Gestão de Operações

Professor Jos Miguel Sacramento
CURSO DE PSGRADUAO LATO SENSU
Gesto de Operaes

Joinville SC
Setembro de 2010

1
Calendario

Datas Disciplina Professor
10 e 11/09/2010 Gesto de Operaes Jos Miguel Sacramento
15 e 16/10/2010 Gesto de Operaes Jos Miguel Sacramento

Descritivo da Disciplina

Ob]etivo
Atravs da introduo de conceitos, filosofias e tcnicas criar a atitude e fornecer o
conjunto de ferramentas necessrio para a busca contnua da excelncia na gesto de
operaes.

Tpicos
1. Os Sistemas Integrados de Gesto: apresentao da evoluo histricas dos
sistemas de gesto e sua aplicao.
2. Administrao atravs das pessoas: Uma viso mais abrangente da filosofia Just in
Time criando uma base para o melhoramento contnuo.
3. A Gesto de operaes sob a tica de resultados: A aplicao da Teoria das
Restries no dia-a-dia da Gesto de Operaes

Metodologia
Atravs de exemplos, exerccios e debates preparar o aluno para a aplicao do
conhecimento recebido.

Avaliao
Exerccio a ser realizado pelos alunos em classe e entregue ao final do curso.

Bibliografia Basica
FULLMAN, C. e outros. MRP, MRP II, MRP III (MRP+JIT/Kanban), IMAM
OHNO, Taiichi; O Sistema Toyota De Produo, Editora Bookman; 1997
MONDEN, Y.; Toyota Production System, 3rd Edition; Editora Norcross;1998
DAVIS, AQUILANO e CHASE. Fundamentos de Administrao da Produo. 2000.
Editora Bookman.
SLACK, N. Administrao da Produo. 1997; Editora Atlas.
PORTER, M.., Vantagem Competitiva; Editora Atlas, SP, 1993.
GOLDRATT, E., The Haystack Syndrome; Ed. Goldratt Centre.
GOLDRATT, E. M. e FOX, R. E., A Meta, 1990 IMAM, e A Corrida pela Vantagem
Competitiva, 1989 IMAM
CSILLAG, J.M. e CORBETT, T., Utilizao da teoria das restries no ambiente de
manufatura em empresas no Brasil, 1998 NPP FGV SP
CORRA, H. L.; GIANESI, I.G.N. e CAON, M., Planejamento e Controle da Produo,
2001 Atlas

2
Mini-Curriculo
Prof Jos Miguel 8acramento

Engenheiro Mecnico pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo
Ps-graduado em Administrao de Empresas pela EAESP - Fundao Getlio Vargas.
Doutorando em Gesto Tecnolgica pelo Instituto de Pesquisas Energticas e Nucleares
da Universidade de So Paulo.
Consultor de empresas e professor do POI Departamento de Produo e Operaes
Industriais da Fundao Getulio Vargas - So Paulo.
Mais de 35 anos atuando como executivo e consultor em empresas dos segmentos de
autopeas, txtil, varejo, instrumento de escrita, alimentao, moda, construo civil,
eletrodomstico entre outros.
Especialista em Planejamento Estratgico, Gesto Empresarial, Gesto de marcas,
Qualidade e Produtividade, Logstica, Just in Time e Teoria das Restries.

Prof. Jos Miguel Sacramento 1
Sustentare Sustentare
GESTO DE OPERA GESTO DE OPERA ES ES
Aulas Aulas 1 e 2 1 e 2
Professor Professor: J. Miguel Sacramento : J. Miguel Sacramento
miguel.sacramento@fgv.br miguel.sacramento@fgv.br
A FUN A FUN O B O B SICA DA SICA DA
ADMINISTRA ADMINISTRA O DE SISTEMAS PRODUTIVOS O DE SISTEMAS PRODUTIVOS
Planejar as necessidades futuras de capacidade Planejar as necessidades futuras de capacidade
(recursos) (recursos)
Planejar compras (f Planejar compras (f sico sico - - financeiro) financeiro)
Planejar os n Planejar os n veis adequados de estoque (f veis adequados de estoque (f sico sico
- - financeiro) financeiro)
Programar atividades de produ Programar atividades de produ o. o.
Ter capacidade de informar. Ter capacidade de informar.
Prometer o menor prazo poss Prometer o menor prazo poss vel e cumprir. vel e cumprir.
Reagir eficazmente as altera Reagir eficazmente as altera es. es.
DEMANDA INDEPENDENTE E DEPENDENTE DEMANDA INDEPENDENTE E DEPENDENTE
A ESTRUTURA DO PRODUTO A ESTRUTURA DO PRODUTO
Demanda independente
Demanda dependente
Estrutura de produto Estrutura de produto
Lapiseira
P207
Corpo
externo
Plstico
ABS
Corante
azul
Presilha
de bolso
Tira
.2 mm
Miolo
Corpo da
ponteira
Guia da
ponteira
Ponteira Tampa
Tira
.1 mm
Borracha
Capa da
borracha
Grafite
Miolo
interno
Conjunto
borracha
Tira
.1 mm
Mola
Garras
Corpo do
miolo
Suporte
da garra
Capa
da garra
Plstico
ABS
Corante
preto
Fio de
borracha
10g
7g
.01g
.05g
4x
3x 2 cm
5g 2g
2g
Conjunto
garra
60 60
70 70
90 90
80 80
R
e
v
o
l
u
R
e
v
o
l
u

o

T

I
o

T

I
Bill of Materials Bill of Materials
Autom Autom tico tico
BOM BOM
MRP MRP - - Material Material
Requirements Planning Requirements Planning
BOM BOM
MRP MRP
MRPII MRPII - - Manufacturing Manufacturing
Resources Planning Resources Planning
BOM BOM
MRP MRP
MRPII MRPII
ERP ERP - - Enterprise Enterprise
Resources Planning Resources Planning BOM BOM
MRP MRP
MRPII MRPII
ERP ERP
Sistemas Integrados de Gesto: Sistemas Integrados de Gesto:
Evolu Evolu o Hist o Hist rica rica
E
s
c
o
p
o
E
s
c
o
p
o
SISTEMAS INTEGRADOS SISTEMAS INTEGRADOS
O QUE O QUE MRP, MRP II, MRP III, ERP MRP, MRP II, MRP III, ERP
MRP MRP - - Materials Requirements Planning Materials Requirements Planning
Sistema inventado no fim da d Sistema inventado no fim da d cada de cada de
60 que realiza a exploso de materiais. 60 que realiza a exploso de materiais.
MRP II MRP II - - Manufacturing Resources Manufacturing Resources
Planning Planning
Evolu Evolu o do MRP com integra o do MRP com integra o de o de
informa informa es para planejamento dos es para planejamento dos
recursos necess recursos necess rios. rios.
O QUE O QUE MRP, MRP II, MRP III, MRP, MRP II, MRP III, ERP ERP
MRP III = MRP II + JIT Kanban
ERP - Enterprise Resources Planning
Conceituado em 1991, inclui qualidade e
workflow, integrando apontamentos at o
razo.
MERCADO BRASILEIRO: MERCADO BRASILEIRO:
1,3 Milho de lavadoras (4o. mercado do mundo) 1,3 Milho de lavadoras (4o. mercado do mundo)
95,1 milhes de litros de 95,1 milhes de litros de shampoo shampoo
61 bilhes de litros de refrigerantes ( 3o. mercado 61 bilhes de litros de refrigerantes ( 3o. mercado
do mundo) do mundo)
1,9 bilho de fraldas descart 1,9 bilho de fraldas descart veis veis
1,9 bilho de pacotes de 500g de macarro 1,9 bilho de pacotes de 500g de macarro
1,6 bilho de potes de margarina de 250 gramas 1,6 bilho de potes de margarina de 250 gramas
118 milhes de cal 118 milhes de cal as jeans as jeans
3 milhes de geladeiras (4o. mercado do mundo) 3 milhes de geladeiras (4o. mercado do mundo)
126 milhes de escovas de dente 126 milhes de escovas de dente
3.1 milhes de ve 3.1 milhes de ve culos (2009) culos (2009)
MERCADO BRASILEIRO: MERCADO BRASILEIRO:
(1970) 20 modelos de autom (1970) 20 modelos de autom veis veis
(2003) 451 modelos de autom (2003) 451 modelos de autom veis veis
Os autom Os autom veis atuais tem 100 vezes mais veis atuais tem 100 vezes mais
fia fia o e 10 vezes mais componentes do que o e 10 vezes mais componentes do que
os fabricados em 1970. os fabricados em 1970.
(2004) Mais de 25 bilhes de componentes. (2004) Mais de 25 bilhes de componentes.
O COMRCIO ELETRNICO
Em 2003, o e Em 2003, o e- -commerce mundial atingiu US$ 3,2 trilhes, commerce mundial atingiu US$ 3,2 trilhes,
Em 2008, eram 875 milhes de consumidores com crescimento Em 2008, eram 875 milhes de consumidores com crescimento
de 40% ao ano. de 40% ao ano.
Faturamento no Brasil (exceto leiles e autos) Faturamento no Brasil (exceto leiles e autos)
2001 = R$ 0,54 bilho 2001 = R$ 0,54 bilho
2002 = R$ 0,85 bilho (+ 55% ref. 2001) 2002 = R$ 0,85 bilho (+ 55% ref. 2001)
2005 = R$ 2,50 bilhes (+ 43% ref. 2004) 2005 = R$ 2,50 bilhes (+ 43% ref. 2004)
2009 = R$ 10,6 bilhes (+ 29% ref. 2008 2009 = R$ 10,6 bilhes (+ 29% ref. 2008
DEMANDA: O EFEITO CHICOTE
O O efeito chicote efeito chicote
Uma pequena varia Uma pequena varia o de demanda numa o de demanda numa
ponta da cadeia gera efeitos de forte ponta da cadeia gera efeitos de forte
varia varia o nos elos superiores. o nos elos superiores.
Nenhuma empresa Nenhuma empresa uma ilha uma ilha . .
O EFEITO CHICOTE O EFEITO CHICOTE
Todas as operaes mantm estoques de 1 perodo
1
2
3
4
5
6
produo produo compras compras
Est. In.
Est. Fin.
Est. In.
Est. Fin.
Est. In.
Est. Fin.
Est. In.
Est. Fin.
100 100 100 100 100
100
100
100
100
100
100
100
100
60 90 95 95 95
120
90
100
95
95
95
95
95
20 60 80 90 95
100
60
100
80
100
90
100
95
180 120 100 95 95
60
120
80
100
90
95
95
95
95 95 95 95 95
95
95
95
95
95
95
95
95
100 95 95 95 95
90
95
95
95
95
95
95
95
varejista atacadista fabricante fornecedor
P
e
r
o
d
o
s
D
e
m
a
n
d
a
PREVISO DA DEMANDA
MTODOS DE PREVISO
Caracter Caracter sticas sticas
Repetibilidade Repetibilidade do passado para o futuro do passado para o futuro
Erros maiores quanto mais nos Erros maiores quanto mais nos
aprofundamos no futuro aprofundamos no futuro
Fatores Fatores
Disponibilidade de dados, tempo e Disponibilidade de dados, tempo e
recursos recursos
Horizonte de previso Horizonte de previso
PREVISO DA DEMANDA
CLASSIFICAO DOS MTODOS DE PREVISO
Qualitativos: Qualitativos:
baseados no julgamento baseados no julgamento
Quantitativos: Quantitativos:
baseados em modelos matem baseados em modelos matem ticos ticos
Vendas Vendas
Novas opinies
Tratamento estatstico
Respostas
Jri de opinies de executivos
Opinio da fora de vendas
Mtodo Delphi
Pesquisa de mercado
PREVISO DE DEMANDA
QUALITATIVOS
Mtodo Delphi
PREVISO DA DEMANDA
QUANTITATIVOS: QUANTITATIVOS: Modelos matemticos
M M todos causais todos causais
Regresso linear simples Regresso linear simples
Regresso simples no linear Regresso simples no linear
Regresso simples m Regresso simples m ltipla ltipla
S S ries temporais ries temporais
Decomposi Decomposi o das s o das s ries ries
M M todo das m todo das m dias dias
M M dia m dia m vel ponderada vel ponderada
M M dia m dia m vel ponderada de 1a. e 2a. vel ponderada de 1a. e 2a.
PREVISO DA DEMANDA
HORIZONTE DE PREVISO
Longo prazo Longo prazo
M M dio prazo dio prazo
Curto prazo Curto prazo
Qual o melhor horizonte ... Qual o melhor horizonte ...
PREVISO DA DEMANDA
HORIZONTE DE PREVISO
Horizontes de planejamento
hoje
tempo
decises
Efeito da
deciso A
Efeito da
deciso B
Efeito da
deciso C
curto prazo
mdio prazo
Longo prazo
A
B
C
PREVISO DA DEMANDA
REQUISITOS PARA
UMA BOA PREVISO DA DEMANDA
Dados hist Dados hist ricos de vendas, per ricos de vendas, per odo a per odo a per odo odo
Informa Informa es relevantes que expliquem o es relevantes que expliquem o
comportamento at comportamento at pico de vendas passadas pico de vendas passadas
Situa Situa o de vari o de vari veis que podem afetar o veis que podem afetar o
comportamento das vendas futuras ou estejam a comportamento das vendas futuras ou estejam a
ele correlacionadas; ele correlacionadas;
Conhecimento da conjuntura econmica atual e Conhecimento da conjuntura econmica atual e
previso da conjuntura econmica no futuro previso da conjuntura econmica no futuro
PREVISO DA DEMANDA
REQUISITOS PARA
Informa Informa es de clientes que possam indicar seu es de clientes que possam indicar seu
comportamento no futuro comportamento no futuro
Informa Informa es relevantes sobre a atua es relevantes sobre a atua o de o de
concorrentes que influenciem no comportamento concorrentes que influenciem no comportamento
das vendas das vendas
Informa Informa es sobre decises da es sobre decises da rea comercial rea comercial
que podem afetar o comportamento das vendas que podem afetar o comportamento das vendas
Articular v Articular v rios setores para a elabora rios setores para a elabora o da o da
previso previso
PREVISO DA DEMANDA
REQUISITOS PARA
Conhecer os produtos e seus usos Conhecer os produtos e seus usos
Conhecer os mercados, suas necessidades e Conhecer os mercados, suas necessidades e
seus comportamentos seus comportamentos
Saber analisar os dados hist Saber analisar os dados hist ricos ricos
Conhecer a concorrncia e seu comportamento Conhecer a concorrncia e seu comportamento
Conhecer as a Conhecer as a es da empresa que afetam a es da empresa que afetam a
demanda demanda
Formar um base de dados relevantes para a Formar um base de dados relevantes para a
previso previso
Trabalhar com fatos e no apenas opinies Trabalhar com fatos e no apenas opinies
PREVISO DA DEMANDA
VENDAS X DEMANDA POTENCIAL
Lembrar que as vendas reais podem Lembrar que as vendas reais podem
representar a capacidade da empresa de representar a capacidade da empresa de
entregar os produtos e no a demanda entregar os produtos e no a demanda
potencial. potencial.
Faturamento
Tempo
Capacidade produtiva
Demanda Demanda
Indices de Sazonalidade
0
0,5
1
1,5
2
j
a
n
f
e
v
m
a
r
a
b
r
m
a
i
j
u
n
j
u
l
a
g
o
s
e
t
o
u
t
n
o
v
d
e
z
1996
1997
VALOR BAIXO POIS O DIRETOR COMERCIAL ESTAVA EM VALOR BAIXO POIS O DIRETOR COMERCIAL ESTAVA EM
F F RIAS E OS PEDIDOS GRANDES FICARAM BLOQUEADOS RIAS E OS PEDIDOS GRANDES FICARAM BLOQUEADOS
(E FORAM PERDIDOS) (E FORAM PERDIDOS)
ESTE VALOR FOI ESTE VALOR FOI
BAIXO POIS HOUVE BAIXO POIS HOUVE
FALTA DE MAT FALTA DE MAT RIA RIA- -
PRIMA PRIMA
IMPORTNCIA DA AN IMPORTNCIA DA AN LISE PRELIMINAR LISE PRELIMINAR
DOS DADOS DOS DADOS
PREVISO DA DEMANDA
PRXIMAS ETAPAS
Definida a demanda para os itens de
demanda independente,
Fazer o PLANEJAMENTO AGREGADO Fazer o PLANEJAMENTO AGREGADO
para produ para produ o dos itens de demanda o dos itens de demanda
dependente ( dependente (necess necess rios para atender a rios para atender a
demanda dos itens de demanda demanda dos itens de demanda
independente independente). ).
N N VEIS HIER VEIS HIER RQUICOS DE RQUICOS DE
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO
ms 1 ms 12 ms 3 ms 2
sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 11sem 12
Longo
prazo
Mdio
prazo
Curto
prazo
Curtssimo
prazo
sem 1 sem 2 sem 3 sem 4
seg ter qua qui sex sab
Famlias
Produtos
Componentes
Operaes
desagregao
PLANEJAMENTO AGREGADO
Processo de balanceamento da produo
com a demanda, projetada para
horizontes de tempo em geral de 6 a 12
meses. Procura-se combinar o uso de
recursos produtivos para atender a
demanda a um custo minimizado.
POSIO DO PLANEJAMENTO AGREGADO
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO DA DA CAPACIDADE CAPACIDADE
PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO AGREGADO AGREGADO
PROGRAMA MESTRE DE PRODU PROGRAMA MESTRE DE PRODU O O
ETAPAS DO PLANEJAMENTO AGREGADO
Previso de demanda. Previso de demanda.
Escolha das alternativas que influenciaro: Escolha das alternativas que influenciaro:
a a demanda demanda e/ou e/ou
n n veis de veis de produ produ o o. .
Determinar para cada per Determinar para cada per odo quais das odo quais das
alternativas previamente escolhidas sero alternativas previamente escolhidas sero
usadas para minimizar custos ou maximizar usadas para minimizar custos ou maximizar
resultado. resultado.
COMO INFLUENCIAR DEMANDA
Propaganda Propaganda
Promo Promo es e pre es e pre os diferenciados os diferenciados
Reservas e demoras na libera Reservas e demoras na libera o de o de
produtos e servi produtos e servi os os
Desenvolvimento de produtos Desenvolvimento de produtos
complementares complementares
COMO INFLUENCIAR A PRODUO
Contrata Contrata o e demisso o e demisso
Horas extras e redu Horas extras e redu o da jornada de o da jornada de
trabalho trabalho
Estocagem Estocagem
Subcontrata Subcontrata o o
PLANEJAMENTO AGREGADO: PLANEJAMENTO AGREGADO:
MTODOS DE MONTAGEM
Modelo de tentativa e erro Modelo de tentativa e erro
Estrat Estrat gias escolhidas gias escolhidas
Modelo de programa Modelo de programa o linear o linear
Constantes Constantes
Restri Restri es es
Fun Fun o objetivo o objetivo
CONCEITOS BSICOS
O ciclo fechado O ciclo fechado - - closed loop closed loop
A l A l gica do MRP ( gica do MRP (Material Material Requirements Requirements
Planning Planning) )
O programa mestre de produ O programa mestre de produ o o
Planejamento das Necessidades de Planejamento das Necessidades de
Material (PNM) Material (PNM)
ADMINISTRA ADMINISTRA O DA PRODU O DA PRODU O O
MRP II: O MRP II: O CICLO FECHADO
PLANEJAMENTO EMPRESARIAL PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
PLANEJAMENTO DE VENDAS PLANEJAMENTO DE VENDAS
PLANEJAMENTO DE PRODU PLANEJAMENTO DE PRODU O O
PROGRAMA PROGRAMA O MESTRE O MESTRE
PLANEJAMENTO DE MATERIAIS PLANEJAMENTO DE MATERIAIS
PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE
CONTROLE DE FABRICA CONTROLE DE FABRICA O O
COMPRAS COMPRAS
MEDIDAS DE DESEMPENHO MEDIDAS DE DESEMPENHO
OK?
OK?
NO
NO
LISTA DE MATERIAIS LISTA DE MATERIAIS
DISPONIBILIDADE DISPONIBILIDADE
DE MATERIAIS DE MATERIAIS
SEQUNCIA DE SEQUNCIA DE
OPERA OPERA ES ES
A L A L GICA DO MRP GICA DO MRP
A ESTRUTURA DO PRODUTO A ESTRUTURA DO PRODUTO
Demanda independente
Demanda dependente
O PROGRAMA MESTRE O PROGRAMA MESTRE
O PROGRAMA MESTRE
Agenda Agenda
Defini Defini o do programa mestre o do programa mestre
Defini Defini o de produto o de produto
Erros comuns Erros comuns
Benef Benef cios do programa mestre cios do programa mestre
DEFINIO DO PROGRAMA MESTRE
O programa mestre O programa mestre uma declara uma declara o de o de
todas as necessidades de produ todas as necessidades de produ o em o em
termos de: termos de: o que, o quanto e quando o que, o quanto e quando
produzir produzir? ?
Deve ser : Deve ser :
Detalhado, escalonado, realista (que se Detalhado, escalonado, realista (que se
possa acreditar), por escrito e aprovado. possa acreditar), por escrito e aprovado.
DEFINIO DE PRODUTO
O que O que produto ? produto ?
Como definir: Como definir:
Modelo Modelo - - representa a fun representa a fun o b o b sica e sica e
desenho padro do produto desenho padro do produto
Caracter Caracter stica stica - - representa uma sub representa uma sub- -
fun fun o vari o vari vel e obrigat vel e obrigat ria ria
Op Op o o - - representa a fun representa a fun o adicional o adicional
no obrigat no obrigat ria do produto ria do produto
DEFINIO DE PRODUTO
Lista modular Lista modular
modelo
c
a
r
a
c
t
e
r
s
t
i
c
a
s Motores
Transmisso
Assentos
Direo
Freios
Pneus
4
3
3
2
2
4
Automvel bsico 1
Total de listas modulares (grupos)
Total de combinaes (produtos distintos)
opo
4
2
Rdio
console
27
4.608
3 combustveis
5 cores
69.120 produtos
LISTA DE PLANEJAMENTO LISTA DE PLANEJAMENTO
Programa Mestre
FAMLIA DE
PRODUTOS
GRUPO DE
PRODUTOS
PRODUTOS
ESPECFICOS
Plano de Produo
A GRANDE NEGOCIA A GRANDE NEGOCIA O O
25 25 25 25
$
25%
SE VOCE PODE ISSO...
47
23
17
13
$
...EM VEZ DISSO
ALGUNS ERROS COMUNS
Sobrecarregado Sobrecarregado - - o programa total est o programa total est
sobrecarregado sobrecarregado
Carga excessiva no per Carga excessiva no per odo inicial odo inicial - -
quantidade excessiva de ordens em quantidade excessiva de ordens em
atraso ou acumuladas no in atraso ou acumuladas no in cio de cio de
per per odos odos
Inst Inst vel vel - - falta de pol falta de pol ticas de limites de ticas de limites de
tempo que considerem a disponibilidade tempo que considerem a disponibilidade
de materiais e de capacidade de materiais e de capacidade
ALGUNS ERROS COMUNS
Incompleto Incompleto - - somente os produtos padro, somente os produtos padro,
no inclu no inclu dos os produtos especiais ou dos os produtos especiais ou
pe pe as de reposi as de reposi o. o.
Curta viso Curta viso - - no inclui os tempos no inclui os tempos
decorridos (compras e de fabrica decorridos (compras e de fabrica o o
acumulados) acumulados)
Lista de desejos Lista de desejos - - os desejos da gerncia os desejos da gerncia
versus programa versus programa o para que os desejos o para que os desejos
aconte aconte am. am.
BENEFCIOS
Melhoria no servi Melhoria no servi o aos clientes o aos clientes
Redu Redu o dos estoques o dos estoques
Uso eficiente da capacidade Uso eficiente da capacidade
Custos reduzidos Custos reduzidos
Melhor designa Melhor designa o de responsabilidades o de responsabilidades
A L A L GICA DO MRP GICA DO MRP
PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE
MATERIAL
C C lculo da necessidade de materiais de lculo da necessidade de materiais de
item de item de demanda dependente demanda dependente: :
Programa mestre de itens de Programa mestre de itens de demanda demanda
independente independente
Lista de materiais Lista de materiais
Posi Posi o dos estoques o dos estoques
( f ( f sico sico empenho empenho quantidade quantidade receber) receber)
Prazos de entrega Prazos de entrega
Crit Crit rios para dimensionamento de lote rios para dimensionamento de lote
PLANEJAMENTO DA
NECESSIDADE DE MATERIAL
VISO GERAL
FUNES DO PLANEJAMENTO
CALCULAR
NECESSIDADES
MANTER
PRIORIDADES
PLANEJAR
PEDIDOS
PLANEJAMENTO DA
VISO GERAL
PNM
SUGESTES
SOBRE AES
ESTOQUES
PROGRAMA
MESTRE
PLANEJAMENTO DA
PROCEDIMENTOS DO MRP
Reparti Reparti o do horizonte de planejamento o do horizonte de planejamento
(finito) em intervalos regulares (finito) em intervalos regulares
C C lculo de necessidades brutas e l lculo de necessidades brutas e l quidas quidas
distribu distribu das no tempo das no tempo
PLANEJAMENTO DA
LGICA DO PNM
Atuar sobre ordens j Atuar sobre ordens j cadastradas cadastradas
Adiar Adiar
Antecipar Antecipar
Cancelar Cancelar
Atuar sobre necessidades Atuar sobre necessidades
Abrir ordens Abrir ordens
Atrav Atrav s de: s de:
Manuten Manuten o da validade das datas de vencimento o da validade das datas de vencimento
Satisfa Satisfa o das prioridades o das prioridades
Redu Redu o de faltas o de faltas
Minimiza Minimiza o de estoque o de estoque
PLANEJAMENTO DA
LGICA DO PNM
VISO DO PNM NVEL-A-NVEL
PRXIMO NVEL
NVEL ATUAL
EXPLODIR LISTA
1. CALCULAR NECESSIDADES BRUTAS
2. DEFINIR NECESSIDADES LQUIDAS
3. ATUAR SOBRE ORDENS
- PLANEJAR NO EXISTENTES
- REPROGRAMAR EXISTENTES
4. COMPENSAR TEMPO DECORRIDO
PLANEJAMENTO DA
A FICHA T A FICHA T CNICA CNICA
Importncia Importncia
Fidelidade Fidelidade
Atualiza Atualiza o o
PLANEJAMENTO DA
RELAT RELAT RIOS RESULTANTES RIOS RESULTANTES
A A es sobre ordens es sobre ordens
O que, quando e quanto ? O que, quando e quanto ?
Todas as informa Todas as informa es de todos os itens es de todos os itens
Necessidades no tempo Necessidades no tempo
Origem da necessidade Origem da necessidade
Estoque projetado no tempo Estoque projetado no tempo
A A o tomadas sobre as ordens o tomadas sobre as ordens
PLANEJAMENTO DA
GARANTINDO O FUNCIONAMENTO DO PNM
PROGRAMA
MESTRE
PROGRAMA DO
FORNECEDOR
PROGRAMA DE
PRODUO
ELES
CONFIAM
GERNCIA
MESTRES COMPRADORES
A L A L GICA DO MRP: EXERC GICA DO MRP: EXERC CIO CIO
A
B
C
D
C
2
1
1
2
Lead time = 1
Quantidade mnima = qualquer
Lead time = 1
Lead time = 2
Quantidade mnima = 60 peas
Lead time = 1
CONSIDERANDO UM NICO PRODUTO
PER PER ODO ODO
1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9
NEC. BRUTA NEC. BRUTA A A
40 40 40 40 15 15 30 30
DISPON DISPON VEL VEL
15 15
NEC. L NEC. L QUIDA QUIDA
DATA DATA
RECEBIMENTO RECEBIMENTO
DATA DATA
LIBERA LIBERA O O
EXERCCIO DE CLCULO DE MRP
PRODUTO ACABADO A: Lead Time =1 Qtd = qualquer
Data de recebimento = data de entrada do produto no estoque
Data de liberao = data da autorizao para sada do produto do fornecedor
A
B
C
D
C
2
1
1
2
Lead time = 1
Lead time = 1
Lead time = 2
Lead time = 1
PER PER ODO ODO
1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9
NEC. BRUTA NEC. BRUTA- ->A >A
25 25 40 40 15 15 30 30
NEC. BRUTA NEC. BRUTA B B
25 25 40 40 15 15 30 30
30 30
DATA DATA
DATA DATA
LIBERA LIBERA O O
COMPONENTE B: Lead Time =2 Qtd = 60 peas
A
B
C
D
C
2
1
1
2
Lead time = 1
Lead time = 1
Lead time = 2
Lead time = 1
PER PER ODO ODO
1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9
NEC. BRUTA NEC. BRUTA - -> A > A
50 50 80 80 30 30 60 60
NEC. BRUTA NEC. BRUTA - -> B > B
60 60
NEC. C avulsa (1) NEC. C avulsa (1)
50 70 60
NEC. BRUTA NEC. BRUTA
9 9
DATA DATA
DATA LIBERA DATA LIBERA O O
COMPONENTE C: Lead Time =1 Qtd = qualquer
(1) Item vendido separadamente
A
B
C
D
C
2
1
1
2
Lead time = 1
Lead time = 1
Lead time = 2
Lead time = 1
PER PER ODO ODO
1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9
NEC. BRUTA NEC. BRUTA
120 120 120 120
RECEB PROGRAMA RECEB PROGRAMA
40 40
7 7
DATA DATA
DATA DATA
LIBERA LIBERA O O
COMPONENTE ou MP D: Lead Time =1 perodo Q = qualquer
60 60
70 70
90 90
80 80
R
e
v
o
l
u
R
e
v
o
l
u

o

T

I
o

T

I
Bill of Materials Bill of Materials
Autom Autom tico tico
BOM BOM
MRP MRP - - Material Material
Requirements Planning Requirements Planning
BOM BOM
MRP MRP
MRPII MRPII - - Manufacturing Manufacturing
Resources Planning Resources Planning
BOM BOM
MRP MRP
MRPII MRPII
ERP ERP - - Enterprise Enterprise
Resources Planning Resources Planning BOM BOM
MRP MRP
MRPII MRPII
ERP ERP
Sistemas Integrados de Gesto: Sistemas Integrados de Gesto:
Evolu Evolu o Hist o Hist rica rica
E
s
c
o
p
o
E
s
c
o
p
o
SISTEMAS INTEGRADOS
MRP, MRP II E ERP
O SISTEMA ERP
Evoluo dos sistemas integrados de
planejamento e controle, contemplando
todas as funes do MRP II, incluindo
qualidade, pessoal e transacionando tudo
no razo da empresa. A incluso do
mdulo de workflow, permite que a
empresa seja parametrizada pelos seus
processos.
ERP
Permite a gesto global da informa Permite a gesto global da informa o em o em
tempo real, em v tempo real, em v rios idiomas e moedas do rios idiomas e moedas do
mundo, e que j mundo, e que j est est pronto para o ano 2000 pronto para o ano 2000
Constru Constru do sobre uma estrutura modular do sobre uma estrutura modular
completamente integrada que o torna completamente integrada que o torna
extraordinariamente flex extraordinariamente flex vel e expans vel e expans vel vel
Concebido considerando os padres da Concebido considerando os padres da
ind ind stria em sistemas abertos com ambiente stria em sistemas abertos com ambiente
cliente/servidor e interface gr cliente/servidor e interface gr fica do usu fica do usu rio. rio.
SOLUES DE NEGCIOS PARA EMPRESAS
DE TODOS OS TAMANHOS
ERP ERP - - APLICA APLICA ES ES
Materiais Materiais
Planejamento da Planejamento da
Produ Produ o o
Vendas e Distribui Vendas e Distribui o o
Contabilidade Contabilidade
Financeira Financeira
Controladoria Controladoria
Investimentos de Investimentos de
Capital Capital
Tesouraria Tesouraria
Manuten Manuten o o
Controle de Controle de
Qualidade Qualidade
Projetos Projetos
Recursos Humanos Recursos Humanos
Workflow Workflow
Controle de Empresa Controle de Empresa
FUN FUN ES COBERTAS ES COBERTAS - - M M DULOS DULOS
ERP ERP
Panorama atual na Gesto Panorama atual na Gesto
O movimento de integra O movimento de integra o mundial das o mundial das
empresas, exigindo tratamento empresas, exigindo tratamento nico e em nico e em
tempo real das informa tempo real das informa es; es;
A tendncia de substitui A tendncia de substitui o de estruturas o de estruturas
funcionais funcionais por estruturas por estruturas ancoradas ancoradas em em
processos processos; ;
A integra A integra o, viabilizada por avan o, viabilizada por avan os na os na
tecnologia de informa tecnologia de informa o, dos v o, dos v rios sistemas rios sistemas
de informa de informa o em um sistema o em um sistema nico. nico.
ASPECTOS DA NECESSIDADE ASPECTOS DA NECESSIDADE
ERP ERP
Melhor Atendimento ao Cliente Melhor Atendimento ao Cliente
Integra Integra o das Fun o das Fun es e Informa es e Informa es da es da
Empresa Empresa
Integra Integra o com os Fronteiras Externas o com os Fronteiras Externas
Fornecedores Fornecedores
Clientes Clientes
Governo Governo
Mercado Mercado
Parceiros e outras unidades, etc Parceiros e outras unidades, etc
ASPECTOS DA NECESSIDADE ASPECTOS DA NECESSIDADE
ERP ERP
Resultados observados em pesquisa: Resultados observados em pesquisa:
Mecanismos que permeiam sobre a Mecanismos que permeiam sobre a
ado ado o e implementa o e implementa o de SIG o de SIG
correspondem correspondem queles relacionados queles relacionados
ado ado o de modas e modismos gerenciais, o de modas e modismos gerenciais,
presso externa presso externa e pouco alinhamento com e pouco alinhamento com
a estrat a estrat gia gia
Crit Crit rios de ado rios de ado o nem sempre feitos por o nem sempre feitos por
an an lise de impacto financeiro. lise de impacto financeiro.
Fonte: Fonte: Wood Wood Jr., Thomaz, Pesquisa sobre SIG Jr., Thomaz, Pesquisa sobre SIG - - NPP, EAESP NPP, EAESP- -FGV FGV
CONSIDERA CONSIDERA ES SOBRE A IMPLANTA ES SOBRE A IMPLANTA O O
ERP ERP
Resultados observados em pesquisa: Resultados observados em pesquisa:
A forma de implanta A forma de implanta o no considera o no considera
fatores fatores- -chaves relacionados chaves relacionados : :
Transforma Transforma o organizacional o organizacional - - Pessoas Pessoas
Gesto de Mudan Gesto de Mudan a a
Resultados obtidos ficam abaixo da Resultados obtidos ficam abaixo da
expectativa expectativa
Decises erradas quanto Decises erradas quanto ado ado o o
Erro na metodologia Erro na metodologia - - forma de forma de
implanta implanta o. o.
CONSIDERA CONSIDERA ES SOBRE A IMPLANTA ES SOBRE A IMPLANTA O O
ERP ERP
Arquitetura do sistema Arquitetura do sistema fundamental fundamental - -
alinhada com a estrat alinhada com a estrat gia. gia.
Tecnologia no Tecnologia no restri restri o. o.
Tratamento adequado da Gesto de Tratamento adequado da Gesto de
Mudan Mudan a e Organizacional. a e Organizacional.
Componentes dedicados so essenciais Componentes dedicados so essenciais - -
segmenta segmenta o para atender bem o para atender bem
especialidades e especificidades. especialidades e especificidades.
Custo Benef Custo Benef cio e Custo Total de cio e Custo Total de
Propriedade. Propriedade.
CONSIDERA CONSIDERA ES FINAIS ES FINAIS
MRP III MRP III
O que O que ? ?
MRP II + Kanban MRP II + Kanban
O caso WEG O caso WEG
60
70
90
80
R
e
v
o
l
u
R
e
v
o
l
u

o

T
I
o

T
I
Bill of materials
Automtico
BOM
MRP - Material
Requirements Planning
BOM
MRP
MRPII - Manufacturing
Resources Planning
BOM
MRP
MRPII
ERP - Enterprise
Resources Planning
BOM
MRP
MRPII
ERP
EVOLUO HISTRICA DOS
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO
E
s
c
o
p
o
JIT JIT
JIT JIT
JIT JIT
JIT JIT
JIT JIT
REALIDADE INDUSTRIAL REALIDADE INDUSTRIAL
OCIDENTAL P OCIDENTAL P S GUERRA S GUERRA
Pouca diversifica Pouca diversifica o de produtos o de produtos
Produtos com longos ciclos de vida Produtos com longos ciclos de vida
Poucos concorrentes Poucos concorrentes
Mercado interno em expanso Mercado interno em expanso
Padres de consumo conhecidos Padres de consumo conhecidos
Sistemas produtivos eficientes Sistemas produtivos eficientes
Canais de distribui Canais de distribui o montados o montados
Mo de obra experiente e abundante Mo de obra experiente e abundante
Bom n Bom n vel de Qualidade e Produtividade vel de Qualidade e Produtividade
Mat Mat rias primas dispon rias primas dispon veis veis
Recursos naturais, financeiros, energ Recursos naturais, financeiros, energ ticos e ticos e
tecnol tecnol gicos abundantes gicos abundantes
Espa Espa o dispon o dispon vel. vel.
SISTEMA DE PCP VIGENTE SISTEMA DE PCP VIGENTE
Previso de demanda Previso de demanda
Planejamento das requisi Planejamento das requisi es de es de
materiais materiais
Ordens de compra e produ Ordens de compra e produ o o
Follow up Follow up
REALIDADE INDUSTRIAL JAPONSA REALIDADE INDUSTRIAL JAPONSA
P P S GUERRA S GUERRA
Mercado interno Mercado interno inexistente inexistente
Mercado mundial desconhecido Mercado mundial desconhecido
Grande concorrncia internacional Grande concorrncia internacional
Grande diversifica Grande diversifica o de produtos o de produtos
Produtos com ciclos de vida e demandas desconhecidos Produtos com ciclos de vida e demandas desconhecidos
Canais de distribui Canais de distribui o prec o prec rios rios
Distante dos consumidores finais Distante dos consumidores finais
Sistemas produtivos ineficientes e com baixa qualidade Sistemas produtivos ineficientes e com baixa qualidade
Mo de obra escassa e inexperiente Mo de obra escassa e inexperiente
Mat Mat rias primas escassas e fornecedores distantes rias primas escassas e fornecedores distantes
Escassez de recursos naturais, financeiros, energ Escassez de recursos naturais, financeiros, energ ticos e ticos e
tecnol tecnol gicos gicos
Pouco espa Pouco espa o. o.
JAPO P JAPO P S GUERRA: S GUERRA:
O AMBIENTE OPERACIONAL O AMBIENTE OPERACIONAL
Grande diversifica Grande diversifica o de produtos o de produtos
Grande aumento da demanda Grande aumento da demanda
Mercados desconhecidos Mercados desconhecidos
Desenvolvimento cont Desenvolvimento cont nuo de novos produtos nuo de novos produtos
Alta produ Alta produ o simultnea de produtos o simultnea de produtos
diferentes diferentes
Fornecedores globais Fornecedores globais
Clientes globais Clientes globais
Grande concorrncia internacional... Grande concorrncia internacional...
IMPLICA IMPLICA ES DO NOVO ES DO NOVO
AMBIENTE OPERACIONAL AMBIENTE OPERACIONAL
Processos flex Processos flex veis veis
Alta qualidade Alta qualidade
Aumento exponencial da quantidade de Aumento exponencial da quantidade de
solu solu es requeridas es requeridas
R R pido processamento de informa pido processamento de informa es es
Aumento proporcional na velocidade nas Aumento proporcional na velocidade nas
decises... decises...
A CULTURA INDUSTRIAL JAPONESA A CULTURA INDUSTRIAL JAPONESA
NO PER NO PER ODO P ODO P S GUERRA S GUERRA
Hierarquia r Hierarquia r gida gida
Empregados sem iniciativa Empregados sem iniciativa
Severa puni Severa puni o por erros cometidos o por erros cometidos
Restri Restri o ao conhecimento: o ao conhecimento:
Atividades departamentalizadas Atividades departamentalizadas
Isolamento do indiv Isolamento do indiv duo e restri duo e restri o o viso viso
global global
Cliente interno: inimigo Cliente interno: inimigo
Cliente externo: mal necess Cliente externo: mal necess rio rio
O MODELO INDUSTRIAL JAPONS O MODELO INDUSTRIAL JAPONS
NO PER NO PER ODO P ODO P S GUERRA S GUERRA
Lay out funcional Lay out funcional
Planejamento e Controle de Produ Planejamento e Controle de Produ o o
(PCP) tradicional (PCP) tradicional
Grande quantidade de material em Grande quantidade de material em
processo. processo.
Altos Altos ndices de retrabalho e refugo ndices de retrabalho e refugo
Pouca flexibilidade Pouca flexibilidade
Grande lead time (tempo de resposta) Grande lead time (tempo de resposta)
SUPERMERCADO SUPERMERCADO
SUPERMERCADO NA IND SUPERMERCADO NA IND STRIA STRIA
QUEBRANDO O PARADIGMA QUEBRANDO O PARADIGMA
TODOS OS SISTEMAS EXISTENTES DE TODOS OS SISTEMAS EXISTENTES DE
PCP PCP EMPURRAVAM AS ORDENS DE EMPURRAVAM AS ORDENS DE
PRODU PRODU O O
SISTEMA SUPERMERCADO SISTEMA SUPERMERCADO PUXARIA PUXARIA
A PRODU A PRODU O O (NO AS ORDENS DE (NO AS ORDENS DE
PRODU PRODU O) O)
WIP?
WIP?
O SISTEMA DE EMPURRAR O SISTEMA DE EMPURRAR
COMPRAS
VENDAS
O SISTEMA DE PUXAR O SISTEMA DE PUXAR
COMPRAS
VENDAS
APLICA APLICA O INICIAL O INICIAL
TOYOTA TOYOTA
RESULTADOS RESULTADOS
ELO CR ELO CR TICO NA SUPPLY CHAIN TICO NA SUPPLY CHAIN
SUPERMERCADO SUPERMERCADO
O sistema de puxar O sistema de puxar
Linha
de
montagem
clulas
clula
clulas
clula
O SISTEMA SUPERMERCADO DE O SISTEMA SUPERMERCADO DE
PRODU PRODU O O
Gerenciador de fluxo perfeito Gerenciador de fluxo perfeito
Regula o estoque m Regula o estoque m ximo ximo
Prioriza produ Prioriza produ o o
Identifica gargalos de produ Identifica gargalos de produ o o
Exige alta qualidade Exige alta qualidade
Permite alta flexibilidade Permite alta flexibilidade
Permite visualiza Permite visualiza o do mercado o do mercado
Descobre problemas de produ Descobre problemas de produ o o
Cria v Cria v nculo cliente nculo cliente- -fornecedor fornecedor
Como transformar esta descoberta em uma vantagem Como transformar esta descoberta em uma vantagem
competitiva sustent competitiva sustent vel? vel?
O QUE O QUE KANBAN KANBAN
SUA FUN SUA FUN O B O B SICA SICA GERENCIAR O FLUXO GERENCIAR O FLUXO
DE MATERIAL DE MATERIAL ENTRE CLIENTE E ENTRE CLIENTE E
FORNECEDOR. FORNECEDOR.
Em japons significa carto Em japons significa carto
um um carto carto que que vinculado vinculado
permanentemente a um permanentemente a um contentor com contentor com
uma quantidade definida de pe uma quantidade definida de pe as as
uma uma autoriza autoriza o para produ o para produ o o desta desta
pe pe a. a.
UM CARTO KANBAN UM CARTO KANBAN
PE PE A: 123.098 A: 123.098
DESCRI DESCRI O: MANGA DE EIXO O: MANGA DE EIXO
QTD : 25 PE QTD : 25 PE AS AS
ORIGEM: M ORIGEM: M QUINA 45FA QUINA 45FA
DESTINO: SUB MONTAGEM DESTINO: SUB MONTAGEM
SM34 SM34
KANBAN KANBAN
COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE
CARTES ENTRE CADA CLIENTE CARTES ENTRE CADA CLIENTE - -
FORNECEDOR? FORNECEDOR?
PEAS
HORAS
Tr
TEMPO DE RESPOSTA
ESTOQUE
MNIMO =
n.Q
D
DEMANDA
DIRIA
DO CLIENTE
Tc
QTD DE HORAS
TRABALHADAS POR DIA
PELO CLIENTE
VELOCIDADE MDIA DE CONSUMO DO CLIENTE
D / Tc
D . Tr
n n. = ----------
Tc .
KANBAN: KANBAN: COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE CARTES COMO CALCULAR A QUANTIDADE DE CARTES
PARA CADA RELA PARA CADA RELA O CLIENTE O CLIENTE - - FORNECEDOR? FORNECEDOR?
Q X ( 1 +ALPHA)
KANBAN KANBAN
D D . . Tr Tr
n n = = --------- --------- X ( X ( 1 +ALPHA) 1 +ALPHA)
Q . Tc Q . Tc
KANBAN KANBAN
D D . . Tr Tr
n n = = --------- --------- X ( X ( 1 +ALPHA) 1 +ALPHA)
Q . Tc Q . Tc
O O ESTOQUE ESTOQUE diretamente proporcional diretamente proporcional
ao ao TEMPO DE RESPOSTA TEMPO DE RESPOSTA
COMPONENTES DO TEMPO DE COMPONENTES DO TEMPO DE
RESPOSTA RESPOSTA
Obter informa Obter informa o o
Fila de espera Fila de espera
Prepara Prepara o da m o da m quina quina
Produ Produ o de pe o de pe as p/ contentor as p/ contentor
Inspe Inspe o de qualidade o de qualidade
Manuten Manuten o do equipamento o do equipamento
Transporte Transporte
EXERC EXERC CIO: C CIO: C LCULO QTD KANBAN LCULO QTD KANBAN
Cliente: Cliente:
Trabalha 15 horas/dia Trabalha 15 horas/dia
Consome 1600 pe Consome 1600 pe as/dia as/dia
Fornecedor: Fornecedor:
Tempo de resposta 2 horas e 30 minutos Tempo de resposta 2 horas e 30 minutos
Capacidade do contentor: 60 pe Capacidade do contentor: 60 pe as as
Alfa assumido: 5% Alfa assumido: 5%
QUAL A QUANTIDADE M QUAL A QUANTIDADE M NIMA DE KANBANS NECESS NIMA DE KANBANS NECESS RIA RIA
PARA NO INTERROMPER O FLUXO ENTRE CLIENTE E PARA NO INTERROMPER O FLUXO ENTRE CLIENTE E
FORNECEDOR? FORNECEDOR?
KANBAN KANBAN
1600 1600 . . 2,5 2,5
n n = = -------------- -------------- X ( X ( 1 +,05) 1 +,05)
60 . 15 60 . 15
n n = 4,67 = 4,67
n n = 5 = 5
C C LCULO DO TEMPO DE RESPOSTA LCULO DO TEMPO DE RESPOSTA
REAL REAL
Obter informa Obter informa o......................................10 o......................................10
Fila de espera...........................................35 Fila de espera...........................................35
Prepara Prepara o da m o da m quina............................30 quina............................30
Produ Produ o de pe o de pe as p/ contentor...............10 as p/ contentor...............10
Inspe Inspe o de qualidade................................5 o de qualidade................................5
Manuten Manuten o do equipamento....................40 o do equipamento....................40
Transporte..................................................20 Transporte..................................................20
Total.........................................................15 Total.........................................................150 0
min min
Cliente trabalha 15 horas/dia Cliente trabalha 15 horas/dia
Fornecedor trabalha 13 horas/dia Fornecedor trabalha 13 horas/dia
KANBAN KANBAN
1600 1600 . . 4,5 4,5
n n = = -------------- -------------- X ( X ( 1 +,05) 1 +,05)
60 . 15 60 . 15
n n = 8,4 = 8,4
n n = 9 = 9
KANBAN KANBAN
D D . . Tr Tr
n n = = --------- --------- X ( X ( 1 +ALPHA) 1 +ALPHA)
Q . Tc Q . Tc
O O ESTOQUE ESTOQUE diretamente proporcional ao diretamente proporcional ao
TEMPO DE RESPOSTA TEMPO DE RESPOSTA
D. D.T T(INFORMA (INFORMA O, FILA, SET UP, PRODU O, FILA, SET UP, PRODU O, INSPE O, INSPE O, MANUTEN O, MANUTEN O, TRANSPORTE) O, TRANSPORTE)
n n = = ----------------------------------------- ----------------------------------------- X ( X ( 1 1
+ALPHA) +ALPHA)
Q . Tc Q . Tc
TEMPO DE RESPOSTA X TEMPO DE RESPOSTA X
COMPOSI COMPOSI O DO ESTOQUE O DO ESTOQUE
OPERAO
A
OPERAO
B
INFORMAO
7
TRANSPORTE
5
SET UP
3
PRODUO
1
INSPEO
4
UM QUADRO DE KANBAN UM QUADRO DE KANBAN
123.456 234.567 345.678 456.789
123.456 234.567 345.678 456.789
123.456 234.567 345.678 456.789
APLICA APLICA O EM SUPRIMENTOS O EM SUPRIMENTOS
SISTEMA VISUAL PARA SOLICITAO DE COMPRAS
37 ITENS
48 ITENS
AMBIENTE MULTI-FUNCIONAL
KANBAN KANBAN
D D . . Tr Tr
n n = = --------- --------- X ( X ( 1 +ALPHA) 1 +ALPHA)
Q . Tc Q . Tc
O O ESTOQUE ESTOQUE diretamente proporcional diretamente proporcional
ao ao TEMPO DE RESPOSTA TEMPO DE RESPOSTA
FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE
RESPOSTA RESPOSTA
Obten Obten o da informa o da informa o o: :
Kanban, lay out Kanban, lay out
Fila de espera Fila de espera: :
Redu Redu o do tamanho do lote o do tamanho do lote
Prepara Prepara o da m o da m quina quina: :
Set up r Set up r pido, SMED, OTED pido, SMED, OTED
Produ Produ o de pe o de pe as p/ contentor as p/ contentor: :
An An lise de valor, automa lise de valor, automa o, salto o, salto
tecnol tecnol gico gico
FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE FERRAMENTAS JIT & TEMPO DE
RESPOSTA RESPOSTA
Inspe Inspe o de qualidade o de qualidade: :
Poka yoke, CEP Poka yoke, CEP
Manuten Manuten o do equipamento o do equipamento: :
MPT MPT
Transporte Transporte: :
Lay out, lay out celular Lay out, lay out celular
JIT: DISSEMINANDO O CONHECIMENTO JIT: DISSEMINANDO O CONHECIMENTO
O processo JIT exige a transferncia da O processo JIT exige a transferncia da
responsabilidade para os pr responsabilidade para os pr prios prios
executantes das opera executantes das opera es. es.
Uma pessoa sem informa Uma pessoa sem informa o no pode o no pode
assumir responsabilidade. assumir responsabilidade.
Uma pessoa bem informada no poderia Uma pessoa bem informada no poderia
esquivar esquivar- -se de assumir responsabilidade. se de assumir responsabilidade.
Responsabilidade deve estar associada Responsabilidade deve estar associada
CAPACIDADE DE SOLUCIONAR OS CAPACIDADE DE SOLUCIONAR OS
PROBLEMAS! PROBLEMAS!
COMO REDUZIR AS CENTENAS DE COMO REDUZIR AS CENTENAS DE
ESTOQUES EXISTENTES ENTRE ESTOQUES EXISTENTES ENTRE
CLIENTES E FORNECEDORES CLIENTES E FORNECEDORES
Toda melhoria Toda melhoria uma mudan uma mudan a a
Toda mudan Toda mudan a causa inseguran a causa inseguran a a
Portanto: Portanto:
Toda melhoria causa Toda melhoria causa inseguran inseguran a a ! !
Retirando e adicionando novamente um Retirando e adicionando novamente um
carto do sistema kanban podemos fazer carto do sistema kanban podemos fazer
um problema um problema aparecer aparecer e e desaparecer desaparecer
novamente. novamente.
O ESTOQUE E OS PROBLEMAS O ESTOQUE E OS PROBLEMAS
SET UP MANUTENO
QUALIDADE
PROCESSO
SET UP MANUTENO
QUALIDADE
PROCESSO
SET UP MANUTENO
QUALIDADE
PROCESSO
REDUZINDO OS ESTOQUES REDUZINDO OS ESTOQUES
Q= 25 PEAS
n= 5
ESTOQUE= 125 PEAS
Q= 25 PEAS
n= 4
ESTOQUE= 1OO PEAS
Q= 25 PEAS
n= 2
ESTOQUE= 50 PEAS
REDUZINDO OS ESTOQUES REDUZINDO OS ESTOQUES
Q= 1 PEAS
n= 4
ESTOQUE= 4 PEAS
Q= 1 PEAS
n= 3
ESTOQUE= 3 PEAS
Q= 1 PEAS
n= 2
ESTOQUE= 2 PEAS
KANBAN KANBAN
O kanban s O kanban s estar estar sendo utilizado em sendo utilizado em
sua plenitude se estiver caminhando sua plenitude se estiver caminhando
para a sua para a sua
EXTIN EXTIN O! O!
E ONDE H E ONDE H DESEMPREGO? DESEMPREGO?
Administra Administra o de Recursos Humanos o de Recursos Humanos
deve monitorar: deve monitorar:
N N vel de capacita vel de capacita o e o e
Est Est gio evolutivo nas v gio evolutivo nas v rias rela rias rela es es
cliente cliente- -fornecedor fornecedor
mantendo reserva de material humano para mantendo reserva de material humano para
aprimoramento de processos ou aprimoramento de processos ou
necessidades de amplia necessidades de amplia o do quadro o do quadro . .
KANBAN KANBAN
Gerenciador de fluxo Gerenciador de fluxo
Organizador do processo de redu Organizador do processo de redu o dos o dos
estoques estoques
Priorizador de atividades e do processo Priorizador de atividades e do processo
de transferncia de conhecimento de transferncia de conhecimento
Administrador do Administrador do Kaizen Kaizen... ...
...MAS NO AUMENTA A CAPACIDADE DE ...MAS NO AUMENTA A CAPACIDADE DE
PRODU PRODU O DA EMPRESA ! O DA EMPRESA !
O QUE NASCEU PRIMEIRO: O QUE NASCEU PRIMEIRO:
JIT OU KANBAN? JIT OU KANBAN?
Kanban Kanban- - ferramenta to poderosa que ferramenta to poderosa que
confundida com o sistema Just In Time. confundida com o sistema Just In Time.
Just In Time Just In Time uma filosofia administrativa uma filosofia administrativa
que dispe de v que dispe de v rias ferramentas, entre rias ferramentas, entre
elas o kanban. elas o kanban.
Por sua importncia o kanban Por sua importncia o kanban a espinha a espinha
dorsal do JIT. dorsal do JIT.
FILOSOFIA JUST IN TIME FILOSOFIA JUST IN TIME
Aumentar a lucratividade atrav Aumentar a lucratividade atrav s da s da
redu redu o de custo ou aumento da o de custo ou aumento da
produtividade. produtividade.
A redu A redu o de custo e aumento da o de custo e aumento da
produtividade so conseguidos atrav produtividade so conseguidos atrav s da s da
redu redu o do o do DESPERD DESPERD CIO CIO. .
OS PRINCIPAIS DESPERD OS PRINCIPAIS DESPERD CIOS CIOS
Transporte Transporte
Super produ Super produ o o
Defeituosos Defeituosos
Tempo de espera Tempo de espera
Processo Processo
Estoque Estoque
Movimenta Movimenta o o
Potencial Humano Potencial Humano
OPERA OPERA O INDIVIDUAL O INDIVIDUAL
OPERA OPERA O CONJUNTA O CONJUNTA
LAY OUT CELULAR LAY OUT CELULAR
Redu Redu o de custo ou ganho de o de custo ou ganho de
produtividade com redu produtividade com redu o do desperd o do desperd cio cio
em em TRANSPORTE TRANSPORTE. .
Redu Redu o de custo ou ganho de o de custo ou ganho de
produtividade com redu produtividade com redu o do desperd o do desperd cio cio
em em FOR FOR A DE TRABALHO A DE TRABALHO. .
LAY OUT FUNCIONAL LAY OUT FUNCIONAL
ENTRADA
SADA
20 MQUINAS 20 OPERADORES
LAY OUT CELULAR: LAY OUT CELULAR:
hora hora homem homem x hora x hora m m quina quina
Op. 01
Op. 02
Op. 03
Op. 04
Op. 01
Op. 01
hora homem x hora m hora homem x hora m quina quina
20 MQUINAS ( 0% )
8 OPERADORES ( - 60% )
ESTOQUE ( - 60% )
COM 4 CLULAS
LAY OUT LAY OUT
ARRANJO F ARRANJO F SICO SICO a organiza a organiza o das o das
pessoas pessoas e do processo no espa e do processo no espa o. o.
- -O melhor arranjo f O melhor arranjo f sico de um grupo pode sico de um grupo pode
ser inviabilizado pela ser inviabilizado pela
INCAPACITA INCAPACITA O DE SEUS O DE SEUS
COMPONENTES COMPONENTES
POLIVALNCIA POLIVALNCIA
Multifuncionalidade Multifuncionalidade
otimiza otimiza o do uso da mo de obra o do uso da mo de obra
quebra de rotina (ler) quebra de rotina (ler)
aumento do n aumento do n vel de conhecimento vel de conhecimento
valoriza valoriza o do operador o do operador
motiva motiva o e confian o e confian a a
refor refor a conceito cliente >fornecedor a conceito cliente >fornecedor
controla qualidade e quantidade do pr controla qualidade e quantidade do pr prio prio
trabalho trabalho
aumenta oportunidades para melhoramento aumenta oportunidades para melhoramento
cont cont nuo. nuo.
EVOLU EVOLU O SISTEMA JIT O SISTEMA JIT
+10% +10%
+76% +76%
+126% +126%
Peas
produzidas
por hora
homem
trabalhada
Empurrar Puxar Lay out
Celular
Grupo de
Manufatura
50 -
55 -
88 -
113 -
EVOLU EVOLU O DO LAY OUT O DO LAY OUT
Opera Opera o individual o individual
Opera Opera es conjuntas es conjuntas
C C lula lula
Grupo de c Grupo de c lulas lulas
Mini f Mini f brica brica
F F brica dentro do cliente brica dentro do cliente
... ...
EVOLU EVOLU O DO LAY OUT O DO LAY OUT
Foco no processo Foco no processo
Foco no produto Foco no produto
Foco no Foco no CLIENTE CLIENTE
ALGUNS RESULTADOS OBTIDOS ALGUNS RESULTADOS OBTIDOS
Instrumentos de escrita Instrumentos de escrita
Redu Redu o de 50% da o de 50% da rea ocupada. rea ocupada.
Redu Redu o do lead time de 45 dias para 13,5 horas o do lead time de 45 dias para 13,5 horas
Redu Redu o de mo de obra de 1.350 para 750 funcion o de mo de obra de 1.350 para 750 funcion rios rios
Aumento de qualidade. Aumento de qualidade.
Redu Redu o do WIP em US$ 1,3 milho. o do WIP em US$ 1,3 milho.
Tempo de implanta Tempo de implanta o 18 meses. o 18 meses.
ALGUNS RESULTADOS OBTIDOS ALGUNS RESULTADOS OBTIDOS
Vestu Vestu rio rio
Redu Redu o do lead time de 43 dias para no o do lead time de 43 dias para no
m m ximo 2 dias. ximo 2 dias.
Tempo de implanta Tempo de implanta o: 12 meses o: 12 meses
Eletrodom Eletrodom stico linha branca stico linha branca
Redu Redu o de 70% da o de 70% da rea ocupada rea ocupada
Redu Redu o do estoque em 60% o do estoque em 60%
Redu Redu o de 25 % da mo de obra o de 25 % da mo de obra
Tempo de implanta Tempo de implanta o: 8 meses o: 8 meses
EVOLU EVOLU O T O T PICA PICA
SISTEMA JIT KANBAN SISTEMA JIT KANBAN
WIP
US$ MI
meses
0 12
2,0
1,5
1,0
0,5
JIT (ANO 3)
1,8
KB (ANO 2)
ANO 1
ANO 2
ANO 3
C C LULAS LULAS
A quantidade de c A quantidade de c lulas em empresas lulas em empresas
de servi de servi o crescero muito mais o crescero muito mais
rapidamente do que em empresas rapidamente do que em empresas
industriais. industriais.
Karl Albrecht Karl Albrecht
SISTEMA KANBAN
MINIMIZAO
DO ESTOQUE
FOCALIZAO
DO PROBLEMA
MELHORIA
DAS ATIVIDADES
ALTA
PRODUTIVIDADE
VALORIZAO
DO SER HUMANO
ELIMINAR CAUSAS ATRAVS DE:
TREINAMENTO
EM TCNICAS ESPECFICAS
GRUPOS INFORMAIS
CCQ
CEDAC
PLANO DE SUGESTES
ATIVIDADES INDIVIDUAIS
ANLISE DE VALOR
KAIZEN ...
JIT JIT
O sistema Just In Time O sistema Just In Time 90% 90%
comportamental comportamental e 10% t e 10% t cnica. cnica.
Aplicar somente as t Aplicar somente as t cnicas apresenta cnicas apresenta
resultados bons, por resultados bons, por m efmeros. m efmeros.
U.S. INSTITUTE OF MEDICINE U.S. INSTITUTE OF MEDICINE
EM 33,6 MILHES DE HOSPITALIZA EM 33,6 MILHES DE HOSPITALIZA ES POR ANO; ES POR ANO;
98.000 PACIENTES MORREM EM DECORRNCIA DE 98.000 PACIENTES MORREM EM DECORRNCIA DE
ERROS M ERROS M DICOS EVIT DICOS EVIT VEIS; VEIS;
98.000 PACIENTES ADQUIREM INFEC 98.000 PACIENTES ADQUIREM INFEC O O
HOSPITALAR; HOSPITALAR;
88 PACIENTES EM CADA MIL SOFRERO LESES 88 PACIENTES EM CADA MIL SOFRERO LESES
OU DOEN OU DOEN AS EM DECORRNCIA DO TRATAMENTO AS EM DECORRNCIA DO TRATAMENTO
M M DICO RECEBIDO; DICO RECEBIDO;
PERFORMANCE COMPAR PERFORMANCE COMPAR VEL AO DE EMPRESAS COM VEL AO DE EMPRESAS COM
RECURSOS HUMANOS COM BAIXA CAPACITA RECURSOS HUMANOS COM BAIXA CAPACITA O E O E
DESATENCIOSOS. DESATENCIOSOS.
Estimativa atual
nacional
Benefcios com
reduo de 50%
Benefcios com
reduo de 90%
974.000 pacientes
lesados
487.000 pacientes
evitariam leso
877.000 pacientes
evitariam leso
44.000 a 98.000
mortes
22.000 a 49.000
vidas salvas
39.600 a 88.200
vidas salvas
$17 bilhes a
$29 bilhes gastos
$8,5 bilhes a
$14,5 bilhes
economizados
$15,3 bilhes a
$27,1 bilhes
economizados
ERROS MDICOS EM HOSPITAIS
OPORTUNIDADE NO OPORTUNIDADE NO
SISTEMA DE SA SISTEMA DE SA DE DE
AMERICANO AMERICANO
Estimativa atual
nacional
Benefcios com
reduo de 50%
Benefcios com
reduo de 90%
185.000 pacientes
lesados
94.500 pacientes
evitariam leso
164.500 pacientes
evitariam leso
7.000 mortes 3.500 vidas salvas 6.300 vidas salvas
$2 bilhes gastos $1 bilho
economizado
$1,8 bilho
economizado
ERROS EVITVEIS EM MEDICAO
Estimativa atual
nacional
Benefcios com
reduo de 50%
Benefcios com
reduo de 90%
250.000 pacientes
afetados
125.000 pacientes
evitariam a
infeco
225.000 pacientes
evitariam a
infeco
30.000 a 62.500
mortes
15.000 a 31.250
vidas salvas
27.000 a 56.250
vidas salvas
$6,25 bilhes
gastos
$3,13 bilhes
economizados
$5,63 bilhes
economizados
INFECES POR CATTER INTRAVENOSO
fonte: Harvard Business Review Setembro 2005

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