chefia e de comando, pressupondo que os chefes so capazes de fazer tudo e saber tudo; A unidade de comando torna o chefe um generalista; Na medida em que a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas formais de comunicao; As comunicaes tornam-se demoradas, sujeitas a intermedirios e distores; Organizao Funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao por funes. Este tipo de estrutura fundamentado no trabalho de Taylor sobre superviso funcional, em que ele dividiu o processo de produo em dois nveis: estudos ou planos e execuo ou contramestre.

As suas caractersticas so: H linhas diretas de comunicao, sem necessidade de intermediao; Descentralizao das decises, que so delegadas aos rgos ou cargos especializados; nfase na especializao, em todos os nveis da organizao. Cada rgo ou cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes. Vantagens: Proporciona o mximo de especializao; Permite melhor superviso tcnica; Desenvolve comunicaes diretas e sem intermediaes; Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo. Desvantagens: Dilui e perde autoridade de comando; Subordinao mltipla; Tendncia concorrncia entre os especialistas; Confuso quanto aos objetivos, j que h subordinao mltipla. Organizao Linha-staff (linha e assessoria) Representa a combinao da linear com a funcional. o tipo mais empregado atualmente. Na organizao linha-staff existem rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linha utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar, j os de staff prestam assessoria e servios especializados. As suas caractersticas so: Fuso da estrutura linear com a funcional, com predomnio da primeira. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior, mas cada rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff; Coexistncia entre linhas formais de comunicao com linhas diretas. As primeiras se do entre superiores e subordinados, representando as relaes de hierarquia. J as diretas ligam os rgos com o staff; Separaes entre rgos operacionais e rgos de apoio. Hierarquia versus especializao, havendo predomnio dos aspectos lineares na organizao. Mantm o princpio da hierarquia, sem abrir mo da especializao. Vantagens:

Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio da autoridade nica; Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e de staff; Desvantagens: Possibilidade de conflito entre rgos de linha e de staff; Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff. Organizao Comissional ou Colegiada Comisso um grupo de pessoas a quem se d um assunto para estudar ou um projeto para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura encontrado nas grandes organizaes nos nveis de alta administrao e no setor pblico quando da formulao de polticas e orientaes como conselhos de assessoramento. Suas caractersticas so: No um rgo da estrutura organizacional, pode ser criada para analisar problemas que ultrapassam os limites ou a competncia de um ou mais rgos da empresa. Enquanto cada rgo tem seu pessoal prprio, a comisso formada por participantes que pertencem a vrios e diferentes rgos. Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporrias, relativamente permanentes. Vantagens: Tomadas de decises e julgamentos grupais; Coordenao; Transmisso de informaes; Restries delegao de autoridade, evitando a delegao a uma s pessoa; Consolidao de autoridade, juntando vrios administradores juntos; Desvantagens: Possvel perda de tempo na tomada de decises, j que envolve consenso; Custo em tempo e em dinheiro; Absoro de tempo til de diversos participantes; Diviso de responsabilidades; Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente; Organizao Matricial Quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organizao, a estrutura resultante chama-se matricial.

A organizao matricial combina dois critrios de departamentalizao nas mesmas pessoas simultaneamente. Como a estrutura matricial mantm o critrio funcional, conjugado com outros, podemos dizer que uma de suas vantagens que ele mantm a especializao da departamentalizao funcional. Organizao em Rede Na estrutura em rede, as fronteiras das atividades da organizao vo se diluindo e as formas organizacionais de uma empresa vo se misturando s atividades organizacionais de outras empresas. Podemos perceber que a estrutura em rede abrange tanto a estrutura interna da organizao, como tambm seu relacionamento com outras organizaes. Os processos organizacionais vo alm das fronteiras de uma organizao e se concluem ao longo de diversas organizaes que se entrelaam. Classificao de Mintzberg Henry Mintzberg props outra classificao das estruturas organizacionais, composta de: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada, e adhocracia. Sistema de Comunicao Sistema de Deciso O Sistema de Autoridade constitui a distribuio do poder dentro da organizao. A autoridade conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo. O Sistema de Comunicao estabelece a forma como ser feita a integrao entre as diversas unidades da organizao. a rede por meio da qual fluem as informaes, que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. O Sistema de Deciso o esquema que delineia a natureza das decises, os responsveis por elas e a metodologia para tom-las. definido tambm como o resultado da ao sobre as informaes. O Sistema de Responsabilidade faz a distribuio das atividades na organizao. Define

que unidades vo ser responsveis por que tarefas. Estrutura Formal X Informal A estrutura formal a colocada no papel, a estabelecida no estatuto da empresa. Ela a representada pelo organograma da empresa, que a representao grfica da estrutura organizacional. A estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no formalmente estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto, apresenta situaes que no aparecem no organograma. As principais vantagens da estrutura informal so: Proporciona maior rapidez no processo decisrio; Reduz distores existentes na estrutura formal; Complementa a estrutura formal; Reduz a carga de comunicao dos chefes; Motiva e integra as pessoas da empresa. J suas principais desvantagens so: Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; Ocasiona maior dificuldade de controle; Possibilita atritos entre as pessoas. A interao entre a organizao e o ambiente torna-se fundamental para a compreenso do estruturalismo.
2. ESTRATGIA

A estratgia empresarial plano de ao que estabelece a alocao de recursos e atividades para que a organizao possa obter uma vantagem competitiva na relao com seu ambiente e para o alcance de suas metas.

Tipos de Estratgias
Cada uma delas ser adotada dependendo da anlise SWOT, cuja sigla traz as letras iniciais das palavras Strength, Weakness, Opportunities e Threats, ou seja, foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. A anlise SWOT uma metodologia de diagnstico estratgico que divide o ambiente da empresa em interno e externo. No ambiente interno esto as variveis controlveis,

foras e fraquezas, e no externo as incontrolveis, oportunidades e ameaas. Os pontos fortes e fracos so decorrentes de variveis internas e controlveis pelo rgo ou programa. As oportunidades e ameaas so decorrentes de variveis externas, no diretamente controlveis pelo auditado, mas sobre as quais, por vezes, pode exercer influncia. Estratgia de Sobrevivncia: s deve ser adotada pela empresa quando no existir outra alternativa para a mesma. Utilizando a SWOT, o ambiente externo seria arcado por ameaas e o interno por fraquezas. Estratgia de Manuteno: busca-se a manuteno de um estado de equilbrio, concentrao em sua linha de negcios. aplicada em um cenrio no otimista, com um ambiente externo com ameaas, mas a empresa ainda apresenta pontos fortes no ambiente interno. Estratgia de Crescimento: recomendvel quando o porte da organizao um limitador para atender satisfatoriamente a demanda do mercado, ou seja, h predominncia de oportunidades no ambiente externo, mas a empresa ainda apresenta pontos fracos. Estratgia de Desenvolvimento: neste caso a predominncia na situao da empresa de pontos fortes no ambiente interno e de oportunidades no externo. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa atravs de duas direes: pode-se procurar novos mercados e clientes ou ento, novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. A combinao destas permite ao executivo construir novos negcios no mercado. Formulao da Estratgia Para explicar como so formuladas as estratgias, Mintzberg define trs modos: O modo empreendedor se caracteriza pela elaborao de estratgias em busca de novas oportunidades. Nesse caso, elas so formuladas por um lder, que concentra o poder em uma configurao autocrtica, e tem como objetivo o crescimento da organizao. As organizaes so geralmente de pequeno porte e esto inseridas em

ambiente simples e estvel. No modo adaptativo, no h clareza quanto aos objetivos organizacionais; portanto a soluo dos problemas se d pela reao a elas. Nesse modo, a organizao geralmente de grande porte e se adapta atravs de pequenos passos e decises incrementais, muitas vezes desconexas com as condies do ambiente. O poder disperso, em decorrncia de uma coalizo de interesses divergentes na configurao de uma arena poltica. O modo de planejamento caracterstico de grandes organizaes e de ambientes simples e dinmico. Nesse modo, h integrao entre as decises e as estratgias, porque h clareza quanto aos objetivos organizacionais. O poder segue uma cadeia de hierarquia numa configurao de sistema fechado. Planos Estratgicos So os planos que definem os objetivos para toda a organizao, bem como sua relao pretendida com o ambiente. A responsabilidade pela definio do plano estratgico da alta administrao. A ferramenta empregada para produzi-lo chamada de Planejamento Estratgico.

Relao entre Estrutura e Estratgia

A proposta central da teoria da contingncia a de que a estrutura organizacional depende de uma lgica de contnuo ajustamento estrutural. Segundo esta concepo, estruturas so arranjos altamente especficos (cada configurao representa uma posio peculiar de ajustamento ao longo do tempo) e dinmicos, sujeitos a contnuos e deliberados ajustamentos em razo da dinmica ambiental (determinismo ambiental).