Manual de Capacitacin Laboral Administracin de Bodegas

TABLA DE CONTENIDOS

La Administracin de Materiales, abastecimiento y compras, ha ido a dramticos cambios en las ltimas dcadas, movindose desde una actividad reactiva a una de tipo estratgico, contribuyendo por lo tanto en forma muy significativa al xito de la empresa. Las habilidades y competencias requeridas por profesionales en el pasado, no son las mismas de aquellas que hoy se requieren, y las de hoy tampoco sern suficientes en el futuro. Sin embargo, las habilidades y competencias crecen. Esa es la dinmica de este requerimiento profesional, totalmente ligado al enfoque de intercambio de relaciones y no de transacciones. El ambiente de negocios, ha cambiado significativamente. Nuevas fuerzas, tales como el incremento de la competencia mundial, nuevos productos y tecnologas de proceso, creciente demanda por la calidad, han empujado hacia el pensar, creando a su vez un set de nuevas prioridades en los negocios. Nuevas habilidades de negocios y nuevas herramientas se necesitan hoy para competir efectivamente con estos nuevos escenarios y fuerzas de esta dcada y del siglo que est por comenzar. 1. ADMINISTRACIN DE BODEGAS

El turbulento ambiente econmico, de negocios y poltico que afecta de diversas formas a nuestro pas y al mundo entero, forz a los profesionales de Abastecimiento y de Administracin de materiales a ser ms creativos y sofisticados en sus mtodos de asegurar la disponibilidad de materiales de calidad y servicios para sus empresas. Esto es evidente en los avances de los conceptos de administracin de materiales, en los avances de las tcnicas y en las prcticas, como tambin en la aplicacin de tecnologa computacional a las actividades de abastecimiento. La sofisticacin de estos avances sugiere que los profesionales de materiales y compras de hoy requieren habilidades distintas de dcadas anteriores. Es por toda la situacin y necesidad que se seala, producto de los cambios que requerimos hablar de profesionales del rea de Materiales y Abastecimiento, quienes tienen la obligacin de estar en un permanente proceso de capacitacin y entrenamiento, nica forma de poder convivir con este medio ambiente, competitivo y exigente. Es este contexto y dadas las variables que la empresa de hoy debe ser capaz de manejar en forma muy precisa y eficiente, es que podemos sealar los siguientes aspectos relevantes.

mundiales y dejar atrs a aquellas empresas que no se renuevan tecnolgicamente y que siguen sus esquemas tradicionales de administrar y hacer negocios. 2. Tambin se est viendo cmo en los pases industrializados, la oferta de bienes y servicio crece con mejor rapidez que la demanda. Esto significa que en algunos mercados los consumidores ya tienen excelentes oportunidades para buscar y adquirir bienes y servicios de mejor calidad y a precios ms bajos. 3. Hoy en da, a raz de las nuevas tecnologas productivas observaciones como la diversificacin est reemplazando a la produccin masiva. Y el gran desafo de aquellos que desean administrar, ventajosamente, estos nuevos procesos productivos y la administracin de sus inventarios, ser el denominar todas aquellas tcnicas de mejoramiento continuo o calidad total que ofrecen una metodologa racional y profunda par poder sobrellevar esta situacin. 4. De igual forma las situaciones de alta cesanta que se han presentado en muchas economas del mundo, ha originado que muchas personas busquen cualquier trabajo. Una vez conseguido ste, el individuo slo se involucrar en el proceso competitivo de la empresa, ste a su vez le satisface sus necesidades motivacionales superiores o de autorrealizacin. Si no sucede as, la persona tiende a la rutina, o sea a arrendar su cerebro y su cuerpo a la rutina, o sea a arrendar su cerebro y su cuerpo a la organizacin que lo contrat. Se piensa sin embargo que la aplicacin de un sistema de calidad total motivar a las personas a encontrar estas necesidades.

1. La Economa internacional, permite hoy en da, que competidores agresivos e innovadores invaden los mercados

5. Otro punto importante se refiere a la tendencia que han evidenciado algunas empresas tradicionales de no poder

resumir sus Costos de Calidad Mediocre (entindase, rechazos, unidades o productos fallados, fallas en el desempeo, atrasos, prdidas de materiales por mala manipulacin o almacenamiento deficiente, exceso de tiempo en llamados telefnicos, tiempo perdido ubicando material en una bodega desordenada), pues el existir el concepto de hacer ms en lugar de hacerlo mejor estas se sobrecargan de costos innecesarios. 6. Una ltima razn, pero no menos importante, es que la calidad total ha sido adoptada por muchas economas con bastante xito, sin embargo es importante no contagiarse con la situacin de Japn ni de Estados Unidos, ya que como veremos ms adelante, el principio bsico de la calidad total son las personas y en ese mbito existen diferencias fundamentales entre un trabajador japons, uno norteamericano y un chileno. Ahora bien, hemos hablado en los puntos anteriores de la Calidad Total pero qu es la Calidad Total?, Muy simple y para comprender este trmino 7 frases muy simples, pero muy importantes.

2. Hacerlo bien a la primera. 3. Comprender claramente los requerimientos del cliente. 4. Satisfacer los requerimientos. 5. Ausencia de Derroche en el proceso, que es el costo de la mala calidad en los procesos. 6. Aprender a trabajar con datos y acostumbrarse a un vocabulario tcnico estadstico. 7. Y mejorando proceso por proceso, continuamente. Del mismo modo, la administracin de la calidad total, se basa en los siguientes principios: 1. El mejoramiento continuo es una necesidad competitiva. 2. La alta gerencia debe estar comprometida. 3. Todos los trabajos estn involucrados. 4. Los trabajadores son responsables del mejoramiento de la eliminacin del derroche. 5. La informacin organizacional es compartida hacia abajo, y las ideas de los trabajadores son compartidas hacia arriba. 6. Se mide y se sacan datos relevantes, en todos los niveles y son parte esencial del sistema para mejorar los procesos y datos analizados y no opiniones sin base. Es importante precisar respecto a algunos conceptos o trminos utilizados en este comentario como por ejemplo: Proceso

Calidad Total es: 1. Hacer lo que se necesita.

Es una instancia de transformacin de los insumos, tales como mtodo, mano de obra, materiales y equipos en productos o servicios que tiene como destinatario a un cliente. Internos Son todos aquellos agentes que pertenecen a la empresa, tales como departamentos, oficinas y dependencias propias. Externos Agentes ajenos a la empresa, con los cuales se mantienen relaciones comerciales o de intercambio de bienes o servicios. En ambos casos se establece una compleja relacin cliente proveedor. Evidentemente que en materia de abastecimiento, compras y manejos de inventarios la aplicacin del concepto de calidad total ha tenido un impacto significativo y el desarrollo de funciones o asociaciones como el outsourcing, partinering y el just in time son los efectos ms actuales y recientes que se evidencia en el mercado nacional e internacional. Ventajas

Es un concepto general, que comprende el uso de recursos para la fabricacin u otras formas de valor agregado, servicios de tiempo y lugar de empresas externas. Es decir, es optimizar los recursos propios, destinndolos a aquellos procesos en los que la empresa es ms eficiente, contratando con otras empresas aquellos que en la propia no lo es.

Ayuda a la reduccin de costos. Mejora las oportunidades del mercado. Pone a nuestro alcance nuevas tecnologas. Reduce costos de inversin. Partnering En un proceso mediante el cual 2 o ms empresas poseen un alto grado de colaboracin, para alcanzar objetivos particularmente distintos pero complementarios.

A continuacin definiremos cada uno de estos conceptos: Outsourcing

Objetivos Compartir nuevas tecnologas.

 Alianza estratgica de produccin/Marketing/Logstica. Alianza de servicios. Partnering con proveedores. Just in Time Sistema de adquisiciones y manejo de inventarios que tiene como filosofa bsica y fundamental el mantener el mnimo nivel de existencias de productos en bodegas, comprendiendo esta situacin, con un sistema de entrega casi inmediata por parte del proveedor. Principios Bsicos del J.I.T. Compras menores pero con mayor frecuencia. Entregas rpidas por parte del proveedor. Proveedor hace nfasis en la calidad. Es aconsejable la cercana geogrfica del proveedor. Tendencia a utilizar el mismo proveedor.

Lugar donde se guarda el vino. Almacn de vinos. Tienda de vinos. Pieza baja que sirve de almacn a la mercadera en los puestos de mar. Despensa en que se guardan comestibles, depsito. La definicin anterior, seala una intencin muy restringida respecto a lo que queremos decir en esta unidad. Por eso, haremos extensivo el trmino al almacn o depsito de bienes o productos de una empresa. Se refiere a los lugares de depsito de materiales, herramientas, repuestos o de productos en trnsito o terminados. En realidad, las materias primas, materiales, equipos, herramientas, repuestos, necesarios para determinada empresa, tienen que ser almacenados en algn lugar cerrado o abierto. Para cada tipo de materiales o productos, sean slidos, lquidos o gaseosos, habr una determinada tcnica y forma de administrar el proceso de bodegaje, almacenamiento o depsito.

2. CONCEPTOS BSICOS De acuerdo con el diccionario Bodega significa: 1. Bodega, almacn o depsito

Est inserto en un sistema de inventario vinculado al sistema de produccin de una empresa determinada.

La persona que est a cargo de la bodega deber administrarla con orden y conocimiento, para que: a) Los insumos lleguen al oportunidad necesaria. lugar adecuado, en la

b) Los insumos lleguen en la cantidad apropiada y en las

condiciones de uso adecuadas. La bodega debe abastecer con la mayor eficiencia y eficacia a todas las unidades de la empresa. Quienes alimentan a la empresa de materias primas, piezas y partes o equipos, repuestos y artculos elaborados, son los proveedores. Estos bienes participan en el proceso productivo propio de la empresa. A su vez, los productos terminados de la empresa tambin usan almacenamiento para su distribucin posterior a los clientes. En general, hay necesidad de contar con bodegas o depsitos a la entrada y a la salida del producto. 2. Racionalizacin y mtodos de almacenamiento Almacenar es una actividad muy importante que recibe elementos, los mantiene en buen estado y condiciones de uso, hasta el momento de su distribucin a quien lo requiera. Segn sea la empresa, pblica o privada, los depsitos, almacenes o bodegas cumplen tres funciones bsicas: Recibir: Es el momento en que se determina dnde se almacena. Revisa los elementos. Cuenta las unidades, las clasifica; Identifica fsicamente los abastecimientos contrastando con las Guas de Entrega, Mueve los elementos a los lugares de almacenamiento y Tramita los documentos de Recepcin.

Las dificultades que debe afrontar la empresa para las faenas de almacenar dependen del tamao de ella. En las grandes, el mayor problema es la diversidad de rubros y el gran tonelaje de productos y materiales. En empresas pequeas, disminuye la variedad de materiales y el volumen a almacenar.

Almacenar: Significa la preocupacin por cumplir con las siguientes tareas: Almacenar los elementos hasta su empleo.

Protegerlos de mermas o prdidas por incendio, robos, climas o animales.

El equipo de manipulacin podr ser. Transportadoras, tarimas, gras, mquinas - horquilla, palas mecnicas.

Inventariar peridicamente, para contrastar exigencias presentes con los registros. Inspeccionar los abastecimientos. Reparar los artculos cuando corresponda.

las

Entregar o Despachar: Esta funcin obliga a las siguientes tareas:

Seleccionar y fiscalizar, pues las exigencias ms antiguas se despachan primero. Embalar si no lo estn. Marcar y rotular. Cargar si corresponde. Estibar adecuadamente para evitar daos en el viaje.

3. Fases y actividades de la funcin de recepcin 1. Actividades de la Preparacin.

Para cumplir con las funciones y tareas indicadas, el Administrador de Bodega debe contar con espacios y personal adecuado y equipos de manipulacin. El jefe de Bodega, tendr guarda almacenes, paoleros, cargadores o el personal que requiera, segn el tamao de la empresa.

Al recibo de la informacin, se planifica la recepcin, considerando los siguientes datos: Descripcin del artculo.

Unidades de entrega y tipo de embalaje (paquetes, rollos, tambores, cajones. Medidas, peso y cantidad del artculo (toneladas, kilos, litros). Estado de los artculos. Otros datos que interesen a la empresa.

b) Retirar la gua de despacho o remisin y compararla con el pedido o la informacin recibida. c) Identificar los artculos con lo indicado en la gua. d) Contar y verificar los artculos que se van sacando del vehculo, su estado o condiciones de llegada. e) Controlar las diferencias y dejar constancia de ellas. 4. Actividades de Depsito o almacenamiento.

El personal de la bodega, mediante la planificacin previa, decide:

Ubicacin y distribucin de los materiales, materias primas, partes y piezas u otros elementos que necesita la empresa. El trabajo que requerir la recepcin, para contar con la ayuda de ms personal, si es necesario.

Segn sea la distancia, entre el punto de descarga y la Bodega, se usarn medios de transporte manual, mecnico o automtico (horquillas, tractor a mano, correa transportadora).

Establecer el tipo de depsito. Estos pueden ser: Cubiertos y cerrados: Especialmente acondicionados para almacenar. Cobertizos: Armazn con slo techo, para materiales, materias primas o elementos que no tienen temperatura o requieren de ventilacin. Descubiertos: reas destinadas para rumbas o lotes que no afecte la intemperie cubiertos y cerrados: Especialmente acondicionado para almacenar.

2. Actividades de Ubicacin de Vehculo de Carga. a) Estacionar el vehculo en el lugar apropiado para la descarga.

3. Actividades de Descarga. a) Verificar el estado de los sellos de la carga.

4. Principios de almacenamiento a) Aprovechamiento pleno de los espacios

10

Se debe usar todo el espacio disponible, vertical y horizontal para hacer una adecuada distribucin del espacio cbico (m3). Deber considerarse la similitud de los artculos para almacenarlos juntos; adems la demanda, para ubicarlos cerca o lejos del despacho y la cantidad. Si son muchos artculos se ubican en grandes bloques al centro de la Bodega rea o depsito, si son pocos, se ubican en pasillos o paredes acondicionadas.

b) Ubicacin de la red elctrica. c) Condiciones del piso y capacidad conocida para soportar el peso de la carga. d) Altura de la bodega. Si hay varios pisos, considerar la ubicacin y capacidad de ascensores, escalas y montacargas. e) Ubicacin de las tomas de agua y equipo contra-incendios. b) Economa de tiempo Para lograr esto, se debe usar el personal y equipo suficiente. Los artculos de poca demanda se almacenan lejos del despacho y los de mucha demanda, cerca. Los artculos pesados o de mucho volumen se almacenan cerca del sitio de carga. c) Fcil acceso al abastecimiento Para lograr esto hay que contar con una distribucin ordenada y bien estudiada. El Lay-out u ordenamiento distributivo del flujo de materiales dentro de la bodega, puede seguir un patrn en flujo I L U o S, segn sea el tipo de elementos que se almacenan.

La capacidad permite distribuir los artculos segn: a) Ubicacin, cantidad y tamao de las puertas de la Bodega, almacn o depsito.

11

los artculos. Adems, debe existir una adecuada red de pasillos de acceso a los artculos. d) Proteccin y seguridad de los artculos El personal de bodega debe estar capacitado en tcnicas de seguridad, proteccin y mantenimiento de los abastecimientos de la empresa. En el apilamiento o colocacin de los artculos, se deben considerar los siguientes aspectos: Se debe apilar hasta la altura mxima posible. Dejar espacios para el acceso fcil del equipo contra incendios. Dejar libres los espacios de las ventanas. Apilar siempre desde la pared hacia los pasillos. Los artculos pesados deben almacenarse cerca del sitio de carga. Evitar apilar juntos productos que dan olor con otros susceptibles de absorberlos. La oficina de bodega debe estar cerca de los lugares de acceso de la carga.

La distribucin elegida debe contar con localizacin adecuada a travs de ficheros de ubicacin y rtulos que identifiquen

Los principales riegos de la bodega son: 1. Los Incendios

12

La proteccin bsica es contra los tres tipos de incendio: Clase A: Producidos por maderas, basuras. Clase B: Producidos por combustibles. Clase C: Producidos por electricidad. Los extintores de incendio pueden ser de Agua, de Espuma o Anhdrido Carbnico. 2. Los Insectos Para evitarlos, habra que verificar que los artculos estn sanos. Exterminar los insectos con insecticidas autorizados u otros fumigantes. Tambin se evitan almacenando por perodos cortos o guardando los artculos en refrigeracin. Tambin se pueden ser envases a prueba de insectos. 3. Los Gases Para evitar su accin hay artculos que debern apilarse sobre altura y donde existan desages. Cubrir los artculos con encerados a prueba de gases. El uso de envases hermticos es otra solucin. Existen detectores de gases dainos a base de pinturas detectoras, de gases dainos a base de pinturas detectoras, papel detector, tiza detectora, equipo detector.

La limpieza es el principal protector contra roedores. Una vez detectados, debern tomarse las medidas de eliminacin. Existen sistemas electrnicos para alejar los roedores de Bodegas de insumos para oficina, ropas o alimentos. 5. Despacho de los Artculos Esta ltima funcin de la Bodega tiene cuatro momentos de decisin administrativa. 1. Preparacin de la entrega. a) Fecha en que se necesita el artculo. b) Cantidad, peso y ubicacin del despacho. c) Ubicacin de las existencias ms antiguas o ms recientes, segn sea lo apropiado. d) Reunin de los artculos para el despacho. e) Preparacin del embalaje, peso y rotulacin del artculo, carga o paquete, si corresponde.

2. Seleccin de los artculos. 4. Los Roedores Se deber identificar comparando las existencias con la gua de pedido u orden de entrega. Para ello se debe:

13

Identificar los artculos. Inspeccionarlos condiciones. para asegurarse que estn en

Se lleva el control en bodega de las existencia para asegurar un adecuad abastecimiento a la empresa y no se deteriore el proceso productivo. Se trata de mantener un inventario equilibrado. Esto significa contar con una cantidad adecuada de cada artculo. Se establece un mximo y un mnimo para cada artculo. A medida que los artculos se usan, las existencias bajan hasta un Punto Crtico o de Pedido. En este momento se hace la solicitud de compra. As, cuando llegue el pedido, la existencia est en su punto mnimo aceptable. As habr una retro alimentacin adecuada del sistema sin interrupciones. El control de materiales se relaciona con la valoracin del inventario. Existe el mtodo FIFO, Primeras entregas, primeras salidas LIFO, Ultimas entregas, primeras salidas. Esto depende del procedimiento que utilice la empresa en su contabilidad. El manejo administrativo de bodega exige el mximo control fsico y documental. Por ello, se usan libros de Registro de Existencias, sea para consumo propio como para distribucin a otras dependencias de la empresa. Puede ser reemplazado por sistemas de archivos, fichas u otros. Tambin existen las Guas de Despacho o remisin. Se elaboran en triplicado, Guas de Pedido, Ordenes de Entrega y otros que se requieran en la empresa, como podran ser Vales de Entrega.

Dejar constancia de los artculos que no existen o no estn disponible.

3. Movimientos de salida de los artculos hacia la persona o vehculo.

Deber considerarse hacer uso del camino ms corto entre el despacho y el cliente u operario de la empresa que requiere el suministro.

4. Carga, si corresponde. En relacin a la carga, conviene verificar el nmero de vehculo y que est adecuadamente instalado antes de proceder. Conviene comprobar que el vehculo a cargar, si fuese el caso, no tenga inconvenientes que rompan los artculos o daen a quienes cargan, como clavos salientes, puntas.

6. Control en la administracin de bodega

14

Para el manejo de piezas y partes existen nomenclaturas y especificaciones codificadas y especializadas para su ubicacin a travs de ficheros y/o krdex, en los anaqueles, repisas, pasillos, estantes, reas, entarimados, que pueden existir en una bodega. Sntesis de la unidad Para administrar una bodega, almacn o depsito deber hacerlo con habilidades de Orden y conocimiento. Las funciones bsicas de la bodega son: Recibir Almacenar y despachar. Cada funcin cumple con diferentes actividades. Los principios de Almacenamiento son: Aprovechamiento de los espacios. Economa de tiempo y trabajo. Facilidad de acceso al abastecimiento. Proteccin y seguridad de los artculos.

momento en el cual deber adquirirse el material, materia prima, piezas o partes que se requieren, para no interrumpir la produccin. El control de bodega obliga al uso de registros y guas de recibo y de despacho de suministros.

Los principales enemigos de la bodega son: Los incendios. Los gases Los insectos y roedores.

El control de bodega es muy importante para no perturbar el desenvolvimiento de la empresa o servicio. Permite mantener el stock de artculos a partir del Punto Crtico o de pedido,

15

3. EL MTODO DE LA CARTA GANTT La organizacin y control son aspectos clave a la hora de desarrollar un proyecto La carta Gantt es una herramienta de control y organizacin de proyectos que tiene como objetivo planificar las actividades conducentes a lograr un objetivo, dividindolas en varias etapas, las cuales deben ser realizadas de manera programada. El periodo de tiempo (calendarizacin de las actividades) es el elemento clave de este mtodo, que permite al usuario programar los recursos de que dispone en forma prctica y simple, para la puesta en marcha de un proyecto. Concretamente la carta Gantt es una tabla que considera dos elementos: por una parte se detallan las actividades a realizar y por otro la unidad de tiempo. Esta ltima puede ser definida en meses o das, pero la ms utilizada es semanas. Cada actividad debe tener un perodo de realizacin y una fecha de trmino, obtenindose as un mapa de los tiempos requeridos para la puesta en marcha de un determinado proyecto. Para la confeccin de la carta Gantt es necesario contestarse varias preguntas, entre ellas las siguientes: Cules subactividades son necesarias para efectuar la actividad central? Qu actividades pueden realizarse en paralelo a la actividad central?

16

Cundo puede comenzar la actividad y cunto tardar su realizacin? A modo de ejemplo prctico realizaremos la carta GANTT para el desarrollo de un nuevo producto, "LA SILLA VENUS" y su venta en el mercado. Las actividades centrales se dividen en subactividades. As contamos con la actividad " produccin, que se divide en tres subactividades relacionadas que terminan con la produccin en seno de la SILLA VENUS. Tambin tenemos la actividad venta, que se divide en cinco subactividades que culminan con el inicio de la venta. En general, en la carta GANTT existen actividades que se pueden realizar en forma paralela. En nuestro ejemplo, es el caso del desarrollo del prototipo y la contratacin del vendedor. Esto siempre y cuando ninguna de las actividades sea requisito para efectuar la otra, y, por lo tanto, no requiere una realizacin secuencial. Sin embrago, tambin existen actividades secuenciales, donde la realizacin de una es requisito para la realizacin de las otras. En el caso analizado, por ejemplo, no puede desarrollarse un prototipo sin antes haber definido el producto. Tampoco es posible capacitar a un vendedor sin antes haberlo contratado o iniciar la venta sin haber comenzado con la produccin. En las actividades secuenciales, un atraso en la actividad precedente provocar asimismo atraso en la siguiente, por lo tanto podra retrasarse la realizacin completa del proyecto.

El tiempo total de realizacin del proyecto est determinado por el trmino (o inicio) de la ltima actividad. En el ejemplo, por el inicio de la venta de la silla Venus. Hemos analizado aqu los aspectos fundamentales de una carta Gantt. En ella es de gran importancia tambin identificar a los responsables de cada actividad, de manera de poder ir controlando el cumplimiento del proyecto y de evitarse sorpresas desagradables de ltima hora. As aumentan las probabilidades de cumplimiento de las actividades. La carta Gantt es en esencia una herramienta flexible a la cual se le debe ir incorporando constantemente nueva informacin de manera que permita efectivamente el control de una parte del proceso operativo de un negocio.

17

4. COMUNICACIONES EN LAS ORGANIZACIONES Una organizacin es ms que la suma de individuos que la componen. El concepto mismo de organizacin implica una coordinacin de los roles y funciones individuales. Esta coordinacin indispensable es principalmente un problema de comunicacin. El organigrama de una organizacin indica los conductos formales, a travs de los cuales debe pasar la informacin y realizarse la comunicacin. Pero la estructura formal no es la nica modalidad de interaccin entre los miembros. Adems del canal jerrquico, existen relaciones interpersonales y, por ende,

18

comunicaciones psicosociales. Por ejemplo: -

suscitadas

por

diversos

factores

comunicacin coordinado.

efectiva

es

imposible

cualquier

esfuerzo

La distancia social percibida entre unos y otros. Las afinidades. Las diversas formas y grados de simpata.

Hoy en da, nadie puede desconocer la importancia de la coordinacin en una organizacin humana, donde trabajan ms de dos personas. Por otra parte hay que considerar que la evidencia histrica prueba que las comunicaciones, canalizadas adecuadamente, son quizs el factor principal de la unidad y la continuidad de la organizacin humana, dado que la interaccin social entre las personas es, en general, un proceso de comunicacin por medio del lenguaje hablado o por escrito. Desde otro punto de vista, en el interior e las organizaciones, las comunicaciones son tambin actores vitales para la unidad y eficiencia de las empresas. En general, en las organizaciones en las cuales fallan las comunicaciones y por lo tanto, el flujo de informacin requerido por empleados, supervisores, y directivos, es inadecuado, atrasado o insuficiente, se generan toda clase de problemas en las relaciones interpersonales y una falta de coordinacin entre las partes de la empresa. Esto se debe en gran medida a las fallas o ausencias de canales de comunicacin, que proporcionen a las personas que las necesitan, las informaciones en forma objetiva, oportuna, veraz y suficiente. Requisitos previos para tener buenas comunicaciones

La importancia de las comunicaciones Las organizaciones modernas imponen la sincronizacin y la coordinacin rigurosa de muchas actividades diferentes.

Las comunicaciones tienen por fin encaminar informaciones, es decir transmitir el pensamiento. Mediante esta transmisin de informaciones, es posible:

las

Mantener el rumbo de una actividad donde labore un grupo de personas. Corregir los errores que se hayan producido.

De all que estas comunicaciones son un intercambio de: Hechos, ideas, opiniones o emociones por parte de dos o ms personas. El problema de la coordinacin en una organizacin, es principalmente, en problema de comunicacin. Sin

19

1. El organigrama de la organizacin debe estar en concordancia con el cauce de las comunicaciones. De all, entonces, que los jefes tomarn debida nota de aquellas observaciones que estimen de inters para mejorar las comunicaciones en el organigrama. 2. Cada ejecutivo, jefe, empleado u operario, debe saber en todo momento qu es lo que debe hacer, como y cuando. Los grupos que son ms productivos tienen establecida una red de comunicacin ms adecuada que aquellos que son menos productivos. Los miembros del grupo tienden a sentirse dejados de lado e inseguros de s mismos cuando no tienen una comunicacin en ambos sentidos.

deber buscar primeramente el porqu de la conducta del subordinado. Luego, antes de tomar una decisin, deber considerar las diferencias individuales entre los hombres. Lo que para uno es malo, para otro es aceptable y, para un tercero es excelente. 7. Las comunicaciones deben basarse en unas cuantas reglas de funcionamiento relativamente estables. Deben especificarse los canales y se han de indicar loas prioridades y preferencias correspondientes a los distintos tipos de mensajes.

3. An cuando se comuniquen actos hostiles, parece haber menos resentimiento entre el remitente y el receptor cuando hay una comprensin firme. 4. Las relaciones humanas estn ntimamente ligadas con las comunicaciones y con el xito de la gestin. Cuando stas son buenas, las comunicaciones son fciles. Cuando son malas, las comunicaciones son casi imposibles. 5. Todo trabajador debe ser responsable directamente ante un solo y nico jefe. En esta forma de organizacin se elimina la posibilidad de que los trabajadores reciban instrucciones contrapuestas, se conserva la autoridad del jefe y se hace posible que un slo hombre sea el responsable del rendimiento de cada ncleo de la Organizacin. 6. El supervisor o jefe debe ser ms un gua que un tcnico; un perito en hombres tanto como perito en cosas. Cada vez que el jefe tenga problemas de trabajo con sus subordinados,

8. Cada uno en su escaln, debe ser responsable de la rapidez y de la fidelidad al transmitir la informacin. 9. Todo el personal de, la empresa debe colaborar con la puesta en marcha de un sistema de comunicaciones, instruyndose al respecto y cooperando con sus compaeros de trabajo en la difusin y mantenimiento del nuevo sistema de comunicacin. 10. La informacin debe seguir normalmente la lnea H HOJA DE NOTAS jerrquica establecida por el organigrama. Slo en casos excepcionales podr salirse de este curso y en caso que se produjera esta situacin, tanto el que recibe la informacin, como el que la da, debern agotar los medios para informar al respecto al escalafn saltado.

20

muchas medidas protectoras y correctivas mantenerse estas variaciones dentro de un mnimo.

pueden

La razn fundamental de estas distorsiones es que, a medida que el mensaje avanza por la lnea o canal de comunicacin, este debe ampliamente expandido y traducido en rdenes o instrucciones especificas. Los componentes o subsistemas de la organizacin levantan frecuentemente barreras cuya funcin es prevenir la circulacin de informaciones deseadas por el sistema, pero cuya transmisin es percibida como peligrosa o daina para el subgrupo afectado. La informacin circula en la organizacin a travs de los canales de comunicacin. Estas redes generalmente adolecen de defectos tcnicos que hacen que ciertos mensajes simplemente desaparezcan, o que se muevan a travs de ellas a una velocidad demasiado lenta para las necesidades de los centros de decisiones que utilizan esas informaciones o son distorsionadas con o sin intencin.

Conclusiones Las comunicaciones en una organizacin compleja pueden ser imperfectas debido a que el significado de un mensaje transmitido de arriba hacia abajo (o viceversa) en el canal de mando necesariamente cambia o sufre variaciones. Slo mediante la aplicacin de Elementos fundamentales que considerar al revisar el sistema de comunicacin existente en una organizacin 1. Desde el punto de vista de la fuente, la comunicacin es un acto de Informacin y de persuasin. Al comunicarnos con algn objetivo, podemos decir que realmente nos hemos comunicado cuando observamos que el receptor acta (responde) en una forma tal que satisface el objetivo por el cual iniciamos el proceso de comunicacin.

21

2. Desde el punto de vista del receptor, la comunicacin es un medio para lograr un fin determinado, y ese fin es normalmente una decisin. Este hecho nos debe llevar a una definicin concreta de los mensajes comunicados, de modo que ellos representen informaciones pertinentes y relevantes que ayuden a la toma de decisiones que sigue. 3. Una teora sobre las comunicaciones obligadamente debe basarse en los modelos de conducta de los individuos. Despus de todo, la comunicacin es un acto humano, que en muchas formas traduce las personalidades particulares de cada individuo. Pero tambin debe basarse en las normas y reglas que establece la cultura en la que viven las personas que se comunican. Estos tres puntos pueden y deben ser objetos de evaluacin peridica con miras a rectificar el sistema de comunicacin establecido en una organizacin.

solucin satisfactoria, pues de lo contrario, crean tensiones constantes y enemistades. La habilidad para solucionar satisfactoriamente los conflictos es probablemente un a de las ms importantes cualidades que una persona puede tener, al menos en la perspectiva de sus relaciones sociales. En nuestra sociedad tenemos pocas oportunidades para educarnos en esto. Como todas las habilidades, tambin sta se compone de una infinidad de sub-habilidades, que cada una tiene su entidad propia pero que son interdependientes. Necesitamos asimilar esas habilidades tanto a nivel cognitivo como a nivel de comportamiento. Los nios solucionan sus conflictos con estrategias propias. Pero no siempre solucionan los conflictos satisfactoriamente; aun as, ellos las siguen usando porque no reflexionan ni estn aclarados sobre la existencia de otras alternativas. La solucin de los conflictos se produce por tres tipos de estrategias:

Estrategias para la solucin de conflictos El conflicto es una realidad de todos los das en las personas. En casa, en el trabajo. Las necesidades y los valores de las personas chocan constantemente con las otras personas. Hay conflictos pequeos y relativamente fciles de superar. Otros son mayores y requieren alguna estrategia para darles una Evitndolos Aplazndolos Y afrontndolos.

Evitar y enfrentar Son estrategias diametralmente opuestas.

22

Hay personas que procuran evitar las situaciones conflictivas y otras que procuran huir de determinados tipos de conflictos. Intentan reprimir reacciones emocionales, ir por otros caminos e incluso abandonar completamente la situacin. Eso ocurre o porque esas personas no saben enfrentar satisfactoriamente esas situaciones o porque no tienen habilidades para negociarlas satisfactoriamente. Aunque las estrategias de evitar tienen cierto valor cuando es posible la fuga, generalmente no proporcionan a la persona que las usa un alto nivel de satisfaccin. Tienden a dejar dudas y miedos para cuando se encuentren el mismo tipo de situaciones en el futuro, y tambin sobre los propios valores de coraje y capacidad para afrontar las cosas de la vida.

Lleva consigo enfrentar y confrontar las situaciones y a las personas que estn en conflicto. La confrontacin puede subdividirse, a su vez, en estrategias de poder y de negociacin. Las de poder incluyen el uso de la fuerza fsica y de todo tipo de castigos, venganzas. Esas tcticas son muchas veces eficientes. Cuando se usan, casi siempre hay un vencedor y un vencido. Por desgracia para el vencido muchas veces el conflicto vuelve a surgir. Hostilidad, angustias e incluso heridas fsicas son casi siempre las consecuencias de las tcticas protagonizadas por la estrategia del poder. Usando la estrategia de la negociacin, ambas partes del conflicto pueden ganar. El objetivo de la negociacin consiste en resolver el conflicto con un compromiso o solucin que satisfaga a los que se han visto envueltos en el conflicto. Todo indica que el uso de la estrategia de la negociacin es el que mayor cantidad de consecuencias positivas lleva consigo, o al menos el que menos consecuencias negativas tiene.

La segunda tctica Es dar largas, dejando que la situacin enfre, al menos temporalmente; el asunto de que se trata no queda nada claro y no hay muchas probabilidades de que llegue nunca a enfrentarlo. Lo mismo que en el caso anterior, tampoco esta estrategia produce satisfaccin y da inseguridad para el futuro, cosas que dejan preocupada a la persona. La tercera estrategia Pero las buenas negociaciones requieren otras habilidades que hay que aprender y practicar. Como, por ejemplo: La habilidad de saber determinar y concretar la naturaleza del conflicto. La eficiencia en mostrar el deseo de negociar.

23

La claridad para sealar cuales son los puntos clave a negociar sin meterse en otros aspectos que pueden, enconar ms las cosas. La capacidad de ponerse en el punto de vista del otro. Y el saber usar el proceso de solucin del problema mediante decisiones consensuadas. 2. Del tema tratado, me llam la atencin

ACTIVIDAD DE AUTOAPRENDIZAJE Con respecto al tema desarrollado complete: 1. Ahora s que 3. Anota las palabras o conceptos que no lograste identificar claramente en esta gua y busca su significado.

24

H HOJA DE NOTAS NOTAS H HOJA DE

25