Appunti di gestione degli impianti industriali

Docente: prof. Riemma

Angelo Rainone A.A. 2009/2010

Sommario
1 2 Introduzione ........................................................................................................................................................................... 5 Misure di prestazione dei sistemi produttivi ............................................................................................................ 9 2.1 Indicatori ........................................................................................................................................................................ 9 Produttivit PR ................................................................................................................................................... 9 Ritmo produttivo R ........................................................................................................................................ 10 Potenzialit P ................................................................................................................................................... 11 Rese ...................................................................................................................................................................... 13 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2 3 4

Caso Pomogold .......................................................................................................................................................... 14

Colli di bottiglia .................................................................................................................................................................. 16 Modello di simulazione ................................................................................................................................................... 22 4.1 4.2 4.3 Processo di simulazione ........................................................................................................................................ 24 Metodo Montecarlo ................................................................................................................................................. 26 Procedura .......................................................................................................................................................... 26 Caso burger & drink ................................................................................................................................................ 30 Costi ............................................................................................................................................................................... 33 Analisi costo-volume-profitto ................................................................................................................... 37 Contabilit industriale o analitica ........................................................................................................... 39

4.2.1 5

Contabilit ............................................................................................................................................................................ 31 5.1 5.1.1 5.1.2

Lead Time ............................................................................................................................................................................. 43 6.1 6.2 6.3 Processi aziendali .................................................................................................................................................... 43 Modalit produttive ................................................................................................................................................ 44 Organizzazione della produzione ...................................................................................................................... 45 Organizzazione MTS (Make To Stock)................................................................................................... 45 Organizzazione ATO (Assemble To Order) ......................................................................................... 46 Organizzazione MTO (Make To Order) ................................................................................................. 46 Organizzazione PTO (Purchase To Order) .......................................................................................... 47 Organizzazione ETO (Engeneer To Order).......................................................................................... 47

6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.4 6.5 6.6

Scelta del posizionamento.................................................................................................................................... 48 Compressione del lead time ed estensione del delivery time ............................................................... 49 Lead time ..................................................................................................................................................................... 50 Modelli aggregati ............................................................................................................................................ 51 Modelli dettagliati .......................................................................................................................................... 52

6.6.1 6.6.2 7

Gestione dei materiali ...................................................................................................................................................... 55

3 7.1 Gestione del magazzino ......................................................................................................................................... 56 Monitoraggio .................................................................................................................................................... 57 Classificazione dei materiali ...................................................................................................................... 57 Codifica degli item.......................................................................................................................................... 59 Analisi.................................................................................................................................................................. 62

7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 8 8.1 8.2 8.3 8.4 9 10 10.1 11.1 9.1

Distinta base ........................................................................................................................................................................ 63 Classificazione della distinta base ..................................................................................................................... 67 Profilo della distinta base ..................................................................................................................................... 70 Organizzazione degli archivi ............................................................................................................................... 71 Distinta base flat e strutturata............................................................................................................................ 72 Analisi ABC incrociata ............................................................................................................................................ 75 Approvvigionamenti.................................................................................................................................................... 76 Costi delle scorte ...................................................................................................................................................... 78 Quantit fissa: modello di Wilson (EOQ) ....................................................................................................... 79 Ipotesi: variabilit del prezzo.................................................................................................................... 83 Ipotesi: vincoli ................................................................................................................................................. 83 Ipotesi: variabilit della domanda........................................................................................................... 84

Analisi ABC ........................................................................................................................................................................... 73

11.1.1 11.1.2 11.1.3 11.2 12 12.1 12.2 13 14 14.1 14.2 14.3 15 15.1 15.2 15.3 15.4 15.5

Periodo fisso (POQ) ................................................................................................................................................ 88 Produzione a lotti (EPQ) ............................................................................................................................................ 89 Ipotesi monoprodotto ............................................................................................................................................ 89 Overlapping ...................................................................................................................................................... 90 Ipotesi multiprodotto ............................................................................................................................................. 91 Procedure ......................................................................................................................................................................... 93 Studio del lavoro ........................................................................................................................................................... 94 Studio del posto di lavoro ..................................................................................................................................... 95 Ergonomia ......................................................................................................................................................... 95 Studio dei metodi ..................................................................................................................................................... 98 Determinazione dei tempi .................................................................................................................................... 99 Conduzione multipla ...................................................................................................................................102 Manutenzione ...............................................................................................................................................................104 Politiche di manutenzione..................................................................................................................................105 Costi della manutenzione ...................................................................................................................................107 Misura delle prestazioni di un sistema manutentivo ..............................................................................108 Manutenzione ordinaria e straordinaria ......................................................................................................108 Organizzazione logistica della manutenzione............................................................................................109

12.1.1

14.1.1

14.3.1

4 15.6 15.7 15.8 Organizzazione della manutenzione ..............................................................................................................109 Evoluzione della manutenzione .......................................................................................................................110 Analisi di affidabilit .............................................................................................................................................112

1 Introduzione
La gestione degli impianti industriali il processo continuo, operato da funzioni manageriali, per limpiego efficiente ed efficace di risorse allo scopo di giungere ad un predefinito obbiettivo. Lobiettivo principale di ogni impresa di ottenere un guadagno, nel senso di ottenere un vantaggio (economico, di immagine, di mercato ecc.) in relazione ai rischi occorsi per realizzare limpresa. Per cui lo scopo della gestione deve essere quello di ottimizzare i processi per massimizzare i guadagni. Un impresa pu infatti essere vista come una sistema strettamente connesso allambiente esterno. Lambiente agisce sullimpresa mediante variabili manipolabili e variabili non manipolabili. Queste variabili subiscono dei processi allinterno del sistema in modo tale da essere trasformate e trasferite verso lambiente esterno. Lenergia spesa per processare le variabili deve necessariamente essere tradotta in un guadagno da parte del sistema. Se ad esempio consideriamo un aereo come sistema, su di esso agiscono variabili manipolabili (la spinta del motore, lincidenza dei flap etc.) e variabili non manipolabili (la resistenza dellaria, le azioni del vento etc.). Il sistema aereo, gestendo queste variabili, persegue il suo obbiettivo che non volare, ma di ottenere un guadagno come conseguenza del volo. Poich lambiente esterno agisce continuamente sul sistema impresa evidente che la gestione deve necessariamente essere un processo continuo. Le variabili che dobbiamo considerare infatti non possono essere determinate a priori (basti pensare alla carenza di materia prima per il ritardo di un fornitore o allassenza per malattia di un operaio). Per cui la gestione dei processi deve subire modifiche continue al variare dei parametri su cui operiamo. Tutti i soggetti interessati al buon funzionamento dellimpresa saranno coinvolti nel processo gestionale: si parla di funzioni manageriali in quanto il potere decisionale (cio la possibilit di decidere come gestire limpresa) decrescente al decrescere del livello gerarchico. La gestione dellimpresa sar efficiente quando a parit di costi aumento i ricavi , sar efficace quando saranno soddisfatte le esigenze dei clienti, ovvero del mercato. Possiamo effettuare una prima distinzione fra imprese. Le imprese industriali, rispetto alle imprese artigiane, sono caratterizzate da unelevata ripetibilit dei prodotti e dei processi. Inoltre lartigiano racchiude in se tutte le funzioni decisionali mentre lindustria organizzata in modo tale di poter affidare le funzioni a pi reparti (lacquisto e la vendita al reparto commerciale, il trasporto alla logistica, la tecnologia alla produzione etc.). Ovviamente in un industria necessario che i vari reparti siano coordinati fra di loro in modo da perseguire lobbiettivo comune ed quindi la gestione il mezzo attraverso cui riusciamo a gestire i processi allinterno di un impianto industriale. Pertanto il coordinamento e lamministrazione dei flussi informativi uno strumento basilare per la gestione dellimpianto. Eevidente che una corretta gestione di un industria pu essere effettuata solamente se si conoscono le caratteristiche dellambiente, ovvero del mercato, a cui lindustria si rivolge: 1. Mutamenti del mercato 1.1. Esigenze del cliente pi spinte Quando il mercato si evolve il cliente sar spinto a scegliere il prodotto che meglio si adatta alle sue esigenze. 1.2. Pressione sui prezzi pi elevata Il prezzo finale di un prodotto (e a valle di questo i costi di produzione) devono essere valutati dallindustria in base alle capacit economiche dei clienti ai quali il prodotto si rivolge.

6 1.3. Concorrenza pi spinta Attualmente molto facile entrare in mercati (ovvero acquisire le capacit produttive) che in principio erano appannaggio di poche industrie (automobili, cellulari, pneumatici etc.). Lallargamento dei mercati deve spingere unindustria a gestire le proprie risorse meglio rispetto ai concorrenti. 1.4. Tempo di vita dei prodotti pi brevi Le esigenze dei clienti tendono a mutare sempre pi rapidamente. Lobbiettivo dellazienda di soddisfare queste esigenze introducendo sul mercato prodotti nuovi sempre pi spesso. 2. Strategie 2.1. Qualit pi elevata Un prodotto di qualit in grado di soddisfare le esigenze del cliente. Aumentare la qualit vuol dire aumentare i vantaggi per lazienda. Esistono tre tipologie di qualit: 2.1.1.Qualit scontata eccitante Eci che il cliente si aspetta dal prodotto (ad esempio evidente che un automobile deve mettersi in moto, che un percepita televisore si accenda etc.). Eun tipo di qualit che non porta vantaggi allazienda. scontata 2.1.2.Qualit percepita Qualit Eci che il cliente vorrebbe dal prodotto (ad esempio il lettore cd nellautomobile, lalta risoluzione in un televisore etc.). In questo caso esiste una proporzionalit: allaumentare della qualit aumentano i vantaggi per lazienda. 2.1.3.Qualit eccitante Equel qualcosa in pi che il cliente non si aspetta dal prodotto (ad esempio il tergicristallo posteriore che si attiva automaticamente quando il tergicristallo anteriore attivo e viene innestata la retromarcia). Allaumentare di queste qualit i vantaggi per lazienda crescono in modo esponenziale. 2.2. Molteplicit di varianti pi estesa Offrire diverse varianti di uno stesso prodotto consente di soddisfare le esigenze del cliente. La produzione di molti prodotto diversi pur essendo una strategia efficace pu risultare poco efficiente. Per cui la tendenza di diversificare poche componenti per ottenere configurazioni personalizzabili dello stesso prodotto (ad esempio le cover dei cellulari). 2.3. Tempi di fornitura pi brevi Per unindustria fondamentale la capacit di soddisfare rapidamente le esigenze del cliente. Ci consente di ottenere un vantaggio rispetto alla concorrenza. 2.4. Affidabilit dei tempi di consegna pi elevati Eimportante che il cliente sappia esattamente quando un industria consegner il prodotto. Ci tanto pi importante quando un industria fornisce il prodotto ad unaltra industria (rapporto BTB, Business To Business). Pu infatti verificarsi che la consegna del prodotto nei tempi non previsti provochi un blocco nel processo produttivo dellindustria cliente che in relazione di ci subir delle perdite. Viceversa consegnare il prodotto nei termini stabiliti aumenta laffidabilit di unindustria e ne aumenta la reputazione rispetto alle concorrenti. Le possibili azioni da intraprendere per soddisfare le esigenze del mercato sono: Migliorare la qualit Ridurre i tempi di sviluppo (attraverso ad esempio lutilizzo di software CAx) Migliorare i cicli produttivi riducendo le inefficienze dellimpianto. In un sistema job shop la maggior parte del tempo necessario per la produzione viene perso in soste e in riattrezzaggi
Vantaggi

7 delle macchine, mentre solo una piccola aliquota viene utilizzata per leffettiva lavorazione. Ridurre al minimo le perdite di tempo un modo per migliorare lefficienza dellimpianto. Ad esempio possibile pensare ad un impianto strutturato come un sistema flow shop dove i tempi passivi sono drasticamente ridotti. Lo scopo dunque organizzare un sistema job shop come un sistema flow shop senza per avere gli svantaggi tipici di questultimo (rigidit, presenza di colli di bottiglia etc.). Ridurre giacenze e capitale circolante. Questaspetto strettamente legato con il punto precedente. Infatti lacquisto di materia prima un costo che lazienda monetizzer solamente quando il prodotto finito viene acquistato dal cliente. Le scorte giacenti sono pertanto dei costi passivi che lazienda deve ridurre al minimo facendo in modo di velocizzare il ciclo produttivo. Ridurre i costi di produzione (semplificando il ciclo produttivo oppure spostando la produzione in paesi dove la manodopera pi economica). Aumentare la flessibilit produttiva (ad esempio aumentando lautomazione dellindustria). Consideriamo ora alcune fra le possibili tipologie di layout (ovvero la forma organizzativa) di unindustria, per analizzarne gli effetti sul ciclo produttivo. Produzione a posto fisso Tutte le operazioni vengono eseguite senza la movimentazione del prodotto. Pertanto le problematiche saranno relative allorganizzazione dei flussi produttivi, in quanto non vi flusso di materiali. Produzione a commessa Il prodotto viene realizzato in quantit estremamente limitate (al limite unitarie). La variet dei prodotti elevatissima cos come le personalizzazioni . I cicli di produzione sono fortemente diversificati ed i flussi disordinati . La produzione pu ricondursi essenzialmente a quella di beni estremamente sofisticati e complessi. In questo caso si ha il vantaggio di sapere cosa produrre (quindi sono note le materie prime da acquistare, i tempi in cui il bene deve essere prodotto etc.) e si ha la certezza che il prodotto verr venduta al cliente che lo ha commissionato. Di contro, dovendo soddisfare le esigenze dei diversi clienti, non possibile operare una standardizzazione del ciclo produttivo. Produzione a lotti Il prodotto viene realizzato in quantit ripetitive ma modeste. La variet dei prodotti ampia le personalizzazioni sono poche e circoscritte ad una limitata scelta (colori, funzioni, etc.). I cicli di produzione sono sufficientemente standardizzati ed i flussi moderatamente organizzati. Il prodotto pu essere classificato in famiglie di caratteristiche omogenee. Equindi possibile organizzare la produzione a celle, ovvero secondo la filosofia della group technology: il concetto base della tecnologia di gruppo quello di suddividere un insieme tecnologico (ossia linsieme dei prodotti) in una serie di sottoinsiemi chiamati gruppi o famiglie di prodotti o di elementi che presentino caratteristiche di similitudine morfologiche o tecnologiche e di sfruttare questa similitudine nella gestione della produzione. Produzione continua Il prodotto caratterizzato da limitate varianti perlopi effettuate in fase di assemblaggio finale. I cicli di produzione sono completamente standardizzati ed i flussi perfettamente organizzati e bilanciati. Il ricorso alla esternalizzazione di alcune fasi di produzione frequente e consolidato. Le risorse produttive vengono normalmente scelte con la finalit di ottimizzare i tempi ciclo. La gestione di questi sistemi (ad esempio una raffineria) particolarmente semplice. Le problematiche sono relative allapprovvigionamento dei materiali ed alla manutenzione dellimpianto.

8 Equindi possibile ottenere la matrice processo prodotto. La gestione corretta di un impianto in relazione alle quantit ed alle tipologie dei prodotti, non dovrebbe discostarsi troppo dalla diagonale di questa matrice per non incorrere in costi di struttura (ad esempio una raffineria che produce poca benzina) o nei costi di inefficienza (ad esempio dover progettare ex novo molte tipologie differenti di prodotti complessi).

Analizziamo ora alcuni parametri fondamentali per la gestione di un impianto in relazione al tipo di layout produttivo adottato dallindustria: Misura della capacit produttiva La capacit produttiva la capacit di unindustria di soddisfare le esigenze del mercato. In base a questo parametro lindustria sar ad esempio in grado di dire quando quel prodotto sar disponibile. In un sistema job shop la misura di questo parametro impossibile in quanto i flussi ed i cicli produttivi variano continuamente. Colli di bottiglia Sono i blocchi che, allinterno di un sistema produttivo, si possono verificare in conseguenza di un rallentamento di una macchina. In un sistema flow shop facile individuare questi punti deboli, mentre praticamente impossibile in un sistema job shop (nuovamente a causa della continua variazione dei flussi e dei cicli produttivi). Fabbisogno dei materiali Un sistema job shop processa continuamente tipologie diverse di prodotti. Epertanto impossibile determinare preventivamente il fabbisogno di materiali. Forme Organizzative Job shop Impossibile; possibile solo come ordine di grandezza Frequenti; possibili in ogni fase Senza regole rigorose A lotti Utile solo in termini di investimento necessario Prevedibili Su previsioni statistiche A linee spezzate Si possono utilizzare alcuni parametri fisici Prevedibili Rigorosamente prevedibile Flow shop Ben definibile; anche con parametri fisici Processo continuo Ben definibile; anche con parametri fisici

Misura della capacit produttiva Colli di bottiglia Fabbisogno dei materiali

Generalmente Ben noti ed in noti ed in fasi fasi determinate determinate Determinato in Determinato in relazione alla relazione alla programmazione programmazione di produzione di produzione

2 Misure di prestazione dei sistemi produttivi

Abbiamo detto che lo scopo principale di unindustria ottenere un guadagno in conseguenza del processo produttivo che si svolge al suo interno. La gestione dunque il processo mirato ad ottimizzare le prestazioni dellindustria in modo tale da poter massimizzare il guadagno. Per ottimizzare le prestazioni necessaria unanalisi sia del sistema produttivo (macchinari, layout, flussi produttivi etc.) sia dellambiente nel quale il sistema opera (mercato, clienti, relazioni con i fornitori ed i distributori etc.). Solo dopo una corretta analisi possibile prendere provvedimenti al fine di ottimizzare i processi produttivi eliminando o riducendo le cause di inefficienza. In fase di analisi devono pertanto essere prese in considerazione tutti quei parametri che caratterizzano unimpresa. Dopo aver misurato questi parametri possibile definire degli indicatori in relazione allobbiettivo che vogliamo raggiungere per ottimizzare il processo (ridurre i tempi, aumentare la produttivit, incrementare la qualit etc.). Se gli indicatori (e a valle di questi i parametri che li definiscono) vengono scelti in modo appropriato, sar possibile individuare le cause di inefficienza dellindustria e porre in atto i metodi per incrementare le prestazioni. Eevidente che la definizione di un indicatore conseguenza di ci che vogliamo misurare. Anche se in letteratura possibile trovare la definizione di diverse tipologie di indicatori ci non toglie che ogni industria potr basare lanalisi su indicatori definiti ad hoc in relazione alle proprie esigenze. Qualsiasi sia lindicatore utilizzato per lanalisi, i parametri da cui esso dipende devono avere tre caratteristiche imprescindibili: certezza, misurabilit, condivisibilit. Se anche una sola di queste caratteristiche viene meno, lintero processo di analisi risulta falsato. Ad esempio se lobbiettivo di uno studente di laurearsi con 110 e lode, il parametro il voto di ogni singolo esame, mentre lindicatore la media fra questi parametri. A seconda del valore dellindicatore lo studente eventualmente in grado di prendere provvedimenti per il raggiungimento dellobbiettivo. In generale lanalisi viene effettuata considerando pi indicatori, in modo tale da poter valutare pi aspetti legati al determinato obbiettivo (nellesempio dello studente insieme alla media potremmo considerare il tempo necessario per laurearsi come indicatore della prestazione).

2.1 Indicatori
Presentiamo ora alcuni esempi di indicatori: Produttivit Ritmi Potenzialit Rese Questo set di indicatori consentono, passando dal macro (produttivit) al micro (rese), di comprendere quali siano le inefficienze di un sistema produttivo.

2.1.1 Produttivit PR
La produttivit di un processo pu essere definita come il rapporto fra ci che esce dallindustria (OUTPUT) rispetto a ci che entra (INPUT)

10 Epossibile allora definire:

Le ore di manodopera possono essere calcolate come le ore disponibili meno il tempo dovuto agli scioperi. Esiste unaltra definizione per la produttivit della manodopera:

2.1.2 Ritmo produttivo R

Il ritmo produttivo misura la quantit prodotta nellunit di tempo assunta come riferimento:

Per semplicit ci riferiremo al ritmo produttivo di una singola macchina ovvero al numero di pezzi realizzati da una macchina in un determinato intervallo di tempo. Il ritmo produttivo non pu essere costante durante tutto il ciclo produttivo. Il suo andamento sar perci variabile ed possibile definire: Eil ritmo che la macchina assume in ogni istante di tempo . Eil ritmo massimo che la macchina assume in fase di collaudo (ma che nella realt non pu essere raggiunto). Eil ritmo medio che la macchina assume in un periodo di tempo. Il suo valore viene generalmente assunto come riferimento. Se la stessa macchina lavora prodotti diversi probabile che il ritmo cambia in funzione del prodotto lavorato. Per cui il ritmo standard si deve riferire non solo alla macchina ma anche al prodotto che la macchina sta lavorando in quellintervallo.

11

2.1.3 Potenzialit P
La potenzialit di un impianto esprime il risultato atteso in un arco temporale, coerentemente ai predefiniti vincoli. Analogamente al ritmo produttivo, la potenzialit definita come il rapporto fra una quantit ed un tempo. Tuttavia mentre il ritmo produttivo indica una quantit misurata (il numero di pezzi prodotti), la potenzialit indica la quantit di prodotto attesa (il numero di pezzi che ci si aspetta di produrre), in un determinato intervallo di tempo. Per poter misurate la potenzialit di un singolo impianto (o macchina), occorre definire preliminarmente gli stati possibili dellimpianto stesso. Per stato intendiamo una frazione del tempo di apertura impianto utilizzato per un determinato impiego:

Il tempo di apertura dellimpianto pari al tempo complessivo (ovvero lintervallo di tempo in cui effettuiamo lanalisi) meno il tempo di chiusura dovuto a ferie, festivit e mancanza di turni. Se al tempo di apertura dellimpianto vengono sottratti i tempi passivi (ovvero manutenzione, guasti, mancanza di materiali e di ordini, scioperi) otteniamo il tempo in cui limpianto disponibile. Definiamo la disponibilit di un impianto come quellindice che misura lincidenza di manutenzione e guasti rispetto al tempo in cui limpianto effettivamente funzionante.

Se ad esempio consideriamo una macchina che ha queste caratteristiche:

La macchina disponibile per il 60% del tempo; il restante 40% lindisponibilit dovuta a guasti e manutenzione. La disponibilit non pu essere calcolata come in quanto questo rapporto indica lincidenza di manutenzione e guasti rispetto al tempo di apertura dellimpianto. Utilizzando questultima relazione con i dati dellesempio precedente otteniamo che la macchina disponibile per del tempo di apertura dellimpianto ovvero indisponibile per il 12,5% a causa di manutenzione e guasti.

12 Definiamo:

La potenzialit di targa equivale al ritmo massimo dichiarato dal costruttore dellimpianto in fase di collaudo. Non potendo basarci su questo valore andiamo a definire la potenzialit teorica come il prodotto della potenzialit di targa con la disponibilit:

In funzione della potenzialit teorica possiamo calcolare la capacit produttiva ovvero il numero di pezzi che possibile produrre in un determinato intervallo di tempo:

Quando per abbiamo a che fare con una impianto o una macchina che produce tipologie di prodotti, dobbiamo considerare la potenzialit di mix che tiene conto dei diversi ritmi standard a seconda dei prodotti che stiamo lavorando.

Dove il numero totale di pezzi buoni e scarti di ogni tipologia di prodotto che la macchina produce in un determinato tempo.

La potenzialit di mix ci consente di calcolare il numero di unit attese:

13

2.1.4 Rese
Attraverso le rese possiamo facilmente collegare gli indicatori definiti precedentemente. Le rese ci consentono di valutare le inefficienze e ci danno le indicazioni su dove intervenire. Con indichiamo il numero di pezzi prodotti dallimpianto e con il numero di pezzi buoni prodotti dallimpianto. Definiamo:

Misura quanto stato ottenuto in rapporto a quanto si sarebbe potuto ottenere eliminando i pezzi non conformi. In altri termini misura linefficienza dellimpianto dovuta agli scarti.

Misura quanto stato ottenuto in rapporto a quanto si sarebbe potuto ottenere eliminando le inefficienze organizzative .

Misura quanto stato ottenuto in rapporto a quanto si sarebbe potuto ottenere eliminando le inefficienze dovute alla mancanza di materiali, alla mancanza di ordini ed alla realizzazione di prove.

Misura quanto stato ottenuto in rapporto a quanto si sarebbe potuto ottenere eliminando le restanti inefficienze . Notiamo che ogni indicatore aggiunge uninefficienza rispetto al precedente. Pertanto il loro valore sar decrescente . Guasti e manutenzione non sono presi in considerazione nelle rese perch vengono considerate inefficienze tecniche e sono valutati a parte (disponibilit).

14

2.2 Caso Pomogold

ACQUISTI 2900 ql
Mancanza materiali

PRODUZIONE
Scioperi= T.disponibile=

215000 pz
Mancanza ordini

COMMERCIALE

320000 pz clienti

500 g ritmo std. CONFEZIONATRICE materia prima

Attrezzaggio Manutenzione Potenzialit di targa Scarti

2000 g prove .

Lintervallo in cui effettuata lanalisi di

Ogni giorno la produzione di avremo che:

infatti, dalla tabella, se consideriamo, ad esempio, il giorno 1

Dalla tabella otteniamo che il tempo di produzione totale Il numero di pezzi 1 prodotti , il numero di pezzi 2 prodotti Il tempo di produzione del prodotto 1 . Il tempo necessario per effettuare le prove . Pertanto il tempo di produzione del prodotto 2 In base a questo dato possiamo calcolare il ritmo standard del prodotto 2:

. .

Tempo di produzione scarti (prodotto 1) Tempo di produzione scarti (prodotto 2)

. . ) in

Il commerciale ha sovrastimato la capacit della confezionatrice ( quanto ha ignorato le inefficienze dellimpianto (calcolabili tramite le rese). Numero di pezzi totali Numero di pezzi buoni . .

Per calcolare la resa produttiva necessario calcolare il numero di unit attese e di conseguenza anche la potenzialit di mix e la disponibilit.

15 Per calcolare la disponibilit consideriamo che non vi sono perdite di tempo dovute a scioperi del personale; i tempi relativi ai guasti, allassenza di materiali, allassenza di ordini, a problemi vari, sono complessivamente pari a . Il tempo di fermata per i 20 setup pari a . Il tempo di fermata per i la manutenzione pari a .

La potenzialit di mix :

Per calcolare il numero di unit attese consideriamo che non vi sono scioperi e che i tempi relativi allassenza di materiali, allassenza di ordini, e allesecuzione delle prove sono complessivamente pari a .

In definitiva:

La potenzialit teorica :

Quindi:

16

3 Colli di bottiglia
Per collo di bottiglia si intende un servizio, una funzione, un dipartimento o, pi in generale, una risorsa la cui capacit di lavoro eguale o minore di quella richiesta. Nello specifico definiamo il collo di bottiglia come una limitazione al flusso di materiale lungo il processo produttivo. Consideriamo ad esempio la seguente linea produttiva organizzata come un flow shop: il magazzino materie prime, ogni 15 secondi, fornisce un pezzo da lavorare alla prima macchina la cui capacit produttiva di . Il semilavorato passa poi alla macchina 2 la cui capacit produttiva di e cos via fino al magazzino prodotti finiti.

MMP 15

M1 20

M2 30

M3 25

M4 20

M5 10

MPF

Il primo pezzo che viene immesso nella linea avr un tempo di attraversamento di secondi. A regime avremo che ogni 30 secondi esce un pezzo dalla linea in quanto c una risorsa (M2) la cui capacit di lavoro di 30 . La macchina 2, pur avendo una capacit inferiore rispetto alle altre ( pi lenta), non necessariamente un collo di bottiglia. Infatti non abbiamo precisato quale sia la capacit richiesta al sistema. Supponiamo che il cliente (ovvero il mercato) a cui ci rivolgiamo abbia la necessit di avere un prodotto finito ogni 60 secondi. Allora la macchina 2 da 30 secondi per pezzo, non limita la capacit richiesta al sistema. Viceversa nel momento in cui il mercato ha la necessit di avere un prodotto finito ogni 30 o 29 secondi, allora la macchina 2 diventa un collo di bottiglia. Equindi evidente che la macchina 2 sar la prima a saturarsi nel caso di una accelerazione della richiesta del mercato. Pertanto il collo di bottiglia di un sistema determinato dalla capacit richiesta al sistema dal mercato. Un sistema in grado di soddisfare le richieste del cliente non presenta colli di bottiglia. Tuttavia in questo caso possono presentarsi delle inefficienze dovute, ad esempio, al sottoutilizzo delle risorse rispetto alle loro potenziali capacit. Viceversa, quando il sistema non in grado di soddisfare le richieste del cliente, possono essere individuati colli di bottiglia a vari livelli: Collo di bottiglia di primo livello Ela risorsa che per prima limita le capacit di output del sistema (la macchina 2 dellesempio precedente). Collo di bottiglia di secondo livello Eriferito a quelle risorse che possono divenire critiche qualora la criticit di primo livello venga rimossa (la macchina 3 dellesempio precedente). In sistemi flow shop la criticit emerge in fase progettuale e pu essere rimossa. In sistemi job shop la criticit fluttua in funzione del carico di lavoro e deve essere gestita alloccorrenza.

17 Una risorsa pu diventare collo di bottiglia a causa della: 1) Potenzialit Se la risorsa ha una capacit o un ritmo standard inferiore a quello delle altre risorse. Il sistema non in grado di soddisfare le richieste perch la risorsa collo di bottiglia satura. 2) Organizzazione Se la risorsa viene impiegata per un tempo inferiore alle altre. Il sistema non in grado di soddisfare le richieste perch la risorsa collo di bottiglia sottoutilizzata. Consideriamo ,ad esempio, un sistema che opera su due turni ed un macchinario che necessita di un operaio specializzato: possiamo pensare di assumere un solo operaio in grado di lavorare su quel macchinario, con il rischio di non utilizzare questa risorsa per un intero turno di lavoro nel momento in cui vi siano picchi di richiesta. 3) Disponibilit Se la risorsa spesso soggetta a guasti. Il sistema non in grado di soddisfare le richieste perch la risorsa collo di bottiglia effettua troppe fermate non programmate (dovute allusura, ad un utilizzo non corretto ecc.) che ne limitano le reali capacit. 4) Qualit Se la risorsa ha una bassa resa di conformit. Il sistema non in grado di soddisfare le richieste perch il collo di bottiglia restituisce troppi prodotti non conformi alle specifiche di progetto e che pertanto non possono essere utilizzati dalle risorse successive. 5) Flessibilit Se la risorsa presenta elevati tempi di setup. Il sistema non in grado di soddisfare le richieste perch il collo di bottiglia necessita di troppo tempo per lattrezzaggio. Un collo di bottiglia pu essere di due tipologie: Statico Se la risorsa limitante sempre la stessa. Ad esempio, in un sistema in linea, se la macchina M1 ha un ritmo standard di macchina M2 di evidente che la risorsa limitante la macchina . Dinamico Se la risorsa limitante varia a seconda delle caratteristiche organizzative. Consideriamo il seguente caso:

e la

M1
Ritmo std 100 pezzi/h Turno 7.5 h Disponibilit 90%

M2
Ritmo std 95 pezzi/h Turno 8 h Disponibilit 85%

Pu sembrare che M2 sia la risorsa limitante in quanto ha un ritmo standard inferiore rispetto a M1. Tuttavia se consideriamo anche il turno avremo che M1 produce mentre la macchina M2 produce : in questottica M1 la risorsa limitante. Se valutiamo anche la disponibilit avremo che M1 produce mentre la macchina M2 produce : otteniamo nuovamente che M2 la risorsa limitante. Questo vuol dire che la risorsa limitante varia a seconda di ci che si va ad analizzare.

18 Consideriamo nuovamente lesempio iniziale:

MMP 15

M1 20

M2 30

M3 25

M4 20

M5 10

MPF

Se diminuiamo la capacit della risorsa limitante (la macchina M2) tale effetto (negativo) si ripercuote sullintero sistema: supponiamo, ad esempio che M2 invece di avesse una capacit di ; in questo caso il sistema, a regime, produce un pezzo ogni 35 secondi rispetto ai 30 secondi necessari nel caso di partenza. Viceversa, aumentando la capacit della risorsa limitante (ad esempio ) tale effetto (positivo) si ripercuote sullintero sistema (che produrr,a regime, un pezzo ogni 27 secondi). Pertanto possiamo dire che: Il tempo perso presso una risorsa critica tempo perso dallintero sistema non recuperabile. Viceversa il tempo guadagnato in un collo di bottiglia viene guadagnato dallintero sistema. Proviamo ora a mantenere costante la capacit della risorsa limitante ed ad aumentare le capacit di tutte le altre risorse del sistema. Tale modifica si traduce in un aumento del costo dellimpianto che per non produce effetti: infatti la capacit complessiva dellimpianto comunque limitata dal collo di bottiglia. Per cui: Il tempo guadagnato presso una risorsa non critica non tempo risparmiato per lintero sistema (non produce effetti). Pertanto, dopo aver stabilito se e dove un sistema presenta colli di bottiglia, le modifiche necessarie ad aumentare la capacit dellintero sistema devono essere effettuate sui colli di bottiglia, in quanto: La capacit di produrre di un sistema dipende dal collo di bottiglia. Chiaramente non sempre opportuno modificare un collo di bottiglia, in quanto tale modifica comporta dei costi che vanno valutati in relazione alla capacit richiesta dal mercato al sistema. Poich, in generale, le richieste del mercato sono variabili, auspicabile che limpianto sia dimensionato in modo tale da raggiungere un bilanciamento: in questo modo si riesce a soddisfare il cliente in tempi ragionevolmente brevi quando la richiesta alta e si evita laccumulo di uneccessiva quantit di prodotti finiti in magazzino (ovvero di costi) quando la richiesta bassa. Le modifiche atte a limitare gli effetti di un collo di bottiglia sono: 1) Migliorare il funzionamento delle risorse critiche. Ovvero ridurre le cause (di potenzialit, di organizzazione ecc.) che hanno determinato il collo di bottiglia. 2) Modificare i carichi sulle risorse. In pratica si tratta di affiancare ai colli di bottiglia delle risorse (non necessariamente migliori da un punto di vista della capacit) in grado di alleggerirne il carico. Se alla risorsa critica dellesempio iniziale (macchina M2 da 30 secondi) affiancassimo una macchina vecchia che effettua la stessa operazione in 40 secondi, i carichi verrebbero ridistribuiti con conseguente riduzione dei tempi necessari per realizzare un pezzo.

19 3) Modificare la pianificazione delle attivit per garantire flussi costanti. Se per qualche motivo vi uninterruzione del flusso al collo di bottiglia, il tempo perso non pi recuperabile e si ripercuote sulla capacit dellintero impianto; se, invece, tale interruzione avviene a monte di una risorsa non critica, questa pu accelerare consentendo di annullare o almeno ridurre il tempo perso. Pertanto importante che la risorsa critica del sistema sia continuamente alimentata: in questottica il WIP (work in progress, ovvero il materiale in uscita da una fase del processo di lavorazione in attesa di essere trattato da quella successiva)della risorsa che precede un collo di bottiglia pu risultare utile per garantire su di esso un flusso costante. 4) Inserire un buffer temporale prima delle unit critiche. Consideriamo il seguente esempio: la macchina M1 ha una capacit di e la macchina M2 ha una capacit di . Se le due risorse sono rigidamente accoppiate, la capacit della risorsa veloce M1 limitata dalla capacit della risorsa lenta. Infatti nel momento in cui M1 completa la produzione di 70 pezzi la macchina M2 satura, ovvero non pu ricevere ulteriori pezzi da lavorare. Pertanto necessario fermare la produzione di M1 in attesa che M2 si liberi. Ci vuol dire che dei 100 pezzi allora possibili, la macchina M2 ne produrr solamente 70. Se questo discorso viene ripetuto per le 8 ore di un turno otteniamo che M1 in grado di produrre 560 pezzi a fronte degli 800 possibili. M1 100 8 800 560 560 M2 70 8

La perdita di produttivit dovuta alle fermate di M1 di 30 ovvero di 240 . Se la macchina M1 non rallentasse, i 240 che riesce a realizzare in pi rispetto a M2 si accumulano aumentando cos il WIP di M1. Possiamo allora pensare di disaccoppiare la risorsa veloce dalla risorsa lenta inserendo, a monte della macchina M2 un magazzino dove poter stoccare i 240 pezzi realizzati da M1. In questo modo si ottengono due effetti: Si libera la risorsa veloce, evitando che immagazzini il surplus prodotto che non pu essere processato dalla risorsa critica. Si crea un magazzino che garantisce la continua alimentazione della risorsa critica. Questaspetto quindi strettamente legato alla continuit del flusso sulla risorsa critica discusso nel punto 3.

Eevidente che un magazzino di questo tipo di natura temporanea, nel senso che deve riempirsi e svuotarsi in funzione delle esigenze temporanee delle risorse che serve ed quindi fondamentale che venga dimensionato in maniera corretta. I magazzini di questo tipo vengono detti buffer.

20 Il buffer rappresenta un magazzino temporaneo dove parcheggiare il prodotto per far fronte a perdite di sincronismo tra due stazioni contigue a causa di un collo di bottiglia. In altri termini il buffer funziona come ammortizzatore, ovvero come elemento disaccoppiante, fra due risorse con capacit diverse: il buffer accumula lenergia in eccesso dalla risorsa veloce e la restituisce alla risorsa critica quando richiesto. Le dimensioni del buffer devono essere tali da garantire: Capacit di immagazzinamento a monte per consentire alla risorsa veloce di non dover rallentare ed immagazzinare tutta la produzione realizzata. In pratica bisogna valutare il surplus che in grado di produrre la risorsa veloce rispetto a quella lenta. Continuit di alimentazione a valle per consentire alla stazione lenta di avere sempre un carico da processare e non disperdere la propria capacit. Pertanto il buffer deve essere dimensionato in previsione di quanto tempo potrebbe durare linterruzione dellalimentazione alla risorsa lenta.

Considerando lesempio precedente, possiamo creare un buffer, a monte risorsa lenta, in grado di immagazzinare i 240 pezzi che la macchina M1 produce in pi rispetto alla M2. M1 100 8 800 560 240 0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 1 2 3 4 5 6 7 8 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Buffer 240

M2 70 8

Quando il buffer si riempie possibile operare in due modi: o fermiamo la macchina M1 in attesa che M2 cominci la lavorazione dei 240 pezzi nel buffer (quando il sistema di tipo job shop) o utilizziamo la macchina M1 per alimentare altre risorse (quando il sistema di tipo flow shop). In conclusione, le modifiche da effettuare sul sistema per limitare gli effetti del collo di bottiglia devono essere incentrate sulla salvaguardia della risorsa critica in modo tale che: La risorsa critica non si fermi per cause proprie (guasti, elevati tempi di setup, inefficienze organizzative ecc.). La risorsa critica non si fermi perch non alimentata. Ovviamente la scelta di quali metodi utilizzare per limitare gli effetti di un collo di bottiglia deve essere presa in relazione al costo che tali modifiche comportano. Il buffer una risorsa fisica che, in genere, ha un costo notevolmente superiore rispetto, ad esempio, ad una modifica dellorganizzazione del sistema. Pertanto prima di effettuare modifiche costose, bisogna valutare la possibilit di migliorare il processo produttivo del sistema con modifiche a costo zero.

21 Gli strumenti utilizzati per lanalisi dei colli di bottiglia sono: 1) Diagramma di flusso quantitativo del processo (tramite la rappresentazione ASME). Individua nei vari passaggi di fase le quantit processate, ovvero le capacit, di ogni risorsa.

2) Inventory build-up diagram ovvero diagramma di accumulo del materiale (o delle scorte) presso le risorse critiche. Questo strumento valuta laccumulo dei materiali, ovvero la differenza fra le quantit di materiale in ingresso ed in uscita dalla risorsa critica (o dallintero sistema), in un certo intervallo di tempo. Il diagramma di accumulo viene usato principalmente in sistemi di tipo flow shop, ovvero in sistemi dove il flusso dei materiali lineare, ed quindi semplice andare ad individuare le quantit in ingresso ed in uscita da una risorsa. Consideriamo una risorsa (ad esempio un magazzino) che nei primi 4 mesi di attivit ha un tasso di ingresso di 3600 ed un tasso di uscita di pezzi mese. Otteniamo che il tasso di accumulo pari a : dopo i primi 4 mesi il magazzino ha accumulato pezzi. Input 3600 pz 2400 1800 1200 600 t 4 Magazzino Output 3000

3) Simulazione ad eventi discreti. Tale strumento (usato principalmente per sistemi di tipo job shop) prevede la creazione, mediante un calcolatore, di un modello che rappresenti i possibili stati di un sistema. Si procede a questo punto per tentativi, modificando i parametri e valutando la risposta del modello a questi cambiamenti. Chiaramente il modello una rappresentazione che non tiene conto dei parametri aleatori che influenzano il sistema: pertanto non possiamo essere sicuri che il risultato ottenuto dalla simulazione sia lo stesso risultato che otterremmo nella realt.

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4 Modello di simulazione
Abbiamo detto che un impianto pu essere visto come un sistema che riceve degli input dallambiente esterno e li trasforma in relazione allobiettivo da realizzare. Per poter operare delle modifiche atte a migliorare il comportamento del sistema in relazione agli obiettivi prefissati, il gestore dellimpianto ha lesigenza di comprendere leffetto che le grandezze in ingresso hanno sul sistema. Tuttavia, per poter effettuare una corretta gestione, necessario considerare che non tutte le variabile in ingresso sono di natura deterministica ovvero tali che il loro effetto sul sistema pu essere determinato in modo certo: alcune variabili infatti hanno una natura aleatoria, probabilistica, e quindi il loro effetto sul sistema dipende da fattori che non possono essere determinati a priori. Consideriamo ad esempio un tornio: la capacit produttiva della macchina dipender da parametri che (almeno in prima approssimazione) possono essere determinati a priori (lusura dellutensile, il tempo di riattrezzaggio, la potenza di targa ecc.) e da variabili che invece sono aleatorie (le fermate dovute ai guasti, alla mancanza di materiali o degli ordini, gli scioperi ed il microassenteismo degli operai ecc.). Se volessimo aumentare la capacit produttiva del tornio bisogna modificare le grandezze in ingresso: tuttavia la natura aleatoria di tali grandezze non ci consente di conoscere a priori quale sar la reale risposta della macchina a tali modifiche. Si pu allora pensare di operare per tentativi (tecnica Trial and Error), andando a modificare i parametri sul sistema reale e vedere gli effetti che tali modifiche comportano. Tuttavia questo modo di procedere poco efficiente in quanto il sistema viene utilizzato per effettuare delle prove a scapito del suo reale utilizzo. Chiaramente la perdita di efficienza si traduce in costi che sono tanto maggiori quanto pi il sistema complesso. Per superare tale limite, possiamo pensare di costruire un modello che simuli il comportamento del sistema. In questo modo possiamo valutare la risposta del sistema alle modifiche, senza ridurre lefficienza del sistema reale. Possiamo quindi dire che la simulazione un processo di definizione di un modello di sperimentazioni per valutare differenti possibilit decisionali ed particolarmente indicata l dove il costo e la complessit del problema necessitano limpiego di tecniche di valutazione e ottimizzazione difficili e complesse. Lo scopo della simulazione analizzare il comportamento di un processo ex ante, senza averne la disponibilit reale in quanto gli impianti industriali, o anche solo una parte di essi, sono estremamente costosi per essere utilizzati come banco di prova. I modelli di simulazione sono di tipo: 1) Icastico Lo studio viene compiuto attraverso la realizzazione, in opportuna scala, del fenomeno. Ad esempio, per studiare gli effetti del flusso di aria attorno ad un aereo, si pu riprodurre il fenomeno in scala utilizzando la galleria del vento. 2) Analogico Lo studio viene compiuto su un fenomeno ritenuto analogo e di cui pi facile lanalisi. Ad esempio, per studiare gli effetti della torsione su barre a sezione cava, si utilizza il caso analogo in idraulica di un canale chiuso nel quale circola un fluido incomprimibile. 3) Numerico Lo studio viene compiuto realizzando un modello numerico, generalmente al calcolatore, del fenomeno. Questo tipo di approccio prevede la definizione di una funzione (detta funzione di trasferimento) che leghi le variabili in ingresso alle variabili in uscita e che quindi sia in grado di descrivere numericamente il comportamento del sistema.

23 La costruzione di un modello che simuli il comportamento di un sistema deve tenere conto del tipo di ambiente che agisce sul sistema: 1) Ambiente statico Si suppone che ambiente e sistema abbiano raggiunto una condizione di funzionamento a regime: i parametri di funzionamento rimangono costanti nel tempo. In questi casi la costruzione di un modello pu servire per valutare le possibili modifiche da attuare per migliorare lefficienza del sistema. 2) Ambiente dinamico In condizioni normali, il sistema interagisce con un ambiente in continuo mutamento. Il processo in continua evoluzione e i parametri non sono costanti nel tempo. In questi casi il modello deve essere in grado di rispondere alle variazioni dellambiente il pi rapidamente possibile. Solo in questo modo il gestore sar in grado di valutare in tempo reale quali decisioni prendere. Ad esempio supponiamo che il nostro cliente richieda un quantitativo di prodotto superiore a quello preventivato: il modello deve valutare gli effetti sul sistema di un aumento di produzione. Chiaramente pi velocemente avremo una risposta dal modello e pi rapidamente sar possibile decidere se conveniente o meno aumentare la produzione. Possiamo riassumere quanto detto finora dicendo che un modello di simulazione possiede le seguenti caratteristiche: Rapidit di risposta I tempi a disposizione per fornire indicazioni utili sono brevi e non consentono il ricorso a complesse e lunghe tecniche enumerative. Flessibilit del modello La variet delle possibili soluzioni richiede strumenti in grado di adattarsi rapidamente a variazioni di scenario (aumento delle risorse, variazioni di layout, variazioni di lotti ecc.). Aleatoriet degli ingressi Gi input al sistema, cos come i parametri di funzionamento, non solo sono, in generale, variabili, ma sono spesso governati da leggi descrivibili in maniera probabilistica. Pertanto presentano caratteristiche fortemente mutevoli (assenteismo, ritardi, guasti ecc.).

24

4.1 Processo di simulazione

Valutiamo adesso la metodologia del processo di simulazione: I. Identificazione del sistema Un impianto produttivo, unimpresa ed in generale unazienda, possono essere viste come degli insiemi formati da pi risorse. Il primo passo quindi individuare quali fra queste risorse bisogna prendere in considerazione al fine di effettuare la simulazione. Se ad esempio volessimo valutare lefficienza del trasporto pubblico urbano nel settore degli autobus, non prenderemo in considerazione altre risorse come metropolitane e tram. Definizione degli obbiettivi Questa fase consiste essenzialmente nella identificazione di tutte le grandezze che influenzano il sistema in esame e nel definire quale sia lobbiettivo che desideriamo ottenere. Chiaramente maggiore il numero di grandezze che riusciamo ad identificare e maggiore sar il livello di approssimazione della realt che raggiungiamo con la simulazione. Riferendoci al caso dei trasporti urbani, possiamo supporre, in prima approssimazione, che lefficienza degli autobus sia sostanzialmente influenzata dalla capacit dei mezzi e dal numero di persone che bisogna trasportare. Pertanto uno dei possibili obbiettivi potrebbe essere definire la grandezza degli autobus in modo tale da soddisfare le esigenze dei clienti (cittadini). Schematizzazione del processo La schematizzazione consiste nel ridurre le grandezze che influenzano il sistema ai loro elementi essenziali, in modo tale da poterli gestire con maggiore facilit. Per quanto riguarda lesempio dellautobus possiamo schematizzare il sistema indicando con il numero di posti disponibili negli autobus e con il numero di passeggeri. Allora il problema si pu semplificare dicendo che, per ogni stazione, se linput maggiore di il sistema sottodimensionato in quanto otteniamo come output un numero pari a di persone che rimangono a terra; viceversa , se linput minore di il sistema sovradimensionato in quanto otteniamo come output un numero pari a di posti liberi. Costruzione del simulatore A valle della schematizzazione occorre scegliere lo strumento pi idoneo per costruire il modello (icastico, analogico o numerico) da impiegare per lo studio del sistema. Nel caso dellautobus possiamo pensare di contare il numero di persone presenti in una stazione ad una data ora e di ripetere tale analisi per un certo numero di giorni. Se tale fenomeno non fosse influenzato da variabili aleatorie, ovvero si ripetesse identicamente ogni qualvolta effettuiamo lanalisi, allora potremmo gi pensare di aver costruito un modello che simula ci che avviene nella realt. Tuttavia evidente che il numero di persone presenti in una stazione alla stessa ora di giorni diversi , in generale, un dato variabile. Pertanto necessaria unulteriore fase di validazione del modello. Validazione del modello Questa fase consiste nel testare il corretto funzionamento del modello di simulazione. In particolare occorre essere sicuri che il modello sia una fedele riproduzione di quanto schematizzato prima e del sistema reale poi. Un possibile metodo per validare il modello di utilizzare su di esso dei dati pregressi(ovvero dei dati ottenuti dalle analisi effettuate in passato sul sistema). Se i risultati ottenuti con la simulazione sono concordi con i risultati pregressi, il modello pu essere validato, altrimenti necessario apportare delle modifiche atte ad aumentare la sua aderenza con il reale comportamento del sistema. Chiaramente, a causa della natura aleatoria di questi processi, i risultati simulati non saranno mai perfettamente aderenti ai risultati reali: pertanto lo scopo del progettista di stabilire

II.

III.

IV.

V.

25 un livello di approssimazione o un intervallo di confidenza (che in pratica lo scostamento fra i risultati simulati e i risultati pregressi) allinterno del quale possiamo considerare un modello valido.

Dati pregressi
VI.

Modello

Risultati simulati

Risultati pregressi

VII.

VIII.

Progettazione degli esperimenti Validato lo strumento di indagine, si deve progettare una campagna di prove, per effettuare lo studio delle soluzioni prospettate e definite dagli obbiettivi. Le prove vengono effettuate introducendo dei nuovi input (dati) allinterno del modello per sfruttarne le capacit di simulazione al fine di ottenere validi output (risultati) di riferimento. Trattandosi di indagini statistiche, particolare cura va posta nel fissare un numero di prove sufficiente, sia ad eliminare la variabilit dei risultati legata alleventuale aleatoriet degli input, sia a consentire una buona generalizzazione dei risultati. Per ridurre il numero di prove da effettuare si ricorre spesso al Design of Experiment. Esecuzione della simulazione Questa fase rappresenta la vera e propria applicazione del modello di simulazione. Vengono quindi effettuate tutte le simulazioni (run)previste, avendo cura di raccogliere i dati necessari alla fase di analisi. Al crescere della numerosit delle prove il ricorso a tecniche di velocizzazione degli esperimenti diviene sempre pi necessario Analisi I dati raccolti durante le simulazioni devono essere organizzati per poter fornire indicazioni utili ad esprimere le valutazioni circa le soluzioni investigate. Linterpretazione dei risultati pu anche essere utilizzata per impostare ulteriori campagne di sperimentazione.

26

4.2 Metodo Montecarlo

Il metodo Montecarlo un metodo di simulazione teso ad analizzare ci che accade al sistema quando su di esso agiscono delle variabili di natura aleatoria. Tale metodo si basa sullidea che, andando ad analizzare, con strumenti statistici, gli eventi casuali che agiscono sul sistema (ad esempio quante volte un certo numero viene estratto dalla roulette) sia possibile prevedere levoluzione del sistema, ovvero che, sulla base degli eventi passati, sia possibile ricreare una casistica futura probabile. Chiaramente queste ipotesi valgono fintanto che il comportamento del fenomeno (ovvero il modo in cui esso agisce sul sistema) non viene modificato (dimensione e peso della pallina non variano, il croupier imprime sempre la stessa forza alla pallina che parte sempre dalla stessa casella, la roulette ruota sempre alla stessa velocit, ecc. ).

4.2.1 Procedura
La procedura del metodo Montecarlo segue gli stessi passi di qualsiasi processo di simulazione. Supponiamo di aver gi individuato il sistema da analizzare, di aver definito lobbiettivo della simulazione e di aver identificato tutte le grandezze (aleatorie e deterministiche) di interesse. Schematizziamo il processo rappresentando il sistema come una black box che riceve in input le varabili e restituisce come output il risultato che vogliamo analizzare .

Supponiamo, ad esempio che la variabile si riferisca alla quantit di prodotto che il cliente richiede al sistema e di aver stabilito le quantit che possibile ordinare secondo quattro tipologie: , , , . La variabile si riferisce, invece, al tempo impiegato per produrre le quantit ordinate: , , . Procedendo in questo modo si andranno a definire tutte le variabili (aleatorie e non) in ingresso. Tali variabili andranno ad influenzare loutput del sistema, ovvero il risultato che vogliamo analizzare: supponiamo che il nostro obbiettivo sia valutare lutile ottenuto dal sistema. Per realizzare la simulazione necessario avere dei dati pregressi ottenuti analizzando il funzionamento del sistema reale. Supponiamo che, in un arco temporale di giorni il sistema si sia comportato in questo modo: (ordini) 5000 5000 2000 10000 1000 5000 (tempo) 3 7 11 12 3 3 () () (utile) 1000 2500 6000 7000 3000 3000

Giorno 1 Giorno 2 Giorno 3 Giorno 4 Giorno 5 Giorno

27 Basandoci sui dati pregressi possibile identificare, per ciascuna variabile, le frequenza di accadimento di un determinato evento. Ad esempio supponiamo che, nellintervallo di tempo analizzato: Il cliente ha ordinato Il cliente ha ordinato Il cliente ha ordinato Il cliente ha ordinato 18 volte. 70 volte. 80 volte. 32 volte.

Creando un istogramma di frequenza con questi dati immediato verificare la distribuzione con cui questi eventi si verificano. Analiticamente, essendo 200 il numero di ordini pervenuti, avremo che: Levento Levento Levento Levento si verifica il si verifica il si verifica il si verifica il delle volte. delle volte. delle volte. delle volte.

Riassumendo in tabella i dati ottenuti: Eventi Frequenza di accadimento 18 70 80 32 Totale 200 Frequenza di accadimento in % 9% 35% 40% 16% 100%

Ordini
60% 40% 20% 0% x1A x1B x1C x1D Ordini

In modo del tutto analogo si pu procedere per valutare la frequenza di accadimento di ogni variabile aleatoria. Ad esempio per : Levento Levento Levento si verifica il si verifica il si verifica il delle volte. delle volte. delle volte.

Infine si analizza la frequenza di accadimento dei risultati che, essendo influenzati da variabili aleatorie, saranno anchessi caratterizzati da una certa distribuzione. Ad esempio: Levento Levento Levento Levento Levento si verifica il si verifica il si verifica il si verifica il si verifica il delle volte. delle volte. delle volte. delle volte. delle volte.

28 Finora lanalisi ha riguardato esclusivamente la schematizzazione del processo reale, basandoci su dati e risultati pregressi, ed in particolare nella valutazione della distribuzione delle variabili aleatorie. Lipotesi di base del metodo Montecarlo che ogni sistema, in un certo intervallo di tempo, presenta una certa ripetitivit nel comportamento. Questo vuol dire che le frequenze di accadimento dei dati passati possono essere considerate come probabili frequenze di accadimento per i dati futuri. Pertanto fornendo al sistema dei dati casuali che abbiano la stessa frequenza di accadimento dei dati pregressi otteniamo come output dei risultati con la stessa frequenza dei risultati reali. In questo modo dagli accadimenti passati si desume la probabilit di occorrenza dei singoli eventi nel futuro. Il passo successivo sar, quindi, la costruzione del modello e la definizione di un metodo per alimentarlo con dati casuali che per abbiano la stessa frequenza di accadimento dei dati reali. Supponiamo di aver definito un modello di tipo numerico che simuli il comportamento del sistema. In altri termini abbiamo ricavato la funzione di trasferimento che lega le variabili in ingresso con il risultato in uscita.

Supponiamo ora di avere un bussolotto contenente 100 numeri da 0 a 99: le probabilit di estrazione di un numero tra 100 diversi pari all1%; la probabilit che escano 5 numeri pari al ; in generale la probabilit di estrarre un numero compreso in un certo intervallo pari quanti numeri (su 100) sono contenuti in tale intervallo. Ad esempio la possibilit di estrarre un numero compreso tra 20 e 50 pari al 31%. Allora possiamo pensare di associare la frequenza di accadimento percentuale di ogni evento ad un opportuno intervallo. Nel nostro esempio la probabilit che accada levento il 9%: assegnando a questevento 9 numeri del bussolotto (ad esempio i numeri da 0 a 8) possiamo associare, ad ogni estrazione, la probabilit di accadimento dellevento. Pertanto agli eventi analizzati associamo gli intervalli:

In questo modo abbiamo trovato un metodo che, basandosi sui dati pregressi, consente di riprodurre laleatoriet del sistema semplicemente effettuando delle estrazioni da un bussolotto contenente 100 numeri: ad esempio, lestrazione del numero 56 corrisponde al verificarsi dellevento . Questa procedura viene ripetuta per ogni variabile aleatoria in input. Ad esempio, per avremo:

buonanotte

29

30 Assegnando un numero casuale (da 0 a 99) ad ogni variabile aleatoria, tramite la funzione di trasferimento , otteniamo il risultato simulato. Per validare il modello che simula il comportamento del sistema sufficiente verificare se, a parit di input, il sistema reale ed il sistema simulato restituiscono in output dei risultati congruenti. Tuttavia il metodo Montecarlo si basa sullipotesi che la distribuzione futura dei dati in ingresso nel sistema simulato sia allincirca equivalente alla distribuzione passata dei dati in ingresso nel sistema reale. E pertanto indispensabile provare che il modello di simulazione degli ingressi sia corretto: effettuando un numero elevato di estrazioni, bisogna verificare che la distribuzione dei risultati ottenuti con la simulazione sia congruente con la distribuzione dei risultati reali. Eevidente che il numero di estrazioni deve essere elevato in quanto necessario ottenere un numero significativo di risultati: allaumentare delle estrazioni (se il modello di simulazione degli ingressi corretto), la distribuzione dei risultati simulati tender a allinearsi con la distribuzione dei risultati pregressi. Occorre quindi estrarre sin quando la distribuzione degli eventi simulati ricopre con sufficiente precisione quella degli eventi storici. Chiaramente i risultati reali ed i risultati simulati non saranno mai perfettamente sovrapponibili, ma avranno una certa tolleranza stabilita dal progettista in relazione alla precisione con la quale il modello deve simulare il comportamento del sistema reale. Dopo aver costruito il modello e dopo averne verificato la validit in tutti i suoi aspetti possiamo progettare degli esperimenti, ad esempio, cambiando la distribuzione degli eventi storici o modificando il modello del sistema. Tramite lesecuzione delle varie simulazioni possibile andare ad analizzare la risposta del sistema alle modifiche apportate. Effettuando un numero sufficiente di simulazioni sar possibile stabilire un valore medio del risultato. Al crescere delle simulazioni, le variazioni del valor medio dei risultati tendono a divenire trascurabili ed imputabili alla sola aleatoriet intrinseca del fenomeno. In definitiva dallanalisi valuteremo sia il valore medio del risultato, sia il campo di tolleranza (le variazioni positive e negative del valore medio) in cui prevediamo che tale valore osciller.

4.3 Caso burger & drink

Il modello di simulazione, di tipo numerico, pu essere valutato come:

Dove:

31

5 Contabilit
La contabilit il sistema di rilevazione continua di qualunque evento di rilevanza economica. L'ambito tipico di utilizzo della contabilit qualsiasi struttura operativa, sia pubblica che privata, ma il significato non cambia anche nel ristretto ambito personale (contabilit individuale). Altra definizione, tipica della ragioneria, vuole che la contabilit sia l'insieme degli spostamenti di capitale aziendale raccolti e organizzati secondo un criterio che permetta un rapido accesso ed elaborazione dei dati. In ambito aziendale esistono due metodi di gestione contabile: Contabilit generale Registra tutti i fatti amministrativi intercorsi tra l'azienda e l'ambiente esterno. I dati rilevati sono solo quelli accertati (documentati secondo rigide regole formali), sono sintetici e sono storici (fatti avvenuti). La contabilit generale ha una funzione informativa di importanza interna ed esterna, con chiara valenza pubblica e consente di redigere il bilancio di esercizio, ovvero stabilire un eventuale utile senza analizzare per i fattori interni che hanno influenzato tali dati. In altri termini il bilancio di esercizio linsieme delle informazioni che lazienda deve pubblicare e manifestare allesterno. Tale documento considera lazienda nel suo complesso, ovvero come una scatola chiusa nella quale entrano soldi (input) ed escono beni o servizi (output). La contabilit generale obbligatoria e pertanto disciplinata da norme civili e fiscali. Si pone come scopo la determinazione del patrimonio di funzionamento e del risultato economico desercizio, riferito normalmente ad un anno di gestione. Eimportante sottolineare che la contabilit generale ha un solo scopo (redigere il bilancio di esercizio) e pi destinatari (azionisti, dipendenti, fisco ecc.). Contabilit industriale (o contabilit analitica) Registra solo fatti di gestione interna. I dati rilevati possono essere analitici, riclassificando costi e ricavi rilevati dalla contabilit generale, possono derivare da previsioni o essere predeterminati, sono attuali (anche perch non si aspetta l'accertamento della contabilit generale). La contabilit industriale si sviluppa intorno agli anni settanta, sotto la spinta delle sempre maggiori necessit di avere informazioni dettagliate sui costi. Infatti i mercati si allargavano, la concorrenza cresceva, le grandi industrie, nate spesso in regime di monopolio, non potevano produrre e basta, dovevano produrre a costo pi basso, e (negli anni successivi), anche con migliore qualit intrinseca. La contabilit analitica ha una funzione informativa interna: viene effettuata con periodicit trimestrale (a volte anche mensile) allo scopo di evidenziare landamento dellazienda. In questo caso lazienda viene considerata come un insieme formato da pi parti: in questo modo possibile valutare cosa accade funzione per funzione, per ogni settore, per ogni linea di prodotto o per ogni prodotto generato. Non un documento ufficiale e pertanto non obbligatorio. Tuttavia unattenta gestione industriale non pu non servirsi di tale valore contabile, necessario a cambiare lottica di valutazione e a fornire, a chi prende le decisioni, informazioni complete e dettagliate: pertanto costituisce il supporto pi importante alla contabilit direzionale. La contabilit analitica ha pi scopi, ma un solo ordine di destinatari, ovvero i responsabili della direzione dellazienda.

32 Detto ci possibile evidenziare una prima differenza esistente tra i due tipi di contabilit. Nella contabilit generale possiamo distinguere laspetto economico (costi e ricavi) da quello finanziario (entrate ed uscite): parliamo di uscite solo se fisicamente lazienda ha effettuato la spesa, cio se i soldi sono usciti dalla cassa. Nel caso di contabilit industriale, invece, laspetto finanziario non viene contemplato, ovvero non interessa quando il pagamento verr effettuato (se ci stato gi fatto o sar fatto dopo un certo periodo), ma vengono analizzati solo aspetti di tipo sostanziale.

Contabilit generale
Ha una funzione informativa di importanza interna ed esterna ed ha una valenza pubblica. Consente di redigere un documento ufficiale (bilancio di esercizio) obbligatorio e pertanto disciplinato da norme civili e fiscali. Si pone come scopo la determinazione del patrimonio di funzionamento e del risultato economico desercizio, riferito normalmente ad un anno di gestione. Ha pertanto un solo scopo (il bilancio di esercizio) e pi destinatari (azionisti, dipendenti, fisco, ecc). Considera lazienda come un tutto unitario e ne rileva i fatti esterni di gestione. Rileva laspetto finanziario (entrate ed uscite) e laspetto economico (costi e ricavi) della gestione. Rileva costi e ricavi storici (consuntivi) secondo la loro natura. Rileva i fattori produttivi nel momento del loro acquisto

Contabilit industriale o analitica

Ha una funzione informativa interna e costituisce il supporto decisionale pi importante alla contabilit direzionale. Consente di redigere un documento non ufficiale e pertanto non obbligatorio. Ha pi scopi, ma un solo ordine di destinatari (i responsabili della direzione dellazienda). I risultati economici parziali fanno riferimento a periodi infrannuali (mensili, trimestrali).

Considera lazienda come un insieme di parti (settori, reparti, commesse) e ne rileva i fatti interni di gestione. Non rileva laspetto finanziario, ma solo quello economico. Rileva valori analitici preventivi e consuntivi. I costi e i ricavi sono rilevati secondo lo loro destinazione. Considera i fattori produttivi nella loro utilizzazione (al momento del consumo).

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5.1 Costi
Abbiamo visto che una corretta gestione aziendale viene effettuata in quatto fasi: 1) 2) 3) 4) Analisi Controllo (attraverso gli indicatori) Decisioni correttive Riprogrammazione delle attivit

In particolare le fasi decisionali e di riprogrammazione vengono effettuate in base allobbiettivo perseguito dallazienda, che quello di ottenere un guadagno in relazione ai rischi occorsi per realizzare limpresa. In termini prettamente economici il guadagno rappresentato dallutile ottenuto dallimpresa, ovvero dalla differenza fra i ricavi (generati dalla vendita dei beni o dei servizi) ed i costi sostenuti dallimpresa. Se tale differenza positiva, allora lazienda ne ricava un guadagno, viceversa avremo una perdita. Questo tipo di analisi considera limpresa come una scatola chiusa nella quale entrano ricavi ed escono costi: viene effettuata mediante la contabilit generale che consente di stilare il bilancio di esercizio, ovvero il documento contabile che determina il risultato economico d'esercizio (lutile) e rappresenta la situazione patrimoniale e finanziaria dell'impresa. Tramite il bilancio desercizio, i soggetti interessati (gli amministratori, i soci, gli azionisti, le banche che finanziano limpresa ecc), sono in grado di valutare landamento dellimpresa, ovvero i risultati raggiunti al termine del periodo amministrativo rispetto agli obbiettivi iniziali. Questo tipo di approccio limitativo perch valuta levoluzione del sistema impresa (nel suo complesso) rispetto allambiente esterno. Eevidente che i soggetti incaricati al controllo ed alla gestione dellimpresa hanno la necessit di analizzare i meccanismi interni allimpresa che hanno portato a tali risultati. Pertanto necessario dotarsi di uno strumento che consideri limpresa come un insieme formato da pi risorse: tramite la contabilit analitica possibile valutare il guadagno (o la perdita) relativamente ad ogni risorsa del sistema. In altri termini, il gestore dellimpresa, deve valutare sia landamento globale dellimpresa (contabilit generale) sia landamento di ogni risorsa interna al sistema (contabilit analitica): solo in questo modo possibile prendere decisioni mirate, in particolare, alla riprogrammazione delle risorse critiche. Chiaramente, la riprogrammazione, viene eseguita, su ogni risorsa, allo scopo di massimizzarne, per quanto possibile, lutile. In questottica il gestore valuter la possibilit di operare sui ricavi e costi che competono ad ogni risorsa in modo tale da aumentare i primi e ridurre i secondi. I ricavi generati dipendono essenzialmente dalle quantit vendute e dal prezzo di vendita. Per aumentare le quantit vendute (e quindi i ricavi) possibile mettere in atto strategie tali da garantire un maggiore interesse del mercato rispetto al prodotto (sviluppo di prodotti innovativi, incremento della qualit dei prodotti, valorizzazione del prodotto tramite campagne pubblicitarie ecc.). Il prezzo di vendita, invece, deve risultare da un compromesso fra due opposte necessit: un prezzo di vendita troppo basso incentiva lacquisto dei prodotti ma ne diminuisce la redditivit; viceversa un prezzo di vendita troppo alto aumenta la redditivit dei prodotti ma disincentiva lacquisto. In entrambi i casi si rischia di generare una perdita, ovvero ricavi inferiori ai costi. Il primo passo dunque individuare tutti i costi e ripartirli (tramite la contabilit analitica) sulle risorse che li hanno generati: successivamente sar possibile stabilire il prezzo di vendita relativamente alle quantit che ci si aspetta di vendere.

34 In ambito industriale, il costo di un prodotto viene definito in fase di progettazione, ovvero quando si stabiliscono le modalit con le quali si vuole creare il prodotto (scelta dei materiali, delle tolleranze, della finitura superficiale ecc.) ed in fase di produzione, ovvero quando il prodotto viene fisicamente creato (costo dei macchinari, della manodopera, dellenergia ecc.). Il costo del prodotto, relativamente ai fattori produttivi utilizzati per crearlo, si forma in quattro fasi: 1) Costo di un fattore produttivo Onere che lazienda sostiene allatto dellacquisizione dei fattori produttivi (ad esempio lacquisto di un macchinario). 2) Costo di competenza Costo dei fattori produttivi utilizzati dallazienda durante un periodo amministrativo. Se una risorsa viene utilizzata per pi periodi (ad esempio un macchinario) tale costo sar pari ad una quota relativa ai periodi nei quali la risorsa sar presumibilmente impiegata (costo di ammortamento del macchinario). 3) Costo di un fattore produttivo impiegato E riferito ad una fase produttiva, ad un prodotto, ad una commessa ed indica il valore attribuito al consumo di un fattore produttivo per ottenere la fase produttiva, il prodotto o la commessa. Ad esempio, un macchinario che effettua una lavorazione trasferisce parte del suo valore al prodotto lavorato: lusura del macchinario necessaria ad incrementare il valore (valore aggiunto) del prodotto un costo relativo allutilizzo del fattore produttivo. 4) Costo dei prodotti E il costo attribuito ai beni che scaturiscono dal processo tecnico di trasformazione; corrisponde alla somma dei costi dei fattori produttivi impiegati per ottenerli. Il risultato finale ottenuto, ovvero il costo del prodotto, pari al consumo globale delle risorse utilizzate per realizzare il prodotto. Chiaramente prodotti che hanno cicli produttivi diversi assorbono dalle risorse capacit diverse. In questo senso prodotti che hanno un costo finale uguale potrebbero impegnare le risorse in maniera differente. Equindi importante valutare non solo il punto di arrivo ovvero il costo finale del prodotto ma anche il percorso seguito ovvero le modalit con le quali si arriva a determinarlo. La configurazione dei costi consente di classificare i costi relativi ad ogni risorsa utilizzata dal prodotto nel suo ciclo di produzione: in questo modo otteniamo un graduale addensamento dei costi riferibili ad un determinato prodotto. Consideriamo ad esempio unazienda tessile che lavora tre tipologie di prodotti:supponiamo che la materia prima di A sia seta mentre la materia prima di B e C sia lana. Dal grafico possibile individuare lincidenza percentuale dei costi rispetto al costo finale dei prodotti, relativamente alle fasi di lavorazione. In altri termini landamento il percorso seguito dalle curve rappresenta lincremento di valore del prodotto. Al momento dellacquisto della materia prima il valore della seta maggiore rispetto a quello della lana: verosimilmente il costo sostenuto dallazienda per acquistare la seta incider sul costo totale del prodotto A in percentuale maggiore rispetto al costo di acquisto della lana. Questo vuol dire che a monte del processo di lavorazione il prodotto A ha un valore (e quindi un costo) superiore rispetto ai prodotti B e C. Il valore aggiunto in fase di lavorazione al prodotto A inferiore al valore aggiunto ai prodotti B e C. Le curva di addensamento dei costi per i prodotti B e C, pur partendo dallo stesso costo iniziale (acquisto della lana), hanno un andamento differente. Ci dovuto principalmente alle

35 differenze nel ciclo tecnologico dei prodotti (ad esempio se il prodotto B necessita di lavorazioni pi complesse rispetto al prodotto C). Ci vuol dire che il prodotto B assorbe risorse dallazienda prima rispetto al prodotto C. Questo dato di fondamentale importanza per stabilire quali costi afferiscono ad ogni risorsa, relativamente ad ogni prodotto realizzato, e quando tali costi devono essere sostenuti. La maggior parte dei costi necessari alla realizzazione del prodotto A si realizzano al momento dellacquisto della materia prima; viceversa, per il prodotto C, i costi sono maggiormente concentrati nelle fasi finali di produzione. Pertanto per realizzare il prodotto A lazienda dovr indebitarsi (ovvero chiedere prestiti alle banche) prima rispetto al prodotto C. In altri termini il prodotto A richiede un tempo di indebitamento (lintervallo di tempo fra la cessione e la restituzione del prestito) maggiore rispetto al prodotto C. In definitiva, la scelta di quale prodotto realizzare dipender essenzialmente dalle condizioni del mercato: se un prodotto fortemente richiesto dal mercato, lazienda pu ritenere conveniente la sua realizzazione, anche se ci comportasse un forte indebitamento. Viceversa nei periodi di crisi, le banche sono meno propense ad erogare prestiti (specialmente per lunghi periodi) e, pertanto, lazienda opter per la realizzazione di prodotti a basso indebitamento ovvero prodotti che richiedono minori sforzi economici allazienda e minori rischi alla banca. I costi, rilevati in contabilit generale per natura, in sede di contabilit industriale vengono riclassificati secondo vari criteri: Relativamente al volume di produzione distinguiamo: Costi variabili I costi variabili dipendono dalle quantit prodotte e variano al variare di esse. Questa tipologia di costi non esiste in assenza di produzione e varia in maniera proporzionale al variare dei livelli di output. Ad esempio un costo variabile quello sostenuto per lacquisto delle materie prime (allaumentare dei prodotti realizzati aumenta la richiesta di materia prima). I costi variabili possono essere calcolati come il prodotto fra il costo variabile unitario, cio riferito all'unit di prodotto, e la quantit di prodotti realizzati :

Costi fissi I costi fissi sono costi che non variano proporzionalmente al crescere del volume di output. Il comportamento di tali costi quindi indipendente dai livelli di produzione. L'aggettivo fisso non indica quindi l'invariabilit nel tempo ma la mancanza di relazione di causa effetto tra la variazione del costo e quella dei livelli di output. Tipici esempi di costi fissi sono i canoni di locazione, lo stipendio dei dipendenti, le assicurazioni, lammortamento dei macchinari ecc. Eimportante sottolineare che la differenza fra costi variabili e costi fissi dipende anche dallintervallo temporale considerato: tanto maggiore questo intervallo, tanto pi i costi fissi tenderanno ad essere configurabili come costi variabili. I costi totali possono essere calcolati in questo modo:

36 Costi semivariabili (o semifissi) Si chiamano costi semivariabili quei costi formati da una componente fissa, che non varia in funzione del volume della produzione, e da una componente variabile, che dipende cio dalla quantit prodotta. Rientrano in questa categoria, ad esempio, i costi per la fornitura di energia elettrica utilizzata per il funzionamento dei macchinari: tale costo formato dal canone da corrispondere allente erogatore (quota fissa) e dalla quantit di energia richiesta dallazienda (quota variabile in funzione dei volumi di produzione). Relativamente alla modalit di impiego distinguiamo: Costi diretti Per costo diretto si intende un costo imputabile in maniera certa ed univoca ad un solo oggetto di costo (prodotto, reparto, stabilimento, ecc.). Si tratta di costi che hanno una relazione specifica con l'oggetto di costo considerato e quindi possono essere attribuiti unicamente ad esso nelle analisi dei costi. Ad esempio lacquisto della materia prima un costo direttamente imputabile alla realizzazione di un determinato prodotto. Costi indiretti I costi indiretti invece sono riconducibili a due o pi oggetti di costo; per questa classe di costi manca una relazione specifica con l'oggetto di costo considerato. Si tratta cio di costi comuni a pi oggetti di costo: ad esempio il costo per la manutenzione dei macchinari riferibile a tutti i prodotti che utilizzano quelle risorse; il costo delle funzioni generali come amministrazione e contabilit afferiscono a tutti i reparti dello stabilimento. Equindi importante allocare i costi indiretti relativamente ai vari oggetti di costo da cui scaturiscono, assegnandoli mediante una ripartizione che consideri possibilmente le cause da cui originano. Relativamente alloggetto di impiego distinguiamo: Costi speciali Sono i costi relativi ad un solo oggetto di costo (prodotto, reparto, stabilimento, ecc.). Ad esempio lacquisto di un macchinario monoscopo e rigido, un costo imputabile esclusivamente al prodotto che tale macchinario in grado di produrre. I costi speciali possono essere diretti o indiretti. Costi comuni Un costo si dice comune se condiviso a pi prodotti: pensiamo ad esempio ad un tornio a controllo numerico (flessibile e programmabile) il cui costo imputabile a tutta la gamma di prodotti diversi che il macchinario in grado di realizzare. I costi comuni sono necessariamente indiretti. Costi generali Sono i costi comuni a prodotti che utilizzano la stessa tecnologia.

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5.1.1 Analisi costo-volume-profitto

Questanalisi cerca di individuare, nella specifica realt dimpresa, le relazioni esistenti tra le leve economiche (costi variabili, costi fissi e volume di produzione) che determinano il risultato economico dimpresa. Essenzialmente, questanalisi si basa sullidea che:

e, pertanto pu essere vista come unestensione della contabilit generale relativamente ai volumi di produzione. Abbiamo visto che i costi totali sono legati alle quantit realizzate mediante la relazione:

Il difficile sta nel determinare , ossia il costo unitario (variabile) di ciascun prodotto realizzato, perch, mentre i costi di imputazione diretta (come il costo dacquisto) sono di facile computo, i costi cosiddetti indiretti, cio le spese generali, quelle che si riferiscono alla totalit dellimpresa, sono di pi ardua imputazione al singolo prodotto. Lunico metodo certo per determinare il costo di un prodotto acquistare da aziende esterne le componenti che lo formano: in questo modo il costo totale del prodotto imputabile al costo di acquisto e al costo di assemblaggio delle componenti, che essendo costi diretti, possono essere facilmente determinati. I ricavi totali, invece possono essere calcolati come il prodotto fra il prezzo unitario di vendita quantit vendute : e le

In prima battuta e solo per valutare la convenienza o meno di stare sul mercato, il prezzo di vendita del prodotto pu essere considerato pari a quello praticato dai concorrenti per prodotti uguali o simili a quello venduto dalla nostra impresa. In definitiva:

Ipotizzando che tutte le quantit realizzate saranno poi effettivamente vendute (

) avremo:

Il termine , ovvero la differenza fra il prezzo di vendita unitario ed il costo variabile unitario, quella parte di denaro che lazienda incassa per ogni prodotto venduto e che contribuisce ad erodere i costi fissi e viene detto margine di contribuzione.

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Possiamo allora riportare su di un diagramma costiquantit la curva dei costi fissi (che una retta parallela allasse delle ascisse essendo i costi fissi indipendenti dalla quantit) e la curva dei costi variabili (che ipotizziamo abbia un andamento lineare: allaumentare della produzione aumentano linearmente anche i costi variabili). Sovrapponendo le due curve otteniamo la curva dei costi totali. Tracciando la curva dei ricavi totali possibile individuare il punto di intersezione fra questa e la curva dei costi totali. Si definisce break even point (punto di pareggio) quel volume di produzione corrispondente allincontro della curva dei costi totali con la curva dei ricavi totali, ambedue tracciate in funzione del volume prodotto e riferite sempre ad un uguale periodo di esercizio (ad esempio annuale). In altri termini la la quantit minima da produrre per realizzare luguaglianza tra costi totali e ricavi totali e iniziare il guadagno. La produzione e la vendita di quantit inferiori a comporta delle perdite per lazienda; viceversa in quantit maggiori si genera un profitto. Il break even point lunico punto in cui i ricavi eguagliano i costi, per cui possiamo dire che la quantit non genera n profitto n perdite pertanto:

In definitiva:

I limiti principali di questanalisi sono: Non considera il mercato. Infatti abbiamo supposto di riuscire a vendere esattamente le quantit prodotte. Nella realt la richiesta di un determinato prodotto da parte del mercato variabile. In questo senso lanalisi non consente di stabilire quando, effettivamente, sar possibile raggiungere il pareggio. Eunanalisi monoprodotto. Abbiamo detto che prodotti con cicli diversi assorbono i costi dalle risorse in maniera differente. Eevidente che unanalisi del tipo costo-volume considera i costi nella loro globalit e, in questo senso, non permette di differenziare i costi a seconda dei prodotti realizzati. In altri termini consente di stabilire quanto bisogna produrre, ma non d alcuna informazione sul modo in cui un determinato prodotto ha assorbito quei costi (come) n su quali risorse (dove) o in quale fase del processo produttivo (quando) si sia generato.

Consideriamo ad esempio un prodotto il cui prezzo di vendita di 4,90 e i cui costi variabili unitari sono pari a 3,15. Supponiamo di riuscire a produrre, in un mese, 1000 pezzi e che i nostri costi fissi mensili siano pari a 2000: avremo . In prima battuta sembrerebbe opportuno la sospensione della produzione in quanto si generano delle perdite di 250; tuttavia, in queste condizioni, la sospensione della produzione causa allazienda perdite molto pi elevate . In genere, le aziende, possono ritenere conveniente continuare la produzione (anche se in perdita) finch saranno in grado di erodere (almeno in parte) i costi fissi sopportati.

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5.1.2 Contabilit industriale o analitica

Il gestore dellazienda ha la necessit di utilizzare strumenti che consentano di analizzare in dettaglio le modalit con cui si formano i costi. Lo scopo sostanziale quello di ripartire opportunamente i costi al fine di pervenire al costo del prodotto o del servizio e quindi al prezzo di vendita. In particolare, la contabilit industriale (o analitica) lo strumento tecnico che consente di: Distinguere i costi relativamente ai prodotti realizzati. Determinare quando e su quale risorsa si formano i costi (distribuzione dei costi). Individuare le risorse critiche per ogni prodotto realizzato. Valutare la convenienza di realizzare un determinato prodotto. A seconda delle modalit con cui i costi sono determinati, ossia del tipo di costi che vengono attribuiti alloggetto di calcolo, la contabilit industriale pu essere a costi diretti (direct costing) o a costi pieni (full costing). Secondo la tecnica del direct costing il costo del prodotto imputabile esclusivamente ai costi variabili (essenzialmente i costi legati allacquisto delle materie prime ed, in parte, quelli legati allenergia e allutensileria). I costi fissi non vengono distribuiti fra le varie produzioni, ma sono attribuiti in modo indistinto allinsieme delle produzioni nel periodo considerato: in questo senso i costi fissi sono considerati costi di periodo e devono essere coperti dai risultati del periodo cui si riferiscono. Questa tecnica ha lindubbio pregio di focalizzare lanalisi relativamente ai costi che incidono direttamente sul prodotto: in questo modo possibile effettuare una politica dei prezzi pi elastica in relazione allandamento del mercato. Di contro non consente, in teoria, di definire il prezzo del prodotto a priori, in quanto i costi di periodo vengono scaricati solo sui prodotti venduti in quel periodo. Se ad esempio in un determinato periodo vendo molti prodotti, posso abbassarne il prezzo, in quanto sono in molti ad accollarsi i costi di quel periodo. Consideriamo ad esempio unazienda che produce tre tipologie di prodotti: Prodotto Quantit Prezzo di vendita A B C 1000 1000 1000 14 14 14 Ricavi 14000 14000 14000 Costi fissi 1000 2000 500 Costi variabili 6000 8000 9000 Margine di contribuzione 8 8000 6 6000 5 5000 Utili

7000 4000 4500 15500 Utilizzando la tecnica del direct costing, piuttosto cha valutare gli utili, focalizziamo lattenzione sul margine di contribuzione , ovvero sulla capacit di ogni singolo prodotto di assorbire i costi di periodo (costi fissi). In questo senso il prodotto C quello che ha una capacit inferiore rispetto agli altri prodotti. Possiamo allora pensare di sospendere la produzione di C e di incrementare (se limpianto lo consente) la produzione del prodotto A con maggiore margine di contribuzione. Chiaramente in questo caso i costi fissi del prodotto C verranno assorbiti dal prodotto A. Prodotto Quantit Prezzo di vendita A B 2000 1000 14 14 Ricavi 28000 14000 Costi fissi 1500 2000 Costi variabili 12000 8000 Margine di contribuzione 8 16000 6 6000 Utili 14500 4000 18500

Operando in questo modo otteniamo un incremento degli utili complessivi. Il direct costing valuta i costi legati alla produzione in maniera flessibile ma non consente di verificare leffettiva distribuzione dei costi totali.

40 Viceversa nella tecnica del full costing il costo del prodotto imputabile ai costi totali sostenuti dallazienda (fissi e variabili, diretti ed indiretti). E evidente che se lazienda realizzasse un solo prodotto tutti i costi si scaricherebbero su di esso. Tuttavia, nella maggior parte dei casi, avremo a che fare con aziende che realizzano pi tipologie di prodotti. In questottica lobbiettivo del full costing quello di ripartire i costi totali su ogni prodotto realizzato. In questo modo si ha una visione globale dei costi sostenuti dallazienda. Le principali difficolt che si incontrano utilizzando questa tecnica sono: Prodotti con cicli diversi assorbono costi dalle risorse aziendali in maniera differente. Questo vuol dire che necessario individuare il profilo di assorbimento dei costi dalle risorse per ogni prodotto realizzato. Nellesempio precedente, abbiamo visto che, seguendo la tecnica del direct costing, conveniva sospendere la produzione di C (con margine di contribuzione pi basso) ed aumentare la produzione di A (con margine di contribuzione pi alto). Supponiamo ora che per realizzare il prodotto C sia necessario sfruttare il 25% della capacit produttiva di una risorsa (ad esempio un macchinario) mentre per realizzare il prodotto A necessario utilizzare la risorsa al 75%. Se sospendessimo la produzione di A sarebbe possibile sfruttare il macchinario per incrementare di 4 volte la produzione di C. Prodotto Quantit Prezzo di vendita B C 1000 4000 14 14 Ricavi 14000 56000 Costi fissi 2000 1500 Costi variabili 8000 36000 Margine di contribuzione 6 6000 5 20000 Utili 4000 18500 22500

Secondo la tecnica del full costing, il minor margine di contribuzione del prodotto C viene compensato dal fatto che la sua realizzazione richiede un utilizzo meno intensivo del macchinario rispetto al prodotto A: in questa configurazione conveniente sospendere la produzione di A per approfittare della maggiore produttivit di C. Da questesempio facile intuire che la tecnica del full costing, a differenza della direct costing, valuta il modo in cui il prodotto assorbe i costi dalle risorse. La tecnica direct costing viene utilizzata per valutare se conviene, o meno, realizzare un prodotto. In questo caso il sistema viene considerato scarico, nel senso che si suppone che le risorse non siano sature. Il full costing, consente di stabilire la convenienza di realizzare un prodotto rispetto ad un altro. Lanalisi viene effettuata considerando leffettiva saturazione delle risorse. Efacile imputare ad un prodotto i costi che incidono direttamente di esso (ad esempio il costo sostenuto per acquistare la materia prima). Pi difficile allocare tutti quei costi che non possono essere riferiti direttamente al prodotto realizzato (ad esempio i costi legati alla manutenzione, allamministrazione ecc.). Allora necessario stabilire dei criteri che ci permettano di ripartire i costi indiretti.

41 5.1.2.1 Ripartizione dei costi indiretti Abbiamo detto che, fra le difficolt della tecnica del full costing, vi quella di ripartire sui prodotti tutti quei costi (fissi e variabili) che non possono essere riferiti direttamente al prodotto realizzato. Bisogna allora individuare degli elementi di ribaltamento (driver), ovvero stabilire un criterio mediante il quale possibile attribuire i costi indiretti al prodotto. Limputazione dei costi indiretti pu essere effettuata su base aziendale o con riferimento ai centri di costo. 5.1.2.1.1 Base unica aziendale I costi indiretti sono distribuiti sui prodotti scegliendo un solo criterio. Ad esempio si pu pensare di suddividere i costi indiretti in base: alle quantit realizzate (criterio pro quota). Questo criterio non tiene conto di come effettivamente i prodotti hanno impegnato le risorse dellazienda. al tempo di processamento. In questo caso ipotizziamo che il costo finale del prodotto, ovvero la capacit che assorbe dalle risorse, dipendano dal tempo necessario per la sua produzione. Questo criterio valido se i prodotti hanno cicli produttivi simili. al valore della materia prima. ecc. 5.1.2.1.2 Base multipla aziendale Si classificano i costi indiretti da ripartire in gruppi omogenei, per generazione dei costi, e per ciascun gruppo si sceglie il criterio ritenuto pi razionale ed opportuno. Ad esempio i costi legati allenergia e quelli legati alla manodopera possono essere ripartiti in base al tempo di processamento, mentre i costi dovuti al magazzino e al trasporto delle merci possono essere ripartiti in base alle quantit realizzate. 5.1.2.1.3 Centri di costo Un metodo pi sofisticato per ripartire i costi quello di considerare tutti i costi sostenuti dallazienda ed andarli a collocare nei relativi centri di costo. Un centro di costo un insieme di risorse fra di loro omogenee relativamente alla modalit con la quale generano un costo per lazienda. Il centro di costo pu essere reale se effettivamente esiste un reparto o un ufficio a cui imputare i costi, oppure fittizio o di comodo, se il centro di costo stato creato solo per questioni di calcolo, come una singola macchina, o un fabbricato, o un gruppo di dipendenti. Il principio di base sul quale si considerano i centri di costo la responsabilizzazione della spesa: ogni centro di costo viene investito direttamente della responsabilit dei costi sostenuti nel suo centro. Ci lo abitua ad operare sulla base di programmi (budget) e quindi di obiettivi da raggiungere tra i quali logicamente quello del massimo rendimento e del minor costo. Il pi delle volte il centro di costo si identifica con il reparto o con lufficio, ove per reparto e ufficio si intende ununit organizzativa che svolge una ben determinata attivit sotto il controllo e la responsabilit di un capo. In questo caso il centro di costo coincide con il centro di responsabilit.

42 Il calcolo dei costi e la loro ripartizione mediante i centri di costo viene effettuata in questo modo: 1) Rilevazione dei costi per natura e tipologia (diretti e indiretti). Ovvero andare a valutare tutte le voci che concorrono alla formazione del costo (materie prime, personale, straordinario, manutenzione, riscaldamento, energia, mensa, ecc.). 2) Individuazione dei centri di costo. Per semplicit distinguiamo tre tipologie di centri di costo: Centri di costo produttivi Svolgono unazione diretta sul prodotto (ad esempio i macchinari, i reparti etc.). Centri di costo ausiliari Non operano direttamente sul prodotto ma forniscono attivit misurabili ai centri di costo produttivi (ad esempio la manutenzione, il sistema logistico di trasporto dei materiali etc.). Centri di costo comuni Non intervengono nel processo produttivo ma forniscono i servizi accessori sia ai centri ausiliari che ai centri comuni (ad esempio il servizio mensa, la contabilit, lufficio del personale etc.). 3) Definizione della struttura dei centri di costo Questa fase consiste essenzialmente nel creare uno schema o una matrice che riproduca le modalit con le quali un centro di costo interagisce con un altro centro di costo. Enecessario ottenere una struttura piramidale in cui i centri di costo comuni forniscono servizi ai centri di costo ausiliari e produttivi, mentre i centri ausiliari forniscono servizi ai centri produttivi. Al vertice di questa piramide vi sono quindi i centri produttivi mediante i quali, come vedremo, si potranno ribaltare i costi sui prodotti realizzati. 4) Localizzazione dei costi per centri di costo. La localizzazione consiste nellattribuzione dei costi indiretti individuati nel punto 1 ai centri nei quali o per i quali sono stati sostenuti. In pratica si tratta di sostituire i costi che ogni centro ha sostenuto nella mappa creata al punto precedente. I costi diretti, chiaramente, verranno subito attribuiti al prodotto. 5) Ribaltamento dei costi sui centri produttivi. In pratica bisogna individuare quei driver che consentono di trasferire i costi allocati nei centri comuni ai centri ausiliari e, successivamente, ai centri produttivi. Supponiamo, ad esempio di aver individuato una struttura di questo tipo: il centro di costo comune A fornisce i centri di costo ausiliari B e C; il centro B dedicato al centro di produzione D, mentre il centro C fornisce i centri produttivi E ed F. I costi relativi al centro A (calcolati al punto 4) vanno ripartiti fra B e C mediante un opportuno criterio; i costi di B ricadranno completamente su D; i costi di C a loro volta vanno ripartiti su E e su F mediante un driver. B D In assenza di informazioni specifiche, in genere, si utilizza un driver di tipo A E pro quota (ad esempio met dei costi di C vanno su E e laltra met su F). C Altrimenti si pu utilizzare qualsiasi altro criterio (in base al tempo di F processamento, in base ai metri quadrati, in base al valore della materia prima ecc.). 6) Ribaltamento dei costi sul prodotto Si stabiliscono opportuni driver che consentano di ripartire i costi dei centri produttivi (sui quali dal punto precedente gravano tutti i costi indiretti sostenuti dellazienda) sui prodotti realizzati.

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6 Lead Time
Abbiamo visto che il costo del prodotto dipende dal tempo di processamento, nel senso che, quanto pi tempo il prodotto rimane in azienda tanto pi assorbe capacit (ovvero costi) dalle risorse.

The longer an article is in the process of manufacture and the more it is moved about, the greater is its ultimate cost. Henry Ford, 1926

6.1 Processi aziendali

In linea assolutamente generale, un processo aziendale un insieme logicamente collegato di attivit che consentono di trasformare uno o pi input in uno o pi output. Gli output concorrono direttamente o indirettamente al raggiungimento degli obiettivi dellazienda. Direttamente quando sono trasferibili a terzi esterni allazienda senza ulteriori trasformazioni, indirettamente quando invece fungono successivamente da input per gli altri (uno o pi) processi aziendali. Sia gli input che gli output possono essere di due tipi: fisico e informativo. La logica che guida lidentificazione di un processo parte dallindividuazione di un cliente (che pu essere sia interno che esterno allazienda) il quale esprime un fabbisogno. Tale fabbisogno soddisfatto da uno o pi output. La definizione delle caratteristiche qualitative e quantitative degli output (determinate sostanzialmente dal cliente del processo) il punto di partenza per individuare le caratteristiche della trasformazione, degli input e delle risorse necessarie. Se la sequenza che immediatamente richiama il concetto di processo dunque input-trasormazioneoutput, la sequenza chiave che ne consente lidentificazione cliente/fabbisogno-output-processo. Nella letteratura sono state utilizzate le classificazioni pi diverse per descrivere i processi aziendali. Si fa riferimento a quattro tipologie di base caratteristiche delle imprese industriali: Processi di trasformazione fisica Nei quali il valore delloutput nasce da modificazioni di forma. Ci si riferisce allinsieme delle attivit di produzione e assemblaggio, ivi inclusi la loro programmazione, il loro controllo e la pianificazione dei fabbisogni di materie prime e componenti, prescindendo dalle attivit di movimentazione e stoccaggio e distribuzione. Processi legati alla movimentazione Nei quali il valore delloutput nasce da modifiche di posizione. In questo caso il riferimento allinsieme dei processi logistici, di trasporto, movimentazione e stoccaggio. Processi di tipo amministrativo Nei quali le attivit prevalenti consistono nellelaborazione di informazioni strutturate. Si tratta di processi di tipo amministrativo, quali, ad esempio, la gestione degli ordini dei clienti, la fatturazione, il ricevimento e laccettazione delle merci ecc. Processi di problem solving Nei quali loutput non generalmente noto a priori, se non nelle sue caratteristiche funzionali. Il problem solving indica pi propriamente l'insieme dei processi atti ad analizzare, affrontare e risolvere positivamente situazioni problematiche. In questi processi ricoprono fondamentale importanza le attivit decisionali e di elaborazione di informazioni non strutturate. Un esempio classico il processo di sviluppo dei nuovi prodotti. Chiaramente ogni processo aziendale richiede un certo tempo per operare la trasformazione dellinput in output. La somma di questi tempi forma il cosiddetto tempo di processamento o lead time.

44 Il lead time pu essere definito come il tempo che intercorre dalla fase di progettazione (input) a quando il prodotto effettivamente disponibile al cliente (output). Equindi necessario valutare le modalit con le quali ogni processo concorre alla formazione del lead time.

6.2 Modalit produttive

Produrre consiste essenzialmente nellottenere un determinato prodotto mediante lassemblaggio dellinsieme delle componenti nei tempi assegnati e nelle quantit richieste. Tempi e quantit sono influenzati: Della complessit del prodotto Per alcuni prodotti come, ad esempio, le autovetture, che sono formate da migliaia di componenti che necessitano di un complesso meccanismo di assemblaggio, indispensabile porre laccento sulla necessit di avere a disposizione, lungo la linea di montaggio, tutti i differenti pezzi che compongono il prodotto in questione, nei tempi e nelle quantit giuste e sistemati nel punto ottimale della linea di produzione. La carenza o la mancata sincronizzazione di un solo componente (anche di basso valore) pu comportare il blocco dellintera linea produttiva con costi elevatissimi per lazienda. Tale meccanismo tanto pi critico quanto maggiori sono le componenti da assemblare. Dellevoluzione del prodotto Ogni prodotto, subisce, nel tempo, delle modifiche che tendono a migliorarne le caratteristiche al fine di soddisfare le esigenze dei clienti cui si rivolge. In questo senso risulta problematica la gestione delle componenti che formano il prodotto: infatti, oltre a dover garantire la presenza delle componenti nei tempi e nelle quantit giuste, in fase di assemblaggio, bisogna verificare che il componente sia idoneo in relazione alle modifiche apportate al prodotto. Dellampiezza della gamma Abbiamo gi detto che offrire diverse varianti di uno stesso prodotto consente di soddisfare le esigenze del cliente. Eevidente che, maggiore il numero di prodotti da realizzare e maggiore sar il numero di componenti da gestire: di conseguenza aumentano le difficolt relative alla meccanismo di sincronizzazione delle componenti in fase di assemblaggio. Dalla configurabilit del prodotto In relazione al punto precedente, si pu pensare di diversificare poche componenti per ottenere configurazioni personalizzabili dello stesso prodotto (ad esempio le cover dei cellulari). Questa metodo, pur limitando il numero complessivo di componenti diverse, non risolve del tutto il problema della loro gestione. Ad esempio consideriamo le possibili configurazioni di una Smart: 3 rivestimenti interni 8 colori pannelli esterni 2 colori struttura tridion Per un totale di 516096 diverse 8 motorizzazioni configurazioni da gestire e da produrre 56 optional 4 allestimenti 6 modelli Teoricamente, lazienda potrebbe pensare di produrre tutte le configurazioni in modo tale da poter soddisfare immediatamente qualsiasi richiesta del mercato: chiaro, tuttavia, che un deposito formato da mezzo milione di autovetture comporterebbe costi troppo elevati. E quindi evidente che lazienda deve essere organizzata per soddisfare due opposte esigenze: da un lato deve soddisfare il cliente (nel pi breve tempo possibile); dallaltro deve ridurre i costi fissi.

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6.3 Organizzazione della produzione

Schematicamente, individuiamo la sequenza delle fasi attraverso le quali linput viene trasformato in output: 1) Progettazione Il primo passo consiste essenzialmente nel decidere cosa e con quali modalit produrre. 2) Acquisto delle materie prime 3) Produzione In questa fase vengono realizzate, fisicamente, le componenti che formano il prodotto. 4) Assemblaggio Le varie componenti sono assemblate per formare il prodotto finito 5) Spedizione A valle di questa fase il prodotto finito disponibile sul mercato.

6.3.1 Organizzazione MTS (Make To Stock)

La produzione viene realizzata con lobiettivo di mantenere costante un predefinito livello dei magazzini prodotti finiti. Progettazione Acquisto Produzione Assemblaggio Spedizione M Mercato

In questo caso ipotizziamo linserimento di un magazzino tra mercato e azienda cosicch il magazzino posso interagire con azienda e mercato in modo attivo, mentre lazienda ed il mercato risultano essere in scarsa comunicazione. Lidea di base che il mercato possa trarre risposta alle sue esigenze di prodotto prelevando dal magazzino prodotti finiti approntato dallazienda e che compito dellazienda sia implementare le scorte una volta che il livello minimo di riempimento del magazzino sia stato superato. In questo senso il cliente dellazienda non pi il mercato, quanto piuttosto il magazzino prodotti finiti. Ci consente di semplificare le pianificazione, in quanto si produrr esclusivamente in funzione del livello di riempimento stabilito in magazzino. Etuttavia evidente che operando in questo modo manca una comunicazione diretta fra lazienda ed il mercato: in questo senso la produzione non riesce a rispondere rapidamente ai cambiamenti delle esigenze del mercato, con il conseguente rischio di dover sopportare i costi legati, ad esempio, allobsolescenza dei prodotti finiti in magazzino. Inoltre questo tipo di organizzazione comporta costi fissi legati alle giacenze in magazzino, tanto pi elevati quanto pi il prodotto complesso (vedi esempio della Smart). Pertanto lorganizzazione MTS utilizzata, principalmente, per prodotti poco complessi e poco configurabili , con bassi costi di giacenza.

Vantaggi
Attesa nulla per il cliente e forza commerciale. Poich ogni tipologia di prodotto sempre disponibile in magazzino, possibile soddisfare, rapidamente, qualsiasi esigenza dei clienti. Indipendenza della pianificazione. Produzione a lotti dei finiti.

Svantaggi
Elevate giacenze. Variabilit della domanda Obsolescenza dei magazzini Distanza dal mercato

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6.3.2 Organizzazione ATO (Assemble To Order)

La produzione viene realizzata parzialmente in anticipo con lobiettivo di mantenere costante un predefinito livello dei magazzini semilavorati e di procedere alla produzione finale una volta in possesso dellordine. Progettazione Acquisto Produzione M Assemblaggio Spedizione Mercato

Diviene cos evidente linfittirsi del rapporto di comunicazione tra azienda e mercato. Questa tecnica consiste essenzialmente nel disaccoppiare le fasi di produzione e di assemblaggio andando ad approntare un magazzino dei semilavorati, che verranno assemblati solo quando vi uneffettiva richiesta da parte del mercato. In questo modo lazienda ha un grande risparmio in termini di oneri finanziari in quanto i semilavorati inseriti in magazzino, non essendo ancora assemblati, hanno un costo di giacenza notevolmente inferiore rispetto al prodotto finito. Inoltre si ha una notevole riduzione delle quantit in magazzino da gestire: relativamente allesempio della Smart, invece di gestire un deposito formato da mezzo milione di prodotti finiti, possiamo approntare un magazzino che contenga esclusivamente le componenti che formano le possibili configurazioni (3 rivestimenti, 8 colori, 56 optional ecc.). In questo modo, per soddisfare la richiesta del singolo cliente, invece di immagazzinare mezzo milione di prodotti finiti, sufficiente un magazzino che contenga solamente le 87 componenti. Ovviamente lo svantaggio di questa tecnica di non avere immediatamente a disposizione tutte le tipologie possibili di prodotti: se il cliente disposto ad attendere il tempo necessario allassemblaggio e alla spedizione del prodotto comunque possibile soddisfare le sue esigenze. Lorganizzazione ATO utilizzata principalmente per prodotti a media-alta complessit e configurabilit, come ad esempio le automobili di serie.

Vantaggi
Configurabilit del prodotto. Soddisfazione del cliente. Produzione a lotti dei semilavorati. Ridotte giacenze.

Svantaggi
Giacenza di molteplici semilavorati. Tempi di attesa per il cliente. Organizzazione modulare del prodotto. Programmazione del montaggio.

6.3.3 Organizzazione MTO (Make To Order)

La produzione viene realizzata solo una volta in possesso dellordine; i materiali, tuttavia, vengono approvvigionati in anticipo. Progettazione Acquisto M Produzione Assemblaggio Spedizione Mercato

In questo caso il magazzino posizionato a monte della produzione e contiene esclusivamente le materie prime che dovranno essere lavorate. Leffettiva produzione inizia nel momento in cui vi una richiesta da parte del cliente. In questo modo si ha una riduzione degli oneri, in quanto lazienda (escludendo la materia prima) impiegher le proprie risorse solo in virt di un effettiva e confermata domanda ricevuta. Questo tipo di organizzazione rivolta a prodotti complessi ed ad elevata personalizzazione: in questo caso, infatti, il cliente non solo ha la possibilit di configurare il prodotto (ovvero scegliere le componenti che lo formano) ma pu richiedere delle modifiche alle componenti stesse, in modo tale da avere un prodotto su misura. Eevidente che, in questo senso, lazienda ha un notevole vantaggio commerciale. Tuttavia, in virt della realizzazione custom necessario che il

47 cliente sia disposto ad accettare elevati tempi di attesa per la produzione e la consegna del prodotto. La MTO pertanto rivolta a prodotti ad elevato valore aggiunto come ad esempio automobili fuori serie. Un ulteriore problema relativo alla gestione del magazzino: gli acquisti delle materie prime vengono effettuati in modo tale da mantenere un certo livello nel magazzino, senza per tenere conto delle variazioni della domanda del mercato. Ci pu generare dei difficolt legate, principalmente, allobsolescenza ed alla vita utile della materia prima.

Vantaggi
Personalizzazione del prodotto. Vantaggi commerciali. Assenza giacenze semilavorati e prodotti finiti.

Svantaggi
Tempi di attesa per il cliente. Lotti unitari. Programmazione dellintero processo. Elevati costi non ricorrenti.

6.3.4 Organizzazione PTO (Purchase To Order)

Gli acquisti di materia prima vengono realizzati solo una volta in possesso dellordine. Progettazione M Acquisto Produzione Assemblaggio Spedizione Mercato

Questo tipo di organizzazione indicato per quelle aziende che offrono al cliente unampia diversificazione del prodotto realizzato. In questo senso non possibile stabilire a priori quali siano le materie prime da acquistare per cui gran parte delle materie prime vengono acquistate al momento dellordine da parte del cliente. Consideriamo ad esempio una ditta di ristrutturazioni: evidente che lacquisto delle materie prime subordinato alle scelte del cliente (parquet piuttosto che mattonelle, infissi in alluminio piuttosto che in legno ecc.). Questo metodo consente azzerare o comunque di ridurre al minimo le giacenze in magazzino. Eevidente che, in questi casi, risulta fondamentale il rapporto che si instaura fra lazienda ed i fornitori.

Vantaggi
Assenza giacenze.

Svantaggi
Tempi di attesa per il cliente. Programmazione dellintero processo. Diseconomie degli acquisti.

6.3.5 Organizzazione ETO (Engeneer To Order)

Nessuna attivit viene avviata se il cliente non conferma il proprio ordine. Progettazione Acquisto Produzione Assemblaggio Spedizione Mercato

In questo caso il prodotto stesso che non pu essere stabilito a priori. Esempio tipico la realizzazione di sistemi impiantistici: ogni impianto ha le proprie caratteristiche e quindi necessita, a monte, di una progettazione ad hoc.

Vantaggi
Assenza di investimenti. Progettazione ad hoc

Svantaggi
Tempi di attesa per il cliente elevatissimi. Gestione della fase di progettazione. Costi non ricorrenti significativi. Assenza di storia del prodotto.

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6.4 Scelta del posizionamento

La scelta di come organizzare la produzione dipende essenzialmente dalla tipologia di prodotto realizzato e dalle condizioni del mercato. E evidente che da un punto di vista imprenditoriale preferibile un organizzazione tesa a ridurre gli oneri legati alle giacenze e che consenta di avviare la produzione solo quando si in possesso dellordine (PTO o ETO); daltra parte il cliente preferir rivolgersi a quelle aziende organizzate in modo tale da soddisfare il pi rapidamente possibile le proprie necessit (MTS o ATO). In questo senso di fondamentale importanza valutare il delivery time ovvero il tempo che il cliente disposto a tollerare in funzione delle caratteristiche del prodotto acquistato. MTS ATO MTO PTO ETO Progettazione Acquisto Produzione Assemblaggio Spedizione Rischio crescente

LEAD TIME, tempo necessario per rendere disponibile il prodotto DELIVERY TIME, tempo concesso dal cliente Supponiamo che il delivery time concesso dal cliente sia al massimo paragonabile al tempo di spedizione: ovvero il cliente ritiene di dover aspettare un tempo non superiore a quello necessario a portare il pezzo dal magazzino al punto vendita. Eil caso, ad esempio, dei negozi che vendono materiale elettronico: spesso il cliente costretto ad aspettare alcune decine di minuti in attesa che il prodotto possa giungere nel punto vendita dal magazzino pi vicino. In questo caso lazienda dovr configurarsi come una MTS. Il delivery time potrebbe essere, in taluni casi, pi ampio del caso precedente, tanto da essere paragonabile ai tempi di spedizione e di assemblaggio. In questo caso lazienda potr organizzarsi come una ATO, sfruttando la possibilit di variare la configurazione del prodotto in fase di assemblaggio. Qualora il delivery time dovesse comprendere anche i tempi di produzione, lazienda si configurer come una MTO, traendo di conseguenza il vantaggio sostanziale di poter avviare la propria produzione nel momento in cui ha avuto la richiesta da parte del cliente. In tale ottica, tuttavia, non potr esimersi dallacquisto del maggior quantitativo di materia prima possibile. Infine il modello PTO e ETO saranno possibili se e solo se il delivery time cos elevato da poter comprendere rispettivamente le fasi di acquisto e si progettazione. Eevidente che esistono configurazioni intermedie fra queste presentate. Epossibile, ad esempio, scegliere una configurazione relativamente ad ogni tipologia di prodotto realizzato. In genere i prodotti che hanno un grosso mercato e che si vendono con maggiore facilit, vengono realizzati MTS. In definitiva la scelta della modalit produttiva viene effettuata in base ad un bilanciamento fra i rischi ( i costi, gli oneri, le giacenze ecc.) ed i benefici di ogni configurazione: supponiamo, ad esempio, che, per un determinato prodotto, parte dei clienti non siano disposti ad aspettare pi del tempo necessario alla spedizione: per quanto detto sembrerebbe ovvio adoperare una produzione del tipo

49 MTS. Tuttavia se i rischi (ovvero i costi) legati a questo tipo di organizzazione sono maggiori rispetto ai benefici che ne conseguono (soddisfazione del cliente) lazienda pu ritenere opportuno utilizzare una modalit a rischio pi basso, ad esempio una ATO: in questo caso valutiamo pi conveniente sacrificare la soddisfazione del cliente (con conseguenti perdite legate alle mancate vendite) in favore di una gestione pi prudente. Un esempio tipico di ottima gestione della progettazione offerto dalla Toyota che, negli anni 90, per essere competitiva sul mercato, stabil che il proprio obiettivo principale fosse la soddisfazione del cliente in termini di rapidit di consegna del prodotto. Pertanto essa definiva il proprio delivery time (tempo di consegna) in 4 settimane (1 settimana per ricevere tutti gli ordinativi, 1 settimana per lacquisto delle materie prime, 1 settimana per produrre lautovettura, 1 settimana per consegnare il prodotto in tutto il mondo). In questo modo lazienda si rendeva fortemente concorrenziale sul mercato: questa sua rapidit era essenzialmente dovuta allottimo rapporto di partnership con i suoi fornitori. Inoltre il progetto delle autovetture Toyota prevedeva linserimento di molti optional di serie: in questo modo le autovetture, pur essendo poco configurabili, consentivano allo stesso tempo di soddisfare le richieste della clientela.

6.5 Compressione del lead time ed estensione del delivery time

Nel ambito delle aziende manifatturiere le tipologie pi comuni di modelli organizzativi sono del tipo MTS, ATO e MTO. Abbiamo gi detto che ogni azienda tende verso il MTO, mentre ogni cliente spinge per il MTS. Risulta evidente che per soddisfare le esigenze dellazienda (produzione MTO) e per assicurare un elevato servizio al cliente (produzione MTS), occorre ridurre il gap tra il tempo di produzione ed il tempo concesso dal cliente. Per realizzare ci possibile operare in due modi: Comprimere il lead time Ovvero ridurre il tempo necessario per trasformare linput in output. La riduzione del lead time di produzione richiede un completo ripensamento del flusso produttivo con ladozione di tecniche di BPR, CE, DFM, ecc. Estendere il delivery time Ovvero aumentare il tempo che il cliente disposto ad aspettare per la consegna del prodotto. Lampliamento del delivery time pu essere perseguito attraverso la realizzazione di politiche di marketing tese ad ottenere dilazioni di consegna o attraverso lacquisizione di una posizione di leader di mercato che permette di imporre le date di consegna. In altri termini bisogna fare in modo che il cliente riconosca nel prodotto quelle caratteristiche (tecnologiche, qualitative, ecc.) che giustifichino lattesa, soprattutto in relazione ai tempi dattesa delle concorrenti.

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6.6 Lead time

Chiaramente la compressione del lead time, unoperazione interna al processo produttivo. Per poterla realizzare di fondamentale importanza valutare le modalit con le quali si forma il tempo di processamento allinterno dellazienda. Lanalisi del lead time pu essere realizzata utilizzando modelli aggregati o modelli dettagliati. I modelli aggregati e dettagliati si differenziano sulla base di due propriet generali dei processi che differenziano realmente i modelli di lead time. Tali caratteristiche sono: La stabilit o ripetibilit dei processi Il processo viene considerato stabile quando le modalit con le quali opera sul prodotto rimangono costanti nel tempo: possiamo ad esempio immaginare alle linee produttive che operano su grandi volumi di produzione. Viceversa se le modalit con le quali il processo interagisce con il prodotto non si mantengono costanti nel tempo parleremo di processi instabili: ad esempio le attivit legate alla realizzazione dei prototipi. Unicit delloggetto che attraversa il processo Ovvero il suo grado di intercambiabilit con altri oggetti, identici o simili, che attraversano il medesimo processo. Tale propriet si riferisce al fatto che il fabbisogno del processo cliente possa essere soddisfatto con output intercambiabili tra loro, non ancora assegnati, o addirittura gi assegnati ad un altro cliente. Si noti che il grado di intercambiabilit pu variare, ed in generale diminuisce, via via che loggetto attraversa fasi successive del processo. Stabilit della trasformazione ed intercambiabilit delloggetto consentono di identificare, per un generico processo aziendale, i modelli di lead time pi appropriati. Ad esempio, i processi logistici e di trasporto, cos come i processi produttivi di tipo make to stock presentano in genere unelevata stabilit ed intercambiabilit. I processi amministrativi ed i processi produttivi dei tipo make to order o assemble to order pur mantenendo unelevata stabilit, in genere hanno un basso livello di intercambiabilit delloggetto. Intercambiabilit oggetti Infine i processi di sviluppo dei nuovi prodotti Alta Bassa presentano una bassa stabilit ed una bassa (o nulla) intercambiabilit: in questa situazione Processi Processi logistci di trovano pure alcuni processi produttivi di amministrativi tipo make to order ed engineer to order (a titolo di esempio si considerino i processi produttivi delle societ di ingegneria). In genere MTS ATO MTO nellambito delle produzioni industriali non si danno processi a bassa stabilit e ad elevata intercambiabilit poich essi risulterebbe ETO semplicemente inefficienti (tali processi riguardano sostanzialmente produzioni artigianali la cui industrializzazione consiste, appunto, nello stabilizzare le trasformazioni in Processi artigianali Processi sviluppo presenza di oggetti intercambiabili). prodotti

Stabilit dei processi

Bassa

Alta

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6.6.1 Modelli aggregati

Tali modelli si basano essenzialmente sulla distinzione fra processi stabili e processi instabili. Indipendentemente dalla intercambiabilit degli oggetti, i modelli aggregati valutano complessivamente il lead time analizzando lentit dello stesso per macro aree. Alta stabilit del processo (orientati al WIP) 1) Tempo di management 2) Tempo di external 3) Tempo di WIP Bassa stabilit del processo (orientati al problem solving) Intelligence time Decision time Implementation time Response time Measure time

1) 2) 3) 4) 5)

Alta stabilit del processo Nel caso di processi stabili (detti anche di tipo WIP), il lead time pu essere valutato come somma di tre componenti sequenziali: 1) Tempo di management Costituisce il tempo necessario a svolgere tutte le attivit connesse con il lancio in produzione: raccolta ordini, pianificazione risorse, individuazione fornitori, ecc. 2) Tempo di external Rappresenta il tempo necessario a svolgere tutte le attivit che vengono esternalizzate presso fornitori abituali e/o casuali. Individua quindi lintervallo di tempo dovuto allattesa che altri processi, ed in particolare quelli esterni allazienda, rendano disponibili alcuni input necessari alla trasformazione. 3) Tempo di WIP E il tempo necessario a far fluire, in condizioni di regime, i semilavorati allinterno del processo produttivo. La somma delle tre componenti consente di valutare leffettivo lead time del processo. Consideriamo, ad esempio, unindustria automobilistica: la prima fase consiste nellacquisizione degli ordinativi e nellorganizzazione delle attivit (tempo di management); la seconda fase consiste nellattendere che i fornitori esterni rendano disponibili le componenti necessarie alla fase di assemblaggio (tempo di external); la terza fase considera il tempo necessario allassemblaggio delle componenti ed alla spedizione del prodotto finito (tempo di WIP). Bassa stabilit del processo Nel caso di processi non stabili (di tipo problem solving) con interdipendenze e know-how mutabili, risulta pi opportuno rifarsi ad un modello maggiormente orientato alle attivit del problem solving. Schematicamente, il processo di risoluzione dei problemi segue le seguenti fasi: 1) Intelligence time Relativo a tutte le attivit di acquisizione delle informazioni sul problema da risolvere e di definizione degli obiettivi (o di ricezione di obiettivi imposti dallesterno) 2) Decision time Include la generazione e la valutazione di alternative e la presa di decisione. Questa componente dipende fortemente dalle competenze delle risorse e dagli strumenti di supporto a loro disposizione. 3) Implementation time Relativo alle attivit esecutive necessarie per rendere la decisione operante sul processo. 4) Response time Relativo allinerzia del processo. Questa componente dipende dal tempo fisico di reazione del

52 processo, ma anche dal decision time, di processi subordinati o comunque interagenti con il processo considerato. 5) Measure time Relativo alle attivit di interpretazione, misurazione, elaborazione e verifica delloutput intermedio o provvisorio del processo, in conseguenza delle decisioni prese. Il lead time complessivo, in questo caso, non va ottenuto sommando le cinque componenti sopra citate in quanto esso dipende dal numero di ricicli completi o parziali che sono necessari per ottenere loutput desiderato (la risoluzione di un problema potrebbe generarne altri). La somma delle cinque componenti rappresenta il ciclo base di controllo (control time) ed individua il limite teorico inferiore del lead time produttivo. Questi modelli, sia che si tratti di quelli orientati al WIP, sia che si tratti di quelli orientati al problem solving, non consentono tuttavia di mettere in relazione il lead time con le caratteristiche ed il grado di specializzazione delle risorse dedicate al processo e con le sue modalit gestionali. Essi inoltre non consentono di capire appieno leffetto combinato che la riduzione di alcune componenti provoca sulle altre. Si pensi ad esempio ad alcuni interventi gestionali, come laumento della frequenza di pianificazione, volti a ridurre il managment time che automaticamente riducono anche il WIP time.

6.6.2 Modelli dettagliati

Vi sono alcune attivit, nelle quali tutti i processi sono fortemente instabili (pensiamo ad esempio alle societ di ingegneria, o allattivit di ricerca di ununiversit). In questo caso i processi sono orientati alla risoluzione dei problemi. In ambito manifatturiero invece, necessario che, oltre ai processi di tipo problem solving (come ad esempio lo sviluppo di prodotti innovativi) vi siano anche processi ad alta ripetibilit, ovvero processi di tipo WIP che consentano di realizzare fisicamente il prodotto. Lo scopo della nostra analisi deve dunque essere concentrato a valutare ci che accade nei processi ad alta ripetibilit: in questo senso i modelli aggregati consentono di stabilire i tempi relativi alle macrofasi (organizzazione, ricevimento dei materiali, produzione, assemblaggio e consegna del prodotto). Tuttavia, cos come avveniva per i costi, anche per i tempi non sufficiente valutare quanto tempo impiego a realizzare un prodotto, ma bisogna stabilire anche le modalit con le quali questo tempo si formato. In particolare questa analisi deve essere rivolta ai processi interni allazienda. Il tempo complessivo che necessitano le materie prime o i semilavorati a fluire allinterno dellazienda pari al tempo di WIP: se andiamo ad analizzare le varie componenti che, a loro volta, formano il tempo di WIP otteniamo un modello dettagliato, ovvero un modello che consente di individuare, in dettaglio, le modalit con le quali si forma il tempo complessivo per la realizzazione del prodotto. In generale i modelli dettagliati analizzano il lead time nella sua reale composizione allo scopo di evidenziarne le anomalie e fornire indicazioni sulle possibili soluzioni. Tali modelli si differenziano non pi in base alla stabilit della trasformazione, bens in relazione al grado di intercambiabilit delloggetto che attraversa il processo. Chiaramente i modelli dettagliati possono essere utilizzati per andare ad esplodere, oltre che il tempo di WIP, anche le altre componenti del lead time complessivo di un processo stabile (ovvero il tempo di management ed il tempo di external).

53 Alta intercambiabilit degli oggetti (tipo scorte fuori linea) Tempo di run Tempo di setup Tempo di queue Tempo di wait Tempo di syncro Tempo di problem solving Bassa intercambiabilit degli oggetti (tipo scorte in linea) Tempo di run Tempo di setup Tempo di queue Tempo di wait Tempo di syncro Tempo di problem solving Tempo di buffer

1) 2) 3) 4) 5) 6)

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Bassa intercambiabilit delloggetto del processo Definiamo inizialmente un modello adatto per processi attraversati da oggetti non intercambiabili: cio non possibile soddisfare la domanda del cliente in un tempo inferiore al lead time di produzione non essendo possibile attingere a scorte fuori linea. Solo la presenza di queste scorte, infatti, garantirebbe la possibilit di impiegare un oggetto gi parzialmente trasformato o del tutto completato per soddisfare la richiesta del cliente (apportando alloggetto le opportune modifiche). 1) Tempo di run il tempo in cui il prodotto subisce la trasformazione ed aumenta il suo valore secondo quanto desiderato dal cliente. Rappresenta pertanto il solo tempo che viene economicamente riconosciuto e quindi lunico che sopportabile per lazienda in quanto facilmente imputabile al prodotto. 2) Tempo di setup il tempo necessario allattrezzaggio di una risorsa. un tempo che pesa molto in quanto non solo il prodotto fermo, ma anche la risorsa risulta inutilizzabile. Il tempo di setup fortemente influenzato dalla storia dei prodotti che si sono avvicendanti sulla risorsa. In generale per ciascuna risorsa si pu identificare una matrice dei setup che consente di determinarne il valore. Ad esempio per cambiare il colore della verniciatrice avremo un tempo diverso per passare dal colore nero al bianco rispetto al tempo necessario per passare dal bianco al nero. 3) Tempo di queue Rappresenta il tempo speso dai singoli prodotti in attesa di essere processati sulla risorsa prescelta. 4) Tempo di wait Rappresenta il tempo speso dai singoli prodotti in attesa, a valle della risorsa, del completamento del lotto cui appartengono 5) Tempo di syncro Rappresenta il tempo speso dai singoli prodotti in attesa di ulteriori componenti che provengono da altri processi aziendali. 6) Tempo di problem solving Relativo a tutte le fasi decisionali, rappresenta il tempo speso dai singoli prodotti in attesa della risoluzione di problemi insorti accidentalmente durante la produzione. Alta intercambiabilit delloggetto del processo In questo caso possibile attingere alle scorte e quindi avremo unaliquota in pi: 7) Tempo di buffer Rappresenta il tempo speso, dai singoli prodotti, allinterno di magazzini per semilavorati che costituiscono un disaccoppiamento tra le fasi di produzione. Il fenomeno presente soprattutto nelle aziende ATO.

54 La somma di questi tempi forma il tempo di WIP di un singolo processo stabile, che a sua volta va sommato al tempo di management e di external per ottenere il lead time del processo. Il solo tempo che effettivamente legato alla realizzazione del prodotto (ovvero lunico tempo che il cliente disposto a pagare) il tempo di run. Tutti gli altri sono tempi legati alle inefficienze del sistema e che pertanto non aumentano il valore del prodotto: in questo senso lo scopo del gestore, tramite i modelli dettagliati, di andare a valutare quali siano le cause di inefficienza per ridurre il pi possibile i tempi passivi e conseguentemente ridurre il lead time.

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7 Gestione dei materiali

La gestione dei materiali il complesso di attivit, fisiche ed organizzative, collegate al flusso ed allimmagazzinamento di materiali, semilavorati e prodotti finiti dal fornitore al mercato. Lesigenza di una corretta gestione dei materiali che si conservano a magazzino sentita da aziende di ogni tipologia, siano esse manifatturiere, commerciali o di servizi. Infatti: Nelle aziende manifatturiere la disponibilit di materie prime e semilavorati assicura il regolare svolgimento della produzione; queste acquistano materiale necessario alla realizzazione della produzione. Nelle aziende commerciali la disponibilit del prodotto finale consente allazienda di svolgere la funzione prima alla quale essa destinata, ovvero quella di offrire le merci nei luoghi, nelle quantit e nei tempi richiesti dai clienti. Nelle aziende di servizi le scorte assicurano la possibilit di offrire agli utenti il servizio dovuto o richiesto. Nel modello classico i materiali vengono acquistati dai fornitori e stoccati nel magazzino materie prime (logistica di ingresso). I materiali prelevati dal magazzino MP subiscono i processi di trasformazione e vengono stoccati nel magazzino prodotti finiti (logistica interna). Infine dal magazzino PF sono distribuiti e resi disponibili al mercato (logistica duscita). Flusso informativo Fornitori M MP Produzione Logistica interna Flusso materiali Le considerazioni finora fatte ci consentono di introdurre una nuova funzione a livello dirigenziale: quella del direttore della logistica. Tale manager rappresenta colui che, seppur con attivit differenziate a seconda della tipologia di impresa, segue i flussi dei materiali dalle loro origini presso i fornitori fino alla consegna del prodotto finito al cliente. M PF Mercato

Logistica ingresso

Logistica uscita

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7.1 Gestione del magazzino

Da sempre il magazzino giustamente considerato uno dei punti vitali dellimpresa a cui il management dedica particolare attenzione vista la funzione essenziale che espleta allinterno dellazienda ed in tutto il processo produttivo. Nel linguaggio corrente il termine magazzino si riferisce ad un locale adibito al deposito ed alla conservazione delle merci. Da un punto di vista economico-aziendale questa definizione risulta decisamente riduttiva poich con lo stesso termine si fa riferimento ad una struttura logistica in grado di ricevere merci, custodirle, conservarle, e renderle disponibili per lo smaltimento e la consegna. Il ruolo assolto dal magazzino va quindi ben oltre a quello di mero deposito delle merci. Esso funge da raccordo tra gli acquisti dellimpresa e i processi di trasformazione, e tra i processi di trasformazione e quelli di vendita, garantendo cos la continuit del processo produttivo e la tempestivit nel soddisfacimento dei bisogni della clientela. Inoltre consente di separare due segmenti del processo distributivo (acquisto materie e vendita prodotti) dotati di differenti dinamiche al fine di ottenere una riduzione dei costi, garantire le capacit di stoccaggio ed assicurare il flusso delle merci. A tal proposito possiamo distinguere tre fasi tra loro collegate ma autonome e gestibili con specifiche dinamiche, cio: 1) Approvvigionamento 2) Gestione del materiale allinterno dellazienda 3) Distribuzione I prodotti conservati a magazzino vengono di solito detti articoli o referenze o, con voce anglosassone, item. Due articoli si ritengono diversi se, pur essendo destinati al medesimo uso, differiscono per almeno un carattere, ritenuto importante, come, per esempio, la natura dei componenti, la qualit, le dimensioni, la forma, il colore, la confezione od altro ancora. Un elevato numero di referenze qualifica di solito positivamente unimpresa in quanto, in generale, il maggiore assortimento consente di offrire alla clientela un pi elevato grado si servizio. Eanche vero per che esistono dei problemi di gestione sempre maggiori quanto pi grande il numero di item presenti in magazzino (pensiamo ad esempio alla sincronizzazione di un elevato numero di componenti sulla linea produttiva). Si comprende pertanto perch, da sempre, il primo problema di gestione delle scorte sia quello di ridurre il numero degli articoli con operazioni di: Raggruppamento Unificazione Standardizzazione Parlando delle scorte conservate dalle imprese manifatturiere, si usa dire che non tutti gli articoli eventualmente utili vanno conservati, ma solo quelli che servono ad un consumo attuale e specifico e la cui mancanza produce danni rilevanti allazienda. Si vuole con ci affermare che se in magazzino sono conservati prodotti succedanei, cio destinati al soddisfacimento di un medesimo bisogno, sarebbe bene eliminare i doppioni conservando uno solo o pochi articoli rappresentativi di tutta la classe. Cos pure opportuno non conservare i prodotti ormai superati che non servono ad un consumo attuale (i pezzi di ricambio di macchine che sono state eliminate dal parco auto dellazienda, per esempio) e tutti i prodotti che siano facilmente reperibili senza spese aggiuntive. Queste affermazioni che sono senzaltro valide in un magazzino di unazienda manifatturiera, le cui scorte sono generalmente destinate ad un consumo interno, non sono sempre altrettanto indiscutibili in unimpresa commerciale. In primo luogo unimpresa commerciale tratta un numero di item che varia in funzione del suo settore merceologico, delle sue dimensioni, del fatto che si tratti di

57 unimpresa grossista o dettagliante ed in funzione della sua strategia. Unazienda commerciale avr pi difficolt ad eliminare articoli succedanei: vero infatti che articoli sostanzialmente identici, ma con marchi differenti, appaiono diversi agli occhi del consumatore e perci leliminazione di anche uno solo di questi pu comportare delle conseguenze negative. Per quanto riguarda leliminazione degli articoli che non servono ad un consumo attuale, c da dire che per unimpresa commerciale tale azione molto pi significativa che nelle imprese di produzione: un articolo che non serve pi generalmente un item fuori moda od obsoleto. Lultima considerazione riguarda lincidenza che pu avere la mancanza di un articolo allinterno dellazienda. E evidente che per unimpresa manifatturiera la mancanza della materia prima o del pezzo di ricambio procura danni considerevoli in quanto pu ostacolare la prosecuzione del processo produttivo. Per imprese commerciali il problema sostanziale: in effetti il prodotto mancante generer un danno tanto pi sensibile quanto pi elevato il profitto che si ricaverebbe dalla sua vendita: in questo caso si tratta di un danno diretto facilmente computabile. Quale sar per il danno indiretto che deriva dalleliminazione di un prodotto a bassa capacit di fatturato e di reddito, ma che contribuisce alla vendita di prodotti redditizi? In base a quanto detto, possiamo dire che lo scopo della gestione del magazzino essenzialmente di stabilire delle procedure che consentano di schematizzare, razionalizzare e semplificare lorganizzazione dellingresso, del mantenimento e delluscita di materie prime, semilavorati e prodotti finiti. La gestione del magazzino viene effettuata in quattro fasi: 1) 2) 3) 4) Monitoraggio Classificazione Codifica Analisi

7.1.1 Monitoraggio
Nella fase di monitoraggio si introducono le procedure, ovvero si stabiliscono linsieme delle regole da seguire. E quindi importante definire regole chiare (e per quanto possibile poche), stabilendo tra lingegnere preposto alla loro realizzazione ed un eventuale addetto un linguaggio comune e soprattutto esplicativo.

7.1.2 Classificazione dei materiali

Per classificazione intendiamo il raggruppamento di entit che costituiscono un insieme in classi specificate dal contenere tutti e soltanto elementi che presentano un carattere definito caratterizzante la classe. I caratteri che un articolo pu presentare sono vari e la loro rilevanza dipende anche dallottica di chi li guarda. Inoltre i limiti per distinguere le classi sono definiti da chi studia il fenomeno tenendo presenti i propri fini e risultano pertanto ampiamente soggettivi. Eevidente, quindi, che le possibili classificazioni degli articoli di un magazzino sono numerose e soggettive. Ad esempio possiamo distinguere: Materiali deperibili; materiali non deperibili. Materiali alimentari; materiali non alimentari Materiali metallici; materiali plastici; materiali vegetali Ecc.

58 Per compiere le fasi di classificazione occorre seguire una precisa procedura: 1) Definizione degli obiettivi Si deve stabilire perch viene effettuata la classificazione: un motivo possibile potrebbe essere lesigenza di una ripartizione delle componenti per compiere un particolare tipo di gestione. 2) Individuazione caratteristiche della popolazione 3) Selezione delle caratteristiche utili 4) Definizione classi 5) Individuazione delle componenti di ogni classe Supponiamo ad esempio di voler stabilire quali prodotti inserire allinterno di una cella frigorifera (definizione dellobiettivo). Andiamo ad individuare le caratteristiche dei prodotti che prendiamo in considerazione, ad esempio il peso, la deperibilit, la forma, le dimensioni, il colore (individuazione delle caratteristiche della popolazione). Fra queste caratteristiche scegliamo quelle utili al nostro obiettivo, ad esempio le dimensioni, la deperibilit e la temperatura di conservazione (selezione delle caratteristiche utili). Stabiliamo delle classi per ogni caratteristica selezionata: ad esempio per la temperatura di conservazione fissiamo una classe per prodotti che vanno conservati a temperature inferiori ai 5 ed una classe per prodotti che vanno conservati a temperature comprese fra i 5 e i 20 (definizione classi). Infine associamo ogni componente alle classi individuate (individuazione delle componenti di ogni classe). In questo modo, relativamente ad ogni classe, possiamo stabilire i prodotti che vanno conservati nella cella frigorifera. Pu accadere che gruppi che si formano in base ad in primo processo di classificazione non siano sufficientemente significativi e cosi si procede ad ulteriori classificazioni suddividendo le classi in sottogruppi e cos via finch il gruppo ottenuto non sia sufficientemente omogeneo. Eevidente che la variet delle classificazioni dipende dagli scopi di chi opera; generalmente gli obbiettivi di un impresa sono di natura tecnica o amministrativa. Classificazioni di tipo tecnico sono quelle fatte, ad esempio, in base alle funzioni alle quali gli oggetti sono destinati. Particolarmente interessante quel tipo di classificazione che viene definita classificazione merceologica, che raggruppa gli articoli in base alle loro caratteristiche chimico-fisiche funzionali (ad esempio struttura chimica, destinazione, forma, qualit). Fra le diverse classificazioni possibili, di particolare importanza per la gestione dei magazzini quella che distingue i materiali in base al rapporto che essi hanno con il prodotto da realizzare: Materiali a domanda dipendente Hanno un preciso rapporto con il prodotto realizzato. Ad esempio, unindustria automobilistica sa che per produrre un certo numero di automobili dovr acquistare dai fornitori un numero preciso di pneumatici (che pertanto materiale che dipende dalla domanda). Materiali a domanda indipendente In questo caso non vi un preciso rapporto con il prodotto realizzato. Classico esempio la verniciatura delle automobili: non possibile stabilire, con precisione, quanta vernice dovr essere acquistata per verniciare un certo numero di autovetture in quanto una quota parte, non determinabile a priori, della vernice utilizzata nel processo non andr effettivamente sul prodotto ma andr persa. In questi casi la gestione del magazzino critica in quanto, ad esempio, lacquisto della materia prima influenzata dallaleatoriet con la quale si svolge il processo.

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7.1.3 Codifica degli item

La classificazione consente di raggruppare gli articoli in base alle loro caratteristiche in modo da poter gestire le scorte in magazzino in maniera razionale e rapida. Tuttavia le aziende operano sui singoli prodotti: pertanto necessario che ogni item sulla quale opera lazienda possa essere identificato in maniera univoca. Il problema della rintracciabilit degli articoli affrontato in fase di codificazione. Per codifica si intende lassegnazione, a ciascun elemento di un insieme, di un identificativo(o codice) in grado di connotarne lidentit. 7.1.3.1 Codice e piano di codificazione I prodotti che si commerciano hanno di solito un loro nome, generalmente imposto dalluso o dal fabbricante. Anche se questo nome individua larticolo in modo inequivocabile (cosa che non sempre avviene) le imprese sentono spesso la necessit di dare un proprio nome agli articoli che trattano e questo non per esigenze commerciali (in quanto allatto della vendita e dellacquisto il prodotto conserver il nome duso) ma per ragioni di tipo essenzialmente organizzativo. Altrettanto accade per i fornitori o per i clienti: essi hanno un loro nome o, se sono ditte, una loro ragione sociale. Tuttavia pu essere utile, specialmente ai fini interni, dare loro un nome diverso che li identifichi inequivocabilmente e consenta di effettuare agevolmente (a mano o con lelaboratore), classificazioni varie, fatte, per esempio, in base alla zona geografica, al fatturato ecc. Questo nome, fatto di numeri, lettere o simboli e perci facile da trattare con elaboratori elettronici, viene detto generalmente codice. Ogni codice ha le seguenti caratteristiche: Lunghezza Eil numero di digit (o posizioni) che definiscono il codice. Nelle moderne aziende si utilizzano, in genere, codici con 15-21 posizioni. Capacit Indica la quantit di informazioni codificabili da una singola posizione Struttura Un codice pu contenere solo numeri (numerico) o solo lettere (alfabetico) o entrambi (alfanumerico). Un codice misto prevede anche i segni. Criterio Si riferisce al criterio utilizzato per definire il codice. In genere un codice formato da una parte identificativa che consente di andare ad identificare un particolare item allinterno di una classe e che in genere segue un criterio sequenziale, e da una parte parlante che invece consente di individuare le caratteristiche peculiari della classe in questione. Consideriamo ad esempio una classe formata da prodotti dello stesso colore (indicato con BLK) dello stesso materiale (indicato con 21) e della stessa forma (C): vogliamo codificare gli articoli allinterno di questa classe utilizzando un identificativo sequenziale relativo, ad esempio, allordine di ingresso nel magazzino. Avremo:

Un codice parlante strutturato in modo che ogni sua singola cifra o gruppo di cifre assuma, in base alla posizione occupata nel codice, un determinato significato. Ad esempio il codice fiscale italiano un codice alfanumerico parlante composto da 16 posizioni dalla cui interpretazione possibile ricavare cognome, nome, data e comune di nascita, sesso di ogni individuo. La tessera previdenziale americana invece un codice muto che segue un criterio sequenziale.

60 Predisporre un piano di codificazione, cio un piano in base al quale codificare ogni elemento che interessa, non certo cosa facile (consideriamo che anche aziende medio piccole gestiscono migliaia di item) e tanto meno facile porre mano ad una codifica preesistente per tentare di modificarla. Questo perch le qualit richieste ad un buon metodo di codifica sono tante e spesso contrastanti. Ad esempio si richiede che il codice non si limiti ad identificare loggetto, ma ne racconti in dettaglio le caratteristiche; di contro, per facilitarne la gestione, si richiede al codice di essere quanto pi corto possibile. Gli scopi della codifica sono, essenzialmente: Definire un linguaggio comune Semplificare la comunicazione costruendo un linguaggio conciso Consentire lelaborazione elettronica (ovvero limpiego informatico) Forse questultimo punto il pi importante, essendo le dinamiche aziendali fortemente legate alla capacit dellazienda stessa di informatizzare i dati, ivi comprese le scorte presenti in magazzino. Echiaro che la codifica ammette per dei vincoli ben precisi. Biunivocit Deve esistere fra prodotto/componente e codice un rapporto di biunivocit: significa quindi che ad ogni codice deve corrispondere un solo oggetto e viceversa. In nessun caso deve verificarsi che un codice corrisponda a pi articoli o viceversa. Brevit Eevidente che minore la lunghezza del codice tanto pi immediata sar la sua interpretazione. Tuttavia la lunghezza del codice dipende dal numero e dalla tipologia di informazioni che esso deve contenere, nonch dal numero totale di elementi che esso dovr rappresentare attraverso la variabile disposizione delle cifre. Estensibilit Ela capacit del codice di poter essere applicato a nuovi prodotti o componenti. In effetti al codice richiesto di conferire informazioni alla produzione: la generazione del codice, pertanto, deve seguire dei criteri logici adatti. Se ad esempio dobbiamo valutare esclusivamente lordine di arrivo dei prodotti in magazzino, il codice necessita di una semplice informazione: in questo caso il codice sar costituito da una serie di numeri sequenziali. Diversamente, se un codice deve essere parlante, ogni sua singola cifra o gruppo di cifre assume, in base alla posizione occupata nel codice, un determinato significato. La struttura logica del codice richieder di conseguenza maggiore attenzione: se due prodotti sono perfettamente identici, con la sola esclusione del materiale che li costituisce, i rispettivi codici dovranno essere per lo pi simili (lunica differenza dovr essere evidente nella casella di codice relativa al materiale).

61 7.1.3.2 Tipologie di codici In genere ad ogni componente o articolo possono essere assegnati tre tipologie di codici: Part number E il codice assegnato ad ogni item, allo scopo di identificarne in maniera univoca le caratteristiche utili. Serial number Codice assegnato singolarmente a ciascun item, ed in aggiunta al part number, allo scopo di differenziare pi item aventi medesimo part number. Consideriamo ad esempio unazienda che produce telefoni cellulari: ad ogni tipologia di prodotto finito, lazienda assegna un part number (che in pratica coincide con il modello realizzato). Tuttavia problemi legati allassistenza, alla garanzia, al furto ecc. inducono lazienda ad assegnare ad ogni cellulare realizzato un proprio serial number che lo distingua dagli altri modelli dello stesso tipo: in questo modo, nel caso dovessero verificarsi dei problemi, possibile risalire allo specifico cellulare che, ad esempio, necessita di assistenza. Il serial number particolarmente importante in presenza di elementi critici, la cui rottura potrebbe provocare danni a persone o cose: il senso del serial number consentire allazienda di poter compiere una ricerca a ritroso e capire la causa che ha scatenato un dato incidente. Lot number Codice assegnato a gruppi di item con il medesimo part number, ed in aggiunta al part number, allo scopo di differenziare pi lotti prodotti in differenti condizioni (temporali, tecnologiche, ecc.). Consideriamo, ad esempio, due lotti di lamiere uguali (stesso materiale, stessa lavorazione, stessa forma e dimensione) lavorate per in tempi diversi. Pur avendo part number uguali, lazienda pu ritenere utile mantenere linformazione riguardo le diverse condizioni nelle quali sono state lavorate: utilizzer pertanto due lot number diversi. In questo modo se un prodotto presenta una scarsa qualit legata (ad esempio) al materiale impiegato, con il lot number siamo in grado di risalire al lotto di produzione del bene in questione, valutare la criticit del problema ed eventualmente intervenire su tutti i prodotti realizzati con quel lotto. Il part number il codice che effettivamente identifica le caratteristiche dellarticolo sul quale opera lazienda ed quindi sempre presente. Per quanto riguarda il serial number ed il lot number dobbiamo tenere presente che lassegnazione di un codice comporta un costo per lazienda legato al tempo necessario per la creazione dei database, allelaborazione ecc. (questo il motivo per cui il serial number viene attribuito allintero cellulare e non alle sue singole componenti). Pertanto il serial number ed il part number verranno assegnati solo se lazienda ritiene necessario poter rintracciare lo specifico prodotto o lotto di produzione. Consideriamo ad esempio unautomobile: al motore viene assegnato un serial number; ai bulloni che sostengono le ruote verr assegnato un lot number (sarebbe antieconomico assegnare un serial number ad ogni bullone); allo sterzo, essendo un elemento critico, verr assegnato sia un serial number che un lot number.

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7.1.4 Analisi
Durante la fase di analisi si pu ad esempio valutare la convenienza di acquistare materia prima in eccedenza rispetto al fabbisogno immediato dellazienda. Pensiamo ad esempio alla nostra cucina di casa: solitamente abbiamo a disposizione pi di 1 kg di sale, nonostante il nostro consumo giornaliero preveda il prelievo di una quantit molto pi piccola. In effetti si ritiene opportuno e conveniente approvvigionarsi di una risorsa sempre utilizzabile, non soggetta a deterioramento, come il sale in quanto il costo del prodotto molto basso. Eevidente che lo stesso ragionamento non possibile farlo per i tartufi (alto costo e basso utilizzo) o per il latte (alto deterioramento). Ecco perch nella fase di analisi occorre valutare le caratteristiche dei singoli prodotti e definire, per ogni classe, specifiche politiche di approvvigionamento e gestione, finalizzate (come sempre) ad acquisire un maggiore guadagno.

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8 Distinta base
Abbiamo visto che ad ogni articolo presente in magazzino, lazienda associa un codice (part number) che consenta di identificarne le caratteristiche. Quando larticolo viene lavorato o viene assemblato con altri articoli, lazienda assegna un altro part number ai semilavorati generati. Lassegnazione di un nuovo part number procede man mano che avanza il processo produttivo. Alla fine otteniamo il prodotto finito, identificato con il proprio part number, formato da pi componenti. In questo caso il part number identifica le caratteristiche del prodotto finito, ma non d alcuna informazione sulle modalit con cui stato generato n sulle componenti che lo formano. Pertanto le aziende, per ogni prodotto finito, hanno lesigenza di stilare un documento (distinta base) che consenta di stabilire non soltanto le componenti del prodotto, ma anche le modalit con le quali stato assemblato, il fabbisogno di materia prima (acquisti), ecc. La distinta base (in inglese BOM - Bill Of Materials) la lista di tutti i sottoassiemi, semilavorati, parti e materie prime, con le rispettive quantit (coefficienti dimpiego), che occorrono per la realizzazione di ciascun prodotto. Le distinte base vengono comunemente chiamate strutture di prodotto, ricette, formulazioni, specifiche di prodotto, elenchi materiali. Questi termini vengono usati da diverse industrie per indicare genericamente la definizione del prodotto. Le distinte basi hanno diversi usi, a seconda del settore che se ne serve. Ognuno ha esigenze di informazioni precise, quindi tutti gli usi devono essere compresi a fondo prima di poter costruire una distinta base adatta a tutte queste esigenze. Quelle che seguono sono alcuni degli usi pi comuni della distinta base: Definizione del prodotto La distinta base deve specificare le componenti necessarie alla costruzione del prodotto (come se le componenti fossero gli ingredienti e la distinta base fosse una ricetta di cucina). Il prodotto deve essere decritto in modo che non vi siano equivoci sulla sua costituzione. Spesso il prodotto deve essere omologato da alcuni enti normativi come uffici di omologazione, laboratori indipendenti di prove, ecc: risulta evidente che la distinta base rappresenta il documento fondamentale di presentazione del prodotto e lelemento chiave della documentazione sottoposta a questi enti per lapprovazione prima che il prodotto possa essere immesso sul mercato. Istruzioni di produzione Talvolta una distinta base pu essere organizzata in modo tale da presentarsi come una sorta di manuale di istruzioni per il montaggio (le voci sulla distinta dei materiali e delle parti sono organizzate secondo la sequenza normale di montaggi). In questo modo si stabiliscono le regole che gli operai delegati allassemblaggio devono seguire per la realizzazione del prodotto. Inoltre, quando la distinta base fatta in questo modo, non c bisogno del disegno finale del prodotto finito, in quanto linsieme delle istruzioni cos costituito rappresenta un pi che sufficiente insieme di informazioni. Controllo delle modifiche del progetto (riprogettazione e miglioramento) Controllo configurazione per ricambistica Controllo configurazione per garanzia e responsabilit Questi tre aspetti sono strettamente correlati fra loro: in alcuni casi i prodotti e di conseguenza le relative distinte base, sono soggetti ad operazioni di manutenzione. Rientrano in questa categoria tutte le modifiche (e relativi controlli) generati su tale documento dovute alla presenza di errori sulla distinta base originale o per apportare un miglioramento al prodotto. Chiaramente il controllo delle modifiche apportate alla distinta base necessita di particolare

64 attenzione, soprattutto nel caso il prodotto stesso sia soggetto a revisione da parte di un organo di omologazione. Esempi tipici sono le forze armate o la Food And Drug Administration americana, che esercitano un attento controllo sullimplementazione di modifiche compiute su un prodotto approvato in precedenza. E importante sottolineare che le distinte base devono trattare al loro interno la transizione avvenuta dal vecchio al nuovo prodotto (con le modifiche apportate). Ad esempio si possono registrare i numeri di matricola dellultimo pezzo costruito con il vecchio progetto e del primo pezzo costruito con il nuovo: in questo caso la distinta base sar un documento di ausilio nella registrazione del momento in cui avvenuto il cambiamento del prodotto. La distinta base pu assolvere anche ad unaltra funzione: registrare la definizione del prodotto allatto della sua realizzazione. Questa caratteristica legata al fatto che un prodotto pu subire parecchie modifiche nel corso del tempo ed il modello attuale pu essere molto diverso dal progetto originale. Per cui bisogna tenere conto anche eventuali modifiche relative ai ricambi per ogni prodotto realizzato. Questo vero soprattutto per quei prodotti esclusivi per un cliente (come ad esempio i moderni PC) nel qual caso necessario tenere una registrazione del tipo di configurazione richiesta dal cliente, in considerazione anche della possibilit di modifica retroattiva su unit gi installate. Mantenere la registrazione della definizione del prodotto allatto della sua realizzazione mediante la distinta base, consente inoltre di valutare le eventuali responsabilit dei clienti per modifiche non approvate e quindi consente di definire i termini di garanzia del prodotto (o delle sue componenti). Pianificazione approvvigionamenti (acquisti) La distinta base pu assolvere anche alla funzione di ausilio nelloperazione di approvvigionamento dei materiali. Infatti essa pu contenere informazioni su quali materiali vanno acquistati e su quali invece sono producibili allinterno dellazienda. La specifica posizione di queste voci nella struttura delle distinte materiali, combinata con i tempi stimati per il completamento di ogni operazione, fornisce i tempi per lapprovvigionamento dei materiali e per i programmi di produzione. Ecco perch la distinta base utilizzata per la pianificazione degli acquisti e la programmazione della produzione. Supponiamo ad esempio, di dover assemblare un prodotto ma che dallanalisi della distinta base, risulta mancare un componente: se il tempo che lazienda impiega a rifornirsi del componente mancante minore (o a limite uguale) del tempo necessario alla fase di assemblaggio delle componenti gi presenti si pu pensare di avviare il processo di produzione; viceversa si genererebbero dei costi legati non solo allattesa del componente mancante da parte del semilavorato ma anche allo sfruttamento delle risorse dellazienda per generare un prodotto che non potr essere venduto immediatamente. Lista di prelievo La lista di prelievo o picking list legata alla fase di prelievo dal magazzino materie prime. Spesso capita che un prodotto sia generato da diversi componenti e pertanto risulta necessaria una lista dei componenti o materiali da prelevare in magazzino prima del processo di fabbricazione Molto spesso capita che le istruzioni per il prelievo dei componenti dal magazzino riportino non solo la quantit di pezzi necessaria, ma specificano in che punto dellimpianto deve essere consegnato il materiale. Inoltre lemissione di materiali verso una partita di prodotto deve essere identificata da un numero di lotto che assegna i materiali alle partite in questione: ci consente di risalire agevolmente ai materiali impiegati per una partita nel caso in cui si siano verificati dei problemi o dei difetti. Questo discorso particolarmente valido per le industrie farmaceutiche e alimentari, per le quali i difetti di un prodotto possono essere pericolosi per la salute. Quindi la lista prelievo risulta essere un elemento chiave relativamente alla rintracciabilit del lotto.

65 Contabilizzazione costi Le distinte base formano un nucleo di un programma di contabilizzazione dei costi. Il costo totale di un prodotto potrebbe essere approssimativamente calcolato combinando i costi dei materiali impiegati per produrlo con i costi di trasformazione e manodopera. Spesso per capita che un calcolo accurato dei costi possa essere ottenuto senza una definizione completa del prodotto. Un esempio dato da identici pezzi verniciati con differenti colori per i quali i costi delle vernici e della manodopera siano uguali. In questo caso il calcolo del costo dei prodotti pu essere fatto senza tenere conto del part number del prodotto finale. In alcuni casi esistono componenti a basso costo che vengono acquistati in grosse quantit e pagati allatto di consegna da parte del fornitore. In questo caso la loro inclusione o omissione nella distinta base non importante dal punto di vista del calcolo del costo del prodotto, in quanto il loro valore rientra nelle spese generali della fabbrica. Un esempio il cavo di connessione dei componenti elettrici, acquistato in bobine allingrosso e consegnato al reparto produzione in funzione delle necessit. In altri casi necessario determinare il pi accuratamente possibile il costo del prodotto per permettere lanalisi dei margini e della redditivit. Definizione prezzi Le distinte base possono essere utilizzate per calcolare i prezzi di vendita dei prodotti, specialmente per quelli formati da pi componenti. Backflushing Tramite la distinta base possibile stabilire quali e quante materie sono necessarie per realizzare un determinato prodotto. In questo senso risulta di fondamentale importanza valutare ci che lazienda ha in magazzino e ci che invece dovr acquistare. Supponiamo ad esempio di voler realizzare una torta: la prima cosa da fare (dopo avere stabilito, mediante la ricetta, quali e quanti ingredienti sono necessari) di andare a valutare gli ingredienti gi presenti nella dispensa e, successivamente, acquistare gli ingredienti mancanti. Eevidente allora limportanza che riveste laggiornamento dei magazzini nellorganizzazione aziendale. Fin quando le dimensioni del magazzino sono paragonabili a quelle di una dispensa domestica la gestione non comporta particolari problemi in quanto laggiornamento del magazzino proceder di pari passo con il prelievo e limmissione e la valutazione delle scorte pu essere effettuata ad occhio. In ambito aziendale, invece, dovendo gestire un numero elevatissimo di articoli necessario dotarsi di strumenti pi sofisticati, come ad esempio gli archivi informatizzati (database). In linea teorica laggiornamento dei database dovrebbe essere perfettamente sincronizzato con il prelievo (o limmissione) dei materiali dal magazzino. E tuttavia evidente che i materiali semplici (colle, dadi, rondelle ecc.) che sono prelevati con continuit, non possono essere continuamente aggiornati in quanto il costo relativo allaggiornamento sarebbe troppo elevato. In questi casi possibile utilizzare una tecnica, detta backflushing o esplosione inversa che consente di aggiornare il magazzino a posteriori. Questa tecnica prevede che laggiornamento del database non avvenga nel momento in cui i materiali sono effettivamente prelevati dal magazzino, ma solo nel momento in cui il prodotto fuoriesce dalla fabbrica: in altri termini, basandoci sulla distinta base di un prodotto, il database verr aggiornato solo nel momento in cui il prodotto finito effettivamente disponibile. Consideriamo ad esempio unindustria dolciaria: alla fine di ogni ciclo produttivo relativamente alla distinta base (ricetta) di ogni prodotto ed al numero di prodotti realizzati, lazienda aggiorner il suo database andando ad eliminare le quantit di materie prime (ingredienti) utilizzati per quel ciclo produttivo. Un database aggiornato consente alle aziende di valutare il loro fabbisogno di materie prime e di mettere in atto le politiche di approvvigionamento pi adatte.

66 Tuttavia la tecnica del backflushing comporta alcune problematiche: o Le distinte base devono essere allineate alle eventuali modifiche apportate al prodotto. Eevidente che se le modifiche al prodotto non fossero riportate nella distinta base si rischierebbe di scaricare dal database quantit e materiali diversi da quelli effettivamente utilizzati. Gli inventari informatici (database) devono essere allineati con gli inventari fisici (magazzini). Questa condizione critica perch non sempre vero che tutti gli articoli in magazzino sono utilizzati sul prodotto. Basta pensare alla rottura accidentale di qualche componente, oppure alla sottrazione da parte di un operaio di qualche vite per uso personale ecc. Esiste uno sfasamento temporale fra ci che fisicamente prelevo e laggiornamento del magazzino. Questo problema tanto pi critico quanto maggiore il lead time del prodotto. La produzione delle navi, ad esempio, richiede lutilizzo di grossi quantitativi di lamiere per gli scafi. Con la tecnica del backflushing il database verr aggiornato solo quando la nave verr effettivamente terminata: in questo senso per tutto il periodo di costruzione della nave il database dar uninformazione non coerente con la situazione reale del magazzino, con conseguenti problemi legati, ad esempio, allapprovvigionamento dei materiali.

Per risolvere, almeno in parte, questi problemi, possiamo pensare di gestire laggiornamento del magazzino con un metodo diretto (nel senso che il database aggiornato costantemente con il prelievo) per i componenti costosi e di difficile reperibilit, mentre utilizzeremo la tecnica del backflushing solo per le materie prime semplici e costantemente utilizzate.

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8.1 Classificazione della distinta base

Esistono diverse tipologie di distinta base: essenzialmente le classificheremo in base alla struttura ed in base allutilizzatore. 1. In funzione della struttura: 1.1. Distinta base ad albero Il prodotto viene scomposto in blocchi funzionali e successivamente rappresentato graficamente attraverso connessioni interlivello tra i blocchi. Ciascun livello caratterizzato da un differente grado di aggregazione delle funzionalit. In genere il livello pi basso formato dalle materie prime: man mano che la complessit del prodotto aumenta passeremo ai componenti, ai gruppi, agli assiemi ed infine al prodotto finito. Chiameremo padre il blocco di livello superiore e figli i blocchi interconnessi di livello inferiore. Nellesempio in figura i prodotti G e H sono figli che generano il padre D. Dallanalisi della distinta base strutturata a blocchi possono essere facilmente ricavate le seguenti informazioni: Le interconnessioni fra componenti di livelli differenti: per passare da un livello ad un altro sono necessarie una serie di istruzioni. Le quantit necessarie per passare da un livello ad un altro (coefficiente di impiego). I passaggi che il materiale segue per essere trasformato in prodotto finito: chiaramente quanto pi complesso risulta essere il prodotto, tanto pi estesa sar la struttura della distinta base ad albero. 1.2. Distinta base indentata Analoga alla rappresentazione ad albero per la ripartizione in livelli, risulta tuttavia semplice da gestire per via informatica anche se la lettura non risulta immediata come nella rappresentazione ad albero.

1.3. Distinta base ad elenco Tutte le informazioni relative ai prodotti sono riportate in una lista in cui vengono elencati i codici, le descrizioni e le quantit necessarie allassemblaggio del prodotto finito. Rispetto alla distinta base ad albero si perde la piena visibilit del prodotto a favore di una maggiore compattezza della rappresentazione. 1.4. Distinta base riassuntiva Rappresentazione di tipo lista in cui i componenti compaiono una volta sola ma con la quantit complessiva necessaria alla produzione del prodotto finito. Questa rappresentazione usata, ad esempio, per le picking list, ovvero per le liste di prelievo dgli articoli da magazzino.

68 1.5. Distinta base matriciale Rappresentazione in cui vengono mostrati i legami tra i componenti finali ed il prodotto finito. Non possibile evidenziare i blocchi funzionali. La sua rappresentazione prevede una griglia formata da righe e colonne. Mentre sulle righe rappresentiamo le componenti differenti generate dallazienda, sulle colonne individuiamo i prodotti finiti: la combinazione riga colonna ci consente di definire quali e quanti componenti si associano ad un determinato prodotto finito. Equindi evidente che mediante questa rappresentazione sia possibile compiere il processo di esplosione (quali e quanti componenti sono necessari per un determinato prodotto) o di implosione (quali e quanti prodotti possono essere generati dalla combinazione di determinati componenti).

2. In funzione dellutilizzatore Premettiamo che, ogni prodotto realizzato possiede una ed una sola distinta base, in modo tale che le informazioni relative ad un determinato prodotto siano certe ed univoche. Molto spesso, tuttavia, opportuno distinguere la distinta base a seconda del settore che la utilizza: ci dovuto essenzialmente alle diverse esigenze dei singoli settori. Ad esempio la produzione potrebbe definire tale documento in maniera diversa rispetto alla progettazione per esigenze di efficienza e stoccaggio in magazzino. Talvolta la contabilizzazione dei costi necessita di informazioni che non servono in altri settori. In questi casi la stampa della distinta base deve essere personalizzata a seconda delle esigenze ed in modo che non contrasti con quelle degli altri settori. Facciamo un esempio: spesso i progettisti ed i contabili richiedono distinte materiali definite in modo completo, compresi i materiali di consumo e la minuteria. Ma poich questi vengono procurati dal settore acquisti sotto forma di partite e vengono consegnati allazienda senza tener conto del loro specifico impiego, il settore controllo materiali non ne ha bisogno nella propria distinta materiali. In particolare distinguiamo: 2.1. Distinta base per la progettazione La distinta base, nella sua forma classica, viene creata in fase di progettazione. Il progettista creer una distinta base in funzione delle componenti che formano il prodotto da realizzare. Nella distinta base della progettazione non viene riportato il livello di partenza (grezzi): infatti al progettista non interessa, ad esempio, se un componente di determinate dimensioni in vendita o bisogna realizzarlo, in quanto tale problema riguarda la produzione. Vengono indicati solo le componenti del prodotto, ponendo enfasi sul legame funzionale che intercorre fra di esse. In effetti spesso il progettista non conosce e non ha interesse a sapere come viene ottenuta ogni singola componente del prodotto. Egli sar esclusivamente interessato allottenimento del prodotto secondo le specifiche da esso stabilite, indipendentemente da quale sia il processo tecnologico che porter allottenimento del prodotto. Eevidente infatti che la scelta della tecnologia da impiegare per lottenimento del

69 prodotto finito correlata ad una serie di valutazioni economiche e alla disponibilit allinterno dellazienda di risorse, che esulano dal ruolo del progettista. 2.2. Distinta basa per la produzione La distinta base stilata in fase di progettazione non consente, in genere, di poter avviare effettivamente la realizzazione del prodotto in quanto non considera alcuni aspetti legati prettamente alla produzione (in particolare quale sia il ciclo produttivo del manufatto). Allora necessario che ,in fase di produzione, la distinta base di progettazione venga implementata con informazioni aggiuntive, come, ad esempio, il materiale di partenza (grezzo), il materiali funzionali alla realizzazione del prodotto (olii lubrificanti, attrezzatura specifica, utensileria), i macchinari speciali, ecc. Inoltre nella distinta base di produzione possono essere inseriti dei componenti (detti KIT) che consentono di gestire al meglio i prodotti: supponiamo, ad esempio, di aver acquistato un elettrodomestico ed in aggiunta ad esso il KIT di collegamento (pensiamo ad una bustina contenente un certo numero di Fisher). Il vantaggio consiste nel gestire un KIT di elementi (valutabile come una sola unit) e non i singoli elementi che costituiscono il KIT. In questo modo si semplifica la gestione dei part program. Abbiamo detto che durante la fase di produzione il prodotto incrementa il proprio valore. In questo senso si pu avere lesigenza di evidenziare, sulla distinta base di produzione, alcuni passaggi repentini di valore (consideriamo ad esempio un prodotto che subisce un trattamento sottovuoto). Possiamo allora creare un phantom item, ovvero un componente che non viene effettivamente immagazzinato ma che consenta di evidenziare una sottoassieme temporaneo necessario durante la produzione. Lutilizzo del phantom item semplifica la gestione e la manutenzione della distinta base e permette di effettuare la contabilizzazione. Al termine della fase di implementazione della distinta base di progettazione possiamo valutare quale ciclo produttivo sia pi conveniente per leffettiva realizzazione di un prodotto con determinate caratteristiche, ottenendo cos la distinta base di produzione. 2.3. Distinta base per il commerciale Abbiamo gi detto che, per venire incontro alle esigenze del mercato, le aziende tendono a realizzare prodotti ad elevata configurabilit. In questo modo ogni cliente pu richiedere il prodotto con caratteristiche adeguate alle proprie esigenze. Quando acquistiamo unautomobile nuova, ad esempio, possibile scegliere fra molte configurazioni diverse dello stesso modello (colore, motorizzazioni, optional, ecc.). Il reparto commerciale (ovvero la funzione che ha lo scopo di acquisire gli ordini dei clienti da mandare in produzione) ha quindi lesigenza di gestire, per ogni prodotto, le configurazioni richieste da ogni cliente. In altri termini il commerciale ha bisogno di strutturare la distinta base in modo da poter scegliere, in funzione delle richieste del cliente, fra una serie di opzioni: tali opzioni sono scelte attraverso i configuratori. In questo senso, per ogni prodotto, il commerciale ha una distinta Tamburo Motore Riduttore base (chiamata normodistinta) nella quale sono (10 tipi) (30 tipi) (4 tipi) presenti tutte le possibili varianti da apportare al prodotto: al momento della scelta, da parte del cliente, di unopportuna configurazione, la distinta base viene mandata in produzione per la realizzazione. Pertanto la distinta base del commerciale viene scritta solo al momento dellordinazione e non prima. Tastiera Gancio Supponiamo ad esempio di produrre un argano: (2 tipi) (standard) il prodotto finito formato da componenti

70 standard (il gancio) e componenti configurabili (motore,tamburo, riduttore, tastiera). Se generassimo, dalla normodistinta, la distinta base per ogni possibile configurazione del prodotto finito dovremmo gestire 2400 distinte base. Se invece di considerare largano nel suo insieme, generassimo le distinte base relative alla singole componenti sufficiente gestire 47 distinte base. 2.4. Distinta base della pianificazione La pianificazione la funzione aziendale che gestisce il rapporto con i fornitori, in modo da ottenere il materiale quando effettivamente necessario, in funzione degli obiettivi dellazienda. Supponiamo ad esempio che lobiettivo dellazienda sia di produrre un certo numero di automobili in un anno: lazienda dovr allora pianificare lacquisto dai fornitori, ad esempio, di un certo quantitativo di pneumatici. Per semplificare la pianificazione i prodotti con caratteristiche simili vengono raggruppati in famiglie: possiamo pensare, ad esempio, ad unindustria automobilistica che raggruppi le autovetture relative ad una certa categoria in ununica famiglia (ad esempio le berline, le city car, le decappottabili ecc.). La distinte base di pianificazione strutturata in modo da evidenziare le famiglie di prodotti. In questo caso al posto del coefficiente di impiego avremo le percentuali di vendita di ciascun prodotto. Supponiamo ad esempio che il prodotto A ed il prodotto B siano due automobili appartenenti alla famiglia delle city car: la pianificazione stima, in base alle proiezioni di vendita, quante autovetture di tipo A e quante di tipo B saranno vendute. E quindi possibile assegnare delle percentuali di vendita relative alla famiglia city car. In questo modo, tramite la distinta base di pianificazione possibile stabilire le quantit da acquistare e, conseguentemente, i costi da dover sostenere in un determinato esercizio.

8.2 Profilo della distinta base

Il profilo della distinta base identifica il numero di codici presenti per ogni livello della distinta base. Il profilo classico della distinta base quello a piramide in cui nei livelli pi bassi si trovano molti componenti (e quindi molti codici) che diminuiscono allaumentare dei livelli, fino a giungere al prodotto finito. E evidente che, relativamente ad ogni livello, tanto maggiore la larghezza, tanti pi componenti dovranno essere gestiti, con i conseguenti problemi legati ai costi, allorganizzazione dei magazzini, alla pianificazione degli approvvigionamenti ecc. Un altro tipo di profilo quello detto a clessidra tipico delle organizzazioni Assemble To Order. In questo caso attraverso lassemblaggio di poche componenti possibile avere molte configurazioni possibili del prodotto finito.

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8.3 Organizzazione degli archivi

A livello informatico la distinta base un database che pu essere organizzato tramite archivi: 1) Archivio parti Contiene i part number relativi ai singoli componenti o prodotti finiti. Tra le varie informazioni contenute nellarchivio parti, oltre a quelle necessarie per individuare larticolo, vi sono informazioni statiche (unit di misura, lead time, articolo acquistato o articolo realizzato ecc.) ed informazioni dinamiche (disponibilit, posizione in magazzino ecc.). 2) Archivio strutture Contiene le informazioni relative ai legami funzionali fra i componenti. Mantiene i legami fra i codici di livello superiore ed i codici di livello inferiore. 3) Archivio cicli Contiene le procedure (numerate di 10 in 10 per consentire laggiunta di fasi intermedie) che consentono di passare da un livello inferiore ad un livello superiore. Il ciclo di lavorazione strutturato in modo tale da restituire informazioni sul tipo di lavorazione da effettuare (tornitura, alesatura ecc.), sul centro di lavoro (reparti o macchine) sul quale viene eseguita la lavorazione, ed i tempi standard di lavorazione (tempo di run, tempo di setup). 4) CAD/CAM file Contiene i disegni e le movimentazioni necessarie per realizzare il prodotto. La procedura che consente di stilare la distinta base prevede innanzitutto linterrogazione dellarchivio parti per avere tutte le informazioni relative allarticolo (componente o prodotto finito) in analisi. In particolare valuta se larticolo stato acquistato o se deve essere prodotto. In questultimo caso il livello inferiore sar formato da altri articoli: linformazione relativa alla struttura viene fornita dallarchivio strutture. Lanalisi degli articoli presenti nel livello inferiore viene effettuata allo stesso modo interrogando prima larchivio parti e andando ad esplodere, se necessario, la struttura tramite larchivio strutture. La procedura si ripete ricorsivamente fin quando non si raggiunge lultimo livello in cui tutti gli articoli sono stati acquistati (in genere materie prime). Supponiamo ad esempio di voler costruire la distinta base dellarticolo A1. Dallarchivio parti ricaviamo che A1 un articolo che Archivio strutture Archivio parti deve essere prodotto: interrogando larchivio strutture otteniamo che A1 A1=B+A2 A2 A1 formato da due componenti B A2=C+D e A2. Torniamo allarchivio parti B D C per ottenere le informazioni che riguardano B e A2. Supponiamo A1 che B sia un prodotto acquistato (quindi non vi sono livelli inferiori) B A2 mentre A2 deve essere realizzato: interrogando nuovamente C D larchivio strutture otteniamo che A2 formato da C e da D. Torniamo quindi allarchivio parti, dove avremo che C e D sono articoli acquistati: in questo caso il processo termina (non vi sono livelli inferiori). Avere un archivio parti distinto dallarchivio strutture utile nel caso in cui vi fossero delle modifiche da apportare sul prodotto: se ad esempio volessimo sostituire il prodotto C con il prodotto , invece di modificare lintera distinta base, baster sostituire il prodotto nuovo con quello originale negli archivi, per avere sempre una distinta base aggiornata.

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8.4 Distinta base flat e strutturata

Una distinta base flat prevede due livelli: un livello inferiore nel quale sono raggruppate tutte le componenti (sfuse) necessarie alla realizzazione del prodotto ed il livello superiore relativo al prodotto finito. Poich in questo caso c un unico passaggio dal livello inferiore al livello superiore sufficiente definire un solo ciclo di lavorazione. Questo consente di semplificare la gestione (avremo meno part number da dover gestire) ma rende critica la fase di definizione del ciclo di lavorazione in particolare per prodotti complessi che richiedono molte fasi per essere realizzati (basta pensare alle centinaia di migliaia di fasi necessarie per realizzare unautomobile). Al verso opposto una distinta base strutturata prevede la creazione di un nuovo livello (e quindi un nuovo part number da gestire) ogni qualvolta sia necessario realizzare una fase del ciclo di lavorazione. Eevidente che in questo caso i cicli di lavorazione sono facilmente gestibili, mentre allopposto risulta critica la fase di gestione dei part number. E dunque evidente che bisogna trovare un bilanciamento fra le due strutture, in funzione delle modalit produttive e della complessit del prodotto.

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9 Analisi ABC
Lottimo nemico del buono
Con questa massima intendiamo che il gestore, ed in particolare colui che gestisce i flussi produttivi allinterno dellazienda, deve trovare il modo di raggiungere il massimo risultato con il minimo sforzo. In altri termini bisogna focalizzare lattenzione su ci che realmente importante ai fini dei nostri obiettivi, tralasciando ci che non lo . Supponiamo, ad esempio, di voler ridurre i costi di gestione e mantenimento di un magazzino materie prime contenete 100000 part number (dove con part number indichiamo il singolo item allinterno del magazzino). Possiamo allora pensare di riprogettare il processo produttivo mettendo in atto tutte quelle strategie che consentano di razionalizzare i costi (riducendo le giacenze, modificando la distinta base di ogni prodotto per aumentare la standardizzazione fra le componenti, ricercando fornitori pi convenienti ecc.). Un analisi di questo tipo, dovendo prendere in considerazione tutti gli item in magazzino richieder tempi e costi elevatissimi: addirittura potrebbe avvenire che i costi legati allanalisi siano maggiori rispetto ai benefici apportati. In questi casi lazienda deve operare in modo diverso. In generale non tutti gli item in magazzino hanno lo stesso costo: evidente che una lamiera ed un bullone hanno costi di gestione e mantenimento diversi. Lesperienza ci dimostra che, di solito, nei magazzini si verifica una concentrazione di valore, per cui accade che circa l80% dei costi totali sia generato da pochi part number (ad esempio il 20%=20000 item), mentre il rimanente 20% dei costi totali sia generato da molti part number (l80%=80000 item). Andando a focalizzare lattenzione su quei pochi item che generano i costi maggiori, avremo due effetti che si bilanciano: lanalisi meno precisa (in quanto valuta esclusivamente l80% dei costi totali) ma notevolmente pi rapida e meno costosa (bisogna valutare 20000 item contro i 100000 iniziali). Il principio di Pareto un modo di rappresentare in forma grafica gli aspetti prioritari di un fenomeno, quelli su cui cio, concentrare gli sforzi, ed sintetizzabile nell'affermazione: la maggior parte degli effetti dovuta ad un numero ristretto di cause (considerando grandi numeri). In altri termini se un fenomeno influenzato da molte cause, una piccola parte di queste incidono in modo significativo sul fenomeno. Andando ad analizzare queste concentrazioni, e le correlazioni fra le cause che hanno provocato il fenomeno, possibile focalizzare lattenzione sugli aspetti prioritari. Sfruttando queste osservazioni stato proposto uno strumento, detto analisi ABC, impiegato per conoscere e classificare le concentrazioni di determinati fenomeni: pi precisamente, lanalisi suddetta permette di individuare se un dato carattere concentrato su pochi di essi o si distribuisce uniformemente su tutti. Pur essendo utilizzata principalmente nella gestione dei materiali (magazzini e inventari), lanalisi ABC applicabile ad ogni aspetto dellambito industriale o aziendale e, in generale, a qualsiasi fenomeno ordinabile. Come al solito possibile seguire una procedura per effettuare lanalisi ABC: 1) Definizione del fenomeno da analizzare Supponiamo ad esempio di voler analizzare gli acquisti annuali delle materie prime per una dispensa di un ristorante. 2) Elencare le varabili Che per una dispensa sono, essenzialmente, le materie prime: sale, farina, olio, carne, ecc. 3) Identificare gli stati di ciascuna variabile 4) Raccogliere i dati ed aggregarli Essenzialmente si tratta di calcolare il prezzo di acquisto di ogni ingrediente e di aggregare gli

74 ingredienti con comportamenti simili: nella dispensa di un ristorante vi sono, in genere, grandissime quantit di sale, di zucchero, di olio ecc: pur essendo item numerosi il loro costo dacquisto incide poco sugli acquisti totali; viceversa alcuni prodotti, come lo champagne, il caviale, i tartufi ecc. vengono acquistati in piccole quantit, ma il loro prezzo fa in modo che essi incidano considerevolmente sugli acquisti complessivi. Ovviamente ci sono item con comportamento intermedio, come ad esempio la carne, il pesce ecc. 5) Calcolare limpiego di ciascuno stato Limpiego il parametro mediante il quale riusciamo ad evidenziare lincidenza di un evento su un dato fenomeno. Nel caso della dispensa del ristorante possiamo calcolare limpiego di ogni ingrediente andando a moltiplicare il prezzo dacquisto con le quantit acquistate annualmente. Supponiamo che annualmente il ristorante spenda, complessivamente, 500000 euro per gli ingredienti: lacquisto di pochi kg di caviale richiede 25000 euro mentre lacquisto annuale di 100 kg di sale richiede 150 euro complessivamente. Ripetendo questoperazione andiamo a calcolare limpiego per tutti gli ingredienti. 6) Tracciare il grafico Costruiamo un grafico che abbia, in ascissa gli ingredienti ordinati in senso decrescente di impiego, ed in ordinata il rispettivo impiego. Possiamo allora tracciare la curva dellimpiego e la curva cumulata. Per semplicit andiamo a percentualizzare il grafico.

Se tramite il diagramma di Pareto possibile evidenziare una concentrazione del fenomeno, sar anche possibile raggruppare gli eventi che lo causano in classi diverse (A, B, C) da quello pi rilevante a quello meno rilevante. Il caviale, lo champagne, il salmone verranno assegnati alla classe A, mentre il sale, lo zucchero, lolio ecc. alla classe C. Gli articoli di classe A , che pesano molto sul fenomeno, verranno gestiti in modo pi attento (ad esempio acquister il caviale solo quando effettivamente mi serve); viceversa per gli articoli di classe C possibile realizzare una gestione sommaria, con controlli e periodi estesi (non volendo correre il rischio di rimanere senza sale ne acquister quantit sufficienti per soddisfare le esigenze di un intero anno: ci porter come conseguenza che si abbonder nelle scorte, ma tale situazione non costituisce un problema perch, complessivamente, il sale ha una bassa incidenza sugli acquisti). La scelta delle classi dipende dalla tipologia della variabile, dalla forma della curva e dagli scopi dellanalisi: in genere sono sufficienti tre classi ma nulla impedisce di individuarne di pi o di meno.

75 100% Se la curva non presenta alcuna concentrazione non possibile stabilire alcuna priorit in quanto esister una sola classe uniforme ed omogenea: ogni evento ha la stessa importanza sul fenomeno rispetto agli altri. Questa condizione difficilmente avviene nella realt (ad esempio pu accadere se abbiamo scelto unerrata variabile di concentrazione). Allestremo opposto, si pu avere una curva che evidenzia una grossa concentrazione su di una determinata classe: questo un caso particolare in cui ho un unico prodotto di importanza superiore rispetto agli altri. Un tipico esempio una raffineria di petrolio che acquista petrolio da lavorare (materia prima essenziale) e prodotti di manutenzione (di scarsa importanza). 100%

Nessuna concentrazione

Massima concentrazione

9.1 Analisi ABC incrociata

Lanalisi ABC incrociata unanalisi ABC effettuata sui medesimi articoli rispetto a due caratteri: per esempio fatturato (o valore di consumo) e giacenze. Gli articoli saranno caratterizzati da una sigla a due lettere: la prima lettera indica la classe di appartenenza dellarticolo rispetto al fatturato, la seconda rispetto alla giacenza media. Cos, per esempio, un articolo di categoria BC se rispetto al fatturato risultato di classe B e rispetto alle scorte risultato di classe C. In questo caso lanalisi ABC incrociata ci propone 9 diverse categorie:

La matrice che abbiamo cos costituito ci consente di fare alcune considerazioni: Gli articoli che si situano sulla diagonale principale hanno una gestione equilibrata: appartengono infatti alla medesima classe sia in fatturato che in giacenza. I prodotti di classe AA determinano altro fatturato ed alte scorte: occorre valutare la possibilit di ridurre le giacenze con previsioni accurate (a limite gestirli con il Just In Time). Gli articoli CA e CB devono essere eliminati in quanto producono pochissimo fatturato con giacenze medio-alte. Gli articoli di classe CC sono di scarso interesse per il gestore in quanto caratterizzati da basse vendite e basse giacenze. Lanalisi ABC incrociata pu essere effettuata andando a considerare anche pi di due caratteristiche, a patto di riuscire a capire le differenze fra prodotti, ad esempio, di classe AABC e AACB!

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10Approvvigionamenti
Intendiamo per scorta (stock, giacenza) qualsiasi prodotto che limpresa conservi a magazzino per utilizzarlo in futuro. Pi precisamente la scorta la giacenza di prodotto (grezzo, semilavorato, finito) a monte di una qualunque fase del processo produttivo e/o distributivo. Le scorte possono essere classificate come segue: Scorta normale E la quantit normalmente presente in relazione al processo di consumo e acquisto. Queste scorte vengono accumulate in magazzino al momento dellacquisto e diminuiscono progressivamente allavanzare del processo. Lo stock formato da articoli di uso certo e relativamente costante e prevedibile per cui lapprovvigionamento regolarmente assicurato sottoforma ciclica. Scorta transitoria E la quantit formata a causa di improvvisa variazione nei parametri di normale funzionamento. Un esempio tipico la formazione di una scorta transitoria di WIP formatasi per effetto di un arresto temporaneo di una parte dellimpianto. Chiaramente tale scorta rappresenta una giacenza indesiderata dei materiali che si verifica a causa del malfunzionamento del sistema produttivo: spesso la generazione di tale scorta imputabile a fenomeni di manutenzione. Pu essere anche considerata come uno stock acquistato per usi straordinari. Ma ben precisi e non ricorrenti, che non resta in magazzino in modo permanente ma a titolo provvisorio in attesa di essere impiegato. Scorta di sicurezza E la quantit normalmente immagazzinata allo scopo di far fronte a variazioni dei fabbisogni. Tale scorta funge come una sorta di paracadute di sicurezza ed impiegata dallazienda per garantire al cliente un elevato livello di servizio. Ad esempio, un buffer posto a monte di un collo di bottiglia, una scorta di sicurezza che garantisce la continua alimentazione alla risorsa. Scorta di bilanciamento E la quantit impiegata per far fronte a velocit differenti del sistema produttivo. Ancora una volta il buffer pu essere considerato come una scorta di bilanciamento perch consente di sincronizzare la velocit della risorsa veloce con quella della risorsa lenta. Esistono diverse strategie mediante le quali possibile acquisire il prodotto, in particolare: 1) Just In Time Le quantit necessarie vengono ripristinate non appena utilizzate. 2) Materials Requirements Planning (MRP) Le quantit necessarie vengono calcolate e acquistate. Rispetto al Just In Time, in cui le quantit necessarie vengono acquisite appena utilizzate, questa tecnica prevede lacquisto a priori di tutte le quantit necessarie calcolate rispetto alle necessit produttive. Ad esempio, sapendo il numero di automobili da produrre, lazienda acquister le quantit necessarie di ruote.

77 3) Quantit fissa Le quantit calcolate vengono acquistate quando necessario. In questo caso si determina a priori una quantit fissa che viene acquistata nel momento in cui vi leffettiva necessit. 4) Periodo fisso Le quantit calcolate vengono ordinate ad intervalli prestabiliti. In questo caso il periodo che fisso: ogni settimana, mese ecc. vengono determinate le quantit necessarie alla produzione. Andando a considerare le relazioni periodo-quantit individuiamo il seguente schema:

Fisse Variabile
EOQ/Modello di Wilson (Economic Order Quantity)

Quantit

Variabili
Just In Time MRP

Periodo

Fisso

OA (Ordini Aperti)

POQ (Period Order Quantity)

La tecnica dellEOQ prevede di acquisire quantit fisse ma in periodi variabili. Non possiamo stabilire, ad esempio, quando abbiamo la necessit di acquistare un certo medicinale, ma certamente dobbiamo acquistare lintera confezione. Al verso opposto, la tecnica dellPOQ prevede di acquisire ci di cui ha bisogno in periodi fissi: classico esempio sono i supermercati che ricevono le consegne ogni settimana in funzione di ci di cui necessitano. Il Just In Time ed il MRP prevedono quantit e periodi variabili: ad esempio un cuoco, ogni qualvolta ha la necessit, andr a fare la spesa in funzione di cosa vorr cucinare. La tecnica OA viceversa, prevede lapprovvigionamento a periodi ed in quantit fisse: esempio classico sono le mense nelle quali si stabilisce a priori di andare ad acquistare, giornalmente, una quantit fissa di prodotti (in funzione di quante persone usufruiscono del servizio).

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10.1Costi delle scorte

Acquisire, mantenere e gestire le scorte in magazzino comporta notevoli costi che possono essere distinti in palesi ed occulti. 1. Costi palesi 1.1. Costo di acquisto E lonere connesso al prezzo da corrispondere al fornitore. 1.2. Costo di ordinazione E lo sforzo corrisposto per lottenimento della merce presso il magazzino di fruizione. Il processo di emissione di un ordine e ricezione dellordinativo pu essere schematizzato in questo modo: Ricerca di mercato Contatti fornitori Analisi e comparazione delle offerte Qualifica ed affidabilit dei fornitori Emissione dellordine Expediting Ricezione Controllo Contestazione Pagamento 1.3. Costi di conservazione E l impegno relazionato alle necessit di corretta, ordinata e funzionale messa a dimora della merce prima del suo utilizzo. In particolare distinguiamo: Costi per le risorse umane (magazziniere, ecc.) Attrezzature e macchinari Servizi (vigilanza, impianti di sicurezza ecc.) Assicurazioni 2. Costi occulti 2.1. Costi di obsolescenza Eun costo legato ad una inutilizzabilit del materiale. Maggiore il tempo che il prodotto trascorre in magazzino e minore la possibilit di poterlo utilizzare. Questo fatto palese nelle aziende commerciali che si trovano ad affrontare alti costi di obsolescenza quando non riescono a vendere i prodotti acquistati (ad esempio perch prodotti superati dal progresso tecnologico). 2.2. Costi di penuria Penalizzazione per scarsit di materiale. Un azienda che mantiene basse le quantit di prodotti in magazzino avr meno rischi di incorrere nei costi di obsolescenza. In questo caso, per, lazienda pu incontrare problemi nel momento il mercato richieda un notevole aumento della produzione: i costi di penuria sono allora legati alle mancate vendite ed allinsoddisfazione o perdita del cliente. 2.3. Costi finanziari Impegno per il reperimento delle risorse economiche. Ad esempio gli oneri per lindebitamento con le banche o con i finanziatori ecc.

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11.1 Quantit fissa: modello di Wilson (EOQ)

Il modello di Wilson o EOQ (Economic Order Quantity) un modello semplice e fra i pi antichi per la gestione delle scorte. Esso suppone le seguenti ipotesi: 1) E possibile acquistare qualsiasi quantit (capacit infinita dei fornitori), anche non intera, che viene consegnata in ununica soluzione. 2) Il tempo di riordino , ovvero lintervallo che intercorre fra il momento in cui si accerta la necessit di emettere lordine e larrivo della merce, noto e costante. 3) Il materiale, non deperibile (costi di obsolescenza nulli), ha un consumo noto e costante. Indichiamo con la domanda nellorizzonte temporale: lorizzonte temporale il tempo complessivo di esercizio in analisi. Ad esempio possiamo supporre di avere una domanda in un arco di tempo . Indichiamo con la quantit domandata in un tempo unitario. 4) Si vuole soddisfare tutta la domanda senza far attendere i clienti (cio i costi di penuria si ritengono elevatissimi). 5) Il magazzino ha capacit infinita. 6) Il tempo necessario per emettere unordinazione costante. 7) Il prezzo dacquisto unitario costante. 8) Il costo di conservazione proporzionale alle quantit in giacenza. 9) In costo di ordinazione proporzionale agli ordini emessi. Dalle ipotesi poste deriva anzitutto che, essendo la domanda costante nel tempo, la quantit da acquistare in ogni ordine sar pure costante: la chiameremo lotto e la indichiamo con . Parimenti, il tempo di consumo , ovvero il tempo necessario a consumare un lotto, costante e pu essere calcolato come:

Ad esempio se

, il tempo di consumo sar

In base allipotesi 3 il consumo delle quantit in magazzino ha un andamento lineare. Poich tutto noto a priori non conviene avere scorte in mano quando arriva un ordine perch ci comporterebbe inutili costi di conservazione: pertanto le scorte in magazzino variano da a e mediamente sono pari a . In questo senso il tempo di consumo anche pari allintervallo fra due arrivi successivi o due emissioni di ordini. Inoltre non vogliamo avere costi di penuria: pertanto dobbiamo fare in modo che nellistante in cui il magazzino si svuota arrivi un nuovo carico . Tenendo conto del tempo di riordino, necessario valutare il livello di riordino ovvero la quantit raggiunta da un lotto per far partire lordine del lotto successivo. Il livello di riordino pu essere calcolato come:

Le linee tratteggiate indicano le quantit (scorta viaggiante) che sono state ordinate ma che non sono ancora arrivate fisicamente in magazzino (scorta in mano).

80 Lunico problema che resta al gestore delle scorte in questa situazione , visto che a fine periodo deve avere ordinato tutto quello che consuma, decidere se fare pochi ordini di notevole entit (riducendo i costi di ordinazione ma aumentando quelli di conservazione) o, al limite estremo, molti ordini di dimensioni modeste (in questo caso di riducono i costi di conservazione ma aumentano quelli di ordinazione). Ovviamente la soluzione migliore una via intermedia che permetta di dimensionare il lotto di acquisto in funzione della minimizzazione dei costi totali. Il costo totale pari alla somma del costo di acquisto, di conservazione e di ordinazione (abbiamo detto infatti che non vi sono costi legati allobsolescenza ed alla penuria). Il costo di acquisto , costante, pari al prezzo unitario dacquisto per la domanda complessiva nellorizzonte temporale:

Il costo di ordinazione proporzionale al numero di ordini emessi. Il numero di ordini emessi pari alla domanda complessiva diviso le quantit presenti in ogni lotto: supponiamo che in un certo arco temporale la domanda e che ogni lotto sia ; saranno necessari 12 ordini. Indicando con il costo unitario di lancio ordine per ogni lotto, avremo che il costo di ordinazione pari a :

Il costo di conservazione proporzionale alle quantit in giacenza. Abbiamo visto che, mediamente, le giacenze a magazzino sono pari a . Per cui nellorizzonte temporale avremo una giacenza di . il Se la percentuale che paghiamo sul prezzo per mantenere il prodotto, indicheremo con costo unitario per il mantenimento della merce in magazzino. Il costo di conservazione quindi pari a:

arba costi totali costo di conservazione

costo di acquisto costo di ordinazione

81 In definitiva il costo totale :

Minimizzando i costi totali avremo:

Ovvero:

Questa formula, detta formula di Wilson, consente di calcolare il lotto . In altri termini la quantit che, in base alle ipotesi di partenza, economicamente conveniente ordinare. Andando a raggruppare i termini nella costante facile interpretare questa formula:

quando il costo di lancio ordine molto grande rispetto ad , si tende ad ordinare molta merce per poter distribuire il costo su pi quantit; viceversa se il costo di mantenimento molto alto rispetto a si tender ad ordinare modeste quantit di prodotti. La curva dei costi totali presenta un andamento fortemente appiattito in corrispondenza del minimo. Questo significa che possibile allontanarsi notevolmente da senza incrementare notevolmente i costi complessivi. Questimportante osservazione consente di rilassare alcune ipotesi fatte inizialmente. Ad esempio nel caso in cui il fornitore non consenta di ordinare esattamente la quantit , si pu pensare di ordinare quantit leggermente superiori od inferiori senza incidere eccessivamente sui costi totali.

82 Supponiamo che il tempo di riordino sia maggiore rispetto al tempo di consumo. Questo vuol dire che gli ordini devono essere emessi con maggiore anticipo. In questo caso il livello di riordino non ha pi un riscontro fisico con la giacenza in magazzino e pertanto si dovr tenere conto della scorta viaggiante. Il numero di periodi che bisogna anticipare pari al valore assoluto del rapporto fra il tempo di riordino ed il tempo di consumo: pertanto la scorta viaggiante pari a Il livello di riordino sar allora pari a: .

Viceversa se il tempo di riordino fosse molto corto rispetto al tempo di consumo, si avrebbe un basso livello di riordino. In questo caso potremmo pensare di operare Just In Time. Ipotizziamo ora che il fornitore non sia in grado di consegnare tutta la quantit in ununica soluzione (ipotesi 1). In questo caso il lotto viene frazionato in sublotti con consegne periodiche, senza incremento dei costi di lancio ordine (in quanto tale incremento ricade nelle responsabilit del fornitore). Lazienda trae vantaggio dal fatto che si riduce la giacenza media. Supponiamo ad esempio che il lotto (giacenza media ) venga frazionato in 3 sublotti: la giacenza media si riduce a . Anche in questo caso la scorta in mano e quella disponibile differiscono a causa del viaggiante.

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11.1.1 Ipotesi: variabilit del prezzo

Fra le ipotesi iniziali rimuoviamo quella del prezzo dacquisto costante (ipotesi 7): sappiamo infatti che, nella realt, il prezzo dipende anche dalle quantit acquistate (maggiori quantit si acquistano e minore il loro prezzo unitario). Per effetto della variabilit del prezzo rispetto alla quantit, si determinano curve dei costi totali, ognuna con un proprio intervallo di validit (relativo alla quantit). Man mano che le quantit aumentano le curve dei costi totali non solo si abbassano (a causa della diminuzione del prezzo unitario) ma si spostano anche verso destra. Questo fenomeno dovuto al fatto che quando il prezzo diminuisce, diminuiranno anche i relativi costi di conservazione. Si potr allora tracciare una curva dei costi totali che avr un andamento a gradino, dove ogni gradino rappresenta un intervallo di validit. Se il minimo della curva rientra in un intervallo di validit (caso 1) si sceglie tale valore come lotto ; se il minimo della curva non rientra in nessun intervallo di validit (caso 2) si sceglie il valore pi prossimo.

11.1.2 Ipotesi: vincoli

Abbiamo detto che le capacit del magazzino e dei fornitori sono infinite (ipotesi 1 e 5). Nella realit avremo che le capacit sono limitate da una serie di vincoli. Consideriamo ad esempio il vincolo di spazio per il magazzino: se il magazzino pu contenere un volume limitato di oggetti lobbiettivo individuare il costo di gestione complessivamente inferiore in funzione del vincolo di spazio. In questo caso otteniamo che la quantit che complessivamente ci consente di avere una gestione pi economica :

Operando per tentativi, partendo da , possibile individuare le diverse quantit . Tali valori, confrontati con il valore di consentiranno di fare valutazioni di carattere economico. Nel caso del vincolo di volume si potrebbe ritenere opportuno, ad esempio, aumentare le dimensioni del magazzino. In modo analogo potremmo considerare i costi di trasporto: il camion viene sfruttato tutto quando il costo di giacenza del carico completo inferiore al costo di trasporto.

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11.1.3 Ipotesi: variabilit della domanda

Supponiamo che da un certo instante in poi, la domanda unitaria subisca una variazione. Questo significa che la curva di accumulo del materiale cambier pendenza. Allora, supponendo che il tempo di riordino sia costante, necessario calcolare un nuovo livello di riordino. Supponiamo, ad esempio, che la domanda aumenti: in questo caso vi sar un consumo pi veloce delle scorte e la curva di accumulo avr una pendenza maggiore. Possiamo considerare due casi: se il nuovo livello di riordino inferiore al livello corrispondente al momento in cui varia la domanda (curva 2), allora si anticipano gli ordini; viceversa se si ha una variazione repentina della domanda, pu accadere che il nuovo livello di riordino sia superiore al livello corrispondente al momento in cui varia la domanda. In questultimo caso non possibile rimediare in quanto, chiaramente, non possibile prevedere quando avverr la variazione della domanda.

85 11.1.3.1 Sottoscorta (o stock out) Se aumentasse la domanda, la scorta verrebbe consumata in un tempo inferiore rispetto a quanto preventivato. Questo significa che per un certo intervallo di tempo non sar possibile soddisfare le esigenze del cliente a causa della mancanza di scorte. La quantit di domanda che non si riesce a soddisfare determina il sottoscorta .

Finora abbiamo supposto che la domanda vari solo in un determinato istante e che successivamente si mantenga costante. Nella realt operativa invece la variazione di domanda continua. Consideriamo ad esempio il caso 1: abbiamo fissato un livello di riordino. Tuttavia poich il consumo maggiore di quanto previsto tale livello viene raggiunto prima (punto A). Viene quindi emesso un ordine che arriver allistante B. In questo caso non si ha sottoscorta in quanto la domanda ha rallentato e ci si ritrova nella situazione di avare ancora a disposizione delle scorte nel momento di arrivo del nuovo lotto. Il problema allora sar legato ai costi di conservazione. Viceversa, nel caso 2 la domanda inizialmente ha un piccolo incremento: il livello di riordino viene raggiunto pi tardi di quanto preventivato e viene posticipata lemissione dellordine. Successivamente la domanda subisce un incremento: dal momento in cui termina la scorta, fin quando non arriver il lotto nuovo avremo sottoscorsa (la cui entit dipende dallandamento della domanda successivamente allo svuotamento del magazzino).

86 11.1.3.2 Scorta di sicurezza Nel caso in cui la variazione della domanda causi un sottoscorta possibile approntare una scorta di sicurezza. La scorta di sicurezza e dunque la quantit normalmente immagazzinata allo scopo di far fronte a variazioni della domanda. Essa rappresenta una riserva da impiegare solo in casi anomali, pertanto rimane inutilizzata in condizioni normali.

Avere una scorta di sicurezza consente di eliminare o ridurre i costi di penuria garantendo un maggior livello di servizio al cliente. Daltro canto necessario considerare i costi di conservazione legati al suo mantenimento. E allora evidente che la scorta di sicurezza deve essere dimensionata il base al livello di servizio che si vuole garantire al cliente. Un possibile metodo per valutare il livello di servizio stabilire quanti ordini voler soddisfare in rapporto a quanti ordini pervengono. Ad esempio se arrivano 100 ordini e ne volessi soddisfare almeno 80 il livello di servizio sar pari all 80%. Supponiamo che, giornalmente, la domanda abbia un andamento di tipo gaussiano. Larea sottesa alla curva gaussiana rappresenta quindi la probabilit di soddisfare la domanda giornaliera. Si assume che, lavorando senza scorte di sicurezza, la domanda giornaliera sia pari alla domanda media , ovvero sia pari alla probabilit di soddisfare il 50% delle richieste pervenute. Per poter dimensionare la scorta di sicurezza bisogna quindi individuare la domanda giornaliera che consenta di soddisfare una percentuale di richieste pari al livello di servizio stabilito. Per cui la scorta di sicurezza sar pari alla differenza fra la domanda media e la domanda relativa al livello di servizio.

Bisogna sottolineare che la scorta di sicurezza viene stabilita in base al livello di servizio che si vuole ottenere che, a sua volta, deve essere stabilito in base ai costi sostenuti. Se lazienda ritiene di non poter sopportare elevati costi di penuria tender ad avere un alto livello di servizio e quindi una scorta di sicurezza adeguata. Viceversa se i costi di conservazione sono alti il livello di servizio, e quindi la scorta di sicurezza, verranno ridotti.

87 Finora la scorta di sicurezza stata calcolata esclusivamente considerando la variabilit giornaliera della domanda. Epertanto necessario valutare come dimensionare la scorta di sicurezza in un arco temporale di pi periodi (ovvero di pi tempi di riordino). E evidente che non pu essere calcolata come somma delle scorte di sicurezza giornaliere. Ipotizzando gli andamenti delle domande giornaliere siano fra di loro stocasticamente indipendenti possiamo calcolare la scorta di sicurezza relativa ai periodi come:

Possiamo effettuare alcune considerazioni: Minore la , ovvero laleatoriet con la quale varia la domanda, e minori saranno le scorte di sicurezza da approntare. Minore il tempo di riordino e minori saranno le scorte di sicurezza. In particolare se il tempo di riordino fosse pari a zero (ovvero lazienda ha al proprio interno il fornitore della merce) non sarebbe necessario avere alcuna scorta di sicurezza (Just In Time). Nella realt operativa, oltre alla variabilit della domanda, dovrebbe essere considerata anche la variabilit relativa al tempo di riordino (ipotesi 2). In questo caso la scorta di sicurezza pu essere calcolata come:

Equindi importante valutare non solamente il prezzo dei fornitori, ma anche la loro affidabilit.

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11.2Periodo fisso (POQ)

Le modalit di gestione fini qui incontrate consistevano nelleffettuare degli ordinativi a quantit fissa (lotti) ed ad intervalli variabili (cio fissando un livello di riordino e ordinando la merce quando questa a magazzino ha superato tale livello). In molti casi si procede in maniera del tutto opposta: ovvero lazienda acquista ad intervalli di tempo costanti, ordinando quantit variabili in funzione di quello che si consumato. Questa modalit definita POQ (Periodi Order Quantity). In condizioni ideali, ovvero se ogni parametro di variabilit costante, ritorniamo, in pratica al modello di Wilson: andremo a fissare il tempo di riordino in funzione del tempo di consumo, il quale si ottiene dalla valutazione del lotto EOQ che ci consente di minimizzare i costi. Definiamo tempo di riciclaggio lintervallo che intercorre fra due ordini o due arrivi successivi. Nel caso in cui si verifichino situazioni di variabilit della domanda, pu capitare che la merce in magazzino finisca prima che sia completato il tempo di riordino. In questo caso per la situazione pi complessa del caso a domanda variabile visto precedentemente, in quanto abbiamo stabilito che le ordinazioni debbano avvenire ad intervalli di tempo costanti (tempo di riciclaggio). Lazienda quindi non potr ordinare nuovo materiale fin quando non si esaurito il tempo di riciclaggio. Ci significa che il periodo cieco, ovvero il tempo in cui lazienda non pu fare nulla, di gran lunga superiore al tempo di riordino e pari al tempo di riciclaggio. Ci obbliga ad aumentare la scorta di sicurezza in modo sensibile. Ovviamente la modalit POQ preferibile nel caso di domanda costante, perch se la domanda costante, non abbiamo bisogno di scorta di sicurezza. Avendo oneri di gestione pi alti (ad esempio una maggiore scorta di sicurezza da gestire), la POQ viene applicata per i prodotti di classe C che hanno scarsa incidenza su costi totali. Un tipico esempio di prodotti di classe C sono le viti ed i bulloni: lazienda non controlla continuamente le quantit di tali elementi in magazzino; essa ha interessa che di tali articoli vi sia sempre una quantit elevata in magazzino in quanto ganno scarsa incidenza sui costi totali di mantenimento. Lazienda, periodicamente (ogni 6 mesi ad esempio), andr a valutare la presenza in magazzino di tali articoli e generer la propria ordinazione. Nel caso di componenti di classe B, invece proferibile utilizzare il metodo EOQ: pur richiedendo un controllo costante delle quantit in magazzino, tale metodo consente di diminuire le scorte di sicurezza di tali componenti (che hanno elevati costi di conservazione). Infine per componenti di classe A, ovvero per componenti con altissimi costi di conservazione preferibile utilizzare il metodo Just In Time o MRP.

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12Produzione a lotti (EPQ)

Una volta che il materiale in magazzino, possibile iniziare la fase di produzione. Se in fase di acquisizione delle scorte abbiamo calcolato un lotto ottimo di approvvigionamento (EOQ), in fase di produzione dobbiamo calcolare un lotto ottimo di produzione (EPQ-Economic Production Quantity). In genere la capacit produttiva di una macchina pi grande della capacit di assorbimento del mercato : ci significa che lazienda deve determinare le quantit da produrre che siano ottime rispetto alla domanda del mercato.

12.1 Ipotesi monoprodotto

Supponiamo che lazienda realizzi un solo prodotto in ununica fase. Vogliamo stabilire la quantit da lanciare in produzione. Supponiamo che la risorsa (ad esempio una macchina) che realizza lunica fase, abbia capacit produttiva unitaria : questo significa che per realizzare necessario un tempo di produzione e, pertanto . Quando termina la produzione dellintero lotto , la macchina viene fermata e si comincia a fornire al mercato le quantit realizzate Supponiamo che la domanda unitaria del mercato sia costante: avremo che lintero lotto sar fornito al mercato nel tempo di consumo , quindi . Secondo queste ipotesi avremo:

Il problema ora stabilire la dimensione del lotto ottimo di produzione : analogamente a quanto fatto per il lotto ottimo di approvvigionamento, bisogna trovare quella quantit che consenta di minimizzare i costi totali. Il costo unitario di produzione sar caratterizzato dalle seguenti aliquote di costo: Costo fisso Nei costi fissi includiamo i costi dei materiali, gli ammortamenti, la manodopera diretta, lenergia: in generale includiamo tutti i costi che lazienda deve sostenere per realizzare il singolo prodotto. Costo di setup E il costo sostenuto per riconfigurare i macchinari in modo da renderli adatti al compimento di determinate lavorazioni. In particolare il costo di setup include gli oneri legati alla pulizia, alla fermata, alla preparazione degli impianti, sostenuti ogni qualvolta viene emesso un nuovo ordine di lavoro. Tale costo va ripartito su tutti i prodotti che risultano interessati da tale azione di setup. Percui il costo unitario di setup pari a . Di conseguenza maggiore la quantit di prodotto generata relativamente a quel riattrezzaggio, minore sar il costo di setup unitario da ribaltare sul singolo prodotto. Costo di conservazione Il singolo componente giace, a valle della risorsa, per un tempo oscillante tra e . E quindi possibile dire che la quantit (media) giace per un periodo paria a .

90 Indicando con il costo di mantenimento, avremo che il costo di conservazione unitario pari a .

Il costo unitario sar quindi:

Ricordando che

avremo:

Pendendo

otteniamo:

La relazione cos ottenuta molto simile alla relazione di Wilson. Andando a minimizzare i costi:

In questo caso costi di setup elevati spingono a scegliere lotti di grandi dimensioni per distribuire i loro costi su pi quantit; viceversa altri costi di mantenimento tendono a far diminuire le dimensione del lotto di produzione. Eevidente che, in generale il lotto ottimo di produzione non coincide con il lotto ottimo di approvvigionamento: infatti nel primo caso i costi si riferiscono al setup (al lancio della produzione) ed al mantenimento degli articoli presso la risorsa, nel secondo caso avremo i costi di lancio ordine e i costi di mantenimento degli articoli in magazzino.

12.1.1 Overlapping
Questo modo di operare, tuttavia, comporta elevati tempi di wait to move per i singoli prodotti. Allora si potrebbe pensare di mandare immediatamente sul mercato il singolo prodotto realizzato, senza che esso debba aspettare il completamento di tutto il lotto. Questo metodo, chiamato overlapping, consente di azzerare il tempo di wait e di inglobare il tempo di produzione nel tempo di consumo (riduzione del lead time). La quantit prodotta non verr mai rilevata fisicamente, verr invece osservato il valore massimo . Allora avremo anche una diminuzione della giacenza fisica media che passer da a . Ripetendo i calcoli di ottimizzazione utilizzando la tecnica delloverlapping troviamo inoltre che il lotto di produzione ottimo maggiore di quello del caso iniziale (in quanto il costo unitario per ogni prodotto inferiore). Pertanto loverlapping consente di comprimere il lead time e di ridurre i costi di giacenza. Ovviamente dovendo movimentare singolarmente gli articoli dobbiamo valutare i costi logistici che comporterebbe tale operazione.

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12.2 Ipotesi multiprodotto

Finora abbiamo supposto che lazienda monoprodotto lavorasse su di ununica fase. Nella realt esistono aziende che lavorano monoprodotto, ma sicuramente nessuna di esse monofase. Quando un lotto o un articolo esce da una risorsa, passa ad unaltra risorsa per realizzare le fase successiva, fino a quando non avviene la trasformazione in prodotto finito. Edunque possibile effettuare alcune osservazioni: Il costo di setup varier in funzione del tipo di macchina che realizza una fase In costo fisso aumenta man mano che aumentano le fasi (ad ogni fase il semilavorato acquista valore). Questo vuol dire che ogni macchina, in generale, avr un suo lotto ottimo di produzione. Si viene cos a generare un problema relativo al bilanciamento fra le varie fasi. Inoltre: Il tempo di produzione differente per ogni macchina. Anche nel caso in cui tutte le macchine dovessero presentare un uguale EPQ, lavorando in overlapping avremmo un problema di sincronizzazione fra le risorse: infatti se il pezzo che esce da una macchina deve immediatamente passare alla macchina successiva, abbiamo la necessit che questa sia libera (altrimenti larticolo sperimenterebbe un elevato tempo di queue). Volendo ampliare i discorso bisognerebbe aggiungere che, in genere le aziende realizzano pi prodotti diversi, che per necessitano delle stesse risorse: I tempi ciclo di ogni prodotto sono fra di loro diversi Ci comporta unulteriore problema di sincronizzazione fra le risorse, soprattutto quando si utilizza loverlapping e si ha una produzione di tipo job shop. Daltronde se volessimo garantire alla macchina a monte del processo la disponibilit della macchina a valle corriamo il rischio di sottosaturare questultima. Pertanto i problemi, come al solito, sono contrapposti: da un lato vogliamo che il flusso del materiale sia continuo e che quindi il macchinario sia sempre disponibile; dallaltro vogliamo che il macchinario non rimanga mai fermo. Possiamo allora pensare di sfruttare i tempi di inattivit di una risorsa per saturarla con altre attivit. Andiamo ad analizzare cosa accade su di una risorsa (un macchinario) che lavora pi tipologie diverse di prodotti. In particolare consideriamo un macchinario che lavora sui prodotti e senza utilizzare loverlapping. La macchina comincia a produrre ed al tempo avr prodotto il lotto ottimo . Dal tempo in poi la macchina libera: possiamo allora pensare di produrre in questo lasso di tempo. Ovviamente tale procedura richiede una fase preliminare di setup della macchina per poterla preparare alla lavorazione di . Una volta terminata la produzione di avremo di nuovo la fase di setup per preparare la macchina ad una nuova produzione di . In questo modo gli unici tempi di inattivit della macchina risultano essere i tempi de setup.

92 Ovviamente lesempio precedente un caso ideale in quanto le curve si incastrano perfettamente. In generale, le quantit dei singoli prodotti non possono essere scelte arbitrariamente, ma devono essere tra loro connesse in maniera opportuna. In caso contrario si potrebbero verificare degli accumuli (ovvero si anticipa troppo la produzione di un certo prodotto che non stato ancora consumato del tutto)o delle mancanze (ovvero si ritarda troppo la produzione di un prodotto gi consumato per attendere che si completi la produzione dellaltro prodotto).

Affinch non vi siano accumuli o ritardi deve avvenire che i tempi di consumo degli prodotti siano fra di loro uguali e pari alla sommatoria di tutti i tempi di produzione e di setup dei prodotti:

Ricordando che

, luguaglianza fra i tempi di consumo pu anche essere scritta come:

Ma dipende da variabili interne allazienda (il costo di lancio in produzione ed il costo di mantenimento) mentre , essendo la domanda del mercato, dipende da variabili esterne allazienda. Per cui la probabilit che si verifichi le ipotesi di cui sopra remota. Ancora una volta non consideriamo i singoli prodotti, ma facciamo una valutazione globale, che ci consenta di andare a ricavare un sub-ottimo che ottimizzi solo il costo medio di tutti i prodotti. Il costo unitario sar pari al costo totale diviso la quantit totale:

Dove un coefficiente ottenuto come rapporto fra le singole domande e la domanda del lotto preso come riferimento (in questo esempio il lotto 1). In questo modo il costo unitario medio pi basso viene calcolato bloccando il costo del lotto di riferimento e valutando il costo degli altri lotti in funzione di questo. In altri termini abbiamo costruito una relazione che lega i vari lotti.

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13 Procedure
Nelle aziende, nelle industrie ed in qualunque ambito nel quale vi sono dei processi ripetitivi necessario operare mediante delle procedure. 1. Procedura dingresso 1.1. Richiesta dacquisto 1.2. Emissione ordine 1.3. Ricezione ordine 1.4. Controllo qualit 2. Procedure interne 2.1. Lancio ordine 2.2. Calcolo fabbisogni 2.3. Produzione componenti 2.4. Assemblaggio 3. Procedure in uscita 3.1. Richiesta dofferta 3.2. Accettazione dellordine 3.3. Preparazione dellordine 3.4. Spedizione

Sistema Informativo

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14 Studio del lavoro

Per effettuare una corretta gestione aziendale necessario considerare un elemento fondamentale allinterno della produzione che influenza enormemente il risultato operativo, ovvero la componente umana. Introduciamo quindi il concetto si studio del lavoro. In particolare facciamo riferimento al concetto di tempo, quale fattore fondamentale dinfluenza di tutte le diverse fasi di produzione. La conoscenza del tempo, in effetti, consente la gestione e la valutazione corretta di unazienda: se lazienda non ha una corretta conoscenza dei tempi non potr mai affrontare delle valutazioni oggettive, n preventivare particolari strategie e cambiamenti per il proprio sistema produttivo. A tale proposito citiamo una famosa frase di F.W.Taylor:

Si ha una maggiore produzione quando ad ogni operaio affidato un lavoro ben definito, da compiere in un tempo determinato e con un metodo stabilito
In questa definizione vengono messi in evidenza tre punti fondamentali: Lavoro ben definito Nel senso che ad ogni operaio viene assegnato un compito ben preciso. Sar poi scopo del responsabile coordinare gli sforzi dei singoli per ottenere il risultato comune.

Il pi grande miglioramento nelle forze produttive del lavoro, e la pi grande parte dell'abilit, della destrezza e del giudizio con cui ovunque diretto o praticato, sembrano essere stati gli effetti della divisione del lavoro medesimo [...]. Adam Smith 1776
Tempo determinato Bisogna fissare il tempo necessario ad ogni operaio per effettuare il proprio compito. Fissare i tempi consente di gestire i processi ed andare a valutare i costi. Metodo stabilito Stabiliamo delle procedure mediante le quali loperaio deve svolgere il proprio compito. Lo studio del lavoro pu essere riassunto affermando che esso consiste essenzialmente nellapplicazione di un comune buon senso teso ad aumentare la ripetitivit con la quale gli operai svolgono il proprio compito. In altri termini si cerca di ridurre, per quanto possibile, laleatoriet con la quale normalmente operano gli esseri umani. Secondo la definizione del British Standard lo studio del lavoro un esame sistematico delle attivit rivolte al miglioramento dellefficienza nelluso delle risorse umane e materiali. Gli scopi dello studio del lavoro sono: Pianificare la produzione Lazienda deve essere in grado di fare una stima corretta (settimana per settimana) degli obiettivi e delle risorse da impiegare nel proprio processo produttivo: ci necessario soprattutto in relazione alla necessit dellufficio vendite di piazzare sul mercato, con la maggiore certezza possibile, il vendibile e non certamente linvendibile. Nel periodo natalizio, ad esempio, lazienda deve definire con un certo anticipo una corretta stima delle proprie vendite per poter cos stabilire le quantit da immagazzinare. Ma per conoscere quanto il vendibile, lazienda deve considerare e sapere anche quanto viene richiesto in termini di risorse dallinterno. Valutare i costi industriali Determinare la capacit produttiva necessaria

95 Migliorare la produttivit Ridurre le azioni pericolose In modo da non rischiare la perdita di una risorsa produttiva. Ridurre il lavoro fisico non necessario (sostituendolo con operazoni gestite dai macchinari) In modo da recuperare quel tempo per aumentare la produttivit delloperaio. Migliorare lutilizzo di materiali e risorse Supponiamo ad esempio di avere un operaio dedicato al taglio di una stoffa: se vogliamo ridurre gli scarti non consentiremo alloperaio di effettuare il taglio arbitrariamente, ma gli forniremo un metodo che consenta di ottimizzare loperazione. I benefici dello studio del lavoro sono conseguibili sia nelle grandi che nelle piccole industrie. Enecessario per che lazienda presenti alcuni requisiti fondamentali. In primo luogo bisogna sottolineare che lo studio del lavoro uno strumento abbastanza avanzato e come tale non pu prescindere dalle forma pi elementari dorganizzazione. La sua applicazione risulter del tutto inutile se non vi una netta distinzione fra le funzioni fondamentali e se non vi sono le attrezzature adatte e le condizioni di lavoro siano tali da richiedere sforzi eccessivi agli operai. Eassurdo in questi casi cercare una riduzione di qualche minuto o addirittura di qualche secondo nei tempi di lavorazione quando ore e giornate vengono gettate via per cause facilmente eliminabili. Solo quando sono stati affrontati questi problemi ed stato approntato almeno uno schema generale dorganizzazione, risulta conveniente applicare i principi dello studio del lavoro. Lo studio del lavoro di articola in tre macroaree: 1) Studio del posto di lavoro Ovvero studio dellambiente nel quale si effettuano le operazioni. 2) Analisi dei metodi impiegati Ovvero di come effettivamente bisogna svolgere la singola operazione. 3) Determinazione dei tempi Assegnare il tempo necessario per ogni operazione.

14.1 Studio del posto di lavoro

14.1.1 Ergonomia
Lergonomia la tecnica di progettazione di unattrezzatura o dispositivo in modo da realizzare il pi efficace accoppiamento fra uomo e macchina, con reciproco vantaggio nei rispettivi rendimenti. Lergonomia ha quindi come scopo anche lo sfruttamento ottimale delluomo: per poter garantire tale obbiettivo necessario garantire chiaramente le migliori condizioni di lavoro. Riportiamo la curva di efficienza di un uomo: tale curva si 100% costruisce su di un diagramma cartesiano nel quale sullasse delle ascisse si riportano i valori del tempo (la giornata lavorativa viene divisa in due turni, dalle 8 alle 12 e dalle 13 alle 18) e sullasse delle ordinate si riportano i valori dellefficienza. Lo scopo dellergonomia di rendere i posto di lavoro sicuro e salubre: ci consente di stirare verso lalto le due 12 13 8 18 curve rappresentate a destra, determinando quindi un miglioramento dellefficienza media del lavoratore. Efficienza

96 Alcuni temi considerati dallergonomia sono: Studio del posizionamento del piano di lavoro E necessario analizzare la posizione del piano di lavoro in relazione alla posizione dellindividuo ed alle operazioni da svolgere. Il piano di lavoro deve avere una superficie poco riflettente, essere di dimensioni sufficienti e permettere una disposizione flessibile dello schermo, della tastiera, dei documenti e del materiale accessorio. Il posto di lavoro deve essere ben dimensionato e allestito in modo che vi sia spazio sufficiente per permettere cambiamenti di posizione e di movimenti operativi. Il posto di lavoro deve essere ben dimensionato e allestito in modo che vi sia spazio sufficiente per permettere cambiamenti di posizione e di movimenti operativi.

Studio della forma dei comandi e degli utensili La posizione dei comandi sugli utensili e sulle macchine incide sulla qualit del lavoro, sulla velocit di esecuzione e sulla sicurezza delloperatore. Studio della funzionalit dei colori Il comportamento dell'uomo di influenzato dall'energia sprigionata dai colori. Lequilibrio pu essere favorito o influenzato negativamente dal colore dell'ambiente in cui vive e dagli oggetti di cui si circonda. Un trattamento a base di raggi colorati su alcuni punti del corpo, l'utilizzo di vestiti di determinate tonalit, una casa arredata secondo certi criteri, una dieta "variopinta", costituirebbero anche una cura efficace per molti problemi di salute. Quando un colore, quindi i suoi raggi luminosi, colpiscono il corpo umano: la temperatura del corpo cambia; la luminosit muta e il corpo diventa fluorescente; si mettono in moto processi elettrici o chimici; l'energia trasmessa viene in parte riflessa dal corpo e in parte assorbita. Studio dellinfluenza dei rumori e dellilluminazione Il rumore pu provocare alterazioni funzionali transitorie e reversibili; lesioni permanenti di carattere anatomico a carico dell'orecchio interno e lesioni traumatiche a livello dell'orecchio medio interno. Per fatica uditiva si intende l'innalzamento temporaneo e reversibile della soglia di percezione (STS) che si verifica in soggetti normali dopo occasionale esposizione al rumore. I principali effetti extrauditivi del rumore: aumentata incidenza di ipertensione arteriosa, modificazioni elettrocardiografiche e della frequenza cardiaca, allungamento dei tempi di reazione, aumento del numero di errori durante lo svolgimento del lavoro ed interferenza del rumore con la percezione di eventuali messaggi di pericolo. La necessit di effettuare regolazioni della vista a causa di sfavorevoli condizioni di illuminazione pu affaticare sensibilmente lapparato visivo; detto fenomeno finisce per determinare veri e

97 propri disturbi. Inoltre, la postura, eventualmente assunta per compensare insufficienti o inidonee condizioni di illuminazione del posto di lavoro, pu provocare disturbi a carico dellapparato muscolo-scheletrico. Fra le cause di affaticamento vi sono: frequenti cambi di visuale tra i vari oggetti, a diverso livello di illuminazione e posti su diversi piani fisici; la forma e le dimensioni dei caratteri sul video; limpegno statico, ravvicinato e protratto; abbagliamento diretto ed indiretto provocato da superfici luminose e riflettenti; non corrette condizioni di illuminamento ambientale. Studio dellorganizzazione dellarea di lavoro La posizione degli utensili e lalimentazione dei componenti deve agevolare i movimenti e ridurre gli affaticamenti.

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14.2 Studio dei metodi

Lanalisi dei metodi lesame sistematico e critico delle modalit di esecuzione di unoperazione volto ad individuare le possibilit di miglioramento in termini di velocit e qualit. Essenzialmente lo studio dei metodi viene effettuato nel seguente modo: 1) 2) 3) 4) 5) Scomposizione delloperazione Analisi della sequenza dei movimenti Analisi delle condizioni operative (attrezzi, difficolt operative ecc.) Miglioramento dellambiente operativo Eliminazione delle azioni inutili Si tratta di ridurre tutte quelle azioni che non aggiungono valore al prodotto. 6) Ottimizzazione delle azioni rimanenti Per effettuare queste operazioni esistono alcuni strumenti di supporto, come ad esempio, il diagramma delle attivit che ci consente di andare ad individuare il percorso seguito dai materiali allinterno dellazienda. Oppure si utilizza il diagramma a due mani, che unevoluzione del diagramma delle attivit relativamente ai movimenti della mano destra e della mano sinistra del singolo operatore.

In questo modo possibile stabilire un metodo che, andando ad individuare le varie fasi di cui si compone una certa lavorazione (produzione, assemblaggio ecc.) consenta di andare ad ottimizzare le procedure da seguire. Ovviamente il cambiamento dei metodi deve sottostare allaccettazione, da parte degli operai, del caporeparto, del management ecc. della nuova procedura ottimizzata.

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14.3 Determinazione dei tempi

Lanalisi dei tempi lesame sistematico e critico dei tempi di esecuzione di unoperazione volto determinarne una durata standard. Allinterno dellazienda il tempo necessario per effettuare una determinata operazione influenzato da molti fattori: 1. Variazioni dovute alloperatore 1.1. Affaticamento 1.2. Distrazioni 1.3. Errate informazioni 1.4. Imprevisti 2. Necessit di operazioni straordinarie 2.1. Piccole manutenzioni 2.2. Controlli 2.3. Modifiche 3. Variazioni delle condizioni operative 3.1. Incentivi 3.2. Tecnologia 3.3. Organizzazione Lazienda ha quindi la necessit di governare questa variabilit, andando a definire quello che un tempo standard. Il tempo standard un tempo che si assume come riferimento della durata di una certa operazione in condizioni standard: quindi il tempo necessario ad una persona di capacit, addestramento ed impegno normali (standard) per eseguire unoperazione, con il metodo e nelle condizioni previste, senza che ne risulti un affaticamento anormale. In questo modo otteniamo un tempo a cui riferirci quando effettuiamo considerazioni di carattere organizzativo e di pianificazione. Il tempo standard si determina dalla analisi dei diversi tempi che possibile individuare: 1) Tempo tecnico Eil tempo calcolato a valle dello studio dei metodi. Una volta stabilito il ciclo di lavorazione e il metodo di lavoro, soprattutto se loperazione fortemente automatizzata, siamo in grado di definire il tempo necessario per fare quella specifica operazione. Ovviamente rappresenta un lower bound: il tempo pi piccolo possibile per effettuare quella operazione. 2) Tempo ottimo Eil tempo pi piccolo che abbiamo sperimentato, almeno una volta, per effettuare unoperazione (probabilmente raggiungibile solo in casi particolari). Pu essere maggiore o uguale rispetto al tempo tecnico. 3) Tempo medio Eil valore di tempo che siamo in grado di ottenere mediamente su quelloperazione. 4) Tempo ciclo Il ciclo di lavoro il tempo che intercorre tra linizio delloperazione su un determinato pezzo e linizio della stessa operazione sul pezzo successivo. In un ciclo di lavoro esistono, oltre alla fase di produzione vera e propria (durante la quale conferiamo valore aggiunto al pezzo), una serie di fasi come il carico e lo scarico del pezzo, il posizionamento del pezzo o dellutensile ecc. che comportano, ovviamente, un certo dispendio in termini di tempo. Il tempo ciclo quindi il tempo che prende in considerazione tutte queste fasi. In associazione alla

100 fase vera e propria di lavorazione: ovvero rappresenta il tempo in cui trova compimento lintero ciclo di lavoro. 5) Tempo normale E il tempo che viene calcolato per normalizzare il fatto che loperazione non viene compiuta dalla stessa persona. Tale tempo viene quindi calcolato quando loperatore a guidare loperazione di lavoro e non la macchina direttamente. Il tempo viene quindi normalizzato per adimensionalizzarlo rispetto alla variabile persona. 6) Tempo standard Partendo dal tempo normale, con una serie di maggiorazioni (dovute ad esempio al fatto che anche la stessa persona ha in certe condizioni effettua la stessa operazioni in tempi differenti) si perviene al tempo standard, ovvero il tempo che necessita loperazione in condizioni normali.

Quando calcoliamo i tempi possiamo utilizzare due metodi: deduttivo o induttivo. Quando, allinterno di unazienda, un operazione gi presente (oppure lavoriamo con il metodo del concurrent engineering), e ne vogliamo quantificare il tempo standard possibile utilizzare il metodo deduttivo che prevede il rilevamento diretto dei tempi necessari per svolgere determinate operazioni. Il metodo induttivo invece relativo al caso in cui abbiamo un particolare di nuova produzione e non abbiamo la possibilit di verificare fisicamente, nella realt, quanto tempo occorre per la realizzazione di quella componente. In entrambi i casi possiamo applicare o metodi analitici, che vanno nel dettaglio ad analizzare delle macrofasi o delle microfasi, oppure impiegare dei metodi di sintesi che consentono di fare valutazioni mediante processi di similitudine.

101 Nel metodo deduttivo il rilievo dei tempi per effettuare una determinata operazione viene effettuato da un analista (cronometrista) che mediante strumenti idonei (cronometro) valuter i tempi necessari riportandoli sul foglio dei rilievi. Tuttavia non sufficiente valutare esclusivamente il tempo impiegato dal singolo in quanto tali giudizi sono influenzati dalla variabilit del fenomeno. Pertanto, oltre a valutare i tempi, lanalista dar anche un giudizio (giudizio di abilit ) che varier da 75 a 133 in funzione delle condizioni nelle quali viene effettuato il rilievo. Per esprimere poi un giudizio obbiettivo sullabilit delloperatore il tempo rilevato viene moltiplicato per il giudizio di abilit. In condizioni normali tale coefficiente dovrebbe essere costantemente pari al prodotto fra il giudizio normale (posto a 100) ed il tempo normale per effettuare loperazione.

Eevidente che il giudizio dipender dalla sensibilit dellanalista che pertanto dovr essere in grado di individuare le condizioni operative nelle quali effettua i rilievi. Dopo aver individuato il tempo normale, ovvero il tempo necessario alloperazione indipendentemente dalloperatore che la realizza, possibile tracciare il diagramma uomo-macchina. Il diagramma uomo-macchina un diagramma di Ganderson riportato su due linee: su di una linea riportiamo il tempo in cui loperatore lavora e sullaltra riportiamo il tempo in cui opera la macchina. Il primo tempo p detto MF ovvero macchina ferma: il tempo con cui loperatore lavora sul pezzo con la macchina ferma. Un tipico esempio di questo genere loperazione di carico: la macchina necessaria perch su di essa deve essere montato il pezzo e deve essere necessariamente ferma; evidente che la macchina, in questa fase, non aggiunge alcun valore al pezzo. Loperatore poi avvia la macchina: in questo istante parte il cosiddetto TM ovvero il tempo macchina. Ora, in funzione di quanto la macchina sia automatizzata, ovvero di quanto richieda lausilio delloperatore, potremo trovare tale operatore vicino alla macchina, Questa operazione viene definita ML, ovvero macchina lavora: il tempo in cui loperatore opera presso la macchina mentre la macchina sta operando, controllando, ad esempio, se la macchina sia partita correttamente, se sta lavorando correttamente, se si avvicinata correttamente al pezzo ecc. evidente che loperazione ML impieghi la prima parte del tempo macchina. Una volta che loperazione partita correttamente, se tale operazione automatica, la macchina proseguir le proprie operazioni autonomamente fino al completamento del proprio ciclo. In questa fase, quindi, in relazione al grado di automazione della macchina, loperatore pu ritenersi, salvo altri incarichi, disimpegnato. tempo attivo tempo passivo T aus. T aff. TM tempo ciclo tempo standard

operatore macchina

MF

ML

102 Dal punto di vista tecnico, finito il TM, dovrebbe ricominciare il MF ovvero il montaggio del pezzo e lavvio di una nuova produzione. Risulta evidente che il tempo ciclo tecnico sia limitato sia quindi limitato alle fasi MF e TM, a partire cio dalla fase di carico del pezzo sulla macchina alla fase di scarico del prodotto lavorato dal macchinario stesso. Il tempo standard tiene invece conto delle maggiorazioni concesse per affaticamento (ad esempio bisogni fisiologici) e per i tempi ausiliari alla produzione (ad esempio il cambio dellutensile usurato). Questo tempo standard viene utilizzato dallazienda come elemento di valutazione, pianificazione e preventivazione. Etuttavia evidente che in alcuni cicli non vi sono tempi legati ai tempi ausiliari ed ai tempi di affaticamento (lutensile durer pi cicli ad esempio). Quindi deve avvenire che il tempo standard sia calcolato come rapporto fra in numero di cicli effettuati ed il tempo complessivo per realizzarli.

14.3.1 Conduzione multipla

Il tempo passivo, eventualmente del tutto assente se la macchina completamente a controllo manuale, viene cos definito perch loperatore non impegnato fattivamente sul macchinario che in quel momento in fase di lavorazione. Risulta evidente che possiamo sfruttare questo tempo passivo, per far realizzare alloperatore, altre operazioni, non concernenti il macchinario. La conduzione multipla dunque la possibilit di utilizzare un singolo operatore su pi macchinari. La possibilit di adottare la conduzione multipla dipende da: Abilit delloperatore Condizioni operative Ad esempio deve verificarsi che i macchinari siano disposti in maniera tale da essere facilmente raggiungibili dalloperatore, che le macchine siano tecnologicamente simili (per evitare confusioni), ecc. Necessit di produzione Se tali condizioni sono verificate possibile andare ad incastrare allinterno del tempo passivo delloperatore altre macchine. Il numero di macchine che possibile inserire inversamente proporzionale alla saturazione delloperatore su di una singola macchina:

Tanto pi loperatore insaturo, tanto maggiore il numero di macchine che possiamo assegnargli.

103 Supponiamo di aver calcolato, per un operatore, un numero di macchine pari a 3,4. Possiamo operare in due modi: I Caso Assegniamo alloperatore 3 macchine In questo caso evidente che unaliquota percentuale del tempo passivo delloperatore non verr sfruttata e quindi loperatore ancora, in parte, insaturo. II Caso Assegniamo alloperatore 4 (o pi) macchine In questo caso riusciamo a sfruttare al massimo il tempo passivo delloperatore. Tuttavia in questo caso necessario che 1 (o pi) macchine allunghino i propri tempi ciclo in attesa che loperatore si liberi. E allora evidente che nel primo caso abbiamo una bassa produttivit (ovvero bassa saturazione delloperatore) ed alta capacit produttiva (le macchine sono sempre attive). Nel secondo caso, invece si ha unalta produttivit (loperatore non ha tempi passivi) ma bassa capacit produttiva (alcune macchine rimangono ferme in attesa delloperatore). Pertanto la scelta di quante macchine assegnare dipende essenzialmente dal costo della manodopera, dal costo dei macchinari e dalle condizioni di mercato: se la manodopera ha costi notevolmente superiori a quella dei macchinari (magari perch il macchinario vecchio ed ha gi ripagato i suoi costi di ammortamento) preferibile saturare al massimo gli operatori (caso II); viceversa se i costi legati al fermo macchina sono elevati (in particolare se i macchinari sono nuovi) rispetto al costo della manodopera preferibile saturare i macchinari (caso I). Infine se il mercato richiede molti prodotti sar necessario aumentare la capacit produttiva (caso I) e viceversa, in periodi di crisi, possibile rallentare la produzione a favore di una politica pi attenta dei costi (caso II).

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15 Manutenzione
Una definizione del 1963 del termine manutenzione recita:

La manutenzione la funzione aziendale alla quale sono demandati il controllo costante degli impianti e linsieme dei lavori di riparazione e di revisione necessari ad assicurare il funzionamento regolare ed il buono stato di conservazione degli impianti produttivi, dei servizi e delle attrezzature di stabilimenti
La manutenzione certamente uno degli aspetti pi critici della gestione aziendale. Non vi per ancora piena coscienza da parte delle aziende dellimportanza di questa funzione. Fino a pochi anni fa si riteneva la manutenzione come una funzione generatrice di costi: questo vero nella misura in cui si considerano solo le onerosit subite dallazienda per quanto riguarda lacquisizione di ricambi, lassunzione del personale addetto alla manutenzione e tutte le altre necessit correlate a tale funzione. Col tempo, per, maturata la convinzione che la funzione manutenzione possa consentire in realt a minimizzare i costi aziendali e quindi aumentare lutile. In termini numerici, secondo dati del 2001, possiamo ritenere che: 30 miliardi di euro vengono spesi ogni anno in Italia in attivit di manutenzione degli impianti. 700.000 unit lavorative vengono impiegate, solo nellindustria, in attivit di manutenzione (il che equivale a circa il 10% della forza lavoro). Equindi palese che ad unefficiente attivit di conduzione degli impianti (che ne garantisca uno sfruttamento ottimale) necessario andare ad affiancare unefficace attivit di manutenzione che ne garantisca laffidabilit (indispensabile per lottimizzazione della produzione). Inoltre col progredire del livello di automazione e razionalizzazione degli impianti produttivi, il valore del rapporto numerico del personale addetto alla manutenzione e quello addetto alla conduzione degli impianti tende ad aumentare. In pi il crescente livello di sofisticazione degli impianti impone un sempre pi elevato grado di specializzazione del personale di manutenzione. Come conseguenza si verifica un incremento percentuale del costo diretto di manutenzione sul costo per unit di prodotto. Queste considerazioni ci spingono a considerare la manutenzione come una funzione aziendale di enorme importanza strategica e di grandissimo interesse. Secondo una definizione pi recente (1991):

La manutenzione la combinazione di tutte le azioni tecniche ed amministrative,incluse le azioni di supervisione, volte a mantenere o a riportare unentit in uno stato in cui possa eseguire la funzione richiesta
Tale definizione amplia il concetto tradizionale: come entit infatti possibile intendere ogni bene, sia materiale (come una macchina utensile), sia immateriale(come il programma di un computer). Inoltre lallontanamento dell'entit dalla funzione richiesta attribuibile non esclusivamente al degrado, ma anche allesigenza di continuo adeguamento a prestazioni superiori. In tal modo il miglioramento continuo, affiancando le specifiche originarie (riparazione, ripristino, mantenimento) arricchisce la missione manutentiva di nuovi e pi elevati significati. Evidenziamo che la manutenzione non una funzione delegabile esclusivamente al reparto manutenzione. In passato i problemi legati al corretto funzionamento delle risorse venivano risolti solamente dagli addetti alla manutenzione. Attualmente si ritiene che tutti debbano partecipare alla manutenzione, in primis, gli addetti alla produzione (ovvero coloro che lavorano a pi stretto contatto con risorse delicate come i macchinari).

105 Gli obiettivi primari della manutenzione sono quindi: Conservare il patrimonio impiantistico aziendale per lintera vita utile Tutti i beni materiali devono essere conservati nel miglior modo possibile (definizione classica). Aumentare la disponibilit Definiamo la disponibilit (intesa come rapporto fra il tempo in cui il macchinario funziona ed il tempo disponibile) come quellindice che misura lincidenza dei guasti rispetto al tempo in cui il macchinario effettivamente funzionante. Migliorare la disponibilit significa perseguire quelle politiche manutentive volte, ad esempio, alla riduzione della frequenza dei guasti o alla riduzione della loro incidenza (in tempi di tempo necessario per riparare il macchinario). Migliorare le prestazioni Ridurre i costi di manutenzione Garantire la sicurezza del personale e la tutela dellambiente

15.1 Politiche di manutenzione

Le attivit necessarie per conseguire tali obiettivi sono di natura esecutiva, tecnica (ad esempio di quali materiali premunirsi), logistica (quali ricambi tenere a magazzino e quali acquistare al momento della necessit) e gestionale (ad esempio la pianificazione delle attivit del personale) ed il loro coordinamento, volto all'efficace impiego di mezzi e risorse, esprime la politica manutentiva. La politica si traduce essenzialmente nel tipo di intervento che effettuiamo. Le politiche di manutenzione si distinguono in due grandi famiglie: a guasto (contingente) o preventiva. 1. A guasto (o contingente) Si interviene sulla risorsa nel momento in cui avviene il guasto. 1.1. Manutenzione di pronto intervento Si effettua allorch il guasto verificatosi di gravit tale da richiedere un intervento immediato per ripristinare il funzionamento normale dellimpianto. Ad esempio per i guasti che possono provocare danni a cose e a persone, oppure guasti che bloccano la produzione o che pregiudichino la qualit dei prodotti realizzati (scarti). In questo caso, se loperaio dedicato al macchinario non in grado di riparare il guasto, chiamer con urgenza il reparto manutenzione per ripristinare la risorsa. Eevidente che la rapidit di intervento un fattore cruciale: spesso per non possibile intervenire con prontezza perch ad esempio il personale di manutenzione impiegato su di unaltra risorsa, oppure perch manca il pezzo di ricambio adeguato. 1.2. Manutenzione programmata Si effettua quando, nonostante il guasto avvenuto, esiste la possibilit di rimandare lintervento. Ad esempio, la rottura del vetro di un portello un guasto che, se non costituisce pericolo per gli operatori e non comporta una perdita di capacit produttiva, pu essere risolto in un secondo momento. In questo modo lufficio programmazione pu gestire nel miglior modo possibile lapprontamento delle risorse necessarie e lorganizzazione dellintervento che potr avvenire nel momento pi opportuno per le esigenze della produzione e della manutenzione. In altri termini si programma lintervento di manutenzione nel momento pi favorevole possibile (ovvero quando la macchina non produce). Quindi a seconda dellentit del guasto si pu avere ad esempio che la riparazione avvenga durante la pausa pranzo, la notte, il fine settimana o durante la chiusura dellimpianto.

106 2. Preventiva Gli interventi vengono effettuati a monte del guasto ovvero stimando quali problemi potrebbero verificarsi nel sistema tecnico. 2.1. Manutenzione periodica Risulta necessario effettuare uno studio preventivo del sistema tecnico, valutando la vita utile dei macchinari (o delle componenti). In funzione di tale durata si decide di intervenire andando a sostituire il componente prima che termini la sua vita utile. In questo modo si riduce la possibilit che si verifichi effettivamente il guasto ed possibile gestire con maggiore facilit i pezzi di ricambio. Tuttavia la stima della durata utile di un componente non sempre affidabile per cui il guasto o la rottura potrebbero avvenire molto prima o molto dopo la vita utile media del componente. 2.2. Manutenzione ispettiva Lavvento della componentistica elettronica, per la quale la maggior parte dei guasti avviene allinizio della vita utile, ha messo in crisi la manutenzione periodica. Si quindi sviluppata la manutenzione ispettiva nella quale gli interventi vengono effettuati ogni qualvolta il particolare comportamento dellelemento o del macchinario induce a ritenere che sia prossimo un evento di guasto. Tale tipologia v quindi ad individuare il comportamento del componente. Per alcuni componenti o macchinari esisto segnali che preannunciano un imminente guasto (come fossero i sintomi di una malattia). Questi segni possono essere particolari cigolii o rumori e vengono chiamati segnali deboli. Con questo tipo di intervento manutentivo, lazienda interviene in seguito al segnale ricevuto: in funzione dellanalisi compiuta sul macchinario si decider poi se intervenire o meno. 2.2.1.Manutenzione ispettiva sotto condizione Gli interventi vengono effettuati quando un preciso parametro di riferimento (segnale) supera determinati limiti di tolleranze. Ovviamente in questi caso abbiamo bisogno di strumenti idonei che consentano di monitorare il segnale debole. Ad esempio lazienda potrebbe fissare una soglia di tolleranza per la rumorosit di un componente di un macchinario (in decibel). Si fissano quindi dei periodi nei quali effettuare lispezione. Quando la rumorosit del componente aumenta, si dimezza il periodo di ispezione per monitorare con maggiore precisione landamento del fenomeno. Si continua a dimezzare il periodo allaumentare della rumorosit fino quando essa superer il valore di soglia prefissato: a questo punto si sostituisce il pezzo. 2.2.2.Manutenzione ispettiva predittiva Per limitare la frequenza degli interventi di ispezione (costosi) si messo a punto la manutenzione predittiva. Cos come le componenti o macchinari hanno un loro comportamento cos sar anche per i segnali deboli. Pertanto andando ad analizzare il trend che, generalmente, presenta il segnale debole anche possibile prevedere quando esso superer il valore limite che abbiamo fissato. In questo modo possibile andare a ridurre le ispezioni (ovvero andarle a limitare al periodo in cui si suppone che possa verificarsi il guasto) e quindi limitare i costi.

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15.2 Costi della manutenzione

Per ogni componente o macchinario lazienda deve decidere quale politica di manutenzione attuare. Tale scelta viene effettuata basandosi essenzialmente sullimportanza della risorsa allinterno dellazienda: se la risorsa di vitale importanza (nel senso che un suo eventuale guasto comporterebbe costi altissimi per lazienda) allora saremo disposti ad attuare su di essa una politica di manutenzione pi accurata. Eevidente per che maggiore laccuratezza con la quale si effettua la manutenzione e maggiore sar il suo costo. I costi della manutenzione si distinguono in diretti ed indiretti. I costi diretti sono quelli sostenuti dallazienda per effettuare gli interventi di manutenzione; i costi indiretti sono tutte quelle onerosit che lazienda subisce per effetto di una scarsa manutenzione. 1. Costi diretti 1.1. Manodopera Il personale addetto alla manutenzione. 1.2. Materiali Essenzialmente i ricambi ed i materiali accessori consumati per effettuare la manutenzione. 1.3. Imprese esterne Nel caso in cui la manutenzione richieda lintervento di personale altamente specializzato. 2. Costi indiretti 2.1. Costo di mancata produzione Nel momento in cui il guasto ferma la produzione, lazienda subisce un danno. In pratica lazienda per la mancata produzione sosterr non solo gli oneri legati ai costi fissi, ma anche le perdite dovute alla mancata vendita dei prodotti. In altri termini il costo della mancata produzione pu essere calcolato come il prodotto fra il margine di contribuzione unitario ed il numero di prodotti non realizzati a causa del guasto. Chiaramente la presenza di un buffer o di una scorta di sicurezza potrebbe risolvere, almeno per un certo periodo di tempo, tale problema. 2.2. Accidentalit della mancata produzione Pu capitare che il guasto si verifichi in momenti particolarmente delicati della produzione (ad esempio quando effettuo degli straordinari, o quando ho la necessit di incrementare la produzione per evitare di incorrere in penali). 2.3. Influenze sulla qualit dei prodotti Se il guasto causa degli scarti, per ogni prodotto non conforme realizzato, oltre al margine di contribuzione, andranno valutati, come costi per lazienda, anche i costi variabili unitari. Inoltre non sempre i guasti sono palesi: spesso capitato che componenti difettosi venissero comunque immessi sul mercato. Eevidente che allatto della individuazione del difetto il costo per lazienda stato altissimo. 2.4. Condizioni di sicurezza del personale e degli impianti I danni causati alle persone o allambiente andranno risarciti. 2.5. Influenze sullo stato di conservazione degli impianti I macchinari soggetti a guasti frequenti hanno costi maggiori. 2.6. Oneri finanziari e di gestione del magazzino ricambi

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15.3 Misura delle prestazioni di un sistema manutentivo

Da un punto di vista puramente quantitativo possiamo dire che i costi totali di manutenzione sono formati al 50% da costi diretti e dallaltro 50% dai costi indiretti. Per poter misurare le prestazioni di un sistema manutentivo sono utilizzati due indicatori: Efficienza Efficienza raggiungere lobbiettivo fissato al minor costo possibile. In questo caso si blocca il risultato e si cerca di minimizzare le risorse. Ovvero la capacit nelleseguire che consente di avvicinarsi alle condizioni ottimali per il contenimento dei costi diretti. Ci attraverso: Il raggruppamento di adeguati livelli di professionalit La preparazione dei lavori La predisposizione tempestiva di materiali e attrezzature Il rispetto dei programmi esecutivi fissati Efficacia Efficacia massimizzare lobbiettivo avendo fissato le risorse. In questo caso si bloccano le risorse e si cerca di massimizzare il risultato. Ovvero la capacit nel prevedere che consente di avvicinarsi alle condizioni ottimali per il contenimento dei costi indiretti. ci attraverso: La corretta previsione delle esigenze manutentive La formulazione di piani di manutenzione congruenti con le esigenze di produzione

15.4 Manutenzione ordinaria e straordinaria

Per manutenzione ordinaria si intende quellinsieme di interventi manutentivi che normalmente si prevede di effettuare in ogni singolo esercizio dellazienda (ogni anno, ad esempio). Sono interventi previsti e prevedibili e quasi sempre effettuati. I costi relativi alla manutenzione ordinaria rientrano nei costi industriali di esercizio. In fase di bilancio preventivo le aziende potranno quindi stabilire un budget (annuale) da destinare alla realizzazione della manutenzione ordinaria. Per manutenzione straordinaria si intende quellinsieme di interventi manutentivi che non avvengono in ogni esercizio. Il costo di questi interventi considerato fuori dal budget di manutenzione ordinaria. Essi sono considerati alla stregua di investimenti e quindi possono essere ammortizzati in pi esercizi: Revisioni: possono essere parziali o complete, sono gi prevedibili al momento dellacquisto della macchina ed hanno lo scopo di ripristinare lo stato iniziale di efficienza della stessa. Modifiche: interventi migliorativi effettuati una tantum con lo scopo di ovviare a difetti di progettazione, ridurre i pericoli di infortunio, incrementare la produttivit del mezzo e/o migliorarne la manutenibilit.

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15.5 Organizzazione logistica della manutenzione

Servizio di manutenzione di tipo centralizzato Unico complesso, responsabile della manutenzione di ogni reparto dello stabilimento. La manutenzione si organizza mediante squadre di specialisti (elettricisti, meccanici, saldatori, carpentieri ecc.) che agiscono su richiesta dei singoli reparti. Servizio di manutenzione di tipo decentrato In questo caso i gruppi, o il singolo specialista della manutenzione dedicato ad un solo macchinario o reparto. Vantaggi Centralizzata (Alta efficienza) Maggiore economicit ed impiego pi razionale delle risorse. Maggiore saturazione del personale. Svantaggi (Bassa efficacia) Organizzazione pi complessa (bisogna gestire lintero stabilimento). I tempi morti sono maggiori

Decentrata

(Alta efficacia) Maggiore tempestivit degli interventi. Maggiore specializzazione del personale.

(Bassa efficienza) Maggior numero di addetti Cattiva distribuzione del lavoro Maggiori costi

In genere gli stabilimenti piccoli tendono ad avere una manutenzione centralizzata. Allaumentare delle dimensioni dellazienda si tende invece a decentralizzare. Generalmente per macchinari che richiedono interventi da parte di specialisti si creano delle squadre dedicate (decentrata) mentre per interventi comuni si accentra la manutenzione.

15.6 Organizzazione della manutenzione

In genere si riconoscono tre importanti funzioni allinterno della manutenzione: Ingegneria di manutenzione Lo scopo di questa funzione individuare i corretti fabbisogni della manutenzione in funzione del costo della politica di manutenzione e dei costi che un eventuale guasto di un macchinario o di un componente potrebbe causare allazienda. Dopo aver definito le politiche da adottare, lingegneria di manutenzione individua gli strumenti necessari (attrezzature, ricambi ecc.) e le procedure da seguire. Gestione/programmazione Stabilite le politiche, le procedure e gli strumenti, questa funzione si occupa di coordinare le risorse manutentive allinterno dellazienda (acquisto dei ricambi, coordinare ed informare le squadre di intervento ecc.). Manutenzione operativa Si tratta della funzione che fattivamente esegue gli interventi di manutenzione.

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15.7 Evoluzione della manutenzione

Nella forma primitiva la manutenzione veniva effettuata esclusivamente a guasto. In questa fase levoluzione della manutenzione si diretta verso la capacit di risolvere il pi rapidamente possibile i guasti che si verificavano. Nel dopoguerra nascono due esigenze: nel mondo industriale, con lavvento della produzione di massa, sorta la necessit di avere impianti efficienti che garantissero una continuit della produzione; inoltre il sempre pi ampio mercato delle compagnie aeronautiche richiedeva unelevata manutenzione della propria flotta (non certamente pensabile adottare per un aereo una politica di manutenzione a guasto!). In questo periodo nasce quindi la manutenzione preventiva che, almeno nel suo sviluppo iniziale, stata di tipo periodico. Generalmente i componenti erano meccanici o elettromeccanici ed essendo soggetti ad usura era abbastanza precisa la valutazione sulla loro vita utile media. Successivamente con lavvento dellelettronica si sviluppata al manutenzione ispettiva.

A cavallo degli anni 70 e 80, a causa della crisi energetica, aumentano i costi di produzione. Conseguentemente nasce lesigenza di produrre in modo efficace, ovvero di produrre in modo da ottimizzare i costi di produzione. La manutenzione allora non solo una voce di costo, ma pu essere unutile leva economica per generare profitti (aumenta la produttivit e riduce i costi). Lo scopo della manutenzione produttiva quella di migliorare leconomicit della produzione, mantenendo lequilibrio tra costi e rendimento della manutenzione. La manutenzione produttiva prevede: La manutenzione preventiva soprattutto attraverso il monitoraggio. Prevenzione della manutenzione sulla base dei principi del Life Cycle Cost. Il LCC sono i costi dellintero ciclo di vita di un impianto o di una macchina, tutte le risorse spese per un bene dalla sua prima concezione al suo passaggio a rottame. Il LCC prende dunque in considerazione tutti i costi supportati dallimpresa dal momento dello sviluppo, allacquisto, allinstallazione, alla messa in marcia, alluso, alla manutenzione, alla modifica, alla rottamazione di un macchinario o di un impianto.

111 Per una maggiore profittabilit, diventa quindi indispensabile prendere in considerazione il LCC e scegliere di conseguenza limpianto di minor costo totale lungo tutto larco di vita previsto e non quello di minor costo dacquisto. Lautomanutenzione Consiste essenzialmente nel dare al personale di produzione una serie di compiti di tipo manutentivo. In particolare lautomanutenzione consente di eliminare dalla serie di attivit del gruppo di manutentori, attivit pi semplici e tediose (cambio del lubrificante, pulizia interna ed esterna, cambio olio, avvitamento dei bulloni ecc.) Il miglioramento continuo Consiste essenzialmente nel non accontentarsi della situazione standard in relazione alla manutenzione, ma nellincentivare lo sviluppo ed il progresso finalizzato al miglioramento. Ci pu essere ottenuto, ad esempio, da una serie di qualifiche per il personale che possano spingere alla ideazione di procedure, meccanismi ed attivit volte al miglioramento dei processi produttivi. La sufficienza non basta, necessario raggiungere leccellenza. Alla fine degli anni 80 si sviluppa il TPM (Total Productive Maintenance), concetto nato in Giappone nel dopoguerra. Il TPM, riguarda specificatamente la manutenzione ed parte del pi ampio Total Quality Control, che riguarda invece l'impresa nel suo complesso. Entrambi sono parte delle cosiddette tecniche produttive giapponesi, maturate nel ventennio '60-'80 presso la Toyota Motors e poi sviluppatesi in tutte le principali aziende giapponesi. Il TPM, secondo la definizione del suo creatore Nakajima, una manutenzione produttiva realizzata da tutti gli addetti, attraverso piccoli gruppi di attivit (manutenzione, produzione, commerciale, acquisti ecc.) e che coinvolge tutta la societ. Ad ogni gruppo veniva affidato un obbiettivo teso a migliorare il rendimento complessivo dellimpianto. Infine nellultimo decennio, con la progressiva riduzione del ciclo di vita dei prodotti (cellulari, televisori, automobili ecc.), sempre pi rapidamente vi la necessit di rinnovare e modificare la produzione. Nasce quindi lesigenza di unelevata flessibilit nella produzione. Per ottenere una maggiore flessibilit si pensato di esternalizzare la produzione mantenendo nel core dellazienda esclusivamente le attivit ad elevato valore aggiunto. Mediante loutsourcing (ovvero demandare ad aziende esterne quelle attivit che non rendono competitivi sul mercato) possibile ridurre i costi fissi ed i costi variabili: il break even point si sposter quindi verso lorigine consentendo una maggiore elasticit. Tuttavia alcune esperienze di outsourcing sono state fallimentari a causa della perdita di know-how e di potere da parte dellazienda: si in balia delle scelte delle aziende che forniscono i servizi di manutenzione. Alcune aziende hanno quindi sviluppato il cosiddetto Insourcing.

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15.8 Analisi di affidabilit

Dallo studio della manutenzione si sottolineata lesigenza di prevedere i guasti il qualche modo. Il fondamento teorico per tale valutazione la cosiddetta analisi di affidabilit. Essa una materia interdisciplinare, in quanto riguarda la matematica e la statistica (in relazione alla probabilit con la quale si pu verificare il guasto); dovendo indagare sul comportamento della materia e dei componenti, inevitabilmente legata alla fisica, allelettronica ed alla meccanica. Infine vi un ultimo riferimento cui prestare attenzione: gli aspetti psicologici. Ovviamente, molto spesso, i guasti si verificano per effetto del comportamento umano, il quale rispetta delle leggi che non seguono un modello matematico, ma seguono generalmente, dei modelli relativi alla psicologia. Si parla infatti di human availability ovvero di affidabilit delluomo che si combina con il sistema macchine per lottenimento dellaffidabilit totale. Le domande che sono poste dallanalisi di affidabilit sono: 1) 2) 3) 4) 5) Quanto ci aspettiamo che una componente o una macchina pu durare In questo tempo qual la sua disponibilit In che modo posso prevenire i guasti Quali sono i costi associati ai guasti Ci sono rischi per le persone o per le altre macchine

15.8.1.1 Guasto e avaria Il guasto un evento che porta alla cessazione, da parte di un macchinario o di un impianto, della capacit di svolgere il proprio compito. Per avaria intendiamo solitamente la condizione in cui il componente o il sistema fuori uso o comunque inutilizzabile. Le cause principali di guasto sono: 1) 2) 3) 4) Cause di natura meccanica (urti, eccessive sollecitazioni ecc.) Cause termiche (sbalzi di temperatura) Guasti di usura Guasti per ambiente aggressivo (corrosione)

113 Per quanto riguarda la gestione, interessa maggiormente la collocazione temporale del guasto. 1) Guasto infantile o prematuro Si verifica appena il componente viene messo in funzione (dipende dai difetti del componente). 2) Guasti accidentali Durante la fase di regime si suppone che il componente o la macchina abbia un affidabilit pressoch costante e che eventuali guasti siano generati da cause esterne (errori da parte delloperatore, ad esempio). 3) Guasti di vecchiaia, o di usura Al termine della vita utile della macchina o del componente aumenta il rischio del verificarsi del guasto. Per valutare la probabilit di guasto in un certo istante, definiamo il tasso (o rateo) di guasto Il tasso o rateo di guasto il rapporto tra la probabilit che il guasto avvenga in un intervallo di tempo elementare e la durata di tale intervallo. Ci nellipotesi che al tempo il componente sia ancora funzionante. Pu essere interpretato come numero di guasti nellunit di tempo. Per ogni componente possibile andare a stabilire landamento del rateo di guasto. Tuttavia si visto che per gli organi complessi (ovvero formati da molti componenti di diversa natura) landamento del tasso di guasto poteva essere individuato dalla cosiddetta curva a vasca da bagno.

Nella prima fase il tasso di guasto elevato per via dei guasti dovuti alla difettosit dei componenti. Se tali guasti non si verificano il componente o macchinario ha buone possibilit di funzionare per tutta la sua vita utile. In questa fase si potrebbero verificare le cause incidentali (ovvero che non dipendono dal componente). Al termine della vita utile la possibilit che si verifichi un guasto aumenta in quanto il componente perde le proprie caratteristiche. Sulla base del comportamento che presenta il componente stabilisco anche le politiche di manutenzione. In fase iniziale ed in fase di maturit si effettua esclusivamente la manutenzione a guasto. La manutenzione preventiva pu essere effettuata esclusivamente al termine della vita utile del componente (se il componente critico, altrimenti preferibile a guasto). La manutenzione preventiva sar periodica se possibile stabilire con buona certezza la vita utile del componente, viceversa sar ispettiva. Il problema stabilire quando comincia la fase di usura. La mortalit infantile si riduce sottoponendo i componenti o i macchinari al rodaggio.