LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS EN EL ENTORNO LLANERO COLOMBIANO

Por: Peter Guzmn Meja*

Administrador de Empresas, analista programador de sistemas y especialista en Gerencia de Mercadeo y en Psicologa del Consumidor. Asesor en el rea de mercadeo a nivel nacional e internacional. Docente universitario, Motivador, Consultor empresarial, conferencista. Decano de ciencias administrativas de la Corporacin universitaria de Colombia IDEAS. Contactos: peterguzmanmejia@hotmail.com

Gary Hamel, en el libro El Futuro de la administracin, habla sobre el entorno cada vez ms cambiante, donde las ventajas competitivas se vuelven cada vez ms efmeras y donde el fracaso est siempre a la vuelta de la esquina. Segn el autor, la administracin se encuentra estancada desde mediados del siglo XX. Las empresas llaneras, en su mayora comerciales, de servicios y agroindustriales viven los mismos dilemas que vivieron en su momento Frederick Taylor1 y Henry Fayol2 en los albores del siglo XX. El deseo de Taylor en su scientific management era conseguir la mxima prosperidad del empresario, as como la mxima prosperidad para el trabajador. Aspecto muy contrario a lo que podemos ver en muchos empresarios de estas latitudes: Mxima prosperidad para el empresario y mnima para el trabajador. Por ejemplo: Cuando un vendedor empieza a ganar mucho dinero en comisiones, hacen lo posible para pagarle un sueldo fijo y bajarle las comisiones. Taylor tambin tena ciertas teoras acerca de los trabajadores de esa poca en los estados Unidos: Los trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en ms de un 60% se convierten "tomadores de trago" y empiezan a disminuir su produccin y, as, su calidad de vida; de ah que el 60% en el aumento de sueldo sea para el tope mximo a pagarle al que l califica como un trabajador tipo buey. (Cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia) El hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que est dando lo mejor de s. "El autor afirma, sin temor a que le desmientan, que esta holgazanera constituye el ms agudo de los males que afectan a los
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Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense, promotor de la organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la Administracin Cientfica. 2 Henri Fayol (Estambul, 1841 - Pars, 1925) fue un ingeniero y terico de la Administracin de empresas. Fundador de la teora clsica de la administracin, naci en Constantinopla1 en el seno de familia burguesa, vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde, la Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos1 en el ao 1860 e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocup la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa. En 1918 entreg la empresa a su sucesor, en una situacin de notable estabilidad.

obreros de Inglaterra y de Amrica."3 (Eso se lo escuchaba frecuentemente a un jefe en mis comienzos). Con ese entorno, la propuesta de Taylor se basaba en aplicar la ciencia a las empresas. El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organizacin cientfica del trabajo:
1. Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hbiles en el trabajo a analizar. 2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, as como los tiles y materiales que emplean. 3. Determinar con un cronmetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo ms simple de ejecucin. 4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o intiles. 5. Tras haber suprimido as todos los movimientos intiles, reunir en una secuencia los movimientos ms rpidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y 4 tiles.

Lo anterior, a pesar de que se escribi hace ms de 100 aos, y a pesar de que la administracin ha evolucionado en todo ese lapso, es muy difcil de encontrar en una micro o pequea empresa en nuestro entorno llanero colombiano. La aplicacin de los principios administrativos ubica a las empresas de la regin en el punto en el cual estaban las organizaciones estadounidenses de los aos 20. Las caractersticas generales que se pueden identificar son las siguientes: En nuestro entorno es frecuente encontrar empresas que empezaron hace ms de 20 aos con un pequeo tamao, y todava siguen siendo pequeas. Empresas preocupadas por la eficiencia de sus procesos Con gerentes autocrticos Con una elevada resistencia al cambio Sin muchas posibilidades de crecimiento Con un desarrollo industrial bastante bajo, salvo excepcin del sector petrolero y algunos renglones de la agroindustria como la Palma y el arroz. Nuestro mercado presenta un gran desarrollo del comercio, pero sin agregar valor Y adems, como pas en la Colombia post-primera y segunda guerra, llena de migraciones de otras regiones, quienes vienen a aventurar y a crear empresas: Paisas, Rolos, Boyacos, Costeos. Hablando ya de los gerentes, de los empresarios, tambin presentan caractersticas claramente identificables. El administrador llanero tambin tiene sus caractersticas particulares:

MNCH, "Administracin: Escuelas, proceso administrativo, reas funcionales y desarrollo emprendedor" Editorial Pearson, Primera edicin, 2007, pp. 75-76 4 TAYLOR, Frederick. W. Principios de direccin cientfica, Management (1891).

Primero, estamos influenciados todava por un modelo feudal. En los aos 70 todava llegar a Villavicencio desde Bogot era una odisea. Villavicencio desde las pocas de la colonia era un centro de paso desde San Martn hacia Bogot. Bajo esta premisa, nos damos cuenta de que tenemos todava una fuerte influencia del modelo feudal, del modelo administrativo de los llamados Hatos, donde al gerente se le llamaba patrn, donde este era quien diriga todo, donde todas las rdenes se obedecan sin rechistar, donde exista un liderazgo autocrtico5 basado en la tenencia de tierras y de poder econmico. Estos Hatos eran un pequeo feudo donde existan empleados que dependan econmica y polticamente del patrn. Ese modelo feudal ha sido heredado en sectores como la agricultura y la ganadera. Villavicencio, como sitio de paso obligado empieza a desarrollarse en torno al comercio, con un modelo administrativo influenciado por ese mismo modelo feudal, donde se muestra el autoritarismo (Las empresas son el hato donde el propietario puede ejercer su voluntad sin ninguna restriccin), mostrando un liderazgo autocrtico (Si no obedece se v!). Entonces, se pude identificar en este modelo gerencial: El gerente, empresario o lder debe necesariamente ser autocrtico. El resto de las personas estn estrictamente bajo sus rdenes y deben obedecer. Nocin de riqueza eterna. Se cree que las riquezas naturales, o las bonanzas van a ser eternas, poca preocupacin por el futuro Poca o nula formacin administrativa. Preocupacin por la generacin de utilidades, no existe una preocupacin por el crecimiento de la empresa: abrir sucursales. El negocio es una monarqua heredada de padres a hijos. (No se debe desconocer que cuando muere un fundador se quiebran un alto porcentaje de empresas, debido a las sucesiones). Empirismo reinante. Los mtodos de trabajo de la Administracin cientfica no se aplican. No hay procedimientos, fichas tcnicas, recetas, estudios de tiempo y movimientos, etc. La ley del ensayo y error se impone. Sentido individualista: al empresario llanero no le gusta tener sociedades. La naturaleza autocrtica hace que le sea muy difcil asociarse. Es muy comn encontrar personas las cuales prefieren tener un negocio pequeo, que buscar socios para crecer. Poca asociatividad. El principal problema para construir asociaciones, cooperativas o empresas asociativas es el factor humano.
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Este liderazgo est constituido por un lder que pretende mantener la solidez de su equipo de trabajo, de sus normas, de sus controles sobre el grupo, y de el cumplimiento de su trabajo, basado en una rigurosa autoridad, que no se permite flexibilidad alguna, en ninguno de los casos. Las personas que estn bajo su autoridad, simplemente deben acatar rdenes y cumplirlas sin derecho a opinin, sin derecho a solicitud de explicaciones o aclaratorias, y sin poder dar sugerencias, hacer observaciones, o solicitar algn cambio a las medidas ya propuestas. Este tipo de liderazgo, dificulta las relaciones dentro del equipo, porque lejos de haber un ambiente de respeto, se crea un ambiente de presin, nerviosismo, temor, rabia, e impotencia.

Sociedades de hecho, negocios de palabra, sin soportes legales. Esta es un aspecto que ha ido mejorando, segn cifras de la Cmara de comercio de Villavicencio. Poca delegacin, estructuras administrativas sumamente planas.

Todo lo anterior coloca a la administracin llanera en el siglo XIX, en la revolucin industrial, previa a la administracin cientfica.
Todo esto exige nuevos desafos para la administracin llanera para dar el gran salto al siglo XXI, pues el liderazgo est cambiando de manos con mucha mayor frecuencia. El problema es que la mayora de empresas llaneras no son lderes del mercado. El problema es que ya estn entrando y lo seguirn haciendo empresas de otras regiones y de otros pases a ejercer liderazgo en la regin. Ya est la globalizacin ac, ya las carreteras comunican mejor, ya llegaron las TICs, ya los negocios se deben hacer globales, aunque la vocacin exportadora llanera no ha sido muy fuerte. Es necesario un cambio. Urgente. Pero el empresario llanero est limitado por su ADN, trayendo a colacin lo que dice Hamel en su libro. Las empresas pequeas deberan ser ms flexibles y fciles de adaptarlas al entorno, pero debido al estilo gerencial que explicamos anteriormente, se vuelven paquidrmicas al momento de ajustarse y realinearse a las necesidades del entorno. Esto implica un cambio de paradigma, donde el mismo personaje de la regin cree que: No puede competir ante empresas a nivel nacional. Todo lo Bogotano es mejor El gobierno me tiene que regalar Es imposible estar en dos lugares: Para qu abrir sucursal? Las sociedades ni en la cama

Lo principal desde mi punto de vista es hacer el salto desde el empirismo hacia la ciencia, desde la improvisacin hacia la planeacin. Esta es la cuota inicial para el crecimiento: convertir el negocio en empresa.

Lo principal desde mi punto de vista es hacer el salto desde el empirismo hacia la ciencia, desde la improvisacin hacia la planeacin. Esta es la cuota inicial para el crecimiento: convertir el negocio en empresa. Es el momento es el cual las empresas tengan un norte definido, que planeen a dnde desean llegar.

Es el momento en el cual un restaurante tenga estandarizada su frmula y no dependa de la sazn de la cocinera de turno. Es el momento en el cual los agricultores pre-vendan sus cosechas antes de que siembren lo mismo que los dems y terminen en el mes de cosecha vendiendo a los precios bajos de siempre. Es el momento en el cual un almacn realice un plan de expansin a 10 aos. Pasando este problema a la innovacin, a pesar de lo anterior, y segn el Sr Hamel, en el mundo la administracin ha sido relegada, y la innovacin administrativa ha sido casi que anulada. En Villavicencio la administracin de empresas ha sido relegada por otras funciones y por otras carreras. Los gerentes tienen un perfil ms operativo que administrativo. La administracin debe innovarse, y lo primero en lo cual se debe innovar es en seleccionar mucho mejor a los gerentes, pues se necesitan gerentes que: Sean inventores. La mayora de los gerentes no se consideran inventores. No inventan nada, no innovan nada, le dejan ese trabajo a los operativos. 6 Los gerentes debe creer en que la innovacin administrativa es posible. Sueen. la mayora de los gerentes se consideran ejecutores pragmticos, en vez de idealistas soadores7. El gerente he perdido esta cualidad distintiva de los lderes: la capacidad de soar. Conviertan las empresas en universidades, al mejor estilo Google. Las empresas deberan competir en ser el mejor sitio para trabajar, y los gerentes deben propender por ello. Los gerentes no deben convertir la posicin en una empresa como un argumento para ganar una discusin. Los gerentes deben ser ante todo lderes. Un gerente que no sea esclavo de la arrogancia Un gerente que sepa capaz de disear un plan y llevarlo a cabo Un gerente que base su gestin en planeacin, organizacin, direccin y control ms que en la ejecucin
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Los gerentes no deben convertir la posicin en una empresa como un argumento para ganar una discusin.

HAMEL. Gary. El futuro de la administracin. Bogot: ed. Norma, 2008. P 46-47. HAMEL. Gary. El futuro de la administracin. Bogot: ed. Norma, 2008. P 46-47.

Un gerente que motive a los empleados ms que a cumplir las metas del mes. Un gerente que humanice el trabajo en las empresas. Un gerente flexible a los cambios que le imponga el entorno cada vez ms cambiante. Que construya un ambiente donde sea fcil experimentar y aprender, donde la planeacin no sea rgida. Un gerente capaz de cuestionar eL legado y cambiarlo. Un gerente capaz de acoger nuevos principios, y de inspirar ideas gerenciales que produzcan grandes cambios. Capaz de brindar a todo el mundo la oportunidad de participar.

REFERENCIAS HAMEL. Gary. El futuro de la administracin. Bogot: ed. Norma, 2008. P 46-47 MNCH, "Administracin: Escuelas, proceso administrativo, reas funcionales y desarrollo emprendedor" Editorial Pearson, Primera edicin, 2007, pp. 75-76 TAYLOR, Frederick. W. Principios de direccin cientfica, Management (1891).