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Direccin de empresas (Apuntes de clase)

Direccin de empresas Apuntes de clase 1ra Clase Bolilla 1 La empresa y los factores que influyen en su funcionamiento (Del libro de OIT) Emprendimiento: Es un conjunto compuesto por una o mas personas que manejan distintos tipos de recursos (capital, personas, informacin) para llegar a un fin determinado. Empresa: La empresa es toda institucin social bsica que se junta para lograr un objetivo y logra el reconocimiento de la sociedad en la que esta inserta. Dicho reconocimiento consiste en la aceptacin de la sociedad de la utilidad del producto o servicio que se brinda. Una empresa cuenta con recursos tanto humanos, fsicos , tecnolgicos y de capital. Sistema: Es una fraccin de la realidad. Es decir, todo sistema esta delimitado perfectamente y solo se considera parte del sistema a lo que esta dentro de dichos limites. Todo sistema esta constituido por elementos que interactan entre si, con un objetivo comn. Para ello hacen uso durante la interaccin de distintos recursos (fsicos, capital, informacin). Cabe destacar, que existen casos en los que por ejemplo, un elemento puede estar inserto dentro de un sistema, pero no necesariamente esta participando de l, es decir, que no esta interactuando ni aportando nada al sistema. En ese caso, esos elementos no son considerados como parte del sistema. Tipos de empresa Comercial: El objetivo de este tipo de empresas es el lucro. La empresa comercial pura no aporta transformacin al producto, lo nico que hace es servir de intermediario con los proveedores (compra en grandes cantidades para luego vender por unidad). Industrial: Las industrias son empresas transformadoras, se encargan de transformar materias primas mediante un proceso, para de esa manera lograr uno o varios productos determinados. Para poder llevar a cabo dicha tarea utiliza distintos tipos de recursos (materia prima, mano de obra, maquinaria, tecnologa, trabajo, diseo). La empresa industrial es adems una empresa comercial (puede ser mayorista o no). Y como toda empresa debe tener la aceptacin de la sociedad. Industrias extractivas: Son aquellas industrias que extraen la materia prima de la tierra, como por ej. La minera, ganadera, pesca, forestal y agricultura. Estn ubicadas en el sector primario dentro de la economa de un pas. Las empresas de agua potable, son industrias extractivas tambin y debido al proceso de purificacin que conlleva son consideradas dentro de las empresas transformadoras. Las industrias agrcolas tambin son consideradas extractivas, ya que sus productos provienen directamente de la tierra, por mas que este sea un proceso inducido por el hombre. Industrias transformadoras: Se las considera en el sector 2 de la economa. La funcin de estas industrias es transformar una o varias materias primas en uno o ms productos mediante un proceso determinado. Ejemplo: toman las vacas del campo y las matan para vender como carne. La ganadera es del 1er sector y el frigorfico es del 2do sector.

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Industrias integradoras: Son aquellas empresas que elaboran un determinado producto que llega directamente al consumidor final. Cuentan con las 3 clasificaciones econmicas. Pueden ser horizontales o verticales. Industrias bsicas: Son aquellas en las cuales se produce gran cantidad de productos que luego se convierten en materia prima de la mayora de las industrias relacionadas con la misma. Servicios: El producto que se ofrece no es tangible (por ej. Una empresa de servicios puede ser una consultora, una facultad, servicios pblicos, etc.). Esta tambin es una empresa comercial. En el caso de servicios pblicos se clasifican dentro de las empresas transformadoras a diferencia de las que manejan conceptos. Pertenecen al sector 3 de la economa. El software el cd es tangible pero el servicio esta en el bien, el cual es el medio para trasmitir el servicio intangible. Servicios pblicos: Estas empresas brindan un servicio a la comunidad. En el caso particular de los servicios como el agua, y la energa elctrica, debemos considerar a esas empresas como empresas transformadoras, ya que para que el producto debe pasar por distintos procesos antes de llegar a los usuarios del servicio. En las empresas de energa elctrica podemos ver el proceso de transformacin de manera muy clara. Ya que a partir de una fuente de energa natural (energa elica, hidrulica, nuclear, solar, etc.) se pasa a energa elctrica. Este proceso se lo considera el proceso de generacin de energa. Luego de la generacin se pasa a la transportacin mediante cables de alta tensin y finalmente a la distribucin y venta por medio de las redes elctricas de baja tensin. Empresas verticales: Son aquellas que extraen la materia prima y la transforman en el producto que llegara al consumidor final. Empresas horizontales: Son aquellas que tienen la misma caracterstica que la vertical, pero que adems produce todos los productos derivados posibles de la materia prima que utiliza. Empresas monoplicas: Son aquellas empresas que son las nicas proveedoras de un determinado producto. Monopolio Tcnico: Este caso se da cuando es inviable que mas de una empresa brinde un producto o servicio. Por ejemplo, el servicio de agua potable, ya que seria imposible, por motivos de costos y de infraestructura, que se realizara mas de una red de caos de distribucin de agua en una ciudad. Oligopolio: Se produce este caso cuando una pocas empresas que producen un mismo producto o servicio, en vez de competir se ponen de acuerdo. Tipos de polticas Polticas cerradas: Este tipo de polticas consisten en no permitir la importacin o limitarla mediante altos aranceles. Polticas abiertas: Este tipo de polticas consisten en permitir la importacin con muy pocas o sin restricciones.

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Las polticas abiertas o cerradas, cuando se implementan en extremo, se perjudica a la sociedad porque se pierde la competencia. En el caso de las polticas cerradas se queda sujeto a los productos nacionales y sus precios, adems del hecho que muchos productos serian imposibles de producir debido a que los insumos requeridos para ellos nicamente Ahora, en el caso de la poltica abierta pasa que los productos nacionales tienden a desaparecer al no poder competir con los importados. Clasificacin de empresas segn su tamao. Empresas chicas: Se las considera de esa manera cuando la cantidad de empleados oscila entre 1 y 10 aproximadamente. Empresas medianas: Se las considera as, cuando tienen una cantidad de empleados superior a los 15 o 20 y menor que 100. Empresas grandes: Son aquellas que tienen mas de 100 empleados. Cabe destacar que esta es una apreciacin standard, ya que la cantidad de empleados para cada uno de los casos puede variar dependiendo el tipo de empresa que sea y de las caractersticas demogrficas del pas que estemos analizando. Clasificacin de empresas segn el tipo de propietario. Empresas privadas: Son aquellas en las cuales los capitales pertenecen a particulares. Empresas estatales: Son aquellas en las cuales los capitales pertenecen al estado. Empresas mixtas: Son aquellas en las cuales los capitales son de particulares y adems hay capitales que aporta el estado. Sin fin de lucro. Empresas sin fines de lucro: En este tipo de organizaciones, las ganancias se distribuyen entre los accionistas (no tiene un propietarios, pertenece a la mesa de accionistas). Adems debe tener resultados econmicos positivos para poder evolucionar como empresa y mantenerse operativa, adems de mantener a los empleados. Empresas con fines de lucro: En este tipo de organizaciones, son aquellas que tienen dueos ya sean unipersonales, sociedades de hecho, SRL., pblicas o privadas. Si el ingreso es menor que 0 en una empresa del estado hay que reinvertir con la plata que el pueblo paga a travs de impuestos si no alcanza se utiliza las reservas ( lo que respalda la moneda) , sino con la deuda externa y por ultimo con la fabrica de billetes. El resultado menor a 0 pasa en los sectores donde no tiene que haber ganancia como es la salud publica, la educacin y la justicia.

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Etapas funcionales para la creacin de un emprendimiento El proceso de creacin de un emprendimiento sigue pautas racionales y lgicas. De esta manera podemos dividirlo en etapas. Dichas etapas comprenden un ciclo, como se ve en el grafico de abajo. Cada una de estas etapas complementa a su siguiente.

Cliente Final Distribucin Estudio

Comercializacin

IDEA

Diseo

Produccin

Perfeccin

Aprovisionamiento

Etapas preparatorias Etapas de ejecucin

Cabe destacar que si nos basamos en este esquema, no podremos avanzar a una siguiente etapa si no hemos concluido exitosamente con la actual. Es decir, que si no logramos los resultados esperados en la etapa que estamos realizando, debemos continuar hasta obtenerlos, y de ser necesario deberemos retroceder a la etapa precedente para analizar cuales son los problemas que nos impiden seguir avanzando en el desarrollo. Y en ltima instancia si es imposible seguir adelante se descarta el proyecto por completo. Este ltimo caso es comn que suceda en las primeras 2 o 3 etapas, que tambin se denominan en conjunto como etapas preparatorias. Las dems son denominadas etapas de ejecucin. Etapas preparatorias: Etapa de Estudio ( Idea) : El estudio esta comprendido por 2 partes: La 1ra, es un estudio de pre-factibilidad del proyecto, este se hace para ver si conviene hacerlo desde el punto de vista tcnico, comercial, econmico y financiero. La 2da parte es la del estudio de factibilidad. Aqu se resalta lo que es el estudio de mercado. En primer lugar hay que tener en claro que es lo que se va a vender. En caso de que el producto ya exista se hace la definicin del producto y se ve la manera en que se puede mejorar. Otra cosa importante que debemos preguntarnos en este punto es el por qu la gente comprara nuestro producto (calidad, precio, condiciones de pago). En esta etapa es muy importante hacerse ciertas preguntas acerca de lo que queremos vender, las preguntas principales son: que voy a vender?, a que precio?, que cantidad?, a quien le voy a vender? En caso de comercializacin de productos(es decir, que nosotros no los fabricaremos), hay que ver que el costo al que lo compro no sea mayor que el costo de venta, ya que de otra manera no estara teniendo ganancia o estara generando perdidas.

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En el caso de la fabricacin del producto, se debe tomar en cuenta que los costos totales de produccin sean menores a los precios de venta. El fin de todo esto es lograr tener saldos positivos para obtener un margen de ganancia. Este es el objetivo de toda empresa, pero tenemos casos en los que difiere el margen de ganancia esperado. Eso depender de si la empresa persigue o no fines de lucro. Las empresas con fines de lucro esperan tener un alto margen de ganancia. En cambio en el caso de las empresas sin fines de lucro, solo se espera tener un margen de ganancia suficiente para mantener la empresa funcionando. Costos Totales = Costo directos + Costos indirectos + Costos fijos Los costos totales se obtienen de la suma de los costos directos (son los que estn ligados directamente la fabricacin del producto), los costos indirectos( son aquellos costos que no son indispensables) y los costos fijos (costos necesarios para el funcionamiento de la empresa, tales como impuestos, servicios, etc.) Etapa de Diseo: A esta etapa tambin se le llama ingeniera de detalle. Aqu se ven todos los detalles del producto (planos, especificaciones, etc.) y se coteja que los datos de los mismos coincidan con los datos del estudio. En el caso de que no lo hagan, vuelvo a la etapa de estudio hasta conseguir un resultado aceptable. En caso de obtener dicho resultado paso a la etapa siguiente. Pero tambin puede dar se el caso en el cual los resultados no nos satisfagan, es decir, que nos encontramos con que no es factible seguir adelante, en dicho caso desecho por completo el proyecto. Etapa de perfeccionamiento: Una vez concluido con el diseo, se pasa a esta etapa, donde se realizara un prototipo del producto final. Esto se hace con el fin de detectar problemas en el producto. En el caso de encontrarlos, los corregimos (perfeccionamos). En este punto tambin puede darse que tengamos que volver a la etapa de diseo para corregir errores y luego regresar nuevamente a esta etapa y volver a construir el prototipo. Etapas de ejecucin: Etapa de Aprovisionamiento: En esta etapa debemos encargarnos de proveernos de todos lo materiales que tenamos previstos en las etapas anteriores (materiales, terrenos, mano de obra, materia prima, maquinarias, etc.). Etapa de Produccin o Explotacin: Esta es la etapa en la que se empieza a producir el producto en cuestin. Aqu se debe chequear que lo que se esta produciendo sea dentro de mrgenes tolerables igual a lo que se ideo en un principio. Una caracterstica de esta etapa es el tiempo de ajuste (puesta en rgimen). Este es un periodo de tiempo necesario para lograr llegar al rgimen de produccin estipulado. Comercializacin: Esta es obviamente la etapa en la cual pondremos a la venta el producto. La venta puede realizarse a las distribuidoras de productos o directamente al consumidor final. Distribucin: Aqu se procede a la distribucin del producto para que llegue a los consumidores finales. Esta distribucin puede ser realizada por la misma empresa o por terceros.

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2da CLASE: Bolilla 1

Financiamiento El financiamiento de una empresa comprende los capitales de la misma, lo ingresos y egresos de dinero y el mejoramiento o empeoramiento del margen de ganancias de la empresa. A continuacin veremos los elementos que hacen al financiamiento de la empresa, es decir, los activos y pasivos, y el marco financiero. Activos Pasivos Activos de trabajo 3ros Proveedores Activos fijos Capitales Dueos Reserva legal de Patrimonio disponibilidad Neto Disponibilidad

Reduccin Del MF
Marco financiero

Crecimiento del MF

Activos y pasivos: Los activos representan los capitales y los bienes que la empresa posee, y los pasivos corresponden a las deudas contradas con terceros y con los dueos mismos de la empresa. Activos de trabajo: Estos corresponden principalmente a los recursos humanos de la empresa. Activos fijos: Corresponden a los bienes de la empresa, tales como terreno, maquinarias, instalaciones, etc. Disponibilidad: Representa la ganancia obtenida. Dentro de esta ganancia voy a tener una reserva legal, que es obligatoria y por otro lado la ganancia en efectivo disponible. Marco financiero El marco financiero esta compuesto por los activos y pasivos de la empresa. Este marco puede crecer, en el caso de que se generen ganancias o reducirse en caso de que se produzcan perdidas. Para analizar estos cambios se realiza un estudio del marco financiero. Este por lo general se realiza tomando en cuenta los cambios producidos en el marco financiero al cabo de un ao. En el caso de que al cabo de ese periodo de tiempo se genere un margen de ganancias, obviamente veremos que el marco financiero crecer. Pero en el caso contrario, veremos que se reducir, y esto nos traer graves problemas si no lo tenamos previsto. La primera opcin que podemos tener ante este caso es que ya tengamos prevista dicha reduccin y contemos con los fondos para seguir con la produccin sin hacer modificacin alguna. Ahora en caso contrario, los que debern aportar el capital son los accionistas y de no poder hacerlo se vern en la obligacin de reducir algunos de los activos, ya sea el de trabajo o en casos extremos el fijo.

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Pero antes que nada, lo importante ante el estudio del marco financiero es analizar el porqu suceden los cambios (reduccin o ampliacin del capital) y si lo sucedido estaba previsto en los estudios. Hay que tener muy en claro que, ninguna decisin empresarial debe ser tomada sin tener en cuenta los estudios del marco financiero. Factores externos que influyen en el funcionamiento de la empresa. Aqu nos referiremos a los factores externos, los cuales no pueden ser controlados por la empresa. Cabe destacar, que los definiremos de una manera pura, es decir, completamente por separado uno de otro, pero en la realidad estos interactan entre si y muchas veces es difcil distinguir entre uno y otro.

Factores Polticos Empresa Factores Tecnolgicos

Factores Econmico s

Factores Sociales

Factores polticos: En estos se toma en cuenta el tipo de gobierno que tiene un pas( democrtico, parlamentario, socialista, de facto, etc.), ya que de ello depende si se legisla o no. Esto es importante debido a que para que la empresa tenga beneficios el gobierno funcione adecuadamente y que sea estable. Factores econmicos: Son los factores financieros que son producto de las legislaciones vigentes. Un factor importante a tomar en cuenta es el tipo de poltica con respecto a las importaciones, es decir, si el pas tiene polticas abiertas o cerradas a la misma. Otros aspectos importantes son las polticas tributarias, impositivas, fiscales, etc. Nota: Definiciones de: Macroeconmico: entorno econmico del pas, Microeconmico: economa interna de la empresa. Factores sociales: Corresponden a la cultura del pueblo(cabe destacar que cultura no es lo mismo que instruccin), su escala de valores, como son como personas. Propensin marginal al consumo: Cultura de consumo. Genera produccin, pero se debe ahorrar para que haya crdito. Si se hace en extremo y sin ahorrar no hay crdito y por ende no hay inversiones. Propensin marginal al ahorro: Cultura de ahorro. Tiene la desventaja que no genera produccin, mas all de que haya gran disponibilidad de crdito.

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Factores tecnolgicos: Corresponde a la posibilidad que se tiene de elegir la tecnologa y que la misma tenga un precio razonable. Para que esto sea lo mas favorable posible es bueno que el gobierno sea de poltica abierta a la importacin, para de esa manera poder elegir la tecnologa y precios, y adems esto despus puede ser utilizado para producir tecnologa que se exporte a futuro. En cuanto al grado de modernidad de una empresa, no siempre es bueno que sea la mas moderna, sino que lo mas conveniente es que su tecnologa sea la mas adecuada a la industria a la que pertenece. 3RA CLASE: BOLILLA 2 DIRECCIN La direccin es la organizacin de los recursos disponibles (humanos, fsicos y de capital) para llegar a un objetivo predeterminado. El origen de la direccin data de tiempos muy antiguos, desde que el hombre de las cavernas tuvo la necesidad de sobrevivir y para ello deban organizarse (para cazar, protegerse, protegerse del clima). Debieron coordinar, agrupar, etc. Se presupone que se necesito de un lder que dirigiera dicho grupo. A travs de la historia podemos ver grandes organizaciones humanas con muy buena direccin, tales como los griegos, romanos, egipcios, etc. Pero al mismo tiempo vemos que los mismos cayeron, debido a una mala administracin, por la corrupcin y por la religin. El comn denominador de todos los imperios es el proceso de direccin. De la direccin depende el xito o fracaso de los emprendimientos. Los conceptos acerca de la direccin estaban destinados a sufrir grandes cambios a lo largo de la historia, y el comienzo de eso se da con el principio de los desarrollos tecnolgicos. El primer paso para ello es la invencin de la maquina de vapor. Este hecho tan significativo llevara despus a la revolucin industrial. Pero todava en esos entonces las empresas distaban mucho de llegar a tener el tipo de direccin que conocemos hoy en da, ya que se careca de un mtodo. La mayora de las directivos, hacan sus labores en base a sus propias experiencias y lo que les pareca que era mejor. Esto se conoce como el arte de dirigir, pero todava no se conoca ninguna metodologa que complementara dicho arte. As mismo los mtodos de produccin eran artesanales, todo era hecho por la mano del hombre. Los procesos automatizados o llevados a cabo con la ayuda de las maquinas vendran mucho despus.

La civilizacin en 1800 y el comienzo de la empresa moderna. En 1800 fue cuando los grandes cambios comenzaron a suceder. En la etapa anterior a 1880, la direccin era ejecutada de manera artstica. Esto tambin suceda con la produccin. Pero a medida que la poblacin fue creciendo se vio la necesidad de producir mas para poder proveer a la poblacin en aumento. Para ese entonces algunas personas

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como Malthus, pensaban que en aproximadamente 100 aos a partir de ese momento, la civilizacin se iba a acabar debido a que la produccin no iba a ser suficiente para satisfacer a la cantidad de poblacin. Pero lo que Malthus no tomoen cuenta en sus clculos y proyecciones es que el ser humano, ante su instinto de supervivencia encontraria una manera de aumentar esa produccin. Es as como se crearon mtodos tecnolgicos, para poder producir mas que antes. Pero dicho avance no poda venir solo por lo que tambin era necesario un cambio en la manera de dirigir. Es all donde aparece nuevamente la ciencia, y lo que se denomina como la ciencia de la direccin. A partir de 1880 en adelante los conocimientos comienzan a ser ordenados, sistemticos. Gracias a ese orden ahora era posible transmitir dichos conocimientos. Es as como la ciencia empieza a tener cada vez un papel mas importante en los procesos de direccin. Pero cabe aclarar que el proceso de direccin solo puede ser ejecutado correctamente si se tiene tanto un porcentaje de ciencia y un porcentaje de arte, ya que hay decisiones y aspectos creativos, que no pueden delegarse en la ciencia. Podemos decir entonces que la direccin, necesita de un conjunto de conocimientos, y dichos conocimientos comprendern los de la ciencia y los de arte.

Arte

Direccin

Ciencia El dirigente deber tener aptitudes de artista y cientficas para dirigir.


140 120 100 80 60 40 20 0 1880 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 Arte Ciencia Direccion

La suma de los conocimientos (arte y ciencia) nos da la direccin. La cual servir mientras sea suficiente para solucionar los problemas actuales. Teora de la direccin.

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Relaciones Lgicas. Sistemticas (ciencia)

Teora de la Decisin (Ciencia y arte)

Sociologa De grupos

Teora de la Direccin
Arte puro (se estudia) Casos empresariales (ejemplos) Se traduce en experiencia

Psicologa individual

La teora de la direccin concentra un conjunto de conocimientos de otras reas. Ya sean de conocimiento cientfico o de arte en s. Una parte importante es la Teora de la decisin, en la cual la persona debe tomar decisiones de acuerdo a su criterio, pero cuanto mas alto es el nivel en la empresa es mayor el nivel de decisiones subjetivas. Esto se debe a que los que estn en categoras mas bajas tienen ya un esquema de decisiones planteado y los que estn mas algo son lo que tienen que tomar importantes decisiones que son imposibles de esquematizar. Cada uno de los componentes de la Teora de la Direccin es importante, por un lado estn la Relaciones lgicas, que son conceptos enteramente cientficos. Esta la sociologa de grupos, que trata acerca de el trabajo en equipos y grupos humanos. La psicologa individual trata en particular a cada individuo, ya que es importante que los individuos satisfagan ciertas necesidades y criterios para serles de utilidad al grupo. Y por ultimo esta el arte puro, este arte se estudia, es decir, que mediante el estudio de casos empresariales se trata de tener un punto de referencia y as ganar algo de experiencia, aunque se sabe que la nica forma de ganar experiencia es en los cada caso particular, ya que a pesar de que la teora pueda orientar, cada caso es nico y depender de muchos otros factores la toma de buenas decisiones.

ESCUELAS DE DIRECCIN

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Existen distintas escuelas de direccin que fueron surgiendo a lo largo de la historia. A continuacin se detallara cada una de ellas. ESCUELAS CLASICAS Escuela de Direccin cientfica de Taylor Taylor fue uno el precursor y sent la base para todas las dems escuelas que vinieron despus. Fue el referente de la escuela clsica de direccin. Taylor fue una persona de orgenes humildes que se vio en la necesidad de comenzar a trabajar antes de terminar sus estudios. Es as como logra ver desde la experiencia de haber estado en los puestos mas bajos, los mtodos que se utilizaban en ese entonces. As una vez que completo sus estudios universitarios y ascendio a niveles superiores tenia una visin diferente y gracias a eso pudo realizar los anlisis respecto a las mtodos de trabajo, con el objetivo de mejorarlos. El aporte mas grande de Taylor fue la aplicacin de la ciencia para mejorar la eficiencia. As utilizo el mtodo cientfico, para estudiar las tareas que realizaban los obreros y ver la manera de aumentar la eficiencia de los mismos. El mtodo cientfico consiste en la observacin, la elaboracin de una hiptesis, luego una tesis y la demostracin de la misma. Otros aportes importantes de Taylor fueron: El mtodo de produccin cientfica. Mtodos de seleccin. Acortamiento de las jornadas de trabajo (gracias un estudio sobre la fatiga). Comenz con los mtodos de capacitacin. Divisin de las responsabilidades (obrero, capataz, supervisor, etc. Cada uno tiene su responsabilidad y su tarea que cumplir). Incentivos a la produccin, dando premios a los que mas producan. Creo el puesto de capataces funcionales (capataz de mantenimiento, de seguridad, calidad, y as sobre cada tema especifico). Nota: Da Vinci, en el 1500, invento el mtodo para cavar zanjas. (especializacin de funciones). Con sus aportes, Taylor, logro crear un mtodo que aumentaba la produccin. La filosofa de Taylor se baso en lo que se llamo el Circulo Virtuoso de la riqueza de Taylor, que dice lo siguiente: mediante un aumento de la produccin, se podrn bajar los costos de venta. Al bajar dichos costos se obtendr una mayor demanda, lo que deriva en mayor produccin y da grandes ganancias, que sern repartidas entre los dueos y aquellos obreros que produzcan mas. Debido que Taylor promova una mayor produccin, en un momento dado, los sindicatos se pusieron en contra de sus mtodos, debido a que segn la mentalidad de la poca, una mayor produccin traera consigo una mayor desocupacin. Este problema fue muy difcil de superar e hizo mas difcil dejar atrs los mtodos empricos de trabajo.

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Nota: Adems es relativamente fcil atacar a los operadores o diseadores o ingenieros, ya que no tienen a ninguna organizacin que los defienda. Los operarios son defendidos por los sindicatos, los dueos por las cmaras comerciales, pero en el medio hay un vaci y los que se encuentran all estn sin proteccin. 4TA CLASE: BOLILLA 2 Escuela racionalista u operacional de Fayol Fayol fue una persona de alto nivel econmico, que muy rpidamente obtuvo un alto puesto en una empresa minera donde comenz a aplicar sus teoras, obteniendo resultados positivos a corto plazo. Se puede decir que Fayol se concentra en la parte ejecutiva de la empresa, a diferencia de Taylor que se concentro en el rea de produccin de la empresa. Segn Fayol, toda empresa tiene 5 funciones: produccin, comercial, financiera, seguridad y contable. Funcin administracin. Partiendo de este concepto, Fayol creo una nueva funcin, que estara por encima de las mencionadas. Esta es la funcin administracin, la cual es una funcin totalizadora, que ve a las funciones desde una cspide, las integra en una, pero sin ser en s misma una de ellas. A partir de la funcin administracin se deriva lo que seria el proceso de direccin. El mismo se divide en distintas etapas que hay que cumplir, que son las siguientes: Proceso de direccin (se considera lo mismo que funcin administracin): Prever: Futuro (escrutar el porvenir), evaluar o analizar los escenarios probables en el futuro. En este caso es sinnimo de Planear: Ver queremos estar en el futuro. Organizar: Se refiere al anlisis de cmo, con que, y quienes realizaran las tareas. El cmo, se refiere a la secuencia de tareas a seguir. El con qu son los recursos, materiales y el capital. Y el quienes, es la asignacin de responsables que llevaran a cabo las tareas. Mando: Se ordena la realizacin de una accin para obtener un resultado. Coordinar: Es la sincronizacin de las acciones.

Prever Organizar Mando Coordinar Controlar

Controlar: Es el chequear que los resultados son iguales a los objetivos previstos. En caso de errores se vuelve a la previsin.

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Nota: Organizar, en trminos mas generales se puede decir que son pautas para llevar a cabo axiomas y principios de organizacin. En comparacin con la escuela tayloriana, se puede decir, que esta escuela sigue los mismos lineamientos, y debido a que en ningn momento los conceptos de una y otra se contradicen, entonces estamos en posicin de decir que estas escuelas se complementan una a otra. Eso mismo suceder con la mayora de las escuelas que le siguieron. Sin embargo existe una sola diferencia entre Taylor y Fayol, que se podra decir que es algo en lo que Taylor fallo hasta cierto punto, y tiene relacin con el mando, ya que segn Taylor un obrero poda consultar a varios capaces especializados segn fuera su problema, pero la falla en este concepto esta en que el obrero casi siempre iba con el superior que no corresponda o a veces iba con varios y terminaba haciendo lo que mas le pareca. Pero Fayol, corrigi eso creando el principio de unidad de mando que se describe a continuacin. Principio de unidad de mando Segn este principio de Fayol, ningn puede tener mas de un jefe simultneamente. Con eso se corrigen los posibles problemas de mando de Taylor. Se puede decir que tanto la escuela de Taylor, como la de Fayol, son escuelas verticales y formales. Escuela burocrtica de Max Weber El aporte de Weber, fueron sus anlisis empricos de la iglesia, el gobierno, los militares y los negocios, los cuales lo llevaron a la conclusin de que la jerarqua, la autoridad y la burocracia (incluyendo las reglas claras, definiciones de tareas y disciplina) se encontraban en la base de todas la organizaciones sociales. Burocracia: Buro = Oficina; cracia =gobierno El gobierno de las normas y procedimientos Hacer normas por escrito: acciones, pasos y procesos. Quien hace las normas?: Las normas las hace el dueo, ya sea privado o el estado. Este debe cumplir esas normas. Para una funcin, el que la desarrolla debe ser el mas idneo para esa funcin.

ESCUELAS INFORMALES Elton Mayo y los estudios de Hawthorne

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Estos estudios fueron llevados a cabo por Mayo, a pedido de la empresa Western Electric Company, en su planta en Hawthorne. Los mismos comprendan el anlisis de los factores de iluminacin y otros factores ambientales en la produccin (hacinamiento, ventilacin, etc). Debido a el tamao de la planta, lo que hizo fue sectorizar el anlisis, tomo un grupo de personas y a ese grupo le dijo que entre ellos mismos eligieran quienes serian los que iban a formar el pequeo grupo de prueba. Ese pequeo grupo fue trasladado a otra rea donde realizaban las mismas tareas, solo que bajo diferentes condiciones. Al cabo de un tiempo se vio que la produccin de este grupo haba aumentado. En vista de ello, Mayo decidi aumentar los tiempos de descanso, con lo que obtuvo una produccin aun mayor. Luego redujo los horarios de trabajo y obtuvo una mayor produccin. Despus, fue implementando paulatinamente medidas como agregar un descanso a la maana, agregar un descanso a la tarde, hasta que finalmente quito 1 hora de trabajo. Y con cada uno de esos cambios obtena una mayor productividad. Hasta este punto pareca que el experimento haba tenido xito, pero cuando Mayo decidi comparar estos resultados con el grupo principal, se encontr con que la produccin tambin haba aumentado y sin la necesidad de hacer nada. A partir de all, Mayo se puso a pensar que en realidad no tenia que ver ninguna de las medidas tomadas y que otros factores deban ser los que llevaron al aumento de produccin, y despus de otro estudio saco las siguientes conclusiones: El aumento de produccin fue posible debido a que por primera vez, un alto directivo se acerco a hablar de igual a igual con los operarios. De esta manera se sintieron incluidos, gratificados por la participacin que le dieron en las decisiones. Y por ello se sintieron motivados. Adems tambin noto que gracias a eso se mejoro la moral, y las interrelaciones de pertenencia en el grupo laboral (un sentido de pertenencia). Por otro lado tambin vio que era importante la administracin orientada a comprender la conducta humana. Esto fenmeno que viene del prestar atencin a las personas, es conocido como el Efecto Hawthorne.

Jerarqua de las necesidades de Maslow Todo ser humano tiene una serie de necesidades que cumplir. Maslow ordeno jerrquicamente estas necesidades y las dividi en 5 grupos. Cada grupo puede ser visto

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como un peldao en la escala de necesidades. Y segn Maslow, no se puede pasar a un peldao superior sin antes satisfacer las necesidades del peldao anterior.

Superacin mxima Estima grupal Auto Estima Seguridad Fisiolgicas Necesidades Basicas Necesidades Superiores

Necesidades: Fisiolgicas: Necesidades fsicas para sobrevivir, como alimento, agua, calor, la vivienda y el sueo. Seguridad: Se trata de las necesidades de estar libre de daos fsicos y del temor de perder un empleo, un bien, el alimento o la vivienda. Autoestima: Tiene que ver con como se siente la persona consigo y la manera en la que se auto valora. La autoestima se gana cuando se logran los resultados que se propone la persona. Entonces sube la autoestima. Estima grupal: Dado que el ser humano es un ser social, necesita pertenecer, ser aceptado por los dems. Es como se siente la persona dentro del grupo. Superacin mxima: Es la necesidad de lograr el mximo goce personal. Significa desarrollar al mximo el potencial propio y lograr algo. Puesto que muchas veces uno se va auto superando entonces siempre se tiene otro objetivo por cumplir lo que quiere decir que siempre se esta buscando mas. Esto no se aplica en caso de que la persona sea conformista. En cuyo caso no aporta nada al grupo de trabajo, y por lo tanto no es til.

Enfoque de Higiene-Motivantes de Herzberg Herzberg ve desde otra perspectiva el enfoque que da Maslow a las necesidades. Herzberg busco una teora de dos factores. En el primero al que denomina de Higiene, se encuadra todo lo que tiene que ver con las seguridades, la vida personal. Y en el segundo al que - 15 -

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denomina Motivantes, las necesidades como logros, reconocimientos, progreso etc. Si lo comparamos con el enfoque de Maslow podemos decir que el grupo de Higiene es el equivalente de las necesidades bsicas y el grupo de motivantes es el equivalente de las necesidades superiores. La teora X y a la teora Y de McGregor McGregor define que hay dos tipos de persona, una persona X, que no se pone objetivos (conformista), perezoso, pusilnime, etc. (Negatividades). Y otra persona Y , que siempre busca superarse, que es pro activa. (positividades). Segn McGregor una persona, puede ser tanto X como Y, pero la direccin tendr un papel muy importante para determinar que esa persona sea mas Y que X. ESCUELAS SISTEMICAS La toma de decisin segn Simon El problema de toda empresa es la toma de decisiones. Si se hace bien, a la empresa le ira bien y viceversa. Para eso se necesita tener buena informacin, es decir, se necesita tener buenos sistemas de informacin. La toma de decisiones es un proceso racional basado en el anlisis de informacin. Ahora a que debemos considerar buena informacin, se debe considerar de esa manera si la misma es veraz, completa, fiable, que sirva a nuestros propsitos y aun mas importante aun, debe ser oportuna. La premisa de Simon es tratar de tener la mayor cantidad de informacin oportunamente. Pero como siempre para la toma de la decisin se implica un proceso racional, Simon dice que la racionalidad es limitada. Escuela situacional o de desarrollo Segn esta escuela, la empresa debe crecer en el tiempo. Y adems debe poder estar en equilibrio dinmico en el tiempo con los factores sistemticos (externos).

Conclusiones Todas las escuelas se complementan entre si. ESCUELAS CLASICAS ESCUELAS CONDUCTISTAS Sistmicas

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Escuelas clsicas y conductistas

Direccin de empresas (Apuntes de clase)

Prever Organizar Mandar Coordinar Controlar Clsicos, Neoclsicos Taylor, Weber 1880 BOLILLA 3 Conductistas

Planear Organizar Conducir Coordinar Controlar Escuela sistmica Escuela situacional desarrollo o

Mayo, Maslow, Fayol, McGregor Simon 1920 1950

1970

1980

PROCESO DE DIRECCIN(PD) El proceso de direccin esta estrechamente ligado a los conceptos de la funcin administracin que propone Fayol. La misma da el esquema general a seguir para dirigir cualquier tipo de emprendimiento o tarea. El proceso de direccin es de carcter universal porque lo utilizan todos los miembros de la empresa. La diferencia entre cada nivel de la empresa (nivel alto o ejecutivo, nivel intermedio y nivel bajo) con respecto al proceso de direccin ser el tiempo asignado a cada una de las etapas del mismo. Las etapas del proceso de direccin son las siguientes: Lo que hace cada una de estas etapas ya lo hemos visto con la funcin administracin de Fayol, prcticamente las etapas que se cumplen son las mismas. Ahora bien, este es el esquema general que sirve para un mejor entendimiento del tema, pero cabe destacar que depende el autor al que nos refiramos, este esquema va a variar. Algunos solo presentan un esquema de 3 etapas donde incluyen dentro de una etapa Ejecutar, las etapas de organizar, conducir y coordinar. Y otros como Koontz, agregan una etapa mas, dividiendo a organizar en 2, quedando, organizar y asignar recursos como 2 etapas distintas.

Planear Organizar Conducir Coordinar Controlar Resultados

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En el grfico de arriba se muestra de manera clara las cantidades de tiempo que cada miembro de los niveles de la empresa le dedican a cada una de las etapas del proceso de direccin. Por ejemplo, vemos que cuanto mas alto es el puesto que se ocupa los porcentajes de tiempo asignados a la etapa de planeamiento aumentan considerablemente con respecto a los dems. Adems hay que destacar que en el grfico esta incluido el trabajo fsico, que si bien no es una etapa del proceso de direccin, es necesario para que los objetivos se puedan llevar a cabo. 5TA CLASE VISIN SISTMICA DE LA EMPRESA Sistema: Un sistema es una abstraccin mental de la realidad donde defino un limite. El sistema esta compuesto por un conjunto de elementos que interactan entre si con un objetivo comn. Para tener una idea mas clara de un sistema, vamos a dar como ejemplo un entorno como el aula de clases. El mismo constituye un sistema de aprendizaje donde los elementos son los alumnos y el profesor, que interactan entre si, cada uno cumpliendo una funcin (aprender y ensear respectivamente) para llegar al objetivo en comn, que es el lograr el aprendizaje. Pero si en algn momento alguno de los alumnos deja de prestar atencin o se duerme, automticamente queda fuera del sistema, ya que deja de interactuar con los dems elementos.

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Direccin de empresas (Apuntes de clase)

El sistema visto desde una vista externa puede ser definido como una caja negra. En la cual no nos interesara que se ocurre dentro del sistema, sino simplemente sus entradas, salidas y la retroalimentacin , conociendo estas 3 ltimas uno puede deducir cual es el proceso general que lleva cabo el sistema en cuestin. Entradas PROCESO Retroalimentacin Ahora bien, esto es aplicable a cualquier tipo de sistema, y la empresa es en si un sistema. Adems toda empresa puede ser considerada como un sistema abierto al contexto, que debe estar en equilibrio dinmico con el mismo. Elementos interactuantes de la empresa como sistema (subsistemas) SISTEMA EMPRESA Sistema poltico Salidas

Sistema estructural

Sistema operativo

Resultados

Sistema informativo

Sistema decisorio

Sistema poltico: Esta formado por todo aquello que en la empresa me permita definir al menos estas preguntas: que hacer?, cuanto hacer? Y cuando hacer?. Sistema estructural: Es todo aquello que en la empresa me permita definir al menos las siguientes preguntas: Como se va a hacer?, Con que se har?, y quienes lo harn?. Sistema operativo: Es todo aquellos que en la empresa me permita tomar acciones concretas que conduzcan a un resultado.

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Sistema informativo: Es todo aquello que en la empresa me permita el vinculo o la comunicacin entre los subsistemas entre s, o con el exterior o dentro del sistema de la empresa. El sistema informativo esta presente en todos los sistemas. Sistema decisorio: Es todo aquello que en la empresa nos permita optar entre al menos 2 alternativas. (La decisin se compone al menos de 2 opciones, ya que uno siempre puede realizar o no una accin). Este sistema esta presente en todos los dems.

BOLILLA 4 PLANEAMIENTO Planear: Implica el futuro (todo instante despus al presente). Se refiere a definir donde queremos estar en el futuro en virtud de los escenarios probables. Los tipos de escenarios que se pueden presentar principalmente son 3: El escenario optimista, el neutro y el pesimista. Para el caso de este ultimo se debe planear de que manera se compensar. Pero no importa cual de los escenarios sea el previsto, siempre es bueno tener planes alternativos. Metodologa de planeamiento: Es la fase del proceso que trata de la valoracin de los planes y sus objetivos teniendo en cuenta el exterior. Planes: Son las lneas de accin a seguir a futuro, estructuradas orgnicamente y establecidas por los niveles superiores(aun cuando fueran elaborados en forma participativa). Los objetivos pueden clasificarse en 3 tipos: Objetivo de orden superior, intermedio y bajo. Concepto militar de planeamiento

Planeamiento Estratgico: que?, cuanto? Va a hacer el enemigo. Estratgico Logstico Tctico PLANEAMIENTO - 20 -

cuando? Y

Planeamiento Logstico: Abastecimiento. Llevar los pertrechos para el apoyo de combate. Planeamiento Tctico: La forma operativa en que se va llevar a cabo cada batalla.

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ESQUEMA DE PLANEAMIENTO El esquema de planeamiento sirve para asegurar que todos los pasos estn relacionados entre s, para de esa manera lograr el propsito. Esta dividido en 5 niveles jerrquicos para que cada miembro tenga en claro que debe hacer, cuales son sus objetivos y para que los objetivos del nivel poltico se puedan vincular con los objetivos y las acciones cotidianas del nivel operativo. Niveles jerrquicos
Superior (Presidente)

Nivel de planeamiento
Poltico

Producto s
Propsito/Misin Las polticas/Visin Objetivos estratgicos /Primarios /Largo plazo/principales Objetivos logsticos /secundarios /mediano plazo /intermedios Metas /objetivos terciarios/corto plazo Acciones cotidianas

Gerencial (gerentes divisionales) Funcional (gerentes de 2do nivel) Seccional (jefes, supervisores) Operativo (operarios, jefes 2do Nivel)

Estratgico Logstico Tctico

Operativo

Nivel jerrquico superior: Toma decisiones cruciales relacionadas con el objetivo de la empresa, la misin PRODUCTOS DE LOS NIVELS DE PLANEAMIENTO Nivel poltico Propsito: El propsito o misin de la empresa, es la razn de ser de la misma. Polticas: Son los grandes cursos de accin dentro de los cuales deben estar los integrantes de la empresa. Nivel estratgico Objetivos estratgicos: Se define donde se quiere llegar a largo plazo. Nivel logstico Objetivos logsticos: Son objetivos secundarios de mediano plazo que apoyarn a los objetivos estratgicos. Nivel Tctico Metas: Son objetivos de corto plazo que conducirn a los objetivos logsticos en cantidad, tiempo y oportunidad. Nivel Operativo: Acciones cotidianas: Son las acciones del da a da que llevarn a las metas.

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VIGENCIA EN EL TIEMPO Defino desde el nivel superior al inferior, y comienzo las acciones que defin desde abajo hacia arriba. Propsito Poltica Objetivos estratgicos Objetivos lgicos Objetivos tctico Acciones cotidianas Infinito L. plazo (10 aos) M. plazo (5 aos) C. plazo (1-3 aos) Inmediato (0-1 ao) Accin Definicin

Infinito

PLAZO Plazo de las empresas: Depende del tipo de propsito que tenga la empresa, es decir, el tipo de empresa que sea, y el tipo de inversin que la misma implica. Adems se toma en cuenta el entorno macroeconmico del pas. Por ejemplo, una siderurgia sus objetivos de largo plazo estarn estipulados para cumplirse en unos 30 aos. DEFINICIN DE LAS POLTICAS Y OBJETIVOS. Los encargados de definir el propsito de la empresa son los dueos. Lo hacen en base a sus ideas, deseos, expectativas, escala de valores, posibilidades, etc. Al definir dicho propsito nos encontramos con ciertas restricciones, la principal es la de tipo legal, por ejemplo deberemos definir si nuestro propsito se llevara a cabo de una manera legal o ilegal. A partir del propsito surge la poltica general de la empresa y en base a la misma salen las distintas polticas de cada una de las reas de la empresa (comercial, produccin, financiera, contable, seguridad, recursos humanos e investigacin y desarrollo). A medida que voy definiendo polticas ms detalladas debo volver a tomaren cuenta lo que el dueo tom en cuenta para generar el propsito (ideas, deseos, etc.). Dueos Propsito Poltica general Restricciones

Poltica Comercial

Poltica Produccin

Poltica Financiera

Poltica Contable

Poltica Seguridad

Poltica R.R.H.H.

Poltica Inv. Y Des.

Definicin de objetivos estratgicos

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Las variables a tomar en cuenta para definirlos son las polticas generales y la relaciono con la eficiencia, eficacia, productividad y la rentabilidad. Por ejemplo para definir: Objetivos estratgicos del rea comercial debo establecer: -Cuanto quiero vender de tal producto en que plazo. -Tomo en cuenta la penetracin en el mercado (que participacin del mercado quiero tener). Objetivos estratgicos desde el punto de vista de los recursos: - Financieros ( que tipo de capital preciso en el futuro). - Tcnicos (que tecnologa o tcnica preciso). - Humanos (que tipo de personas necesito). ANLISIS FODA Mediante el anlisis FODA (estudia las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) se obtienen los objetivos estratgicos de las distintas reas. Para que los objetivos sean estratgicos deben ser a largo plazo y tener el cuenta el entorno. Este mtodo analiza los aspectos internos y externos de la empresa y en base a ellos se desarrollan los objetivos. El aspecto interno de la empresa comprende lo que son las fortalezas y debilidades y el aspecto externo a las oportunidades y amenazas / riesgos. Estas 4 variables deben estar muy bien definidas, debemos saber bien que y cuanto hay en cada una de ellas. Principalmente debemos conocer las fortalezas de la empresa, ya que a partir de las mismas se definirn objetivos. A partir de las fortalezas: - Trato de conseguir y aprovechar las oportunidades. - Trato de evadir las amenazas o riesgos. - Trato de disminuir las debilidades. Si bien es cierto que a partir del anlisis FODA obtengo los objetivos primarios, mediante el mismo tambin obtengo los objetivos secundarios, metas y acciones cotidianas. Para obtenerlos debo profundizar en el objetivo fijado y as obtengo el objetivo que le sigue (secundario, meta o accin).

Polticas

FODA Acciones

Obj.Estr. FODA

FODA Metas

Obj.Log. FODA

Maneras de poner objetivos

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Existen 2 maneras de poner objetivos: Forma Autoritaria. En esta forma los objetivos se establecen por la autoridad que impone la jerarqua. En esta manera la persona de mayor jerarqua ordena al subordinado y no hay lugar a cuestionamientos o discusiones. Si tuviramos que representar mediante conjuntos esta relacin, definiendo un conjunto de nivel superior y uno de nivel inferior, ambos estaran completamente separados.
Nivel superior Nivel inferior

Forma participativa. En esta se permite la participacin del subordinado en la definicin del objetivo. Ambas partes tratan de ponerse de acuerdo. Esta forma si la representramos como un conjunto para el nivel superior y otro para el inferior, habra una zona de interseccin, denominada zona de cooperacin mxima, la misma representa el grado participacin y acuerdo entre las partes para definir los objetivos. As mismo hay una zona alrededor de la zona antes mencionada, que se denomina zona de cooperacin restringida, y la misma representa un nivel de cooperacin del cual podrn salir objetivos, pero su uso ser limitado.
Nivel superior Nivel inferior Zona de cooperacin mxima Zona de cooperacin restringida

Pautas para definir objetivos Segn contenido: Alcanzables con esfuerzo Razonable (que lo pueda cumplir con los recursos y capacidades disponibles). Aceptable (slo en forma participativa).

Segn forma de expresin: Claro (que sea entendible).

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Direccin de empresas (Apuntes de clase)

Preciso (Concreto. Que no deje lugar a ambigedades). Conciso (Sinttico). Estructura de los objetivos a definir

Los objetivos deben tener: Atributos (que?). Valor (cuanto?). Escala (unidad del cuanto?). Horizonte de tiempo (cuando?).

Si esta estructura se cumple es prcticamente seguro que estamos cumpliendo con la forma de forma de expresin de los objetivos (claro, preciso y conciso). TIPOS DE PLANEAMIENTO Planeamiento retrospectivo Se basa en el pasado para predecir el futuro. Repito la tendencia del pasado a futuro. Sirve para casos contractuales, mercados estables y objetivos de corto plazo. Sirve principalmente para variables que son controladas por la empresa. No sirve para definir objetivos estratgicos.

Planeamiento prospectivo Sirve para definir objetivos estratgicos. Toma referencia del pasado para evaluar los cambios que debo hacer para llegar al punto previamente fijado en el futuro. Sirve para las variables externas. GAP: Es la brecha que corresponde a la diferencia entre el punto fijado como objetivo y el punto donde estaremos si hacemos una proyeccin retrospectiva. Cuanto mayor sea la brecha, ms difcil ser alcanzar el objetivo fijado.

Duracin de los planes Planes permanentes:

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Polticas Procedimientos Mtodos (fabrica) Normas (oficina)

Estos planes son del orden de largo plazo, teniendo mayor plazo aquellos que estn situados mas arriba en la enumeracin, es decir, que las polticas sern a muy mayor largo plazo que las normas. Planes transitorios: Proyecto Programa Cronograma (programa en funcin del tiempo). Presupuesto ( costos del proyecto).

Estos planes tiene un inicio y un fin, por lo general son de plazo mucho ms corto que los planes permanentes, siendo algunos de varios aos y otros de un ao o menos.

UNIDAD N 5 ORGANIZACIN

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Las primeras organizaciones fueron la militar y la eclesistica, las mismas son de jerarqua vertical y autoritaria. Se representan comnmente con la estructura piramidal, donde la autoridad mxima est en la cspide y la menor en la base. Estructura: es un medio para obtener un fin, dicho fin es lo determinado en el planeamiento. Estructura organizacional lineal Autoridad mxima Es autoritaria. Es formal. Es de comunicacin solo descendente. Autoridad mnima Proceso de organizacin El proceso organizativo se define en funcin al planeamiento. La estructura surge a partir de la organizacin, por ende la estructura debe estar tambin definida en funcin al planeamiento. Proceso de organizacin = F (planeamiento) Estructura organizacional Si la estructura no se hizo en base a un proceso de organizacin en funcin del planeamiento, lo ms probable es que mis resultados sea antagnicos con los resultados que plane, por ende voy a tender a prdidas, ya que los gastos siempre estn presentes.

Redefinicin de la estructura

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Direccin de empresas (Apuntes de clase)

En caso de que la estructura organizacional no este definida correctamente se debe cambiar y redefinir para de esa manera obtener los resultados esperados en el planeamiento. Para cambiar una estructura existente a una ideal tengo restricciones, principalmente son de tipo legal y por otro lado tambin se presentan restricciones con respecto a las posibilidades financieras. Mediano Plazo Estructura ideal (2)

Corto Plazo Estructura real disponible (0) Estructura ideal (1)

Largo Plazo Estructura ideal (3)

Estructura intermedia (1)

Estructura intermedia (2)

Estructura intermedia (3)

Cuando la estructura actual (punto 1) lleva a resultados no deseados, o que no son lo que se esperaba en el planeamiento, se debe volver a definir la estructura, esto sea hace partiendo desde un punto cero, que es la estructura real disponible, es decir con lo que contamos actualmente, en base a eso y en funcin de los objetivos del planeamiento, definimos una estructura ideal para lograr dichos objetivos. Pero como es obvio, un cambio drstico de la estructura no puede ser efectuado en un corto plazo, por ello, se definirn 3 estructuras ideales, una para el corto, otra para el mediano y una para el largo plazo; en donde la estructura de largo plazo es realmente el ideal a donde queremos llegar, pero primero debemos pasar por las instancias anteriores debido a que hay que cambiar de forma paulatina. Pero hay que tener en cuenta que se cuenta con pueden llegar a darse muchas restricciones del punto de vista legal y otras tantas desde el punto de vista financiero para la implementacin de una estructura ideal, es por ello que se plantea adems de la ideal una estructura intermedia, que no cumple con todo lo que uno esperara de la ideal, pero dentro de las posibilidades y las restricciones que se plantean es una alternativa razonable.

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Organizacin segn Taylor Estructura lineal Taylor como ya sabemos se dedico a la parte operativa de la empresa, es decir, la parte ms baja de la pirmide en la que representamos los distintos cargos y funciones de la empresa. Taylor en esa rea agrego especialistas a los que denomin capataces funcionales, y por ende la estructura segn este modelo es denominada estructura funcional. Estructura funcional Las funciones son llevadas a cabo por capataces en las siguientes especialidades: Mantenimiento Oficina tcnica Grupo (disciplina) Planificacin Control de calidad Mtodos, tiempos y costos Capacitacin Personal

Todas estas funciones mencionadas son la base de los distintos departamentos que existen actualmente en las distintas empresas. Ventaja: Rapidez Desventaja: En caso de una mala decisin, la rapidez juega en contra, ya que se implementar rpidamente algo errneo.

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Organizacin segn Fayol Estructura lineal asesorada Como ya sabe, Fayol a diferencia de Taylor se dedic a estudiar el nivel poltico de la empresa, es decir, la cspide y parte superior de la pirmide. Adems Fayol logr generar especializacin sin los problemas de unidad de mando que ocasionaba el modelo de Taylor. Esto lo hizo mediante la incorporacin de los asesores. Asesores (staff): son especialistas que aconsejan. Asesoran a quien est inmediatamente por encima de ellos, y esa persona a la que asesoran es la que despus tomar las decisiones y dar las rdenes a sus subordinados, con este esquema se logra que haya unidad de mando, ya que el asesor no se encarga de asesorar a los subordinados sino a quien tiene que tomar la decisin, es decir, quien es el responsable de una determinada rea o seccin. Estructura lineal asesorada Autoridad de lnea: Es la que vincula a las funciones que hacen a la razn de ser de la empresa. Autoridad de staff o de asesoramiento: Es la que vincula a aquellas funciones de lnea con las de staff y que sirven para optimizar las funciones de lnea. La importancia de la lnea es fundamental ya que determina la operacin del da a da de la empresa. En cambio el staff tiene importancia a corto, mediano y largo plazo, por lo que no afecta las operaciones de manera inmediata.

Linea decisoria

Gte. Gral.

Linea de staff

Asesor

Gerente

Gerente

Gerente Asesor

Jefe

Jefe

Jefe

En el grfico vemos claramente que la lnea de staff est asesorando al gerente general, que luego mediante la lnea decisoria tomar las decisiones y dar las rdenes correspondientes a cada uno de los gerentes.

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Direccin de empresas (Apuntes de clase)

STAFF Autoridad La autoridad es la capacidad que tiene una persona de mandar a otra que tiene la obligacin de obedecer. Tipos de autoridad: 1. Autoridad funcional (formal, legal): La estructura confiere dicha autoridad. 2. Autoridad carismtica: Se genera por la confianza y respeto. Las personas le creen a quien posee este tipo de autoridad. 3. Autoridad tcnica: La confieren los conocimientos y la justificacin debida de los mismos. 4. Autoridad Moral: La confiere por la tica, moral y decencia. Autoridad tradicional: La confiere la tradicin cultural. Nota: La autoridad tradicional prcticamente no cuenta en lo que estamos estudiando, pero como fue comentada en clase la incluyo en el apunte, pero hay que tener en cuenta que nicamente nos sirven las primeras cuatro. Tipos de staff: Staff puro (exterior): Asesora a la empresa (puede pertenecer o no a la misma). Posee autoridad tcnica en un 100% y no tiene autoridad funcional. Staff asistente (interno de la empresa): Pertenece al personal interno de la empresa, como por ejemplo un secretario. Debe poseer autoridad moral en un 100%. Staff completo (interno): Tiene autoridad tcnica en un 100%, y autoridad funcional limitada a determinadas tareas y acotada en el tiempo. Staff servicios (interno): Se refiere al mantenimiento. Tiene tanto autoridad tcnica como funcional limitadas a una determinada tarea, pero no esta acotada en el tiempo. Departamentos Si la funcin que lleva a cabo el departamento hace a la razn de ser de la empresa, entonces es un departamento de lnea, caso contrario es un departamento de staff.

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Estructura matricial o cruzada La estructura matricial solo puede darse en la parte superior de la empresa, no puede ser implementada a nivel operario, ya que implica una violacin a la unidad de mando, pero al estar en niveles superiores es mucho ms claro a quin deben obedecer. En este caso los asesores se encargan de determinadas tareas especificas y de especificaciones del producto, es decir, se encargan de decisiones que hacen al mejoramiento del producto. En cambio, los puestos pertenecientes a la lnea, se encargan de la instruccin y mando de la lnea de produccin, es decir, deciden lo que se llevar a cabo en la produccin de la lnea. Asesor produccin Asesor comercial Asesor financiero Gerente Produccin X Gerente Comercial X X Estructura de comit de trabajo Es una forma que puede apoyar a otra de las estructuras anteriores. El comit debe decidir por consenso unnime y no por mayora. Caractersticas: - No ms de 10 personas. - Integrado por personas que cumplan distintas funciones dentro de la empresa. - No se deben hacer valer las jerarquas dentro del comit. - Tarda ms en tomar las decisiones, pero su implementacin es rpida. - Est por encima de la pirmide. Ventajas: El aporte libre de ideas, que enriquecen ya que son diversas. NOTA: LA MEJOR ESTRUCTURA ES LA QUE MAS SE ADECUE PARA EL FIN. Gerente Finanzas

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Principios de la organizacin de Fayol A-Principios para el propsito de la empresa A.1-Unidad de objetivo: Cada funcin de la empresa debe procurar alcanzar el objetivo principal de la empresa. A.2- Eficiencia: Alcanzar el objetivo utilizando la menor cantidad de recursos posibles. B- Estructura de organizacin B.1- Especializacin: Buscar a la gente ms capacitada (especialistas) para distintos temas. Criterios de departamentalizacin. Autores clsicos (Gulick, Newman), autores modernos (Fish). B.2- Definicin funcional: Toda la empresa debe tener definidas cada una de las funciones que cumplir cada cargo. C- Estructura de delegacin C.1- Autoridad o escalar: La autoridad va desde la cima hasta la base piramidal, como si fuera una escalera (Autoridad Mxima Autoridad Mnima). C.2- Responsabilidad: La responsabilidad no se delegan, se delega la autoridad, mantenindose la responsabilidad de la autoridad que se deleg. La responsabilidad se asume. La autoridad se delega, y se asume la responsabilidad de la autoridad que se delega. C.3- Paridad: La autoridad que me delegan debe ser igual a las responsabilidades que tengo (autoridad = responsabilidad). C.4- Unidad de mando: Un subordinado no puede tener ms de un jefe simultneamente. C.5- Delegacin (descentralizacin): Hay dos maneras de delegar, la primera es delegando la autoridad de cmo? Hacer una determinada tarea, en este caso el que delega pone en claro qu? hay que hacer y deja en manos de la otra persona la autoridad de el cmo? Hacer lo que se pide. En cambio la otra manera existente es la descentralizacin de la autoridad, en este caso no solo dejo en manos de la otra persona el cmo? Hacer algo, sino tambin la autoridad para que decida qu? Hacer.

D- Alcance de la direccin

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Direccin de empresas (Apuntes de clase)

D.1- Esfera de control: Se refiere a cuantos cargos o funciones puede supervisar una determinada persona en su cargo. Estn por un lado las tareas rutinarias que son ms fciles de controlar y por lo tanto se puede tener ms gente a cargo. En cambio, en los niveles gerenciales es ms difcil el control, debido a la diversidad de soluciones que se puede dar, por lo tanto se puede tener pocas personas a cargo. En este nivel nunca se pasa de los 8 subordinados. D.2- Economa de niveles: Se debe tener la menor cantidad de niveles posibles. El problema con este principio es que se contrapone al de Esfera de control, ya que al economizar niveles nos encontramos con que cada persona tendr mas subordinados a cargo. Es por eso que se debe crear una solucin de compromiso que sea la mejor tomando en cuenta estos dos principios (D.1 y D.2). E- Funcionamiento de la estructura E.1- Flexibilidad: La estructura debe ser flexible para que se adecue a los distintos objetivos (corto, mediano y largo plazo). E.2- Coordinacin: Deben estar coordinadas todas las funciones. E.3- Equilibrio y balance: En cada nivel debe haber igualdad de autoridad y responsabilidad de los integrantes de ese nivel. E.4- Continuidad: La empresa se debe perpetuar en el tiempo. Toda estructura que no permite esto no sirve. TODOS LOS PRINCIPIOS DEBEN DARSE SIMULTNEAMENTE.

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CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIN Criterios clsicos: Gulick: - Funcin o propsito: Agrupa tareas semejantes segn la funcin. - Proceso: Diferentes procesos productivos agrupados por funcin. - Cliente a quien sirve (o producto). - Localizacin geogrfica: La misma estructura organizativa y forma documental de procesos se repite en todas las sucursales para que sea homogneo. Lo nico que puede cambiar dependiendo la zona, son determinadas costumbres y usos.
Departamentalizacin por Funcin

Gerente Gral.

Gte. Produccin

Gte. Financiero

Gte. Comercial

Jefe de planta

Jefe de ventas

Jefe Inv. Y Des.

Sec. Torno

Sec. Fresado

Sec. Ensamblado

Venta Mayorista

Venta Minorista

Venta al pblico

Producto Especial

Producto estndar

Producto econmico

v Departamentalizacin por procesos

Departamentalizacin por cliente

Departamentalizacin por producto

Newman: - Funcin: Similares a las enunciadas por Gulick. - Tiempos: Dividido en turnos de trabajo (pueden ser de 1 a 3). Esto depende de la reglamentacin laboral y del tipo de trabajo (normal o insalubre). Criterios modernos: Fish Criterios sistmico (por recursos) Gerente Gral.

R.R.H.H

Recurso Fsicos

Recursos Financieros

Recursos internos

Recursos externos

Recursos de oficina

Recursos de fbrica

Obtencion de fondos

Aplicacin de fondos

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Direccin de empresas (Apuntes de clase)

Problemas de especializacin Al ser muy especializada una estructura es que tiende a desvincularse entre s. Tiende a no permitir una buena coordinacin.

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ORGANIGRAMAS (clase dictada por el Lic. Giani JTP) Organigrama (organi: organizacin; grama: escritura): Segn las normas IRAM es una representacin grfica de la estructura formal de una organizacin o parte de ella. Se recalca el atributo de formal como condicionante de esta representacin. Adems se puede aadir que dicha representacin muestra a la organizacin en un determinado momento. Es por esto ltimo que hay que actualizar el organigrama para que sea de utilidad. Objetivos caractersticos del organigrama. Segn la informacin que brinda: - Simplificar y precisar los datos acerca de los departamentos. - Complementar al manual de funciones. - Permitir a los integrantes de la organizacin conocer su posicin dentro de la estructura. - Capacitar al personal. - Instruir y ubicar a los recin ingresados. - Mostrar cmo est conformada la empresa. Segn racionalizacin estructural y funcional (utilidad): - Revelar y analizar la estructura y las funciones vigentes. - Proyectar y elaborar nuevas estructuras y funciones. - Hacer conocer cambios. - Realizar comparaciones estructurales. - Poner de manifiesto las fallas de la estructura. Posibles fallas a detectar por medio del organigrama: Indefiniciones en los niveles jerrquicos. Dependencia indefinida. Subdivisin de reas defectuosa. reas de control demasiado amplias. Control interno incoherente. Supervisin directa mltiple.

El organigrama se basa en los principios bsicos de la organizacin: Unidad de mando. Relaciones de dependencia claras y definidas. Definicin precisa de la jerarqua. Definicin de las principales reas ejecutivas, asesoras y auxiliares. Divisin del trabajo. Subordinacin y dependencia. Existencia de responsabilidad y delegacin de autoridad.

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Direccin de empresas (Apuntes de clase)

TIPOS DE REPRESENTACIONES Representacin piramidal Esta representacin es la ms difundida a nivel mundial. Se caracteriza por mostrar claramente los niveles jerrquicos.

Pirmide vertica lineal Nota: En la diagramacin piramidal lineal no se usan los recuadros en el entegrama. Pirmide horizontal

Sistemas circulares y semicirculares

Jefe

Jefe Gte. Gte.Gral. Jefe Gte. Gte.Gral. Gte. Gte.

Gte. Jefe

Gte. Jefe Jefe

Diagrama circular

Diagrama semi-circular

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Direccin de empresas (Apuntes de clase)

NORMAS IRAM 34.504 Establece las metodologa para la confeccin de organigramas de nivel ejecutivo, asesor y auxiliar. El organigrama est compuesto por: Entegramas: Representacin grfica de cada unidad orgnica de la estructura. Se refiere a cada uno de los rectngulos que componen la grfica y a la inscripcin contenida en los mismos. Los entegramas van reduciendo su tamao a medida que se acercan a la base de la pirmide. 6 mm Denominacin del rea a Gte. Lic. Juan Perez.
1

0.6a 0.4a

2a El rectngulo que compone al entegrama debe mantener una proporcin, de manera tal que el ancho siempre sea el doble de el alto. El campo superior del entegrama estar representado por el 60% del rectngulo. En el mismo se escribir la denominacin del rea. El campo inferior se representar en el 40% restante del rectngulo. En el mismo se escribir el cargo y denominacin del responsable /s del rea. Cuadro de dotacin: Esta representado por un cuadrado ubicado en la parte superior derecha del campo superior, el mismo no podr tener ms de 6 mm de lado y en l se indicar la dotacin del rea (cantidad de subordinados). Lneas de dependencia jerrquica (relacin): Son aquellas que relacionan jerrquicamente los entegramas. Esto significa que vinculan entegramas que ocupan un lugar jerrquico superior con otro u otros inferiores o viceversa. Estas se representan con lneas llenas. Lneas de dependencia funcional (vinculacin): Son aquellas que relacionan funcionalmente los entegramas. Si bien las situaciones normales definen relaciones jerrquicas entre posiciones de una organizacin, pueden existir tambin relaciones funcionales, en razn de asistencia tcnica o asesoramiento. Estas se representan con lneas punteadas. Ejemplo:
Compras 37
Locales 25

Sr. Lopez

Jefe Ing. Perez

Importacin

10

Para calcular la dotacin de compras debo sumar las dotaciones de locales e importacin y luego debo recordar sumar tambin a los encargados de esas secciones.

Sr. Gomez

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MANUALES Un manual es todo cuerpo sistmico que indica las actividades a ser cumplidas por los miembros de una organizacin y define si las mismas deben realizarse en conjunto o separadas. El objetivo de manual es instruir a todos los miembros de la organizacin en aspectos relacionados con las funciones, autoridad, normas y procedimientos, polticas, objetivos, etc. Ventajas del manual: - En un ejemplar estn sistematizadas las actividades de la organizacin. - Informa sobre las prcticas generales y particulares de la empresa. - Permite la normalizacin de las actividades. - Evita discusiones por superposicin de tareas. - Permite analizar cambios en el tiempo - Establece continuidad y coherencia en el tiempo. - Favorece a que se efecten delegaciones efectivas. Desventajas del manual: - Fcil desactualizacin. - Costosa actualizacin. - Poco flexible. - Sistematiza solo aspectos formales. Pautas para la confeccin de un manual: - Debe buscarse un trmino medio entre calidad y cantidad. - Debe satisfacer una necesidad real en su preparacin. - Debe redactarse de manera clara y sencilla. - Su empleo debe ser racional, actuando con flexibilidad. - Se debe revisar su contenido a efectos de mantenerlo actualizado. - Se debe instruir al personal en el modo de uso de los manuales. Tipos de manuales: - De organizacin. - De polticas. - De normas. - Del empleado. - De procesos. - De uso. - Etc..

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Manual de funciones (organizacin). Criterios bsicos de confeccin: - Tareas clave: solo actividades principales. - Cantidad de descripciones (las 10 o 12 mas importantes). - Uso de verbos de accin (iniciar cada descripcin con un verbo en infinitivo). - Tareas menores (resumir en actividades varias las operaciones de menor relevancia). - Solo actualizar tareas existentes. - Tareas comunes ( no se deben detallar tareas que realizan muchos miembros de la organizacin). - Evitar descripciones individuales. Tomar actividades de grupos y no de individuos. - Relacionar con el organigrama (respetar el organigrama). - Aplicar principios de la organizacin. - Se debe ser claro y evitar las confusiones (conocer el contenido de cada tarea y describirla con lenguaje simple). Esquema de realizacin del manual Enunciacin de cada una de las partes que componen el manual.(contenido o ndice). Objetivos del manual. Jerarqua. Autoridad (IRAM 34.506). Control. Misiones y funciones. Atribuciones. Facultades que se delegan. Sistema de reemplazos. Responsabilidades.

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UNIDAD 6: CONDUCCIN Conducir a las personas implica el manejo de seres humanos, donde especficamente se trata de inducir a que se realice una accin determinada. Es fundamental para ello que se establezca una buena comunicacin entre las partes. Para poder conducir debo conocer a las personas que estoy tratando de guiar, para eso debo hacer las siguientes preguntas: Cmo son las personas con las que trabajo? (cmo son los seres humanos). Pero el problema con la respuesta de esta pregunta es que los seres humanos son realmente impredecibles. Hay que tener en cuenta que el manejo de los recursos humanos es siempre complejo, por lo que debo tratar de conocerlo. Para lograr el buen manejo de este recurso se deben tener en cuenta ciertas pautas: Hay que pensar distinto para tratar grupos humanos, no se puede solucionar un problema humano de manera slo tcnica o slo humanstica, debo encontrar el equilibrio entre ambas, ya que si lo llegara a tratar de solucionar de forma tcnica solamente, se har nicamente lo conveniente para la empresa y no se solucionar el problema humano, y en el caso contrario (resolucin puramente humanstica), se solucionar el problema humano, pero quizs no ser lo mejor para la empresa. No se pueden generalizar la soluciones, las soluciones dependern de cada caso. La solucin nunca es fija o absoluta, depende de las circunstancias y variables implicadas.

Como es el ser humano Polarizacin de los sentimientos. Amor Armona Altruista Feliz Odio Discordia Egosta Infeliz

El ser humano puede estar de un lado u otro de la polarizacin (puede amar o puede odiar, etc.) dependiendo de las circunstancias. La realidad de las cosas no existe, la realidad es como la percibe la persona. La realidad para uno es lo que uno quiere ver. Todo depende del cristal con que se mire Interaccin: El comportamiento depende de las relaciones entre individuos. Necesidades. Todos los seres humanos las tienen (Necesidades de Maslow). Desplazamiento: Un ser humano cualquiera puede en un momento dar una respuesta que no tiene nada que ver con el hecho. Desplaza la contestacin adecuada por otra. Esto es un problema que tiene la persona, y que por ejemplo, por determinadas razones, acumula sentimientos negativos y en un momento dado, algn hecho (que no necesariamente tiene que tener relacin con lo que le molestaba a esa persona) sirve de disparador para desencadenar una reaccin no deseada, una descarga violenta por ejemplo. El desplazamiento por lo general se produce en las personas que sufren por falta de madurez.

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Comunicacin: Es una interaccin entre al menos 2 personas. Debo lograrla para conducir. La conduccin se basa en la comunicacin. Depende de ella el xito de la conduccin. Herramientas de la conduccin

1. Orden o instruccin (Mandar): Debe ser clara, completa, razonable y aceptable. La orden puede ser escrita y documentada, o no escrita. En cuanto a la orden escrita tiene como ventaja que queda documentada y tiene menos errores porque fue revisada. En cambio, la orden no escrita, tiene como ventaja que es veloz, muy rpida y no cuesta. En las grandes empresas las rdenes estn completamente documentadas, en cambio en las empresas pequeas no se documentan. 2. Motivacin: Es la fuerza interior que hace que las personas hagan las cosas sin tener la obligacin de hacerlo. Cada dirigente debe procurar que la gente que tiene a su cargo este motivada, ya que esto lleva a una mayor produccin. 3. Comunicacin: Es la interaccin entre personas, en esta se basa la conduccin.
Emite A
Idea A

CASO IDEAL Codificacin Canal Decodificacin

Recibe A Receptor

Interpreta A
Interpretacion

Emisor Emite B

Codifica C Deforma en D CASO REAL Y COMUN

Decodifica E

Interpreta F

En el caso ideal de comunicacin se parte de una idea A, que es trasmitida de manera correcta hasta el receptor quien interpreta el mensaje A. Pero, lo que es mas comn que suceda es que falle la comunicacin y por ejemplo, de una idea A, el emisor emita en realidad B, y al codificarse se transforme en C, y al pasar a travs del canal se deforme en D, para luego decodificarse en E, que le llegara al receptor, que finalmente interpretar F. Este tipo de errores en la comunicacin son muy comunes, y se debe tratar de evitar los mismos, siendo lo mas claro, concreto y sinttico posible con las ordenes o mensajes que se desea transmitir. Los posibles problemas que llevan a errores de comunicacin son: Problemas de mensaje: - Contenido - Gestual Debe haber coherencia entre el contenido del mensaje y el gesto que uno hace al transmitirlo. El gesto siempre debe ir acorde al contenido.

Problema del emisor:

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No tener en claro en mensaje que se quiere transmitir. Distracciones. Preocupaciones (personales, psicolgicas, etc.).

Problemas en la codificacin y decodificacin: El mensaje debe estar en un cdigo comn a ambos interactuantes.

Problemas del receptor: Interpretacin. (el que habr querido decir, aqu intervienen variables psicolgicas).

4. Liderazgo: Al lder la gente lo sigue sin que la obliguen. Autoridad informal (ya sea por carisma, por poseer autoridad tcnica o moral). Los lderes solo existen bajo una situacin determinada, si la situacin cambia, el lder puede cambiar. El liderazgo es transitorio. Un ideal es que el lder sea a la vez jefe. Caractersticas de los lideres. (el lder carismtica nace). Empata. Demostrar objetividad en las decisiones. Dar sensacin de seguridad a sus seguidores. (Debe tener imagen de ganador o exitoso). Smbolos (status de poder).

5. Coordinacin: Sincronizar las tareas para que se den en el momento oportuno. Los lderes de por si tienen la facultad o condicin de hacer o decir las cosas en el momento oportuno. 6. Idoneidad: Es una herramienta de conduccin que tiene que ver con que la gente que hace las cosas sea idnea para realizar las tareas que se le asignan.

ESTILOS DE CONDUCCIN.

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El estilo de conduccin es una forma de conducir que depende de la persona. Autoritario Explotativo: Se debe obedecer obligatoriamente y no existen premios, solo castigos. La reaccin del empleado por lo general es la siguiente: sumisin resentimiento rebelin (refleja las necesidades bsicas insatisfechas del empleado). Esto se puede dar en ese orden nicamente cuando la persona que ejerce el poder (oprime)se debilita en algn momento. Benevolente: Brinda lo mnimo para vivir al empleado, pero a la vez lo cuida (paternalista). Existen pequeos premios y castigos, pero no tolera la discusin de sus ordenes. Se ve en las empresas chicas. No genera sumisin, sino condicionamiento. Participativo Consultivo: Se escucha las opiniones de los subordinados con respecto a un tema, pero la solucin queda a criterio del superior. Si se implementa el mtodo consultivo de manera correcta, genera motivacin. Caso contrario, es decir, que el superior nunca haga caso a las opiniones, entonces genera un clima hostil por parte de los empleados con respecto a la situacin. Pura o grupos: Se decide por consenso (comit). Los mtodos que mas se utilizan son el autoritario benevolente en las empresas pequeas y el participativo consultivo en las grandes. El mejor estilo a aplicar va a depender siempre del tipo de empresa y de las circunstancias del momento.

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UNIDAD N 7: CONTROL Correspondencia entre el proceso de direccin y los subsistemas de las empresa.

SISTEMA EMPRESA

Planear Organizar Conducir Coordinar Controlar Resultados

Sist. poltico

Sist. estructural Resultad os

Sist. operativo

Sist. informativo

Sist. decisorio

Ayuda memoria: Sist. Informativo: Todo aquello que me permite vincular a el sistema con el exterior y entre s. Sist. Decisorio: Todo aquello que me permite optar por al menos 2 alternativas. Coordinar: Sincronizar acciones, armonizar para que se den las cosas en el momento oportuno. Se va a ejercer una coordinacin correcta cuando se disponga de buena informacin y buena decisin. Decimos que es buena informacin cuando la misma es confiable, entendible, no ambigua, completa y oportuna.

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Tipos de Informacin
Normativa

Descripcin
Todo aquello que en la empresa esta documentado de manera permanente o transitoria.

Responde a:

Proviene de:

Planificacin Relaciones Operativa

Control

Integrada

Como?, que?, quien? Y Centro de decisin con que? Se va a hacer. (alguien que toma una decisin, interno o externo). Todo aquello que se quiere hacer en el Que?, cuando?, cuanto? Centro de futuro. Propsito, objetivos, etc. planificacin Es aquello que me brinda el conocimiento Que pasa afuera? Elementos de de lo que pasa afuera y adentro de la Que pasa adentro? relevamiento y empresa. (sist.ext.FODA). censores. Es el registro de los resultados que tuvo la Que se hizo? (en base a Centros de medicin empresa. esto se pueden de resultados. responder las pregu. Anteriores) Es la comparacin de la info de Cumpli con lo que Centros de control planificacin y la info operativa. (tambien queria? de la normativa) (que se quizo hacer y que Cuanto cumpli de lo se hizo en realidad) que queria? Es una sntesis de lo relevante y Responde a todas las - Tablero de control o trascendente de c/u de los otros tipos de preguntas anteriores de comando info. La sintetizo por piramidacion de info. relevantes y (indicadores mas trascendentes. representativos de la gestion de la empresa). - Control presupuestario.

Los tipos de informacin que es ms comn que encontremos en las empresas son: Operativa: Generalmente presente en todas y es la mas completa. Normativa: Generalmente presente en todas, y aunque sea esta para que se cumplan las normas externas (ajenas a la empresa, por ej. Leyes locales, provinciales, nacionales, ordenanzas, etc.). Planificacin: Por lo general se ve, pero no tan a menudo. Relaciones: Info externa: Se debe tener en claro que info sirve para la toma de decisiones de la empresa. Hay que filtrar los datos, para encontrar la info que preciso. Es mejor buscarla, pero para ello debo saber bien lo que busco. Ademas debe ser info de buena calidad (clara, precisa, concisa y oportuna). Si se tiene buena info se puede completar la info del FODA (O y A). Info interna: Info operativa, balance, recursos humanos, etc. Uno de los problemas mas frecuentes con la info de relaciones es la seleccin de info, ya que esto puede llevar a que no se tomen buenas decisiones por no estar enfocados en lo que realmente importa para la empresa. Control: Es menos comn de ver y adems tiende a confundirse en las empresas con la info operativa.

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Piramidacin de informacin.

Ciclo decisorio

Informacion

Control

Decision

Accion

Sistema decisorio El sistema decisorio esta conformado por todo aquello que nos permite optar entre al menos dos alternativas. Criterios de decisin Intuitivo: No toma informacin previa para tomar la decisin, decide impulsivamente. Pero no existe el criterio en forma pura, ya que siempre algo se sabe para tomar la decisin. La misma puede partir del instinto de conservacin, la experiencia de vida y la experiencia empresarial, que conforman es si tambin informacin. Racional: No decido hasta tener toda la informacin posible y recien al obtenerla en base al anlisis de la misma decido. Este criterio tampoco existe en forma pura, ya que nunca puedo llegar a tener toda la informacin para tomar una decisin en el momento oportuno. Lo que me falta de informacin lo reemplazo por el criterio propio, es decir utilizo un criterio intuitivo. Al tener informacin acotada (limitada), se dice que este es un criterio de racionalidad limitada, ya que no cuenta con toda la informacin para tomar un decisin determinada. En realidad como se dijo antes, ninguno de estos 2 criterios existe en forma pura, en realidad el verdadero criterio que se utiliza es un punto medio( no geomtrico) entre los extremos, en cada situacin se debe elegir hacia donde que extremo inclinarse mas.

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ESQUEMA DE DECISIN Y CONTROL.

Sist. planeamiento Informacion de planeamiento Informacion de otros sist.

Archivo

Centro de decision

Informacion de control

Informacion normativa Centro de actividad Accion concreta Nivel operativo

Unidad de control

Resultado. Informacion operativa

Regulacion

El esquema de decisin y control son los pasos a seguir desde la idea de hacer algo, hasta que se decide y se lleva a cabo la accin y luego su control. En primera instancia se tiene la informacin de planeamiento provista por el sistema de planeamiento, esa informacin ingresa en un centro de decisin, junto con informacin proveniente de otras reas, en base a dicha informacin se toma una decisin y se transforma en informacin normativa. Ahora para que la decisin que tomamos se convierta en una accin concreta debe pasar por un centro de actividad. La accin concreta se llevara a cabo a nivel operativo, el resultado de la accin concreta brindara informacin operativa que ingresara a una unidad de control, donde se comparara los resultados con los objetivos planeados o deseados y se generara informacin de control que ira a parar a un archivo, que luego podr ser utilizado por el centro de decisin o bien por el sistema de planeamiento. Centro de actividad: Es todo aquello que me permite transformar un deseo o norma en una accin.

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UNIDAD DE CONTROL El funcionamiento interno de una unidad de control es el siguiente: Nivel operativo 1 variable Sensor

Dato

Tolerancia + Acciones concretas en la realidad Unidad de comparacion

Obj. a alcanzar/ Standard

Centro de actividad

Centro de Decision Decido si tomo acciones correctivas

Resultado de comparacin A = dato real + tolerancia - Objetivo

La unidad de control es la encargada de comparar que los resultados arrojados por un proceso (dato) sean iguales dentro de ciertos mrgenes a los objetivos. Cabe destacar que la unidad de control sirve para cualquier tipo de variable en cualquier circunstancia. En primer lugar se toma una variable de la realidad (solo puede analizarse una por vez), para que pueda tomar dicha variable debe ser mesurable (medible) por un sensor. El resultado no dar un dato que representara el estado o valor de esa variable. Dicho dato ingresara en una unidad de comparacin junto con los datos de tolerancia y los estndares a alcanzar. El resultado que arrojara esta unidad ser la suma de el dato mas la tolerancia menos el objetivo fijado. Es decir, nos dir si la variable esta dentro de los parmetros de lo planeado o hay que realizar correcciones. El resultado de la comparacin ingresara a un centro de decisin donde se decidir si se toman o no acciones correctivas. Una vez tomada la decisin se pasa al centro de actividad que generara la accin concreta de correccin o no har nada, dependiendo de que decisin se haya tomado (si se toma una accin correctiva o se deja como esta). Todo control de cualquier variable tiene sentido si la accin correctiva me permite reencausarla en la realidad. Debo tener en cuenta la relacin costo-beneficio (que los beneficios sean mayores o iguales a los costos). Si algo no lo puedo controlar en forma econmica y el no control del proceso provoca grandes problemas, entonces debo evitar el proceso. Tolerancia: Es el porcentaje de aceptacin. La misma ser mas o menos dependiendo de la influencia que tenga la variable sobre el proceso o sobre la empresa. Se debe poner una tolerancia que se justifique. Ya que cuanto mas estricta es la tolerancia mayor ser el costo.

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UNIDAD DE CONTROL DE CIRCUITO ABIERTO Y CERRADO. La unidad de control puede funcionar a circuito abierto o a circuito cerrado. Circuito abierto Cuando el sensor, la unidad de comparacin y el centro de decisin no estn permanentemente vinculados al sistema operativo. Ej. Una persona que va chequeando la temperatura de distintos hornos. Circuito cerrado Control computarizado dedicado nicamente al monitoreo de una sola variable en forma permanente. Este circuito implica un mayor costo, pero brinda una mayor precisin en el proceso. El control de un circuito cerrado en ultima instancia debe controlarse con un circuito abierto, es decir, que debe ser controlado por una persona que se asegure que esto todo bajo los parmetros correctos. CRITERIOS DE APLICACIN DE CONTROL Variable estratgicas en puntos estratgicos. Variables estratgicas (criticas): Son las variables mas importantes para los procesos que se realizan. Se deben controlar los puntos crticos. Para identificarlos debemos pensar en que variables afectaran de manera negativa a el proceso si no son controladas, por ej. Si uno esta hablado de un auto decimos que afectara al motor que no sepamos a que temperatura esta el aceite, o el agua, ya que eso llevara a que el motor se sobrecaliente y falle. Criterio de excepcin Le doy una tolerancia a el control de los objetivos y resultados. Es decir que resultado podr estar dentro de un margen de aceptacin o tolerancia y solamente tomare acciones correctivas, cuando los valores de la variable estn por fuera de la tolerancia. Este criterio se utiliza por un tema de costos y porque si no me pasara haciendo correcciones todo el tiempo.
X Tolerancia superior X Objetivo X Tolerancia inferior X X X X X X X X Datos dentro de tolerancia Datos fuera de tolerancia

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Criterio de accountability (account responsability) Es la medicion de la responsabilidad en funcion de los resultados obtenidos (rendir cuentas por los resultados). Es exigible que este hecha la definicin funcional de la empresa. Esto se refiere a que la persona que ocupa un cargo determinado se haga responsable por los resultados obtenidos por el sector a su cargo, es decir es una especie de evaluacin de desempeo. Pero como esto puede ser hecho de manera muy subjetiva por los evaluadores, se debe tener bien definida las funciones de los cargos en la empresa, es decir, se debe definir, que tareas realizara un cargo determinado y que objetivos debe cumplir al cabo de un ao, por ejemplo. Una vez definido esto, se puede controlar al cabo de ese ao si se lograron los objetivos establecidos y en base a eso hacer la evaluacin del responsable de area. Criterio de unidad de objetivo Todo control que se haga en la empresa por insignificante que sea debe servir para que el nivel superior de la empresa pueda controlar las variables que le interesan. CARACTERSTICAS QUE SIRVEN PARA MEDIR LA EFICACIA DE UN SIST. DE DECISIN Y CONTROL. Sensibilidad: Es el grado de inaccin admitido por una unidad de control respecto al standard a alcanzar antes de que se produzca una accin correctiva. Estabilidad: Capacidad que tiene de mantener el valor de una variable dada dentro de un rango en el tiempo. Velocidad de respuesta: La velocidad es inversamente proporcional al tiempo que tarda el Sist. desde que se decide hacer una correccin hasta que se realiza dicha correccin. Orden de importancia Sirve para que al realizar el sist. De control me diga cual de las 3 caracteristicas es mas importante para la variable o proceso (por lo general, es alguna de las 3 la mas importante y la que se debe controlar, en algunos casos puede controlarse las 3 caracteristicas, pero es extremadamente costoso). UN CONTROL DE UN SIST. DE DECISICION Y CONTROL DEBE LOGRAR: Medir los resultados de la actividad. Comparar con la etapa de planificacin. Analizar y evaluar las desviaciones conociendo los efectos y buscando las causas que la motivaron. Proveer la informacin de control que permita tomar las acciones correctivas para acercarse a los objetivo establecidos (standares).

Todas estas cosas a lograr se deben dar de forma permanente y sistematica.

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TIPOS DE CONTROL Control (superior) Gestion Pres. Directorio Directorio / Autoria externa. Control de Gestion Gte. Gral. Gerente 1er nivel Control gerencial Control operativo Gerentes 2do nivel Jefe Supervisor capataz operarios. de

Tablero de control Control presupuestario. Calidad Costos Ingresos Inventarios (cantidad) Calidad.

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