PRODUCTIVIDAD Procesos de La Prod

Universidad Nacional del Altiplano Puno 16 de marzo de 2012
Productividad Social
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO - PUNO FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES ESCUELA PROFESIONAL DE SOCIOLOGIA
CURSO: PRODUCTIVIDAD SOCIAL TEMA: PROCESOS DE LA PRODUCTIVIDAD
INTEGRANTES: PILCO PILCO, Marianela PAREDES OCHOCHOQUE, B. Ricardo. DIAS AYCAYA, Wiliam DOCENTE: SARDON MENESES, Edgardo.
SEMESTRE: IX AO 2012
DEDICATORIA
A ti mi Divino Dios pues me dirigiste por el mejor camino de mi vida, y me distes la salud y sabidura para alcanzar todas mis metas. A mis padre quienes siempre creyeron en m y me dieron todo el apoyo que necesitaba y necesito. Al Lic. Edgardo sardn Meneses nuestra formacin. A mi grupo de compaeros de clases quienes me brindaron el apoyo y la ayuda que necesitaba. Gracias a todos y a ti Dios Gracias por hacer que ellos formen parte de mi vida. Los quiero inmensamente. Marianela, por el trabajo que nos dejo para que
podamos alimentarnos ms acerca de nuevos temas que necesarios para
PROCESOS DE LA PRODUCTIVIDAD Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos, personas, y acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier ndole. Es decir, que se agrega algn tipo de valor. Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus componentes. El no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el deseado, con el consiguiente derroche de materiales, energa, tiempo, y por sobre todo con la insatisfaccin del cliente de dicho proceso. Cada vez ms resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa validacin del mismo, con la consiguiente comprobacin del estado de las cosas, de manera de asegurar que el producto final sea el que se busca, optimizando recursos y disminuyendo costos innecesarios. Que es un Proceso Productivo Es aquel sistema que permite, mediante la utilizacin o combinacin de determinados bienes, obtener otros distintos Todo proceso productivo comienza a travs de una idea o de una visin. Cuando se elige un producto debemos conocer qu funcin va a cumplir el producto en la sociedad, ver que ese producto sea necesario y que cumpla con la utilidad para la que se fabric. CUALES SON LOS PROCESOS DE LA PRODUCTIVIDAD. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD. Solo aquello que se puede medir es susceptible de ser mejorado. Esto tambin se aplica a la productividad. Hay diferentes formas de medir la productividad y dependen del objetivo de la medicin. La primera clasificacin que se puede establecer en las formas de medicin de
la productividad depende de los niveles de detalle, que pueden ser los siguientes: Macro (Pas) Meso (Sector) Micro (Empresa) En este artculo nos enfocaremos en explicar con ms detalle la medicin de la productividad a nivel macro. Bsicamente cualquier medicin de la productividad est basada en la siguiente frmula: Como se mide la productividad. La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estara dada por la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por hora/mdico. La productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo que estara integrado no solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa consulta, sino tambin por todos los dems insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curacin y medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc. En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia es: Productividad: Nmero de unidades producidas Insumos empleados
Este modelo se aplica muy bien a una empresa que produzca un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas modernas manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin, debido a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basndose en un nmero definido de "centros de utilidades" que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. La frmula se convierte entonces en: Productividad: Produccin Producto A + Produccin Producto B + Produccin Producto N. Insumos empleados Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos. Productividad: Ventas netas de la empresa Salarios pagados Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y respondera las especificaciones de produccin) .Todo costo adicional (re-inicios, re-fabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la productividad.
Un buen producto nos permite desarrollar la confianza y fidelidad de los clientes. El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar incluido en la medida de la productividad. Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el ndice de Productividad (P) como punto de comparacin:
P = 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana, mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia (Perodo Base). Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es la capacidad de definir la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo dentro de las empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables da a da. Otro elemento importante a considerar para aumentar la productividad de la empresa es el capital humano, en cuanto a la inversin realizada por la organizacin para capacitarlos y formarlos. Importancia de Medir la Productividad La medicin de la productividad permite comparar bajo una misma medicin el desarrollo de compaas, industrias y naciones.
Si se observa en trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividad es la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados. En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia es: Productividad: Nmero de unidades producidas Insumos empleados Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas modernas manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basndose en un nmero definido de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. La frmula se convierte entonces en:
Productividad: Produccin a + prod. b + prod. N... Insumos empleados Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos. Productividad: Ventas netas de la empresa Salarios pagados
Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios, refabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la productividad. Un producto tambin puede tener consecuencias benficas o negativas en los dems productos de la empresa. En efecto si un producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se ver inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca. En nuestro caso para medir la productividad utilizaremos con frecuencia el factor tiempo y el de cantidad de trabajadores. Abordaremos dos vas para medir la productividad del trabajo, una tradicional con sus aciertos y limitaciones y la otra el novedoso mtodo mostrado por el Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo de la OIT denominado Sistema de Medicin y Seguimiento de la Productividad (SIMAPRO). Mtodo Tradicional. Mediante este mtodo la produccin se mide en unidades fsicas. Es muy sencillo de aplicar pero tiene las desventajas que slo se puede aplicar en producciones homogneas y no permite adems tener en cuenta la produccin en proceso. Ejemplo 1 Supngase que una empresa manufacturera de calculadoras elctricas, produce 10 000 calculadoras empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 15 das. En este caso: Produccin = 10 000 Calculadoras
Ejemplo 2 Supngase que esta compaa aumenta su produccin a 20%, contratando 10 trabajadores ms, 8 das durante 25 das.
Ejemplo 3 En una fbrica se producen 3000 motores (iguales). El nmero de trabajadores de sta es de 100 y los mismos trabajaron 1500 horas en el mes. Calcule la productividad del trabajo por trabajador y por hora. La frmula general es: p PT=--------t Sustituyendo 3000 PT=---------= 30 motores / trabajador 100 3000 PT=---------- = 2 motores / hora 1500 Este mtodo como planteamos anteriormente slo es aplicable para producciones homogneas, para aliviar esta situacin se emplea una
variante, el mtodo natural condicionado, que consiste en llevar la produccin a unidades homogneas. Es aplicable solamente para producciones terminadas. Ejemplo 4 La fbrica de motores estudiada anteriormente ya no produce motores iguales sino de distinta potencia, produciendo ahora 600 motores de 5 CV y 40 motores de 30 CV con los mismos trabajadores y en 1400 horas en un mes. Hallemos la productividad. Debemos encontrar una unidad de medida comn que en este caso debe ser la potencia en CV., luego: 600 motores x 5 CV. = 3000 CV. 40 motores x 30 CV. = 1200 CV. Sumando tenemos 4200 CV. Hallemos ahora la productividad. 4200 PT =---------= 42 CV. / trabajador 100 4200 PT =----------- = 3 CV. / hora 1400 Con frecuencia se confunden entre s los trminos productividad, eficiencia y efectividad. Eficiencia: Es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada.
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Por ejemplo si la produccin de un operario es de 120 piezas por hora mientras que la tasa estndar es de 180 piezas por hora, se dice que la eficiencia del operario es de: 120/180= 0.6667 o 66.67%. Efectividad: Es el grado en que se logran los objetivos. En otras palabras, la forma en que se obtiene un conjunto de resultados, refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La productividad es la combinacin de ambas, ya que la efectividad esta relacionada con el desempeo y la eficiencia con la utilizacin de recursos. La eficiencia y la efectividad no tienen que manejarse juntas puesto que la primera implica alcanzar u cierto nivel tasa de resultado que sea aceptable pero no necesariamente deseable. Por ejemplo: En la entrega de un paquete, en un lugar situado a tres cuadras, a pie en lugar de usar un automvil o cualquier otro recurso, puede ser una operacin eficiente; pero si el repartidor llega tarde y la persona que lo debe recibir se ha ido, no ser una operacin efectiva. Entendindose esta relacin de los trminos de productividad, eficiencia y eficacia de la siguiente manera:
Para evitar una confusin en la aplicacin de los trminos, ya que la productividad es cuantitativa, y la efectividad no, para esto es necesario que se tomen eficiencia y efectividad refirindonos a las funciones. . Metodologas de medicin de la productividad Medicin es la obtencin y registro de datos bajo circunstancias tipo:
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Utilidad: importancia en las decisiones que se toman. Precisin: refleja fielmente la magnitud del hecho que se quiere analizar. Oportunidad. Toma de decisiones antes que se produzca la anormalidad indeseada. Confiabilidad; la medicin en la empresa no es un acto que se haga una sola vez, debemos revisar peridicamente todo el sistema de medicin. Economa: proporcionalidad que debe existir entre los costos incurridos en la medicin. La medicin puede ser sectorial o empresarial: a) Medicin sectorial: La productividad en el mbito industrial se ha centrado en tres tipos de enfoque: ndices Funciones de produccin. Insumo-producto. b) Medicin empresarial: La medicin de la productividad en el mbito de las empresas se encuentra en desarrollo, habiendo crecido en los ltimos aos. Existen varios enfoques. Economista: Sugiere medir la productividad a travs de ndices, funciones de produccin o por medio de una relacin insumo-producto. Ingeniera: Propone la medicin a travs de ndices con una orientacin hacia la utilidad y a los servosistemas.
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Administradores: Considera que la productividad debe medirse a travs de arreglos de ndices y con razones financieras. Contadores: Se basa en la medicin a travs de los presupuestos de capital y de costos unitarios. Existen diferentes metodologas para medir la productividad, las cuales tienen propsitos especficos que son de utilidad en diversos casos. Sin embargo, para efectos de comparaciones efectivas entre empresas, regiones, cadenas o sectores se requiere una metodologa homologada (CPC y OITE, 2002). Es de destacar que la productividad es un concepto que ha estado presente en el anlisis de muchos economistas y que se ha desarrollado histricamente. As pues, en el siglo pasado se definieron, a grandes rasgos, dos etapas: una en la que los autores se preocuparon principalmente por desarrollar tericamente el concepto, analizando cules son los factores determinantes (incorporndolos o desglosndolos); y la segunda, en la que la investigacin se centro, fundamentalmente, en afinar los mtodos de medicin. De acuerdo con Botero (2006), la literatura sobre medicin de
productividad y eficiencia puede agruparse en dos grandes vertientes: de una parte, la que se relaciona con las medidas de eficiencia, que se remontan a Farrell (1957); la otra, las que abordan la variacin en la productividad total de los factores (PTF), que remiten principalmente a Solow (1957). El anlisis de eficiencia fue abordado por Farell 1957, a partir de dos conceptos eficiencia tcnica y eficiencia asignativa. La primera mide la produccin de una firma en relacin a la frontera de posibilidades de produccin; en tanto que la segunda determina la relacin entre diversas combinaciones de insumos para alcanzar un nivel de produccin, dado su
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costo relativo. Las definiciones de eficiencia de Farell han dado lugar a tcnicas de medicin aplicables a unidades productivas individuales, que a su vez, pueden clasificarse en cuatro grandes categoras (Pollit, 1994): tcnicas de programacin no para mtrica (Anlisis Envolvente de Datos); tcnicas de programacin para mtrica; tcnicas estadsticas deterministas; y mtodos de fronteras estocsticas. Entre los mtodos para la medicin de la productividad, destacan: ndices: Productividad total, productividad parcial. Arreglos de factor, multifactoriales. Funciones: Funciones de produccin Funciones de Cobb- Douglas. Razones: Razones financieras, valor agregado Posicionamiento financiero. Modelos de fronteras: Anlisis envolvente de datos (DEA). Malmquist
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EVALUACION La evaluacin es la accin de estimar, apreciar, calcular o sealar el valor de algo. tambin es la determinacin sistemtica del merito. el valor y el significado de algo o alguien en funcin de unos criterios respecto a un conjunto de normas. La evaluacin a menudo se usa para caracterizar y evaluar temas de inters en una amplia gama de las empresas humanas, incluyendo las artes, la educacin, la justicia, la salud, las fundaciones y organizaciones sin fines de lucro, los gobiernos y otros servicios humanos Evaluacin de la productividad La fase de evaluacin forma la etapa transitoria entre la medicin y la planeacin y por lo tanto es evidente su importancia para la planeacin de la productividad en las empresas. Despus de observar y comprender lo que est sucediendo, se debe evaluar lo que se vio. Cualquier desviacin del procedimiento escrito se convierte
automticamente en algo sospechoso y debe evaluarse con todo detalle. Lo primero y ms importante consiste en que el proceso de evaluacin debe caracterizarse por ser abierto. Se requiere un equilibrio muy fino entre la actitud de pensar que siempre existe una forma mejor de hacer las cosas y la realidad del costo, tangible e intangible, para ejecutar el cambio. Cambiar por cambiar no slo es caro sino perjudicial. Enseguida se presentan ciertas preguntas que pueden ser de mucha utilidad para el proceso de evaluacin:
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Puede eliminarse algo? Existe alguna duplicacin de esfuerzos?
Podra eliminarse uno o ms de los elementos sin perjudicar el resultado final deseado? Puede combinarse cualquiera de los elementos? Se desarrolla
la misma actividad en dos o ms lugares? Podran obtenerse economas de escala si se realizaran esas actividades en forma combinada en una sola rea? Al llevar acabo uno de los elementos de la actividad, no podra el empleado realizar otro de los elementos en forma simultnea, lo que podra significar un ahorro de tiempo y esfuerzo? Puede cambiarse la secuencia de los eventos? Podran
reducirse y hasta eliminarse los cuellos de botella y las demoras, si se cambiara la secuencia actual de las actividades? Puede cambiarse de lugar? Cambiando de lugar uno o ms de
los elementos que se llevan cabo, podra lograrse un beneficio neto para toda la actividad de que se trata? Puede cambiarse a quin desarrolla el trabajo? Podra ese
trabajo ser desarrollado con ms eficiencia por otra persona o grupo? Concuerdan las tareas asignadas con la habilidad o conocimientos de quienes son responsables de desempearlas? Pueden hacerse mejoras? Existe alguna oportunidad para
aumentar la eficiencia con la cual se logran actualmente los resultados?
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LA PLANEACIN La defino como la funcin administrativa que determina anticipadamente cules son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos. Empieza por la determinacin de objetivos y detalla planes para alcanzarlos. Contempla una jerarqua a la hora de hacerlos realidad. La planeacin como parte del proceso administrativo constituye un elemento complejo que est relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuacin en una tarea o de facilitar la resolucin de un problema de forma activa o previsible. Cuando hablamos de planeacin no nos estamos refiriendo a un constructo alejado de las situaciones que se nos presentan cada da, sino que est ntimamente vinculada a los problemas que debemos resolver habitualmente en los diferentes mbitos y roles que asumimos. En estas situaciones se conjugan nuestras propias caractersticas como sujetos, las caractersticas de la tarea a resolver y los condicionantes contextuales en que desarrollamos nuestra accin. Si bien es cierto que la planificacin es un instrumento inseparable del acto de un estratega, sta no garantiza el xito en nuestra actuacin, la consideracin conjunta de todas las variables que inciden y pueden afectar al proceso con que nos enfrentamos, s incrementa significativamente los niveles de probabilidad en la consecucin de nuestros objetivos. TIPOS DE PLANEACIN:
Estratgica: proyectada a largo plazo. Definida por la cima Tctica: efectuada a nivel de departamento. A mediano plazo. Operacional : efectuada para cada tarea, constituida por niveles
organizacional.

programas,
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Planeacin estratgica La Planificacin Estratgica es un proceso permanente y continuo en el tiempo, que pone en marcha la direccin de una organizacin para abordar con el mnimo de riesgos el futuro. Se fundamenta en un anlisis de la organizacin, desde una mirada interna y contemplando el contexto de la misma. Los resultados de este anlisis son plasmados en unos objetivos de largo plazo, los cuales debern de ser viables y medibles, los que a su vez se materializan en estrategias con sus respectivos indicadores y metas, que permiten hacerle el seguimiento a dicho proceso. El ejercicio de la planeacin de largo plazo en una organizacin debe contemplar el reconocimiento de los planes de desarrollo sectoriales, as como los planes de accin anteriores de dicha organizacin. El plan de desarrollo Es el producto y el resultado de ese proceso. Mientras que el proceso de la planeacin se mueve en el mbito de las ideas y reflexiones, el plan estratgico es un elemento, tangible con el cual se materializa la planeacin. El Plan de Desarrollo de una organizacin es la carta de navegacin del dirigente deportivo y de cada uno de los miembros de la misma. Este instrumento permite disear el camino por el cual se deben de materializar los logros Institucionales en el largo plazo. Un plan de desarrollo se caracteriza por los siguientes aspectos, debiendo ser: 1. 2. Flexible: Debe establecer la posibilidad de adaptacin permanente. Global o corporativo: debe involucrar a todas y cada una de las unidades 3. funcionales de la Organizacin
Factible: debe ser viable de llevar a la prctica.
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4.
Participativo: debe ser el resultado de una concertacin del grupo humano de la organizacin en todas sus esferas.
5. 6.
Formal: es decir escrito, Metodolgica y lgicamente organizado Conocido: su difusin se hace necesario no solamente con el cliente interno, sino tambin con el externo.
La construccin de los planes de desarrollo requiere de una mirada del futuro probable ( Todas las opciones), del futuro deseable ( depura las anteriores, priorizando sobre nuestros intereses) y del futuro posible ( el que se puede materializar). La ejecucin y puesta en marcha de los planes de desarrollo corresponde al diseo y desarrollo de los PLANES OPERATIVOS ANUALES O PLANES DE ACCIN. El plan de accin Representa el conjunto de programas y subprogramas de cada una de las unidades o sectores de funcionamiento de la organizacin durante un perodo de un ao, los cuales se materializan mediante los proyectos. Los horizontes del plan de desarrollo y del plan de accin son diferentes. Mientras el primero se mueve en el mediano- largo plazo, el segundo espera resultados en una temporada ( un ao ) CARACTERSTICAS DEL PLAN DE ACCIN El Plan de accin es una herramienta que permite orientar
estratgicamente la ejecucin del plan de desarrollo. En l cada unidad de funcionamiento de la empresa deportiva organiza sus recursos disponibles ( humanos, materiales, fsicos, econmicos, financieros, administrativos ) en funcin de sus acciones y proyectos encaminados a lograr los objetivos y las metas anuales de los programas contenidos en el plan de Desarrollo.
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Tiene como objeto alcanzar el impacto deseado en la poblacin objetivo a travs de la ejecucin y puesta en operacin de los proyectos de inversin y sus acciones. Los planes de accin se fundamentan en los siguientes principios: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Coordinacin Coherencia Continuidad Eficiencia Planificacin Participacin Concurrencia Complementariedad
Los planes de accin deben ser actualizados anualmente, enmarcndose en los objetivos y metas de la organizacin propuestas en el plan de desarrollo. De la misma manera, el plan de accin debe ser evaluado constantemente para detectar sus posibles desviaciones e implementar las acciones correctivas. Definimos entonces la Misin como la razn de ser de la Institucin, lo que la hace diferentes de otras de su tipo y la Visin como el sueo de empresa que queremos tener. Para definir la Misin Corporativa se hace necesario reflexionar los siguientes aspectos: 1. 2. 3. 4. 5. Cul es nuestro negocio? Quienes son nuestros Clientes? Qu servicios prestamos? Cul es el rea geogrfica de nuestro mercado? Qu tecnologa usamos?
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6. 7.
Cul es nuestra finalidad u objetivo general? Cules son nuestros principios o valores?
METODOLOGA DOFA: El acrnimo de DOFA define cuatro conceptos fundamentales en el anlisis organizacional: Debilidades: o puntos dbiles de la Organizacin. Son de Carcter Interno Oportunidades: Son aquellos aspectos o situaciones que nos ofrece el medio y son favorables a la Empresa. Fortalezas: son los aspectos positivos que tiene la empresa y que son dignos de mantener. Amenazas: son los obstculos que nos presenta el medio para el logro de los objetivos organizacionales. Para abordar esta metodologa se requiere de la voluntad poltica de la cspide organizacional y de la participacin del mayor nmero de personas internas y ojal, contar con la participacin de agentes externos a la misma. Se elabora un listado de cada uno de los aspectos antes mencionados, se priorizan y se diagraman en un cuadro que permita su confrontacin. Se trata entonces de convertir, mediante la formulacin de objetivos estratgicos, los aspectos negativos en aspectos positivos para la organizacin, tanto los de carcter interno, como externo.
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MATRIZ DOFA Variable Fortalezas * Debilidades Debilidad convertida en fortaleza Amenaza convertida en Oportunidad Oportunidades *
Amenazas *
PLANEACIN DE LA PRODUCTIVIDAD La planeacin de la productividad se ocupa de establecer los niveles meta para las productividades totales yo parciales de manera que estos niveles se puedan usar como cifras de comparacin en la etapa de evaluacin del ciclo de productividad, al igual que para delinear las estrategias de mejoramiento de la productividad en la etapa de mejoramiento en este ciclo. Planeacin de la productividad a corto plazo. horizonte de planeacin es menor que un ao, la PPC es
Cuando el
adecuada para establecer las metas para los niveles de productividad. As, cuando se establecen ndices de productividad total yo parciales para periodos de una semana, un mes, un trimestre o medio ao, se puede utilizar PPC. El objetivo principal de la PPC es supervisar los cambios en la productividad casi de la misma manera en que se supervisa la produccin o las operaciones de servicio.
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El uso ms apropiado de la PPC es como herramienta administrativa operacional al controlar los niveles de productividad. La PPC debe ser una funcin de rutina en el proceso de la productividad de una organizacin. La asignacin de recursos y la planeacin deben ser los productos secundarios de la PPC. En la PPC se observan con detalle los perfiles de las productividades totales o parciales. Planeacin de la productividad a largo plazo.
La planeacin de la productividad a largo plazo (PPL) es apropiada cuando se tienen que planear los niveles de productividad ms all de un ao. Los horizontes usuales en este caso pueden ser 5, 10, 15 o 20 aos. Por supuesto, puede planearse tan al futuro como 30 o 50 aos. PPL es ms adecuada como una herramienta de planeacin estratgica que como herramienta operacional. Se puede integrar a la planeacin de penetracin de mercado, retiro o diversificacin de productos y a la planeacin de la capacidad y de las instalaciones. La responsabilidad de PPL debe recaer a nivel corporativo.
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MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 1. Como mejorar la productividad No deje para maana lo que tenga que hacer hoy. Todos lo sabemos, pero cuntos lo hacemos? Hay que vencer la tendencia a aplazar las cosas, a dejarlas para otro da. Atienda sin demora al cliente externo y al interno. Maneje algo tan slo una vez. Haga que estos hbitos formen parte de la cultura de su empresa, predicando con el ejemplo y reforzndolos positivamente. Por ltimo, cercirese de hacer bien las cosas la primera vez, para evitar prdidas de tiempo ms adelante. Limpie y organice. Haga que todos hagan limpieza en sus oficinas, escritorios y archivos (tanto papel como electrnico). El desorden no puede servir de base a un nuevo sistema. Establezca pautas claras para le retencin de informacin. Muchas personas se preguntan: "Ser posible que esto vuelva a hacerme falta?" Claro que es posible! La pregunta que deben hacerse es: "Si volviera a hacerme falta, dnde podra conseguirlo?" Determine quin tiene la responsabilidad de conservar la informacin en cuestin, y d permiso para que todos los dems se deshagan de sus copias. Establezca sistemas de manejo de las comunicaciones. Formule verdaderos sistemas, no maneras improvisadas de luchar con el papeleo. Tenga bandejas separadas para los papeles que entran, los que salen y los que estn pendientes. Mantenga archivos escuetos y colquelos en orden de la frecuencia con que tiene que utilizarlos. Los expedientes activos pueden estar en el escritorio; los dems, en otra parte de la oficina; los archivos en un punto central de la empresa. Los expedientes deben estar claramente identificados, de manera que otros puedan encontrarlos de no estar usted presente. Revise su correo electrnico dos o tres veces al da.
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Organice los expedientes de su computadora de manera que coincidan con los expedientes de papel. En otras palabras, prepare el terreno para estar en condiciones de producir. Instituya rutinas de planificacin. 2. Tcnicas de mejoramiento de la productividad Las tcnicas utilizadas en la realizacin de programas de mejoramiento de la productividad consisten principalmente en la recopilacin de la informacin y el aumento de la eficacia del trabajo. Estudio del trabajo: Es una combinacin de dos grupos de tcnicas el estudio de los mtodos y la medicin del trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano e indicar los factores que influyen en la eficiencia. Simplificacin del trabajo: Se basan en el supuesto de que quienes realmente ejecutan una tarea son con frecuencia los que estn en mejor situacin de mejorarla. Anlisis de pareto: A este anlisis se le llama Pareto por un economista italiano que seal el principio, a menudo llamado la regla del 80/20, de que el 80 % de los resultados provenan del 20% del esfuerzo. Mtodo justo a tiempo (jit): Es la produccin (o entrega) de los elementos necesarios en la cantidad necesaria y en el momento necesario. El principal objetivo de del mtodo JIT es reducir los costos en el proceso de produccin, mejorando de ese modo la productividad total de la organizacin. Anlisis costos-beneficios: Es una tcnica eficaz para el mejoramiento de la produccin para determinar el ratio de los beneficios de un proyecto determinado en relacin con sus costos, teniendo en cuenta los beneficios y los costos que no pueden medirse directamente en unidades monetarias.
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La presupuestacin de base cero (pbc): Es un procedimiento de actuacin, planificacin y presupuestacin que impone a todos los gerentes la obligacin de justificar todas sus peticiones presupuestarias en detalle a partir de base cero 3. Tcnicas relacionadas con el comportamiento Desarrollo de la organizacin: Es un proceso planificado, dirigido y sistemtico. Su objeto es modificar los sistemas, la cultura y el comportamiento de una organizacin para mejorar su eficacia. 4. Cmo mejorar la productividad de su empresa: innovacin y flexibilidad en los procesos de negocio Las empresas deben ser cada vez ms competitivas y para ello necesitan innovar, no slo, adaptndose y utilizando las Nuevas Tecnologas, invirtiendo en nuevos procesos de produccin, bienes y servicios, sino tambin reorganizando sus recursos humanos y sus mtodos de gestin. En este sentido se dirigen las principales prioridades de la Unin Europea en el plano econmico, alertando continuamente sobre la necesidad de las empresas de ser ms productivas. En un entorno en el que las empresas no pueden competir por precio frente a pases emergentes, es imprescindible apelar a la innovacin para reforzar los servicios a los ciudadanos, mejorar la eficiencia operativa, estimular la competitividad y crear riqueza econmica. 5. Como mejorar la productividad de los empleados. Dentro de la organizacin de cada empresa adems de plantear la estrategia y proyectos a seguir, se debe considerar a los empleados, quienes deben entender la estrategia e implementarla. Pero en muchas de las empresas existe una enorme distancia entre la propia estrategia y
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su aplicacin, al reducirse esta distancia se puede mejorar el rendimiento y entendimiento del empleado. Si bien son muchas las empresas que ya han definido su estrategia de organizacin futura respecto a recursos humanos, en su bsqueda de aplicacin y de resultados. Como se sabe para lograr ese objetivo entre la aplicacin y los resultados, se encuentran para la ejecucin de las ideas y de objetivos establecidos, las personas, pero casi siempre esto genera un abismo, el que por supuesto se debe tratar de reducir al mximo para logar el xito buscado, es decir la eficiencia. Para ello se debe evitar las prdidas de tiempo. Segn estudios realizados alrededor de este tema, registran que el 95% de las personas empleados no logra entender del todo la estrategia de su organizacin, y sobre todo cuando presenta una evolucin cada vez ms rpida. Asimismo, dentro de las empresas la cpula directiva de dichas empresas le dedica el 50% del tiempo a tareas que no suelen finalmente aportar valor, siendo una prdida de tiempo. Por otro lado, las compaas gastan un 75% de la jornada laboral en gestionar la ejecucin de los objetivos. Por lo que si se busca el xito, la aplicacin de una estrategia de cambio tambin depende de una mejor ejecucin y de que la comprensin entre sus empleados sea lo ms efectiva posible. Al encontrarse claros los objetivos para los empleados, se debe decidir si los empleados y colaboradores se encuentran en sus puestos de trabajo adecuados para poder realizar la tarea que les asignaron. Ya que
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la promocin del empleado hacia su puesto de trabajo adecuado, conjuntamente con la instalacin de una correcta plataforma informtica logra mejorar la productividad, es la llamada facturacin por empleado hasta un 3%. Un 84% de las organizaciones estima que no utilizan todo el potencial de su capital humano, y es por ello que el 86% de los empleados no se encontraran motivados. Aproximadamente entre el 60% y el 70% de los costes fijos de las empresas de servicios pertenecen a personal, es as que cualquier mejora en el rendimiento significa un aumento de la productividad. A todo esto, se debe tomar con mucho cuidado el perfil del empleado, a la hora de contratarlo en: -Evaluacin -Eficiencia -Calidad operativa -Compensacin -Alineamiento de objetivos, mapa y desarrollo de talento -Motivacin y compromiso -Orientacin -Retencin -Sucesin.
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Como conclusin, para potenciar el rendimiento de los empleados, se debe basar en poder asegurar que el trabajo se realice, contando y manteniendo a la gente ideal y en el puesto adecuado y facilitndoles informacin y medios para que puedan hacer el trabajo rpidamente 6. Qu es exactamente Gestin del Tiempo? La gestin del tiempo es un conjunto de principios, prcticas, habilidades, herramientas y sistemas que trabajan juntos para ayudarle a obtener ms valor de su tiempo con el objetivo de mejorar la calidad de su vida. El punto importante es que la gestin del tiempo no es necesariamente conseguir un montn de cosas por hacer, porque es mucho ms importante asegurarse de que est trabajando en las cosas correctas, las cosas que realmente hay que hacer. Gestores inteligentes de tiempo: Sabemos que hay mucho ms para hacer que lo que alguien pueda lograr. As que en lugar de tratar de hacerlo todo, los gestores inteligentes de tiempo, analizan sus actividades pendientes segn las prioridades. Ellos son muy exigentes acerca de cmo pasan su tiempo. Eligen el enfoque y pasan su tiempo haciendo algunos proyectos vitales, los que realmente harn una diferencia, en lugar de gastar todo su tiempo a hacer muchas cosas triviales que en realidad no importan tanto. Si usted se convierte en un administrador de tiempo, no slo obtendr muchas ms cosas en menos tiempo, sino que adems se sentir ms relajado, centrado y en control de su vida.
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Usted ser capaz de utilizar su tiempo de una forma mucho ms equilibrada y eficaz, tambin ser capaz de hacer tiempo para las personas y actividades que usted ama. Al llegar a la final de un largo da, usted se sentir un fuerte sentido de la realizacin de todo lo que realmente se hizo gracias a la gestin del tiempo. Mejorar sus habilidades de gestin del tiempo, incluso puede ayudar a obtener mejores resultados haciendo menos trabajo, porque se est enfocando en las cosas que realmente importan ms que todos los asuntos de baja prioridad que slo te mantiene ocupado. Si no aprende a manejar bien su tiempo, entonces ser mucho menos productivo de lo que podra ser y obtendr mucho menos resultados. Usted tambin se sentir mucho ms estresado y abrumado, y tendra dificultades para encontrar tiempo para estar con la gente que le importa y para hacer las cosas de las que disfruta. 7. Para mejorar la productividad se darn 12 pasos bsicos. a. Anlisis de Ventas ,Ganancias y Costos . Con los registros de ventas y las declaraciones de ingresos de los 2 ltimos anos o ms se determina el porcentaje de contribucin para cada una de las unidades operacionales. (aqu se va la referencia de la ley de pareto). b. Familiarizacin con los productos , procesos y personal Es esencial entender productos, servicios, procesos y personal si han de hacerse interpretaciones de las tendencias de la productividad que tengan sentido . Se debe revisar la literatura sobre productos, los informes anuales y otra informacin disponible de la empresa para hacer una clasificacin preliminar de las unidades operacionales. Se hacen sobre algunas caractersticas importantes de los procesos que ms tarde puedan ayudar a disear un sistema de recopilacin de
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datos eficiente para capturar los elementos de produccin e insumos. Se inicia desde niveles altos conociendo a las personas se debe establecer buena comunicacin desde la alta administracin hasta la unidad operacional ms baja. c. Asignacin de produccin e insumos totales . Es teora, si se pueden capturar todos los elementos de produccin e insumos para cada productos, grupo de productos o clientes, no hay necesidad de asignacin. Al igual que no hay reglas para los muchos criterios de asignacin que siguen los contadores en la prctica, tampoco existen reglas estndar para asignar la produccin e totales en una unidad operacional d. Diseo de la recopilacin de datos. Con el fin de asegurar la obtencin de los datos de produccin e insumos en el formato adecuado, tendrn que considerarse algunas modificaciones, no importa que tan pequeas sean, en el diseo del sistema de recoleccin de datos. Estas modificaciones pueden variar segn la sofisticacin de la recoleccin de datos existente. Los puntos para recopilar datos se deben catalogar cuidadosamente, las personas que intervienen en la recoleccin de datos en estos puntos deben estar capacitadas para los cambios y la responsabilidad ha de estar asignada a apropiada mencin. e. Seleccin del periodo base. Se entiende por periodo base cualquier lapso de tiempo que sirve como referencia para calcular valores e ndice de productividad. La eleccin de un periodo base depende de: *Si es la primera vez que se establece un programa de productividad. *Si los productos son modelos bsicos existentes o modelos nuevos . Con que frecuencia se introducen modelos bsicos nuevos.
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*Si los productos tienen patrones de demanda estacionales *Si ha habido en la compaa algn desarrollo que sale de lo normal, como despidos sin precedentes, cierres, etc. *Si se dispone de un sistema de recoleccin y actualizacin de datos con el costo adecuado. *Si los ndices de productividad se establecen mensual, trimestral o anualmente. f. Obtencin de informacin sobre factores de deflacin. Si tanto la produccin como los insumos se pueden expresar en unidades fsicas uniformes, no hay necesidad de deflactar Desafortunadamente, esto ocurre muy rara vez. Los ndices de precios al consumidor, las tasas de salarios, los ndices de precios en los materiales, los ndices de precios de la energa y cifras del tipo del se usan como factores de deflacin en los clculos de Productividad parcial y total. Esta informacin tiene que extraerse con todo cuidado antes de emplear los factores de deflacin para convertir la produccin y los insumos al valor monetario constante. Nota : deflacin =reduccin de la circulacin fiduciaria . g. Recoleccin de datos y registro de areas para mejoramiento. Durante las primeras semanas, la recoleccin de datos es crucial en el sentido de que proporciona una oportunidad, si es necesario, para hacer cambios en la forma de recoleccin que aclaren las caractersticas importantes y que mitiguen la aprehensin que la administracin pueda tener sobre la complejidad de la metodologa que los analistas de Productividad hayan propuesto. Si la informacin que obtiene la administracin al hacer estos cambios a la recoleccin de datos es peor de la que se tena, lo ms probable es que se cumple al programa de medicin de la productividad. Por esto debe tenerse mucho cuidado en el seguimiento de la recoleccin de
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datos, dndole una alta prioridad por lo menos durante los primeros meses. Aquellos que intervienen directamente en la obtencin de los datos de produccin e insumos tienen una oportunidad nica para observar las areas que parezcan obvias a las necesidades de mejoramiento de la Productividad. Deben tomar notas de recolectar los datos. h. Sntesis de datos . Los datos que se necesitan para el clculo de las Productividades pueden ser una pequea parte de los datos necesarios para todos los propsitos. Se requiriera de una buena dosis de manejo de datos .Si los programas de computadora estn diseados de modo que el sistema pueda hacer los clculos para obtener los ndices de productividad en forma interna selos si no busque la manera de hacerlos, ya que a mano es muy lento. i. Calculo de productividad. Los datos de cada elemento de produccin o insumo se verifican y se hacen los clculos para obtener los ndices de Productividad para cada unidad operacional. j. Graficas de los ndices de Productividad. Se construyen los perfiles de las Productividades totales y parciales graficando los valores. Habr en cada unidad operacional una grafica de Productividad total y una para cada Productividad parcial. k. Anlisis de tendencias de la Productividad. Este es uno de los pasos ms importantes en la etapa de la medicin de la Productividad, ya que las cifras de la Productividad se interpretan con el fin de tomar decisiones sobre estrategias administrativas orientadas a la accin.
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El anlisis de las tendencias, proporciona un cumulo de informacin para muchos otros fines, como planeacin de la Productividad a corto y largo plazo. l. Introduccin a la etapa de evaluacin del programa de productividad debe recordarse que la etapa de medicin de la Productividad es solo la primera de las cuatro etapas del programa de productividad. La segunda es la evaluacin del ciclo de productividad. Los valores de la productividad total compilados como resultados de la etapa de medicin se convertirn en el insumo o entrada al rbol de evaluacin de la Productividad que dirige el curso futuro de los cambios en Productividad total y parcial. La tercera ser la planeacin de la Productividad en base a lo aprendido Y el cuarto y ltimo paso en el mejoramiento de la Productividad esto es un cambio continuo. 8. Sugerencias para elevar la productividad . a. Comunicar las expectativas o lo que debera estar sucediendo sin culpar a ninguna Persona o grupo de personas porque , hasta la fecha , eso mismo no haya sucedido . b. Establecer un ambiente de trabajo basado en una mayor participacin, responsabilidad y cooperacin de todos los miembros de la organizacin, sean ejecutivos o no; fomentar una actitud de nosotros, en vez de la prevaleciente de rscate con tus unas. c. Trabajar con los supervisores generales y estos a su vez con sus propios supervisores, la fijacin, por mutuo acuerdo, de metas de desempeo relacionadas con todas las actividades; obtener compromisos Generales que representen cierta mejora sobre los actuales niveles de desempeo de todas las actividades. d. Comprometerse Personalmente ante todos los Gerentes a ayudar en cualquier forma posible, excepto el lo que estos son capaces de hacer por si solos; demostrar un sincero inters por llevar a cabo mejores
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resultados o acciones correctivas y la determinacin de aceptar personalmente cualquier riesgo que traiga emparejada dicha accin. e. Proporcionar una Retroalimentacin contante de informacin comparando el desempeo real contra la meta; lograr necesario inters emocional para realizar el mejoramiento.
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BIBLIOGRAFA http://www.gestiopolis.com/canales6/eco/la-productividadconceptos.htm. http://cofama.org/Portal/BOLETINES/Infoexport/cofama/MEDI CI%c3%93N%20DE%20LA%20PRODUCTIVIDAD.pdf. http://www.mailxmail.com/curso-manual-ventas/como-medirproductividad-ventas. JHONSON, Richard y otros. Designing Magnament Sistems. New York. 1968.Citado por CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Cuarta Edicin . Mc. Graw Hill. 1995.pg 727.Mexico. BENNIS,Warreng. The planning of change. New York. Ed. Holt. 1969. Citado por DE FARIA MELLO, Fernando. Desarrollo Organizacional. Ed. Limusa. BECKHARD, Richard. Desarrollo Organizacional. Estrategias y Modelos. Mc. Graw Hill. Sao Paulo.1972 LAWRENCE, Paul y Otros. Estudios en el Diseo Organizacional. Home Word.1970. BLANCO RIVERA, Luis Ernesto. Productividad Factor Estratgico de Competitividad a Nivel Global. Escuela Colombiana de Ingeniera. Coleccin Desarrollo Empresarial. Santa F de Bogot. 1999. JARAMILLO LPEZ, Patricia. El proceso dignstico. Esp. En asesora y consultora de organizaciones. U de A. 2005. QUINN,James Brian & MINZTBERG, Henry . El proceso Estratgico. Edt. Prentice Hall. 2 Edicin. Mex 1993. pg 5. GUTIRREZ BETANCUR, Juan Francisco. Fundamentos de Administracin Deportiva. Ed. Kinesis. Armenia. 2004. Juan Francisco Gutirrez B.
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Lic. Educacin Fsica Esp. Administracin Deportiva Docente- Investigador U de A. Asesor y Consultor de Organizaciones La gestin de la productividad; PROKOPENKO Joseph; LIMUSA 133, 134, 142, 143, 145, 155, 156 Ingeniera y administracin de la productividad; SUMANTH David; Mc Graw Hill 26-28, 155-164, 254-258, Indice Productividad: La solucin a los problemas de la empresa; BAIN David. http://www.proyectosagiles.org/mejorar-productividad. http://gestionpyme.com/como-mejorar-la-productividad-de-losempleados/.. http://www.blog-emprendedor.info/como-aumentar-laproductividad-en-la-empresa/. http://www.gerenciasocial.org/Capacitaci%c3%b3n/CursosPresenci ales/ProcesosIndustriales/C%c3%b3moMejorarlaProductividad/tabi d/133/Default.aspx
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CURSO: PRODUCTIVIDAD SOCIAL TEMA: PROCESOS DE LA PRODUCTIVIDAD

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podamos alimentarnos ms acerca de nuevos temas que necesarios para

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Puede eliminarse algo? Existe alguna duplicacin de esfuerzos?

aumentar la eficiencia con la cual se logran actualmente los resultados?

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Factible: debe ser viable de llevar a la prctica.

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