HUBUNGAN EFEKTIVITAS PELATIHAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA BERBASIS KOMPETENSI DENGAN KINERJA KARYAWAN

(Studi Kasus : Divisi SDM PT. TASPEN (Persero) Jakarta)

Oleh ROZA ALFARISI H24051688

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

ABSTRAK Roza Alfarisi. H24051688. Hubungan Efektivitas Pelatihan Sistem Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi dengan Kinerja Karyawan pada PT. Taspen (Persero) Divisi Sumber Daya Manusia. Di bawah bimbingan Tb. Sjafri Mangkuprawira dan Ratih Maria Dhewi.

Tujuan penelitian ini adalah (1) untuk mengetahui persepsi karyawan terhadap pelaksanaan pelatihan SMK-BK dan kinerja karyawan pada Divisi SDM PT. Taspen (Persero), (2) menganalisis hubungan antara efektivitas pelatihan dengan kinerja karyawan pada Divisi SDM PT. Taspen (Persero), (3) merumuskan implikasi manajerial dari hubungan efektivitas pelatihan bagi peningkatan kinerja karyawan pada Divisi SDM PT. Taspen (Persero). Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Analisis data dilakukan dengan metode uji korelasi Rank Spearman dengan bantuan software SPSS 15.0 for windows. Dari hasil penelitian diketahui bahwa pelaksanaan pelatihan SMK-BK sudah berjalan dengan baik. Hal ini terlihat dari persepsi karyawan yang baik terhadap program, metode, instruktur, fasilitas, kebutuhan, materi, waktu, dan manfaat pelatihan. Selain itu, karyawan Divisi SDM memiliki persepsi yang baik terhadap kinerja yang meliputi pengetahuan, sikap dan keterampilan. Dari hasil analisis korelasi Rank Spearman, diketahui bahwa indikator pelatihan SMK-BK berhubungan dengan pengetahuan, sikap dan keterampilan, secara berturut-turut yaitu manfaat, fasilitas, program, metode, kebutuhan, waktu dan materi. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kegiatan pelatihan secara tidak langsung berkontribusi dalam peningkatan kinerja karyawan melalui peningkatan pada pengetahuan, sikap dan keterampilan.

HUBUNGAN EFEKTIVITAS PELATIHAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA BERBASIS KOMPETENSI DENGAN KINERJA KARYAWAN
(Studi Kasus : Divisi SDM PT. TASPEN (Persero) Jakarta)

SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor

Oleh

ROZA ALFARISI H24051688

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN HUBUNGAN EFEKTIVITAS PELATIHAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA BERBASIS KOMPETENSI DENGAN KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus : PT TASPEN (Persero) Jakarta) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh ROZA ALFARISI H24051688 Menyetujui, September 2009

Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira Dosen Pembimbing I

Ratih Maria Dhewi, SP. MM Dosen Pembimbing II

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Lulus :

RIWAYAT HIDUP

Penulis lahir pada tanggal 22 Juli 1987 di Tiku-Pariaman Sumatera Barat. Penulis yang bernama lengkap Roza Alfarisi merupakan anak keempat dari lima bersaudara pasangan Bapak Zarman dan Ibu Rostina. Penulis memulai pendidikan pada tahun 1993 di Sekolah Dasar Negeri 1 Tiku dan lulus tahun 1999. Pada tahun 1999 penulis melanjutkan pendidikan di MTsN Tiku dan pada tahun 2002 penulis melanjutkan pendidikan di SMA Negeri 1 Tanjung Mutiara dan lulus pada tahun 2005. Pada tahun yang sama, penulis melanjutkan studi di Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) dan diterima sebagai mahasiswa Tingkat Persiapan Bersama (TPB). Selanjutnya pada semester tiga tahun 2006, penulis diterima di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM) IPB. Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif berpartisipasi dalam kegiatan kemahasiswaan yaitu panitia Pujangga 2006, Trade Mark, Masa Perkenalan Fakultas, dan Dies Natalis FEM. Selain itu penulis juga aktif mengikuti berbagai macam seminar yang diselenggarakan oleh Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen maupun IPB, diantaranya yaitu Risk Supply Chain Management and Its Relation with BCM (Business Continuity Management) dan seminar Young Entrepreneur Awards 2009. Pada tahun 2008 penulis pernah magang di PT. Semen Padang dan tahun 2009 penulis dipercaya menjadi pengurus Komunitas Anak Nagari Tiku sebagai Wali Jorong Budaya.

iii

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-Nya, sehingga penyusunan skripsi yang berjudul Hubungan Efektivitas Pelatihan Sistem Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi dengan Kinerja Karyawan (Divisi SDM PT. TASPEN (Persero) Jakarta) dapat penulis selesaikan. Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak, baik berupa bimbingan, saran dan dukungan secara langsung sejak awal penulisan sampai akhirnya skripsi ini selesai. Oleh karena itu, dari lubuk hati yang paling dalam penulis ucapkan terima kasih yang tak terhingga kepada : 1. Bapak Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira selaku dosen pembimbing pertama yang telah memberikan bantuan dan bimbingan kepada penulis selama proses penelitian hingga akhirnya skripsi ini diselesaikan. 2. Ibu Ratih Maria Dhewi, SP, MM. selaku dosen pembimbing kedua yang telah memberikan bantuan dan bimbingan kepada penulis selama proses penelitian hingga akhirnya skripsi ini diselesaikan. 3. Bapak Ir. Budi Purwanto, ME. selaku dosen penguji yang penguji yang telah banyak memberikan masukan kepada penulis. 4. Segenap staf tata usaha yang telah membantu menyelesaikan administrasi sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. 5. Mas Iwan selaku petugas perpustakaan FEM IPB yang senantiasa membantu penulis dalam mencari buku-buku yang penulis butuhkan dalam proses penyusunan skripsi ini. 6. Mbak Syiffa dan Mbak Hanny yang telah bersedia menjadi pembimbing dan memberikan bantuan kepada penulis selama melakukan penelitian di PT. Taspen (Persero). Semoga penulisan skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi kita semua dan bernilai ibadah dalam pandangan Allah SWT. Bogor, September 2009

Penulis

iv

UCAPAN TERIMA KASIH

Penulis menyadari bahwa selama proses penelitian dan penyusunan skripsi ini, banyak pihak yang secara tidak langsung telah membantu penulis, memberikan semangat maupun doa kepada penulis. Oleh karena itu pada kesempatan kali ini penulis menyampaikan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Ayah dan Bunda yang selalu memberikan dukungan, semangat dan curahan kasih sayang serta doa yang tulus kepada penulis. 2. Bu Tamura, Uncu teti, Makdang , Maktiah, Maketek, Maknih, Mama Emi dan seluruh keluarga yang telah memberikan banyak bantuan dan doanya kepada penulis. 3. Abang-abangku (Bang memen, Da nono, dan Uniang Lepi) dan adikku Rosfa Eliza yang selalu memberikan dukungan, doa dan motivasi kepada penulis. 4. Semua sepupu-sepupuku (Bang Beben, Bang Idot, Anggi, Agel, Ryan, Kak Ema, Putri, Nita, Qori, Dona, Falikh, Aisyah) yang selalu memberikan dukungan, doa dan semangat kepada penulis. 5. Ni wil, Ni Weni dan Wengki yang telah menjadi keluarga kedua bagi penulis selama menjalani perkuliahan di IPB terima kasih atas semua dukungan, doa dan kebersamaannya. 6. Padangers manajemen 42 (Aorora, Resty, Indri, Rani, Yeyen Camex, Uty, Eko dan Reki) terima kasih atas pertemanan manis yang terjalin selama ini dan kenangan indah lainnya. 7. Ciwen, Dina, Santi, Esha, Jendria, dan Gita, terima kasih atas semangat, dukungan dan doanya serta pertemuan yang cukup indah untuk dikenang. 8. Teman-teman manajemen 42 Nina, Velma. Vivi, Mitha, Kaka, Retna wulan, Mamih, Aji, Ivan cipit, Wibi, Vitra dan seluruh anak-anak manajemen 42 terima kasih atas kebersamaan dan keceriannya selama ini. 9. Teman-teman satu bimbingan Dhea, siska, Yohana, Tidar, Phia, Nana, Hafiz, Tawang, Anggi, dan Tya terima kasih atas masukan, dukungan, doa dan kebersamaannya.

10. Temen-teman satu atap di Kostan Gizi Abadi Dodo, Exval, Yandi, Yadin, Mahesa, Asep, Hery, Dodi, Ryan, Budi, Elhaq, Vicky, Vei, Ari, Aab, Didin, Pengki, Mas Buz dan Mas Aziz terima kasih atas kebersamaannya selama ini. Untuk Mas Aziz terima kasih atas bimbingan, bantuan dan masukannya selama penulis menyelesaikan skripsi ini. 11. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu per satu. Penulis berharap semoga kita semua selalu dalam kesuksesan dan selalu bersemangat dalam menjalani hidup. Untuk semua teman-temanku semoga hubungan kita tetap selalu terjaga walaupun telah berpisah. Terima kasih untuk semua kebaikan yang telah diberikan kepada penulis.

Bogor, September 2009

Penulis

vi

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP ....................................................................................... iii KATA PENGANTAR ................................................................................... iv UCAPAN TERIMA KASIH ......................................................................... v DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... ix DAFTAR TABEL ......................................................................................... x DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. xi I. PENDAHULUAN .............................................................................. 1.1. Latar Belakang............................................................................. 1.2. Rumusan Masalah........................................................................ 1.3. Tujuan Penelitian ......................................................................... 1.4. Manfaat Penelitian ....................................................................... 1.5. Ruang lingkup penelitian ............................................................. TINJAUAN PUSTAKA..................................................................... 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia ............................................ 2.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ................................. 2.3. Pengembangan Sumber Daya Manusia ....................................... 2.3.1. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia .................. 2.3.2. Manfaat Pengembangan Sumber Daya Manusia ................ 2.4. Pelatihan .................................................................................... 2.4.1. Sasaran Pelatihan .............................................................. 2.4.2. Tujuan dan Manfaat Pelatihan ........................................... 2.4.3. Tahapan Proses Pelatihan .................................................. 2.4.4. Metode Pelatihan .............................................................. 2.4.5. Efektivitas Pelatihan ......................................................... 2.5. Kompetensi ................................................................................ 2.6. Kinerja ...................................................................................... 2.7. Penelitian Terdahulu ................................................................... KERANGKA PEMIKIRAN ............................................................. 3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual................................................. 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional................................................ 3.3. Hipotesis .................................................................................... 3.4. Definisi Operasional ................................................................... METODOLOGI PENELITIAN ....................................................... 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ...................................................... 4.2. Jenis dan Metode Pengumpulan Data.......................................... 4.3. Metode Pengambilan Sampel ..................................................... 4.4. Metode Skala Pengukuran .......................................................... 1 1 3 4 5 5 6 6 6 8 9 11 12 12 13 17 18 19 20 21 23 26 26 29 30 33 37 37 37 37 37

II.

III.

IV.

vii

4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ........................................ 38 V. HASIL DAN PEMBAHASAN ......................................................... 44 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. VI. Sekilas Tentang PT. TASPEN (Persero) ..................................... Karakteristik Karyawan .............................................................. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................. Analisis Persepsi Karyawan Terhadap Pelatihan SMK-BK ......... Analisis Persepsi Karyawan Terhadap Kinerja ............................ Analisis Persepsi Berdasarkan karakteristik Karyawan ............... Analisis Korelasi Rank Spearman ............................................... 44 50 51 52 57 60 65

IMPLIKASI MANAJERIAL ............................................................ 68

KESIMPULAN DAN SARAN...................................................................... 72 1. 2. Kesimpulan ................................................................................ 72 Saran .......................................................................................... 72

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................... 73 DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. 75

viii

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman 1. Model proses pelatihan ............................................................................... 17 2. Kerangka pemikiran konseptual.................................................................. 28 3. Kerangka pemikiran operasional................................................................. 30

ix

DAFTAR TABEL

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.

Halaman Nilai skor rataan ....................................................................................... 38 Tingkat reliabilitas metode alpha cronbach .............................................. 40 Karakteristik karyawan ............................................................................ 50 Persepsi karyawan terhadap program pelatihan ........................................ 52 Persepsi karyawan terhadap metode pelatihan .......................................... 53 Persepsi karyawan terhadap instruktur pelatihan ...................................... 53 Persepsi karyawan terhadap fasilitas pelatihan ......................................... 54 Persepsi karyawan terhadap kebutuhan akan pelatihan ............................. 54 Persepsi karyawan terhadap materi pelatihan............................................ 55 Persepsi karyawan terhadap waktu pelatihan ............................................ 56 Persepsi karyawan terhadap manfaat pelatihan ......................................... 56 Rekapitulasi persepsi karyawan terhadap pelatihan SMK-BK................... 57 Persepsi karyawan terhadap pengetahuan ................................................. 58 Persepsi karyawan terhadap sikap ............................................................ 58 Persepsi karyawan terhadap keterampilan ................................................ 59 Rekapitulasi persepsi karyawan terhadap kinerja ...................................... 59 Persepsi karyawan terhadap indikator pelatihan berdasarkan karakteristik jenis kelamin ........................................................................ 60 Persepsi karyawan terhadap indikator pelatihan berdasarkan karakteristik usia ...................................................................................... 60 Persepsi karyawan terhadap indikator pelatihan berdasarkan karakteristik tingkat pendidikan ............................................................... 61 Persepsi karyawan terhadap indikator pelatihan berdasarkan karakteristik masa kerja ............................................................................ 62 Persepsi karyawan terhadap indikator kinerja berdasarkan karakteristik jenis kelamin ............................................................................................ 62 Persepsi karyawan terhadap indikator kinerja berdasarkan karakteristik usia .......................................................................................................... 63 Persepsi karyawan terhadap indikator kinerja berdasarkan karakteristik tingkat pendidikan .................................................................................... 63 Persepsi karyawan terhadap indikator kinerja berdasarkan karakteristik masa kerja ................................................................................................ 64 Hasil uji korelasi pelatihan SMK-BK dengan pengetahuan, sikap, dan keterampilan ............................................................................................ 65 Rekap indikator yang berhubungan dengan pengetahuan, sikap dan keterampilan ............................................................................................ 69

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman 1. Kuesioner penelitian ................................................................................... 76 2. Struktur organisasi...................................................................................... 80 3. Hasil uji validitas........................................................................................ 81 4. Hasil uji reliabilitas .................................................................................... 82 5. Hasil korelasi rank spearman ..................................................................... 84

xi

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Perusahaan merupakan suatu organisasi yang memiliki visi, misi, dan tujuan organisasi. Setiap perusahaan selalu berusaha mewujudkan visi, misi, dan tujuan organisasi. Keberhasilan suatu perusahaan pada tingkat yang dominan ditentukan oleh kemampuan dan kualitas sumber daya manusia (SDM) yang dimilikinya. Sumber daya manusia (SDM) adalah sumber daya terpenting di setiap perusahaan karena memegang banyak peranan dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan. Apabila sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan berkualitas dan sesuai dengan harapan perusahaan, maka perusahaan tersebut memiliki daya saing yang tinggi, sehingga produk dan jasa yang dihasilkan juga berkualitas tinggi. Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas dapat dicapai melalui upaya pengembangan SDM yang terarah dan terencana. Pengembangan SDM diperlukan untuk meningkatkan pengembangan potensi, pengetahuan dan wawasan, keterampilan kerja, kemampuan manajerial, sikap dan kepribadian, serta faktor-faktor lain yang terdapat dalam diri manusia. Pengembangan sumber daya manusia perlu dilakukan secara terus menerus dan

berkesinambungan, sebab sumber daya manusia yang berkualitas merupakan aset perusahaan dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

Pengembangan SDM yang profesional dapat diciptakan dengan memberikan pendidikan dan pelatihan kepada karyawan yang bersangkutan. Pendidikan dan pelatihan bertujuan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia terutama dalam hal pengetahuan (knowledge), kemampuan (ability), dan keahlian (skiil) (Arep dan Tanjung, 2003). Kegiatan pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan

pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan baik, sesuai dengan standar kerja (Mangkuprawira dan Vitayala, 2007). Kegiatan pelatihan juga dimaksudkan untuk mengurangi kesenjangan antara sumber

daya yang dimiliki perusahaan dengan sumber daya manusia yang diharapkan perusahaan agar perusahaan dapat mencapai tujuan, serta visi dan misinya. PT. TASPEN (Persero) merupakan perusahaan yang bergerak di bidang asuransi dan sosial dengan kegiatan utamanya yang bergerak dalam penyimpanan tabungan pegawai negeri yang menjadi peserta dan memberikan manfaat atas tabungan tersebut dalam bentuk asuransi dan tabungan hari tua bagi peserta. Pendirian PT. TASPEN (Persero) bertujuan untuk

menyelenggarakan asuransi sosial pegawai negeri sipil termasuk asuransi dana pensiun dan tabungan hari tua bagi pegawai negeri sipil. Divisi Sumber Daya Manusia merupakan salah satu divisi di PT TASPEN (Persero) yang kegiatan utamanya adalah menyiapkan rencana strategis Sumber Daya Manusia (SDM), mengembangkan kompetensi dan karir, sistem kompensasi, prosedur pengelolaan serta sistem informasi sumber daya manusia yang handal. Dalam kegiatan operasionalnya PT. TASPEN (Persero) memiliki lima kompetensi dasar yaitu integritas (Integrity); semangat untuk berprestasi (Achievement); perhatian terhadap kejelasan tugas, kualitas dan ketelitian kerja (Concern for Order), berorientasi pada kepuasan pelanggan (Customer Service Orientation), dan empati

(Interpersonal Understanding). Untuk mewujudkan visi, misi dan nilai nilai perusahaan serta untuk mendukung program transformasi PT. Taspen (Persero) diperlukan sumber daya manusia yang berkualitas dan memiliki kompetensi tinggi. Untuk itu, PT TASPEN (Persero) melakukan pembaharuan dalam pengelolaan SDM. Salah satu upaya pembaharuan yang dilakukan adalah dengan menetapkan Sistem Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi (SMKBK) yang akan digunakan sebagai dokumen utama dalam mengambil keputusan pengelolaan SDM. Salah satu strategi yang diterapkan dalam sistem tersebut yaitu pelatihan manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi. Pelatihan tersebut bertujuan untuk memfasilitasi karyawan untuk mengetahui

kemampuan dan keterampilan yang dimiliki, memberikan sosialisasi yang menyeluruh tentang konsep kompetensi dan pengukuran kompetensi yang dibutuhkan suatu jabatan serta level kompetensi yang dimiliki individu

pemegang jabatan dan strategi implementasinya serta meningkatkan pemahaman dan pengetahuan tentang metode pengukuran kebutuhan kompetensi jabatan dan tingkat kompetensi indivdu. Berbagai jenis pelatihan berbasis kompetensi telah dilakukan oleh PT. TASPEN (Persero), salah satunya yaitu pelatihan sistem manajemen kinerja (SMK). Pelatihan tersebut bertujuan memberikan pemahaman dan konsep mengenai SMK, agar karyawan dengan mudah dapat merumuskan perencanaan kinerja dan aspek-aspek dari SMK, serta dapat menggunakan aplikasi SMK tersebut untuk membantu pengelolaan SDM perusahaan, seperti menyusun program pelatihan dan pengembangan yang sesuai dengan kompetensi karyawan. Pelatihan ini lebih diutamakan untuk karyawan pada divisi SDM. Hal tersebut dikarenakan divisi SDM merupakan divisi yang berfungsi untuk merencanakan dan mengelola seluruh sumber daya manusia yang ada di dalam perusahaan. Berdasarkan hal tersebut, maka penting dilakukan penelitian untuk mengkaji korelasi efektivitas pelatihan berbasis kompetensi tentang sistem manajemen kinerja dengan kinerja karyawan PT. TASPEN (Persero). 1.2. Rumusan Masalah PT. TASPEN (Persero) sebagai salah satu lembaga pelayanan publik selalu berusaha menjaga kualitas pelayanan jasa maupun layanan produk perusahaannya agar selalu terealisasi dengan baik. Untuk meningkakan mutu pelayanan dan kinerja perusahaan diperlukan sumber daya manusia yang berkualitas dan memiliki kompetensi tinggi. Maka untuk itu, PT TASPEN (Persero) melakukan pembaharuan dalam pengelolaan SDM. Salah satu strategi yang dilakukan dalam hal upaya peningkatan profesionalisme dan kompetensi karyawan melalui berbagai pelatihan dan pendidikan yaitu pelatihan manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi yang diharapkan dapat meningkatkan pengetahuan, sikap, dan keterampilan karyawan yang bisa berdampak terhadap peningkatan kinerja karyawan PT. TASPEN (Persero) pernah melakukan pembagian kuesioner evaluasi pelatihan, namun kuesioner tersebut tidak diolah lebih lanjut,

sehingga tidak mengetahui hasil evaluasi pelatihan yang telah dilakukan

apakah sudah efektif atau belum. Dengan demikian perusahaan tidak mendapat feed back yang semestinya untuk selalu melakukan perbaikan terhadap perencanaan pelatihan yang selanjutnya akan dilakukan. Hasil prastudi penelitian mengindikasikan kecenderungan pelatihan sistem manajemen kinerja belum memberikan hasil yang optimal. Masalah tersebut diduga karena implementasi program pelatihan sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi yang masih baru. Selain itu, adanya kecenderungan ketidakefektifan dalam pelaksanaan pelatihan yaitu cara penyampaian pelatih dalam memberikan materi pelatihan yang sulit dipahami oleh karyawan, serta kurangnya pengetahuan karyawan dalam menggunakan aplikasi SMK sehingga membutuhkan waktu yang lama bagi karyawan dalam memahami penggunaan aplikasi SMK tersebut. Berdasarkan uraian diatas, maka dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut : 1. Bagaimana persepsi karyawan tentang pelaksanaan pelatihan sistem manajemen kinerja dan kinerja karyawan pada PT. TASPEN (Persero)? 2. Bagaimana hubungan antara efektivitas pelatihan sistem manajemen kinerja dengan peningkatan pengetahuan, sikap, dan keterampilan karyawan di PT TASPEN (Persero)? 3. Bagaimana alternatif solusi untuk meningkatkan kinerja karyawan melalui pelatihan yang efektif? 1.3. Tujuan penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah : 1. Mengidentifikasi persepsi karyawan tentang pelaksanaan pelatihan sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi dan kinerja karyawan pada PT. TASPEN. 2. Menganalisis hubungan antara efektivitas pelatihan sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi dengan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan PT TASPEN. 3. Memberikan alternatif solusi untuk meningkatkan kinerja karyawan melalui pelatihan yang efektif.

1.4. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi: 1. Perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi yang positif bagi perusahaan dalam pelaksanaan program pelatihan selanjutnya. 2. Pihak-pihak yang berminat dan berkepentingan dengan manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi, penelitian ini dapat dijadikan sebagai bahan rujukan yang dapat dipercaya dengan penelitian yang sejenis. 3. Sebagai bahan pembelajaran, meningkatkan pengetahuan, dan penerapan ilmu-ilmu yang diperoleh selama masa perkuliahan. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini menganalisis hubungan antara pelatihan dengan kinerja karyawan. Pelatihan yang diteiliti yaitu pelatihan Sistem Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi. Indikator pelatihan yang diteliti meliputi program, metode, instruktur, fasilitas, kebutuhan akan pelatihan, materi, waktu dan manfaat pelatihan. Kinerja karyawan diukur melalui peningkatan

pengetahuan, sikap dan keterampilan. Penilaian tersebut dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada seluruh karyawan Divisi SDM PT. TASPEN (Persero).

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia adalah penerapan pendekatan SDM dimana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai dan tidak dapat dipisahkan, yaitu tujuan perusahan dan tujuan karyawan (Mangkuprawira, 2004). Menurut Mangkunegara (2004), manajemen sumber daya manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Hasibuan (2003) mendefenisikan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efesien untuk mencapai suatu tujuan tertentu, di dalamnya terdapat enam unsur yaitu : man, money, methode, materials, machines, dan market. Menurut Arep dan Tanjung (2002), manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur unsur manusia (cipta, rasa dan karsa) sebagai aset suatu organisasi demi terwujudnya tujuan organisasi dengan cara memperoleh, mengembangkan dan memelihara tenaga kerja secara efektif dan efisien. Umar (2003) memberikan definisi manajemen sumber daya manusia sebagai suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan secara terpadu. 2.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) memiliki beberapa fungsi pokok manajerial dan fungsi operasional manajemen (Hasibuan, 2003).

Fungsi pokok manajerial dari MSDM, meliputi : a. Perencanaan Merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan perusahaan. b. Pengorganisasian Kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi dan koordinasi dalam bagan orgnisasi (organizational chart). c. Pengarahan Kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan. d. Pengendalian Kegiatan mengendalikan semua karyawan agar mentaati peraturan perusahaan dan bekerja sesuai rencana. Adapun fungsi operasional dari MSDM, yaitu : a. Pengadaan tenaga kerja Proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. b. Pengembangan Proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. c. Kompensasi Pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect), berupa uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikannya kepada perusahaan. d. Pengintegrasian Kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling

menguntungkan.

e.

Pemeliharaan Kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan, agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun.

f.

Kedisiplinan Keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan

perusahaan dan norma-norma sosial. g. Pemutusan hubungan kerja Putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan yang disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun dan sebab-sebab lainnya. 2.3. Pengembangan Sumber Daya Manusia Pengembangan mutu sumber daya manusia untuk jangka panjang, merupakan bagian penting dari departemen SDM. Melalui pengembangan karyawan yang telah ada, departemen dapat mengurangi ketergantungan perusahaan pada keperluan menyewa tambahan tenaga pekerja. Jika karyawan dikembangkan dengan baik, pekerjaan yang terbuka dan diperoleh melalui perencanan SDM sangat mungkin diisi oleh karyawan dari dalam perusahaan. Pengembangan karyawan juga merupakan cara efektif untuk menghadapi tantangan-tantangan yang dihadapi oleh perusahaan, termasuk ketinggalan mutu karyawan, keragaman pekerja, perubahan teknik kegiatan yan disepakati, dan perputaran karyawan (Davis, Keith, dan Werther,1996 dalam Mangkuprawira 2007). Menurut Andrew F. Sikula (1981) dalam Mangkunegara (2004), pengembangan SDM merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum. Menurut Hasibuan (2003), pengembangan SDM merupakan suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Menurut Rivai (2004), pengembangan SDM merupakan suatu proses bagaimana manajemen

mendapatkan pengalaman, keahlian dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi atau perusahaan. 2.3.1. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia Tujuan yang hendak dicapai dengan pengembangan adalah pertumbuhan kinerja, baik pada lembaga secara keseluruhan maupun pada diri masing-masing pekerja yang terlibat di dalamnya dari tingkat atas sampai ke bawah (Hardjana,2001). Menurut Hasibuan (2003), pengembangan karyawan bertujuan dan bermanfaat bagi perusahaan, karyawan, konsumen, atau masyarakat yang

mengkonsumsi barang atau jasa yang dihasilkan perusahaan. Tujuan pengembangan SDM hakikatnya menyangkut hal-hal berikut: 1. Produktivitas Kerja Dengan pengembangan, produktivitas karyawan akan

meningkat, kualitas dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical skill, human skill, dan managerial skill karyawan yang semakin baik. 2. Efisiensi Pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan

efisiensi tenaga, waktu, bahan baku, dan mengurangi ausnya mesin-mesin. Pemborosan berkurang, biaya produksi relatif kecil sehingga daya saing perusahaan semakin besar. 3. Kerusakan Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi

kerusakan barang, produksi, dan mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya. 4. Kecelakaan Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan, sehingga jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan perusahaan berkurang.

10

5.

Pelayanan Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan kepada nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan bersangkutan.

6.

Moral Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya sehingga mereka antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.

7.

Karier Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan semakin besar, karena keahlian keterampilan, dan prestasi kerjanya lebih baik.

8.

Konseptual Dengan pengembangan, manajer semakin cakap dan cepat dalam mengambil keputusan yang lebih baik, karena technical skill, human skill, dan managerial skill menjadi lebih baik.

9.

Kepemimpinan Dengan pengembangan, kepemimpinan seorang manajer akan lebih baik, human relation-nya akan lebih luwes, motivasinya lebih terarah sehingga pembinaan kerja sama vertikal dan horizontal semakin harmonis.

10. Balas Jasa Dengan pengembangan, balas jasa (gaji, upah, insentif dan benefit) karyawan akan meningkat karena prestasi kerja mereka semakin besar. 11. Konsumen Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang baik bagi masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan yang lebih bermutu.

11

2.3.2. Manfaat Pengembangan Sumber Daya Manusia Menurut Flippo (2005), program-program pengembangan yang direncanakan akan memberikan manfaat kepada organisasi berupa peningkatan produktivitas, peningkatan moral, pengurangan biaya, dan stabilitas serta keluwesan (fleksibilitas) organisasi yang makin besar untuk menyesuaikan diri dengan persyaratan-persyaratan eksternal yang berubah. Menurut Siagian (2006), minimal terdapat tujuh manfaat dari pengembangan dan pelatihan, yaitu : 1) Peningkatan produktivitas kerja organisasi sebagai keseluruhan antara lain karena tidak terjadinya pemborosan, kecermatan dalam pelaksanaan tugas, tumbuh suburnya kerja sama antar berbagai satuan kerja , meningkatnya tekad mencapai sasaran yang telah ditetapkan serta lancarnya koordinasi sehingga organisasi bergerak sebagai suatu kesatuan yang bulat dan utuh. 2) Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan, antara lain karena adanya pendelegasian wewenang, interaksi yang didasarkan pada sikap dewasa baik secara teknikal maupun intelektual, saling menghargai dan adanya kesempatan bagi bawahan untuk berfikir dan bertindak secara inovatif. 3) Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat karena melibatkan para karyawan yang bertanggung jawab menyelenggarakan kegiatan operasional dan tidak sekedar diperintah oleh para manajer. 4) Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi. 5) Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya manajerial yang partisipatif. 6) Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang pada gilirannya memperlancar proses perumusan kebijakan organisasi dan operasionalisasinya.

12

7) Penyelesaian konflik secara fungsional yang dampaknya adalah tumbuh suburnya rasa persatuan dan suasana kekeluargaan dikalangan para anggota organisasi. 2.4. Pelatihan Pelatihan menurut Andrew F. Sikula dalam Mangkunegara (2004) merupakan suatu proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana pegawai non managerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas. Filippo (2005) mengatakan bahwa pelatihan adalah tindakan untuk meningkatkan pengetahuan dan kecakapan seseorang untuk melaksanakan suatu pekerjaan tertentu. Arep dan Tanjung (2002), pelatihan adalah salah satu usaha untuk mengembangkan SDM, terutama dalam hal pengetahuan (Knowledge), kemampuan (abillity), keahlian (skill) dan sikap (attitude). Menurut Hasibuan (2003), pelatihan adalah bagian dari pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan diluar sistem pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek dari pada teori. Sedangkan menurut Dessler (1997), pelatihan adalah proses pengajaran karyawan baru atau yang ada sekarang, berupa keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka secara langsung. Pelatihan adalah kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan kinerja pekerja dalam pekerjaan yang diserahkan pada mereka (Hardjana, 2001). Mangkuprawira dan Vitayala (2007) menyatakan bahwa pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar kerja. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. 2.4.1. Sasaran Pelatihan Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin dicapai

13

dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan program pelatihan. Hasil yang diinginkan dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang ditentukan. Menurut Rivai (2004), sasaran pelatihan yang dirumuskan secara jelas akan bermanfaat dalam : 1. Menjamin konsistensi dalam menyusun program pelatihan yang mencakup materi, metode, cara penyampaian dan sarana pelatihan. 2. Memudahkan komunikasi antara penyusunan program pelatihan dengan pihak yang memerlukan pelatihan. 3. Memberikan kejelasan bagi peserta tentang apa yang harus dilakukan dalam rangka mencapai sasaran. 4. 5. 6. Memudahkan penilaian peserta dalam mengikuti pelatihan. Memudahkan penilaian hasil program pelatihan. Menghindari kemungkinan konflik antara penyelenggara dengan orang yang meminta pelatihan mengenai efektivitas pelatihan yang dilaksanakan. 2.4.2. Tujuan dan Manfaat Pelatihan Tujuan dari pelatihan adalah untuk meningkatkan kuantitas output; untuk meningkatkan kualitas output; untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan; untuk menurunkan biaya limbah dan biaya terjadinya kecelakaan; untuk menurunkan turnover,

ketidakhadiran kerja serta meningkatkan kepuasan kerja dan untuk mencegah timbulnya antipati karyawan (Rivai, 2004). Menurut Mangkuprawira (2004), tujuan pelatihan ditinjau dari sisi individu karyawan, yaitu perubahan dalam peningkatan pengetahuan, sikap, keterampilan dan pengembangan karir.

Sedangkan tujuan pelatihan untuk perusahaan adalah tercapainya kinerja yang maksimum sebagai buah dari hasil pelatihan yang

14

terjadi pada karyawan. Dalam hal ini, harus ada keterkaitan antara input, output, outcome, dan impact dari pelatihan yaitu: 1. Faktor input terdiri dari karyawan peserta pelatih, bentuk dan materi pelatihan, pelatih atau instruktur, tim pengelola, waktu dan tempat, anggaran, fasilitas lain. Menurut Rivai (2004), materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan. Kebutuhan disini mungkin dalam bentuk pengajaran keahlian khusus, menyajikan pengetahuan yang diperlukan, atau berusaha untuk mempengaruhi sikap. 2. Faktor output terdiri dari jumlah kehadiran karyawan atau peserta pelatihan, intensitas interaksi pelatihan, jumlah kehadiran pelatih, kepuasan karyawan dan pelatih serta pengelola. 3. Faktor outcome meliputi peningkatan pengetahuan, sikap, dan keterampilan karyawan. 4. Faktor impact terdiri dari peningkatan kinerja karyawan, pengembangan karir perusahaan. Menurut Rivai (2004), manfaat dari kegiatan pelatihan dapat dikelompokan kedalam tiga kategori, yaitu : 1. Manfaat bagi karyawan a. Membantu karyawan dalam membuat pemecahan masalah yang lebih efektif. b. Melalui pelatihan dan pengembangan , variabel pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab dan kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan. c. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri. d. Membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustasi dan konflik. e. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan, keterampilan komunikasi dan sikap. f. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan. keputusan dan karyawan, dan peningkatan kinerja

15

g. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan keterampilan interaksi. h. Memenuhi kebutuhan personal peserta serta pelatih. i. Memberikan nasehat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan. j. Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan. k. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara dan menulis dengan latihan. l. Membantu menghilangkan rasa takut dalam melaksanakan tugas baru. 2. Manfaat bagi perusahaan a. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih terhadap orientasi profit. b. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahalian pada semua level perusahaan. c. Memperbaiki moral SDM. d. Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan. e. Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik. f. Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan. g. Meningkatkan hubungan antar bawahan dan atasan. h. Membantu pengembangan perusahaan. i. Belajar dari peserta. j. Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan. k. Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan. l. Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah yang lebih efektif. m. Membantu pengembangan promosi dari dalam. n. Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi, kesetiaan, sikap dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja.

16

o. Membantu meningkatkan efisiensi, efektivitas dan kualitas kerja. p. Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang seperti produksi, SDM, administrasi. q. Meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan perusahaan. r. Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen. s. Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunakan konsultan internal. t. Mendorong mengurangi perilaku yang merugikan. u. Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan. v. Membantu meningkatkan komunikasi organisasi. w. Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan. 3. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antar grup dan pelaksana kebijakan a. Meningkatkan komunikasi antar grup dan individual. b. Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan transfer atau promosi. c. Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi alternatif. d. Memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan internasional. e. Meningkatkan keterampilan interpersonal. f. Membuat kebijakan perusahaan, aturan dan regulasi. g. Meningkatkan kualitas moral. h. Membangun kohesifitas dalam kelompok. i. Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan, dan koordinasi. j. Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan hidup.

17

2.4.3. Tahapan Proses Pelatihan Menurut Mangkuprawira (2004) tahapan tahapan proses pelatihan digambarkan sebagai berikut :
Tahap Asesmen
Penilaian Kebutuhan Organisasi

Tahap Pelatihan

Tahap Evaluasi

Penilaian Kebutuhan Tugas

Penilaian Kebutuhan Karyawan

Pengembangan Tujuan Pelatihan

Merancang dan Menyeleksi Prosedur

Mengukur Hasil Pelatihan

Pelatihan Pengembangan Kriteria Evaluasi

Umpan Balik

Mengembangkan Hasilnya dengan Kriteria

Umpan Balik

Gambar 1. Model proses pelatihan ( Mangkuprawira, 2007) Proses pelatihan terdiri dari tiga tahapan yaitu tahap penilaian (asesssment), tahap pelatihan dan tahap evaluasi. Pada tahap penilaian (asessment) dilakukan karena dua alasan yaitu: 1). Belum tentu semua orang siap dan membutuhkan pelatihan tertentu; 2). Karena penilaian kebutuhan mendiagnosis permasalahan kekinian (current issue) dan tantangan-tantangan masa depan yang diharapkan akan dapat diatasi melalui kegiatan pelatihan dan pengembangan. Pada tahap penilaian ini kebutuhan pelatihan tidak hanya dilihat dari segi individu, tetapi juga dilihat dari kebutuhan perusahaan serta kebutuhan tugas. Setelah penilaian kebutuhan dianalisis, tujuan pelatihan dapat dikembangkan. Kemudian dapat dilakukan

18

perancangan dan menyeleksi prosedur pelatihan, sehingga kegiatan pelatihan dapat dilaksanakan. Untuk mengetahui hasil pelatihan maka perlu dilakukan evaluasi kegiatan pelatihan dan disesuaikan dengan kriteria yang telah ditetapkan pada tahap penilaian. 2.4.4. Metode Pelatihan Menurut Notoatmodjo (1998) metode pelatihan yang

digunakan dalam pelaksanaan pelatihan dibedakan menjadi dua macam, yaitu : 1. Metode didalam pekerjaan (on the job Training) Metode ini menempatkan para trainee ke dalam situasi nyata, dimana karyawan yang berpengalaman memperlihatkan atau membimbing para karyawan baru yang diharapkan memeberikan contoh-contoh pekerjaan yang baik dan

memeprlihatkan penanganan suatu pekerjaan yang jelas dan konkrit. Meliputi latihan orientasi, magang, pelatihan pada pekerjaan, penugasan penelitian dan penilaian kinerja. Keuntungan dari metode pelatihan on the job training yaitu : a. Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya bukan tugas yang disimulasikan. b. Karyawan mendapatkan instruksi-instruksi dari kayawan senior yang berpengalaman yang telah melakukan tugas dengan baik. c. Program ini sangat relevan dengan pekerjaan,

membutuhkan biaya yang relatif rendah dan memotivasi kinerja yang kuat. 2. Metode di luar pekerjaan (off the job training) Metode ini memberikan kesempatan pada karyawan selaku peserta pelatihan keluar sementara dari kegiatan atau pekerjaannya. Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam teknik, yaitu teknik presentasi dan teknik simulasi. Teknik presentasi dalam menyajikan informasi yang tujuannya

19

mengintroduksikan pengetahuan, sikap dan keterampilan baru kepada para peserta. Teknik-teknik yang termasuk dalam teknik presentasi antara lain ceramah, teknik diskusi, teknik

permodelan perilaku dan teknik magang. Teknik simulasi sendiri adalah suatu penentuan karakteristik atau perilaku tertentu dari nilai sedemikian rupa sehingga para peserta dapat merealisasikan seperti keadaan sebenarnya. Metode-metode simulasi ini mencakup simulator alat-alat, studi kasus, permainan peran dan teknik di dalam keranjang (in Basket). Keuntungan dari metode pelatihan off the job training yaitu : a. Memberikan perspektif luar kepada karyawan, sehingga dapat mengetahui yang sedang terjadi di dunia luar. b. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk bertemu dengan orang-orang dari departemen lain atau perusahaan lain untuk saling bertukar pikiran. c. Meningkatkan keluwesan karyawan dan membuat mereka lebih siap untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab baru. d. Menyegarkan kembali karyawan dengan menghadirkan suasana baru dalam pelatihan. 2.4.5. Efektivitas Pelatihan Hardjana (2001) menyatakan bahwa agar sebuah pelatihan efektif maka perusahaan harus melakukan penilaian terhadap kebutuhan pelatihan. Kebutuhan pelatihan tersebut dapat ditemukan melalui teknik wawancara, mengedarkan kuesioner, mengadakan tes atau audit lembaga pada unit-unitnya dengan mempelajari kegiatan, masukan, keluaran, biaya atau efisiensi, dan efektivitas masingmasing.

20

Basri dan Rivai (2005) menyatakan bahwa pelatihan tersebut efektif apabila : 1. Pelatih memahami bahwa perannya akan membantu karyawan untuk mendapatkan tambahan pengetahuan. 2. Karyawan termotivasi untuk belajar, mereka harus sadar bahwa tingkat keterampilan atau pengetahuan atau perilaku mereka perlu ditingkatkan jika mereka akan melaksanakan pekerjaan mereka dan kepuasan lain. 3. Karyawan diberi bimbingan tentang yang harus mereka pelajari dan umpan balik atas apa yang mereka sedang lakukan. 4. Pelajaran adalah suatu proses aktif. 5. Pelatih mendengarkan karyawan untuk memahami apa yang mereka inginkan dan perlukan. 6. Pelatih mengadopsi suatu pendekatan bersifat membangun, berdasarkan kekuatan dan pengalaman. 2.5. Kompetensi Kompetensi merupakan salah satu rangkaian perilaku yang harus ditunjukan oleh orang yang bersangkutan dalam rangka mengerjakan tugastugas dan fungsi-fungsi suatu jabatan dengan kompeten (Prihadi, 2004). Boyatzis (1982) dalam Karmawidjaja (2007) mendefenisikan kompetensi sebagai suatu karakteristik mendasar dari seseorang yang mungkin terdiri dari aspek motivasi, sifat, dan keahlian orang tersebut atau peran sosial atau suber pengetahuan. Menurut Palan (2007) kompetensi merupakan

karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi, konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul ditempat kerja. Kompetensi digambarkan sebagai gunung es yang puncaknya adalah keterampilan dan pengetahuan, pada bagian dasarnya terdiri dari nilai, konsep diri, karakteristik pribadi, dan motif. Unsur-unsur yang mendasari kompetensi tidak mudah terlihat, tetapi mengarahkan dan mengendalikan perilaku permukaan.

21

Dubois (1993) dalam Karmawidjaja (2007) merumuskan definisi kompetensi sebagai kemampuan seorang karyawan untuk mencapai atau melampaui persyaratan pekerjaan dengan menghasilkan output kerja sesuai standar yang diharapkan dengan kualitas kerja yang berada dalam batasanbatasan internal dan eksternal organisasi. Kompetensi menurut Fletcher (2005) adalah hasil standar dari pekerjaan atau perilaku standar dalam peran pekerjaan tertentu. Menurut Spenser (1993) dalam Hutapea (2008) kompetensi merupakan karakteristik dasar seseorang yang terkait dengan prestasi kerja yang luar biasa atau dengan efektivitas kerja. Karakteristik tersebut terdiri dari lima hal yaitu: motif, sifat bawaan, konsep diri, pengetahuan dan keahlian. Motif diartikan sebagai segala sesuatu yang secara konsisten dan terus menerus dipikirkan untuk terjadi, oleh individu motif ini merupakan area yang menggerakkan, mengendalikan, dan mengarahkan perilaku menuju sasuatu yang ingin dicapai. Sifat bawaan manggambarkan karakteristik fisik atau nonfisik seseorang dalam merespon suatu kejaadian, sifat bawaan ini relatif tidak berubah. Konsep diri merupakan pandangan, nilai-nilai, keyakinan dan citra diri seseorang, konsep diri setiap orang berbeda-beda walaupun dilahirkan kembar. Pengetahuan merupakan informasi maupun teori yang diperoleh seseorang dalam bidang tertentu. Sedangkan keahlian adalah kemampuan seseorang dalam melakukan sebuah pekerjaan tertentu yang menjadi bidang kerjanya. 2.6. Kinerja Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2004). Mangkuprawira dan Vitayala (2007) mendefenisikan kinerja sebagai hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan. Mangkunegara (2004) mengemukakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation).

22

a) Faktor kemampuan (Ability) Karyawan yang memiliki pengetahuan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya sehari-hari, maka ia lebih mudah untuk mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, karyawan perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya. b) Faktor motivasi (Motivation) Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan dalam

menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan kerja atau organisasi. Menurut Mangkuprawira dan Vitayala (2007), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja , yaitu: 1. Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan. 2. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan kerja kepada karyawan. 3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan, dan keeratan anggota tim. 4. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam organisasi. 5. Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal. Arep dan Tanjung (2003) menyatakan bahwa faktor-faktor manajerial dan sikap yang diukur dalam menilai prestasi kerja karyawan, yaitu kemampuan merencanakan, kemampuan berorganisasi, koordinasi, penyeliaan, kepemimpinan dan dinamika, inisiatif, kepandaian mencari akal, kreativitas dan imajinasi, pengembangan para bawahan, sumbangan kepada

23

semangat kelompok, kemampuan analisis, pendelegasian, hubungan masyarakat, sosialibilitas, kepercayaan pada diri sendiri, pengambilan resiko, kemampuan memotivasi bawahan, mengelola konflik, keteampilan komunikasi (lisan dan tertulis), keuletan, kerja keras, integritas, niat, empati, ketegasan, keahlian, pengaturan data, dan perhatian terhadap orang lain. 2.7. Hasil Penelitian Terdahulu Faudji (2005) dalam penelitiannya yang berjudul pengaruh program pendidikan dan pelatihan internal terhadap produktivitas kerja karyawan pada PDAM Tirta Pakuan Bogor, diketahui bahwa dari hasil korelasi diperoleh koefisien sebesar 0,786, yang menunjukan adanya hubungan yang kuat antara Diklat dengan produktivitas kerja karyawan. Mayoritas karyawan menganggap bahwa pelaksanaan Diklat sudah sesuai dengan tugas dan bermanfaat bagi peserta, tetapi metode dan fasilitas Diklat perlu ditingkatkan. Mayoritas karyawan juga menganggap bahwa perilaku kerja, minat, pengalaman dan motivasi dibutuhkan unuk meningkatkan

produktivitas kerja. Rosandita (2006) dalam penelitiannya mengenai evaluasi efektivitas program pelatihan Managing for Productivity pada PT. Good Year Indonesia, Tbk. Dari hasil penelitian diketahui bahwa metode, fasilitas, dan instruktur pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan reaksi peserta pelatihan. Hal tersebut diperlihatkan oleh nilai korelasinya berturut-turut 0,72, 0,84, dan 0,72. Sedangkan untuk materi pelatihan, hasil evaluasi menunjukan tidak terdapat hubungan yang nyata dengan reaksi peserta pelatihan, yang diperlihatkan oleh nilai korelasi sebesar 0,23. Hal tersebut dapat dikarenakan peserta berasumsi tidak sesuainya materi dengan kebutuhan kerja dilapangan. Marpaung (2006) dalam penelitiannya mengenai hubungan

efektivitas pelatihan ESQ dengan motivasi kerja karyawan pada PDAM Tirta Pakuan Bogor, diketahui bahwa pelaksanaan pelatihan ESQ di PDAM Tirta Pakuan Bogor telah berjalan dengan baik dan efektif. Mayoritas karyawan menganggap bahwa sepuluh faktor motivasi Herzberg sangat dibutuhkan untuk meningkatkan motivasi kerja. Berdasarkan hasil penelitian

24

tersebut menyatakan bahwa adanya hubungan antara pelatihan ESQ dengan motivasi kerja karyawan. Indikator-indikator yang memiliki hubungan yang nyata dan positif terhadap tingkat motivasi kerja karyawan yaitu personal strength, mental building, zero mind process, metode, program pelatihan, dukungan perusahaan, pelatih, manfaat serta materi pelatihan. Sedangkan indikator fasilitas pelatihan tidak mempunyai hubungan dengan tingkat motivasi kerja karyawan. Gusliana (2007) dalam penelitiannya mengenai analisis pengaruh pelatihan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Perkebunan Nusantara VIII Bandung. Dari hasil penelitian diketahui bahwa pelatihan

mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Indikator yang digunakan dalam pelatihan ada enam antara lain pelatih, peserta, materi pelatihan, metode pelatihan, lingkungan perusahaan, dan fasilitas pelatihan. Keenam indikator tersebut berpengaruh dalam membentuk pelatihan. Indikator yang paling berpengaruh yaitu indikator pelatih (trainer), sedangkan indikator yang mempunyai pengaruh paling rendah yaitu lingkungan perusahaan. Dalam mengamati prestasi kerja ada enam indikator yang diamati yaitu kualitas kerja, ketepatan waktu, tanggung jawab, sikap dan kerja sama dengan orang lain. Dari keenam indikator tersebut tanggung jawab mempunyai pengaruh yang paling kuat dalam membentuk prestasi kerja karyawan. Sedangkan ketepatan waktu mempunyai pengaruh paling kecil dalam membentuk prestasi kerja karyawan. Rachmansyah (2008) mengenai persepsi karyawan PT. Good Year Indonesia Tbk, Bogor tentang pengaruh pelatihan dan pendidikan terhadap produktivitas kerja. Mayoritas responden menganggap bahwa pelaksanaan pelatihan dan pendidikan sudah sesuai dengan tugas dan bermanfaat bagi peserta, tetapi metode dan fasilitas untuk pelatihan dan pendidikan perlu ditingkatkan. Mereka menganggap bahwa perilaku kerja, minat, pengalaman dan motivasi dibutuhkan untuk meningkatkan produktiviitas kerja. Berdasarkan analisis korelasi terdapat hubungan yang kuat antara pelatihan dan pendidikan dengan produktivitas kerja karyawan dan analsisis regresi

25

menyatakan bahwa pengaruh pelatihan produktivitas kerja karyawan.

dan pendidikan mempengaruhi

Penelitian-penelitian terdahulu diatas menunjukan bahwa ada hubungan antara pelatihan dengan motivasi kerja serta pelatihan juga berpengaruh pada produktivitas kerja dan prestasi kerja karyawan.

Penelitian yang akan dilakukan yaitu menganalisis hubungan efektivitas pelatihan manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi dengan kinerja karyawan. Efektivitas pelatihan SMK berbasis kompetensi yang diteliti dilihat dari delapan indikator, yaitu program pelatihan, metode pelatihan, instruktur pelatihan, fasilitas pelatihan, materi pelatihan, waktu pelatihan, kebutuhan pelatihan dan manfaat pelatihan. Langkah awal dalam penentuan efektivitas pelatihan dilakukan dengan mengetahui persepsi peserta pelatihan itu sendiri. Sedangkan indikator yang digunakan untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan yaitu pengetahuan, sikap dan keterampilan. Untuk melihat hubungan efektivitas pelatihan SMK berbasis kompetensi dengan kinerja karyawan menggunakan korelasi Rank Spearman dengan bantuan program SPSS. 15 for windows.

26

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual PT TASPEN (Persero) sebagai salah satu perusahaan milik negara yang bergerak di bidang pelayanan jasa tunjangan asuransi pensiun untuk pegawai negeri, menyadari pentingnya untuk memelihara, mengelola, dan mengembangkan karyawan. Hal ini dilakukan perusahaan dengan memberikan program pelatihan guna untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan dan sikap para karyawan yang bisa berdampak terhadap

peningkatan kinerja karyawannya. Oleh karena itu, strategi-strategi yang tepat harus direncanakan dengan baik dalam rangka pencapaian visi dan misi perusahaan. Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu dan merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan. Didalamnya biasanya termasuk formulasi tujuan dan kumpulan rencana kegiatan. Hal ini mengindikasikan adanya upaya memperkuat daya saing pekerjaan bisnis dalam mengelola organisasi dan mencegah pengaruh luar yang negatif pada kegiatan (Mangkuprawira, 2004). Siagian (2004) menjelaskan bahwa terdapat tiga tingkatan strategi, yaitu strategi tingkat korporasi, strategi tingkat bidang satuan bisnis, dan strategi tingkat fungsional. Strategi tingkat korporasi dirumuskan dan ditetapkan oleh oleh manajemen puncak yang mencakup semua kegiatan organisasi, termasuk beraneka bidang sifat bisnis yang ditangani dan semua kegiatan yang bersifat fungsional. Bahkan termasuk strategi interaksi dengan lingkungan eksternal. Strategi pada tingkat satuan bisnis dirumuskan dan diterapkan oleh para manajer yang diberikan tugas dan tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk mengelola bisnis yang bersangkutan. Cakupan strategi pada tingkat satuan bisnis hanya menyangkut bisnis yang bersangkutan, tetapi dengan segala aspeknya, seperti aspek produksi, keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, dan teknologi. Strategi pada tingkat fungsional merumuskan dan menetapkan strategi yang menyangkut bidang fungsional tertentu dari satu bidang usaha.

27

Dalam aspek sumber daya manusia yang terdapat pada strategi tingkat satuan bisnis, terdapat beberapa aktivitas yang termasuk dalam fungsi atau proses manajemen sumber daya manusia yang membantu perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Stoner dan Freeman (1992) menjelaskan bahwa aktivitas yang termasuk dalam fungsi atau proses manajemen sumber daya manusia, yaitu :Perencanaan sumber daya manusia; Rekruitmen; Seleksi; Pelatihan dan pengembangan; Penilaian prestasi kerja; Promosi, tranfer, demosi dan PHK. Kegiatan pelatihan yang efektif dapat meningkatkan pengetahuan, keterampilan serta perbaikan pada sikap karyawan yang telah mengikutinya dan diharapkan dapat memberikan motivasi bagi karyawan untuk bekerja secara maksimal sehingga diperoleh karyawan yang berkualitas. Karyawan yang berkualitas ditunjukkan dengan kinerja karyawan yang optimal yang dapat meningkatkan produktivitas karyawan yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Kerangka pemikiran diatas dapat dilihat pada Gambar 2.

28

Visi dan Misi PT TASPEN (Persero)

Strategi Perusahaan

Strategi Keuangan

Strategi Pemasaran

Strategi SDM

Strategi Produksi

Strategi Teknologi

Perencanaan SDM

Promosi dan PHK

Seleksi

Rekrutmen

Penilaian Prestasi Kerja

Pelatihan & Pengembangan

Efektivitas Pelatihan
Karyawan yang Berkualitas

Kinerja Karyawan Optimal

Kinerja Perusahaan

Gambar 2. Kerangka pemikiran konseptual

29

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional Persaingan usaha yang semakin ketat mengharuskan setiap perusahaan untuk memiliki satu kompetensi tersendiri untuk dapat unggul dalam persaingan tersebut. PT TASPEN (Persero) melalui visi, misi, dan tujuannya berusaha untuk mencapai keunggulan tersebut. Keunggulan yang dimiliki oleh PT TASPEN (Persero) dapat berupa SDM yang berkualitas dan memiliki kompetensi tinggi. Dalam rangka meningkatkan kualitas dan kompetensi SDM, PT TASPEN (Persero) melakukan pembaharuan dalam pengelolaan dan pengembangan SDM yaitu dengan memberikan pelatihan Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi (MSDM-BK). Pelatihan ini bertujuan untuk menambah pengetahuan karyawan tentang konsep manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi. Dimana pelatihan tersebut dapat bermanfaat untuk menambah pengetahuan karyawan dalam memahami sumber daya manusia yang berkompeten, sehingga dengan memahami hal tersebut diharapkan para karyawan dapat meningkatkan kompetensi diri dan akhirnya akan berujung pada perbaikan kinerja. Salah satu pelatihan berbasis kompetensi yang diberikan yaitu pelatihan sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi(SMK-BK). Efektivitas pelatihan SMK yang diteliti melalui beberapa indikator, yaitu program pelatihan, metode pelatihan, fasilitas pelatihan,

trainer/instruktur, kebutuhan akan pelatihan, materi pelatihan, waktu pelatihan, manfaat pelatihan. Langkah awal untuk mengetahui efektivitas pelatihan adalah dengan mengetahui persepsi peserta pelatihan mengenai pelatihan tersebut. Selain itu juga dilakukan analisis persepsi berdasarkan karakteristik karyawan indikator-indikator pelatihan. Dalam penelitian ini dilakukan kajian terhadap hubungan efektivitas pelatihan sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi dengan kinerja karyawan. Peningkatan kinerja karyawan dilihat dari tiga indikator yaitu pengetahuan, keterampilan dan sikap. Peningkatan dari tiga indikator tersebut dapat mendukung untuk peningkatan kinerja karyawan. Penilaian efektivitas pelatihan dengan peningkatan kinerja karyawan tersebut menggunakan korelasi Rank

30

Spearman dengan bantuan program SPSS. 15 for windows. Kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 3 berikut.

Karakteristik Karyawan : 1. Jenis Kelamin 2. Usia 3. Masa Pendidikan 4. Masa Kerja

Efektivitas pelatihan SMK-BK :

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Rank spearman

Program pelatihan Metode pelatihan Trainer/instruktur Fasilitas pelatihan Kebutuhan akan pelatihan Materi pelatihan Waktu/lamanya pelatihan Manfaat pelatihan

Persepsi

Pengetahuan

Keterampilan

Sikap

Implikasi Manajerial Gambar 3. Kerangka pemikiran operasional

3.3. Hipotesis Hipotesis adalah jawaban sementara yang menyatakan adanya hubungan diantara variabel-variabel tertentu. Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1. Program pelatihan memiliki hubungan yang nyata terhadap

pengetahuan karyawan. Semakin efektif program pelatihan yang diselenggarakan maka akan meningkatkan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan.

31

2.

Program pelatihan

memiliki

hubungan

yang

nyata

terhadap

keterampilan karyawan. Semakin efektif program pelatihan yang diselenggarakan maka akan meningkatkan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan. 3. Program pelatihan memiliki hubungan yang nyata terhadap sikap karyawan. Semakin efektif program pelatihan yang diselenggarakan maka akan memperbaiki sikap karyawan. 4. Metode pelatihan memiliki hubungan yang nyata terhadap

pengetahuan karyawan. Semakin efektif sebuah metode pelatihan yang diterapkan akan memudahkan peserta dalam memahami pelatihan tersebut sehingga pengetahuan karyawan juga akan meningkat. 5. Metode pelatihan memiliki hubungan yang nyata terhadap

keterampilan karyawan. Semakin efektif sebuah metode pelatihan yang diterapkan akan memudahkan peserta dalam memahami pelatihan tersebut sehingga keterampilan karyawan juga akan meningkat. 6. Metode pelatihan memiliki hubungan yang nyata terhadap sikap karyawan. Semakin efektif sebuah metode pelatihan yang diterapkan akan memudahkan peserta dalam memahami pelatihan tersebut sehingga sikap karyawan akan menjadi lebih baik. 7. Trainer/Instruktur memiliki hubungan yang nyata terhadap

pengetahuan karyawan. Semakin baik seorang trainer menyampaikan materi pelatihan maka akan semakin mudah peserta pelatihan memahami materi tersebut meningkat. 8. Trainer/Instruktur memiliki hubungan yang nyata terhadap dan pengetahuan karyawan akan

keterampilan karyawan. Semakin baik seorang trainer menyampaikan materi pelatihan maka akan semakin mudah peserta pelatihan memahami materi tersebut dan keterampilan karyawan akan meningkat.

32

9.

Trainer/Instruktur memiliki hubungan yang nyata terhadap sikap karyawan. Semakin baik seorang trainer menyampaikan materi pelatihan maka akan semakin mudah peserta pelatihan memahami materi tersebut dan sikap karyawan menjadi lebih baik.

10. Fasilitas

pelatihan

memiliki

hubungan

yang

nyata

dengan

pengetahuan karyawan. Semakin lengkap fasilitas pelatihan yang digunakan maka akan memudahkan peserta dalam memahami materi pelatihan dan pengetahuan karyawan akan meningkat. 11. Fasilitas pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan

keterampilan karyawan. Semakin lengkap fasilitas pelatihan yang digunakan maka akan memudahkan peserta dalam memahami materi pelatihan dan keterampilan karyawan akan meningkat. 12. Fasilitas pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan sikap karyawan. Semakin lengkap fasilitas pelatihan yang digunakan maka akan memudahkan peserta dalam memahami materi pelatihan dan sikap karyawan menjadi lebih baik . 13. Kebutuhan pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan pengetahuan karyawan. Semakin sesuai pelatihan yang diberikan dengan kebutuhan karyawan maka pengetahuan karyawan akan meningkat. 14. Kebutuhan pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan keterampilan karyawan. Semakin sesuai pelatihan yang diberikan dengan kebutuhan karyawan maka keterampilan karyawan akan meningkat. 15. Kebutuhan pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan sikap karyawan. Semakin sesuai pelatihan yang diberikan dengan kebutuhan karyawan maka akan memperbaiki sikap karyawan. 16. Materi pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan pengetahuan karyawan. Semakin sesuai materi yang disampaikan maka

pengetahuan karyawan akan meningkat.

33

17. Materi pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan keterampilan karyawan. Semakin sesuai materi yang disampaikan maka

keterampilan karyawan akan meningkat. 18. Materi pelatihan memiliki hubungan yang nyata dengan sikap karyawan. Semakin sesuai materi yang disampaikan maka akan terjadi pebaikan pada sikap karyawan. 19. Waktu lamanya pelatihan mempunyai hubungan yang nyata dengan pengetahuan karyawan. Semakin sesuai waktu yang digunakan dalam pelatihan maka semakin mudah peserta dalam menyerap materi pelatihan dan akan meningkatkan pengetahuannya. 20. Waktu lamanya pelatihan mempunyai hubungan yang nyata dengan keterampilan karyawan. Semakin sesuai waktu yang digunakan dalam pelatihan maka semakin mudah peserta dalam menyerap materi pelatihan dan akan meningkatkan keterampilannya. 21. Waktu lamanya pelatihan mempunyai hubungan yang nyata dengan sikap karyawan. Semakin sesuai waktu yang digunakan dalam pelatihan maka semakin mudah peserta dalam menyerap materi pelatihan dan akan memperbaiki sikap karyawan. 22. Manfaat pelatihan mempunyai hubungan yang nyata dengan pengetahuan karyawan. Semakin bermanfaat suatu pelatihan maka pengetahuan karyawan akan semakin bertambah. 23. Manfaat pelatihan mempunyai hubungan yang nyata dengan keterampilan karyawan. Semakin bermanfaat suatu pelatihan maka keterampilan karyawan akan semakin bertambah. 24. Manfaat pelatihan mempunyai hubungan yang nyata dengan sikap karyawan. Semakin bermanfaat suatu pelatihan maka sikap karyawan akan semakin baik. 3.4. Definisi Operasional 1. Efektivitas pelatihan adalah keuntungan yang diperoleh perusahaan dan peserta pelatihan dari program pelatihan yang telah dilaksanakan. Efektivitas pelatihan sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi akan dilihat dari program pelatihan, metode pelatihan, trainer/instruktur,

34

fasilitas, kebutuhan akan pelatihan, materi pelatihan, waktu pelatihan, dan manfaat pelatihan. 2. Program pelatihan adalah sejumlah kegiatan terstruktur yang digunakan untuk melatih karyawan. Program pelatihan yang diberikan kepada karyawan berdasarkan kebutuhan kompetensi karyawan, berkelanjutan dan bervariasi, dan berdasarkan perencanaan pelaksanaan pelatihan. 3. Metode Pelatihan adalah suatu cara sistematis yang dapat memberikan deskripsi secara luas serta dapat membuat kondisi tertentu dalam penyelenggaraan pelatihan. Metode pelatihan dalam penelitian ini dilihat dari sistematika pelatihan, prosedur pelaksanaan pelatihan dan tujuan pelatihan. 4. Trainer/Instruktur Pelatihan adalah orang atau pelatih yang memiliki kompetensi dan keahlian untuk menyampaikan materi pelatihan. Trainer harus memiliki kemampuan yang cukup dalam menyampaikan materi, menguasai materi pelatihan, bersedia memberikan bimbingan dan bantuan terkait dengan materi pelatihan. 5. Fasilitas Pelatihan adalah alat bantu yang digunakan untuk memperlancar pelaksanaan pelatihan. Fasilitas pelatihan yang digunakan harus dalam kondisi baik dan lengkap sehingga memudahkan peserta untuk memahami materi yang disampaikan dalam pelaksanaan pelatihan. 6. Kebutuhan akan Pelatihan adalah mencari atau mengidentifikasi kompetensi apa yang dibutuhkan oleh karyawan dalam rangka menunjang kebutuhan organisasi. Kebutuhan akan pelatihan meliputi kebutuhan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan, tuntutan pekerjaan, jabatan, dan kesesuaian dengan job deskripsi karyawan. 7. Materi Pelatihan adalah isi atau bahan yang diberikan kepada peserta pelatihan. Materi meliputi kesesuaian materi dengan pekerjaan karyawan, isi materi yang mudah dipahami, mampu mengatasi permasalahan dalam pekerjaan karyawan dan selalu mengalami pembaharuan. 8. Waktu Pelatihan adalah waktu yang berkaitan dengan pelaksanaan pelatihan, meliputi berapa lama waktu yang digunakan dalam pelaksanaan pelatihan.

35

9. Manfaat Pelatihan adalah manfaat yang dirasakan setelah mengikuti pelatihan ketika karyawan mengalami kesulitan dalam menyelesaikan tugas. Manfaat pelatihan harus dapat menambah pengetahuan karyawan, meningkatkan keterampilan karyawan, memperbaiki sikap kerja dan mendukung tugas yang dikerjakan karyawan. 10. Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Peningkatan kinerja karyawan dilihat dari tiga indikator yaitu pengetahuan, keterampilan dan sikap 11. Pengetahuan adalah keseluruhan kognisi dan keterampilan yang digunakan oleh seseorang untuk memecahkan masalah dengan efektif. Tingkat pengetahuan seseorang terkait dengan kompetensi dalam pekerjaannya. Pengetahuan yang dikuasai tidak terbatas pada bidang ilmu-ilmu keras, tetapi juga lunak, misalnya pengetahuan tentang komunikasi, inisiatif, kreativitas, dan konflik. Semakin tinggi tingkat pengetahuan seseorang maka semakin tinggi daya inovatif dan produktivitasnya. Pengetahuan dalam penelitian ini meliputi pengetahuan yang cukup terhadap pekerjaan, kemampuan dalam mengerjakan tugas dan mengaplikasikannya dalam menyelesaikan pekerjaan, serta mengerti mengerjakan pekerjaan sesuai standar kerja. 12. Keterampilan adalah proses intelektual seperti mengingat, memahami, dan menganalisis yang membuat seseorang mempunyai pengetahuan dan keterampilan berfikir. Keterampilan terkait dengan penguasaan

penerapan ilmu, pengetahuan dan teknologi yang dimiliki seseorang yang dipraktikan dalam pekerjaannya. Keterampilan terkait dengan

kemampuan karyawan dalam mengkoordinasi pekerjaan dengan baik, mengurangi kesalahan kerja, mampu mengerjakan tugas sesuai dengan ketentuan dari perusahaan dan mampu berkomunikasi lebih baik. 13. Sikap adalah perasaan dan nilai seseorang yang mempunyai sikap tertentu. Sikap meliputi tingkat kepercayaan diri karyawan, tanggung jawab dalam pekerjaan, kemampuan menempatkan diri pada situasi

36

pekerjaan dengan baik dan mempunyai hubungan yang baik dengan rekan sekerja dan atasan dalam tim kerja.

37

IV. METODOLOGI PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di PT TASPEN (Persero), jalan Letjen Suprapto-Cempaka Putih, Jakarta. Pemilihan perusahaan dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa adanya kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan penelitian. Waktu penelitian dilaksanakan antara bulan Juni - Juli 2009. 4.2. Jenis dan Metode Pengumpulan Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data skunder. Data primer diperoleh melalui kuesioner dan wawancara langsung yang ditujukan kepada karyawan. Data sekunder diperoleh dan dikumpulkan melalui studi literatur yang berkaitan dengan objek penelitian, data-data yang dimiliki perusahaan dan dari penelitian terdahulu. 4.3. Metode Pengambilan Sampel Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan Divisi Sumber Daya Manusia PT TASPEN (Persero) yang telah melaksanakan pelatihan SMK. Pengambilan sampel dilakukan secara sensus dengan jumlah karyawan pada Divisi SDM PT. TASPEN (Persero) sebanyak 30 orang. 4.4. Metode Skala Pengukuran Skala pengukuran yang digunakan untuk menilai jawaban responden dalam kuesioner adalah Skala Likert. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat atau persepsi seseorang terhadap variabel penelitian yang telah dijabarkan dalam item-item pertanyaan. Jawaban setiap item pertanyaan yang menggunakan Skala Likert merupakan gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif (Sugiyono, 2004). Kuesioner dalam penelitian ini mengunakan lima skala yang diberi bobot tertentu sesuai dengan tingkat skalanya. Selanjutnya bobot ini akan dihitung untuk

38

memperoleh skor nilai jawaban-jawaban reponden. Rincian bobot dan skala yang digunakan adalah sebagai berikut : Bobot nilai = 5 Bobot nilai = 4 Bobot nilai = 3 Bobot nilai = 2 Bobot nilai = 1 Sangat setuju / Sangat puas Setuju / Puas Kurang setuju / Biasa saja Tidak setuju / Tidak puas Sangat tidak setuju / Sangat tidak puas

Bobot nilai pada setiap jawaban responden akan dihitung untuk mendapatkan nilai rataan. Nilai rataan tersebut menunjukkan tingkat kesetujuan karyawan seperti yang ditunjukan pada Tabel 1. Tabel 1. Nilai skor rataan Skor Rataan 1,00 1,80 1,81 2,60 2,61 3,40 3,41 4,20 4,21 5,00 Penilaian Intepretasi Hasil Pelaksanaan Sangat Tidak Baik Tidak Baik Kurang Baik Baik Sangat Baik

Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju kurang Setuju Setuju Sangat Setuju

4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data Kualitas pengumpulan data dalam penelitian yang menggunakan metode kuantitatif ditentukan oleh instrumen pengumpulan datanya. Instrumen itu dikatakan berkualitas dan dapat dipertanggung jawabkan pemakaiannya bila sudah diuji validitas dan reliabilitasnya (Usman dan Purnomo, 2003). Instrumen yang diuji validitas dan reliabilitasnya dalam penelitian ini adalah kuesioner yang dihitung dengan menggunakan Microsoft Excel 2007 dan software SPSS 15 for Windows. 1. Uji Validitas Uji validitas menurut Usman dan Purnomo (2003) adalah mengukur apa yang ingin diukur. Instrumen penelitian dikatakan valid apabila instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur yang seharusnya diukur (Sugiyono, 2004).

39

Langkah-langkah dalam menguji validitas kuesioner adalah sebagai berikut : a. Mendefinisikan secara operasional konsep yang akan diukur dengan cara : 1) Mencari definisi dan rumusan konsep dari literatur, jika sudah ada rumusan yang cukup operasional, maka rumusan tersebut dapat langsung dipakai. Tetapi bila rumusan tersebut belum operasional, maka peneliti harus merumuskan seoperasional mungkin. 2) Jika dalam literatur tidak diperoleh definisi atau rumusan konsep yang akan diukur, peneliti harus mendiskusikannya dengan para ahli lain. Pendapat para ahli ini kemudian disajikan kedalam rumusan yang operasional. 3) Menyatakan langsung kepada calon responden penelitian mengenai aspek-aspek konsep yang akan diukur. b. Melakukan uji coba skala pengukuran pada sejumlah responden. c. Mempersiapkan Tabel tabulasi jawaban. d. Memperhitungkan korelasi antara masing-masing pertanyaan dengan mengunakan rumus teknik korelasi Product Moment. Rumusnya adalah sebagai berikut :

r=
Keterangan : n = Jumlah responden x = Skor masing-masing pertanyaan y = Skor total.

.... (1)

e. Membandingkan angka korelasi yang diperoleh dengan angka kritik tabel korelasi nilai r. Bila nilai r
hitung

> r

tabel,

maka pertanyaan

tersebut valid atau signifikan dalam penelitian ini, angka kritik tabel korelasi untuk nilai r adalah r (n-k ; ).

40

2. Uji Reliabilitas Reliabilitas merupakan ukuran suatu kestabilan dan konsistensi responden dalam menjawab hal yang berkaitan dengan konstrukkonstruk pertanyaan yang merupakan dimensi suatu variabel ( Bhuono A. Nugroho, 2005). Pengujian reliabilitas dalam penelitian ini mengunakan uji Alpha Cronbach. Instrumen dikatakan reliabel jika nilai ralpha lebih besar dari 0,6 (Usman dan Purnomo, 2003). Rumus untuk menghitung koefisien reliabilitas Alpha Cronbach (ri) adalah sebagai berikut :

r11 =
Keterangan : r11 k

.. (2)

= koefisien reliabilitas Alpha Cronbach = jumlah item pertanyaan = jumlah varians item = varians total.

Untuk menghitung varians digunakan rumus sebagai berikut : .. (3) Dimana : n x = jumlah responden = nilai skor yang dipilih Tingkat reliabilitas dengan metode Alpha Cronbach diukur berdasarkan skala alpha 0 sampai 1 yang dapat diinterpretasikan sebagai berikut : Tabel 2. Tingkat reliabilitas metode Alpha Cronbach Alpha Tingkat Reliabilitas 0,00 0.20 > 0,20 0,40 > 0,40 0,60 > 0,60 0,80 > 0,80 1,00 Kurang Reliabel Agak Reliabel Cukup Reliabel Reliabel Sangat Reliabel

41

3. Korelasi Rank Spearman Langkah selanjutnya, setelah mendapatkan hasil yaitu

dikonversikan ke dalam tabel rentang skala untuk mendapatkan nilai total. Kemudian analisis efektivitas pelatihan akan dinilai dari hubungan antara pelatihan dan kinerja. Apabila pelatihan berhubungan positif terhadap peningkatan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja maka pelatihan tersebut dinilai efektif untuk meningkatkan kinerja karyawan. Untuk mengetahui hubungan antara pelatihan dan kinerja karyawan digunakan metode uji Rank Spearman. Korelasi Rank Spearman digunakan apabila (1) kedua variabel yang akan dikorelasikan itu mempunyai tingkatan dan ordinal, (2) jumlah sampel dibawah 30 (sampel kecil), (3) data tersebut memang telah dibuat dari interval ke ordinal dan (4) data interval tersebut ternyata tidak terdistribusi normal. Langkah-langkah dalam pengujian korelasi Rank Spearman adalah sebagai berikut : a. b. Menentukan hipotesis Menghitung koefisien korelasi Rank Spearman menggunakan rumus sebagai berikut : .. (4) Keterangan : rs di n = koefisien korelasi Rank Spearman. = selisih antara rank bagi X dan Y. = banyaknya pasangan data.

Bila banyak terdapat angka bernilai sama, maka rumus yang digunakan adalah :

.... (5)

.... (6) ..... (7) .... (8)

42

.. (9) Keterangan : T = Faktor korelasi. tx = Banyaknya observasi untuk X tertentu yang sama. ty = Banyaknya observasi untuk Y tertentu yang sama. Besarnya nilai r terletak antara -1 < r < 1, artinya : i. r = 1 Hubungan X dan Y sempurna positif ( mendekati 1, hubungan sangat kuat dan positif). ii. r = -1 Hubungan X dan Y sempurna negatif ( mendekati -1, hubungan sangat kuat dan negatif). iii. r = 0 Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan. Jika r antara 0 sampai 1, maka kedua variabel berkorelasi dengan keeratan relatif. Semakin mendekati 1, maka keeratan hubungan akan semakin kuat. Perhitungan korelasi Rank Spearman dilakukan dengan menggunakan SPSS 15,0 for Windows. Menentukan kuat lemahnya korelasi digunakan batasan Champion dari Umar (2001) dengan ketentuan sebagai berikut : 1. 0,00-0,25 :No assosiation, menunjukkan tidak adanya

hubungan antara variabel X dengan variabel Y. 2. 0,26-0,50 :Moderately low assosation, menunjukkan

hubungan yang agak lemah antara variabel X dengan variabel Y. 3. 0,51-0,75 :Moderately high assosiation, menunjukan

hubungan yang agak kuat antara variabel X dengan variabel Y. 4. 0,76-1,00 :high assosiation, menunjukan adanya hubungan yang kuat antara variable X dengan variabel Y. c. Menguji hipotesis dengan ketentuan sebagai berikut : Tolak H0 : Jika probabilitas < tingkat signifikansi ( = 0,15) Tolak H1 : jika probabilitas > tingkat signifikansi ( = 0,15)

43

Tingkat signifikansi yang dipilih adalah 0,15 (15%). Angka ini dipilih karena dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel. Hasil perbandingan nilai r hitung tersebut dikonsultasikan dengan tabel r yang digunakan dalam memutuskan apakah pendapat diterima atau ditolak.

44

V. HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1. Sekilas Tentang PT TASPEN (Persero) 5.1.1. Gambaran Umum Perusahaan PT Dana Tabungan dan Asuransi Pegawai Negeri Perusahaan Perseroan, secara singkat disebut PT TASPEN (Persero), didirikan oleh pemerintah Republik Indonesia di jakarta pada tanggal 17 April 1963 berdasarkan peraturan pemerintah No. 15/1963, yang beberapa kali mengalami perubahan, terakhir Peraturan Pemerintah No. 26/1981. Pendirian PT TASPEN (Persero) bertujuan untuk

menyelenggarakan Asuransi Sosial Pegawai Negeri Sipil termasuk Dana Pensiun dan Tabungan Hari Tua bagi Pegawai Negeri Sipil. Dalam upaya meningkatkan mutu pelayanan kepada peserta dan penerima pensiun, PT TASPEN (Persero) memiliki jaringan pelayanan yng cukup luas cakupannya sebagaimana tercermin dalam gambaran berikut : a. 7 (Tujuh) kantor cabang utama dan 35 kantor cabang diseluruh Indonesia. b. Lebih dari 4000 titik pelayanan melalui kerjasama dengan Bank dan kantor pos diseluruh Indonesia. c. Sosialisasi melalui dialog interaktif di radio RRI maupun Swasta di setiap kantor cabang utama dan kantor cabang. d. Penjelasan dengan tanya jawab secara langsung dengan PNS Pusat maupun PNS Daerah melalui instansi masing-masing. e. Layanan telepon bebas pulsa 0800.1222.333 f. Website PT TASPEN (Persero) www.taspen.com Untuk mendukung pelayanan yang berorientasi kepada kepuasan peserta maka ditetapkan suatu acuan semangat yang tertuang dalam motto perusahaan yaitu layanan dan kinerja selalu ditingkatkan. Dalam pelaksanaannya didasarkan kepada target mutu pelayanan yang meliputi 5T yaitu :

45

1. Tepat orang Manfaat dibayarkan kepada peserta yang berhak atau ahli warisnya yang sah sesuai dengan identitas penerima yang dibuktikan dengan KTP/SIM/Kartu Pegawai, dan dengan identitas peserta yang meliputi NIP, nama, tanggal lahir, jenis kelamin, status, penghasilan instansi, dan domisili yang tercantum pada Kartu Peserta taspen, kartu identitas pensiun, kartu pegawai dan dokumen kepegawaian lainnya. 2. Tepat waktu Manfaat dibayarkan kepada peserta atau ahli warisnya setelah permohonan klaim diterima dan dinyatakan memenuhi syarat serta dibayarkan kepada pemohon dalam waktu tidak lebih dari 1 (satu) jam untuk Surat Permohonan Pembayaran (SPP) langsung dan tidak lebih dari 2 (dua) jam untuk SPP tidak langsung. 3. Tepat jumlah Manfaat dibayarkan kepada peserta atau ahli warisnya setelah dihitung berdasarkan persyaratan, jumlah dan tata cara pembayaran manfaat yang telah ditetapkan oleh menteri keuangan atau ketentuan yang berlaku, dan jumlah yang dibayarkan sesuai dengan jumlah yang tertera pada tanda penerimaan uang (tanpa dikurangi oleh biaya-biaya lain atau dalam bentuk apapun). 4. Tepat tempat Manfaat dibayarkan kepada peserta atau ahli warisnya pada kantor bayar yang sesuai dengan keinginan pemohon klaim. 5. Tepat administrasi Setiap permohonan klaim diterima, diperiksa, dibayarkan dan menurut prinsip-prinsip kearsipan dan dokumentasi sehingga mudah dan cepat ditemukan, serta aman dari bahaya kebakaran, kebanjiran, dan kehilangan.

46

Sesuai dengan upaya pemerintah dalam meningkatkan kesejahteraan pegawai negeri sipil, PT TASPEN (Persero) mempunyai visi dan misi sebagai berikut : VISI Menjadikan PT TASPEN (Persero) sebagai pengelola dana pensiun dan tabungan hari tua berkelas dunia yang bersih, sehat dan benar dengan pelayanan tepat orang, tepat waktu, tepat jumlah, tepat tempat, dan tepat administrasi. MISI Mewujudkan hari-hari yang indah bagi peserta melalui pengelolaan dana pensiun dan tabungan hari tua secara profesional dan akuntabel dengan berlandaskan etika serta integritas yang tinggi. Sedangkan tujuan yang ingin dicapai PT TASPEN (Persero) yaitu : 1. Meningkatkan kesejahteraan kepada peserta melalui peningkatan manfaat/nilai. 2. Meningkatkan kesejahteraan pegawai perusahaan dan keluarganya. 3. Berperan serta dalam pelaksanaan tanggung jawab sesuai dengan kepentingan lingkungan secara selaras dan seimbang. 5.1.2. Struktur Organisasi Struktur organisasi bertujuan untuk menciptakan efisiensi dan efektifitas dari tiap karyawan, unit kerja melalui program kerja dan kegiatan operasional yang terperinci, serta jelas agar dapat sukses dalam mencapai tujuan organisasi. Struktur organisasi PT TASPEN (Persero) dapat dilihat pada Lampiran 2. 5.1.3. Profil Karyawan Keberadaan Sumber Daya Manusia (SDM) dalam sebuah perusahaan mutlak dibutuhkan untuk menjalankan perusahaan. Sampai dengan Desember 2005, jumlah karyawan PT TASPEN (Persero) sebanyak 2031 orang, yang tersebar di kantor Pusat (KP) dan 7 Kantor Cabang Utama serta 35 Kantor Cabang. Adapun komposisi jabatan terdiri dari 9 orang manajer Utama, 7 orang Wakil

47

Kepala Cabang Utama, 35 orang Kepala Cabang, 110 orang Manajer, 342 orang Asisten Manajer dan 1521 orang staf. Pembagian tugas karyawan dituangkan sepenuhnya dalam struktur organisasi pejabat, sebagaimana dituangkan dalam Keputusan Direksi No. SK-38/DIR/1999 dan surat Direksi No. SRT-

442/DIR/1999. PT TASPEN (Persero) juga mempekerjakan tenaga kontrak untuk mengisi posisi tenaga security, pengemudi, cleaning service dan operator telepon. Untuk memenuhi kesehatan dan keselamatan kerja (K3) maka PT TASPEN (Persero) menyediakan berbagai sarana K3 seperti penyediaan poliklinik, penggantian biaya pengobatan, penyediaan tenaga security dan penyedian fasilitas pemadam kebakaran. 5.1.4. Program (Produk) yang Dikelola Oleh PT TASPEN (Persero) Secara garis besar produk dan layanan PT TASPEN (Persero) terdiri atas dua program utama, yaitu : 1. Program Tabungan Hari Tua Program tabungan hari tua adalah suatu program asuransi dwiguna yang dikaitkan dengan usia pensiun ditambah dengan asuransi kematian. Asuransi dwiguna adalah suatu jenis asuransi yang memberikan jaminan keuangan bagi peserta pada saat mencapai usia pensiun ataupun bagi ahli warisnya pada saat peserta meninggal dunia sebelum mencapai usia pensiun. Program tabungan hari tua tersebut diikuti oleh peserta yang terdiri atas pegawai negeri sipil, pejabat negara, dan pegawai BUMN/BUMD. Dalam mengelola program tabungan hari tua, PT TASPEN (Persero) juga mengelola pengembangan dari Program Tabungan Hari Tua yang berupa Asuransi Multiguna Sejahtera dan Asuransi Ekaguna Sejahtera. Pengembangan program tabungan hari tua meliputi : a. Asuransi Multiguna Sejahtera Program asuransi multiguna sejahtera adalah pengembangan dari asuransi dwiguna dengan penambahan manfaat bagi peserta

48

berupa manfaat berkala, disamping manfaat tabungan hari tua dan manfaat nilai tunai. Besarnya manfaat berkala disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing peserta. b. Asuransi Ekaguna Sejahtera Program asuransi ekaguna sejahtera menawarkan manfaat tabungan hari tua saja kepada peserta yang ingin membatasi kewajiban iurannya. Hak Peserta Program Tabungan Hari Tua (THT) Hak-hak peserta yang mengikuti program tabungan hari tua dapat berupa : a. Hak Asuransi Tabungan Hari Tua (THT) Hak yang dibayarkan apabila peserta berhenti sebagai pegawai negeri karena pensiun atau meninggal dunia. b. Hak Asuransi Kematian Hak asuransi yang memberikan jaminan keuangan kepada peserta apabila istri/suami/anak meninggal dunia atau kepada ahli waris apabila peserta meninggal dunia. Asuransi kematian merupakan asuransi jiwa seumur hidup bagi pegawai negeri sipil dan istri atau suami, kecuali bagi janda/duda pegawai negeri sipil yang menikah lagi. Sedangkan bagi anak pegawai negeri sipil, asuransi kematian merupakan asuransi berjangka bagi anak peserta yang belum mencapai usia 21 tahun atau 25 tahun bagi yang belum menikah dan masih belajar secara formal. c. Hak Nilai Tunai Hak yang dibayarkan apabila peserta berhenti bukan karena pensiun atau meninggal dunia (keluar). Kewajiban Peserta Tabungan Hari Tua (THT) Berdasarkan Keputusan Presiden No. 8/1977 setiap peserta program tabungan hari tua diwajibkan membayar iuran (premi) sebesar 3,25% dari penghasilan bulanan (gaji pokok, tunjangan istri, dan tunjangan anak) kepada PT TASPEN (Persero).

49

2. Program Pensiun Program pensiun adalah suatu program yang dimaksudkan untuk memberikan jaminan hari tua kepada pegawai negeri sipil sebagai penghargaan atas jasa-jasa dan pengabdiannya kepada negara sebagaimana ditetapkan dalam Undang-Undang Nomor : 11 tahun 1969. Selain kepada pegawai negeri sipil, PT TASPEN (Persero) juga melakukan pembayaran pensiun kepada penerima pensiun pejabat negara, penerima tunjangan perintis kemerdekaan, penerima tunjangan veteran dan penerima pensiun anggota TNI/POLRI yang pensiun sebelum April 1989. Hak Peserta Program Pensiun Hak yang diterima peserta program pensiun meliputi a. Menerima Pensiun Pertama Pensiun sendiri yang diberikan ketika PNS/Pejabat Negara berhenti dengan hak pensiun dan pembayarannya bersamaan dengan pemberian hak THT. b. Menerima Pensiun Bulanan Pensiun yang dibayarkan pada setiap bulan melalui kantor bayar pensiun yang ditunjuk. c. Menerima Uang Duka Wafat Diberikan kepada istri/suami/anak/ahli waris yang ditunjuk karena pensiunan meninggal dunia. d. Pensiun bagi Janda/Duda/Anak Pensiun yang diberikan kepada janda/duda/anak karena

pensiunan meninggal dunia. e. Uang Kekurangan Pensiun (UKP) Kekurangan pensiun yang belum dibayarkan kepada penerima pensiun akibat penyesuaian pensiun pokok, penyesuaian tabel, dan adanya pangkat pengabdian karena penerbitan SK terlambat.

50

f. Pensiun Lanjutan Uang pensiun lanjutan akibat perpindahan kantor bayar antar Kantor Cabang PT TASPEN (Persero). Kewajiban Peserta Program Pensiun Berdasarkan Keputusan Presiden No. 8/1977 setiap peserta program pensiun diwajibkan membayar iuran (premi) sebesar 4,75 % dari penghasilan sebulan (gaji pokok, tunjangan istri dan tunjangan anak) kepada PT TASPEN (Persero). 5.2. Karakteristik Karyawan Sebaran jumlah karyawan menurut jenis kelamin, pendidikan terakhir, usia dan lama bekerja diperusahaan dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Karakteristik karyawan
Karakteristik Laki-laki Jenis Kelamin Perempuan 26-32 Tahun Usia 33-39 Tahun 40-46 Tahun 47-53 Tahun 1-10 Tahun Masa Kerja 11-20 Tahun 21-30 Tahun SMA Tingkat Pendidikan Diploma S1 S2 Jumlah Karyawan 9 21 6 2 12 10 6 7 17 15 2 14 1 Persentase (%) 30,00 70,00 20,00 6,67 40,00 33,33 20,00 23,33 56,67 50,00 6,67 46,67 3,33

Tabel 3 menunjukkan bahwa Divisi SDM didominasi oleh karyawan berjenis kelamin perempuan. Usia karyawan divisi SDM menyebar dalam empat kelompok dan didominasi usia dari 40-46 tahun. Hal ini terjadi karena sebagian besar karyawan yang ada adalah karyawan lama yang tetap loyal bekerja untuk perusahaan. Karyawan dengan usia lebih dari 40 tahun ini memiliki masa kerja lebih dari 20 tahun. Berdasarkan tingkat pendidikan, diketahui bahwa karyawan dengan tingkat pendidikan SMA lebih banyak dari pada karyawan dengan tingkat pendidikan Strata satu, Diploma dan strata dua.

51

5.3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner 1. Hasil Uji Validitas Uji validitas kuesioner dilakukan untuk mengetahui sejauh mana alat pengukur tersebut mengukur apa yang ingin diukur. Uji validitas dilakukan dengan menggunakan rumus korelasi product moment dan hasilnya akan dibandingkan dengan angka kritik tabel korelasi nilai r. Uji coba kuesioner ini bertujuan untuk mengetahui apakah pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner memenuhi syarat sah atau atau tidak untuk dijadikan sebagai data utama penelitian dan hasilnya akan diikutsertakan dalam pengolahan data berikutnya. Dalam penelitian ini kuesioner disebarkan kepada 30 karyawan dengan 45 pertanyaan tertutup. Uji

validitas dilakukan dengan membagi pertanyaan menjadi dua kelompok variabel yaitu variabel X dan variabel Y, dimana pada variabel X merupakan variabel yang menggambarkan pelatihan dan variabel Y merupakan variabel yang menggambarkan kinerja. Hasil dari uji validitas tersebut terdapat satu pertanyaan pada variabel X yang tidak valid yaitu pertanyaan no. 27 dengan nilai korelasi pearson -0,062 sehingga

pertanyaan tersebut tidak dapat diterima dan pertanyaan tersebut kemudian tidak diikutkan dalam pengolahan data berikutnya. Dengan demikian terdapat 44 pertanyaan yang diikutsertakan dalam pengolahan data berikutnya. Uji validitas manggunakan bantuan microsoft office excel 2007 dan hasilnya dapat dilihat pada Lampiran 3. 2. Hasil Uji Reliabilitas Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran dapat diandalkan untuk dijadikan sebagai alat ukur, apabila pengukuran diulangi. Uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan rumus Cronbach Alpha. Dari hasil perhitungan didapatkan r alpha sebesar 0,952 untuk kuesioner efektitivitas pelatihan SMK berbasis kompetensi dan kinerja karyawan. Nilai ini jauh lebih besar dibandingkan dengan nilai r tabel pada selang kepercayaan 95% (0,361), maka kuesioner yang disebarkan dapat diandalkan untuk dijadikan alat ukur pada penelitian ini. Hasil perhitungan uji reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran 5.

52

5.4. Analisis Persepsi Karyawan Terhadap Pelaksanaan Pelatihan Sistem Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi Analisis persepsi karyawan terhadap pelaksanaan pelatihan SMK dilakukan berdasarkan indikator pelatihan yang terdiri dari delapan variabel yaitu program pelatihan, metode pelatihan, instruktur pelatihan, fasilitas pelatihan, kebutuhan akan pelatihan, materi pelatihan, waktu pelatihan, dan manfaat pelatihan. Persepsi karyawan tentang indikator pelatihan dapat dilihat pada Tabel berikut. Tabel 4. Persepsi karyawan terhadap program pelatihan
No. 1. 2. 3. 4. Deskripsi Pernyataan Tentang Program Pelatihan Program pelatihan yang diberikan telah berbasis kompetensi. Program pelatihan yang diberikan selalu diperbaharui. Program pelatihan yang diberikan berkelanjutan dan bervariasi. Program pelatihan disusun berdasarkan perencanaan pelaksanaan pelatihan. Total Skor Rataan 3,83 3,73 3,63 4,10 3,83 Keterangan Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Intepretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik Baik

Program pelatihan merupakan sejumlah kegiatan terstruktur yang digunakan untuk melatih karyawan dalam rangka peningkatan pengetahuan, sikap dan kinerja karyawan. Berdasarkan Tabel 4, dapat diketahui bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap program pelatihan yang dilaksanakan perusahaan. Terbukti dari sebagian besar karyawan menilai baik bahwa program pelatihan yang diberikan berbasis kompetensi, berkelanjutan dan bervariasi. Selain itu, program pelatihan yang dilaksanakan perusahaan sudah disusun berdasarkan perencanaan pelaksanaan pelatihan. Karyawan berpersepsi baik terhadap hal tersebut karena pelatihan yang dilaksanakan oleh perusahaan terlebih dahulu direncanakan dan disesuaikan dengan tugas dan kompetensi karyawan agar karyawan dapat memenuhi kompetensi yang dibutuhkan dalam suatu pekerjaan.

53

Tabel 5. Persepsi karyawan terhadap metode pelatihan

No. 1. 2. 3. 4. Deskripsi Pernyataan Tentang Metode Pelatihan Metode yang digunakan berdasarkan kebutuhan untuk menunjang pekerjaan. Sistematika pelatihan disusun berdasarkan perencanaan pelaksanaan pelatihan. Prosedur pelaksanaan pelatihan sesuai dengan sistematika pelatihan. Metode pelatihan sesuai dengan tujuan pelatihan. Total Skor Rataan 3,87 4,00 3,77 3,90 3,88 Keterangan Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Intepretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik Baik

Metode

pelatihan

merupakan

strategi

yang

digunakan

dan

dilaksanakan untuk mencapai tujuan pelatihan. Tabel 5 menunjukan persepsi karyawan yang baik terhadap metode yang digunakan pada pelatihan SMK sudah berdasarkan kebutuhan untuk menunjang pekerjaan karyawan dan sistematika pelatihan telah disusun berdasarkan perencanaan pelaksanaan pelatihan. Selain itu, karyawan juga menyatakan persepsi yang baik bahwa metode pelatihan yang digunakan sudah sesuai dengan tujuan pelatihan, dimana pelatihan tersebut lebih ditekankan pada latihan atau praktek, sehingga karyawan dapat mengaplikasikan secara langsung teori-teori yang diperoleh selama pelatihan berlangsung. Tabel 6. Persepsi karyawan terhadap instruktur pelatihan
No. 1. 2. 3. Deskripsi Pernyataan Tentang Instruktur Pelatihan Instruktur menguasai materi pelatihan. Cara penyampaian materi oleh instruktur mudah dipahami. Instruktur bersedia memberi bantuan/solusi atas permasalahan pekerjaan. Instruktur bersedia mendampingi dalam menjalankan pekerjaan selanjutnya ketika diperlukan. Total Skor Rataan 3,97 3,70 3,93 Keterangan Setuju Setuju Setuju Intepretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik

4.

3,53 3,78

Setuju Setuju

Baik Baik

Pada Tabel 6, dapat dilihat bahwa instruktur yang digunakan pada pelatihan SMK dinilai baik oleh peserta. Karyawan menilai bahwa instruktur pelatihan sudah menguasai materi pelatihan dengan baik dan dapat menyampaikan materi dengan baik serta mudah dipahami. Selain itu, instruktur juga bersedia memberikan bantuan atas permasalahan pekerjaan yang terkait dengan materi pelatihan dan instruktur juga bersedia

54

mendampingi karyawan dalam melaksanakan pekerjaan selanjutnya ketika diperlukan. Hal ini dapat disebabkan oleh instruktur yang berasal dari lingkungan internal perusahaan sendiri, sehingga memudahkan instruktur untuk menyampaikan materi dengan baik dan menggunakan bahasa yang mudah dimengerti oleh karyawan karena instruktur telah terbiasa atau beradaptasi dengan lingkungan perusahaan. Tabel 7. Persepsi karyawan terhadap fasilitas pelatihan
No. 1. 2. 3. 4. Deskripsi Pernyataan Tentang Fasilitas Pelatihan Alat bantu pelatihan sangat membantu kelancaran pelatihan. Fasilitas pelatihan sangat lengkap Fasilitas pelatihan yang digunakan dalam kondisi baik. Fasilitas yang disediakan telah sesuai dengan harapan saya. Total Skor Rataan 4,17 3,97 4,07 3,80 4,00 Keterangan Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Inteprestasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik Baik

Tabel 7 menunjukan bahwa fasilitas yang digunakan dalam pelatihan SMK sudah memadai, hal ini terlihat dari pernyataan karyawan yang menilai kondisi ruangan yang nyaman dan alat bantu penyampaian yang lengkap dan dalam kondisi baik. Fasilitas pelatihan seperti ruangan, komputer, modul, hand out dan alat bantu penyampai lainnya membantu karyawan memahami materi yang disampaikan dalam pelatihan. Dalam pelaksanaan pelatihan

SMK setiap karyawan menggunakan satu peralatan komputer, hal ini bertujuan agar karyawan dapat dengan mudah mengaplikasikan secara langsung materi yang diperolah selama pelatihan berlangsung. Tabel 8. Persepsi karyawan terhadap kebutuhan akan pelatihan
No. 1. Deskripsi Pernyataan Tentang Kebutuhan akan Pelatihan Pelatihan yang diberikan sesuai dengan kebutuhan dalam menyelesaikan pekerjaan. Pelatihan yang diberikan berdasarkan kebutuhan jabatan. Pelatihan yang diberikan berdasarkan kompetensi tuntutan pekerjaan. Pelatiha n yang diberikan sesuai dengan job deskripsi. Total Skor Rataan 4,00 3,83 3,80 3,73 3,84 Keterangan Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Intepretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik Baik

2. 3. 4.

Pelatihan SMK yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan dinilai sudah sesuai dengan kebutuhan tugas dari karyawan. Hal ini sesuai

55

dengan pernyataan Mangkuprawira (2007) bahwa sebelum suatu pelatihan terselenggara, kebutuhan terhadap pelatihan perlu dianalisis terlebih dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah atau tahapan penilaian dari proses pelatihan. Dalam tahap penilaian, kebutuhan akan pelatihan terlebih dahulu dianalisis dari pihak perusahaan, tugas, dan kebutuhan individual. Tabel 8 menunjukan bahwa pelatihan SMK yang diberikan oleh perusahaan sudah berdasarkan kebutuhan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan. Selain itu, pelatihan tersebut juga sudah berdasarkan kebutuhan jabatan dan berdasarkan kompetensi tuntutan pekerjaan karyawan serta pelatihan yang diberikan sudah sesuai dengan job deskripsi karyawan. Tabel 9. Persepsi karyawan terhadap materi pelatihan
No. 1. 2. Deskripsi Pernyataan Tentang Materi Pelatihan Materi pelatihan sesuai dengan tugas yang dikerjakan. Materi pelatihan membantu dalam mengatasi permasalahan dalam pekerjaan. Urutan, penyajian dan isi materi pelatihan mudah dipahami. Materi pelatihan yang diberikan selalu diperbaharui. Total Skor Rataan 3,87 3,83 3,77 3,70 3,79 Keterangan Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Intepretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik Baik

3. 4.

Materi Pelatihan adalah isi atau bahan yang diberikan kepada peserta pelatihan. Pada Tabel 9 diketahui bahwa materi yang disampaikan pada pelatihan SMK dinilai baik oleh karyawan. Hal ini terlihat dari kesesuaian materi dengan pekerjaan karyawan, isi materi yang mudah dipahami, mampu mengatasi permasalahan dalam pekerjaan karyawan serta materi yang diberikan juga selalu diperbaharui. Karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap pernyataan tersebut karena materi pelatihan yang diberikan oleh perusahaan bertujuan untuk memberikan pemahaman dan konsep mengenai SMK, agar karyawan dapat dengan mudah merumuskan perencanaan kinerja dan aspek-aspek SMK serta dapat menggunakan aplikasi SMK tersebut dengan baik. Misalnya, dalam penyusunan program pelatihan dan pengembangan karyawan.

56

Tabel 10. Persepsi karyawan terhadap waktu pelatihan

No. 1. 2. Deskripsi Pernyataam Tentang Waktu Pelatihan Lamanya waktu yang digunakan sudah cukup. Lamanya waktu pelatihan berpengaruh terhadap pemahaman materi yang diberikan. Lamanya waktu pelatihan tidak mengganggu kelancaran tugas/pekerjaan. Total Skor Rataan 3,70 3,90 3,80 3,80 Keterangan Setuju Setuju Setuju Setuju Intepretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik

3.

Berdasarkan Tabel 10, dapat disimpulkan bahwa waktu pelaksanaan pelatihan dinilai baik oleh karyawan. Karyawan menyatakan waktu yang digunakan untuk pelatihan sudah cukup. Hal ini disebabkan dengan waktu selama lima hari tersebut cukup untuk memahami materi yang disampaikan selama pelatihan berlangsung. Lamanya waktu yang digunakan untuk pelatihan berpengaruh bagi karyawan dalam memahami materi yang diberikan. Karyawan juga menyatakan persepsi yang baik bahwa lamanya waktu yang digunakan untuk pelatihan tidak mengganggu kelancaran tugas atau pekerjaan karyawan, karena selama pelaksanaan pelatihan karyawan dibebaskan dari semua pekerjaan selama pelatihan berlangsung. Tabel 11. Persepsi karyawan terhadap manfaat pelatihan
No. 1. 2. 3. 4. Manfaat Pelatihan Program pelatihan dapat menambah pengetahuan. Program pelatihan dapat meningkatkan keterampilan. Program pelatihan memperbaiki sikap dalam bekerja. Program pelatihan mendukung tugas yang dikerjakan. Total Skor Rataan 4,17 4,10 4,10 4,07 4,11 Keterangan Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Intepretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik Baik

Sebagian besar peserta pelatihan menyatakan bahwa pelatihan SMKBK tersebut bermanfaat bagi karyawan. Seperti yang terlihat pada Tabel 11, sebagian besar karyawan memiliki persepsi yang baik bahwa Pelatihan SMKBK tersebut dapat menambah pengetahuan karyawan, karena pelatihan SMKBK yang diberikan oleh perusahaan bertujuan untuk memperluas wawasan tentang konsep sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi dan konsep manajemen sumberdaya manusia berbasis kompetensi dalam kaitannya dengan manajemen SDM perusahaan. Pelatihan SMK juga dapat

57

meningkatkan keterampilan karyawan dalam penggunaan aplikasi SMK. Selain itu, karyawan menilai pelatihan SMK yang telah diikuti dapat memperbaiki sikap karyawan dalam bekerja dan mendukung tugas yang dikerjakan karyawan. Berdasarkan hal yang telah dikemukakan, dapat dibuat rekapitulasi mengenai persepsi karyawan terhadap efektivitas Pelatihan SMK-BK (Tabel 12). Berdasarkan tabel tersebut, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa pelaksanaan pelatihan di PT TASPEN (Persero) tergolong kategori baik. Jadi pelatihan SMK-BK yang dilaksanakan tersebut dinilai karyawan divisi SDM PT. TASPEN (Persero) sudah efektif. Tabel 12. Rekapitulasi persepsi karyawan terhadap efektivitas pelatihan SMK-BK.
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Indikator Diklat Program Metode Instruktur Fasilitas Kebutuhan Materi Waktu Manfaat Total Kesimpulan Skor Rataan 3,83 3,88 3,78 4,00 3,84 3,79 3,80 4,11 3,88 Intepretasi Hasil Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Efektif

5.5. Analisis Persepsi Karyawan terhadap Kinerja Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja dilihat dari tingkat pengetahuan, sikap dan keterampilan yang dimiliki oleh seseorang. Pengetahuan merupakan kompetensi yang dimiliki oleh seseorang dalam melakukan pekerjaan. Sikap merupakan dorongan seseorang terhadap pelaksanaan pekerjaan. Keterampilan dapat meningkatkan kinerja karena keterampilan terkait dengan penguasaan penerapan ilmu, pengetahuan, dan teknologi yang dimiliki oleh seseorang yang dapat dipraktekkan dalam melaksanakan pekerjaan. Analisis persepsi karyawan tentang pengetahuan, sikap dan keterampilan dapat dilihat pada Tabel 13, 14, dan 15.

58

Tabel 13. Persepsi karyawan terhadap pengetahuan

No. 1. Deskripsi Penyataan Tentang Pengetahuan Memiliki pengetahuan yang cukup tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawab. Dapat mengerjakan pekerjaan dengan baik. Pengetahuan yang dimiliki dapat diaplikasikan dengan baik. Mengerti dalam mengerjakan tugas sesuai standar kerja. Total Skor Rataan 4,13 4,13 4,10 4,10 4,12 Keterangan Intepretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik Baik

Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju

2. 3. 4.

Berdasarkan Tabel 13, dapat diketahui bahwa karyawan memiliki pengetahuan yang baik setelah mengikuti pelatihan SMK. Setelah mengikuti pelatihan SMK karyawan memiliki pengetahuan yang cukup tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka dan karyawan dapat mengerjakan tugas dengan baik. Selain itu, karyawan juga menyatakan bahwa mereka dapat mengaplikasikan dengan baik pengetahuan yang dimiliki dalam menyelesaikan pekerjaan serta karyawan juga mengerti untuk melaksanakan tugas sesuai standar kerja yang ditetapkan oleh perusahaan, seperti ketepatan waktu karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan. Tabel 14. Persepsi karyawan terhadap sikap
No. 1. 2. 3. 4. Deskripsi Pernyataan Tentang Sikap Lebih percaya diri dengan kemampuan yang dimiliki. Bertanggung jawab dalam pekerjaan. Mampu menempatkan diri pada situasi pekerjaan dengan baik. Mempunyai hubungan yang baik dengan rekan sekerja dan atasan. Total Skor Rataan 4,07 4,10 4,00 4,10 4,07 Keterangan Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Intepretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik Baik

Persepsi karyawan mengenai dampak pelaksanaan pelatihan SMK terhadap sikap seperti yang terlihat pada Tabel 14 adalah baik. Sebagian besar karyawan menyatakan setelah mengikuti pelatihan karyawan merasa lebih percaya diri dengan kemampuan yang dimiliki dan karyawan menjadi lebih bertanggung jawab terhadap pekerjaan. Selain itu, sebagian besar karyawan juga menyatakan dapat menyesuaikan diri pada situasi apapun dan mempunyai hubungan yang baik dengan rekan kerja dan atasan. Hal tersebut dapat diketahui dari hubungan kerja yang harmonis antar sesama karyawan

59

ditempat kerja dan adanya komunikasi yang baik antar karyawan baik mengenai pekerjaan maupun diluar pekerjaan. Tabel 15. Persepsi karyawan terhadap keterampilan
No. 1. 2. 3. 4. 5. Deskripsi Pernyataan Tentang Keterampilan Mampu mengkoordinasikan pekerjaan dengan baik. Kesalahan dalam bekerja semakin berkurang. Mampu mengerjakan tugas sesuai dengan ketentuan dari perusahaan. Dapat mengaplikasikan secara baik materi yang diterima dari pelatihan. Dapat berkomunikasi lebih baik. Total Rataan Skor 4,00 4,03 4,10 4,03 4,00 4,03 Keterangan Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju Intepretasi Pelaksanaan Baik Baik Baik Baik Baik Baik

Pada Tabel 15 terlihat bahwa karyawan mampu mengkoordinasi pekerjaan dengan baik dan dapat mengurangi kesalahan dalam mengerjakan tugas. Karyawan telah melaksanakan tugas dan tanggung jawab sesuai standar operating procedure yang ditetapkan oleh perusahaan. Karyawan juga dapat mengaplikasikan materi pelatihan dengan baik, yang dicirikan dari kemampuan karyawan menggunakan aplikasi SMK dengan baik. Selain itu, karyawan juga dapat berkomunikasi lebih baik. Berdasarkan hal yang telah dikemukakan, dapat dibuat rekapitulasi mengenai persepsi karyawan terhadap kinerja yang dilihat dari tingkat pengetahuan, sikap dan keterampilan (Tabel 16). Secara umum dapat dikatakan bahwa karyawan memiliki persepsi yang baik terhadap kinerja. Sebagian besar karyawan menyatakan bahwa terjadinya peningkatan pada pengetahuan, keterampilan dan perubahan sikap karyawan setelah mengikuti pelatihan SMK. Tabel 16. Rekapitulasi persepsi karyawan terhadap kinerja
No. 1. 2. 3. Indikator Kinerja Pengetahuan Sikap Keterampilan Total Skor Rataan 4,12 4,07 4,03 4,07 Kesimpulan Penilaian Setuju Setuju Setuju Setuju Intepretasi Hasil pelaksana Baik Baik Baik Baik Baik

60

5.6. Analisis Persepsi Berdasarkan Karakteristik Karyawan 1. Analisis persepsi karyawan terhadap pelaksanaan pelatihan sistem manajemen kinerja berdasarkan karakteristik karyawan Analisis persepsi karyawan terhadap pelaksanaan pelatihan SMK berbasis kompetensi dilakukan berdasarkan karakteristik karyawan, yang terdiri dari empat variabel yaitu jenis kelamin, usia, masa kerja dan tingkat pendidikan karyawan. Tujuannya adalah untuk melihat apakah ada perbedaan persepsi tentang efektivitas pelatihan berdasarkan karakteristik karyawan. Tabel 17. Persepsi karyawan terhadap indikator pelatihan berdasarkan karakteristik jenis kelamin
Jenis Kelamain Total No Indikator Rataan 1 2 3 4 5 6 7 8 Program Metode Instruktur Fasilitas Kebutuhan Materi Waktu Manfaat 3.81 3.75 3.86 4.14 3.78 3.81 3.81 4.25 Pria Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Sangat Baik Rataan 3.83 3.94 3.75 3.94 3.87 3.79 3.79 4.05 Wanita Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Rataan 3.82 3.85 3.81 4.04 3.83 3.80 3.80 4.15 Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik

Berdasarkan Tabel 17 ternyata tidak ada perbedaan persepsi antara karyawan berdasarkan jenis kelamin terhadap pelaksanaan pelatihan SMK. Hal ini terlihat dari persepsi karyawan yang baik terhadap semua indikator pelatihan. Karyawan dengan jenis kelamin laki-laki menilai bahwa program, metode, instruktur, fasilitas, kebutuhan akan pelatihan, materi dan waktu pelatihan sudah baik. Selain itu, mereka memiliki persepsi yang sangat baik terhadap manfaat pelatihan. Tabel 18. Persepsi karyawan terhadap indikator pelatihan berdasarkan karakteristik usia
Usia Total No. Indikator 26-32 Tahun Rataan 1. 2. 3. Program Metode Instruktur 3.92 4.00 4.04 Keterangan Baik Baik Baik 33-39 Tahun Rataan 3.88 4.00 3.88 Keterangan Baik Baik Baik 40-46 Tahun Rataan 3.75 3.75 3.77 Keterangan Baik Baik Baik 47-53 Tahun Rataan 3.85 3.95 3.63 Keterangan Baik Baik Baik Rataan 3.85 3.93 3.83 Keterangan Baik Baik Baik

61

Lanjutan Tabel 18.

Usia Total No. Indikator 26-32 Tahun Rataan 4. 5. 6. 7. 8. Fasilitas Kebutuhan Materi Waktu Manfaat 4.17 3.75 3.71 3.72 4.17 Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik 33-39 Tahun Rataan 4.00 4.00 3.88 3.67 4.00 Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik 40-46 Tahun Rataan 3.96 3.75 3.75 3.81 4.10 Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik 47-53 Tahun Rataan 3.95 3.98 3.88 3.87 4.10 Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik Rataan 4.02 3.87 3.81 3.77 4.09 Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik

Pada Tabel 18, diketahui bahwa tidak ada perbedaan persepsi antara karyawan berdasarkan karakteristik usia terhadap pelaksanaan pelatihan. Hal ini terlihat dari persepsi karyawan pada usia 26-32 tahun yang baik terhadap semua indikator-indikator pelatihan. Karyawan dengan usia 33-39 tahun juga memiliki persepsi yang baik terhadap indikator pelatihan. Selain itu, karyawan usia 40-46 tahun dan usia 47-53 tahun juga memiliki penilaian yang baik terhadap indikator pelatihan. Tabel 19. Persepsi karyawan terhadap indikator pelatihan berdasarkan karakteristik tingkat pendidikan
Tingkat Pendidikan Total No. Indikator Rataan 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Program Metode Instruktur Fasilitas Kebutuhan Materi Waktu Manfaat 3.77 3.88 3.78 3.95 3.92 3.87 3.82 4.05 SMA Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Diploma Rataan 3.63 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 3.50 4.00 Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Strata Satu Rataan 3.83 3.77 3.65 3.98 3.63 3.56 3.72 4.13 Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Strata Dua Rataan 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 Keterangan Sangat Baik Sangat Baik Sangat Baik Sangat Baik Sangat Baik Sangat Baik Sangat Baik Sangat Baik Rataan 4.06 4.16 4.11 4.23 4.14 4.11 4.01 4.30 Keterangan Baik Baik Baik Sangat Baik Baik Baik Baik Sangat Baik

Tabel 19 menunjukan bahwa terdapat perbedaan persepsi antara karyawan berdasarkan tingkat pendidikan SMA, Diploma dan Strata satu dengan tingkat pendidikan Strata dua. Hal ini terlihat dari penilaian karyawan dengan tingkat pendidikan SMA, Diploma, dan Strata satu (S1) yang baik terhadap indikator-indikator pelatihan. Namun, karyawan dengan tingkat pendidikan Strata dua (S2) memiliki persepsi yang sangat baik terhadap indikator pelatihan.

62

Tabel 20. Persepsi karyawan terhadap indikator pelatihan berdasarkan karakteristik masa kerja
Masa Kerja Total No. Indikator 1-10 Tahun Rataan 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Program Metode Instruktur Fasilitas Kebutuhan Materi Waktu Manfaat 3.92 4.00 4.04 4.17 3.75 3.71 3.72 4.17 Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik 11-20 Tahun Rataan 3.84 3.87 3.71 3.96 3.87 3.82 3.78 4.13 Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik 21-30 Tahun Rataan 3.71 3.82 3.75 3.96 3.86 3.79 3.90 4.00 Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Rataan 3.82 3.90 3.83 4.03 3.83 3.77 3.80 4.10 Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik

Berdasarkan Tabel 20, dapat diketahui bahwa tidak ada perbedaan persepsi antara karyawan berdasarkan karakeristik masa kerja terhadap pelaksanaan pelatihan SMK. Terlihat dari penilaian karyawan dengan masa kerja 1-10 tahun yang baik terhadap program, metode, instruktur, fasilitas, kebutuhan akan pelatihan, materi, waktu dan manfaat pelatihan. Selain itu, karyawan dengan masa kerja 11-20 tahun dan 21-30 tahun juga memiliki persepsi yang baik terhadap indikator-indikator pelatihan. 2. Analisis Persepsi Karyawan Terhadap Kinerja berdasarkan Karakteristik Karyawan. Analisis persepsi karyawan terhadap kinerja dilakukan berdasarkan karakteristik karyawan yang terdiri dari empat variabel yaitu jenis kelamin, usia, masa kerja dan tingkat pendidikan karyawan. Persepsi karyawan tentang indikator kinerja dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel 21. Persepsi karyawan terhadap indikator kinerja berdasarkan karakteristik jenis kelamin
No. 1. 2. Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan Total Pengetahuan Rataan 4.08 4.13 4.11 Keterangan Baik Baik Baik Rataan 4.08 4.06 4.07 Sikap Keterangan Baik Baik Baik Keterampilan Rataan 3.98 4.06 4.02 Keterangan Baik Baik Baik

Berdasarkan Tabel 21, dapat diketahui bahwa tidak ada perbedaan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan setelah mengikuti pelatihan SMK berdasarkan karakteristik jenis kelamin.

63

Karyawan dengan jenis kelamin laki-laki menilai memiliki pengetahuan, sikap dan keterampilan yang baik setelah mengikuti pelatihan SMK. Begitu juga dengan karyawan berjenis kelamin perempuan yang menilai memiliki pengetahuan, sikap dan keterampilan setelah mengikuti pelatihan SMK. Tabel 22. Persepsi karyawan terhadap indikator kinerja berdasarkan karakteristik usia
Pegetahuan No. 1. 2. 3. 4. Usia Rataan 26-32Tahun 33-39 Tahun 40-46Tahun 47-53 Tahun Total 4.17 4.00 4.15 4.08 4.10 Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik Rataan 4.17 4.00 4.13 3.95 4.06 Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik Rataan 4.17 4.00 4.03 3.96 4.04 Keterangan Baik Baik Baik Baik Baik Sikap Keterampilan

Pada Tabel 22, terlihat bahwa tidak ada perbedaan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan setelah mengikuti pelatihan berdasarkan karakteristik usia. Karyawan dengan usia 26-32 tahun memiliki pengetahuan, sikap, dan keterampilan yang baik setelah mengikuti pelatihan SMK. Begitu juga dengan usia karyawan 33-39 tahun yang memiliki pengetahuan, sikap, dan keterampilan yang baik setelah mengikuti pelatihan. Selain itu, karyawan dengan usia 40-46 tahun dan usia 47-53 tahun juga memiliki pengetahuan, sikap dan keterampilan yang baik setelah mengikuti pelatihan. Tabel 23. Persepsi karyawan terhadap indikator kinerja berdasarkan karakteristik tingkat pendidikan
No. 1. 2. 3. 4. Tingkat Pendidikan SMA Diploma Strata Satu Strata Dua Total Pegetahuan Rataan 4.15 4.00 4.02 5.00 4.29 Keterangan Baik Baik Baik Sangat Baik Sangat Baik Rataan 4.03 4.00 4.04 5.00 4.27 Sikap Keterangan Baik Baik Baik Sangat Baik Sangat Baik Keterampilan Rataan 4.00 4.00 4.00 5.00 4.25 Keterangan Baik Baik Baik Sangat Baik Sangat Baik

Tabel 23 menunjukan bahwa karyawan dengan tingkat pendidikan strata dua (S2) menilai memiliki pengetahuan, sikap, dan keterampilan yang sangat baik setelah mengikuti pelatihan SMK. Karyawan dengan tingkat pendidikan SMA, Diploma, dan Strata Satu (S1) memiliki

64

pengetahuan yang baik setelah mengikuti pelatihan tersebut. Sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat perbedaan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan setelah mengikuti pelatihan berdasarkan tingkat pendidikan karyawan. Tabel 24. Persepsi karyawan terhadap indikator kinerja berdasarkan karakteristik masa kerja
Pegetahuan No 1. 2. 3. Masa Kerja Rataan 1-10 Tahun 11-20 Tahun 21-30 Tahun Total 4.17 4.09 4.14 4.13 Keterangan Baik Baik Baik Baik Rataan 4.17 3.96 4.25 4.13 Keterangan Baik Baik Sangat Baik Baik Rataan 4.17 3.96 4.09 4.07 Keterangan Baik Baik Baik Baik Sikap Keterampilan

Berdasarkan Tabel 24 dapat diketahui bahwa secara keseluruhan tidak ada perbedaan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawa setelah mengikuti pelatihan SMK. Terlihat dari pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan yang baik setelah mengikuti pelatihan SMK pada karyawan dengan masa kerja 1-10 tahun dan masa kerja 11-20 tahun. Namun, karyawan dengan masa kerja 21-30 tahun memiliki pengetahuan dan keterampilan yang baik, sedangkan sikap karyawan menjadi lebih baik setelah mengikuti pelatihan tersebut. 5.7. Analisis Hubungan Efektivitas Pelatihan Sistem Manajemen Kinerja Berbasis Kompetensi dengan Pengetahuan, Sikap, dan Keterampilan Pelatihan berbasis kompetensi yang diteliti dalam penelitian ini adalah pelatihan sistem manajemen kinerja. Indikator efektivitas pelatihan SMK-BK yang dianalisis dan diduga memiliki hubungan yang nyata dengan kinerja terdiri dari program, metode, instruktur, fasilitas, kebutuhan akan pelatihan, materi, waktu, dan manfaat pelatihan. Kinerja karyawan diukur melalui beberapa indikator yaitu pengetahuan, sikap, dan keterampilan. Hasil uji korelasi antara efektivitas pelatihan SMK dengan pengetahuan dapat dilihat pada Tabel 25 berikut.

65

Tabel 25. Hasil uji korelasi pelatihan SMK dengan pengetahuan, sikap dan keterampilan
No Indikator Pelatihan Nilai Korelasi 0,341 Pengetahuan Nilai Korelasi Peluang Positif, agak 0,065** lemah, dan nyata Positif, agak 0,013*** lemah, dan nyata Tidak 0,550 ada hubungan Positif, agak 0,006*** lemah, dan nyata Positif, agak 0,009*** lemah, dan nyata Positif, agak 0,054** lemah, dan nyata Positif, agak 0,009*** lemah, dan nyata Positif, agak 0,000*** kuat, dan nyata Nilai Korelasi 0,315 Sikap Nilai Peluang 0,090** Korelasi Positif, agak lemah, dan nyata Tidak ada hubungan Tidak ada hubungan Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak lemah, dan nyata Tidak ada hubungan Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak kuat, dan nyata Nilai Korelasi 0,447 Keterampilan Nilai Korelasi Peluang Positif, agak 0,013*** lemah, dan nyata Positif, agak 0,119* lemah, dan nyata Tidak 0,451 ada hubungan Positif, agak 0,102* lemah, dan nyata Positif, agak 0,081** lemah, dan nyata 0,232 Tidak ada hubungan Positif, agak lemah, dan nyata Positif, agak kuat, dan nyata

1.

Program

2.

Metode

0,411

0,133

0,485

0,291

3.

Instruktur

0,354

0,058

0,761

0,143

4.

Fasilitas

0,488

0,408

0,025***

0,304

5.

Kebutuhan

0,466

0,293

0,116*

0,324

6.

Materi

0,355

0,180

0,342

0,225

7.

Waktu

0,471

0,365

0,047***

0,293

0,116*

8.

Manfaat

0,602

0,632

0,000***

0,540

0,002***

Keterangan :

*** ** *

: alpha 5 % (0,05) : alpha 10% (0,1) : alpha 15% (0,15)

Pada Tabel 25 dapat dilihat beberapa indikator yang berhubungan positif dan nyata terhadap pengetahuan, sikap dan keterampilan dan beberapa indikator yang tidak berhubungan dengan pengetahuan, sikap dan keterampilan. Kesesuaian program pelatihan SMK berbasis kompetensi dengan tugas atau pekerjaan karyawan perlu diperhatikan, karena program pelatihan tersebut mempunyai hubungan yang positif, agak lemah dan nyata dengan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan, sehingga semakin baik program pelatihan tersebut disusun maka akan semakin meningkatkan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan. Metode pelatihan menurut hasil uji korelasi rank spearman mempunyai hubungan yang positif, agak lemah, dan nyata dengan pengetahuan dan keterampilan. Terlihat dari nilai peluang yang diperoleh lebih kecil dari alpha, dimana semakin sesuai metode yang digunakan maka

66

dapat meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan. Tetapi metode pelatihan tidak memiliki hubungan yang nyata dengan sikap. Instruktur pelatihan sebagai pemberi materi serta fasilitator untuk membantu peserta memahami dan menggali materi lebih dalam ternyata tidak mempunyai hubungan yang nyata baik dalam peningkatan pengetahuan, sikap maupun keterampilan karyawan. Terlihat dari nilai peluang yang diperoleh yaitu lebih besar dari pada alpha. Sehingga dapat disimpulkan bahwa sebaik apapun instruktur dalam menyampaikan materi pelatihan tidak terlalu berpengaruh bagi peserta pelatihan, karena instruktur tidak berhubungan langsung dangan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan dari karyawan. Fasilitas pelatihan sebagai pendukung kegiatan pelatihan mempunyai hubungan yang positif, agak lemah, dan nyata dengan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan. Semakin baik dan lengkap fasilitas yang disediakan dalam pelatihan maka akan meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan serta memperbaiki sikap karyawan dalam bekerja. Kebutuhan akan pelatihan mempunyai hubungan yang positif, agak lemah dan nyata dengan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan, sehingga semakin sesuai kebutuhan karyawan akan pelatihan yang dilaksanakan, maka pengetahuan dan keterampilan karyawan akan semakin meningkat. Hal ini disebabkan karena sebelum perusahaan memberikan pelatihan kepada karyawan, perusahaan terlebih dahulu melakukan analisis terhadap keperluan suatu pelatihan dari pihak perusahaan, tugas, dan kebutuhan karyawan. Materi pelatihan yang merupakan faktor penting dalam pelatihan, berdasarkan hasil uji korelasi rank spearman hanya memiliki hubungan yang nyata dengan peningkatan pengetahuan. Semakin baik materi pelatihan yang diberikan maka akan meningkatkan pengetahuan karyawan. Tetapi materi pelatihan tidak mempunyai hubungan yang nyata dengan sikap dan keterampilan, sehingga dapat disimpulkan bahwa sebaik apapun materi pelatihan tersebut disusun maka tidak dapat meningkatkan sikap dan keterampilan karyawan. Hal ini dapat disebabkan oleh beberapa faktor yaitu baik dari peserta pelatihan atau instruktur pelatihan yang dapat

67

mengakibatkan materi pelatihan tidak dapat sampai pada sasaran yag ditentukan oleh perusahaan. Waktu pelatihan mempunyai hubungan yang positif, agak lemah dan nyata dengan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan. Hal ini terlihat dari nilai peluang yang diperoleh lebih kecil dari alpha, sehingga semakin sesuai waktu yang disediakan maka akan meningkatkan pengetahuan karyawan, memperbaiki sikap dan meningkatkan keterampilan karyawan dalam bekerja. Manfaat pelatihan mempunyai hubungan yang positif, agak kuat dan nyata dengan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan, sehingga semakin bermanfaat pelatihan yang diberikan maka pengetahuan karyawan semakin meningkat dan memperbaiki sikap karyawan serta meningkatkan keterampilan karyawan dalam bekerja. Hal ini disebabkan karena dengan mengikuti pelatihan tersebut dapat memberikan banyak manfaat terhadap karyawan, terutama untuk peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan.

68

VI. IMPLIKASI MANAJERIAL

Berdasarkan hasil analisis persepsi terhadap hubungan efektivitas pelatihan SMK-BK dengan kinerja karyawan, maka dapat disimpulkan bahwa pelaksanaan pelatihan SMK-BK sudah baik dalam meningkatkan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan. Namun ada beberapa indikator pelaksanaan pelatihan SMK-BK yang dinilai memiliki nilai skor rataan terendah yaitu materi dan instruktur pelatihan. Selain itu sebagian besar karyawan juga menyarankan agar pelatihan yang diberikan lebih berfokus pada peningkatan semangat kerja dan lebih memperbanyak praktek dalam penggunaan aplikasi SMK. Hal ini terlihat dari adanya beberapa indikator pelatihan yang tidak berhubungan dengan peningkatan keterampilan. Hasil analisis persepsi dan korelasi rank spearman terdapat beberapa indikator yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan pelatihan selanjutnya dapat dilihat pada Tabel 26. 1. Program Pelatihan Pelaksanaan program pelatihan merupakan suatu upaya perusahaan dalam mengembangkan sumber daya manusia, agar karyawan dapat bekerja sesuai dengan apa yang diharapkan oleh perusahaan. Berdasarkan analisis korelasi rank spearman program pelatihan memiliki hubungan yang positif dan nyata dengan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan. Selain itu program pelatihan yang telah dilaksanakan dinilai baik oleh karyawan. Walaupun demikian program pelatihan hendaknya lebih diperhatikan dan disusun dengan baik agar dapat memberikan manfaat pada karyawan yang mengikutinya. Agar pelatihan benar-benar tepat mengenai sasaran, penyusunan program hendaknya disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan dan kebutuhan tugas dari karyawan. Sebelum menyusun program pelatihan hedaknya prusahaan mengadakan penilaian terhadap kebutuhan akan pelatihan, baik dari pihak perusahaan, kebutuhan tugas, kebutuhan individu dan kebutuhan unit kerja.

69

Tabel 26. Rekap indikator yang berhubungan dengan pengetahuan, sikap, dan keterampilan.
No. Indikator Analisis Persepsi Skor Keterangan Rataan Indikator Kinerja Pengetahuan 1. Manfaat 4,11 Baik Sikap Keterampilan Keterampilan 2. Program 3,83 Baik Pengetahuan Sikap Pengetahuan 3. Metode 3,88 Baik Keterampilan Pengetahuan 4. Fasilitas 4,00 Baik Sikap Keterampilan Pengetahuan 5. Kebutuhan 3,84 Baik Sikap Keterampilan Analisis Korelasi Nilai Keterangan Korelasi Positif, agak kuat 0,602 dan nyata Positif, agak kuat 0,632 dan nyata Positif, agak kuat 0,540 dan nyata Positif, agak 0,447 lemah dan nyata Positif, agak 0,341 lemah, dan nyata Positif, agak 0,315 lemah, dan nyata Positif, agak 0,411 lemah dan nyata Positif, agak 0,291 lemah dan nyata Positif, agak 0,488 lemah dan nyata Positif, agak 0,408 lemah dan nyata Positif, agak 0,304 lemah dan nyata Positif, agak kuat 0,466 dan nyata Positif, agak 0,293 lemah dan nyata Positif, agak 0,324 lemah, dan nyata

2. Manfaat Pelatihan Manfaat pelatihan memiliki hubungan nyata, agak kuat dan posistif dengan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan. Pelatihan yang dilaksanakan oleh perusahaan dinilai memberikan manfaat kepada karyawan. Walaupun demikian, pelaksanaan pelatihan sebaiknya dilakukan dengan baik dan disesuaikan dengan kondisi kerja karyawan di perusahaan, sehingga pelatihan dapat memberikan manfaat yang diperlukan oleh karyawan, khususnya dalam rangka meningkatkan pengetahuan, sikap dan keterampilan. Sementara ditinjau dari kepentingan perusahaan tercapainya kinerja perusahaan yang maksimum sebagai buah dari hasil pelatihan yang terjadi pada karyawan (Mangkuprawira, 2004).

70

3. Metode Pelatihan Metode pelatihan mempunyai hubungan yang positif dan nyata dengan peningkatan pengetahuan dan keterampilan karyawan. Oleh karena itu, ketepatan dan kesesuaian pemilihan metode harus diperhatikan, metode di ruang kelas yang sudah digunakan oleh perusahaan tetap digunakan dalam melaksanakan pelatihan selanjutnya. Selain itu metode demonstrasi dan contoh dapat digunakan oleh perusahaan, karena metode tersebut dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemonstrasikan. 4. Fasilitas Pelatihan Fasilitas pelatihan mempunyai hubungan yang nyata dan positif dengan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan. Fasilitas yang digunakan dalam pelatihan sebaiknya diperhatikan kesesuaiannya dan dapat digunakan oleh karyawan sebagai alat dalam mengimplementasikan materi yang telah diperoleh dalam pelatihan serta fasilitas tersebut dalam kondisi baik, lengkap dan nyaman agar karyawan lebih semangat dalam menerima materi pelatihan, sehingga pelatihan yang dilaksanakan dapat meningkatkan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan. 5. Kebutuhan Pelatihan Kesesuaian pelatihan dengan kebutuhan karyawan merupakan indikator yang penting dalam meningkatkan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan. Sebagian besar karyawan membutuhkan pelatihan untuk mengerjakan tugas tertentu yang mereka belum tahu atau kurang tahu cara penyelesaiannya. Apabila pelatihan tersebut sesuai dengan kebutuhan karyawan maka akan semakin meningkatkan pula pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan. Dalam tahap penilaian, kebutuhan akan pelatihan terlebih dahulu dianalisis dari pihak perusahaan, tugas, dan kebutuhan individual. Data tentang jenis pelatihan yang diperlukan dan tipe kelompok yang membutuhkan pelatihan dapat dan seharusnya dikumpulkan melalui beragam metode, diantaranya melalui wawancara individual, wawancara kelompok, daftar pertanyaan, analisis pekerjaan, dan tes atau ujian (Mangkuprawira, 2007). Oleh karena itu, perusahaan sebaiknya melakukan penilaian terlebih dahulu terhadap kebutuhan

71

karyawan akan pelatihan. Selain itu, perusahaan juga perlu menyesuaiakan pelatihan yang diberikan dengan deskripsi pekerjaan yang dimiliki oleh karyawan, sehingga pelatihan yang dilaksanakan tidak sia-sia dan dapat langsung diaplikasikan oleh karyawan dalam penyelesaian tugas serta dapat memperbaiki sikap karyawan dalam bekerja. Hal lain yang perlu mendapat perhatian perusahaan yaitu terkait dengan pelaksanaan evaluasi atas pelatihan. Perusahaan sebaiknya melakukan evaluasi terhadap pelatihan yang telah dilaksanakan, karena selama ini perusahaan hanya melakukan pembagian kuesioner evaluasi pelatihan, namun kuesioner tersebut tidak diolah lebih lanjut. Dimana dengan melakukan evaluasi terhadap pelatihan, perusahaan akan mengetahui secara jelas mengenai efektivitas pelatihan yang telah dilaksanakan. Dengan demikian perusahaan mendapatkan umpan balik yang semestinya untuk melakukan perbaikan terhadap perencanaan pelatihan yang selanjutnya akan dilakukan.

72

KESIMPULAN DAN SARAN

1. Kesimpulan Mengacu pada data dan pembahasan pada bab sebelumnya, maka dapat ditarik kesimpulan sebagai beriktu : 1. Pelaksanaan Pelatihan SMK yang dilaksanakan oleh PT. TASPEN (Persero) sudah berjalan dengan baik dan efektif, tetapi masih memiliki kekurangan yaitu perusahaan belum melakukan evaluasi pelatihan. 2. Sebagian besar karyawan mempunyai persepsi yang positif terhadap peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan setelah mengikuti pelatihan SMK. 3. Tidak ada perbedaan persepsi antara karyawan terhadap pelaksanaan pelatihan berdasarkan karakteristik jenis kelamin, usia, dan masa kerja karyawan, sedangkan berdasarkan tingkat pendidikan terdapat perbedaan persepsi terhadap pelaksanaan pelatihan SMK. 4. Tidak ada perbedaan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan setelah mengikuti pelatihan SMK berdasarkan karakteristik jenis kelamin, usia dan masa kerja, sedangkan berdasarkan tingkat pendidikan terdapat perbedaan peningkatan pengetahuan, sikap dan keterampilan karyawan setelah mengikuti pelatihan SMK. 5. Dari hasil analisis korelasi Rank Spearman terdapat hubungan yang positif antara efektivitas pelatihan dengan kinerja karyawan. Indikator-indikator pelatihan yang memiliki hubungan nyata dan positif dengan kinerja dengan urutan yang perlu menjadi prioritas yaitu program, metode, waktu, fasilitas, materi, kebutuhan akan pelatihan, dan manfaat pelatihan, sedangkan indikator instruktur pelatihan tidak memiliki hubungan yang nyata dengan indikator kinerja karyawan. 2. Saran Mengingat pentingnya proses, hasil dan outcome dari penerapan sistem manajemen kinerja maka diperlukan penelitian lanjutan mengenai pengaruh penerapan sistem manajemen kinerja terhadap kinerja karyawan.

73

DAFTAR PUSTAKA

Arep, I dan Tanjung, H. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas Trisakti, Jakarta. Basri, Mohd, AF dan Rivai, Veithzal. 2005. Performance Appraisal. Raja Grafindo, Jakarta. Faudji, Eka. 2005. Pengaruh Program Pendidikan dan Pelatihan Internal terhadap Produktivitas Kerja Karyawan. Skripsi pada fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Fletcher, Shirley. 2005. Competence-Based Assesment Techniques. PT. Bhuana Ilmu Populer, Jakarta. Gusliana, Ratna. 2007. Analisis Pengaruh Pelatihan terhadap Prestasi Kerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara VIII Bandung. Skripsi Pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Hardjana, Agus M. 2001. Training SDM yang Efektif. Kanisius, Yogyakarta. Hasibuan, M. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. PT. Bumi Aksara, Jakarta. Hutapea, Parulian dan Thoha, Nurianna. 2008. Kompetensi Plus. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Karmawidjaja, Tuty H.M. 2007. 360 Derajat HR Management Audit. PT. Gemaku Nusaku Persada, Jakarta. Marpaung, Apriani Sarah. 2006. Analisis Hubungan Efektivitas Pelatihan ESQ dengan Motivasi Kerja Karyawan, PDAM Tirta Pakuan Bogor. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Mangkuprawira, Sjafri. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Ghalia Indonesia, Jakarta. Mangkuprawira, Sjafri dan Aida Vitayala Hubies. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Galia Indonesia, Jakarta. Mangkunegara, Anwar Prabu. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya, Bandung. Notoatmodjo, Soekidjo. 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia. PT. Rineka Cipta, Jakarta. Nugroho, Bhuono Agung. 2005. Memilih Metode Statistik Penelitian dengan SPSS. Penerbit ANDI, Yogyakarta. Palan, R. 2007.Competency Management. Penerbit PPM, Jakarta. Rachmansyah, Budi. 2008. Persepsi Karyawan PT. Good Year Indonesia TBK, Bogor Tentang Pengaruh Pelatihan dan Pendidikan Terhadap Produktivitas Kerta. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rangkuti, F. 1997. Riset Pemasaran. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

74

Rosandita, Nuraini. 2006. Evaluasi Efektivitas Pelatihan Managing For Productivity pada PT. Good Year Indonesia, Tbk. Sikripsi pada fakultas Teknologi Pertanian. Institut Pertanian Bogor, Bogor. Siagian, S.P. 2004. Teori Pengembangan Organisasi. PT. Bumi Aksara, Jakarta . 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT. Bumi Aksara, Jakarta Stoner, J dan R Freeman. 1992. Manajemen. Intermedia, Jakarta. Sugiyono. 2004. Statistika untuk Penelitian. Alfabeta, Bandung. Umar, Husein. 2001. Riset Sumber Daya manusia dalam Organisasi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Usman, H. dan R. Purnomo. S. A. 2003. Pengantar Statistika. Balai Aksara, Jakarta. Veithzal, Rivai. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan. Raja Grafindo, Jakarta.

76

Lampiran. 1 Kuesioner No.

KUESIONER PENELITIAN HUBUNGAN EFEKTIVITAS PELATIHAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA BERBASIS KOMPETENSI DENGAN KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus Pada Divisi Sumber Daya Manusia PT. Taspen (Persero) Jakarta) Terima kasih atas partisipasi Bapak/Ibu/Sdr menjadi salah satu responden untuk mengisi kuesioner ini. Kuesiner ini merupakan instrumen penelitian yang dilakukan oleh : Peneliti NRP Departemen Fakultas Perguruan Tinggi : Roza Alfarisi : H24051688 : Manajemen : Ekonomi dan Manajemen : Institut Pertanian Bogor

Yang akan digunakan untuk memenuhi tugas penyelesaian Skripsi Program Sarjana. Saya sangat menghargai kejujuran Bapak/Ibu/Sdr dalam mengisi kuesioner ini dan akan menjamin kerahasian Bapak/Ibu/Sdr. Semoga hasil penelitian ini dapat menjadi masukan bagi perusahaan dalam pengelolaan sumber daya manusia khususnya dalam melakukan pelatihan. Atas kerja sama dan bantuan Bapak/Ibu/Sdr, saya ucapkan terima kasih.

IDENTITAS RESPONDEN Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang sesuai dengan pilihan Anda! Jenis Kelamin : Laki-laki Perempuan

Jabatan

Lanjutan lampiran 1 : .. : SD SMP SMA Diploma S1 S2

Pendidikan terakhir

Usia

: .. th

Lama bekerja di perusahaan : .. th

77

Lanjutan lampiran 1.
STS S A. 1. 2. 3. 4. : Sangat Tidak Setuju : Setuju TS SS : Tidak Setuju : Sangat Setuju KS : Kurang Setuju

Program Pelatihan STS Program pelatihan yang diberikan telah berbasis kompetensi yang saya butuhkan. Program pelatihan yang diberikan selalu diperbaharui. Program pelatihan yang diberikan berkelanjutan dan bervariasi. Program pelatihan sudah disusun berdasarkan perencanaan pelaksanaan pelatihan.

TS

KS

SS

B. 5.

6. 7. 8.

Metode Pelatihan Metode yang digunakan dalam pelatihan berbasis kompetensi sudah berdasarkan kebutuhan untuk menunjang pekerjaan saya. Sistematika pelatihan telah disusun berdasarkan perencanaan pelaksanaan pelatihan. Prosedur pelaksanaan pelatihan telah sesuai dengan sistematika pelatihan. Metode pelatihan yang digunakan sudah sesuai dengan tujuan pelatihan.

STS

TS

KS

SS

C. 9. 10. 11. 12.

Trainer/Instruktur Pelatihan Instruktur/Trainer dalam pelatihan berbasis kompetensi sudah sangat baik dalam menguasai materi pelatihan. Cara Penyampaian materi pelatihan berbasis kompetensi yang di berikan instruktur sudah mudah dipahami. Instruktur bersedia memberi bantuan/solusi atas permasalahan pekerjaan yang terkait dengan materi pelatihan. Instruktur bersedia mendampingi saya dalam menjalankan pekerjaan selanjutnya ketika diperlukan.

STS

TS

KS

SS

D. 13. 14.

15. 16.

Fasilitas Pelatihan Alat bantu (over head proyektor, infocus, papan tulis dsb) dalam pelaksanan pelatihan sangat membantu kelancaran pelatihan. Fasilitas yang digunakan dalam pelatihan berbasis kompetensi sangat lengkap sehingga memudahkan saya untuk dapat memahami materi yang disampaikan dalam pelatihan tersebut. Fasilitas pelatihan yang digunakan dalam kondisi baik. Fasilitas yang disediakan untuk kelancaran pelatihan telah sesuai dengan harapan saya.

STS

TS

KS

SS

78

Lanjutan lampiran 1 E. 17. 18. 19. 20. Kebutuhan akan Pelatihan Pelatihan berbasis kompetensi yang diberikan sesuai dengan kebutuhan saya dalam menyelesaikan pekerjaan saya. Pelatihan berbasis kompetensi yang diberikan sudah sesuai berdasarkan kebutuhan jabatan saya. Pelatihan berbasis kompetensi yang diberikan berdasarkan kompetensi tuntutan pekerjaan saya. Pelatihan berbasis kompetensi yang diberikan sudah sesuai dengan job deskripsi saya. Materi Pelatihan Materi pada pelatihan berbasis kompetensi sesuai dengan tugas yang saya kerjakan. Materi pelatihan yang diberikan membantu saya mengatasi permasalahan dalam pekerjaan. Urutan, penyajian dan isi materi pelatihan mudah dipahami. Materi pelatihan yang diberikan selalu diperbaharui. Waktu Pelatihan Lamanya waktu yang digunakan untuk pelatihan berbasis kompetensi sudah cukup. Lamanya waktu yang digunakan untuk pelatihan berpengaruh terhadap pemahaman saya terhadap materi yang diberikan. Lamanya waktu yang digunakan untuk pelatihan tidak mengganggu kelancaran tugas/pekerjaan. Manfaat Pelatihan Program pelatihan berbasis kompetensi yang pernah saya ikuti dapat menambah pengetahuan saya tentang MSDM berbasis kompetensi. Program pelatihan berbasis kompetensi yang pernah saya ikuti dapat meningkatkan keterampilan saya. Program pelatihan berbasis kompetensi yang pernah saya ikuti dapat memperbaiki sikap saya dalam bekerja. Program pelatihan yang pernah saya ikuti mendukung tugas yang harus saya kerjakan. PENGETAHUAN Saya memiliki pengetahuan yang cukup tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawab saya. Saya dapat mengerjakan pekerjaan saya dengan baik. Pengetahuan yang saya miliki dapat saya aplikasikan dengan baikdalam menyelesaikan tugas/pekerjaan saya. Saya mengerti dalam mengerjakan pekerjaan sesuai standar kerja. STS TS KS S SS

F. 21. 22. 23. 24. G. 25. 26. 27.

STS

TS

KS

SS

STS

TS

KS

SS

H. 28.

STS

TS

KS

SS

29. 30. 31.

I. 32. 33. 34. 35.

STS

TS

KS

SS

79

Lanjutan lampiran 1. J. 36. 37. 38. 49. SIKAP Saya lebih percaya diri dengan kemampuan yang saya miliki. Saya adalah orang yang sangat bertanggung jawab dalam pekerjaan. Saya dapat menempatkan diri pada situasi pekerjaan dengan baik. Saya mempunyai hubungan yang baik dengan rekan sekerja dan atasan. STS TS KS S SS

K. KETERAMPILAN 40. Saya mampu mengkoordinasikan pekerjaan dengan baik. 41. Kesalahan saya dalam bekerja semakin berkurang. 42. Saya mampu mengerjakan tugas dan pekerjaan saya sesuai dengan ketentuan dari perusahaan. 43. Saya dapat mengaplikasikan secara baik materi yang saya terima dari pelatihan berbasis kompetensi. 44. Saya dapat berkomunikasi lebih baik.

STS

TS

KS

SS

Menurut Bapak/Ibu pelatihan sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi yang telah dilaksanakan PT. TASPEN (Persero) apakah sudah efektif? Alasannya? .. Apakah pelatihan sistem manajemen kinerja berbasis kompetensi tersebut sangat membantu Bapak/Ibu dalam menyelesaikan pekerjaan? Mengapa? .. Apabila ada pelatihan sejenis yang akan dilaksanakan, apakah saran Bapak/Ibu untuk pelatihan tersebut? ..

80

Lampiran 2. Struktur Organisasi

Lampiran : I Keputusan Direksi PT Dana Tabungan dan Asuransi Pegawai Negeri (PERSERO) Nomor : SK- 07 /DIR/2007 Tanggal : 12 Maret 2007

STRUKTUR ORGANISASI PT TASPEN (PERSERO)

DIREKTUR UTAMA

DIREKTUR OPERASI

DIREKTUR SDM

DIREKTUR KEUANGAN

DIVISI PELAYANAN DIVISI SDM DIVISI ANGGARAN DAN AKUNTANSI SEKRETARIAT PERUSAHAAN

DIVISI AKTUARIA DAN PEMASARAN DIVISI UMUM DIVISI PERBENDAHARAAN DIVISI PERENCANAAN & PENGEMBANGAN BISNIS

DIVISI TEKNOLOGI INFORMASI UNIT PKBL DIVISI INVESTASI CABANG CABANG KCU/KC SATUAN PENGAWASAN INTERN

81

Lampiran 3. Hasil Uji Validitas

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 r-hitung 0.438 0.479 0.571 0.504 0.739 0.647 0.570 0.716 0.635 0.520 0.587 0.455 0.460 0.678 0.633 0.464 0.822 0.790 0.789 0.717 0.772 0.829 0.722 0.630 0.431 0.493 0.536 0.500 0.589 0.617 0.677 0.503 0.506 0.718 0.600 0.546 0.447 0.457 0.606 0.553 0.518 0.589 0.489 0.460 Alpha 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 0.361 Validitas Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

82

Lampiran 4. Hasil Uji Reliabilitas Uji Reliabilitas variabel XY

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items .957 44

Cronbach's Alpha .952

Uji reliabilitas variable x :

Item-Total Statistics
Scale Variance if Item Deleted 106.603 107.007 105.183 109.702 104.189 105.264 104.737 104.806 108.723 105.826 109.628 107.131 110.902 108.309 110.616 109.154 103.816 104.810 103.292 104.179 103.913 104.190 104.530 104.930 107.482 107.013 106.189 110.557 109.357 110.392 108.202 Corrected Item-Total Correlation .307 .536 .597 .386 .719 .681 .620 .777 .570 .519 .530 .407 .347 .619 .588 .438 .807 .803 .818 .781 .742 .863 .771 .699 .484 .427 .577 .391 .510 .520 .578 Squared Multiple Correlation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cronbach's Alpha if Item Deleted .947 .941 .941 .943 .939 .940 .941 .939 .941 .942 .942 .943 .943 .941 .942 .942 .939 .939 .938 .939 .939 .938 .939 .940 .942 .943 .941 .943 .942 .942 .941

Pertanyaan1 Pertanyaan2 Pertanyaan3 Pertanyaan4 Pertanyaan5 Pertanyaan6 Pertanyaan7 Pertanyaan8 Pertanyaan9 Pertanyaan10 Pertanyaan11 Pertanyaan12 Pertanyaan13 Pertanyaan14 Pertanyaan15 Pertanyaan16 Pertanyaan17 Pertanyaan18 Pertanyaan19 Pertanyaan20 Pertanyaan21 Pertanyaan22 Pertanyaan23 Pertanyaan24 Pertanyaan25 Pertanyaan26 Pertanyaan28 Pertanyaan29 Pertanyaan30 Pertanyaan31 Pertanyaan32

Scale Mean if Item Deleted 116.5000 116.6000 116.7000 116.2333 116.4667 116.3333 116.5667 116.4333 116.3667 116.6333 116.4000 116.8000 116.1667 116.3667 116.2667 116.5333 116.3333 116.5000 116.5333 116.6000 116.4667 116.5000 116.5667 116.6333 116.6333 116.4333 116.5333 116.1667 116.2333 116.2333 116.2667

83

Lanjutan Lampiran 4. Hasil Uji reliabilitas variabel x

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items .949 31

Cronbach's Alpha .943

Uji Reliabilitas variable y :

Reliability Statistics Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items .913 13 Item-Total Statistics Scale Mean Scale if Item Variance if Deleted Item Deleted 48.7667 14.254 48.7667 14.461 48.8000 13.269 48.8000 13.614 48.8333 13.799 48.8000 14.028 48.9000 14.024 48.8000 13.407 48.9000 14.162 48.8667 13.430 48.8000 14.166 48.8667 14.257 48.9000 15.748 Corrected Item-Total Correlation .588 .680 .819 .712 .709 .498 .628 .776 .584 .751 .674 .621 .265 Squared Multiple Correlation . . . . . . . . . . . . . Cronbach's Alpha if Item Deleted .909 .907 .899 .904 .905 .915 .908 .901 .910 .902 .906 .908 .918

Cronbach's Alpha .914

Pertanyaan33 Pertanyaan34 Pertanyaan35 Pertanyaan36 Pertanyaan37 Pertanyaan38 Pertanyaan39 Pertanyaan40 Pertanyaan41 Pertanyaan42 Pertanyaan43 Pertanyaan44 Pertanyaan45

84

Lampiran 5. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman

Correlations Program 1.000 . 30 .341(*) .065 30 Pengetahuan .341(*) .065 30 1.000 . 30

Spearman's rho

Program

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Pengetahuan

* Correlation is significant at the 0.1 level (2-tailed). Correlations Program 1.000 . 30 .315 .090 30 Sikap .315(*) .090 30 1.000 . 30

Spearman's rho

Program

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Sikap

* Correlation is significant at the 0.1 level (2-tailed). Correlations Program 1.000 . 30 .447(**) .013 30 Keterampilan .447(**) .013 30 1.000 . 30

Spearman's rho

Program

Keterampilan

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Correlations Metode 1.000 . 30 .411(**) .024 30 Pengetahuan .411(**) .024 30 1.000 . 30

Spearman's rho

Metode

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Pengetahuan

** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

85

Lanjutan Lampiran 5.
Correlations Metode 1.000 . 30 .133 .485 30 Sikap .133 .485 30 1.000 . 30

Spearman's rho

Metode

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlations

Sikap

Metode Spearman's rho Metode Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N * Correlation is significant at the 0.15 level (2-tailed). Correlations Instruktur 1.000 . 30 .354(*) .055 30 1.000 . 30 .291(*) .119 30

Keterampilan .291(*) .119 30 1.000 . 30

Keterampilan

Spearman's rho

Instruktur

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Pengetahuan .354(*) .055 30 1.000 . 30

Pengetahuan

* Correlation is significant at the 0.1 level (2-tailed). Correlations Instruktur 1.000 . 30 .058 .761 30 Sikap .058 .761 30 1.000 . 30

Spearman's rho

Instruktur

Sikap

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

86

Lanjutan Lampiran 5.
Correlations Instruktur 1.000 . 30 .143 .451 30 Correlations Fasilitas 1.000 . 30 .488(***) .006 30 Pengetahuan .488(***) .006 30 1.000 . 30 Keterampilan .143 .451 30 1.000 . 30

Spearman's rho

Instruktur

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Keterampilan

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Spearman's rho

Fasilitas

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Pengetahuan

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations Fasilitas 1.000 . 30 .408(**) .025 30 Sikap .408(**) .025 30 1.000 . 30

Spearman's rho

Fasilitas

Sikap

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Correlations Fasilitas 1.000 . 30 .304(*) .102 30 Keterampilan .304(*) .102 30 1.000 . 30

Spearman's rho

Fasilitas

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Keterampilan

* Correlation is significant at the 0.1 level (2-tailed).

87

Lanjutan Lampiran 5.
Correlations Kebutuhan 1.000 . 30 .466(***) .009 30 Pengetahuan .466(***) .009 30 1.000 . 30

Spearman's rho

Kebutuhan

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Pengetahuan

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations Kebutuhan 1.000 . 30 .324(*) .081 30 Keterampilan .324(*) .081 30 1.000 . 30

Spearman's rho

Kebutuhan

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Keterampilan

* Correlation is significant at the 0.1 level (2-tailed). Correlations Kebutuhan 1.000 . 30 .293(*) .116 30 Sikap .293(*) .116 30 1.000 . 30

Spearman's rho

Kebutuhan

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Sikap

* Correlation is significant at the 0.1 level (2-tailed). Correlations Materi Spearman's rho Materi Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N * Correlation is significant at the 0.1 level (2-tailed). 1.000 . 30 .355(*) .054 30 Pengetahuan .355(*) .054 30 1.000 . 30

Pengetahuan

88

Lanjutan Lampiran 5.
Correlations Materi 1.000 . 30 .180 .342 30 Sikap .180 .342 30 1.000 . 30

Spearman's rho

Materi

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlations

Sikap

Spearman's rho

Materi

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlations

Materi 1.000 . 30 .225 .232 30

Keterampilan .225 .232 30 1.000 . 30

Keterampilan

Spearman's rho

Waktu

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Waktu 1.000 . 30 .471(***) .009 30

Pengetahuan .471(***) .009 30 1.000 . 30

Pengetahuan

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

*** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations Waktu 1.000 . 30 .365(**) .047 30 Sikap .365(**) .047 30 1.000 . 30

Spearman's rho

Waktu

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Sikap

** Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

89

Lanjutan Lampiran 5.
Correlations

Spearman's rho

Waktu

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Waktu 1.000 . 30 .293(*) .116 30

Keterampilan .293(*) .116 30 1.000 . 30

Keterampilan

* Correlation is significant at the 0.1 5 level (2-tailed). Correlations Manfaat 1.000 . 30 .602(***) .000 30 Pengetahuan .602(***) .000 30 1.000 . 30

Spearman's rho

Manfaat

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Pengetahuan

*** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations Manfaat 1.000 . 30 .632(***) .000 30 Sikap .632(***) .000 30 1.000 . 30

Spearman's rho

Manfaat

Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N

Sikap

*** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations Manfaat Spearman's rho Manfaat Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N *** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). 1.000 . 30 .540(***) .002 30 Keterampilan .540(***) .002 30 1.000 . 30

Keterampilan