Administração Produção

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
ADMINISTRAO DE MATERIAIS COMO ELEMENTO PARA A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
OSMILDO SOBRAL DOS SANTOS
Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Paulista, para obteno do ttulo de Mestre.
SO PAULO 2006
Administrao de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade
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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
ADMINISTRAO DE MATERIAIS COMO ELEMENTO PARA A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
OSMILDO SOBRAL DOS SANTOS
Orientao: Prof. Dr Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto. rea de Concentrao: Engenharia de Produo
Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Paulista, para obteno do ttulo de Mestre.
So Paulo 2006
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Santos, Osmildo Sobral dos Administrao como elemento para qualidade e produtividade./ Osmildo Sobral dos Santos. So Paulo, 2006. 165p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade Paulista, 2006. Orientador: Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto 1. Qualidade. 2. Produtividade. 3.Servios 4.Administrao de Materiais.
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Dedicatria
Em memria de Joo Antonio dos Santos Neto e Julia Mendes Sobral dos Santos, meus pais, por me educarem pelo exemplo. A minha esposa Andrea Amaral Herrera, pelo amor, estmulo e compreenso que sempre me foram dados.
Agradecimentos
Ao Professor Doutor Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, pela amizade, confiana, orientao segura, auxlio e sugestes que contriburam de forma expressiva para o desenvolvimento deste trabalho; Ao Professor Doutor Oduvaldo Vendrametto, por permitir-me honra de compartilhar inmeras vezes de seus pensamentos, pela amizade e profissionalismo dedicado-me desde o primeiro dia no curso de psgraduao. Aos professores e agora amigos, Professor Doutor Jos Benedito Sacomano e Professor Doutor Jos Paulo Alves Fusco, pelas colaboraes enriquecedoras que permitiram desenvolver este trabalho e, sobretudo, pelo apoio nas horas de difceis; A minha esposa, Andrea por assumir comigo muitas renncias para construo deste trabalho; Aos meus amigos e familiares, pela ajuda e compreenso nos momentos de ausncia; Aos amigos, irmos e, muitas vezes, segundos pais, Professor Ms. Gnter Wilhelm Uhlmann e Professor Ms. Jos Antonio Siqueira Ribeiro por ajudarem, acreditarem e incentivarem este trabalho de pesquisa; Ao Professor Vanderlei Ribeiro dos Santos, por estender-me a mo e acreditar em meu potencial; A Nelson Machado Herrera e Dione Amaral Herrrera, por acolherem-me como filho;
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Aos professores das disciplinas cursadas durante o Programa de Mestrado, pelos valiosos ensinamentos; Aos colegas de sala de aula do Programa de Mestrado, pela amizade, companheirismo, trocas de experincias e incentivos; Aos professores do curso de Administrao e Pedagogia da Universidade Guarulhos (UNG) pelos incentivos e colaboraes, em especial, Joo Carlos do Prado Rocha, Djalma Gonalves, Ivan Peres Soares, Antonio Carlos Estender, Eugenia Curvelo, Andrea Oliva, Katsuji Tomomitsu (Katian) e ao Professor Ms. Cludio R. Carneiro Cunha, pela confiana e profissionalismo durante todos os instantes da execuo deste trabalho. A Professora Lislei Rosa de Freitas Uhlmann, pela amizade e generosidade, com suas sugestes de design grfico, que muito contriburam para este trabalho. As pessoas e empresas pesquisadas, pela colaborao e informaes necessrias para viabilizar este trabalho; A meus irmos Jos (in memoriam ), Lindinalva (in memoriam), Maria Aparecida, Nivaldo, Osvaldo, Gerson, Maria Odete e Jos Monsueto, por ajudarem a me educar, pelo exemplo de nossos pais; A meus sobrinhos, a quem tento educar pelo exemplo.
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SUMRIO
Resumo......................................................................................................... Abstract........................................................................................................ Lista de Abreviaturas, Siglas e Smbolos...................................................... Lista de Ilustraes....................................................................................... Lista de Tabelas............................................................................................ Lista de Anexos............................................................................................. CAPTULO 1 Introduo.......................................................................... 1. Apresentao........................................................................................... 1.2 Justificativa.............................................................................................. 1.3 Objetivo.................................................................................................. 1.3.1 Objetivo Geral...................................................................................... 1.3.2 Objetivos Especficos.......................................................................... 1.4 Metodologia do trabalho......................................................................... 1.5 Estrutura do trabalho.............................................................................. CAPTULO 2 Qualidade............................................................................ 2. Qualidade Conceitos e Definies......................................................... 2.1. Um breve histrico da Qualidade........................................................... 2.1.1 Primeira Era: da Inspeo.................................................................... 2.1.2 Segunda Era: do Controle Estatstico da Qualidade............................ 2.1.3 Terceira Era: da Garantia da Qualidade.............................................. 2.1.3.1 A quantificao dos custos da Qualidade......................................... 2.1.3.2 O Controle Total da Qualidade.......................................................... 2.1.3.3 A Engenharia da Qualidade.............................................................. 2.1.3.3 O zero defeito.................................................................................... 2.1.4 Quarta Era: da Gesto da Qualidade Total......................................... 2.2 A Viso dos Especialistas da Qualidade................................................. 2.3 O Fator Humano na Gesto da Qualidade.............................................. 2.4 Normas ISO 9000.................................................................................... 2.5 A Evoluo da Qualidade no Brasil......................................................... XII XIII XIV XV XIX XX 21 21 22 24 24 25 25 27 29 29 33 34 35 37 38 39 40 41 42 43 44 47 49
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CAPTULO 3 Servios.............................................................................. 3. Servios Conceitos e Definies............................................................ 3.1 Caractersticas dos Servios................................................................... 3.2 Tipologia dos Servios............................................................................ 3.3 A Importncia dos Servios na Economia............................................... 3.4 A Qualidade em Servios........................................................................ 3.5 Conquista da Qualidade em Servios..................................................... 3.6 Satisfao do Cliente.............................................................................. 3.7 As expectativas dos clientes................................................................... CAPTULO 4 Administrao de Materiais .............................................. 4. Conceitos.................................................................................................. 4.1 Administrao de Materiais e suas atividades de apoio......................... 4.1.1 Processo de armazenagem................................................................. 4.1.2. Manuseio de materiais........................................................................ 4.1.3. Embalagem de proteo..................................................................... 4.1.4. Obteno ou Suprimentos................................................................... 4.1.5. Programao de produtos ou Planejamento ....................................... 4.1.6 Sistema de informaes....................................................................... 4.2 Evoluo da Administrao de Materiais................................................ CAPTULO 5 Administrao de Materiais, Servios e Qualidade........ 5. Administrao de Materiais e Produo.................................................... 5.1 O Servio Administrao de Materiais................................................. 5.2 Administrao de Materiais com Qualidade............................................ CAPTULO 6 Metodologia e Pesquisa de Campo.................................. 6. Mtodo de Pesquisa.................................................................................. 6.1 Abordagem de Pesquisa......................................................................... 6.2 Mtodo ou tcnica de procedimento ....................................................... 6.3 Mtodo de pesquisa escolhido................................................................ 6.4 Pesquisa de Campo................................................................................
52 52 54 57 60 63 68 70 71 75 75 79 80 80 80 81 81 81 82 85 85 89 91 95 95 96 97 98 99
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CAPTULO 7 Apresentao dos resultados........................................... 7. Anlises..................................................................................................... 7.1 Importncia.............................................................................................. 7.1.1 Processo de armazenagem................................................................. 7.1.1.1 Processo de armazenagem x Desempenho ..................................... 7.1.1.2 Processo de armazenagem x Confiabilidade.................................... 7.1.1.3 Processo de armazenagem x Conformidade.................................... 7.1.1.4 Processo de armazenagem x Assistncia tcnica............................ 7.1.1.5 Processo de armazenagem x Caractersticas secundrias.............. 7.1.1.6 Processo de armazenagem x Qualidade percebida......................... 7.1.2 Embalagem de proteo...................................................................... 7.1.2.1 Embalagem de proteo x Desempenho.......................................... 7.1.2.2 Embalagem de proteo x Confiabilidade......................................... 7.1.2.3 Embalagem de proteo x Conformidade......................................... 7.1.2.4 Embalagem de proteo x Assistncia tcnica................................. 7.1.2.5 Embalagem de proteo x Caractersticas secundrias................... 7.1.2.6 Embalagem de proteo x Qualidade percebida.............................. 7.1.3. Manuseio de materiais........................................................................ 7.1.3.1 Manuseio de materiais x Desempenho............................................. 7.1.3.2 Manuseio de materiais x Confiabilidade............................................ 7.1.3.3 Manuseio de materiais x Conformidade............................................ 7.1.3.4 Manuseio de materiais x Assistncia tcnica.................................... 7.1.3.5 Manuseio de materiais x Caractersticas secundrias...................... 7.1.3.6 Manuseio de materiais x Qualidade percebida................................. 7.1.4 Obteno ou Suprimentos.................................................................... 7.1.4.1 Obteno ou Suprimentos x Desempenho....................................... 7.1.4.2 Obteno ou Suprimentos x Confiabilidade...................................... 7.1.4.3 Obteno ou Suprimentos x Conformidade...................................... 7.1.4.4 Obteno ou Suprimentos x Assistncia tcnica.............................. 7.1.4.5 Obteno ou Suprimentos x Caractersticas secundrias................ 7.1.4.6 Obteno ou Suprimentos x Qualidade percebida............................ 7.1.5. Programao de produtos ou Planejamento .......................................
102 102 103 104 104 105 106 107 108 108 109 109 110 111 111 112 113 114 114 115 115 116 117 118 118 119 120 121 122 123 124 124
7.1.5.1 Programao de produtos ou Planejamento x Desempenho ............ 7.1.5.2 Programao de Produtos ou Planejamento x Confiabilidade.......... 7.1.5.3 Programao de produtos ou Planejamento x Conformidade.......... 7.1.5.4 Programao de produtos ou Planejamento x Assistncia tcnica.. 7.1.5.5 Programao de produtos ou Planejamento x Caractersticas secundrias................................................................................................... 7.1.5.6 Programao de produtos ou Planejamento x Qualidade percebida....................................................................................................... 7.1.6 Sistemas de informaes..................................................................... 7.1.6.1 Sistemas de informaes x Desempenho ......................................... 7.1.6.2 Sistemas de informaes x Confiabilidade....................................... 7.1.6.3 Sistemas de informaes x Conformidade........................................ 7.1.6.4 Sistemas de Informaes x Assistncia tcnica............................... 7.1.6.5 Sistemas de informaes x Caractersticas secundrias.................. 7.1.6.6 Sistemas de informaes x Qualidade percebida............................. 7.2 Eficincia................................................................................................. 7.2.1 Processo de armazenagem................................................................. 7.2.2 Embalagem de proteo...................................................................... 7.2.3 Manuseio de materiais......................................................................... 7.2.4 Obteno ou Suprimentos.................................................................... 7.2.5 Programao de produtos ou Planejamento........................................ 7.2.6 Sistemas de informaes..................................................................... CAPTULO 8 Consideraes finais, Concluso e Recomendaes.... 8.1 Consideraes Finais.............................................................................. 8.1.1 Processo de armazenagem................................................................. 8.1.2 Embalagem de Proteo...................................................................... 8.1.3 Manuseio de materiais......................................................................... 8.1.4 Obteno ou Suprimentos.................................................................... 8.1.5 Programao de produtos ou Planejamento........................................ 8.1.6 Sistemas de Informaes..................................................................... 8.2 Concluso............................................................................................... 8.3 Recomendaes para novas pesquisas.................................................
125 126 127 128 129 129 131 131 132 133 134 135 136 137 140 141 142 142 143 144 145 145 145 146 146 147 147 148 148 150
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................. ANEXOS....................................................................................................... Anexo I As quatro eras da qualidade....................................................... Anexo II Questionrio completo enviado s empresas.............................. Anexo III Planilhas preenchidas pelos entrevistados.................................
151 157 157 158 163
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RESUMO
SANTOS, O. S. Administrao de Materiais como elemento para qualidade e a produtividade. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas, Universidade Paulista, 2006. Palavras-chave: qualidade; produtividade; servios; administrao de materiais. Uma das competncias essenciais a ser implementada nas organizaes ainda diz respeito a entregar um produto ou servio ao cliente, externo ou interno, dentro das especificaes de qualidade e preos planejados pela rea industrial nos limites das necessidades dos clientes, tendo as atividades de apoio produo fator relevante para o alcance tal objetivo. Em meio s diversas reas de apoio produo, a Administrao de Materiais surge como uma atividade de grande importncia para a qualidade e produtividade dos servios das empresas, fornecendo o nvel requerido de servio no somente ao cliente externo, mas tambm ao cliente interno, por meio dos processos de armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteo, obteno ou suprimentos, programao de produtos ou planejamento e sistema de informaes, proporcionando vantagens competitivas. Estuda-se neste trabalho, construdo com aparato terico baseado nos conceitos e definies sobre Qualidade, Servios e Administrao de Materiais, uma interface entre estes trs campos mediante uma anlise comparativa, via questionrio, das empresas do ramo industrial de mdio e grande porte das cidades de So Paulo, Guarulhos e regio. Sob a tica da rea de Produo, analisam-se as atividades de apoio fornecidas pela Administrao de Materiais, relacionando-as com aspectos relevantes para a qualidade e produtividade do processo. Com isso, clarificaram-se aspectos da importncia da Administrao de Materiais no fornecimento de servios com qualidade para satisfao do consumidor interno Produo e da eficincia com que estas atividades so realizadas nas empresas pesquisadas.
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ABSTRACT SANTOS, O. S. Materials Administration how element for quality and productivity. Dissertation (Master of Science in Production Engineering) Instituto de Cincias Exatas e Tecnolgicas, Universidade Paulista, 2006. Key-words: quality; productivity; services; materials administration;
One of the essential abilities to be implemented in organizations still refers to deliver a product or service to the customer, external or internal, one, according to specifications of quality and prices decided by the industrial area in conformance with the necessities of the customers, for what the support activities to production are highly relevant. Among the several activities on support to production, the Materials Administration helds great importance for the quality and productivity of companies, supplying the required level of service not only to the external clients, but also to the internal ones, by means of storage, materials handling, protection packing, attainment or suppliments, products programming (or planning) and information system processes, providing competitive advantages. This research was done with theoretical apparatus based on the concepts and definitions of Quality, Services and Materials Administration. An interface among these three fields is studied by means of a comparative analysis, held through questionnaires, answered by medium and big companies of the industrial branch in the cities of So Paulo, Guarulhos and its region. Under the Production area point of view, the Materials Administration activities are analyzed relating them with relevant aspects of quality and productivity of the process. With this, it was possible to clarify several aspects of the importance of Materials Administration in the delivery of services with quality to the internal client Production and the efficiency with which these activities are carried through in the researched companies.
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Lista de Abreviaturas
ABNT ANSI ASQ ASQC BSI CEQ CQ DIN FMEA INMETRO ISO JIT JUSE
Associao Brasileira de Normas Tcnicas American National Standards Institute American Society of Quality (Sociedade Americana de Qualidade) American Society of Quality Control (Sociedade Americana de Controle de Qualidade) British Standards Institute Controle Estatstico de Qualidade Controle da Qualidade Deutsches Institut fr Normung Failure Mode and Effect Analysis (Anlise de Modo e Efeito de Falhas) Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial International Organization for Standartization (Organizao Internacional de Normalizao) Just - in - time Union of Japonese Scientists and Engineers
SERVQUAL Service Quality TQC TQM Total Quality Control (Controle da Qualidade Total) Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total)
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Lista de Ilustraes Figuras Figura 1.1 Campos (1992), conceito de produtividade................................ Figura 1.2 Etapas a serem desenvolvidas na pesquisa.............................. Figura 2.1 Componente da Qualidade Total................................................ Figura 2.2 Cadeia servios-lucro................................................................. Figura 3.1 O contnuo entre produtos e servios......................................... Figura 3.2 Operaes de servios divididas entre front office e back room................................................................................................................. Figura 3.3 Classificao dos processos de servios................................... Figura 3.4 Fatores influenciadores da expectativa do cliente...................... Figura 3.5 Modelo para qualidade em servios - SERVQUAL.................... Figura 3.6 Nveis de expectativa, nveis de qualidade percebidos e impacto na satisfao do cons umidor............................................................. Figura 4.1 Relao entre as trs atividades logsticas primrias para atender o cliente ciclo crtico......................................................................... Figura 4.2 Planejamento de controle de estoques...................................... Figura 5.1 O Tringulo do Servio............................................................... Figura 5.2 Interao dos clientes internos Administrao de Materiais e Produo.......................................................................................................... Figura 5.3 Logstica integrada..................................................................... Figura 5.4 Abordagens da Qualidade e necessidades do usurio.............. 23 26 31 47 53 54 59 65 70 74 78 79 87 88 89 93
Grficos Grfico 7.1 Importncia da Dimenso da Qualidade Desempenho para a atividade Processo de Armazenagem....................................................... Grfico 7.2 Importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Processo de armazenagem........................................................
104 105
xvi
Grfico 7.3 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade para a atividade Processo de armazenagem........................................................ Grfico 7.4 Importncia da Dimenso da Qualidade Assistncia tcnica para a atividade Processo de armazenagem................................................ Grfico 7.5 Importncia da Dimenso da Qualidade Caractersticas secundrias para a atividade Processo de armazenagem........................... Grfico 7.6 Importncia da Dimenso da Qualidade Qualidade percebida para a atividade Processo de armazenagem............................ Grfico 7.7 Importncia da Dimenso da Qualidade Desempenho para a atividade Embalagem de proteo............................................................. Grfico 7.8 importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Embalagem de proteo............................................................. Grfico 7.9 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade para a atividade Embalagem de proteo............................................................. Grfico 7.10 Importncia da Dimenso da Qualidade Assistncia tcnica na atividade Embalagem de proteo.............................................. Grfico 7.11 Importncia da Dimenso da Qualidade Caractersticas secundrias para a atividade Embalagem de proteo................................ Grfico 7.12 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade para a atividade Embalagem de proteo..................................................... Grfico 7.13 Importncia da Dimenso da Qualidade Desempenho para a atividade Manuseio de materiais................................................................ Grfico 7.14 Importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Manuseio de materiais........................................................ Grfico 7.15 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade para a atividade Manuseio de materiais........................................................ Grfico 7.18 Importncia da Dimenso da Qualidade Qualidade percebida para a atividade Manuseio de materiais.................................... Grfico 7.19 Importncia da Dimenso da Qualidade Desempenho para a atividade Obteno ou Suprimentos.......................................................... Grfico 7.20 Importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Obteno ou Suprimentos.................................................. Grfico 7.21 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade
106 107 108 108 109 110 111 112 112 113 114 115 115 118 119 120
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para a atividade Obteno ou Suprimentos.................................................. Grfico 7.22 Importncia da Dimenso da Qualidade Assistncia tcnica para a atividade Obteno ou Suprimentos...................................... Grfico 7.23 Importncia da Dimenso da Qualidade Caractersticas Secundrias para a atividade Obteno ou Suprimentos............................. Grfico 7.24 Importncia da Dimenso da Qualidade Qualidade percebida para a atividade Obteno ou Suprimentos.............................. Grfico 7.25 Importncia da Dimenso da Qualidade Desempenho para a atividade Programao de produtos ou Planejamento.............................. Grfico 7.26 Importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Programao de Produtos ou Planejamento...................... Grfico 7.27 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade para a atividade Programao de produtos ou Planejamento...................... Grfico 7.28 Importncia da Dimenso da Qualidade Assistncia tcnica para a atividade Programao de produtos ou Planejamento.......... Grfico 7.29 Importncia da Dimenso da Qualidade Caractersticas secundrias para a atividade Programao de produtos ou Planejamento.. Grfico 7.30 Importncia da Dimenso da Qualidade Qualidade percebida para a atividade Programao de produtos ou Planejamento.. Grfico 7.32 Importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Sistemas de Informaes................................................... Grfico 7.34 Importncia da Dimenso da Qualidade Assistncia tcnica para a atividade Sistemas de informaes....................................... Grfico 7.35 Importncia da Dimenso da Qualidade Caractersticas Secundrias para a atividade Sistemas de Informaes.............................. Grfico 7.36 Importncia da Dimenso da Qualidade Qualidade percebida na atividade Sistemas de informaes......................................
121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 132 134 135 136
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Lista de Quadros Quadro 2.1 Abordagens sobre o conceito de Qualidade.......................... Quadro 2.2 Dimenses para Qualidade.................................................... Quadro 2.3 Estgios do Ciclo Industrial e suas funes........................... Quadro 2.4 As quatro eras da qualidade................................................ Quadro 2.5 Norma ISO 9000:2000........................................................... Quadro 2.6 Movimento da qualidade no Brasil......................................... Quadro 3.1 Diferenas entre empresas industriais e servios.................. Quadro 3.2 Diferenas nas caractersticas dos processos produtivos da operao de manufatura e servios.............................................................. Quadro 3.3 Classes de servios............................................................... Quadro 3.4 Comparao entre as dimenses de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) e Garvin (2000)...................................................... Quadro 3.5 Fatores que influenciam os nveis de expectativa e a zona de tolerncia.................................................................................................. Quadro 4.1 Evoluo da Administrao de Materiais............................... Quadro 5.1 Atividades de apoio e Tipologia de Servios.......................... Quadro 5.2 Abordagens da Qualidade que mais se adaptam Administrao de Materiais........................................................................... Quadro 6.1 Comparao entre pesquisa quantitativa e qualitativa........... Quadro 6.2 Tabela do Questionrio.......................................................... 32 33 44 46 46 49 56 57 61 68 73 83 90 92 97 101
xix
Lista de Tabelas Tabela 4.1 Investimento em estoques na economia norte-americana, 1987...............................................................................................................
75
.
Tabela 7.1 Atribuio do grau de importncia das atividades da Administrao de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) em relao s 103 Dimenses da Qualidade por Garvi n (1992,2002)........................................ Tabela 7.2 Clculo de valores sobre a porcentagem de eficincia das atividades da Administrao de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) em relao s Dimenses da Qualidade por Garvin (1992,2002)................ Tabela 7.3 Melhores indicadores do porcentual de eficincia das atividades da Administrao de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) em relao s Dimenses da Qualidade por Garvin (1992,2002)................
138
139
xx
Lista de Anexos Anexo I As quatro eras da qualidade....................................................... 157 Anexo II Questionrio completo enviado s empresas.............................. Anexo III Planilhas preenchidas pelos entrevistados................................. 158 163
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CAPTULO 1 INTRODUO
1 Apresentao
A presente pesquisa trata da Gesto da Qualidade na Administrao de Materiais como elemento para a qualidade e produtividade industrial.
Nas organizaes, uma das competncias essenciais a ser implementada diz respeito entrega de um produto ou servio ao cliente, externo ou interno, dentro das especificaes de qualidade e preos planejados pela rea industrial nos limites das necessidades dos clientes, tendo as atividades de apoio produo fator relevante para alcance de tal objetivo.
Em meio s diversas reas de apoio produo, a Administrao de Materiais surge como uma atividade de grande importncia para a qualidade dos servios das empresas, fornecendo o nvel requerido de servio no somente ao cliente externo, mas tambm ao cliente interno, proporcionando vantagens competitivas.
Arnold ressalta a importncia de administrar materiais:

(...) Uma vez definido o processo, necessrio
administrar sua operao para produzir bens de maneira mais econmica. Administrar operaes significa planejar e controlar os recursos utilizados no processo: trabalho, capital e material. Todos so importantes, mas o melhor modo de administrar, planejar e controlar por meio de um fluxo de materiais. O fluxo de materiais controla o empenho do processo. Se o material correto, nas quantidades exatas, no estiver disponvel no tempo preciso, o processo no poder produzir o que deveria. (Arnold, 1999, p.20)
22
Concomitante, estudam-se neste trabalho questes relativas a uma anlise comparativa, entre as empresas investigadas quanto aos aspectos de competitividade no atual cenrio de economias globalizadas que exigem mudanas tanto nos processos de produo e de suas atividades de apoio, quanto aos processos de Gesto da Qualidade, Gesto de Servios e Administrao de Materiais, assim como adequaes tecnolgicas e de recursos humanos.
Pretende-se, com isso, analisar e identificar como os princpios da Gesto da Qualidade, Gesto de Servios e atividades da Administrao de Materiais so aplicados e avaliados e sua importncia ao setor de Produo e quais so os benefcios dessas aplicaes.
1.2 Justificativa
O tema a ser formulado destina-se ao estudo detalhado sobre a qualidade no servio da Administrao de Materiais em suas atividades de apoio ao processo produtivo. Com a procura por novas formas de
reestruturao dos processos internos produtivos ou de servios e na incessante busca de nveis de satisfao dos clientes, tais atividades podem ajudar a garantir o cumprimento de objetivos e metas internas, utilizando processos e ferramentas de gesto de qualidade.
Considera-se haver um consenso de que, com o passar do tempo, a concorrncia intensificou-se no mercado dos mais variados segmentos, forando as empresas a obterem alteraes e adequaes rpidas e flexveis como resposta concorrncia.
Pozo (2004) cita que para que possamos ter sucesso na empreitada organizacional, precisamos manter e criar clientes com pleno atendimento do mercado e satisfao total do acionista em receber seu lucro. Sendo
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assim, a qualidade de desempenho do servio ao cliente (externo) depende sobretudo da habilidade com que a Administrao de Materiais projetada e gerenciada internamente.
Conforme cita Campos (1992), ao aumentar a produtividade, estamos produzindo cada vez mais e/ou melhorando com cada vez menos, podemos representar a produtividade como o quociente entre o que a empresa produz (entrada) e que ela consume (sada) ou, entre o valor produzido e o valor consumido, ou, entre a melhoria da qualidade e seus os custos, ou ainda, entre o faturamento e os custos podendo-se visualizar este quociente como a taxa de valor agregado.
A respeito da Figura 1.1,

Os termos valor produzido e valor consumido podem ser substitudos por qualidade e custos, respectivamente. Esta definio de produtividade torna clara a afirmao do Prof. Deming de que a produtividade aumentada pela melhoria da qualidade e que este fato era de domnio de uma seleta minoria. (Campos, 1992, p.3)
Figura 1.1 - Conceito de produtividade. (Fonte: CAMPOS,1992)
Pozo (2004) alerta que a procura de vantagens competitivas sustentveis e defensveis tem-se tornado a preocupao dos gerentes modernos e com viso para a realidade do mercado, conclui que, a base da vantagem competitiva fundamenta-se, primeiro, na capacidade da empresa diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo, lugar pela capacidade de operar a baixo custo, oferecendo maior satisfao ao cliente e proporcionando melhor retorno ao negcio, podendo ser alcanado via processo logstico, incluindo, as atividades de apoio
24
Produo
armazenagem,
manuseio
de
materiais,
embalagem,
suprimentos, planejamento e sistema de informao. O estudo desta abordagem sobre o contexto Qualidade e
Produtividade apresenta benefcios ou vantagens competitivas que algumas empresas obtm, como conseqncia da Qualidade em Servios na Administrao de Materiais. uma oportunidade para quantificar quais podem ser os resultados gerados por este tipo de prtica pelas organizaes, alm desse relacionamento no ser trivial e praticamente no se encontra tratado na literatura industrial, o que justifica a presente pesquisa acreditamos que possa lhe conferir importncia e utilidade. A experincia profissional do autor, acumulada nas reas de Administrao de Materiais, Logstica, Suprimentos, Planejamento e Controle de Produo, Custos, Anlise e Planejamento de Controle Oramentrio, aliada lacuna referencial acima aludida, suscitou-lhe o interesse em examinar com mais profundidade o campo objeto da presente pesquisa, acreditando que sua vivncia do assunto possa contribuir para o desenvolvimento do trabalho. Por outro lado, sentir-se- recompensado se, dessa forma, tiver oportunidade de aprimorar seu conhecimento sobre o tema e contribuir para a atuao de outros interessados no assunto. 1.3 Objetivo 1.3.1 Objetivo geral pesquisar
interface
entre
Qualidade,
Servios
Administrao de Materiais e verificar a importncia das atividades de apoio da Administrao de Materiais Produo, como elemento de contribuio para melhoria dos aspectos da Qualidade e Produtividade das empresas pesquisadas.
25
1.3.2 Objetivos Especficos verificar se os resultados da pesquisa corroboram as afirmaes dos estudiosos dos temas abordados, conforme levantamento realizado na pesquisa bibliogrfica; verificar se a metodologia utilizada no presente trabalho mostra-se adequada para o tipo de pesquisa proposto; identificar os pontos de maior relevncia da interface entre as atividade da administrao de Materiais e os aspectos investigados da Qualidade e Produtividade. 1.4 Metodologia
A seguir, so resumidos os procedimentos metodolgicos utilizados no desenvolvimento do presente trabalho de natureza qualitativa e exploratria que se vale de estudo de casos mltiplos por meio da elaborao de questionrios, como instrumento de pesquisa.
Lakatos e Marconi (2000) dividem os mtodos de pesquisa em duas classes:
a. Mtodos de procedimento: so etapas mais concretas de busca de soluo; b. Mtodos mais amplos: tratam de questes de forma mais ampla, abstrata e genrica.
Em relao s abordagens, Oliveira (1999) enfatiza que existem duas tipologias bsicas: a quantitativa e a qualitativa. A maior diferena entre elas reside no fato de que a pesquisa qualitativa, ao contrrio da quantitativa, busca enfatizar a perspectiva da pessoa que est sendo pesquisada, ao passo que nas pesquisas quantitativas esta nfase menor.
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Para Yin (2001), no existe um mtodo melhor ou pior que outro, o que h o mtodo mais adequado ao objetivo e condies da pesquisa e, complementa destacando que, como esforo de pesquisa, o estudo de caso contribui, de forma inigualvel, para a compreenso que temos dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais e polticos.
Gil (1995) ressalta que as pesquisas podem ser vistas dentro das seguintes categorias: exploratrias, descritivas e explicativas.
Na Figura 1.2, so apresentadas as etapas a serem desenvolvidas nesta pesquisa.

Formulao da situao problema, das premissas bsicas e dos objetivos.
Referencial terico baseado em fontes tradicionais e eletrnicas. Caracterizao Administrao de Materiais, Qualidade e Servios.
Determinao da metodologia a ser empregada, processo de administrao de materiais e desenvolvimento dos instrumentos de coleta de dados.
Execuo da pesquisa de campo (coleta de dados), descrio dos casos e anlise.
Anlise intensiva dos casos e anlise entre os casos (cross-case analysis)
Sntese, concluses e recomendaes.
Figura 1.2 Etapas a serem desenvolvidas na pesquisa. (Fonte: verso baseada em SBRAGIA, 1982)
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1.5 Estrutura do trabalho
O trabalho compe-se de oito captulos, sendo este o primeiro. Os demais so:
Captulo 2, Qualidade, apresenta os conceitos e definies relacionados qualidade, bem como as abordagens e sua evoluo;
Captulo 3, Servios, onde esto apresentados os conceitos sobre servios e sua importncia na economia; alm disso, so apresentadas informaes sobre a qualidade em servios, a conquista da qualidade em servios e a importncia da satisfao do cliente;
Captulo 4, Administrao de Materiais onde feito um detalhado levantamento de seus conceitos e das principais atividades envolvidas nesse processo, ressalta ndo a importncia do servio com qualidade para alcanar a satisfao do cliente, bem como a evoluo da Administrao de Materiais.
Captulo 5, Administrao de Materiais, Qualidade e Servios, em que se fez uma interface entre os trs captulos anteriores Qualidade, Servios e Administrao de Materiais procurando demonstrar a importncia da Administrao de Materiais no fornecimento servios com qualidade para satisfao do consumidor interno Produo.
Captulo 6, dividido em duas etapas: Metodologia e Pesquisa de campo, com a discusso da metodologia utilizada para caracterizar, quanto a seu mtodo, abordagem e tcnicas, quais as formas mais indicadas para o presente trabalho.
Captulo 7, Apresentao dos resultados, so apresentadas a discusso e a interpretao de seus principais resultados;
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Captulo 8, Consideraes finais, Concluso e Recomendaes, que so dedicadas fechamento do trabalho e as recomendaes de continuidade do trabalho.
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CAPTULO 2 QUALIDADE
Neste captulo, so apresentados os conceitos e definies relacionados qualidade, bem como as abordagens e sua evoluo.
2 Qualidade Conceitos e Definies
Diversas so as definies de qualidade que, ao longo dos tempos, so apresentadas Oliveira (2004) comenta que a existncia de qualidade dos produtos oferecidos ao cliente no um fator recente, pois alguns povos atribuam qualidade a seu meio social:
Por volta de 2150 a.C., o cdigo de Hamurabi determinava que se um construtor negociasse um imvel que no fosse slido o suficiente para atender sua finalidade e desabasse, ele, o construtor seria imolado. Os fencios amputavam a mo do fabricante de determinados produtos que no fossem produzidos, segundo as especificaes governamentais, com perfeio. J os romanos desenvolveram padres de qualidade e tcnicas de pesquisa altamente sofisticadas para a poca a fim de executar diviso e mapeamento territorial, instituindo mtodos de medio e ferramentas especficas. (Oliveira, 2004, p.03)
Gianesi & Corra (1994) interpretam que, qualidade significa atender s reais necessidades dos clientes, sejam elas explcitas ou implcitas, dentro do prazo que o cliente deseja e a um justo valor.
Para Feigenbaum (1994) Qualidade um modo de vida corporativa, uma forma de administrar a empresa, por meio de uma abordagem sistmica, com envolvimento de todas as funes no processo da Qualidade.
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A respeito deste tema Campos (1992) opina que Qualidade Total so todas as dimenses que interferem na satisfao das necessidades das pessoas, dividindo-a em cinco dimenses: Qualidade ligada satisfao do cliente interno ou externo, a medida por meio das caractersticas da qualidade de bens ou servios, finais ou intermedirios da empresa, onde se inclui a rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as operaes), a qualidade do treinamento, a qualidade das pessoas, a qualidade da informao, a qualidade da empresa, a qualidade da administrao, etc; Custo o custo aqui visto no s como custo final do produto ou servio, mas tambm incluindo os custos intermedirios (de desenvolvimento, produo, distribuio, garantia, etc.), que no deve colocar obstculo fixao do preo do produto, imposto pelo mercado e que deve refletir a qualidade (cobra-se pelo valor agregado); Entrega - esta dimenso mede os aspectos relacionados entrega do produto no prazo estabelecido, no local acordado e na quantidade solicitada; Moral - atendendo viso humanista de Qualidade Total, esta dimenso mede o nvel de satisfao das pessoas na organizao (e tambm nos fornecedores e parceiros);
Segurana - relaciona tanto a segurana dos funcionrios da organizao como tambm a dos usurios do produto. Em relao aos funcionrios, mede o nmero de acidentes de trabalho, a gravidade dos acidentes, etc. A segurana dos usurios est associada responsabilidade civil da organizao pelo produto ou servio.
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Estas dimenses da qualidade e as pessoas envolvidas so demonstradas na Figura 2.1.

Dimenses da Qualidade Total Qualidade Produto/Servio Rotina Custo Preo Prazo Certo Local Certo Quantidade Certa Empregados Empregados Usurios Pessoas Atingidas Cliente, Vizinho Cliente, Acionista Empregado, Vizinho
Custo
Qualidade Total
Entrega
Cliente Empregado Cliente, Empregado. Vizinho
Moral Segurana
Figura 2.1 Componentes da Qualidade Total. (Fonte: CAMPOS, 1992).
Na continuidade de seu pensamento, Campos (1992) esclarece que as pessoas a serem satisfeitas seriam, pela ordem:
- os clientes: sem eles o negcio nem existiria; - os acionistas: que investem o capital necessrio para a continuidade do negcio; - os funcionrios: que aplicam o conhecimento na conduo do negcio; - a comunidade: de um modo geral, sobretudo quando pensamos na preservao do meio ambiente e no papel social da organizao por meio da gerao de empregos, do recolhimento de tributos, do desenvolvimento cientfico e tecnolgico e, assim, por diante.
Garvin (2002) relaciona cinco formas de abordar o conceito qualidade:
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Transcendental Baseada no Produto Baseada no Usurio Baseada na Manufatura Baseado no Valor
O Quadro 2.1 demonstra esta abordagem:

Quadro 2.1 Abordagens sobre o conceito de Qualidade. (Fonte: GARVIN, 2002) Abordagem Transcendental Baseada no produto Baseada no usurio Conceito Qualidade sinnimo de excelncia inata, para a qual no existe definio e s se reconhece pela experincia. Qualidade mensurvel em funo de atributos pr-definidos. Qualidade est relacionada com as necessidades do consumidor e na capacidade de um bem ou servios satisfazlo. Qualidade est vinculada ao atendimento de especificaes.
Baseada no processo Baseada no valor
Qualidade funo do preo ser acessvel ao consumidor. (independentemente da excelncia do produto).
Garvin (2002) relata que, da mesma forma que cada autor utiliza uma abordagem adequada a seu modo de encarar o problema Qualidade dentro das organizaes, saudvel que cada departamento entenda a questo Qualidade de forma adequada s suas atividades, a fim de cobrir todas as suas facetas.
Nota-se, porm, que a primeira abordagem trata qualidade de um modo no mensurvel, ao contrrio das segunda, terceira e quarta abordagens. A quinta utiliza conjuntamente aspectos mensurveis e no mensurveis.
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Garvin (1984) props oito dimenses para a qualidade, conforme os dados do Quadro 2.2, com o objetivo de auxiliar o planejamento estratgico da empresa, visando a elevar seu desempenho por meio da qualidade. Algumas dimenses so complementares, outras contraditrias. A empresa deve selecionar as dimenses adequadas a seu caso.
Quadro 2.2 Dimenses para Qualidade . (Fonte: GARVIN, 1984) Dimenses

Desempenho Caractersticas secundrias Confiabilidade
Conceito
Relativa aplicao principal do produto Relativas a aspectos que complementam a aplicao principal do produto Refere-se no ocorrncia de falhas em determinado intervalo de tempo O produto deve atender a especificaes ou padres preestabelecidos. a medida da vida til do produto at ele se deteriorar fisicamente. So envolvidos conceitos, como: tempo, preciso, atendimento, etc.; relacionados manuteno do produto aps uma falha. Relacionado s sensaes agradveis aos sentidos que o produto deve proporcionar. O consumidor no consegue avaliar todos os aspectos da qualidade do produto ou servio e infere outros aspectos (associar marca qualidade, por exemplo).
Conformidade Durabilidade Assistncia tcnica Esttica
Qualidade percebida
2.1 Um breve histrico da Qualidade
A palavra Qualidade est embuda no cotidiano de todas as pessoas, em seus atos e anseios desde os tempos mais antigos. Mesmo que houvesse tal percepo, Paladini (1995, p.32) afirma que (...) a preocupao com a qualidade remota a pocas antigas, embora no houvesse, neste perodo, uma noo muito clara do que fosse qualidade.
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Ainda discorrendo sobre o tema, vrios autores divulgaram as mudanas e transformaes sobre o assunto, instituindo fases ou eras da qualidade.
Dentro do exposto, Garvin (2002) identifica e diferencia a qualidade em quatro eras, sendo:
Primeira Era: da Inspeo; Segunda Era: do Controle Estatstico da Qualidade; Terceira Era: da Garantia da Qualidade; Quarta Era: da Gesto da Qualidade Total. 2.1.1 Primeira Era: da Inspeo
Nos sculos XVII e XIX, artesos detinham o conhecimento da elaborao de produtos e conseqentemente, efetuavam os controles e inspees de qualidade de maneira informal, com a inteno de separar o produto bom do produto defeituoso por meio da observao direta, constatando ou no seu correto funcionamento.
A inspeo formal passou a existir com o advento da Revoluo Industrial, no incio do sculo XVII, e intensificou-se com base no surgimento e expanso da produo em massa que utilizava e produzia grandes quantidades de peas virtualmente idnticas, com necessidade de intercambialidade, ou seja, podem ser substitudas por outra sem surgirem folgas ou interferncias.
Conforme
Maximiano
(2004),
qualidade
era
sinnimo
de
uniformidade ou padronizao, como conseqncia da administrao cientfica e a diviso do trabalho pregadas por Taylor (1995). Foi quando surgiu a funo do inspetor de qualidade, como nas linhas de montagem de Henry Ford.
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Por sua vez, Sacomano et al. (2004) dissertam que, em 1922, G. S. Radford publica The Control of Quality in Manufacturing, em que relaciona mais formalmente a inspeo com o Controle da Qualidade (CQ). Pela primeira vez, a qualidade vista como responsabilidade gerencial distinta e como funo independente, delegando ao inspetor de qualidade
responsabilidade e autoridade pela qualidade dos produtos. 2.1.2 Segunda Era: do Controle Estatstico da Qualidade No contexto histrico, Sacomano et al. (2004) explicam que, ao final da dcada de 20 do sculo passado, W. A. Shewhart, realizando um trabalho inovador e pioneiro, na Bell Telephone Laboratories Estados Unidos da Amrica (E.U.A), publicou em seu livro Economic Control of Quality of Manufactured Product, (D.Van Nostrand, New York, 1931) investigaes de carter cientfico para resolver problemas de qualidade nos produtos da empresa, mais tarde se juntou a Joseph Juran. Pelo mtodo proposto de Shewhart, explica Deming (1990), a variabilidade considerada parte inerente e concreta do processo industrial no qual, pelos princpios do clculo de probabilidades e da Estatstica, seria possvel estabelecer um modelo - cartas de controle - demonstrando variaes aceitveis e flutuaes que indicassem problemas, podendo assim monitorar a qualidade do processo de fabricao. Garvin menciona a importncia desta tcnica:
Shewhart formulou tcnicas estatsticas simples para a
determinao dos limites de variao, alm de mtodos grficos de representao de valores de produo. O resultado, o grfico de controle de processo, um dos instrumentos mais eficazes usados pelos profissionais da qualidade contemporneos. (Garvin, 1992;2002)
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No final da dcada de 30, do sculoa XX, dois pesquisadores Harold Dodge e Harry Romig, tambm da Bell Laboratories, desenvolveram tcnicas para a inspeo de lotes de produtos por amostragem, afirma Sacomanom et al. (2004). A Inspeo por Amostragem surge e com ela os chamados r iscos do consumidor (aceitar um lote de produo que tenha inmeros produtos defeituosos) e risco do produtor (rejeitar um lote de produo que de fato tenha qualidade perfeitamente aceitvel).
A Segunda Guerra Mundial acelerou os movimentos referentes busca por qualidade dos produtos de forma mais rpida e eficaz e um aumento dos estudos do controle da qualidade, com uma maior troca de informaes. Nesse ambiente, ganhou fora o controle da qualidade, com base em amostras estatisticamente significativas.
No Japo, conforme relata Ishikawa (1993), as foras americanas de ocupao, logo ao desembarcarem, (em 1945), defrontaram-se com um grande obstculo: as falhas do sistema telefnico daquele pas eram muito comuns, portanto, no eram um meio confivel para comunicao. Aps identificar que o problema estava na qualidade do equipamento utilizado, e no por causa da guerra que acabara h pouco, as foras americanas ordenaram indstria de telecomunicaes japonesa que comeasse a usar o Controle Estatstico de Qualidade (CEQ) que passou a educar o setor.
Ainda discorrendo sobre o assunto, na poca da Segunda Guerra Mundial, Garvin (2002) relata a respeito de tais obstculos e desafios encontrados na formao de pessoas e grupos voltados ao controle da qualidade:
A Segunda Guerra Mundial acentuou a preocupao com o controle da qualidade. Naquela ocasio, as tcnicas de controle estatstico da qualidade ainda tinham tido pouca aplicao fora da indstria de telefonia. O grande desafio era a rpida disseminao destas tcnicas por outros ramos da indstria. Por isso intensificaram-se os programas de treinamento. Os alunos que
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tinham comparecido aos cursos comearam a formar sociedades locais de controle de qualidade. Em outubro de 1945, treze desses grupos se congregaram para formar a Sociedade dos Engenheiros da Qualidade; um ano depois, fundiram-se com outra federao, tornando-as a Sociedade Americana de Controle de Qualidade ASQC . (Garvin, 2002)
1
Maximiano (2004) no ano seguinte, em 1946, comenta foi c riada a Union of Japonese Scientists and Engineers (JUSE) que se tornaria o centro de atividades de controle da qualidade naquele pas e, logo em 1950, convidaria William Edwards Deming para visitar o Japo, onde divulgou suas idias sobre o controle estatstico de qualidade. Os japoneses ouviram, prestaram ateno e puseram em prtica o que ele disse.
2.1.3 Terceira Era: da Garantia da Qualidade
A partir da dcada de 50, do sculo passado, o conceito de qualidade foi revisto, evoluindo para uma disciplina com implicaes mais amplas para o gerenciamento, diferente da disciplina da qualidade, baseado na produo fabril. Comearam a ser utilizados mtodos e instrumentos que se expandiram para alm da estatstica, embora a preveno de problemas continuasse sendo o principal objetivo da disciplina.
Havia quatro elementos distintos:

1
A quantificao dos custos da qualidade; O controle total da qualidade; A Engenharia da Qualidade; O zero defeito.
Hoje ASQ American Society of Quality (nota do autor)
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2.1.3.1 A quantificao dos custos da Qualidade
Os custos da Qualidade, at a dcada de 1950, eram algo pouco mensurveis pelas empresas, quando alguns especialistas americanos comearam a questionar a forma de administrar a qualidade.
Em 1951, com a publicao do livro Quality Control Handbook, Joseph Juran mencionava como os custos das falhas internas e externas nos produtos eram elevados e sinalizava aos gerentes para os impactos das aes de qualidade sobre os custos industriais. Juran demonstrou com base em fatos e dados a evidncia dos custos da Qualidade ou da no qualidade e que o ideal seriam aes preventivas para reduzir custos.
Na continuidade do estudo, Juran (1993) relata sobre os diferentes aspectos do custo da Qualidade e classifica-os em:
a) evitveis - os relacionados aos produtos com defeitos; b) inevitveis os associados inspeo, amostragem,
classificao e outras iniciativas de controle da qualidade.
Desta forma, as despesas com inspeo deveriam ser balanceadas, de acordo com os custos provocados pelas falhas ocorridas.
Feigenbaum (1994) explica que os custos podem ser classificados sob o ponto de vista do processo, dividindo-os como custos de conformidade e no conformidade e, outra classificao, a mais adotada, divide-os em preveno, anlise e falhas: custos de conformidade: associados ao fornecimento de produtos e servios dentro das especificaes da qualidade aceitvel;
39
custos de no conformidade: relacionados ineficincia de um processo , resultando em desperdcio de materiais, mo-de-obra e capacidade, seja no recebimento, na produo, expedio e correo de produtos e servios; custos de preveno: resultantes dos gastos associados s medidas tomadas para planejar a qualidade, a fim de garantir que no ocorreram problemas e, tambm, quaisquer gastos decorrentes de aes que objetivem prevenir ou reduzir o risco de no conformidades; custos de avaliao: associados verificao do nvel de qualidade obtido pelo produto, isto , custos relativos s inspees e aos ensaios requeridos para garantir que o produto esteja em conformidade com as especificaes e requisitos de desempenho (e/ou de acordo com as exigncias do cliente); custo de falhas: referentes a ocorrncias de unidades ou componentes defeituosos identificados na organizao
(internas) ou no campo (externas). 2.1.3.2 O Controle Total da Qualidade
No incio dos anos 50, do sculo XX, Armand Feigenbaum, conforme relatado em 1994, props os princpios bsicos do Total Quality Control (TQC), em que determina que o controle da qualidade deve existir em todas as reas de negcio, e a Gesto da Qualidade como uma integrao efetiva com a proposta de criar um controle preventivo, obtendo a participao e o esforo coletivo de todas as divises, independente do departamento em que atuem, inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeo e expedio para a melhoria da qualidade de produtos e servios. O autor enfatiza a importncia de atuar na preveno e no na correo dos defeitos, sugerindo que o sistema da organizao esteja
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preparado para identificar e corrigir os problemas de qualidade e suas causas, ao longo das atividades dentro da organizao.
Dentro da filosofia do TQC, Juran (1993) justifica que o avano das empresas japonesas em relao s empresas ocidentais vem da atitude de que a implantao e a disseminao das tcnicas relativas qualidade, em empresas japonesas, foram responsabilidade de altos executivos japoneses que tomaram para si tal responsabilidade, enquanto no ocidente a delegao de tais funes era dos responsveis de setores como, por exemplo, o controle de qualidade.
2.1.3.3 A Engenharia da Qualidade
Com o crescimento das indstrias aeroespacial, nuclear, eletrnica e militar por volta no incio dos anos 50, do sculo passado, deu-se o surgimento da Engenharia da Confiabilidade - expem Sacomano, Carpinetti e Faesarella (2004) cuja premissa bsica era a garantia, por meio de probabilidade e estatstica, de que um produto desempenhasse uma funo especificada sem falhas durante um determinado perodo e sob condies predeterminadas. Com esta atitude esperava-se a preveno de ocorrncias de defeitos.
A atitude resultou na melhoria da confiabilidade e reduo da taxa de falhas dos produtos durante sua vida til, na obteno de melhores resultados utilizando tcnicas, como Anlise de Modo e Efeito de Falhas FMEA (de Failure Mode and Effect Analysis), anlise de componentes individuais, reavaliao das condies especificadas de uso e o uso de redundncia em partes crticas de produtos.
A Engenharia da Confiabilidade uma das maneiras pelos quais veio tona o conceito mais amplo da Engenharia da Qualidade, envolvendo
41
outros aspectos de produtos, processos, servios e outros que influenciam o bom funcionamento dos sistemas de produo. 2.1.3.3 O zero defeito
Garvin (2002) relata que entre 1961 e 1962, a empresa Martin Company construa msseis Pershing para o Exrcito dos Estados Unidos da Amrica e a qualidade desse produto, em geral, satisfatria, s se conseguia por meio de forte inspeo, testes intensos e estmulos oferecidos aos empregados. Tais ferramentas possibilitavam fazer um mssel sem defeitos.
Este fato proporcionou aos gerentes uma nova viso sobre os processos, cuja mudana de atitude torna-se fundamental, pois a falta de perfeio explicava-se pela no expectativa de t-la, quando exigida, propondo motivao aos empregados e conscientizao para que houvesse vontade constante e consciente de efetuar trabalho (qualquer trabalho) realizado certo da primeira vez.
Crosby (1986) revelou o fato de que a qualidade tradicionalmente no recebe o tratamento numrico (por meio de indicadores) usual em outros aspectos da empresa, defendendo a importncia de estimar os recursos destinados preveno de falhas, avaliao de produtos e falhas ocorridas interna ou externamente. O autor enfatiza a necessidade de garantir a qualidade, propondo o conceito de zero defeito e fazer certo desde a primeira vez.
Estes conceitos demonstram a preocupao com a busca incessante pela conformidade, pelos requisitos especificados e a eliminao de retrabalho , como forma de ganhar produtividade. Alm disso, ressalta uma abordagem mais ampla da qualidade do que a do cho de fbrica e define a
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necessidade da empresa empenhar-se como um todo para que haja a sustentao aos programas de qualidade, com base em quatro pilares: - Participao e atitude da gerncia; - Gerncia de qualidade profissional; - Programas originais; - Reconhecimento. Crosby (1986) postula que a participao e atitude de gerncia so fundamentais para que a compreenso correta em relao qualidade seja propagada ao longo de todos os nveis da organizao, pois as pessoas trabalham, na maior parte das vezes, de acordo com os padres de seus lderes.
A gerncia da qualidade profissional necessria para que o conhecimento a respeito da qualidade seja difundido e as experincias trocadas mutuamente . Para tanto, preciso possuir um quadro de profissionais conhecedores da gerncia e tcnicas da qualidade. Ainda discorrendo sobre o tema, Crosby (1986) acrescenta que a empresa deve desenvolver programas que melhor se adeqem sua realidade, pois aqueles tradicionais podem no atender s expectativas da organizao. O reconhecimento que ele prega, significa uma forma da empresa expressar-se publicamente pelo esforo dedicado ao trabalho realizado, atendendo aos princpios de qualidade. 2.1.4 Quarta Era: da Gesto da Qualidade Total A respeito da Era da Gesto da Qualidade Total2 ou Gesto Estratgica da Qualidade, Oliveira (2004) opina que a qualidade , na gesto estratgica definida em relao aos concorrentes e no aos padres
2
Em ingls TQM Total Quality Management, sigla que surgiu com a evoluo lgica do TQC para englobar as novas responsabilidades da qualidade ligadas alta administrao. Os japoneses, mais tradicionais, mantiveram TQC, embora tambm associado gesto de empresa como um todo, incluindo aspectos estratgicos.
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fixos e internos. Os clientes e no os departamentos internos determinam se um produto ou no aceitvel. Ao relatar tal mudana, nos faz refletir sobre o cenrio em que se encontravam as empresas norte -americanas no final da dcada de 1970, com a ameaa das empresas japonesas, as quais ofereciam seus produtos com qualidade e confiabilidade superiores aos fabricados naquele pas, concorrendo no prprio territrio americano. Necessitava -se, ento, repensar o conceito de qualidade, mudando de um prisma tradicional predominado pela inspeo para uma viso estratgica onde, conforme Maximiano (2004), a qualidade teria de ser embutida no produto ou servio desde o comeo, com base nos desejos e interesses do cliente, abrangendo assim, no caso de produtos, todos os estgios do ciclo industrial.
Os estgios deste ciclo industrial e suas funes so enumerados em oito estgios por Feigenbaum (1994), conforme os dados do Quadro 2.3.
Para Oliveira (2004), a qualidade mais elevada pode conduzir maior lealdade do consumidor e, conseqentemente, traduzir-se em seu retorno efetivo compra do produto ou servio.
Finalizando esta seo, inclu-se no Anexo I, uma sntese apresentada das quatro eras da Qualidade instituda por Garvin (1992; 2002).
2.2 A Viso dos Especialistas da Qualidade Ao longo dos anos, o modelo de Gesto a Qualidade recebeu contribuies de diversos autores, porm W. Edwards Deming, Kaoru Ishikawa, Joseph Juran, Armand e Feigenbaum, Philip Crosby so
considerados
percussores
renomadas
autoridades
reconhecidas
internacionalmente no que diz respeito qualidade.
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Quadro 2.3 Estgios do Ciclo Industrial e suas funes. (Fonte: FEIGENBAUM, 1994). Departamento
Marketing Engenharia Suprimentos Engenharia do processo Produo Inspeo e testes Expedio Instalao e assistncia tcnica (servios)
Funo
Avalia o nvel de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele est disposto a pagar. Transforma as expectativas e os desejos do cliente em especificaes. Escolhe, compra e retm fornecedores de peas e materiais. Escolhe mquinas, ferramentas e mtodos de produo. A superviso e os operadores tm uma responsabilidade importante pela qualidade durante a fabricao. Verificam a conformidade do produto com as especificaes. Responsvel pelas funes de embalagem e transporte. A instalao e assistncia tcnica corretas ajudam a garantir o funcionamento do produto.
Por esta razo, so apresentadas as filosofias da qualidade referente a cada autor, comparando suas abordagens e obtendo uma viso dos especialistas sobre a qualidade de servios nos dados do Quadro 2.4.
2.3 O Fator Humano na Gesto da Qualidade Palladini (1995) ressalta a alta relevncia da contribuio oferecida pela mo-de-obra humana no processo produtivo, destacando que, embora este fator exija um maior investimento por parte da empresa, haver, tambm, um maior retorno em termos de contribuio para a produo da qualidade. Diante do assunto, Albrecht (2002) reconhece que se faz necessrio investir em treinamento dos funcionrios, pois esta ao gera
desenvolvimento do produto funcionrio e pode ser uma alternativa fundamental para soluo dos problemas da empresa com relao ao servio prestado ao cliente.
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Segundo esse autor, para o alcance da qualidade, a importncia do fator humano vital para que haja uma reao emocional negativa que experimentada pelo empregado ao transferir ao cliente, contaminando sua viso da qualidade das horas da verdade3. Isto nos induz ao pensamento de que, ao contrrio, uma reao emocional positiva produzir uma
alavancagem na qualidade. A respeito desse assunto, Heskett et al. apud Correa e Caon (2002) propem um modelo de inter-relaes que denominam cadeia de servioslucro, que funciona, conforme Figura 2.2:
Satisfao e fidelidade do funcionrio
Satisfao e fidelidade do cliente
Valor criado e entregue ao cliente
Lucratividade da operao de servio
Figura 2.2 Cadeia servios-lucro (Fonte: CORREA e CAON, 2002).
No modelo referenciado na Figura 2.2, Correa e Caon (2002) esclarecem que a organizao prestadora de servio visa, em ltima anlise, lucratividade que seria conseguida por meio da obteno de clientes mais satisfeitos (fidelizao). Mas necessrios que seja criado e entregue valor ao cliente e esse valor deve ser capaz de superar as expectativas do mesmo, sendo o recurso humano essencial para criao do valor em nveis requeridos pelo cliente.
Por horas ou momento da verdade, so entendidas as situaes de contato com o cliente em sua avaliao da qualidade que efetivamente ocorre.
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Quadro 2.4 A viso dos especialistas da qualidade. (Fonte: NBREGA, 1997)

JURAN
Atividade de no manufatura que se caracterizem como indstrias (minerao, agricultura, etc) Caractersticas como: psiclogas, contratuais, baseadas no tempo, ticas e tecnolgicas .
DEMING
Atividades como hotis, restaurantes bancos, servios mdicos, financeiros, pblicos, educacionais.
FEIGENBAUM
Relaciona atividades como sade, educao, correios, alimentao, etc
CROSBY
Atividades tradicionalmen te tidas como servios: sade, financeiros, transportes, lazer.
ISHIKAWA
Toda transao comercial que envolva prioritariamente o mercado, transporte, governo, vendas, sade, energia.
Conceito de servio
Qualidade de servio
Caractersticas de Qualidade to fceis de mensurar quanto um produto manufaturado. Taxas de no conformidade, s que apresentam reao mais rpida. Forte nfase no controle durante o processo, atravs do estabelecimento de caractersticas do servio e seu acompanhamento via resultados estatsticos .
Satisfao das necessidades do cliente, enfatizando, sobretudo a confiabilidade e garantia dos servios fornecidos .
Definindo de maneira anloga a bens: conformidade com os requisitos.
Oferecimento de benefcios aos consumidores, transportando o relacionamento com o pblico em verdadeiro desafio.
Sistema de Qualidade
nfase no planejamento da qualidade desde o projeto do servio, identificao de caractersticas mensurveis, implantao de controle decorrente de processo e aperfeioamen to contnuo. Utilizao da qualidade.
Princpios, abordagem e tecnologias do sistema de qualidade total de manufatura, atravs dos padres e procedimentos escritos. Um sistema de informaes estruturado para seu acompanhamento.
nfase em procedimentos para preveno de defeitos e correo de desvios. Acompanham ento do clculo de custos de a falta de qualidade.
Aplicao dos procedimentos gerais de TQC com forte envolvimento de dados na empresa e de uma grande nfase na educao e treinamento. Uma abordagem de mudana comportamental por parte do pessoal da rea comercial nas fases do projeto, vendas e ps vendas . Autodesenvolvimento das pessoas como requisito indispensvel para garantia da qualidade. Abordagem gerencia para acompanhamento de todas as atividades da rea comercial. Manuteno e aperfeioamento dos padres.
Apectos humanos
Capacitao de pessoal para planejar em unir a qualidade e resoluo de problemas. Padres de produtividade, integridade, previsibilidade e satisfao das pessoas. Os padres devem constituir dados e no ser demasiadame nte rgidos.
Forte nfase na gerncia e elevao da competncia das pessoas.
Capacitao do pessoal tcnico para estruturar o sistema.
Participao e motivao dos envolvidos .
Padres de atendimento das caractersticas de processos intermedirios.
Padronizao
Estabelecimentos de padres para as caractersticas de servios e procedimentos documentados dos processos.
Estabelece como padres a conformidade dos requisitos para satisfazer o cliente, e o padro de desempenho zero-defeito.
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Para Correa e Caon (2002), ainda dissertando a respeito da Figura 2.2, seria muito difcil que funcionrios insatisfeitos conseguissem criar valor para tornar os clientes mais satisfeitos.
Os objetivos da qualidade pressupem a fixao de um alvo e o movimento para alcan-lo, conforme esclarece Palladini (1995), neste sentido, os objetivos da Qualidade Total podem variar um pouco em sua formulao.
Cullen & Hollingum (1987) consideram que o objetivo central da Qualidade Total eliminar desperdcios pela minimizao de variaes ocorridas no processo produtivo; Tenner & Detoro (1992) afirmam que o objetivo central de qualidade a melhoria contnua.
Os objetivos dissertados pelos autores, podem ser considerados corretos e so partes do esforo para obteno da Qualidade Total.
Para isso, os projetos de mudana das empresas rumo qualidade e competitividade devem contemplar uma integrao entre as mudanas estruturais e humanas, em busca de re- significao do trabalho humano e do alcance social da organizao, conforme defende Martino (2004), como proporcionar bens e servios, criar empregos e melhorar a qualidade de vida.
2.4 Normas ISO 9000
Conforme relatos de Olveira & Melhado (2004) a International Organization for Standartization (ISO) uma entidade no-governamental, criada em 1947, com sede em Genebra na Sua e seu objetivo promover o desenvolvimento da normalizao e atividades relacionadas com a inteno de facilitar o intercmbio internacional de bens e de servios, bem
48
como desenvolver a cooperao nas esferas intelectuais, cientficas, tecnolgicas e de atividade econmica.
Na continuidade do assunto, Olveira & Melhado (2004) ainda esclarecem que os membros que compem a ISO, so os representantes das entidades mximas de normalizao nos respectivos pases
associados, como ANSI (American National Standards Institute), nos Estados Unidos da Amrica; BSI (British Standards Institute), na Inglaterra; DIN (Deutsches Institut fr Normung), na Holanda; e o Inmetro (Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial), no Brasil.
As normas ISO da srie 9000 para organizao de gesto da qualidade surgiram, em 1987, e passaram por duas importantes revises, em 1994 e 2000. No Brasil, a ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) chancela a srie de normas ISO 9000:2000, sob a sigla NBR ISO 9000:2000, compreendendo basicamente trs documentos, conforme mostrado nos dados do Quadro 2.6.
Quadro 2.5 Norma ISO 9000:2000. (Fonte: MAXIMIANO, 2004).
NORMA IDENTIFICAO Fornece Sistemas de Administrao da ISO 9000:2000 Qualidade Fundamentos e vocabulrio. ESCOPO PRINCIPAL um ponto de partida para
compreender os padres e define os termos e conceitos fundamentais usados na famlia ISO 9000, necessrios para evitar seu emprego incorreto. Padro dos requisitos usados para avaliar a
ISO 9001:2000
Sistemas de Administrao da Qualidade Requisitos.
capacidade de atendimento aos requisitos estabelecidos pelo cliente e pela legislao, de forma a obter a satisfao do cliente. Padro de diretrizes que fornece orientao
Sistemas de Administrao da ISO 9004:2000 Qualidade Diretrizes para o aprimoramento do desempenho.
para o aprimoramento contnuo de seu sistema de administrao da qualidade, de forma a atender por a todas da as partes interessadas meio satisfao
permanente do consumidor.
49
2.5 A Evoluo da Qualidade no Brasil
Conforme Barante (1998), a partir de 1990, o movimento em prol da Qualidade no Brasil obteve um crescimento avassalador, comparado dcada de 1980, em que foram lanadas as bases do movimento. Na tentativa de demonstrar o que aconteceu de mais relevante na histria da qualidade brasileira nos ltimos anos, os dados do Quadro 2.6:
Quadro 2.6 Movimento da qualidade no Brasil. (Fonte: BARANTE, 1998; BUENO, 2003; Site www.fpnq.org.br)
ANO 1876 1922 1930 1940 EVENTO Criao do Instituto Nacional de Pesos e Medidas INPM, RJ. Criao do Instituto Nacional de Tecnologia INT, RJ. Criao do Instituto de Pesquisa Tecnolgica IPT, SP. Criao da Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, em 28/09/40, RJ. Criao do Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial - INMETRO, em substituio ao INPM, RJ Criao da Fundao Christiano Ottoni, ligada UFMG, BH. Criao do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear-IBQN, RJ. Enviada ao Japo a primeira turma de brasileiros para ser treinada pela Japanese Union of Scientist and Engineers - JUSE. Criao da Associao Mineira de Crculos de Controle da Qualidade AMCCQ,MG. Ishikawa ministra uma srie de palestras a executivos brasileiros. Feigenbaum ministra uma srie de palestras para executivos brasileiros. Realizado o I Seminrio da garantia da Qualidade do Instituto Brasileiro do Petrleo- IBP,SP. Crosby ministra uma srie de palestras a executivos brasileiros. Deming ministra uma srie de palestras para executivos brasileiros. Lanado, pelo governo, o Projeto de Especializao em Gesto da Qualidade PEGQ. Criado o curso de ps-graduao lato sensu em Controle de Qualidade, na Universidade Catlica de Petrpolis, RJ.
1973
1974 1978
1981
1982 1983
1985 1986
1987
50
Quadro 2.7
1988 Criao da subrea de mestrado Qualidade Industrial do Programa de Engenharia de Produo da COPPE/UFRJ, e inicio da primeira turma. Emitido o primeiro certificado ISO 9000 no Brasil. Criada a marca em conformidade com o INMETRO.
(contin.)
1989 1990
Lanado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP. Institudo o ms de novembro como sendo o Ms da Qualidade. Promulgado o Cdigo de Proteo e Defesa do Consumidor. Lei n 8078 de 11/09/90. Realizado o Congresso Internacional de Normatizao e Qualidade da ABNT, So Paulo, SP. Lanado pela presidncia da VARIG, o Processo TQC Compromisso VARIG com a Qualidade. Lanada a srie de normas NBR- 19000, traduo da srie ISO 9000, pela ABNT. Realizado o I Congresso Brasileiro de Qualidade e produtividade da UBQ- I CBQP, Vitria, ES. Publicao de um dos primeiros trabalhos no mundo (British Deming Association) sobre os Princpios aplicados Educao: Deming vai escola (anais do I Congresso Brasileiro de Qualidade & produtividade, UBQ (1991). Criada a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade-FPNQ Criao do Comit da Qualidade CB 25, da ABNT. Realizado o II CBQO da UBQ, Rio de Janeiro, RJ. Realizado o III CBQP da UBQ, Gramado, RS. Conc edido o PNQ, na categoria indstria, Xerox. Publicada a nova srie de normas ISO 9000 (1 reviso). Realizado o IV CBQP da UBQ, Belo Horizonte, MG. Concedido o PNQ, na categoria servios, ao Citibank. Realizado o V CBQP da UBQ, Curitiba, PR. Concedido o PNQ Serasa, primeira empresa nacional a receb-lo, na categoria servios. Emitido o milsimo certificado ISO 9000, em solenidade oficial no Rio de Janeiro. Defendida e registrada a 42 tese de mestrado em Qualidade na CPPE/UFRJ. Realizado o VI CBQP da UBQ, Salvador, BA. Concedido o PNQ Alcoa Alumnio S/A- Poos de Caldas, na categoria industria. Concedido o PNQ ao Citibank Corporate Banking , na categoria "Prestadoras de Servi os" .Copesul Companhia Petroqumica do Sul na categoria "Manufaturas" Weg Motores Ltda. na categoria "Manufaturas". Concedido o PNQ a Siemens Diviso Telecomunicaes ,na categoria "Manufaturas". Concedido o PNQ a Caterpillar Brasil Ltda., na categoria "Manufaturas". Cetrel S.A. - Empresa de Proteo Ambiental.
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
51
Quadro2.7
2000
(contin.)
Publicada a nova srie de normas ISO 9000. (2 reviso) Concedido o PNQ a SERASA Centralizao de Servios dos Bancos S/A ,na categoria "Grandes Empresas". Concedido o PNQ Bahia celulose S/A Premiada na categoria Grandes Empresas. Concedido o PNQ Gerdau AFP, Politeno e Santa Casa de Porto Alegre. Entre as trs premiadas deste ano, pela primeira vez o Premio Nacional de Qualidade concedido a uma candidata da categoria Organizaes sem Fins Lucrativos. Concedido o PNQ Politeno e a Cetrel. Concedido o PNQ mineira Belgo Juiz de Fora. Concedido o PNQ Petroqumica Unio e CPFL Paulista categoria Grandes Empresas; SERASA S/A e Suzano Petroqumica Polibrasil categoria de Mdias Empresas.
2001
2002
2003 2004 2005
52
CAPTULO 3 SERVIOS
Neste captulo so apresentados os conceitos sobre servios e sua importncia na economia; alm disso, so destacadas informaes sobre a qualidade em servios, a conquista da qualidade em servios e a importncia da satisfao do cliente.
3 Servios Conceitos e Definies
Definir servios no uma tarefa to fcil como aparenta, levando-se em conta os desafios para apresentar um exemplo claro de um servio puro ou de manufatura de um bem isento de servio associado.
Lovelock & Wright (2005) definem servio como um ato de desempenho oferecido por uma parte a outra que cria benefcios para clientes por meio de uma mudana desejada no ou em nome do destinatrio.
Hill (1997) define servio como uma relao em torno de uma operao que pode ser denominada mudana de condio, onde existe um resultado gerado por atividades na interface entre fornecedor e cliente e por atividades internas do fornecedor para atender as necessidades do cliente.
A respeito deste assunto, Fitzsimmons (2000) assegura que a compra de um produto acompanhada por um servio de apoio, por exemplo, instalao, e a compra de um servio muitas vezes incluem mercadorias, a exemplo do caso de um restaurante. Cada compra composta de um pacote de servios definido por um conjunto de bens e servios em propores variadas oferecidas em um ambiente.
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Gianesi & Corra (1994) ressaltam que o pacote de servios pode ser composto por uma desagregao do servio em componentes que o formam: Instalaes de apoio recursos fsicos instalaes e
equipamentos necessrios prestao do servio; Bens facilitadores materiais que so consumidos, adquiridos ou fornecidos ao consumidor do servio; Servio explcito benefcios que so prontamente percebidos pelos sentidos e considerados como caractersticas essenciais do servio: Servio implcito benefcios psicolgicos ou caractersticas acessrias do servio. Sasser et al. (1978) apud Gianesi & Corra (1994); Fitzsimmons (2000) ressaltam a proporo e predominncia de produtos e servios que formam o pacote de servios, conforme ilustrado na Figura 3.1:
Figura 3.1 O contnuo entre produtos e servios. (Fonte: SASSER et.al. (1978) apud GIANESI & CORRA,1994; FITZSIMMONS, 2000).
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Fitzsimmons (2000) esclarece a respeito da importncia dos servios e nos induz a refletir que, praticamente, no existem produtos sem servios e servios sem produtos, e as organizaes apresentam uma dicotomia entre as operaes de atendimento, que embutem a interao com o cliente, de apoio ou retaguarda, feita pela parte interna da organizao.
Ou seja, as operaes de servios podem ser dividas em front office (linha de frente) e back room (retaguarda), conforme observado na Figura 3.2, por meio de um exemplo.
Sistema de Operaes de Servio
C L I E N T E
Front office (linha de frente) alto contato com o cliente incerteza variabilidade difcil controle
Salo de restaurante
Back room (retaguarda) baixo contato com o cliente previsibilidade padronizao melhor controle
Cozinha do restaurante
Figura 3.2 Operaes de servios divididas entre front office e back room. (Fonte: GIANESI & CORRA, 1994).
Na figura acima, Gianesi & Corra (1994) esclarecem que, dependendo da dimenso do grau de participao do cliente no processo, quase todas as atividades so executadas pelo cliente, cabendo ao servidor apenas a preparao. Esta condio pode ser vista como uma seqncia de transaes entre o servio total, que so as atividades executadas pelo servidor, seja em front office ou back room e o auto-servio (self-service).
3.1 Caractersticas dos Servios
Discorrer sobre as diferenas que existem nas caractersticas dos processos produtivos da operao de manufatura e de servios tem sido de
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extrema relevncia e executada por diversos autores. Rotondaro & Carvalho (2005) ressaltam as principais caractersticas atribudas aos servios, que so: intangibilidade; heterogeneidade; trabalho no-armazenvel; necessidade da participao do cliente; simultaneidade; qualidade.
Intangibilidade: abstrao dos servios, ou seja, o principal beneficio oferecido ao cliente no uma mercadoria fsica. Heterogeneidade: em razo do fato de que os servios so caracterizados pela realizao de tarefas com base no relacionamento entre as pessoas. Trabalho no-armazenvel: o servio realizado e entregue no mesmo momento, por isso no possvel usar o conceito de estoque em servios. Necessidade da participao do cliente: os servios, em geral, necessitam da presena do cliente para sua produo. Simultaneidade: os servios so com freqncia produzidos
simultaneamente com seu consumo. Qualidade: nos servios, o consumidor que, provavelmente, participa da operao de produo dos servios, no julga apenas seu resultado, mas tambm os aspectos de sua produo.
Na continuidade dos estudos, Moreira (2002) resume as principais caractersticas que diferenciam uma empresa industrial e de servios, conforme os dados do Quadro 3.1, onde:
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Quadro 3.1 Diferenas entre empresas industriais e servios. (Fonte: MOREIRA, 2002).
Diferenas entre Empresas Industriais e de Servios

Caracterstica Produto Estoques Padronizao dos insumos Influncia da mo-de-obra Padronizao dos produtos Indstrias Fsico Comuns Comum Mdia/Pequena Comum Empresas de servios Intangvel Impossveis Difcil Grande Difcil
Gianesi & Corra (1994) mencionam que as principais caractersticas das operaes de servios so: a intangibilidade dos servios; a necessidade da presena do cliente ou um bem de sua propriedade; o fato de que, geralmente, os servios so produzidos e consumidos de modo simultneo. Segundo Lovelock & Wright (2005), as diferenas bsicas entre bens e servios seriam: os clientes no obtm propriedade sobre os servios; os produtos dos servios so realizaes intangveis; h maior envolvimento dos clientes no processo de p roduo; outras pessoas podem fazer parte do produto; h maior variabilidade nos insumos e produtos operacionais; muitos servios so de difcil avaliao pelos clientes; normalmente h uma ausncia de estoques; o fator tempo relativamente mais importante; os sistemas de entrega podem envolver canais eletrnicos e fsicos.
57
Diante dos esclarecimentos dos autores Rotondaro & Carvalho (2005); Gianesi & Corra (1994); Moreira (2002) e Lovelock & Wright (2005), prope-se o Quadro 3.2, onde se identifica de forma macro as diferenas existentes nas caractersticas dos processos produtivos da operao de manufatura e de servios:
Quadro 3.2 Diferenas nas caractersticas dos processos produtivos da operao de manufatura e servios Diferenas nas caractersticas dos processos produtivos da operao de manufatura e servios
MANUFATURA Tangvel (Fsico) Cliente no toma parte no processo Estoques so comuns Produzidos e consumidos em tempos e locais diferentes Comum a padronizao dos insumos Mdia ou pequena influncia de mode-obra Comum a padronizao dos produtos SERVIOS Intangvel (No Fsico) Cliente participa no processo Impossvel ser estocado Produo e consumo simultneos, em geral, no mesmo local. Difcil padronizao dos insumos Grande influncia de mo-de-obra Difcil padronizao dos produtos
3.2 Tipologia dos Servios
Diversas definies so encontradas sobre como chegar a uma classificao, em relao ao tipo de servio, mais apropriado para as organizaes.
Silvestro et al. (1992; 1999) apud Gianesi & Corra (1994); Rotondaro & Carvalho (2005) so considerados um dos pioneiros no assunto e propem a utilizao de seis dimenses, na busca da classificao dos processos de servios, sendo elas:
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foco de pessoas e equipamentos; grau de contato com o cliente; grau de personalizao do servio; grau de julgamento pessoal dos funcionrios; foco no produto ou no processo; e front office e back room como fonte de valor adicionado.
Segundo esse autor, existem trs grandes categorias para classificar os processos de servios, definidos como servios profissionais, loja de servios e servios de massa, onde: Servios profissionais: so definidos como de alto contato com os clientes, despendendo um tempo considervel no processo de prestao do servio, atendem a um nmero limitado de clientes (volume baixo) e de forma personalizada,
proporcionando altos nveis de customizao (variedade alta), sendo o processo de servio altamente adaptvel para atender as necessidades individuais dos clientes e podendo ocorrer nas instalaes do cliente. Envolvem organizaes, como projetos de engenharia e arquitetura, mdicos, assistncia jurdica, consultorias, etc; Loja de servios: so processos de nvel intermedirio de contato com o cliente, ou seja, esto no meio-termo entre padronizao e customizao. O volumes e clientes atendidos e as combinaes de valor das atividades da linha de frente (front office) e da retaguarda (back room) so intermedirios entre os servios profissionais e os de massa. Envolvem organizaes como bancos, restaurantes, hospitais, loja de varejo, etc;
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Servios de massa: compreendem transaes com muitos clientes (alto volume), envolvendo tempo de contato limitado ou relativamente baixo, com pouca personalizao e alta
padronizao na prestao do servio (baixa variedade), baseados em equipamentos e orientados para o produto, com maior parte do valor adicionada no escritrio de retaguarda (back room) com relativamente pouca atividade de julgamento exercida pelo pessoal de linha de frente (front office), o pessoal empregado no apresenta alto nvel de qualificao, efetuando tarefas e procedimentos prescritos. Como exemplos, o
transporte coletivo, a telefonia, etc. A Figura 3.3 esboa a classificao dos processos de servios.
Figura 3.3 Classificao dos processos de servios. (Fonte: SILVESTRO et al, 1992; 1999; apud GIANESI & CORRA, 1994; ROTONDARO & CARVALHO, 2005).
60
Rotondaro
&
Carvalho
(2005),
constatam
que
os
servios
profissionais tm maior nfase nas atividades de linha de frente, enquanto os de massa enfatizam a retaguarda, sendo as lojas de servios balanceadas quanto a esse aspecto.
Uma outra classificao de interesse presente pesquisa aquela proposta por Cooke (2000), adaptada na proposta anterior de Thomas (1978), e Silvestro et al. (1992) apud Gianesi & Correa (1994), que considera:
A. Qual a nfase do contato do consumidor: onde h nfase no contato com pessoas ou nfase no contato com bens facilitadores (equipamentos, instalaes); e
B. Onde o principal valor agregado: efetuado na presena do consumidor (nfase no front-office, ou seja, nas operaes de atendimento) ou isolado do consumidor (nfase no back-office, ou seja, nas operaes de suporte).
Os dados do Quadro 3.3 apresentam a classificao de Cooke (2000) que acrescenta um diferencial classificao proposta anteriormente por Thomas (1978), obtendo-se a incluso de graus hbridos (intermedirios) entre os extremos de cada dimenso.
3.3 A Importncia dos Servios na Economia
Lovelock & Wright (2005) afirmam que, somos consumidores dirios de vrios tipos servios. O movimento deste setor, crescente ano aps ano, impulsiona a economia no Brasil e no mundo, correspondendo a uma parcela significativa do Produto Interno Bruto (PIB) de vrios pases.
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Quadro 3.3 Classes de servios. (Fonte: COOKE, 2000)

A
nfase do contato do consumidor Pessoas Hbrido (pessoas e bens facilitadores ) Consultrio Mdico, Consultrio Dentrio , Txi, Escolas Companhia area, Hospitais. Bens facilitadores (equipamentos e instalaes ) Cinema, Lava rpido automatizado, Mquinas de vendas de produtos, Transporte urbano.
Na presena do consumidor (nfase no frontoffice, ou seja, nas operaes de atendimento) Onde o principal B valor agregado Hbrido (nfase tanto no front-office, como no back-office)
Assistncia tcnica a domiclio, Jardinagem, Vigilncia, Professor particular.
Consultores, Advogados , Arquitetos, Agncia de Propaganda.
Restaurantes, Hotis, Locadoras de equipamentos, varejo em geral, Bancos. Assistncia tcnica, Lavanderias, Sapatarias.
Desenvolvimento de software, instalao de redes de computadores.
Isolado do consumidor (nfase no backoffice, ou seja, nas operaes de suporte)
Escritrio de contabilidade, Corretores, Recrutamento de executivos.
Banco por computador, Venda pela internet, Projeto auxiliado por computador.
Segundo esses autores, o tamanho desta parcela no Brasil superior a 50% do Produto Interno Bruto (PIB) e comenta que, o setor de servios emprega mais da metade da mo-de-obra em muitas naes da Amrica Latina e Caribe.
Rotondaro & Carvalho (2005) compartilham do declarado por Lovelock & Wright (2005), mencionam que, em relao ao Brasil, a participao dos servios sobre o Produto Interno Bruto (PIB) nacional 52,3%.
A respeito desse assunto, Corra & Caon (2002) ressaltam que os principais fatores responsveis pelo crescimento de empregos em servios no mundo so de ordem poltico-social e tecnolgica; dentre estes, destacam-se:
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urbanizao:
que
torna
necessrios
diversos
servios
essenciais . Exemplos: segurana e transporte urbano; mudanas demogrficas: que aumentam a quantidade de crianas e/ou idosos, que consomem mais intensamente maior variedade de servios. Exemplos: educao, entretenimento e sade. mudana socioeconmicas: como aumento da participao da mulher no trabalho remunerado e presses sobre o tempo pessoal. Exemplos: servios domsticos, transporte escolar dos filhos, creches e outros prestados por terceiros; aumento da sofisticao dos consumidores: que leva a necessidades mais amplas de servios. Exemplos:
acompanhamento psicolgico, personal trainers e consultores de estilo. mudanas tecnolgicas: que tm aumentado a qualidade dos servios (avanos dos computadores e das televises), ou ainda criados servios completamente novos (bancos
eletrnicos) ou as informaes e servios por Internet (reserva e emisses de passagens areas, download de msicas, jogos, livros, cursos de educao a distncia).
Na continuidade dos estudos, Lovelock & Wright (2005) assinalam que, na maioria dos pases, o setor dos servios na economia muito diversificado, incluindo uma ampla lista de atividades diferentes, variando desde empreendimentos gigantescos, que operam em uma base global, at pequenas empresas, que atendem uma nica cidade ou bairro.
Corra & Caon (2002) opinam que a participao do nmero de empresas de servios em atividade no ano 2000 no Brasil tem testemunhado um crescente ingresso de grandes empresas multinacionais, como grandes cadeias de hotis, gerando um crescimento do setor,
63
comentando a importncia de se desenvolverem, continuamente, conceitos e tcnicas de administrao para operaes de servios.
3.4 A Qualidade em Servios
Muitos pesquisadores acreditam que as percepes dos clientes sobre a qualidade baseiam-se em avaliaes cognitivas de longo prazo sobre a entrega de servio de uma empresa, ao passo que a satisfao do cliente uma reao emocional de curto prazo a uma experincia especfica de servio, conforme afirma Fitzsimmons (2000).
Para esse autor, os clientes avaliam seus nveis de satisfao ou insatisfao depois de cada encontro e utilizam essa informao para atualizar suas percepes da qualidade do servio. Quando se trata de servios que nunca consumiram, as pessoas, muitas vezes, baseiam seus julgamentos de qualidade na palavra de conhecidos ou na campanha de propaganda da empresa. Entretanto, os clientes devem de fato experimentar um servio antes de poderem ficar satisfeitos ou insatisfeitos.
Zeithaml et al. (1990) propem alguns fatores que influenciam a formao das expectativas dos clientes em relao ao servio a ser prestado: Comunicao oral: representa as recomendaes que os clientes recebem de terceiros para buscar pistas da qualidade de servio, caracteriza -se como uma ferramenta importante e pode trabalhar tanto positiva como negativamente (importante citar que, infelizmente para os fornecedores, mais eficaz quando o trabalho contra). Necessidades e desejos pessoais: principal fator formador de experincias do cliente que procura um prestador de servios na
64
esperana de que suas necessidades sejam satisfeitas e seus desejos sejam atendidos. Existem situaes em que a necessidade do cliente entra em conflito com seu desejo, em razo de uma lacuna entre os nveis de conhecimento do processo de prestao do servio, entre o cliente e o prestador. Experincia anterior: experincias passadas influenciam o grau de expectativa que o cliente tem ao procurar um prestador de servios. Um cliente, ao ser encantado, tender a elevar suas expectativas para a prxima vez que procurar o prestador. conveniente que o prestador possa manter o encantamento e isso se d de forma a que sempre possa elevar-se correspondentemente ao grau de percepo do cliente. Comunicao externa: inclui todo tipo de comunicao, tanto da prpria organizao como de rgos externos (rdios, site da Internet, televiso). Esses fatores tendem a ter alguma influncia sobre o grau de expectativa do cliente e devem ser controlados pelo prestador de servios, que deve ter o cuidado para no elevar a expectativa do cliente em um nvel que no possa ser atingido, ou criar uma expectativa baixa que diminuia a probabilidade do cliente ser atrado para o servio. A melhor opo ajustar as capacidades do prestador de servios ao nvel de expectativa do cliente. Preo: o cliente estabelece em sua mente uma espcie de correlao entre o preo cobrado e a qualidade esperada do servio. O preo um aspecto que pode ser objetivamente avaliado (de acordo com a seqncia de ranking de preo), classificado (baseando-se nas expectativas a qualidade esperada) e comparado (se caro, bom). Isso funciona no sentido de que o preo mais alto poder aumentar a expectativa do cliente quanto ao servio.
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Para tanto, a Figura 3.4 representa os fatores influenciadores da formao da expectativa do cliente:
Necessidades
Desejos
Experincia passada
Comunicao oral
Comunicao externa
Preo
Expectativa do cliente Figura 3.4 Fatores influenciadores da expectativa do cliente. (Fonte: Adaptado ZEITHAML et al, 1990).
Albrecht (2002, p.27) considera que, a qualquer instante, no qual o cliente entra em contato com algum aspecto da organizao e obtm uma impresso da qualidade de seus servios, considerado uma hora da verdade 4, e as diversas horas da verdade delimitam a satisfao ou insatisfao do cliente e ressalta: A hora da verdade o tomo bsico de servio, a menor unidade indivisvel de valor entregue ao cliente.
Diante do proposto, Albrecht (2002) instituiu o ciclo de servio, que considera mais til ajudar as pessoas a mudarem seus pontos de vista na busca da compreenso da realidade da experincia do cliente.
O ciclo de servios a cadeia contnua de eventos pela qual o cliente passa medida que experimenta o servio prestado, ele raramente pensa em termos de departamentos ou especialidades. O cliente, geralmente, pensa em ter sua necessidade satisfeita e, tambm, que haja por parte do prestador do servio a iniciativa para atend-lo. Um nico contato desastroso nesse processo poder comprometer todo o ciclo.
Parasuraman et al. (1988), criaram uma escala (SERVQUAL) para a avaliao da qualidade de servios baseada nas seguintes categorizaes:
Utiliza-se tambm, em referncia, a expresso - momento da verdade.
66
Confiabilidade: a capacidade de prestar o servio prometido com confiana e exatido; Responsabilidade: a disposio para auxiliar e servir os clientes e fornecer o servio prontamente. Segurana: o conhecimento dos funcionrios, bem como sua capacidade de transmitir confiana e confidencialidade. Empatia: envolve cortesia, demonstrao de interesse e ateno personalizada ao cliente. Tangibilidade: a aparncia das instalaes fsicas,
equipamentos, pessoal e materiais para comunicao.
Para esses autores, os clientes que se baseiam na comparao entre o servio esperado e o percebido, utilizam estas cinco categorizaes para fazer julgamentos sobre a qualidade dos servios.
Na continuidade, esses autores, tambm propuseram um conjunto de dimenses da qualidade de servios, englobando: Aspectos
Tangveis
Aparncia fsica de instalaes,
equipamentos, pessoas e materiais de comunicao. Confiabilidade Capacidade de prestar o servio prometido de forma confivel e precisa. Responsabilidade Disposio para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um servio. Competncia Habilidades especficas para desempenhar um servio. Cortesia Fineza, respeito, considerao e amabilidade no contato pessoal. Credibilidade Confiana, credibilidade, honestidade e
integridade transmitidas pelo prestador do servio. Segurana Ausncia de risco, perigo ou dvida. Acesso Proximidade e facilidade de contato.
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Comunicao
Manter o cliente informado de forma
compreensvel e escut-lo. Conhecimento do cliente Esforo para saber e atender suas necessidades. Comparando a questo cliente externo x cliente interno, esta sugesto das dimenses da qualidade enfatizadas por Parasuraman et al. (1988), pela sua prpria configurao, afiguram-nos um contexto voltado ao cliente externo. Enquanto nosso trabalho aplica-se ao cliente interno podendo, essas dimenses, ser ou no contempladas em sua totalidade.
Dentro desse contexto, por exemplo, pode-se aplicar a dimenso cortesia na qual as atitudes como fineza, respeito, considerao e amabilidade no contato pessoal so imperativo ao cliente externo e no, necessariamente, ao cliente interno que poder ter respeito e considerao aos profissionais da empresa, porm dificilmente tratar o profissional de maneira amvel e/ou com fineza.
Oliveira (2006) ilustra uma comparao entre as Dimenses da Qualidade propostas por Parasuraman et al. (1988) e aquelas sugeridas por Garvin (1992; 2000), apresentadas no Quadro 3.4 (vlidas, em princpios para produtos e servios).
Na continuidade a respeito do assunto, em seu trabalho Oliveira (2006) indica que, no Captulo 2 (Quadro 2.2), a dimenso Qualidade Percebida definida por Garvin (2002) enquadra-se em todos as
caractersticas das dimenses sugeridas por Parasuraman et al. (1988), o que demonstra a preocupao do autor em considerar este aspecto da qualidade percepo do cliente em relao diferenciao de produtos ou servios altamente relevante.
68
Quadro 3.4 Comparao entre as dimenses de Parasuraman et al. (1988) e Garvin (1992,2002). (Fonte: OLIVEIRA, 2006)
Dimenses da Qualidade aplicadas a Servios Parasuraman

Aspectos tangveis Confiabilidade Responsabilidade Competncia Cortesia Credibilidade Segurana Acesso Comunicao Conhecimento do cliente
Garvin
Desempenho, Caractersticas, Confiabilidade, Esttica e Qualidade Percebida. Confiabilidade e Qualidade Percebida. Desempenho, Confiabilidade, Conformidade e Qualidade Percebida. Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Atendimento e Qualidade Percebida. Caracterstica e Qualidade Percebida. Conformidade, Atendimento, Esttica e Qualidade Percebida. Desempenho, Conformidade, Durabilidade e Qualidade Percebida. Qualidade Percebida Caracterstica, Atendimento e Qualidade Percebida. Desempenho, Atendimento e Qualidade Percebida.
3.5 Conquista da Qualidade em Servios
Como se observa at este ponto, os servios podem ser considerados produtos intangveis e consumidos simultaneamente sua produo, mas ainda existem dificuldades para os clientes na avaliao desses servios antes de sua prestao. Diante destes pontos,
desenvolveram-se ferramentas, instrumentos, tcnicas e controles na busca de entendimento e conquista da qualidade em servios.
O SERVQUAL Service Quality de Parasuraman et al. (1988) um dos modelos propostos para alcance desse objetivo, tendo a eliminao das falhas no processo como ponto-chave, podendo assim mensurar a
69
qualidade em servios por intermdio das cinco dimenses (confiabilidade, responsabilidade, segurana, empatia, tangibilidade) citadas anteriormente.
O modelo SERVQUAL est dividido em cinco FALHAS ou GAPS da qualidade em servios, onde: FALHA ou GAP 1: mede a diferena entre as expectativas dos clientes e a percepo por parte da administrao sobre estas expectativas, com base em vrias fontes (anncios,
experincias anteriores com a empresa e concorrncia, necessidades pessoais e comunicao com amigos); FALHA ou GAP 2: mede a percepo, pela gerncia, das expectativas dos clientes e a traduo dessas percepes em especificaes de qualidade do servio; FALHA ou GAP 3: mede a diferena entre o desempenho servio especificado e o servio efetivamente prestado pela administrao, ou seja, sua conformidade. Pode originar-se das falhas da equipe de trabalho, seleo inadequada de funcionrios, treinamento inadequado e projeto inapropriado das tarefas; FALHA ou GAP 4: mede a diferena entre as expectativas dos clientes de um servio anunciado, prometido, via anncios em mdia e outras comunicaes realizadas pela empresa, e o servio executado, e falta prestado de na forma de promessas pelos
exageradas
informaes
fornecidas
funcionrios da linha-de-frente; FALHA ou GAP 5: mede as diferenas entre a expectativa do servio esperado e o servio percebido, depende do tamanho e da direo das quatro GAPS associadas prestao de servios. Resultado das demais GAPS e , com base nelas, que o cliente penaliza o prestador de servio, seja no
70
retornando, seja propalando a m qualidade do servio prestado.
Na Figura 3.5, os dados dissertados at o presente momento so agrupados e demonstrados em um nico modelo:
Cliente Propaganda boca a boca
Necessidades pessoais Servio esperado

GAP 5
Experincias anteriores
Servio percebido
Fornecedor
Prestao do servio (incluindo pr e ps-contrato) GAP 3 GAP 4 Traduo das percepes em especificaes de qualidade do servio GAP 2 Percepes pela gerncia das expectativas dos clientes
Comunicaes externas com clientes
GAP 1
Figura 3.5 Modelo para qualidade em servios - SERVQUAL. (Fonte: PARASURAMAN et al., 1988).
Outros modelos para a avaliao e medio da qualidade em servios, podem ser vistos em levantamentos feitos por Miguel et al. (2004) e Salomi et al. (2005) 3.6 Satisfao do Cliente Muitos autores que dissertam sobre servios baseados no
atendimento das necessidades e expectativas do consumidor externo empresa e quais as implicaes ou problemas que acarretam quando no so atendidas suas exigncias.
71
De acordo com Lovelock & Wright (2005), os clientes experimentam vrios nveis de satisfao ou descontentamento aps cada experincia de servio, de acordo com a medida na qual suas expectativas foram atendidas ou ultrapassadas. Considerando-se que a satisfao um estado emocional, suas reaes ps-compras podem envolver raiva, insatisfao, irritao, indiferena ou alegria.
A respeito deste assunto, Gianesi & Corra (1994) acrescentam que:

Pesquisas mostram que, em mdia um consumidor insatisfeito depe contra o servio ou contra seu fornecedor a 10 outras pessoas, enquanto um consumidor satisfeito recomenda o servio ou seu fornecedor a apenas 5 potenciais consumidores. (Gianesi & Corra, 1994, p. 73)
Na continuidade do estudo, Lovelock & Wright (2005) alertam que clientes marginalmente satisfeitos podem ser atrados por concorrentes, ao contrrio de um cliente encantado, que mais tendente a permanecer fiel, apesar das ofertas competitivas atraentes.
Lovelock & Wright (2005) afirmam, tambm, que a satisfao do cliente desempenha um papel particularmente crtico em ramos altamente competitivos, onde existe uma diferena enorme entre a fidelidade de clientes meramente satisfeitos e a de clientes encantados.
3.7 As expectativas dos clientes
As principais atividades desenvolvidas pela Administrao de Materiais, dentro das empresas, so focadas com o objetivo de atender as necessidades de seu consumidor interno (Produo) que
subseqentemente, atender ao consumidor externo.
72
Berry & Parasuraman (1991) afirmam que as expectativas do consumidor desempenham um importante papel no processo de avaliao do servio, pois os consumidores avaliam a qualidade do servio comparando o que queriam ou esperavam receber, com o que perceberam ter recebido.
Os autores consideram que a expectativa, habitualmente, usada, como modelo de comparao, a fim de apontar o que os consumidores crem que iro receber, como tambm o que gostariam de receber.
Dentro do contexto, Berry & Parasuraman (1991) definem que as expectativas dos consumidores ocorrem em dois nveis adequado e desejado sendo:
Nvel adequado: o que o consumidor acha aceitvel receber; Nvel desejado: o que o consumidor gostaria de receber.
Segundo os autores, os nveis acima citados so separados por uma zona de tolerncia que uma faixa de desempenho de servio que o consumidor considera satisfatria. Quando o nvel de desempenho est abaixo da zona de tolerncia, geram-se frustraes e diminuio da fidelidade do consumidor; quando o nvel de desempenho est acima da zona de tolerncia, surpreende positivamente os consumidores e refora sua fidelidade.
Conforme demonstrado, neste captulo, as necessidades e desejos, experincias passadas, comunicao oral, comunicao externa e preo so fatores que influenciam na formao da expectativa do consumidor. Berry & Parasuraman (1991) sugerem uma relao de nove fatores que exercem influncias na formao da expectativa do consumidor, conforme ilustra o Quadro 3.5:
73
Quadro 3.5 Fatores que influenciam os nveis de expectativa e a zona de tolerncia. (Fonte: BERRY & PARASURAMAN, 1991).
Intensificadores permanentes de servios Intensificadores transitrios de servios Necessidades Pessoais Alternativas de servio percebidas Fatores que intensificam a sensibilidade dos consumidores de maneira permanente. Ex: avanos tecnolgicos, inovao no servio, expectativas dos consumidores. Fatores que aumentam a sensibilidade dos consumidores de maneira temporria. Ex: emergncias pessoais, problemas com a execuo do servio inicial elevando as expectativas de reparao. Requerimentos individuais ditados por especficas caractersticas fsicas, psicolgicas, sociais e o recurso dos consumidores. Percepes dos consumidores quanto ao grau de opes que estes tm para obter o servio. O nvel de expectativas pode abaixar se o consumidor no achar melhores alternativas de servio. O nvel de tolerncia passar a ser maior. Percepes dos consumidores quanto ao grau como estes influenciam o nvel de servio que recebem. Ex: aluno de um curso (quanto ao aprendizado total-sua ateno e estudo), conserto de um carro (quo bem definidos foram os defeitos) Declaraes da empresa sobre o servio prestado ao consumidor. Ex: propagandas, pessoal de vendas, contratos. Dicas de servio alm das promessas explcitas que levam a deduo a respeito de como o servio deveria ou ser executado. Referem-se ao preo e outros tangveis associados ao servio que do pistas de como este ser executado. Afirmaes feitas por outras partes, alm da empresa sobre como o servio ser executado e entregue. Tais afirmaes podem vir tanto de fontes pessoais como de experts. Ex: depoimentos de conhecidos, relatrios de experts sobre o servio. Prvia exposio do consumidor ao servio, que relevante ao servio presente.
Papel pessoal no servio percebido Promessas explcitas de servio Promessas implcitas de servio
Comunicao oral
Experincia passada
O impacto na satisfao do consumidor, aos diferentes nveis de qualidade possveis percebidos pelo consumidor de servio, quando confrontado com seus nveis prvios de expectativas demonstrado na Figura 3.6:
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Nvel de Qualidade Percebido Nvel de Qualidade Percebido
Nvel de Expectativa
Impactos na satisfao do Consumidor Consumidor Mais do que Satisfeito
Nvel Desejado Nvel de Qualidade Percebido Zona de Tolerncia Nvel Adequado Nvel de Qualidade Percebido Consumidor Insatisfeito Consumidor Satisfeito
Figura 3.6 Nveis de expectativa, nveis de qualidade percebido e impacto na satisfao do consumidor. (Fonte: BERRY & PARASURAMAN, 1991).
75
CAPTULO 4 ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Neste captulo, Administrao de Materiais, abordar-se-
um
detalhado levantamento de seus conceitos e das principais atividades envolvidas nesse processo, ressalta ndo a importncia do servio com a qualidade para alcanar a satisfao do cliente , bem como a evoluo da rea.
4 Conceitos
Para as organizaes, o objetivo da Administrao de Materiais deve ser o de prover o material certo, no local de operao certo, no instante correto e em condies utilizveis (qualidade), ao custo mnimo define Ballou (1993), conseqentemente, gera um ganho em produtividade decorrente desta condio.
Segundo Krajewski & Ritzman (1990), a importncia da administrao de materiais no somente para os segmentos industriais, onde, em 1987, foram investidos em estoques na economia norte -americana perto de um trilho de dlares em segmentos diversos, conforme demonstrado nos dados da Tabela 4.1:
Percentual 37% 22% 21% 12% 8% VALOR (aproximado) 370 bi US$ 220 bi US$ 210 bi US$ 120 bi US$ 80 bi US$ Segmento Indstria de Transformao Comrcio Varejista Comrcio Atacadista Setor Agropecurio Restantes da Economia
TABELA 4.1 Investimento em estoques na economia norte-americana, 1987. (Fonte: KRAJEWSKI & RITZMAN, 1990).
76
Fundamentado na situao de que existe uma troca de capital - que poderia ser investido em outras aplicaes rendendo juros por materiais e equipamentos destinados manufatura de produtos para, por meio da venda, gerar lucro, as organizaes tendem a se preocupar em administrar melhor os materiais.
Francischini define que a Administrao de Materiais :

Atividade que planeja, executa e controla, nas condies
eficientes e econmicas, o fluxo de material, partindo das especificaes dos artigos a comprar at a entrega do produto terminado ao cliente. (Francischini, 2002, p.5)
Na continuidade do estudo, o autor citado informa que a Administrao de Materiais tecnicamente bem aparelhada , sem dvida, uma das condies fundamentais para o equilbrio econmico e financeiro de uma empresa, o tratamento adequado do abastecimento, do
planejamento e do reaproveitamento de materiais contribuem para melhoria do resultado de qualquer organizao.
Arnold (1999) explana que o conceito de Administrao de Materiais baseado em um departamento responsvel pelo fluxo de materiais apoiado no fornecedor, passando pela produo at o consumidor. Este conceito relativamente novo, se as empresas desejarem minimizar seus custos to tais, devero efetuar tal fluxo.
A respeito do assunto, Ballou (1993) ressalta que s recentemente a Administrao de Materiais foi de modo efetivo integrada Logstica, assim, define Logstica Empresarial como:
A logstica empresarial trata de todas as atividades de
movimentao e armazenagem, que facilitam a fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam
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os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel. (Ballou, 1993, p.24)
Conforme o referido autor assinala a boa Administrao de Materiais significa coordenar a movimentao de suprimentos com as exigncias de operao, a fim de que as atividades primrias da Logstica Empresarial alcancem os objetivos logsticos de custo e nvel de servio.
Ainda discorrendo sobre o assunto, Ballou (1993) menciona as atividades primrias da Logstica como sendo transporte, manuteno dos estoques e processamento de pedidos, assim: Transportes: atividade mais importante, pois absorve, em mdia de um a dois teros dos custos logsticos; Manuteno dos estoques: para atingir um grau razovel de disponibilidade de produto, necessrio manter estoques, que agem como amortecedores entre a oferta e a demanda - o uso extensivo do estoque resulta no fato de que, em mdia, ele responsvel por um a dois teros dos custos logsticos; Processamento de pedidos: sua importncia deriva do fato de ser um elemento crtico em termos de tempo necessrio para levar bens e servios ao cliente; os custos tendem a ser pequenos se comparados a outros dois aqui citados.
Para ilustrar como as informaes acima se relacionam, Ballou (1993) demonstra na Figura 4.1 que o tempo requerido para um cliente receber um pedido depende do tempo necessrio para entregar o pedido. A este relacionamento, denomina ciclo crtico.
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CLIENTE
Processamento dos pedidos dos clientes (inclui transmisso)
M anuteno d e es t o q u e Transporte
Figura 4.1 Relao entre as trs atividades logsticas primrias para atender o cliente ciclo crtico. (Fonte: BALLOU, 1993).
Arnold (1999) informa que outros nomes podem ser atribudos Administrao de Materiais, como: Planejamento e Controle da Distribuio e Administrao da Logstica.
Entretanto, importante frisar que o conceito de atividade logstica amplo, pode englobar desde longas movimentaes de materiais e produtos em um abrangente espao geogrfico, at a movimentao de materiais internos de uma planta fabril que mais se aproxima do conceito de Administrao de Materiais que interessa ao presente trabalho.
Slack et al. (2002) define estoquem como, a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao e ressaltam que os estoques so custosos e, algumas vezes, empatam considervel quantidade de capital; mant-los representa riscos, cujos itens: a) podem deteriorar; b) tornar-se obsoletos ou perder-se; c) ocupam espao valioso.
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A Figura 4.2 demonstra um sistema de planejamento e controle de estoques, conforme Slack et al. (2002):
Fornecimento de produtos e servios
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE Compensao das diferenas de ritmo entre fornecimento e demanda de recursos materiais
Demanda de produtos e servios
Recursos de produo
Consumidores da operao produtiva
Figura 4.2 Planejamento de controle de estoques. (Fonte: SLACK et al., 2002).
Corra et al. (2001) descrevem que as principais razes para o surgimento dos estoques so: as impossibilidade ou inviabilidade de coordenar suprimento e demanda; a especulao com o prprio estoque; a incerteza de provises de suprimento e/ou demanda; e preencher o pipeline inventory - canais de distribuio.
Administrar estas variveis funo da Administrao de Materiais, bem como decidir o que mais compensador economicamente e sempre que possvel coordenar os processos de suprimento e consumo.
4.1 Administrao de Materiais e suas atividades de apoio Para Ballou (1993), apesar de transportes, manuteno de estoques e processamento de pedidos serem os principais ingredientes que contribuem para a disponibilidade e condio fsica de bens e servios, h uma srie de atividades adicionais que apiam estas atividades primrias.
80
Pozo (2004) compartilha desse pensamento e acrescenta que as atividades consideradas de apoio so aquelas, adicionadas, que do suporte ao desempenho das atividades primrias, para que se possa ter sucesso na empreitada organizacional, que manter e criar clientes com pleno atendimento do mercado e satisfao total do acionista em receber seu lucro. As atividades de apoio so: processo de armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteo, obteno ou suprimentos, programao de produtos ou planejamento e sistema de informaes. 4.1.1 Processo de armazenagem
Envolve o processo da administrao do espao necessrio para manter materiais estocados. Esta ao lida com problemas, como: localizao, dimensionamento de rea, arranjo fsico, equipamentos de movimentao, recuperao do estoque, projeto de docas ou baas de atracao, necessidades de recursos financeiros e humanos. 4.1.2 Manuseio de materiais
Est associada com a armazenagem e, tambm, manuteno dos estoques. Envolve a movimentao de materiais no local de estocagem, podendo ser tanto estoques de matria-prima como de produtos acabados, ou a transferncia de materiais do estoque para o processo produtivo, ou deste para o estoque de produtos acabados, ou, tambm, transferncia de um depsito para outro. 4.1.3 Embalagem de proteo
Dentro da Logstica tem como objetivo movimentar produtos com toda proteo sem danific-los, alm do economicamente razovel. Um bom
81
projeto de embalagem do produto auxilia a garantir perfeita e econmica movimentao sem desperdcio. Alm disso, dimenses adequadas de empacotamento encorajam manuseio e armazenagem eficientes. 4.1.4 Obteno ou Suprimentos
Esta a atividade proporciona que o produto fique disponvel no momento exato para ser utilizado pelo sistema logstico, envolve procedimentos de avaliao, seleo das fontes de fornecimento, definio de quantidades a serem adquiridas, programao de compras e forma de como o produto comprado. uma rea importantssima de apoio logstico e, tambm, um setor de obteno de enormes redues de custos da organizao. 4.1.5 Programao de produtos ou Planejamento
Primariamente, refere-se s quantidades agregadas que devem ser produzidas, bem como quando, onde e por quem devem ser fabricadas. a base que servir de informao programao detalhada da produo dentro da fbrica e que permitir o cumprimento dos prazos exigidos pelo mercado.
4.1.6 Sistema de informaes
Nenhuma funo logstica dentro de uma empresa poderia operar eficientemente sem as necessrias informaes de custo, procedimentos e desempenho. Um bom sistema de informaes inclui uma base de dados bem estruturados, com informaes importantes sobre os clientes, volume de vendas, padres de entregas, nveis de estoques e disponibilidades fsicas e financeiras que serviro como base a uma administrao eficiente das atividades primrias e de apoio.
82
4.2 Evoluo da Administrao de Materiais
As atividades em Administrao de Materiais, como em qualquer rea dentro das instituies, evoluem ao longo dos anos, no sentido de obter-se avanos na otimizao de processos em busca de competitividade para as empresas.
Viana (2002) ressalta dentro das evolues na rea de Administrao de Materiais algumas especialidades como a Logstica, as tcnicas de administrao japonesas, o cdigo de barras e a informtica:
Logstica: em face do quadro de mudanas no cenrio econmico, surge como ferramenta fundamental a ser utilizada para produzir vantagens competitivas;
Tcnicas de administrao japonesas: aps a Segunda Guerra Mundial, os japoneses, arrasados, com falta de espao e carentes de recursos naturais, adotaram normas de eliminao completa de perdas (Perda Zero); na Toyota, o kanban, instituiu um sistema de participao dos funcionrios na vida e no progresso da empresa com a finalidade de atender ao just in time;
Cdigo de barras: smbolo composto por barras paralelas de larguras e espaamentos variados, pode ser utilizado para aprimorar qualquer processo que envolva controle de
mercadorias, efetuar operaes com grande nmero de itens, gerenciar estoques racionalmente, tendo como principais vantagens: rapidez, economia, aplicao no armazenamento (em compras e em vendas), dispensa etiquetao e
reetiquetao do produto com o preo;
83
Informtica:
utilizada
como
plataforma
de
eficincia
produtividade onde, por exemplo, tem-se a Extranet com ferramentas e os documentos, antes limitados consultas internas, que podem ser acessados de modo controlado fora da empresa pelos distribuidores, parceiros, fornecedores e clientes, permitindo rapidez e economia de tempo nas transaes. Francischini (2002) opina sobre alguns pontos que contriburam para a evoluo da rea de Administrao de Materiais, entre eles: a atividade era exercida diretamente pelo proprietrio da empresa, pois comprar era a essncia do negcio; as atividades de compras so atividades de apoio s atividades produtivas e, portanto, integradas rea de produo; a coordenao de servios envolvendo materiais, comeando com o planejamento das matrias-primas e a entrega de produtos acabados, em uma organizao independente da rea produtiva; a agregao rea logstica das atividades de suporte rea de marketing;
o modelo atual da rea de Logstica, da qual faz parte a
Administrao de Materiais. Na continuidade a respeito do assunto, Francischini (2002) resume os pontos citados antes, no Quadro 4.1.
84
Quadro 4.1 Evoluo da Administrao de Materiais. (Fonte: FRANCISCHINI, 2002).

Percepo Empresarial
O Administrador de Materiais
Situao Inicial
Pessoa de recados
Processo de Evoluo
Funcionrio a servio da produo
Estgio Avanado
Executivo conhecedor do mercado de abastecimento Conhecedor de administrao comercial e de mercados
Situao Atual
Executivo que administra 60% dos custos e das despesas Executivo com preparos tcnico, econmico e legal. Diretor executivo
Perfil do profissional
Pessoa bem considerada
Burocrata eficiente
Progresso do profissional Atividades da Administrao de Materiais
Sem possibilidades Faz despesas
Comprador
Planejamento do negcio Planejamento estratgico
Evita e desmobiliza estoques excedentes
Concentrao de uma viso de melhoria dos resultados
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CAPTULO 5 ADMINISTRAO DE MATERIAIS, SERVIOS E QUALIDADE
Este captulo tem a inteno de realizar uma interface entre os trs captulos anteriores Qualidade, Servios e Administrao de Materiais procurando demonstrar a importncia da Administrao de Materiais no fornecimento de servios com qualidade para satisfao do consumidor interno Produo.
5 Administrao de Materiais e Produo
Na literatura, em geral, existe uma concentrao de esforos muito grande no atendimento das necessidades e expectativas do cliente externo empresa e quais so as implicaes ou problemas que acarretam quando no atendidas suas exigncias.
Por outro lado, pouco se disserta sobre o cliente interno das empresas, cujo envolvimento dos departamentos, colaboradores e a troca de informaes so importantssimos para alcanar os objetivos do negcio.
As principais atividades desenvolvidas pela Administrao de Materiais, dentro das empresas, so focadas com o objetivo de atender as necessidades de seu cliente interno (Produo) que, conseqentemente, ao final do processo, atender ao consumidor externo.
Conforme Gianesi & Corra (1994), a importncia do conceito cliente interno decorre da nova forma de pensar as operaes dentro das organizaes, onde diversas subdivises funcionais (por exemplo,
gerncias, departamentos ou sees), em empresas de manufatura ou servios, executam atividades de produo ou de apoio que podem ser
86
consideradas, como servios, caracterizando uma relao de clientefornecedor interno.
Para Colenci Junior e Iombriller (1995), a empresa poder diminuir seus problemas no atendimento ao cliente externo fazendo com que cada rea justifique sua atuao, no apenas por atender bem a rotina de suas atividades previsveis, mas, para que oferea adicionalmente servios com qualidade s demais reas e a toda organizao, vistas como clientes de sua atividade.
A Administrao de Materiais est inserida dentro dos contextos abordados at aqui como uma das operaes que visam ao alcance dos objetivos traados pela empresa, com atividades de apoio ao departamento de Produo, gerando informaes e servios ao mesmo, baseando-se em informaes oriundas de outros setores (por exemplo, vendas), dando-nos uma viso da importncia e necessidade da troca de informaes entre todas as reas da empresa de forma permanente.
Ainda a respeito do assunto, Gianesi & Corra (1994) sugerem que cada setor passa a ter seus objetivos estratgicos, definidos em funo do nvel de servio requerido por seus clientes, necessitando coordenar e integrar suas prprias subfunes, para atingir esses objetivos.
Na Figura 5.1, Albrecht (2002) apresenta o tringulo do servio como uma maneira de representar graficamente a interao de trs elementos crticos - estratgia do servio, pessoal de linha orientado para o cliente e sistemas voltados ao cliente como elo da cadeia funcional,
complementando a sugesto de Gianesi & Corra (1994):
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Estratgia de Servio
Cliente
Sistemas
Pessoal
Figura 5.1 O Tringulo do Servio. (Fonte: ALBRECHT, 2002).
Gianesi & Corra (1994) propem o enfoque direcionado ao mercado como uma alternativa de gerenciar os servios internos, cuja premissa que todos os servios internos tenham algum impacto na capacidade da empresa de oferecer produtos e servios de qualidade ao mercado. Gerenciar estes servios de forma mope, em termos de custos, comunicao ou eficincia, s poder restringir o valor potencial de sua contribuio.
Na continuidade da proposta, os autores mencionam que o foco passa a ser o mercado final. Se os servios internos forem direcionados s necessidades dos respectivos usurios, a eficcia da organizao ser aumentada e provedores e usurios compartilharo informaes, assumindo que ambos existem para servir um mercado final bem definido. Colenci Junior e Iombriller (1995), entendem a linha de produo como ltima fronteira onde se daro os embates da transformao de recursos em bens e servios, cuja tecnologia, capital, mo-de-obra, equipamentos, matrias-primas sero in put de uma transformao eficaz e
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eficiente, objetivamente aplicveis no tempo e espao para obteno de produtos e servios em um ambiente de acentuada complexidade. A qualidade dos insumos fornecidos e a qualidade que esses insumos so processados so fundamentais.
Gianesi & Corra (1994) esclarecem que fica clara a importncia de gerenciar servios internos por meio de um enfoque baseado nas necessidades dos usurios desses servios. Todos os servios internos devem estar, portanto, visando ao atendimento do consumidor final da empresa.
A Figura 5.2 ilustra como a Administrao de Materiais por meio da Gesto de Estoques pode interagir, no fornecimento aos clientes imediatos, baseada no fluxo de materiais e informaes, prestando servios nas diversas fases que envolvem os objetivos da empresa.
Figura 5.2 Interao dos clientes internos Administrao de Materiais e Produo. (Fonte: SLACK et al., 2002).
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Na referida acima, a pressuposio da existncia de estoque intermediador no deve ser vista como um contraposto possibilidade de se trabalhar em um sistema just-in-time, moderadamente recomendado, onde se visa minimizar ou mesmo erradicar a existncia destes estoques.
No entanto, percebe-se que Bowersox & Closs (2001), enfatizam o fluxo de informaes que gera uma viso de logstica integrada, em complementao ao conceito anterior, conforme Figura 5.3:
F O R N E C E D O R E S
Fluxo de Informaes
C L I E
Suprimentos
Apoio manufatura
Distribuio Fsica
N T E S
Fluxo de Materiais/Estoque
Figura 5.3 Logstica integrada. (Fonte: BOWERSOX e CLOSS, 2001).
5.1 O Servio Administrao de Materiais
Com base nos autores referenciados no item 3.2 Tipologia de Servios e no item 4.1 Administrao de Materiais e suas atividades de apoio o Quadro 5.1 procura caracterizar essas atividades de apoio, conforme as classificaes propostas:
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Quadro 5.1 Atividades de apoio e Tipologia de Servios Atividades de apoio da Administrao de Materiais Tipologia de Servios
Cooke (2000) Ballou (1993); Pozo (2004) Silvestro (1992; 1999) Onde o principal valor agregado
Isolado do consumidor. (nfase no back -office; ou seja, nas operaes de suporte) Isolado do consumidor. (nfase no back office;ou seja, nas operaes de suporte) Hbrido enfatizando tanto no front-office, como no back -office. Hbrido enfatizando tanto no front-office, como no back -office. Hbrido enfatizando tanto no front-office, como no back -office. Hbrido enfatizando tanto no front-office, como no back -office.
nfase do contato do consumidor (Produo)

Bens Facilitadores
Processo de armazenagem
Servio de Massa: com nenhum contato com o cliente Servio de Massa: com nenhum contato com o cliente Loja de Servios: com relativo contato com o cliente Servios Profissionais: com alto contato com o cliente Servios Profissionais: com alto contato com o cliente Loja de Servios: com relativo contato com o cliente.
Embalagem de proteo
Bens Facilitadores
Manuseio de materiais
Hbrido
Obteno ou Suprimentos
Hbrido
Programao de produtos ou Planejamento
Hbrido
Sistema de informaes
Hbrido
Aps comparar o Quadro 5.1, acima citado, nota-se que as atividades de apoio da Administrao de Materiais definidas por Ballou (1993); Pozo (2004) permeiam todas as tipologias de servios de Silvestro et al. (1992; 1999) apud Gianesi & Corra (1994) e Rotondaro & Carvalho (2005) apresenta um relativo equilbrio entre os trs tipos de servios prestados, para a Produo e os seis processos que envolvem as atividades de apoio.
No entanto, na comparao da mesma tabela, nota-se duas vertentes (Cooke, 2000):
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a) quando a viso focada no contexto onde o principal valor agregado verifica-se que a maioria das atividades de apoio da Administrao de Materiais referenciadas por Ballou (1993); Pozo (2004) encaixam-se na forma Hbrido, enfatizando tanto processos atuantes no front-office como no back-office, e o restante tem sua agregao de valor na execuo isolado do consumidor.
b) quando a viso focada no contexto nfase do contato do consumidor (produo) verifica-se que a maioria das atividades de apoio da Administrao de Materiais
referenciadas por Ballou (1993); Pozo (2004) encaixam-se, tambm, na forma Hbrido, enfatizando tanto processos atuantes no front-office como no back-office, e o restante tem sua importncia do contato do consumidor baseado em bens facilitadores (equipamentos e instalaes).
5.2 Administrao de Materiais com Qualidade
O Quadro 5.2 combina o item 2 Qualidade: conceitos e definies conforme Garvin (1984; 2002) e o item 4.1 Administrao de Materiais e suas atividades de apoio definidas por Ballou (1993) e Pozo (2004) de forma comparativa, buscando, a critrio do autor, caracterizar quais Dimenses da Qualidade devem ser de maior importncia para cada atividade de apoio.
Nota-se que as abordagens da Qualidade no Quadro 5.2, que mais se adaptam s atividades de apoio Administrao de Materiais, segundo nosso entender, so as Baseadas no Processo, cuja Qualidade est vinculada ao atendimento de especificaes e Baseada no Usurio, onde
92
Qualidade est relacionada com as necessidades do consumidor e na capacidade de um bem ou servio satisfaz-lo.
Quadro 5.2 Abordagens da Qualidade que mais se adaptam Administrao de Materiais Atividades de apoio da Definies de Qualidade Administrao de Materiais
Garvin (1984; 2002) Ballou (1993); Pozo (2004) Abordagem da Qualidade Dimenses da Qualidade
Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Qualidade percebida. Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Durabilidade, Qualidade percebida. Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Caractersticas Secundria, Qualidade percebida. Desempenho, Confiabilidade, Caractersticas secundrias, Conformidade, Assistncia tcnica, Qualidade percebida. Desempenho, Confiabilidade, Caractersticas secundrias, Conformidade, Assistncia tcnica, Qualidade percebida. Desempenho, Confiabilidade, Caractersticas secundrias, Assistncia tcnica, Qualidade percebida.
Processo de armazenagem
Baseada no Processo
Embalagem de proteo
Baseada Processo
Manuseio de materiais
Baseada no Processo, Baseada no Usurio.
Obteno ou Suprimentos
Baseada no Processo
Programao de produtos ou Planejamento
Baseada no Processo, Baseada no Usurio.
Sistema de informaes
Baseada no Processo
Surgem com duas abordagens do conceito de Qualidade Baseada no Processo e no Usurio as atividades Manuseio de materiais e Programao de produtos ou Planejamento, porm deve -se notar que as dimenses Desempenho, Confiabilidade, Conformidade e Qualidade
percebida enquadram-se em todas as atividades de apoio, revelando sua importncia e abrangncia.
93
Na continuidade da anlise elaborada pelo pesquisador:
a) a Qualidade para o usurio: est vinculada ao atendimento das necessidades, via especificaes, por ele estipuladas; e b) a Qualidade do processo: est vinculada ao atendimento das especificaes estipuladas pelo usurio, via verificao e comprovao da conformidade, utilizando o sistema de informaes e planejamento como ferramentas a fim de satisfazer as necessidades do mesmo. A Figura 5.4, abaixo, ilustra a anlise acima citada:
Figura 5.4 Abordagens da Qualidade e as necessidades do usurio
94
Diante da anlise e observando-se o item 2.2 - A Viso dos Especialistas da Qualidade acredita-se que, coerentemente, para as questes referentes qualidade de servio, prevalece a viso de Crosby apud Nbrega (1997), cuja a qualidade de servio definida de maneira anloga a bens, levando em conta a conformidade com os requisitos do usurio ou cliente.
95
CAPTULO 6 METODOLOGIA E PESQUISA DE CAMPO
A seguir so feitas consideraes sobre a metodologia de pesquisa, para caracterizar, quanto a seu mtodo, abordagem e tcnicas, quais as formas mais indicadas para o presente trabalho.
6 Mtodo de Pesquisa
Lakatos e Marconi (2000) revelam que a primeira e mais fundamental diferena que se apresenta entre as cincias diz respeito s cincias formais, estudo das idias, e s cincias factuais, estudo dos fatos. No ambiente das cincias factuais, o conhecimento cientfico caracteriza-se por ser: racional, objetivo, factual, transcendente aos fatos, analtico, claro e preciso, comunicvel, verificvel, dependente de investigao metdica, sistemtico, acumulativo, falvel, geral, explicativo, preditivo, aberto e til.
Ainda sobre os mtodos de pesquisa, Lakatos e Marconi (2000) os dividem em duas classes:
c. Mtodos de procedimento: so etapas mais concretas de busca de soluo;
d. Mtodos mais amplos: trata-se de questes de formas mais gerais, abstratas e genricas, cujos mtodos podem ser: v Mtodo
indutivo:
aproximao
dos
fenmenos
caminha, geralmente, para planos cada vez mais abrangentes, indo das constataes mais particulares s leis e teorias mais gerais;
96
v Mtodo dedutivo: partindo das teorias e leis, na maioria das vezes, prediz a ocorrncia de fenmenos
particulares; v Mtodo hipottico-dedutivo: inicia-se pela percepo de uma lacuna nos conhecimentos a respeito do qual se formulam hipteses e, pelo processo dedutivo, busca-se o falseamento da mesma; v Mtodo dialtico: a busca da soluo feita no mundo dos fenmenos.
6.1 Abordagem de Pesquisa
Em relao s abordagens, Oliveira (1999) enfatiza que em relao s abordagens, existem duas tipologias bsicas: a quantitativa e a qualitativa. A maior diferena entre elas reside no fato de que a pesquisa qualitativa, ao contrrio da quantitativa, busca enfatizar a perspectiva da entidade que est sendo pesquisada, enquanto nas pesquisas quantitativas esta nfase muito menor.
Dentro dessa discusso, Bryman (1989) defende que a pesquisa organizacional proeminentemente orientada para a promulgao do conhecimento prtico, podendo ser de natureza quantitativa ou qualitativa, afirma que, desde a dcada de 1970, o interesse pela pesquisa qualitativa vem crescendo.
Para ilustrar os conceitos de Bryman (1989) e Oliveira (1999), o primeiro autor prope uma comparao entre as duas modalidades de pesquisa, conforme demonstrado nos dados do Quadro 6.1:
97
Quadro 6.1 Comparao entre pesquisa quantitativa e qualitativa. (Fonte: Bryman, 1989). Aspectos nfase na interpretao do entrevistado em relao pesquisa Importncia do contexto da organizao pesquisada. Proximidade do pesquisador em relao aos fenmenos estudados Pesquisa Quantitativa menor menor menor Pesquisa Qualitativa maior maior maior
6.2 Mtodo ou tcnica de procedimento
Yin (2001) refere que no existe um mtodo melhor ou pior que outro, o que h o mtodo mais adequado ao objetivo e condies da pesquisa.
Ainda discorrendo sobre o assunto, Yin (2001) define que o mtodo de estudo de caso, seja simples ou mltiplo, caracteriza-se pelo estudo de um ou mais objetos visando a um amplo conhecimento sobre eles, sendo o objeto de estudo um indivduo, uma famlia, uma comunidade ou uma organizao que, em geral, representam a estratgia preferida quando: citam questes de pesquisa do tipo COMO ou POR QUE?; o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos; o foco encontra-se em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real.
Na continuidade do estudo o autor complementa destacando que, como esforo de pesquisa, o estudo de caso contribui, de forma inigualvel, para a compreenso que temos dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais e polticos.
98
Gil (1995) ressalta que as pesquisas podem ser vistas dentro das seguintes categorias: exploratrias, descritivas e explicativas,que as: Pesquisas exploratrias: so recomendadas quando o principal objetivo desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, tendo em vista a formulao de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudos posteriores. Pesquisas descritivas: sua finalidade principal descrever as caractersticas de determinada populao ou fenmeno, ou estabelecer relaes entre as variveis. Pesquisas explicativas: so utilizadas quando a preocupao central identificar os fatores determinantes da ocorrncia dos fenmenos, por meio de estudos experimentais de relao de causa e efeito. Este tipo de pesquisa busca explicar segundo o autor a razo, o porqu das coisas.
6.3 Mtodo de pesquisa escolhido
Aps anlise dos objetivos e justificativas, descritos neste trabalho e as referncias citadas na metodologia, optou-se pela tcnica de pesquisa baseada no estudo de caso de Yin (2001) e no tipo de pesquisa exploratria, Gil (1995), pois as pesquisas exploratrias visam a tornar o problema mais explcito, construir hipteses e aprimorar conceitos e idias justamente o que se pretende com este estudo.
A pesquisa, tambm, conter aspectos de pesquisas qualitativas, mencionadas por Bryman (1989) e Oliveira (1999), caracterizadas por maior foco na compreenso dos fatos do que propriamente em sua mensurao o que coincide com os objetivos do presente estudo.
99
6.4 Pesquisa de Campo
A pesquisa de campo foi elaborada utilizando uma amostra de empresas do universo constitudo do ramo industrial de mdio e grande porte das cidades de So Paulo, Guarulhos e regio.
Esta amostra foi escolhida, conforme critrio de acessibilidade ao pesquisador, ou seja, no a rigor uma amostra probabilstica, conforme definido por Costa Neto (2002). Entretanto, no se considera que existam razes que impeam de poder consider-la como representativa no universo a que pertence.
Para a definio da quantidade de empresas pesquisadas, baseou-se nas observaes de Einsenhart: (...) embora no haja um nmero ideal de casos, uma quantidade entre 4 e 10 casos costuma ser eficiente. Com menos de 4 casos, difcil gerar uma teoria mais complexa pois o contexto da pesquisa pode ser inconsistente, a no ser que cada caso contenha minicasos dentro deles. Com mais de 10 casos, fica muito difcil lidar com a complexidade e quantidade das informaes coletadas. (Einsenhart apud Donaire, 1997)
Conforme citao acima, foram escolhidas nove empresas e desenvolveu-se a pesquisa por meio da tcnica de questionrio, visando a observao da aplicabilidade do modelo do conceito e das dimenses da qualidade de Garvin (1984; 2002) item 2.1, Quadro 2.1 e Quadro 2.2 e das atividades de apoio da Administrao de Materiais de Ballou (1993); Pozo (2004) item 5.2, Tabela 5.2 na perspectiva da Produo em relao Administrao de Materiais.
A pesquisa foi direcionada a cargos gerenciais, por serem pessoas que detm o conhecimento das estratgias e objetivos das empresas e as respostas forma baseadas nos aspectos das Dimenses da Qualidade
100
teorizadas por Garvin (1984) Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Assistncia tcnica, Caractersticas secundrias e Qualidade percebida. O trabalho se aplica-se ao cliente interno e, por essa razo, no se contempla ou no se utiliza, por julgar no aplicveis, todas as Dimenses da Qualidade referenciada por Garvin (1984) , entre essas Durabilidade e Esttica. As perguntas foram correlacionadas s atividades de apoio da Administrao de Materiais referenciados por Ballou (1993); Pozo (2004), na viso das expectativas da Produo, sobre: Procedimentos de armazenagem; Manuseio de materiais; Embalagem de proteo; Obteno ou Suprimentos; Programao de produtos ou Planejamento; e Sistema de informaes.
Nesta pesquisa, buscou-se avaliar para as funes da Administrao de Materiais, tanto a importncia que o avaliador lhes atribui como a eficincia com que elas vm sendo realizadas na empresa pesquisada, sob o prisma da rea de Produo, sendo adotadas as seguintes convenes para resposta do Quadro 6.2 demonstrado adiante: para o grau de Importncia: A, B, C, D, E sendo: A = muito importante; B = importante; C = mdia importncia; D = pouca importncia; E = sem importncia. para o ndice de Eficincia: escala de 0% a 100%.
101
No Anexo II, o questionrio completo enviado aos entrevistados, apresentado e seus resultados esto consolidados no Anexo III. Dissertados os procedimentos metodolgicos, que sero utilizados no desenvolvimento do presente trabalho de natureza qualitativa e exploratria que se vale de estudo de casos mltiplos, por meio da elaborao de questionrios e entrevistas como instrumento de pesquisa, assim, seguem-se os resultados.
Quadro 6.2 Tabela do Questionrio
102
CAPTULO 7 APRESENTAO DOS RESULTADOS
Neste captulo, so apresentados os resultados da pesquisa, discusso e interpretao de seus principais resultados encontrados no presente trabalho.
7 Anlises
Primeiro, foram analisados os resultados de cada atividade de apoio da Administrao de Materiais referenciados por Ballou (1993); Pozo (2004), baseados nas respostas das empresas quanto atribuio do grau de importncia com que estas atividades so realizadas e relacionando-as com as Dimenses da Qualidade teorizadas por Garvin (1984) sob a viso da rea de Produo.
Estas
informaes
foram
transformadas
em
porcentagens
tabuladas para melhor anlise dos dados, conforme demonstrado nos dados da Tabela 7.1.
No Anexo III, so apresentadas as planilhas preenchidas pelos entrevistados cujos resultados esto consolidados na Tabela 7.1. Deve-se notar que oito das empresas pesquisadas so do setor metalrgico e uma, assinalada por asterisco, do setor alimentcio.
103
7.1 Importncia
TABELA 7.1 Atribuio do grau de importncia das atividades da Administrao de Materiais de BALLOU (1993); POZO (2004) em relao s Dimenses da Qualidade por GARVIN (1984)
104
7.1.1 Processo de armazenagem
7.1.1.1 Processo de armazenagem x Desempenho
"E"- sem importncia
0,00%
"D"- pouca importncia
11,11%
"C"- mdia importncia
0,00%
"B"- importante
44,44%
"A" - muito importante

0,00%
44,45%
5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%
Grfico 7.1 Importncia da Dimenso da Qualidade Desempenho para a atividade Processo de Armazenagem
Na anlise dos dados coletados das empresas entrevistadas, conforme demonstrado no Grfico 7.1, verificou-se que 44,45% das opinies, sobre a importncia da dimenso Desempenho na atividade da Administrao de Materiais Processo de armazenagem, obtiveram A muito importante com 44,44% referente a B importante.
Com base nesses dados verifica-se que para 88,88% (A+B) dos clientes internos (Produo) consideram de alta acuidade a Dimenso da Qualidade citada para o bom andamento dos processos produtivos.
Este resultado vem de encontro s ponderaes de Ballou (1993), quando teoriza sobre como o desempenho adiciona o valor tempo aos processos necessrios para conseguir atender aos clientes.
105
7.1.1.2 Processo de armazenagem x Confiabilidade
"E"- sem importncia
0,00%
0,00%
0,00%
"B"- importante
66,67%
"A" - muito importante 0,00% 10,00% 20,00%
33,33%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Grfico 7.2 Importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Processo de armazenagem
Verificou-se que as respostas sobre a Dimenso Confiabilidade em relao atividade Processo de armazenagem, conforme demonstrado no Grfico 7.2, 66,67% optaram por B importante e 33,33% A muito importante levando a crer que a no ocorrncia de falhas e o baixo risco de falhas, para esta atividade da Administrao de Materiais, podem ser considerados de alta relevncia pelo cliente interno, aqui denominado setor de Produo.
A respeito deste assunto, Francischini (2002) ressalta que a rotatividade dos produtos nos armazns devem ser assegurada para evitar que seus tempos de armazenagem no ultrapassem os limites mximos permitidos.
Dias (1993) alerta que, caso os produtos no forem comercializados ou utilizados no processo, durante o perodo permitido, devem ser segregados dos estoques normais em rea reservada s no-conformidade com isso, ao nosso entender, existe a busca de confiabilidade nos ite ns armazenados.
106
7.1.1.3 Processo de armazenagem x Conformidade
"E"- sem importncia
0,00%
0,00%
11,11%
"B"- importante
55,56%
"A" - muito importante 0,00% 10,00% 20,00%
33,33%
30,00% 40,00% 50,00% 60,00%
Grfico 7.3 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade para a atividade Processo de armazenagem
Nos dados informados a respeito da Dimenso Conformidade, demonstrada no Grfico 7.3, notou-se que mais da metade das empresas que respondeu ao questionrio, 55,56%, informaram que B importante , 33,33% alegaram A muito importante e 11,11% opinaram importncia C mdia importncia.
As informaes coletadas levam-nos a pensar que o cliente interno (Produo) vislumbra que os Processos de armazenagem tm notabilidade relativamente alta quanto execuo das tarefas pela forma
preestabelecida pela empresa, em quase sua totalidade 88,89% (A+B).
O resultado transmite as consideraes elucidadas por Feigenbaum (1994) ao dissertar sobre a importncia dos custos da conformidade para otimizao de processos.
107
7.1.1.4 Processo de armazenagem x Assistncia tcnica
"E"- sem importncia
0,00%
22,22%
33,33%
"B"- importante
11,11%
"A" - muito importante 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00%
33,34%
30,00% 35,00%
Grfico 7.4 Importncia da Dimenso da Qualidade Assistncia tcnica para a atividade Processo de armazenagem
Para o Processo de armazenagem, a Dimenso Assistncia tcnica, apresenta -se, conforme demonstrado no Grfico 7.4, com porcentuais onde 33,34% das empresas e seus setores de Produo opinaram por A muito importante , 11,11% por B importante , 33,33% por C mdia importncia e 22,22% por D pouca importncia.
Ao se analisar os dados, notou-se que houve um ndice considervel para o grau D pouca importncia , o que pode sugerir que, as empresas que responderam o questionrio por intermdio do setor de produo, podem no ter entendido a Dimenso da Qualidade aqui exposta, pois caso no haja um pronto-atendimento e soluo de problemas que envolvam a atividade Processo de armazenagem, poder haver, por exemplo, perda do fator tempo para repor o material necessrio ocasionando, neste caso, prejuzos significativos ao processo produtivo, ou realmente esta atividade no exera a importncia devida pelo fato dessas empresas deterem processos eficazes, como por exemplo, qualidade assegurada.
108
7.1.1.5 Processo de armazenagem x Caractersticas secundrias
"E"- sem importncia
0,00%
22,22%
44,45%
"B"- importante
22,22%
"A" - muito importante 0,00%
11,11%
5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%
Grfico 7.5 Importncia da Dimenso da Qualidade Caractersticas secundrias para a atividade Processo de armazenagem
No Grfico 7.5, observa-se que a Dimenso Caractersticas secundrias obteve seu maior ndice porcentual em C mdia importncia na ordem de 44,45%, o que demonstra que existe uma mdia preocupao por parte do setor de Produo, com os aspectos que complementam a boa realizao da atividade Processo de armazenagem, por exemplo a cortesia, fineza, respeito e considerao para o atendimento do cliente interno como dissertado por Zeithaml & Berry (1988). 7.1.1.6 Processo de armazenagem x Qualidade percebida
"E"- sem importncia
0,00%
22,22%
0,00%
"B"- importante
44,45%
33,33%
5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%
Grfico 7.6 Importncia da Dimenso da Qualidade Qualidade percebida para a atividade Processo de armazenagem
109
A anlise das informaes dadas pelo setor de Produo das empresas que responderam ao questionrio no que diz respeito ao Processo de armazenagem em relao Dimenso Qualidade percebida notou-se que seu maior ndice 44,45% direcionou-se a B importante e o segundo maior 33,33% em A muito importante, juntos (A+B) somam 77,77%, conforme demonstrado no Grfico 7.6, verifica-se que existe uma relevncia na avaliao feita pelos clientes internos (Produo) em relao a qualidade percebida nessa atividade da Administrao de Materiais. Mas, o ndice C pouca importncia , com 22,22% das opinies, pode ou no indicar falha ou falta de percepo para avaliar essa atividade, o que remete ao modelo SERVQUAL, de Parasuraman et al. (1988).
7.1.2 Embalagem de proteo
7.1.2.1 Embalagem de proteo x Desempenho
"E"- sem importncia
0,00%
0,00%
22,22%
"B"- importante
11,11%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%
66,67%
60,00% 70,00%
Grfico 7.7 Importncia da Dimenso da Qualidade Desempenho para a atividade Embalagem de proteo
No Grfico 7.7, observa-se que a Dimenso Desempenho vista para 66,67% das empresas que responderam ao questionrio, sob a tica do setor de Produo, como A muito importante o que demonstra que o cliente interno preocupa-se bastante com o desempenho da embalagem
110
que acolhe e protege os materiais, visto que, caso haja uma avaria pelo acondicionamento em embalagens imprprias, esse material poder no ser utilizado no processo produtivo e, conseqentemente, poder haver perda de lucratividade. 7.1.2.2 Embalagem de proteo x Confiabilidade
"E"- sem importncia
0,00%
0,00%
0,00%
"B"- importante
77,78%
22,22%
10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%
Grfico 7.8 Importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Embalagem de proteo
No Grfico 7.8, das respostas ao questionrio, 77,78% das empresas convergiram Dimenso Confiabilidade, em relao atividade Embalagem de proteo, para o parmetro B importante indicando que, para o cliente interno (Produo), a gravidade para esta atividade da Administrao de Materiais converge-se a um baixo risco de falhas, podendo esta opinio ser unnime, caso juntarmos A muito importante 22,22%. As afirmaes dos setores de Produo das empresas pesquisadas vm de encontro s de Ballou (1993); Pozo (2004), ao explanarem que o bom projeto de embalagem do produto auxilia a garantir movimentaes sem quebras e, alm disso, dimenses adequadas de empacotamento encorajam manuseio e armazenagem eficientes.
111
7.1.2.3 Embalagem de proteo x Conformidade
"E"- sem importncia
0,00%
0,00%
22,22%
"B"- importante
44,45%
33,33%
5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%
Grfico 7.9 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade para a atividade Embalagem de proteo
A importncia conferida ao setor de Produo, cliente interno da Administrao de Materiais, no que se refere dimenso Conformidade, em relao atividade Embalagem de Proteo, teve 44,45% das respostas voltadas para B importante como observado no Grfico 7.9.
Isto nos leva a deduzir que os padres preestabelecidos, pelo cliente interno, para as embalagens que acondicionam seus materiais, tm enfoque de grande valor, elevando-se esta notabilidade, caso seja adicionado ao dado A muito importante chegando a 77,78% das opinies.
Tais resultados vm de encontro s consideraes, laboradas por Ballou (1993) onde, os profissionais devem definir o grau de exposio para as embalagens de proteo e, alm de atender aos requisitos de segurana devem estar em conformidade a utilizao diante do projeto ou cliente.
7.1.2.4 Embalagem de proteo x Assistncia tcnica
112
"E"- sem importncia
0,00%
11,11%
22,22%
"B"- importante
22,22%
44,45%
5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%
Grfico 7.10 Importncia da Dimenso da Qualidade Assistncia tcnica na atividade Embalagem de proteo
Das empresas que responderam ao questionrio, 44,45% elegeram a dimenso Assistncia Tcnica como A muito importante , conforme demonstrado no Grfico 7.10, assinala-se que o pronto -atendimento e solues de problemas referentes atividade Embalagem de Proteo valioso e de grande considerao aos olhos do cliente interno (setor de Produo) da Administrao de Materiais, podendo chegar a 66,67% se juntado B importante. 7.1.2.5 Embalagem de proteo x Caractersticas secundrias
"E"- sem importncia
0,00%
0,00%
66,67%
"B"- importante
22,22%
11,11%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Grfico 7.11 Importncia da Dimenso da Qualidade Caractersticas secundrias para a atividade Embalagem de proteo
113
Na apresentao dos dados, conforme observado no Grfico 7.11, referente Dimenso Caractersticas secundrias, pelo setor de Produo das empresas que responderam ao questionrio, em relao atividade Embalagem de proteo, obteve -se seu maior ndice porcentual 66,67% em C mdia importncia. Demonstra-se que existe uma mdia preocupao do cliente interno com detalhes que no estejam inclusos em seus padres preestabelecidos. 7.1.2.6 Embalagem de proteo x Qualidade percebida
"E"- sem importncia
0,00%
0,00%
0,00%
"B"- importante
44,44%
"A" - muito importante 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00%
55,56%
50,00%
60,00%
Grfico 7.12 Importncia da Dimenso da Qualidade Qualidade percebida para a atividade Embalagem de proteo
Na opinio de 55,56%, conforme demonstrado no Grfico 7.12, mais da metade de todas as respostas, entendem A muito importante no que se refere Dimenso Qualidade percebida em relao atividade Embalagem de Proteo.
Observa-se que ao se refletir a respeito da existncia de uma acuidade considervel, mediante as informaes coletadas na avaliao da embalagem de proteo, que, geralmente, enviada com os materiais para o processo produtivo pelo fornecedor interno da Produo (Administrao de Materiais). Esta avaliao uma forma de compreender melhor s expectativa do cliente interno (Produo), indo de encontro a opinies
114
apresentadas por diversos autores como Gianesi & Correia (1994); Correa e Caon (2002).
7.1.3. Manuseio de materiais
7.1.3.1 Manuseio de materiais x Desempenho
"E"- sem importncia
0,00%
0,00%
11,11%
"B"- importante
22,22%
66,67%
60,00%
70,00%
Grfico 7.13 Importncia da Dimenso da Qualidade Desempenho para a atividade Manuseio de materiais
Das empresas que se propuseram a responder ao questionrio, 66,67% citaram que a atividade Manuseio de materiais A muito importante Dimenso Desempenho, conforme observado no Grfico 7.12. Indica-se que as funes desempenhadas por esta atividade necessitam ser efetuadas de forma precisa e prestativa, aos olhos do cliente interno (Produo), com alto desempenho, a fim de evitar possveis perdas, podendo, desta maneira, obter-se vantagem competitiva.
Ballou (1993) menciona que, o correto gerenciamento do Manuseio de materiais essencial e produtos entregues com danos ou em volumes de difcil manuseio contribuem negativamente para satisfao do cliente, indo de encontro ao resultado das empresas pesquisadas.
115
7.1.3.2 Manuseio de materiais x Confiabilidade
"E"- sem importncia
0,00%
0,00%
11,11%
"B"- importante
33,33%
"A" - muito importante 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00%
55,56%
50,00% 60,00%
Grfico 7.14 Importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Manuseio de materiais
Das opinies do setor de Produo das empresas, 55,56%, conforme se observa no Grfico 7.14, responderam ao questionrio sobre a Dimenso Confiabilidade, em relao atividade Manuseio de materiais, alcanou-se A muito importante apontando o grande interesse na execuo das funes dessa atividade com baixo risco de falhas ou nenhuma ocorrncia de falhas, podendo assim otimizar o bom andamento do processo produtivo. 7.1.3.3 Manuseio de materiais x Conformidade
"E"- sem importncia
0,00%
0,00%
0,00%
"B"- importante
55,56%
"A" - muito importante 0,00% 10,00% 20,00% 30,00%
44,44%
40,00% 50,00% 60,00%
Grfico 7.15 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade para a atividade Manuseio de materiais
116
Pelos dados apontados no Grfico 7.15, nota-se que a atividade Manuseio de materiais ocorre conforme padres preestabelecidos,
Dimenso da Qualidade Conformidade, para 55,56% das empresas questionadas onde B importante identifica o grande valor da forma de como o manusear materiais efetuado e as devidas precaues para que o material no sofra nenhuma avaria. Esta situao alertada e defendida por Feigenbaum (1994), para quem os custos de no conformidade esto relacionados ineficincia de um processo, resultando em desperdcio de materiais, mo-de-obra e capacidade sejam no recebimento, na produo, expedio e correo de produtos e servios.
7.1.3.4 Manuseio de materiais x Assistncia tcnica
"E"- sem importncia
0,00%
11,11%
0,00%
"B"- importante
44,44%
44,45%
5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%
Grfico 7.16 Importncia da Dimenso da Qualidade Assistncia Tcnica para a atividade Manuseio de materiais
Os porcentuais encontrados para a Dimenso Assistncia tcnica indicou-se A muito importante em 44,45% das respostas e outros 44,44% em relao B importante juntos (A+B) totalizando-se 88,89% das opinies, conforme demonstrado no Grfico 7.16. O setor de Produo, das empresas pesquisadas indica a grande importncia da questo de solucionar problemas referentes movimentao, estocagem ou transferncia de mate riais destinados produo, compartilhando dos
117
pensamentos de Slack et al. (2002) para otimizao da gesto da distribuio fsica.
7.1.3.5 Manuseio de materiais x Caractersticas secundrias
"E"- sem importncia
0,00%
11,11%
33,33%
"B"- importante
44,45%
11,11%
5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%
Grfico 7.17 Importncia da Dimenso da Qualidade Caractersticas secundrias para a atividade Manuseio de materiais
Conforme
demonstrado
no
Grfico
7.17,
para
Dimenso
Caractersticas secundrias em relao atividade de apoio Manuseio de Materiais, os porcentuais encontrados para o parmetro A muito importante 11,11%, para B importante 44,45%, para C mdia importncia 33,33% e para D pouca importncia 11,11%, leva-se em considerao seus maiores porcentuais B e C.
Estes indicadores demonstram uma mdia preocupao com detalhes que no estejam inclusos nos padres preestabelecidos, por parte do cliente interno (Produo), pela dificuldade em identificar as
Caractersticas secundrias inclusas nesta atividade.
118
7.1.3.6 Manuseio de materiais x Qualidade percebida
"E"- sem importncia
0,00%
0,00%
0,00%
"B"- importante
33,33%
66,67%
60,00%
70,00%
Grfico 7.18 Importncia da Dimenso da Qualidade Qualidade percebida para a atividade Manuseio de materiais
Das respostas que se referem a A muito importante , na opinio de 66,67%, conforme observado no Grfico 7.18, identifica-se que a Dimenso Qualidade percebida em relao a atividade Manuseio de Materiais um fator de suma importncia, pois indica que o cliente interno avalia esta atividade constantemente.
Ao se juntar A+B, obtm-se 100% das opinies, assim, diante desses dados compartilha-se das revelaes de Albrecht (2002), que considera que qualquer instante em que o cliente entrar em contato com qualquer aspecto da organizao e obtm uma impresso da qualidade de seus servios, ser considerado uma hora da verdade ou momento da verdade, pois as diversas horas da verdade delimitam a satisfao ou insatisfao do cliente.
7.1.4 Obteno ou Suprimentos
119
7.1.4.1 Obteno ou Suprimentos x Desempenho

66,67%
70,00% 60,00%
50,00%
40,00% 30,00%
33,33%
20,00%
10,00% 0,00% "A" - muito importante "B"- importante
0,00%
0,00%
0,00%
"E"- sem importncia
Grfico 7.19 Importncia da Dimenso da Qualidade Desempenho para a atividade Obteno ou Suprimentos
Conforme
demonstrado
no
Grfico
7.19,
ao
responder
questionamento, um nmero considervel de empresas alegou, para a atividade Obteno ou Suprimentos, o critrio A muito importante com 66,67% das opinies e 100% com B, sob a viso do setor de Produo, referenciando-se ao contexto da Dimenso da Qualidade Desempenho.
Esta porcentagem leva-nos a refletir que o cliente interno (Produo) sabe o quanto valioso o desempenho perfeito desta atividade e a inteno maior, que fornecer materiais no momento certo, com quantidades necessrias a custo menor, a fim de disponibilizar a utilizao do processo produtivo Ballou (1994); Pozo (2004).
Ainda discorrendo sobre o assunto, Dias (1993) alerta que, o desempenho e eficincia do trabalho executado pelo departamento de Compras ser a partir de informaes sobre quantidades e prazos necessrios para a fbrica operar.
120
7.1.4.2 Obteno ou Suprimentos x Confiabilidade

50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% "A" - muito importante "B"- importante "C"- mdia importncia "D"- pouca importncia "E"- sem importncia
44,45%
44,44%
11,11%
0,00%
0,00%
Grfico 7.20 Importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Obteno ou Suprimentos
No
setor
de
Produo,
44,45%
das
empresas
pesquisadas
responderam A muito importante e 44,44% B importante totalizando 88,89% para os critrios da dimenso Confiabilidade, conforme se observa no Grfico 7.20.
Pode ser um indicador de que estes clientes internos da Administrao de Materiais (Produo) esperam a execuo da atividade Obteno ou Suprimentos com baixo risco de falhas ou sem nenhum risco de falhas, sendo imprescindvel para o bom andamento do sistema produtivo, podendo criar vantagem competitiva.
Pode-se buscar baixo risco de falhas conforme assinala Dias (1993) onde, a escolha do fornecedor considerada ponto-chave para o bom andamento dos processos de compras e alm da verificao de seu potencial de fornecimento deve-se tambm, verificar instalaes, produtos e seu balano cuidadosamente analisado.
121
7.1.4.3 Obteno ou Suprimentos x Conformidade
66,67%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
22,22%
20,00%
11,11% 0,00% 0,00%
10,00%
0,00% "A" - muito importante "B"- importante "C"- mdia importncia "D"- pouca importncia "E"- sem importncia
Grfico 7.21 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade para a atividade Obteno ou Suprimentos
No setor de Produo, 66,67%, conforme demonstrado no Grfico 7.21, informaram para a atividade Obteno ou Suprimentos o parmetro A muito importante referente dimenso Conformidade.
Observa-se que isto demonstrou a acentuada inteno, da maioria das opinies, em afirmar que muito importante seguir os padres preestabelecidos de suas empresas, com isso evitando perdas com obteno de itens no conforme, objetivando a no perda de produtividade e, conseqentemente, lucratividade.
Na continuidade sobre o assunto, Serra menciona que os fornecedores devem estar adaptados s necessidades de seus
contratantes, caso contrrio podem vir a se tornarem um grande problema para a empresa, gerando aumento de gastos devido a falta de qualidade dos produtos e queda na produtividade.
122
7.1.4.4 Obteno ou Suprimentos x Assistncia tcnica
70,00%
66,67%
60,00% 50,00%
40,00%
30,00% 20,00%
22,22%
11,11%
10,00%
0,00%
0,00%
Grfico 7.22 Importncia da Dimenso da Qualidade Assistncia tcnica para a atividade Obteno ou Suprimentos
Uma porcentagem expressiva de 66,67% das empresas no setor de Produo foi identificada B importante para a Dimenso da Qualidade Assistncia Tcnica (Grfico 7.22), induzindo a refletir que, embora o cliente interno da Administrao de Materiais (Produo) queira solues aos problemas que envolvem a execuo da atividade de Obteno ou Suprimentos.
Observa-se que, o cliente interno pouco opina ou, pouco consultado para identificar quais so os problemas reais dessa atividade e, conseqentemente, suas possveis solues.
Slack et al. (2002) se refere importncia de obter materiais e em minimizar os problemas com suprimento de materiais, ao dissertar sobre o planejamento e controle da cadeia de suprimentos.
123
7.1.4.5 Obteno ou Suprimentos x Caractersticas secundrias
50,00% 45,00% 40,00%
44,45%
33,33%
35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% "A" - muito importante "B"- importante "C"- mdia importncia "D"- pouca importncia "E"- sem importncia
22,22%
0,00%
0,00%
Grfico 7.23 Importncia da Dimenso da Qualidade Caractersticas Secundrias para a atividade Obteno ou Suprimentos
No
Grfico
7.23,
constatou-se
que
33,33%
das
empresas
questionadas indicaram A muito importante , 44,45% B importante e 22,22% C mdia importncia. Ao se juntar (A+B), obtm-se que 77,78% das opinies indicam relevncia considervel, no parecer do setor de Produo, a aspectos que complementam a atividade, tornando-se mais competitiva.
Esses resultados alinham-se ao pensamento de Porter (1986) que, dispensa ateno maior aos aspectos da estratgia dirigida aos
compradores e fornecedores, com o que a empresa pode melhorar sua posio competitiva e reduzir sua vulnerabilidade.
124
7.1.4.6 Obteno ou Suprimentos x Qualidade percebida
60,00%
55,56%
50,00%
40,00%
33,33%
30,00%
20,00%
11,11%
10,00%
0,00%
0,00% "A" - muito importante "B"- importante "C"- mdia importncia "D"- pouca importncia
0,00%
"E"- sem importncia
Grfico 7.24 Importncia da Dimenso da Qualidade Qualidade percebida para a atividade Obteno ou Suprimentos
Observa-se que para 55,56% das respostas, a atividade de Obteno ou Suprimentos, tem A muito importante , 33,33% B importante totalizando 88,89% das opinies do setor de Produo e, por fim, 11% assinalaram C mdia importncia, demonstrado no Grfico 7.24.
Os maiores valores encontrados (A+B) indicam que, a grande maioria dessas empresas, entende o valorizao da dimenso Qualidade percebida como critrio para o alcance de seus objetivos de produo, podendo ser um indicador de avaliao da execuo desta atividade, pelo cliente interno da Administrao de Materiais (Produo).
7.1.5. Programao de produtos ou Planejamento
125
7.1.5.1 Desempenho
Programao
de
produtos
ou
Planejamento
100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%
100,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
"B"- importante
"D"- pouca mportncia
"E"- sem importncia
Grfico 7.25 Importncia da Dimenso da Qualidade Desempenho para a atividade Programao de produtos ou Planejamento
No Grfico 7.25, observa-se que existe uma unanimidade, onde 100% das respostas que foram enviadas pelas empresas, via o setor de Produo, a respeito da atividade de Programao de Produtos ou Planejamento em relao Dimenso da Qualidade Desempenho, so voltadas para A muito importante.
Esta porcentagem macia faz refletir que o cliente interno (Produo) entende que o desempenho perfeito dessa atividade vital para o alcance dos objetivos do processo produtivo, indo de encontro s informaes esclarecidas por Slack et al. (2002) quanto ao constante aprimoramento do planejamento e controle das operaes produtivas com a finalidade de garantir que a produo ocorra eficazmente.
126
7.1.5.2 Confiabilidade
Programao
de
Produtos
ou
Planejamento
60,00%
55,56%
50,00%
40,00%
33,33%
30,00%
20,00%
11,11%
10,00%
0,00%
0,00%
"E"- sem importncia
Grfico 7.26 Importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Programao de Produtos ou Planejamento
Ao responderem sobre a Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Programao de produtos ou Planejamento , as empresas mostraram-se 55,56% favorveis em opinies a A muito importante conforme demonstrado no Grfico 7.26.
Contudo, quando estes dados foram analisados, percebeu-se que esta percentagem, definida pelo setor de Produo, enfatiza a necessidade de servios com margens de baixa ou nenhum risco de falhas, porm se esta porcentagem adicionada B importante obter-se- uma viso de 88,89% do universo de respostas. Indicando-se que a Confiabilidade na Programao de produtos ou Planejamento de carter fundamental para o bom andamento do processo produtivo e a lcance de produtividade.
127
7.1.5.3 Conformidade
Programao
de
produtos
ou
Planejamento
70,00%
66,67%
60,00%
50,00% 40,00%
33,33%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Grfico 7.27 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade para a atividade Programao de produtos ou Planejamento
Mediante as informaes dadas, na viso do setor de Produo das empresas que responderam ao questionrio, atribuiu-se a mesma porcentagem para a dimenso Conformidade nas atividades de Obteno ou Suprimentos e Programao de produtos ou Planejamento, obteve-se 66,67% como A muito importa nte chegando a 100% se includo B, conforme demonstrado no Grfico 7.27.
Estes porcentuais parecidos em A, podem indicar que as duas atividades so muito importantes para a maioria dos clientes internos (Produo), seguindo juntos os padres preestabelecidos de suas empresas, evitando perdas com programao errnea.
128
7.1.5.4 Programao de produtos ou Planejamento x Assistncia tcnica

60,00%
55,56%
50,00%
44,44%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
0,00% "A" - muito importante "B"- importante "C"- mdia importncia
0,00%
0,00%
"E"- sem importncia
Grfico 7.28 Importncia da Dimenso da Qualidade Assistncia tcnica para a atividade Programao de produtos ou Planejamento
Identificou-se que o pronto-atendimento e soluo de problemas critrios da Dimenso da Qualidade Assistncia tcnica na viso do setor de Produo, envolvendo a atividade de Programao de produtos ou Planejamento, est atrelado a uma porcentagem expressiva em B importante de 55,56% das respostas e 44,44% A muito importante, conforme demonstrado no Grfico 7.28.
Ao juntar-se estas informaes (A+B), demonstra-se a vital relevncia ao atender e solucionar de forma gil os problemas do cliente interno (Produo) quanto Programao de Produtos ou Planejamento, indo de encontro ao que prope o fluxo de valor ressaltado por Martin (1996), cujo o conjunto de atividades, do incio ao fim, cria um resultado para o cliente, que pode ser o cliente final ou um usurio final interno do fluxo de valor. O cliente do fluxo de valor tem necessidades especficas e o fluxo de valor compreende atividades dedicadas a servi-lo.
129
7.1.5.5
Programao
de
produtos
ou
Planejamento
Caractersticas secundrias
60,00%
55,56%
50,00%
40,00%
30,00%
22,22%
20,00%
11,11%
10,00%
11,11%
0,00%
Grfico 7.29 Importncia da Dimenso da Qualidade Caractersticas secundrias para a atividade Programao de produtos ou Planejamento
Um porcentual expressivo, conforme demonstrado no Grfico 7.29, de 55,56% das empresas ao responderem o questionrio, apontou A muito importante e 22,22% B importante. Juntos (A+B) indicam que, 77,78% da opinio do setor produtivo favorvel Dimenso da Qualidade Caractersticas secundrias, em relao atividade de Programao de Produtos ou Planejamento, projetando a esta dimenso notabilidade aos aspectos que possam complementar as funes da Administrao de Materiais e otimizar processos e gerao de produtividade.
7.1.5.6 Programao de produtos ou Planejamento x Qualidade percebida
130
66,67%
70,00%
60,00% 50,00%
40,00% 30,00%
22,22% 11,11% 0,00% 0,00%
20,00% 10,00%
Grfico 7.30 Importncia da Dimenso da Qualidade Qualidade percebida para a atividade Programao de produtos ou Planejamento
Conforme demonstrado no Grfico 7.30, para 66,67% das respostas, ao avaliar-se a atividade de Programao de Produtos ou Planejamento, mostrou A muito importante com 22,22% de B importante em relao dimenso Qualidade percebida, indicou que as empresas, por meio do setor de Produo, consideram, em sua grande maioria, de importante a muito importante a qualidade da execuo dos servios prestados internamente da atividade da Administrao de Materiais em questo, de forma a manter-se uma avaliao constante a respeito deste quesito, mesmo na informalidade.
Conforme Berry & Parasuraman (1991), os diferentes nveis de qualidade possveis percebidos do servio prestado atuam na satisfao do consumidor e, ao confrontar o servio com seus nveis prvios de expectativas, implicar na sua satisfao ou no.
131
7.1.6 Sistemas de informaes
7.1.6.1 Sistemas de informaes x Desempenho
70,00%
66,67%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
22,22%
20,00%
11,11% 0,00%
10,00%
0,00%
Grfico 7.31 Importncia da Dimenso da Qualidade Desempenho para a atividade Sistemas de Informaes
Das respostas enviadas pelas empresas, por intermdio de seu setor de Produo, 66,67% so voltadas para A muito importante conforme Grfico 7.31, no que diz respeito atividade Sistemas de informaes subentendido sua dimenso Desempenho.Observa-se que na
porcentagem indicada, o cliente interno (Produo), em sua maioria, indica ser de alta relevncia a dimenso referenciada para atingir seus objetivos principais no processo produtivo.
Diante desses dados, Ballou (1993) esclarece que, reconheceu-se h muito tempo que o desempenho do planejamento e controle gerencial depende da quantidade, forma e preciso das informaes disponveis.
132
7.1.6.2 Sistemas de informaes x Confiabilidade
66,67%
70,00% 60,00%
50,00% 40,00%
33,33%
30,00% 20,00%
10,00% 0,00% "A" - muito importante "B"- importante
0,00%
0,00%
0,00%
"E"- sem importncia
Grfico 7.32 Importncia da Dimenso da Qualidade Confiabilidade para a atividade Sistemas de Informaes
Exposta por 66,67% das empresas que responderam ao questionrio, conforme demonstrado no Grfico 7.32, sendo A muito importante e 33,33% B importante , observa-se a Dimenso da Qualidade Confiabilidade em relao atividade Sistemas de informaes que induz a uma reflexo de que esta atividade, pela opinio do cliente interno (Produo), deve ser de uma confiabilidade total, j que a ocorrncia de falhas nessa atividade, pode acarretar prejuzos considerveis ao processo produtivo da empresa e conseqente perda de lucratividade.
Diante do exposto, Corra & Gianesi (2004) mencionam que, atravs dos Sistemas de Planejamento e Controle de Produo que a empresa garante as suas decises operacionais sobre o que, quando, quanto e com o que produzir e comprar sejam adequados s suas necessidades estratgicas.
133
7.1.6.3 Sistemas de informaes x Conformidade
70,00%
66,67%
60,00%
50,00% 40,00%
30,00%
22,22%
20,00%
11,11%
10,00%
0,00%
0,00%
Grfico 7.33 Importncia da Dimenso da Qualidade Conformidade para a atividade Sistemas de informaes
No Grfico 7.33, encontrou-se a mesma porcentagem para A muito importante com 66,67% na dimenso Conformidade, opinada pelo setor de produo das empresas pesquisadas, em relao s atividades anteriores ao Sistema de Informaes (Obteno ou Suprimentos, Programao de Produtos ou Planejamento).
Estes valores parecidos no contexto A indicam que para a maioria dos clientes internos (Produo) da Administrao de Materiais e estas Dimenses da Qualidade devem seguir juntas os padres preestabelecidos por suas empresas, evitando perdas com a obteno de materiais no conformes, programaes errneas, perda de tempo, perda de produo e informaes no conformes.
134
7.1.6.4 Sistemas de Informaes x Assistncia tcnica
60,00%
55,56%
50,00%
44,44%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
0,00% "A" - muito importante "B"- importante "C"- mdia importncia
0,00%
0,00%
"E"- sem importncia
Grfico 7.34 Importncia da Dimenso da Qualidade Assistncia tcnica para a atividade Sistemas de informaes
Dentro da atividade de Sistemas de Informaes, 55,56% das empresas que responderam ao questionrio indicaram A muito importante e 44,44% B importante para a Dimenso da Qualidade Assistncia Tcnica.
Observando-se que 100% (A+B) dos clientes internos da Administrao de Materiais (Produo) identificam esta dimenso de grande relevncia e notabilidade aos processos produtivos e ganho de
produtividade, alm de mostrar a necessidade do setor produtivo em almejar um pronto atendimento e solues de problemas, envolvendo esta atividade, em seu dia-a-dia, conforme demonstrado no Grfico 7.34.
135
7.1.6.5 Sistemas de informaes x Caractersticas secundrias

60,00%
55,56%
50,00%
40,00%
30,00%
22,22%
20,00%
'
22,22%
10,00%
0,00%
0,00%
"E"- sem importncia
Grfico 7.35 Importncia da Dimenso da Qualidade Caractersticas Secundrias para a atividade Siste mas de Informaes
Das empresas que responderam o questionrio (100%), mais da metade (55,56%) opinaram por A muito importante para a Dimenso da Qualidade Caractersticas secundrias, os outros 44,44% esto divididos: 22,22% em B importante e 22,22% em C mdia importncia, conforme demonstrado no Grfico 7.35.
Se juntados (A+B), totaliza-se 78% das opinies, aumentado a relevncia dessa dimenso dentro da atividade analisada. Os aspectos que complementam as funes da atividade em questo so ressaltados na opinio de autores como James (1996), ao esclarecer que uma empresa pode ter muitos tipos de clientes com diferentes necessidades, e que a maioria dos clientes no se interessa pelos processos que ocorrem dentro da empresa. Sendo assim, o valor atribudo ao produto ou servio, aqui identificado como Caractersticas secundrias, s pode ser definido baseado na perspectiva do cliente, que s experimenta os resultados e julga suas
136
experincias, apoiado em seu conjunto especfico de necessidades, expectativas e crenas em dado momento. 7.1.6.6 Sistemas de informaes x Qualidade percebida
70,00%
66,67%
60,00%
50,00% 40,00%
33,33%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
0,00%
0,00%
Grfico 7.36 Importncia da Dimenso da Qualidade Qualidade percebida na atividade Sistemas de informaes
Conforme demonstrado no Grfico 7.36, a avaliao da atividade Sistemas de informaes considerada por 66,67% das respostas remetidas, pelo setor de Produo das empresas questionadas, como A muito importante com 33% de B importante totaliza-se 100% das opinies atribudas dimenso Qualidade percebida, indicando-se que, para o cliente interno da Administrao de Materiais (Produo), a avaliao do sistema de informaes de sua empresa considerada de grande interesse, para alcance dos objetivos do setor de Produo. Isto remete teorizao dissertada por Oliveira (2002), que afirma que deve existir um modelo de controle e avaliao do sistema de informaes, que pode, sob determinadas condies, trazer benefcios s empresas, entre estas, a melhoria de produtividade, reduo dos custos das operaes e melhoria nos servios realizados e oferecidos.
137
Deve-se ressaltar que todas as empresas, por intermdio de seu setor de Produo, no opinaram sobre o grau de importncia E sem importncia em nenhuma das Dimenses da Qualidade em relao s atividades de apoio da Administrao de Materiais.
7.2 Eficincia
Nesta fase, foram analisados os resultados de cada atividade da Administrao de Materiais, referenciados por Ballou (1993) e Pozo (2004), baseados nas respostas das empresas quanto ao porcentual de eficincia, atribudo pelo setor de produo, e relacionando-as com as Dimenses da Qualidade defendidas por Garvin (1984).
No sentido de otimizar a anlise das informaes, foram calculados valores sobre as porcentagens atribudas a cada atividade da Administrao de Materiais e as respectivas Dimenses da Qualidade, obtendo-se mdia, mediana, desvio padro, maior valor e menor valor, conforme foram evidenciados nos dados da Tabela 7.2.
Aps tabulao e verificao desses valores, identificam-se os melhores ndices sob a forma de maior mdia, maior mediana, menor desvio padro, maior valor encontrado e menor valor encontrado, conforme demonstrado nos dados da Tabela 7.2, em negrito.
A Tabela 7.3 Melhores indicadores do porcentual de eficincia das atividades da Administrao de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) em relao s Dimenses da Qualidade por Garvin (1984) ser utilizada para a anlise das atividades da Administrao de Materiais.
138
TABELA 7.2 Clculo de valores sobre a p orcentagem de eficincia das atividades da Administrao de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) em relao s Dimenses da Qualidade por Garvin (1984)
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TABELA 7.3 Melhores indicadores do porcentual de eficincia das atividades da Administrao de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) em relao s Dimenses da Qualidade por Garvin (1984)
Estas determinaes tm as seguintes justificativas: Mdia: calculada para saber-se qual o porcentual central de cada item informado pelas empresas; Mediana: baseada em valores centrais, embora seja, em geral, prxima Mdia, pode dar uma indicao mais fidedigna quando existem valores extremos muito afastados; Desvio Padro: indicador da disperso dos valores; Maior e Menor Valor: calculados para possibilitar visualizar os valores extremos.
Deve-se mostrar que os correspondentes fizeram-no quanto eficincia em que as atividades da Administrao de Materiais esto sendo realizadas nas respectivas empresas. Ou seja, a rigor, os resultados medem o que est ocorrendo na amostra de empresas analisadas.
Embora haja acentuada correlao entre o que ocorre e a importncia atribuda atividade, deve -se tomar algum cuidado ao estender resultados, a essa importncia conferida a cada uma dessas atividades dimenses.
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Ao analisar as informaes sobre o melhor indicador da porcentagem de eficincia, para a atividade Processo de armazenagem, destacou-se, em dois dos trs indicadores analisados, a Dimenso da Qualidade
Desempenho com a maior mdia (81%) e o menor valor para o menor desvio padro (12,71%) Tabela 7.3, indica que a maioria das empresas questionadas executa e valoriza esta atividade da Administrao de Materiais.
Podem-se adotar parmetros postulados por Francischini (2002) no procedimento de armazenagem de materiais, como por exemplo, a implantao e/ou alterao do layout para melhor performance utilizando o regime de atendimento e os tipos de produto, com a finalidade de dar sustentao a condies que possibilitaro uma operao eficiente e com um timo controle de economia e rendimento.
Entretanto a Dimenso da Qualidade Assistncia tcnica com a maior mediana de eficincia (90%) no podem ser descartadas indo de encontro s consideraes de Dias (1993) que ressalta a importncia de um mtodo adequado para estocar matria-prima, peas em processamento e produtos acabados, permitindo diminuir os custos de operao, melhorar a qualidade dos produtos e acelerar o ritmo dos trabalhos.
Alm disso, provoca diminuio nos acidentes de trabalho, reduo no desgaste dos demais equipamentos de movimentao e menor nmero de problemas de administrao. No dias atuais, a importncia desses fatores cresce pela acentuada valorizao de mo-de-obra e acirramento da concorrncia nos diferentes setores da produo.
Nota-se que a mdia das eficincias para Assistncia tcnica certamente, foi reduzida para 75,44% pela presena de um menor valor
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(10%) que apareceu entre as respostas. Se este valor fosse eliminado, a mdia dos demais valores, seria 83,62%, maior que para a dimenso Desempenho. Isto mostra que a dimenso Assistncia tcnica tambm de primordial importncia para a atividade Processo de armazenagem.
7.2.2 Embalagem de proteo
Observa-se que a Dimenso da Qualidade Qualidade percebida est identificada, na Tabela 7.3, com a maior mdia (90,44%) e menor desvio-padro (8,09%) ao que se refere eficincia na atividade Embalagem de proteo, porm a maior mediana (95%) observou-se em duas outras dimenses Conformidade e Assistncia tcnica.
Estes dados podem indicar uma viso diversificada em relao s Dimenses da Qualidade para esta atividade. De fato, a exemplo do caso anterior, se desconsiderar o menor valor para Conformidade e Assistncia tcnica e se as respectivas mdias forem recalculados, tm-se 91,62% e 92,25%, indicando a importncia tambm verificada nessas dimenses. Mas a avaliao da Embalagem de proteo, a execuo e utilizao dentro dos padres preestabelecidos pelas empresas quanto ao pronto-atendimento e soluo de problemas envolvendo esta atividade so complexas e de vises diferenciadas.
Incita -nos os relatos comentados por Ballou (1993), para quem a avaliao dos clientes, internos como externos, sobre a embalagem, primeiramente, serve como promoo e uso do produto; em segundo, providencia a proteo do produto e, por ltimo, instrumento para aumentar a eficincia na distribuio.
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7.2.3 Manuseio de materiais
Nos dados da Tabela 7.3, identificou-se que a Dimenso da Qualidade Confiabilidade obteve, nos trs clculos apresentados, melhor ndice de eficincia com porcentuais de maior mdia (92%), maior mediana (95%) e menor desvio padro (7,73%).
Estes dados levam a interpretar que a no incidncia e o baixo risco de falhas so pontos fundamentais e relevantes ao bom desempenho desta atividade para o processo produtivo.
Dias (1993) e Francischini (2002) salientam que os custos de movimentao de materiais influem sobremaneira no produto, afetando diretamente o custo final.
Ballou (1993) complementa constatando que, como a atividade Manuseio de materiais deve ser repetida muitas vezes e pequenas ineficincias em qualquer viagem, podem acarretar grandes deseconomias quando aplicadas a muitos produtos por certo perodo de tempo.
Neste caso, eliminando-se o menor valor para a dimenso Assistncia tcnica, chega-se a uma eficincia mdia de 89,63%.
Ao analisar os ndices de eficincia obtidos nos dados da Tabela 7.3 para a atividade Obteno ou Suprimentos, so identificados para Dimenso da Qualidade Desempenho a maior mdia (87,33%) e maior mediana (92%); para Dimenso da Qualidade Confiabilidade o menor desvio-padro (11,45%).
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Estes indicadores transmitem que o setor de produo, das empresas questionadas encara a eficincia dentro do processo produtivo desta atividade da Administrao de Materiais, como sendo muito bem desempenhada na execuo de suas funes.
Assim, intensifica a viso de vrios autores, entre eles, Slack et al. (2002); Viana (2002); Ballou (1993) e Pozo (2004) que esclarecem a importncia de se obter ou suprir a empresa com materiais pelo departamento de compras, ao preo certo, para entrega no momento correto, produtos e servios na qualidade desejada, na quantidade correta, da fonte correta.
A eliminao do menor valor para a dimenso Assistncia tcnica leva nova mdia (84,75%), ainda inferior de Desempenho.
7.2.5 Programao de produtos ou Planejamento
Os resultados encontrados dos melhores indicadores do porcentual de eficincia da atividade Programao de Produtos ou Planejamento, demonstrado no dados da Tabela 7.3, possuem uma unanimidade em relatar a Dimenso da Qualidade Assistncia Tcnica com os maiores ndices porcentuais a maior mdia (89,11%), maior mediana (95%) e menor desvio-padro (15,06%).
Nestes dados, nos quais coincidem as opinies das empresas questionadas quanto eficincia na execuo da atividade da
Administrao de Materiais, pelo prisma do setor de Produo, demonstrase a enorme relevncia existente no pronto-atendimento e soluo de problemas do setor produtivo e a capacidade da Administrao de Materiais em lidar com estes fatores.
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Na busca de alternativas para permitir o cumprimento dos prazos exigidos pelo mercado, conforme defendido por Moreira (2002), ao ressaltar a necessidade e importncia do planejamento agregado para o atendimento e soluo da demanda requerida pelo mercado e obter-se custo mnimo e vantagem competitiva.
7.2.6 Sistemas de informaes
Na anlise da atividade Sistemas de Informaes no que se refere aos melhores indicadores do porcentual de eficincia, Tabela 7.3, notou-se que os melhores ndices so atribudos s Dimenses da Qualidade Assistncia tcnica maior mdia (89,33%) e maior mediana (95%) e Desempenho com menor desvio padro (13,26%).
Diante destas informaes, identifica-se, na viso do setor de Produo, uma eficincia maior no que se diz respeito ao prontoatendimento e soluo de problemas para a execuo das tarefas desta atividade, indo de encontro teorizao de Dias (1993), que explana a necessidade de delinear as solues ao processamento de informaes e os problemas de comunicao causados pelas constantes modificaes que os gerentes precisam enfrentar.
Na continuidade sobre o assunto, o autor salienta que esta discusso ainda identifica as reas em que os computadores podem ser usados com vantagem para melhorar as operaes da companhia fornecendo solues aos problemas operacionais crticos, em vez de meramente acelerar os procedimentos j existentes.
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CAPTULO 8 CONSIDERAES FINAIS, CONCLUSO E RECOMENDAES
Este captulo foi dedicado s consideraes finais sobre os resultados da pesquisa, anlises finais, fechamento do trabalho, concluses e recomendaes de continuidade do trabalho.
8.1 Consideraes Finais
Ao investigar-se a interface da atividade Processo de armazenagem com o cliente interno (Produo), no que se refere s Dimenses da Qualidade indicadas por Garvin (1984). Constata-se que favorece a maximizao de benefcios esperados pelo setor de Produo, conforme enfatizam Gurgel (2004) e Francischini (2002), demonstrado ao longo do trabalho.
Pelas consideraes feitas pelas empresas pesquisadas, constatouse que o setor de Produo, para obteno de melhoria de seu desempenho baseado no processo Garvin (2002) em parte, depende da Administrao de Materiais executar a atividade em questo de forma confivel no acondicionamento correto e identificao precisa de seus itens, colaborando para o aumento de produtividade e de melhorias contnuas, buscando-se soluo de problemas para atingir as expectativas deste cliente interno (Produo).
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8.1.2 Embalagem de Proteo
Verifica-se que, ao investigar e analisar os resultados, mediante o desempenho do quesito A muito importante demonstrado nos dados da Tabela 7.1, as Dimenses Desempenho com 66,67% e Qualidade percebida 55,56% demonstraram a preocupao, por parte do setor de Produo, para com a atividade Embalagem de proteo.
Ao observar-se este cenrio, constata-se a considerada relevncia em aspectos que venham, por exemplo, de encontro satisfao de necessidades dirias de proteo ao material ou acondicionamento, antes e depois das operaes produtivas, agregando valor a esta atividade.
Palladini (2004), explana que a ao prioritria da gesto da qualidade transformar a qualidade em valor (cultura da qualidade) em concordncia com esta anlise.
8.1.3 Manuseio de materiais As funes da atividade Manuseio de Materiais um dos elos para a melhoria do conceito de garantia da qualidade, postulado por Campos (1992), sendo avaliadas por intermdio do cliente interno da Administrao de Materiais (Produo) de forma a valorizar o processo produtivo, conforme constatado na pesquisa e demonstrado nos dados da Tabela 7.1, e 66,67% das opinies entendem que as Dimenses Desempenho e Qualidade Percebida colaboram de forma positiva para alcance do nvel de produtividade da empresas pesquisadas.
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Ao confrontar a teorizao, defendida por Garvin (2002), sobre o conceito de Qualidade Baseado no Processo com os resultados da pesquisa, nota-se, uma forte relao da atividade de Manuseio de materiais s Dimenses Conformidade e Desempenho, sendo o atendimento das especificaes do cliente interno (Produo) essencial e de grande relevncia ao processo produtivo.
Serra (2004) ressalta que, caso o setor de suprimentos no esteja atuando com regularidade, surgiro problemas como: queda de
produtividade, em razo da ausncia de insumo no momento de utilizao e diminuio da motivao do operrio que, na ausncia do insumo, precisa ficar trocando de servio, at que o material esteja disponvel, justificando a importncia pesquisadas. da atividade Obteno ou Suprimentos s empresas
8.1.5 Programao de produtos ou Planejamento
Ao realizar a anlise comparativa entre as empresas investigadas quanto aos objetivos do trabalho; nos dados da Tabela 7.1 verificou-se a aderncia total das empresas (100%), no que se diz respeito importncia da atividade Programao de produtos ou Planejamento em relao Dimenso Desempenho e, tambm, opinaram em 66,67% de interesses voltados s dimenses Conformidade e Qualidade percebida.
As empresas sinalizaram que a qualidade do processo, para o setor de produo, est vinculada ao atendimento das especificaes estipuladas pelo usurio, mediante a comprovao da capacidade de um bem ou servio satisfazer as necessidades do cliente interno (Produo) abordagens defendias por Garvin (1984; 2002).
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8.1.6 Sistemas de Informaes
Constatou-se que a atividade de Sistemas de Informao aborda caractersticas Baseadas no Processo, conforme ressaltada nesta pesquisa (Figura 5.4) e explanado por Garvin (2002), cujas dimenses Desempenho, Confiabilidade, Conformidade e Qualidade percebida definida por Garvin (1984), na viso do cliente interno (Produo). Destacam-se sobre as demais, indicando a valiosa importncia para o processo produtivo.
Dias (1993) assevera que um Sistema de informao e Controle de Materiais deve ser uma srie de conceitos que trata de problemas comuns maioria das indstrias, desde a previso das necessidades do cliente, passando pelo desenvolvimento do programa mestre de produo, at a fabricao e entrega do produto, envolvendo maior parte dos principais recursos da empresa fbrica, equipamento, mo-de-obra e materiais.
8.2 Concluso
Quanto ao objetivo geral:
Ao examinar-se os resultados e as anlises finais da pesquisa, referenciados nos Captulo 7 e 8, observa-se que o objetivo geral do estudo foi satisfeito, ao se pesquisar a interface entre os conceitos e definies de Qualidade, Servios e Administrao de Materiais, verificou-se a importncia das atividades de apoio da Administrao de Materiais Produo, como elemento de contribuio para melhoria dos aspectos da Qualidade e Produtividade das empresas pesquisadas.
Desse modo, foi possvel que os valores atribudos eficincia para os processos das atividades da Administrao de Materiais (Procedimentos
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de armazenagem, Manuseio de materiais, Embalagem de proteo, Obteno ou Suprimentos, Programao de produtos ou Planejamento e Sistema de informaes) na viso de seu cliente interno (Produo), baseadas nas Dimenses da Qualidade (Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Assistncia tcnica, Caractersticas secundrias e Qualidade percebida) contemplam o arcabouo teorizado pelos diversos autores pesquisados par elaborar o presente estudo.
Quanto aos objetivos especficos:
Esses objetivos da pesquisa, tambm, foram alcanados devido a respectivamente: o primeiro objetivo especfico foi atingido como pode ser visto na observaes feitas em 7.1 e 7.2; o segundo objetivo especfico foi atingido pois a metodologia utilizada revelou diversos aspectos interessantes e,
possivelmente, no cobertos por estudos anteriores interface de Administrao de Materiais e Qualidade e Produtividade; quanto aos pontos de melhor relevncia, o terceiro objetivo especfico, desta interface tem-se a considerar o seguinte:
a) constatou-se que as dimenses Desempenho, Confiabilidade, Conformidade e Qualidade percebida definidas por Garvin (1984), na viso do cliente interno (Produo), destacam-se sobre as demais, enquadrando-se em todas as atividades de apoio da Administrao de Materiais referenciadas por Ballou (1993); Pozo (2004), conforme foi abordado pelo pesquisador no Captulo 5, indicando a valiosa importncia e abrangncia para o processo produtivo;
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b) verificou-se que a dimenso Assistncia tcnica, na primeira anlise desta pesquisa correspondeu a 50% das atividades de apoio da Administrao de Materiais no Captulo 5. Aps efetuar-se o questionamento nas empresas pesquisadas, sob a tica do cliente interno (Produo), a Dimenso da Qualidade, destacou-se com as dissertadas no item anterior;
c) ao pesquisar quais Dimenses da Qualidade, indicadas por Garvin (1984), mais relevantes para a execuo das atividades de apoio da Administrao de Materiais, instituda por Ballou (1993); Pozo (2004), verificou-se que todas as empresas questionadas efetuam os processos internos baseados no Processo e, tambm, no Usurio ao indicarem a dimenso Qualidade percebida, agregando valor aos processos por meio de anlise e avaliao do cliente interno (Produo);
8.3 Sugestes para novas pesquisas
A presente pesquisa, como pode ser visto, foi realizada seguindo as diretrizes da metodologia e balizado pelos limites estipulados e pelo escopo estipulado.
referencial
terico,
centrado
em
Qualidade,
Servios
Administrao de Materiais, pode ser considerado bastante til para captar os aspectos relevantes no fornecimento do nvel requerido de servios no s ao cliente externo, mas, sobretudo, ao cliente interno das organizaes via atividades de apoio da Administrao de Matrias Produo, bem como na instituio de competncias essenciais para essas organizaes estabelecerem vantagem competitiva sustentvel na base de negcios em que atua.
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Os resultados confirmam as anlises e suposies preexistentes, essenciais, justificando a escolha dos objetivos citados no incio da pesquisa.
certo que este trabalho no esgota o assunto, ao contrrio, abre novas perspectivas para pesquisas complementares ou mais especificas, como por exemplo:
A influncia da Gesto da Qualidade, Gesto de Servios e Administrao de Materiais em outras regies do Estado, fora do eixo da Grande So Paulo, analisando a performance organizacional regional;
Repetir a pesquisa com empresas de setores diferentes e fazer uma anlise comparativa entre setores; Estudar os efeitos da interface Gesto da Qualidade, Gesto de Servios e outros departamentos ou setores da organizao.
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ANEXOS
Anexo I As quatro eras da qualidade. (Fonte: GARVIN, 1992,2002).
As Quatro Eras da Qualidade Identificao de Caractersticas Inspeo Preocupao bsica Viso da qualidade Verificao Controle Estatstico da Qualidade Controle Garantia da Qualidade Coordenao Gesto da Qualidade Total Impacto estratgico Uma oportunidade de concorrncia.
Um problema a ser resolvido
Um problema a ser resolvido
Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente. Toda a cadeia de produo, desde o projeto at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais, para impedir falhas de qualidade. Programas e sistemas.
nfase
Uniformidade do produto
Uniformidade do produto com menos inspeo
As necessidades de mercado e do consumidor.
Mtodos
Instrumento de medio
Instrumentos e tcnicas estatsticas
Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao. Estabelecimento de objetivos, educao e treinamento, trabalho consultivo com outros departamentos e delineamento de programas. Todos na empresa, com a alta gerncia exercendo forte liderana.
Papel dos profissionais da qualidade
Inspeo, classificao, contagem e avaliao.
Soluo de problemas e a aplicao de mtodos estatsticos
Mensurao da qualidade, planejamento da qualidade e projeto de programas.
Quem o responsvel pela qualidade?
O departamento de inspeo
Os departamentos de produo e engenharia
Todos os departamentos, embora a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execuo das polticas da qualidade. Construir a qualidade
Orientao e abordagem
Inspecionar a qualidade
Controlar a qualidade
Gerenciar a qualidade
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ANEXO II Questionrio completo enviado s empresas. Pesquisa

Prezado (a) Senhor (a): Estamos realizando uma pesquisa referente a aspectos da qualidade do servio interno da Administrao de Materiais, no que tange s suas principais funes, que consideramos serem: Processo de Armazenagem: Envolve administrao do espao necessrio para manter materiais estocados, localizao dos produtos no almoxarifado, dimensionamento de rea, arranjo fsico, equipamentos de movimentao, recuperao do estoque, projeto de docas ou baas de atracao, necessidades de recursos financeiros e humanos. Embalagem de proteo: Tem como objetivo movimentar produtos com toda proteo e sem danific-los alm do economicamente razovel, manuseio e armazenagem eficientes, movimentao sem desperdcio.
Manuseio de materiais: Transporte interno envolvendo a movimentao de materiais no local de estocagem podendo ser tanto estoques de matriaprima como de produtos acabados, ou a transferncia de materiais do estoque para o processo produtivo, ou deste para o estoque de produtos acabados, ou, tambm, transferncia de um depsito para outro.
Obteno ou Suprimentos: Atividade que proporciona ao produto ficar disponvel, no momento exato, para ser utilizado pelo sistema logstico envolvendo procedimentos de avaliao e da seleo das fontes de fornecimento, da definio de quantidades a serem adquiridas, da programao de compras e da forma de c omo o produto comprado, obteno de redues de custos da organizao.
Programao de produtos ou Planejamento: Refere-se primariamente s quantidades agregadas que devem ser produzidas, bem como quando, onde e por quem devem ser fabricadas. a base que servir de informao programao detalhada da produo dentro da fbrica e que permitir o cumprimento dos prazos exigidos pelo mercado.
159
Sistema de informaes: Permite operar eficientemente com as necessrias informaes de custo, procedimentos e desempenho, incluindo uma base de dados bem estruturados, com informaes importantes sobre os clientes, volume de vendas, padres de entregas, nveis de estoques e das disponibilidades fsicas e financeiras que serviro como base a uma administrao eficiente.
Caso V.Sa. entenda haver mais alguma(s) funo(es) a ser(em) considerada(s), favor informar abaixo:
_____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

Sero pesquisadas as seguintes dimenses da qualidade:
? Desempenho: refere-se razo de ser da atividade o ao seu adequado
atendimento.
? Confiabilidade: relaciona-se no ocorrncia e ao baixo risco de falhas. ? Conformidade: refere-se ao fato de a atividade estar sendo executada conforme
os padres pr-estabelecidos.
? Assistncia tcnica:
refere-se ao pronto atendimento e soluo de problemas
envolvendo a execuo de atividade.

? Caractersticas secundrias: aspectos que complementam a boa realizao da
atividade.
? Qualidade percebida: refere-se a como os clientes externos ou internos da
atividade a avaliam.
160
Nesta presente pesquisa, buscaremos avaliar, para as funes da Administrao de Materiais, tanto a importncia que V.Sa. atribui a elas, como a eficincia com que elas vm sendo realizadas na sua empresa. Para efeito de preenchimento da tabela a seguir, as seguintes convenes so adotadas:
a) Importncia: A, B, C, D, E A = muito importante; B = importante; C = mdia importncia; D = pouca importncia; E = sem importncia.
b) Eficincia: escala de 0% 100%
161
162
Consideraes Finais
Fique vontade para registrar a seguir quaisquer outras observaes que V.Sa. queira fazer sobre esta pesquisa e atividades s quais se refere no mbito de sua empresa. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Muito obrigado!
Atenciosamente, Osmildo Sobral dos Santos Mestrando em Engenharia da Produo Universidade Paulista (UNIP)
163
ANEXO III Planilhas preenchidas pelos entrevistados
164
165

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

ADMINISTRAO DE MATERIAIS COMO ELEMENTO PARA A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE

OSMILDO SOBRAL DOS SANTOS

Administrao de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

ADMINISTRAO DE MATERIAIS COMO ELEMENTO PARA A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE

OSMILDO SOBRAL DOS SANTOS

Administrao de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade

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151 157 157 158 163

Administrao de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade

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Lista de Tabelas Tabela 4.1 Investimento em estoques na economia norte-americana, 1987...............................................................................................................

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Arnold ressalta a importncia de administrar materiais:

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A respeito da Figura 1.1,

Figura 1.1 - Conceito de produtividade. (Fonte: CAMPOS,1992)

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Lakatos e Marconi (2000) dividem os mtodos de pesquisa em duas classes:

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Na Figura 1.2, so apresentadas as etapas a serem desenvolvidas nesta pesquisa.

Execuo da pesquisa de campo (coleta de dados), descrio dos casos e anlise.

Anlise intensiva dos casos e anlise entre os casos (cross-case analysis)

Sntese, concluses e recomendaes.

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1.5 Estrutura do trabalho

O trabalho compe-se de oito captulos, sendo este o primeiro. Os demais so:

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2 Qualidade Conceitos e Definies

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Estas dimenses da qualidade e as pessoas envolvidas so demonstradas na Figura 2.1.

Cliente Empregado Cliente, Empregado. Vizinho

Figura 2.1 Componentes da Qualidade Total. (Fonte: CAMPOS, 1992).

Garvin (2002) relaciona cinco formas de abordar o conceito qualidade:

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Transcendental Baseada no Produto Baseada no Usurio Baseada na Manufatura Baseado no Valor

O Quadro 2.1 demonstra esta abordagem:

Baseada no processo Baseada no valor

Qualidade funo do preo ser acessvel ao consumidor. (independentemente da excelncia do produto).

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Quadro 2.2 Dimenses para Qualidade . (Fonte: GARVIN, 1984) Dimenses

Conformidade Durabilidade Assistncia tcnica Esttica

2.1 Um breve histrico da Qualidade

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