Managementul Resurselor Umane

Provocările şi conţinutul managementului resurselor umane

1 Provocările MRU
imp îndelungat, întreprinderea nu a avut decât o finalitate financiară (profitul) pe care o atingea prin îndeplinirea funcţiei sale economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea produselor sale). De aceea, până de curând, problemele relaţiilor care apar în interiorul întreprinderii au fost considerate drept accesorii, relevând pur şi simplu metodele de gestiune încredinţate unui şef de personal. Esenţa funcţiilor şefului de personal erau de ordin administrativ, juridic şi disciplinar (acesta era adesea - şi mai este uneori un militar de stil vechi). Datorită evoluţiei concepţiilor şi a raporturilor de forţe, finalitatea socială a activităţii organizaţiilor este înţeleasă şi acceptată de tot mai mulţi conducători, ceea ce a antrenat o schimbare majoră cu privire la locul şi rolul muncitorilor în sânul unei întreprinderi. Domeniul de activitate şi tipul de preocupări ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil. Importanţa funcţiei a crescut, fapt care a antrenat schimbări inclusiv în denumirea responsabililor: şeful de personal a devenit, în cele mai multe cazuri, director de relaţii sociale (în marile întreprinderi) şi a fost subordonat direct directorului general, în acest context, politicile de personal au cunoscut o evoluţie importantă datorită: 1) schimbărilor tehnice care au antrenat transformări profunde în organizarea muncii şi în conduita oamenilor; 2) schimbărilor economice şi sociale respectiv, evoluţia nevoilor şi exigenţelor consumatorilor, ridicarea nivelului lor cultural şi schimbări majore în modul lor de viaţă. Toate acestea, împreună

T

Managementul resurselor umane

3)

cu evoluţia cadrului juridic şi dezvoltarea sindicalismului, au marcat puternic politicile sociale ale întreprinderilor; schimbărilor sociologice intervenite în concepţia referitoare la raporturile individ-muncă. La dimensiunea fiziologică a omului singura de care, timp îndelungat, se ţinuse cont - s-au adăugat recunoaşterea apartenenţei sociale şi luarea în considerare a motivaţiilor personale, psihologice şi intelectuale, pentru a obţine o perspectivă mai largă a nevoilor omului la muncă. 1.1 Mutaţiile tehnice şi MRU

Evoluţia procedurilor de gestiune a personalului şi a relaţiilor sociale a fost determinată, printre altele, şi de mutaţiile tehnologice, care s-au concretizate în: a) Evoluţia calificărilor. Punerea în practică a noilor tehnici solicită, datorită complexităţii, mână de lucru calificată. De altfel, ritmul rapid al evoluţiilor tehnice solicită lucrătorilor, în afară de ridicarea nivelului lor de calificare, o adaptare la noile meserii şi o lărgire a domeniilor de competenţa (de exemplu: trecerea de la maşinile de lucru tradiţionale la maşinile cu comandă numerică). Pe scurt, mutaţiile tehnologice, pe de o parte, fac ca vechile forme de organizare a muncii şi condiţiile de muncă asociate lor să devină caduce şi, pe de altă parte, calificarea personalului să evolueze în sensul: ridicării nivelului de calificare; dobândirii unor noi calificări; lărgirii calificărilor. b) Evoluţia efectivelor. A treia revoluţie industrială (informatică, electronică, telecomunicaţii) a accelerat sporurile de productivitate, pe o piaţă cu o cerere stagnantă. In acest context, numeroase întreprinderi sunt, sau vor fi, obligate să-şi reducă personalul. Sporurile de productivitate + Stagnarea cererii = Scăderea efectivelor Gestiunea supraefectivelor devenind, astfel, o problemă majoră a MRU în numeroase ramuri de activitate de exemplu: siderurgie, construcţii navale, automobile, telecomunicaţii etc. Noile tehnologii şi câştigurile de productivitate asociate au vizat întotdeauna cu precădere domeniul industrial, dar în prezent se extind "tot mai insistent" şi în sectorul terţiar, în întreprinderile de servicii (în special în bănci), la fel ca şi în cele industriale, noile tehnologii combinate cu stagnarea cererii angrenează deplasări obligatorii ale forţei de muncă, consecinţă a fenomenelor de substituţie între muncă şi echipamente.

Managementul resurselor umane

Ori, pentru întreprinderi, ajustarea efectivelor este cu atât mai dificil de realizat, cu cât piaţa forţei de muncă este mai rigidă (ne referim la una din cauzele rigidităţii: dezechilibrul dintre oferta şi cererea de muncă) – reducându-i mobilitatea naturală. Supraefectivele determină întreprinderile, împreună cu puterile publice, să-şi adapteze soluţiile de gestiune a personalului prin: stoparea recrutărilor; dezvoltarea şomajului parţial (durata efectivă a muncii este inferioară duratei legale); recurgerea la contracte de muncă cu durată determinată, contracte de muncă temporare şi muncă în timp parţial; prepensionări ale salariaţilor ce se apropie de vârsta legală de pensie; concedieri colective din cauze economice. c) Amenajarea timpului de muncă. Investiţiile cerute de posturile de muncă (pregătire, echipamente, utilaje etc.) nu pot conduce la costuri competitive decât dacă suma lor este amortizată pe baza unei producţii suficient de mari. Această cerinţă face adesea necesară abandonarea modalităţilor tradiţionale de lucru după orar fix, fiind mai important ca echipamentele costisitoare să funcţioneze continuu. De aici rezultă noi modalităţi de lucru: echipe succesive (3 x 8, de exemplu), echipe specializate pentru sfârşitul de săptămână, orare variabile etc. 1.2 Provocările economice ale MRU Transformările economice antrenează, de asemenea, modificări ale MRU, în special, în ceea ce priveşte: a) Strategia socială, aceasta devine o componentă majoră a noilor strategii economice. Este cunoscut faptul că, în prima jumătate a secolului, trecerea la o economie de consum a determinat producătorii să acorde o atenţie mai mare exigenţelor cantitative în detrimentul celor calitative. Transformările economice au inversat ordinea factorilor: trebuie totuşi să produci mai bine (de mai bună calitate) pentru a putea produce şi vinde, firesc, mai mult. Încetinirea creşterii economice, începând cu 1980, a dus la creşterea concurenţei. Pentru numeroase bunuri, din cauza saturării cererii (de exemplu, bunuri de folosinţă îndelungată), cumpărătorii au devenit mai sensibili la raporturile calitate-preţ şi servicii-preţ.

Managementul resurselor umane

Concurenţa noilor ţări industriale, în special cele din Asia de Sud-Est, a făcut necesare importante eforturi legate de inovaţie, productivitate, calitate, flexibilitate şi reacţie, iar în aceste domenii nu se pot obţine rezultate notabile decât printr-o legătură strânsă între resursele umane şi obiectivele întreprinderii. Gestiunea resurselor umane este din ce în ce mai mult percepută ca un factor-cheie al reuşitei economice. Astfel, strategia socială devine una dintre componentele strategiei globale a întreprinderii. b) Flexibilitatea - răspuns la incertitudinile economice. Noul mediu economic, bazat pe o concurenţă internaţională crescândă, într-un context de încetinire a creşterii, face imposibilă menţinerea vechilor moduri de gestiune a personalului. Evoluţia fenomenelor economice tot mai greu de anticipat fac din supleţea adaptării organizaţiei o cerinţă şi un atu importante. Acest obiectiv se atinge inclusiv prin flexibilitatea mâinii de lucru: mobilitatea profesională, adaptabilitatea calificărilor, variaţia efectivelor şi orarelor de lucru. Creşterea automată a remuneraţiilor devine imposibilă într-o economie neinflaţionistă. Salariile nu mai sunt indexate colectiv în funcţie de preţuri. Intreprinderile caută individualizarea remuneraţiilor şi evoluţiei lor în funcţie de performanţele angajaţilor. În acest context economic, situaţia întreprinderilor este foarte diferită, în funcţie de ramura căreia îi aparţin (de exemplu, sectorul informatic este în plin avânt, în timp ce construcţiile navale sunt grav afectate de criză) şi în funcţie de calitatea strategiei şi gestiunii lor. Statutele colective naţionale (legi sociale aplicabile în toate întreprinderile) sau sectoriale (convenţii colective) nu pot ţine cont de diversitatea situaţiilor întâlnite. Rezultă, de aici, importanţa crescândă a negocierilor sociale în întreprindere, care devin mijlocul esenţial al înţelegerii (convenirii), elaborării şi chiar aplicării politicilor sociale. Această nouă perspectivă lărgeşte considerabil domeniul şi importanţa MRU. Pe scurt, noile constrângeri economice conduc la: flexibilizarea efectivelor şi a orarelor de lucru, individualizarea carierelor şi a remuneraţiilor, dezvoltarea negocierii în întreprindere. 1.3 Provocările sociale ale CRU 1. Integrarea factorilor psiho-sociologici. Şcoala relaţiilor umane, care poate fi în aceeaşi măsură considerată teoria psiho-sociologică a organizaţiilor, a luat naştere în Statele Unite în anii '30 ca reacţie la

Managementul resurselor umane

principiile şi efectele şcolii clasice de organizare ştiinţifică a muncii. Curentul relaţiilor umane, plecând de la studiul motivaţiilor, are în vedere, în primul rând, relaţiile dintre indivizii aflaţi în grupuri de muncă restrânse. Principalele teme de studiu sunt: • factorii de ambianţă (temperatură, zgomot, lumină etc.) şi relaţiile acestora cu productivitatea şi climatul social; • fenomenele de natură psihologică care apar în grupurile mici: "leadership", tensiuni, tipuri de relaţii; • comunicarea interpersonală: obstacole, distorsiuni, efecte ale diferitelor reţele de comunicare; • fenomenele informale, adică acelea care nu sunt prevăzute de organizarea oficială: cauzele apariţiei, funcţiile pe care le îndeplinesc, legăturile informale, zvonurile etc.; • conflictele: tipuri, cauze, modalităţi de desfăşurare, moduri de rezolvare. Studiul factorilor de ambianţă (iluminat, zgomot, colorit etc.) în relaţiile lor cu productivitatea reprezintă punctul de plecare al cercetării lui Elton Mayo la Western Electric, între anii 1927 şi 1932. Descoperirile sale sunt rezultatul experienţelor făcute prin modificarea factorilor de ambianţă. În mod paradoxal, randamentul ridicat se menţine atâta timp cât condiţiile iniţiale defavorabile ale ambianţei sunt păstrate. Acest rezultat l-a condus pe Mayo la concluzia că alte elemente în afara factorilor de ambianţă au acţionat în acest caz. Astfel, analiza atentă a interviurilor cu lucrătorii a permis să se demonstreze că nu factorii materiali (de ambianţă) au influenţat hotărâtor randamentul, ci elemetele de natură psihosocială, şi în mod deosebit: • influenţa grupului; • importanţa informaţiei; • natura relaţiilor cu mediul. 2. Analizele contemporane ale nevoilor omului la muncă. Şcoala sistemelor sociale, numită astfel deoarece consideră că, înainte de toate, întreprinderile sunt organizaţii sociale, analizează nevoile omului angajat în procesul muncii pentru a afla: • motivele proastei funcţionări a întreprinderii; • principii noi în ceea ce priveşte politica socială a întreprinderilor. De exemplu, Abraham Maslow a clasat nevoile umane în mai multe categorii pe care le-a ierarhizat în funcţie de apariţia lor. Important este faptul că, potrivit situaţiei sociale, culturii şi mediului, lucrătorii sunt

Managementul resurselor umane

caracterizaţi de niveluri foarte diferite de aspiraţie. De aici rezultă necesitatea ca politicile de gestiune a resurselor umane să fie adaptate aspiraţiilor şi nevoilor variate ale diverselor categorii de personal angajat.

2 Conţinutul MRU
2.1 Evoluţia MRU În materie de gestiune a personalului, patru orientări principale marchează practicile întreprinderilor de după revoluţia industrială. 1 Perioada liberală. Se caracterizează prin individualism şi materialism din punct de vedere economic, juridic şi social. a) Pe plan economic, mecanismele pieţei sunt suverane. Muncitorii îşi închiriază forţa de muncă pe care o oferă pe piaţa muncii, supusă legii ofertei şi cererii la fel ca orice marfă. Salariul variază în funcţie de intensităţile respective ale cererii de muncă a întreprinderilor şi ofertei de muncă a muncitorilor, până se stabileşte un "salariu de echilibru". Astfel, este inutil ca acestui preţ "natural" să i se opună asociaţii (sindicate) sau coaliţii (greve), la fel cum este imposibil să te opui legii gravitaţiei, în mod special, statul trebuie să se abţină de la orice intervenţie pe piaţa muncii şi de la orice imixtiune în raporturile dintre întreprinderi şi salariaţi, deoarece ar putea perturba delicatele mecanisme ale pieţei şi echilibrele care rezultă. b) Din punct de vedere juridic, singura realitate recunoscută este "contractul de muncă individual", "negociat" între patron şi salariat, dintr-o perspectivă de egalitate juridică proclamată, care ascunde o dublă inegalitate: juridică, deoarece nivelul de informaţie al patronului este superior celui al angajatului, puţin informat cu privire la drepturile sale; economică, ilustrată de definiţia metaforică şi lapidară a liberalismului economic clasic: "o vulpe liberă într-un coteţ de păsări libere". Disproporţia raporturilor de forţe face inutilă egalitatea juridică. c) Din punct de vedere social, muncitorii sunt consideraţi ca având exclusiv caracteristici fiziologice, singurele luate în seamă la

Managementul resurselor umane

definirea conţinutului şi modului de execuţie a muncii (organizarea ştiinţifică a muncii - a la Taylor). Motivaţiile indivizilor sunt pur pecuniare şi esenţa politicii de personal se reduce la determinarea modurilor de remuneraţie stimulative (salarii după randament şi salarii cu prime). 2 Perioada psihosocială. Consecinţele politicilor urmate - apatie sau ostilitate din partea muncitorilor, dezvoltarea mişcărilor greviste, apariţia ideilor socialiste - au condus, în urma experienţelor lui Elton Mayo la Western Electric, la elaborarea unor politici de personal mai ample, încercând să "umanizeze munca", acordând atenţie caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Această perioadă începe între cele două războaie mondiale, prin adoptarea a numeroase practici destinate să amelioreze climatul social din întreprindere. Principalele procedee utilizate sunt: studiul factorilor de ambianţă precum: iluminatul, temperatura, umiditatea, coloritul, zgomotul etc.; determinarea ritmurilor de muncă şi a pauzelor; constituirea grupurilor de muncă, cu scopul de a reconstitui o viaţă socială în întreprindere; adoptarea stilurilor de conducere participative, consultarea muncitorilor, punerea în practică a unor sisteme prin care propunerile făcute de muncitori şi reţinute de conducere să fie recompensate prin prime, creşterea autonomiei grupurilor de muncă, evoluţia rolului şefului a cărui autoritate să se bazeze mai mult pe animarea unei echipe decât pe constrângere. 3 Perioada contractuală. Faza contractuală este în curs de dezvoltare. Ea se bazează pe ideea că productivitatea muncii şi climatul intern din întreprindere pot fi îmbunătăţite prin reducerea numărului surselor de conflict pentru o perioadă dată, ca urmare a concluziilor contractelor colective încheiate cu sindicatele. Deşi convenţiile colective sunt creaţii mai vechi, utilizarea lor ca mijloace ale politicii de personal este mai recentă, în Franţa, de exemplu, unul din primele acorduri la nivel de întreprindere a fost semnat la Renault în 1954.Statul a contribuit la difuzarea metodelor contractuale prin texte de lege şi reglementări, în special prin participarea muncitorilor la rezultatele întreprinderii (o ordonanţă din 1967), conferind întreprinderilor avantaje fiscale în schimbul acordurilor încheiate. De asemenea, statul a impus întreprinderilor elaborarea anuală a unui bilanţ social, o bază pentru negocierea colectivă.

Managementul resurselor umane

Faza contractuală se dezvoltă în prezent pe trei niveluri: la nivel de întreprindere, prin semnarea acordurilor de întreprindere între conducere şi sindicate (vizează o singură întreprindere); la nivel de ramură, prin convenţiile colective, vizând ansamblul întreprinderilor dintr-o ramură, semnate de patronat şi lucrători; pe plan profesional, prin acordurile interprofesionale referitoare la o problemă particulară; regimul pensionării, sistemul de pregătire continuă, indemnizaţia de şomaj etc. Spre deosebire de liberalismul tradiţional, acordul încheiat: nu este definitiv, ci temporar; el consacră un raport de forţe de moment şi instaurează o pauză în lupta socială; pune în relaţie nu conducerea şi un salariat izolat, ci conducerea (sau organizaţia profesională din care face parte) şi sindicatul, forţa organizată a salariaţilor regrupaţi. O dată cu faza contractuală, politica de personal nu mai este elaborată unilateral de conducerea întreprinderii, ci în legătură cu reprezentanţii personalului. Negocierea convenţiilor durabile obligă întreprinderea să-şi definească o politică socială pe termen mediu. 4 Perioada integrării, în paralel cu conţinutul lor contractual, politicile de personal contemporane urmăresc şi integrarea personalului. Integrarea se defineşte prin utilizarea procedeelor destinate a determina să coincidă, făcându-le compatibile şi complementare, interesele individuale ale lucrătorilor şi obiectivele întreprinderii fixate de conducători. Scopul vizat este acela de a orienta energiile salariaţilor către realizarea obiectivelor întreprinderii (integrarea strategiei sociale în politica generală a întreprinderii). Mijloacele utilizate încearcă să reducă sursele de tensiune şi să stimuleze factorii de coeziune acţionând asupra forţelor care motivează personalul. Politica de integrare constă, astfel, în reducerea intensităţii forţelor centrifuge care atrag indivizii în exteriorul întreprinderii, în alte instituţii, şi invers, în stimularea forţelor centripete care întăresc sentimentul de apartenenţă la întreprindere şi dezvoltă coeziunea. Pe măsură ce politica de integrare reuşeşte, muncitorii acceptă scopurile fixate şi îşi utilizează energiile în şi pentru întreprindere. Conducerea prin obiective, descentralizarea, îmbogăţirea sarcinilor, sistemele de cointeresare, cercurile de calitate, identificarea unei culturi a întreprinderii, elaborarea unui proiect al întreprinderii, pregătirea cadrelor, sunt procese de integrare în plină dezvoltare.

Managementul resurselor umane

În concluzie, "dimensiunea umană a întreprinderii" (McGregor) depăşeşte cadrul restrâns al unei conduceri a personalului, al cărui conţinut a fost, mult timp, exclusiv administrativ şi juridic. Funcţia de personal trebuie să integreze caracteristicile psihosociologice ale oamenilor şi aspiraţiile lor intelectuale cu scopul de a asigura o veritabilă gestiune a resurselor umane. Lârgindu-şi orizontul şi domeniul, funcţia se transformă astfel: îşi modifică locul în structură, devenind un departament în marile întreprinderi; îşi "actualizează" oamenii a căror pregătire se lărgeşte pentru competenţe multiple (de exemplu, pregătire superioară, cunoştinţe din domeniul ştiinţelor sociale, capacitate de negociere); îşi sporeşte instrumentele (de exemplu, indicatori sociali, bilanţ social, gestiune previzională a anagajaţilor); îşi schimbă denumirea, şeful de personal devine director de resurse umane cu atribuţii considerabil mai largi. 2.2 Conţinutul actual al MRU În urma unei lungi evoluţii, conţinutul politicii de personal s-a diversificat. În prezent, finalitatea funcţiunii de personal este dublă: trebuie să realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice, adică să concilieze constrângerile economice cu nevoile de dezvoltare umană şi socială; trebuie să integreze, să coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane într-o politică socială – cadrul social al strategiei întreprinderii. 1 Domeniile politicii de personal. Sub impulsul top managementului şi în legătură cu alte servicii şi cu reprezentanţii personalului, politica de personal „setează” obiective în domeniul gestiunii personalului, în acela al raporturilor sociale şi al integrării oamenilor în colectivele de muncă şi în întreprindere. a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea funcţionării normale a întreprinderii, făcând apel la metode care sunt aplicate în mod repetitiv la toate problemele curente. Alegerea procedeelor de gestiune trebuie să se facă în funcţie de tradiţiile întreprinderii, de domeniul său de activitate şi de calificare a personalului angajat. Principalele sisteme de gestiune vizează: definirea procedeelor de angajare, ceea ce implică analiza

Managementul resurselor umane

posturilor de muncă, prospectarea şi selectarea forţei de muncă; punerea în aplicare a unui sistem de remunerare şi de apreciere a personalului; elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare; elaborarea planurilor de carieră; definirea şi aplicarea regulilor de securitate; gestiunea anumitor activităţi sociale; relaţii cu diversele administraţii: direcţii ale muncii, securitate socială etc; reuniunea tuturor informaţiilor legate de personal, prin constituirea dosarelor individuale şi stabilirea statisticilor reglementate (accidente de muncă) sau utile gestiunii (din raţiuni sociale). b) Relaţiile sociale. MRU trebuie să aibă în vedere, în aceeaşi măsură, negocierea cu reprezentanţii personalului pentru punerea în practică a structurilor de motivare şi de participare. Din acest punct de vedere, este vorba de: rezolvă reclamaţiile prezentate de reprezentanţii personalului; „stinge” conflictele sociale (greve); examinează revendicările personalului (salarii, condiţii de muncă, angajări etc.); negociază convenţiile colective proprii întreprinderii sau adaptează şi aplică convenţiile referitoare la ramura respectivă; elaborează regulamentul intern. Din punct de vedere al raporturilor contractuale, MRU este o activitate de comunicare constând în a asigura organizarea şi funcţionarea organelor de reprezentare şi participare a personalului. c) Integrarea personalului. Integrarea personalului constă în a întări adeziunea faţă de întreprindere, prin punerea în practică a structurilor de motivare şi participare: dreptul salariaţilor la libera exprimare, cercurile de calitate, grupurile de progres, echipele autonome, conducerea prin obiective. Integrarea se realizează atunci când salariaţii consideră obiectivele întreprinderii ca mijloace de realizare a propriilor lor scopuri. 2 Dimensiunile conducerii resurselor umane. In fiecare din cele trei domenii de activitate (administrare, relaţii sociale şi integrare a personalului), MRU trebuie să ţină cont de patru dimensiuni

Din punct de vedere juridic. durata concediului plătit. firma se adaptează la un context social evolutiv. legea având adesea tendinţa de a fi în întârziere. pregătirea etc. reprezentarea personalului.). b) Cadrul juridic. dreptul social nu constituie decât un minim legal a cărui depăşire se dovedeşte necesară.Managementul resurselor umane complementare: economică şi contabilă. a cărui utilizare trebuie să fie optimizată şi al cărui cost trebuie să fie minimizat. raporturile întreprinderii cu personalul său sunt evidenţiate de: contractul de muncă. multe iniţiative sociale ale întreprinderilor au fost ulterior preluate de legislaţia cu caracter social (de exemplu. psihosocială. comunitatea socială având interese. în mijlocul cărora se dezvoltă fenomene colective ireductibile la simple raporturi interpersonale. fişe de pontaj. din acest punct de vedere. De altfel. c) Câmpul psihosocial. reglementările legislaţiei sociale. a) Dimensiunea economică. aspiraţii şi puncte de vedere comune dincolo de divergenţele grupurilor şi faţă de . cu privire la concedieri. El fixează reguli ce sunt percepute drept constrângeri (de exemplu. convenţii colective la nivel de întreprindere sau de ramură. durata muncii). Ea sesizează toate aspectele cantitative şi valorice legate de gestiunea personalului şi se bazează pe utilizarea unui ansamblu de documente de gestiune: fişe de utilizare. de ansamblul grupurilor de muncă. Adesea însă. în aceeaşi măsură. regulamentul interior al întreprinderii. Cadrul legal condiţionează gestiunea personalului întreprinderii prin caracterul său imperativ. Luarea în considerare a aspectelor economice şi juridice este insuficientă. bonuri de muncă etc. întreprinderea trebuie. Dimensiunea economică şi contabilă consideră munca drept "factor de producţie". fiecare dintre ale având propriile lor concepţii. In plus. Introducerea dimensiunii psihosociale lărgeşte câmpul politicii sociale a întreprinderii. Şeful de personal este însărcinat cu aplicarea dreptului social. Tocmai în această "depăşire" se află originea şi se manifestă conţinutul politicii sociale a întreprinderii. să se intereseze: de ansamblul persoanelor. prin această depăşire. instituţională. juridică. motivaţii şi comportamente.

Managementul resurselor umane care întreprinderea trebuie să definească o politică de ansamblu. prime de atelier). individuale iniţial. politica de personal a început să comporte şi o dimensiune instituţională în funcţie de existenţa unei reprezentări colective a personalului. . dovedind importanţa grupurilor de muncă. aceasta trebuie să includă definirea unei politici de relaţii cu reprezentanţii personalului şi colectivitatea angajaţilor. salariul devine tot mai mult "venitul muncitorului". devin din ce în ce mai mult colective (prime de echipă. Cu cât mărimea întreprinderii este mai mare. Astfel. sindicalizarea este puternică. cu atât aceste relaţii constituie o activitate mai importantă a direcţiei de personal: problemele colective devin predominante. d) Obligaţiile instituţionale. În sfârşit.o restricţie tot mai importantă. iar reglementarea socială . In plus. Această schimbare s-a manifestat. în special. odată ce mărimea întreprinderii a devenit importantă. în modurile de remunerare: din "venitul muncii". primele.

27) Acesta este unul din motivele pentru care şi noi preferăm termenul de organizaţie în locul celui de firmă.Capitolul 1 Motivarea angajaţilor O rganizaţiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări ireversibile.. 1998).. Activitatea de conducere nu a fost niciodată mai solicitantă. să fie permanent informat asupra progreselor tehnologice şi să înţeleagă dinamica rapidelor schimbări ale pieţei şi ale cererii clienţilor. de priorităţi adesea conflictuale. energia şi aptitudinile 1 În lucrarea "Management strategic" (Editura Economică. nivelul konw-how-lui . insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune şi încurajându-le creativitatea. Managerul modern trebuie să micşoreze costurile.]: dimensiunea ofertei de produse. cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă în acest nou context este implicarea. gradul de penetrare a pieţei. conceptul de firmă se referă la aspectele economice şi tehnice [. de presiuni pentru obţinerea rezultatelor. . Bucureşti.. De aceea.. Yvan Allaire şi Mihaela Fîrşirotu operează o disticţie interesantă între organizaţie şi firmă. trebuie să exploateze experienţa. astfel. Managerii pot fi tentaţi să se retragă în aparenta siguranţă a "buncărului" lor de unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conştienţi că nu se mai pot folosi de autoritate şi coerciţie aşa cum se întâmpla odinioară. Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii.. Nici un domeniu de activitate nu rămâne imun. Succesul sau eşecul unei organizaţii1 sunt intrinsec legate de modul în care acţionează angajaţii acesteia. în timp ce termenul organizaţie se referă la aspectele socio-psihologice ale activităţii umane în colectiv. (p.

indiscutabil. Cu alte cuvinte.abordare generală C onform Dicţionarului explicativ al limbii române.1.Managementul resurselor umane diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme. 656 . Acolo unde există motivaţie. Trebuinţele (nevoile) reprezintă structuri motivaţionale fundmentale ale personalităţii. Astfel. Editura Univers Enciclopedic. Bucureşti. Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească. toată lumea câştigă. motivaţia reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri2. există productivitate şi performanţă. p. reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condiţiile solicitării mediului extern. Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit persoana la influenţele externe. proiect sau plan şi. 1. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei. una şi aceeaşi influenţă externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale existenţei sale. trebuinţele pot fi clasificate în trebuinţe primare (înnăscute. făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele.1 Motivaţia . Ele semnalizează cerinţe de reechilibrare sub forma unor stări şi imbolduri specifice. ci de a-i face să muncească bine. iar oamenii sunt mulţumiţi. Dicţionarul explicativ al limbii române. de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. este necesară prezentarea principalelor structuri motivaţionale. pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de informaţii disponibile în prezent.1 Structuri ale motivaţiei Pentru a înţelege mai bine conţinutul motivaţiei. reprezintă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. 1996. cu rol de asigurare a integrităţii fizice a 2 Academia Română – Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan". În funcţie de geneza şi conţinutul lor. ci şi la nivelul oricărui departament. 1.

Motivarea angajaţilor

organismului) şi trebuinţe secundare (formate în decursul vieţii, cu rol de asigurare a integrităţii psihice şi sociale a individului). Clasificarea şi ierarhizarea trebuinţelor (nevoilor), precum şi rolul lor în motivarea indivizilor au făcut obiectul a numeroase teorii motivaţionale care vor fi prezentate în subcapitol 1.4. Motivele, ca structuri motivaţionale, reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când individul are deficit de substanţe nutritive în organism (îi este foame) şi se va orienta spre înlăturarea lui, trebuinţa s-a transformat în motiv. Nu toate motivele sunt însă conştiente. Există unele motive inconştiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuinţă, care nu întotdeauna reuşeşte să declanşeze o acţiune, motivul asigură declanşarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă, susţine energetic şi orientează acţiunea. Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite şi active spre anumite domenii de activitate. Orientările globale, nediferenţiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă individul începe mai multe activităţi şi nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu şi-a format încă interesele. Ele sunt doar tendinţe, preferinţe sau atracţii ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât trebuinţele şi motivele, deoarece implică organizare, constanţă şi eficienţă. În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective şi volitive. Convingerile, ca structuri motivaţionale, reprezintă idei adânc implantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acţiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între bine şi rău, frumos şi urât, adevăr şi minciuna. O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopeşte cu trebuinţele şi dorinţele individului, cu aspiraţiile sale si cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament şi îl orientează permanent şi, de aceea, nu este doar constant promovată, ci şi puternic apărată, mai ales când este contrazisă şi atacată; în aceste împrejurări, convingerea devine o adevărată idee-forţă.

Managementul resurselor umane

Convingerile intră în funcţiune în împrejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot acţiona chiar şi împotriva instinctului de conservare. Alături de structurile motivaţionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile şi concepţia despre lume, ambele reflectând şi formându-se pe baza atât a experienţei proprii, cât şi a experienţei semenilor, şi fiind influenţate de cultură şi educaţie. Între ele există o strânsă interdependenţă, împreună constituind un complex motivaţional foarte important. 1.1.2 Formele motiaţiei În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două. A. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale şi pe cele ale stimulilor aversivi. Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor persoane etc. Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă, cu anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul motivaţional. B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă Această clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producătoare. Dacă sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfăşurată de acesta, atunci vorbim de existenţa unei motivaţii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate acesteia. Motivaţia intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăşte din conţinutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăşi un scop, ajungând să fie o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Această trebuinţă se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativităţii şi poate îmbrăca forme diferite. De exemplu, dorinţa de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovaţie tehnologică, activitatea

Motivarea angajaţilor

neobosită a unui sportiv de a depăşi performanţele anterioare, dorinţa unui muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate pot constitui exemple ale motivaţiei intrinseci în muncă. Se poate spune aşadar că sursa cea mai importantă a motivaţiei intrinseci este munca însăşi. Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci avem de-a face cu o motivaţie indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiţia de câştig sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei). Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi negative (reacţii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie). De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacţii de respingere sau de aversiune faţă de consecinţe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam etc. Astfel de motive acţionează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă de sancţiuni sau penalizări, acţiunea lor devenind evidentă în cazul existenţei şi extinderii interdicţiilor; motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare şi dobândire a unor poziţii ierarhice superioare şi influente, prestigiu social şi profesional, facilităţi speciale (asistenţă medicală, locuinţă) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii şi nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi calitate. Forţa acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare şi, de aceea, trebuie permanent întreţinută. Pentru un manager este important să menţină în echilibru balanţa celor două tipuri de motivatori (extrinseci şi intrinseci) şi să înţeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleaşi cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă. Angajaţii invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când sunt întrebaţi ce le place la locul lor de muncă şi tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post3. De aici, pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puţină forţă să
3

J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999, p. 105

Managementul resurselor umane

influenţeze pozitiv motivaţia (vezi şi Teoria bifactorială a lui F. Herzberg – subcapitolul 1.4). C. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă Acestea sunt forme ale motivaţiei legate de unele trebuinţe imediate ale individului. Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numeşte cognitivă deoarece acţionează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire, memorie, imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală. Ea îşi găseşte satisfacţie în nevoia de a înţelege, explica, rezolva, ca scop în sine. Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine aprobarea din partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora (de exemplu, un student care învaţă pentru a nu pierde ajutorarea părinţilor, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat).

1.2 Motivaţie şi performanţă; optimul motivaţional

M

otivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie să fie de fapt un preţios "instrument" folosit tot mai insistent de conducători pentru obţinerea unor performanţe superioare, înţelegând prin performanţe mai ales atingerea obiectivelor în condiţii optime de consumuri şi costuri (mai reduse) şi calitate (mai înaltă) etc. Doar în acest fel se explică interesul crescut al practicienilor faţă de motivaţie, un concept până nu demult eminamente teoretic. Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este dependentă de complexitatea activităţii (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit. În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puţine variante de soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaţiei, creşte şi nivelul performanţei. În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conţinut şi în variante de rezolvare), creşterea intensităţii motivaţiei se asociază până la un punct cu creşterea performanţei, după care aceasta din urmă scade. Această evoluţie a fost demonstrată de Yerkes şi Dodson într-o cercetare efectuată în 1908. Cu acelaşi prilej a fost lansat conceptul de optim motivaţional, respectiv o intensitate a motivaţiei care să permită obţinerea unor perfor-

Motivarea angajaţilor

manţe înalte sau cel puţin a celor scontate, în mod deosebit în două situaţii, şi anume: când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de individ; în acest caz, optimul motivaţional înseamnă relaţia de corespondenţă, chiar de echivalenţă, între mărimile celor două variabile (de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este nevoie de o intensitate mare a motivaţiei pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este medie, o motivaţie de intensitate medie este suficientă etc.); când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de individ, în acest caz, individul nu va fi capabil să-şi mobilizeze energiile si eforturile necesare îndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o (în această situaţie individul este submotivat, acţionând în condiţiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină ca individul să fie supramotivat şi să acţioneze în condiţiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc. În aceste condiţii, pentru a obţine optimul motivaţional este necesară o uşoară dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi dificultatea sarcinii. De exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar apreciată incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaţiei este suficientă şi deci este necesară o uşoară submotivare. Dacă dificultatea sarcinii este medie, dar considerată - incorect - ca fiind mică, o intensitate medie a motivaţiei este suficientă şi deci este indicată o uşoară supramotivare. Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două variabile; pe de o parte, prin obişnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii (atrăgându-se atenţia asupra importanţei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de altă parte, prin manipularea intensităţii motivaţiei în sensul creşterii sau scăderii ei (de exemplu, inducerea unor emoţii puternice ar putea creşte intensitatea motivaţiei); în plus, trebuie avute în vedere şi tipurile de motive, precum şi relaţiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare. De aici se pot desprinde următoarele concluzii: motivele intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivele extrinseci; motivele extrinseci pot fi, aşa cum s-a arătat la 1.1.2., negative şi pozitive. Acestea din urmă sunt mai eficiente - atât productiv,

Managementul resurselor umane

cât şi uman - decât cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative să fie aplicate numai în stări de excepţie şi pentru performanţe de tip cantitativ care solicită activităţi simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere importantă în motivarea activităţilor performante. Pentru atingerea optimului motivaţional trebuie avută în vedere o permanentă combinare a motivaţiei extrinseci pozitive cu motivaţia intrinsecă, cu scopul de a obţine nu numai creşterea performanţei, ci şi dezvoltarea potenţialului uman al vieţii personale. Mai trebuie menţionat faptul că optimul motivaţional are o dimensiune personală şi una de grup. Motivaţia este prin excelenţă individuala, dar este în bună măsură şi produsul contextelor sociale de muncă. De exemplu, dacă într-un grup sau o formaţiune de lucru, numărul persoanelor submotivate este mai mare şi are o influenţă mai puternică decât a celor motivate corect, atunci starea motivaţională a ultimelor tinde să regreseze, afectând negativ performanţele întregii echipe.

1.3 Managementul motivării

A

bilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine şi pentru tine, pe scurt, arta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune este esenţială pentru succesul oricărui manager. Totodată, acest oportunist prin excelenţă (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operaţional al motivaţiei. În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenţială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia în parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci şi cum poate fi el influenţat; în fond, doar identificarea cauzelor este o acţiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe baza lor nu se poate acţiona. Ştiinţele comportamentale trebuie să-i ofere deci, în primul rând, chiar dacă speculaţiile şi analizele teoretice sunt interesante, răspunsul la întrebarea fundamentală: pot fi dirijate motivaţiile oamenilor? şi implicit să elucideze noţiunea de comportament dirijat. Indiferent de conotaţiile negative pe care ni le trezeşte noţiunea (până la un comportament manipulat nu este distanţă sesizabilă) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut şi folosit de toată lumea!

Motivarea angajaţilor

O scurtă analiză a experienţelor de viaţă va evidenţia faptul că, de obicei, multe din acţiunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegătorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. aşteaptă de la noi, ne comportăm cum sperăm că facem plăcere (sau neplăcere) celorlalţi. Reuşita este condiţionată fie de informaţii certe ("iubeşte la nebunie muzica simfonică") sau de previziuni privind aşteptările. Rezultă că, simplist, prin comportament dirijat trebuie să înţelegem dirijarea reacţiei favorabile a altei persoane printr-un comportament în consonanţă cu dorinţele, speranţele acesteia. De observat că, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-şi putea motiva angajaţii, trebuie să aibă un comportament cât mai aproape de aşteptările lor; de fapt, această schimbare de sens reprezintă una dintre modificările fundamentale în stilul modern de conducere. Scopul acestui subcapitol este de a arăta ce anume trebuie să cunoască managerii astfel încât să îmbunătăţească performanţele angajaţilor prin dirijarea comportamentului lor, motivându-i. De altfel, ne propunem ca întregul nostru demers să fie pus în slujba acestei idei. O incitantă provocare, pentru un conducător, este invitaţia de a răspunde la întrebarea: de ce muncesc oamenii? Posibilele răspunsuri au fost schiţate analizând formele motivaţiei, ştiut fiind faptul că fiecărei forme îi corespund tipuri de motive specifice care îi determină pe oameni să muncească. Instruirea şi, în măsura posibilităţilor, cunoaşterea cât mai exactă, de către manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorul observaţiei şi chiar a diagnozei constituie o condiţie esenţială a posibilităţii conducătorilor de a răspunde provocării. Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece există riscul ca managerii să aibă în vedere propriile lor motivaţii atunci când le apreciază pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaşterea motivelor reale ale angajaţilor nu trebuie să fie, înainte de toate, un proces intuitiv, fără a-l exclude, ci trebuie să se bazeze pe un întreg instrumentar motivaţional. Este foarte uşor să avem idei greşite referitoare la ceea ce îi face pe oameni să muncească sau nu. Dacă diagnosticul este incorect, atunci şi măsurile destinate a corecta situaţiile existente pot fi cu totul necorespunzătoare. Schimbarea esenţială adusă de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane constă în faptul că obiectivul nu mai este ca oamenii să desfăşoare o activitate în parametri daţi, ci obiectivul devine implicarea acestora în activitatea întreprinderii la nivelul maxim al posibilităţilor lor. Nu mai avem de-a face cu performanţe stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul întreprinderii, individul fiind atras în realizarea acestora.

Managementul resurselor umane

Pentru atingerea acestui ţel, un cadru de conducere dispune de o gamă variată de instrumente, cum ar fi: potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor cu scopul ca aceştia să devină motivaţi pentru angajarea în activităţi complexe; valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru obţinerea satisfacţiei şi evitarea insatisfacţiei în muncă sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute; asigurarea competiţiei constructive; asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ; delegarea etc. Succesul utilizării acestor instrumente este dependent însă de existenţa concordanţei între persoană şi postul pe care îl ocupă. Pentru a putea pune în aplicare, cu şansă de reuşită, metodele şi tehnicile de motivare trebuie ca, atunci când se proiectează posturile, să se aibă în vedere şi implicaţiile motivaţionale pentru a se obţine o cât mai bună corelaţie persoanăpost. Preluând din marketing ideea că mai toate întreprinderile fabrică produse numai dacă au verificat înainte existenţa cererii pentru acele produse, şi în proiectarea posturilor ar trebui practicată aceeaşi abordare. Ideal ar fi ca toţi aceia care creează locuri de muncă să verifice, în prealabil, dacă există forţă de muncă pentru posturile proiectate de ei şi nu să fie dispuşi să "înghesuie" oamenii disponibili în posturile create, ca într-un pat al lui Procust, pentru că întotdeauna se vor găsi persoane care să poată fi determinate să se potrivească postului4. Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai uşor de a acţiona apoi în conformitate cu noua optică adusă de antrenarea şi motivarea lucrătorilor. Un alt aspect de care trebuie ţinut cont atunci când se argumentează necesitatea cunoaşterii motivaţiei de către manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, că se poate vorbi de motivaţie individuală, dar şi de motivaţie de grup. Temeiul pentru care este luată spre dezbatere motivaţia de grup este tocmai faptul că întreprinderea este un grup social şi, ca orice socius, este aducătoare de trebuinţe specifice. Motivaţia de grup fiind un spaţiu specific de probleme, a luat naştere ideea abordării

4

D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, p. 109

Motivarea angajaţilor

acestuia într-o manieră de marketing, apărând astfel marketingul intern5 ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane. Este pentru a doua oară când facem trimitere la acest domeniu, paralela fiind îndreptăţită şi de această dată. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere în demersul marketingului intern? Ar presupune, în primul rând, stabilirea produsului de vânzare. Acesta este, desigur, organizaţia şi conducerea sa. Întreprinderea are: identitate şi imagine, conducători şi personalităţile acestora, planuri şi proiecte de dezvoltare, organizare şi mod de funcţionare, posibilităţi de dezvoltare, condiţii de muncă, climat şi ambianţă, produse şi servicii etc. Prin antrenaremotivare urmărindu-se atragerea angajaţilor către obiectivele întreprinderii, apare evident că subscrierea salariatului la cerinţele întreprinderii devine o sarcină de asumat conştient şi profesional. În al doilea rând, este necesară stabilirea pieţei de cucerit. Aceasta este formată din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului întreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de personalitate şi cultură, de experienţă şi cunoştinţe, de competenţe tehnice şi umane, de responsabilităţi, de apartenenţă şi origine etc. În al treilea rând, este vorba de relaţia comercială şi anume relaţia om-organizaţie, urmărindu-se permanent optimizarea interacţiunilor. Dacă prin "marketingul extern" se urmăresc finalităţi economice, prin marketing intern se urmăresc finalităţile sociale (îmbogăţirea capitalului uman). Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern începe prin cunoaşterea şi înţelegerea pieţei interne. Ne referim în special la cunoaşterea motivaţiei acestei pieţe, adică la: detectarea aşteptărilor şi nevoilor colaboratorilor întreprinderii; evaluarea nivelurilor de satisfacţie sau insatisfacţie în raport cu politica de dezvoltare a întreprinderii, stilul de conducere, organizarea şi modul de funcţionare; imaginile vehiculate de întreprinderile producătoare sau serviciile sale; termenii contractului de angajare etc. Ţinând cont de scopul urmărit, şi anume creşterea performanţelor în muncă pentru atingerea obiectivelor întreprinderilor, marketingul intern
5

Ne simţim obligaţi să subliniem că utilizarea manierei, dar şi a conceptului de marketing, în conducerea resurselor umane este o dovadă elocventă a răspândirii filosofiei acestui concept: "în serviciul şi la dispoziţia clienţilor" în întreaga organizaţie, nu doar în compartimentele care o pun în contact direct cu aceştia; această abordare, firesc, nu schimbă locul activităţilor de conducere a resurselor umane în cel de marketing şi nici nu devine o nouă preocupare a specialiştilor în marketing.

Managementul resurselor umane

reprezintă tocmai ansamblul metodelor şi tehnicilor care, puse în practică, după o anumită logică, permit întreprinderilor să crească nivelul de performanţă în interesul deopotrivă al clienţilor şi al propriilor colaboratori. În concluzie, preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie să ţină cont atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea situaţiei reale şi luarea, în consecinţă, a măsurilor care se impun. O listă cu astfel de măsuri, în fapt paşi cu caracter practic, care pot crea şi susţine un mediu de lucru motivant poate fi următoarea: stabilirea unor obiective incitante, însă, în acelaşi timp, realiste şi realizabile; managerul trebuie să implice angajaţii în determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie să simtă că deţin controlul (total sau cel puţin parţial); informarea angajaţilor cu privire la deciziile care le vor influenţa activitatea şi, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaţie; creşterea responsabilităţilor individuale prin mai multă delegare; activitatea trebuie repartizată astfel încât fiecare să aibă şansa de a-şi asuma mai multă responsabilitate şi de a dobândi mai multă experienţă; înţelegerea clară, din partea angajaţilor, a faptului că realizările şi eşecurile depind de definirea clară a relaţiei între efort şi recompensă (cu asigurarea că angajaţii au înţeles corect această relaţie); recunoaşterea realizărilor angajaţilor, fără a banaliza însă recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uşurinţă. Aceste măsuri reprezintă, de fapt, baza unui bun management al angajaţilor şi fac ca motivaţia să nu mai pară un concept atât de nebulos pe cât sună pentru mulţi. Din bogatul instrumentar motivaţional fac parte numeroase teorii referitoare la motivaţie, fiecare dintre aceste teorii prezentând anumite modele cu valoare nu doar teoretică, ci şi practică deosebită. O selecţie a celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentată în subcapitolul următor.

motivele sunt forţele noastre interne mobilizatoare. Interesul său provenea din propria experienţă în conducerea fabricilor. general acceptate sau. motivele pot acţiona în armonie sau în conflict.Motivarea angajaţilor 1. 5. 2. deoarece se observă că. mai dinamică. 4. toţi autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni. despre o lume extrem de complicată: comportamentul uman. Încercările de clasificare a acestora. Managementul ştiinţific La începutul secolului al XX-lea. care propun abordarea în manieră tradiţională a motivaţiei. considerate mai importante de autori. fără a putea fi descrise drept adevăruri absolute. De aceea. simple. Apreciem că mai importantă decât găsirea unei modalităţi de clasificare. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat. 3. Taylor a fost preocupat de îmbunătăţirea eficienţei lucrătorilor individuali. care apar ca adevărate în actualul stadiu de dezvoltare a ştiinţelor comportamentale. Ele sunt: 1. acelaşi motiv poate da naştere la comportamente diferite. invizibile şi care nu pot fi măsurate. în funcţie de criterii diferite. subiectivă în ultimă instanţă. acelaşi comportament. începând chiar cu Frederick W. Frederick W. mai corect. 6. motivele unui individ se modifică de-a lungul vieţii acestuia. poate fi determinat de motive diferite. au dat roade uneori. identificate în urma unor experimente. fără a explica însă de ce sau cum se produce şi se susţine în timp motivarea. existând în prezent un număr important de teorii. care prezintă o viziune modernă. accentul căzând pe ce anume îi motivează pe oameni. Taylor. presupunerile privind motivaţia. singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice. 7. şi a teoriilor contemporane.4 Teorii ale motivării A bordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a făcut obiectul a numeroase lucrări. Acestea sunt cele mai cunoscute constatări.4. la diferiţi oameni. este urmărirea firului cronologic al apariţiei teoriilor. 1. mediul ambiant influenţează întreaga gamă de motive umane.1 Teorii clasice ale motivării A. Aceasta l-a condus . Înainte însă de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivaţiei.

Următorul pas ar fi acela ca managerii să determine: (1) cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini şi (2) rezultatul aşteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunzător. Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia. De aceea. iar media cantităţii de oţel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv. deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui să-l aibă muncitorii. Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulţi oameni muncesc pentru a câştiga bani. Aici şi-a adus cea mai importantă contribuţie din cariera sa. Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel şi a avut rezultate extraordinare.88 dolari. Totuşi. a tras concluzia că plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Taylor şi-a dat seama că managerii nu erau străini de această practică. Aceia care depăşeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate. Tot aici a observat o practică pe care el a numit-o "soldăţească". Este adevărat că mulţi oameni aşteaptă să fie plătiţi pentru munca lor. adică aplicarea principiilor ştiinţifice în conducerea muncii şi muncitorilor ("Scientific Management". îşi vor termina treaba mai devreme şi. punctul său de vedere asupra motivaţiei a fost destul de repede apreciat ca simplist şi îngust. Simpla creştere a plăţii unei persoane poate să nu conducă la creşterea motivaţiei acesteia. dar este de asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive.Managementul resurselor umane la managementul ştiinţific. . (4) În sfârşit. Muncitorii "înrolaţi" munceau încet deoarece se temeau că. fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le realizeze. îşi puteau pierde slujba. Media câştigului zilnic al unui oţelar a crescut de la 1. dacă vor munci mai repede. 1911). De asemenea. în special prin faptul că a sugerat ca fiecare post să fie împărţit în sarcini distincte. pentru toate produsele pe care le realizau. potrivit căruia angajaţii primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obţin.15 dolari la 1. diferite de plată. Mai târziu. conducerea ar trebui să coopereze cu muncitorii pentru a se asigura că slujbele sunt îndeplinite conform planificării. Ideile lui Taylor au fost revoluţionare şi au avut un imens impact asupra practicii managementului. pentru că apoi ar fi trebuit să stea degeaba. Taylor a părăsit Midvale şi a petrecut câţiva ani la Bethleem Steel. conducerea ar trebui să aleagă cu grijă cea mai potrivită persoană pentru fiecare post şi să antreneze persoana respectivă în a-şi face cum se cuvine munca. unde a dobândit un puternic dezgust faţă de risipă şi ineficientă. Conform acestui sistem. (3) Apoi.

la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de muncă. W. Apoi a fost măsurată productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaţiei iluminatului. indiferent de "standardul" stabilit de conducere. În experimentul acordului progresiv. . productivitatea a rămas ridicată până când lumina a fost redusă la nivelul celei produse de lună. Pentru a câştiga acceptarea socială din partea grupului. compania a decis să apeleze în 1927 la Mayo şi la colegii săi de la Harvard. tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. B. Studiile Hawthorne Între 1927 şi 1932 au fost conduse de Elton Mayo două experimente la uzina Hawthorne ce aparţinea companiei Western Electric din Chicago6. cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra producţiei şi moralului lucrătorilor. Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenţei pe care condiţiile de muncă le au asupra productivităţii lucrătorilor. nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. fiecare grup de muncitori a stabilit. Aceştia. Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv în creşterea rezultatelor grupurilor de lucrători.Motivarea angajaţilor Managementul ştiinţific (clasic) al lui F. rezultatele nu au fost cele aşteptate. Începând din acel moment. cu scopul de a-i determina să producă mai mult. Cercetătorii au ajuns la concluzia că factorii umani erau responsabili de rezultatele celor două experimente. specialiştii în ştiinţe sociale au denumit acest tip de reacţii "efectul Hawthorne". Producţia a rămas constantă. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a născut în conducere curentul 6 7 Cercetările au început în 1924. deocamdată neidentificat. în timp ce la alt grup a rămas neschimbată. sub îndrumarea a două cadre de la Western Electric Company. Spre uimirea cercetătorilor. Studiile Hawthorne au arătat că anumiţi factori umani sunt cel puţin la fel de importanţi în motivare precum sistemul de plată. În experimentul iluminatului. Cercetătorii se aşteptau ca rezultatul să crească drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai înceţi. care funcţiona în cadrul grupului. În primul set de experimente. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează lucrătorii este plata pe care aceştia o primesc. neştiind cum să interpreteze rezultatele şi dându-şi seama că există un factor. Din nou. probabil pentru prima dată. au simţit că sunt o parte importantă a organizaţiei7. cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în munca lor. informal. fiecare lucrător trebuia să muncească la acest nivel. productivitatea a crescut la ambele grupuri. însă pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat.

vor fi motivaţi să muncească mai bine. este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele băneşti sau condiţiile materiale de muncă foarte bune. de aceea. Premisele acestora au fost presupunerile că muncitorii. 4. în general. În realitate. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcţie de recompensele care sunt asociate în acest sens. adică pot folosi autocontrolul. 3. acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile şi credinţele conducătorilor. presupune că lucrătorii acceptă responsabilităţi şi muncesc pentru atingerea scopurilor organizaţiei. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat. de securitate. oamenii trebuie conduşi deoarece au ambiţii reduse şi evită responsabilităţile. într-un cuvânt. oamenii au aversiune fată de muncă şi vor face orice pentru a o evita. să-i controleze şi să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaţiei. Teoria X şi Teoria Y Conceptele de Teoria X şi Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în lucrarea "The Human Side of Enterprise". în special. aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieţii lor. adesea. 2. Elton Mayo a ajuns la concluzia că: apartenenţa la grup. . ei sunt preocupaţi. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili. C. managerii trebuie să-i constrângă. 2. dacă astfel îşi ating scopuri personale: 1. Astfel. Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca şi. filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor. ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat: 1.Managementul resurselor umane relaţiilor umane. conducătorii trebuie să facă tot posibilul pentru a obţine acele condiţii de muncă ce vor maximiza satisfacţia lucrătorilor. împreună cu statutul care decurge din această apartenenţă. oamenii acceptă bucuroşi responsabilitatea. deoarece oamenilor le displace munca. oamenii nu resping instinctual munca. Teoria Y. iar lucrătorii doar primesc ordine. 3. în care conducătorii iau toate deciziile. pe de altă parte. care sunt fericiţi şi satisfăcuţi de munca lor. În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării ştiinţifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor.

1 O paralelă între Teoria X şi Teoria Y CÂMPUL Atitudinea faţă de muncă Sistemul de control Supravegherea Nivelul de asumare a responsabilităţilor Potenţialul angajaţilor Folosirea resurselor umane TEORIA X Indiferenţă Extern Directă Scăzut Ignorat Limitată TEORIA Y Implicare Intern Indirectă Ridicat Identificat Utilizată Conform Teoriei X. Tabelul 1. 6. adică acele nevoi legate de securitatea fizică şi afectivă. Firesc. dar consideră că Teoria Y este mai potrivită şi reprezintă un ghid efectiv şi eficient pentru acţiunea managerială. factorii ce motivează lucrătorii sunt legaţi de preocuparea pentru securitatea personală. evident. organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun. mai optimistă. La nivelul următor se află nevoile de siguranţă. McGregor afirmă că cei mai mulţi conducători acţionează în concordanţă cu Teoria X. care se străduiesc să-şi satisfacă o varietate de nevoi. adăpost şi odihnă (somn). D. La nivelul de bază se află nevoile fiziologice. Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt fiinţe "în aşteptare". Teoria ierarhizării nevoilor Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea "Motivation and Personality" (1954). îmbrăcăminte. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcţie de importanţa lor şi astfel a rezultat ceea ce se cunoaşte în prezent sub denumirea de piramida nevoilor. Într-o organizaţie. aceste nevoi sunt. iar conform Teoriei Y. angajaţii au potenţial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizaţiei.Motivarea angajaţilor 5. adică acele nevoi legate de supravieţuire. Teoria Y înglobează astfel ideile curentului relaţiilor umane. Aceste nevoi includ: hrană şi apă. de obicei. satisfăcute printr-un salariu adecvat. motivaţia lucrătorilor este legată de autorealizare. această abordare este total diferită de Teoria X şi. în general. Nevoile de siguranţă pot fi satisfăcute .

precum şi sentimentul apartenenţei. Editura Codecs. în aceeaşi măsură ca şi propriul respect. de data aceasta. Pot fi operaţionale simultan două niveluri de nevoi.A. Însă. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin realizări personale. Urmează nevoile sociale. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfăcut. precum şi un ghid pentru conducători. Bucureşti. caracterul dinamic al acestora constituind o sursă de motivaţie permanentă pentru indivizi. Managementul personalului. Cole. iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţii foarte diferite. adică dorinţa omenească de dragoste şi afecţiune. de exemplu. prin asigurare medicală. în sensul că trecerea la o altă nevoie ar necesita satisfacerea în întregime şi durabilă a nevoii anterioare. înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale. În practică. prin asigurarea pensiei şi prin condiţii de muncă lipsite de pericol. totuşi el oferă un nou răspuns la întrebarea "ce anume îi motivează pe oameni?". totodată. Prin extensie. apoi pe cele de siguranţă şi aşa mai departe. sunt mulţi care se îndoiesc de ideea că oamenii tind să şi le satisfacă în mod sistematic şi întotdeauna de jos în sus8). însă nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice. p. este: nevoile şi modul propriu de ierarhizare în cazul fiecărui individ în parte. altfel aceştia vor căuta soluţia rezolvării lor în afara organizaţiei. Răspunsul. În acelaşi timp. cu familia şi prietenii. apare cerinţa ca nevoile de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător. diferite onoruri şi premii şi alte forme de recunoaştere. Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedeşte a fi un mod folositor de analiză a motivaţiei angajaţilor. nevoi de creştere şi dezvoltare ca om şi de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Maslow a sugerat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface întâi nevoile fiziologice. individul are nevoie de relaţii sociale şi dincolo de locul de muncă. La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare. nevoile fiziologice şi cele de securitate sunt limitate şi deci. O organizaţie trebuie să asigure satisfacerea nevoilor lucrătorilor. 8 G. însă succesiunea nevoilor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid. La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect şi recunoaştere din partea altora. Nevoile superioare personale sunt nelimitate.Managementul resurselor umane printr-o slujbă sigură. dacă sunt satisfăcute. 2000. Deşi modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dacă este cvasiunanim acceptată existenţa nevoilor de ordin inferior şi superior. promovare în slujbe mai solicitante. aceste nevoi pot fi satisfăcute prin climatul în care se desfăşoară munca şi prin organizare informală. ele nu mai constituie surse de motivaţie pentru oameni. în general. 102 .

ei acţionează. În timpul interviurilor sale. le-a cerut să se gândească la momentele când s-au simţit cu adevărat bine în legătură cu slujba şi munca lor. Aceşti factori sunt în general. . lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie. condiţiile de muncă. ei acţionează ca sursă de satisfacţie. 9 10 11 F.Motivarea angajaţilor E. Totuşi. posibilitatea de avansare şi dezvoltare proprie şi munca însăşi. numiţi factori de igienă. Staples. securitatea muncii. Factorii citaţi drept cauze ale insatisfacţiei sunt: supravegherea. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine şi sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total diferiţi. responsabilitatea. de la insatisfacţie la non-insatisfacţie. O dimensiune poate merge de la satisfacţie la nonsatisfacţie. Work and the Nature of Man. Când factorii motivaţionali sunt prezenţi. iar cealaltă. Aceşti factori. tocmai prin absenţa lor. În timpul interviurilor. de exemplu. Când factorii de igienă lipsesc. Teoria bifactorială Frederick Herzberg (19669) a pornit de la principiul că existenţa umană se desfăşoară în două planuri distincte: planul fizic şi cel psihologic. când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacţia. El a considerat că oamenii se simt satisfăcuţi. insatisfăcuţi sau se află undeva între aceste extreme. administrarea şi politica organizaţiei. ca sursă de insatisfacţie. de exemplu. După această înţelegere. Herzberg a repetat operaţiunea. interviurile l-au convins că satisfacţia şi insatisfacţia pot fi dimensiuni total diferite. Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociaţi cu satisfacţia sunt: realizările. relaţiile interpersonale. Totuşi ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei11. 1966 Deşi motivatorii îşi au şi ei propriile aspecte negative. Totuşi absenta lor nu conduce în mod necesar la apariţia sentimentului de insatisfacţie10. denumiţi factori motivaţionali deoarece în prezenţa lor creşte motivaţia. salariul. salariul poate fi o sursă de satisfacţie. Ideea că satisfacţia şi insatisfacţia sunt dimensiuni separate şi distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivaţie-igienă. Apoi le-a cerut să descrie factorul sau factorii care au determinat această stare. El a intervievat aproximativ două sute de contabili şi ingineri din Pitsburgh. Herzberg. Factorii de igienă au şi aspecte pozitive. recunoaşterea. Herzberg a plecat de la ipoteza că satisfacţia şi insatisfacţia lucrătorilor se află la capetele opuse ale aceleiaşi scale. cu deosebirea că le-a cerut intervievaţilor să analizeze situaţiile când s-au simţit rău în raport cu locul de muncă.

în cazul creşterii costului vieţii). în cazul în care creşterea salariului este o formă de recunoaştere (ca bonus sau ca premiu). Managerii trebuie să asigure factorilor de igienă cel mai bun nivel posibil. op. Mai trebuie menţionat că efectele salariului sunt mai nuanţate atunci când sunt explicate prin teoria lui Herzberg. conducătorii trebuie să asigure factorii motivaţionali la nivelul corespunzător. fără a motiva. în cazul în care creşterea salariului nu depinde de performanţă (de exemplu. cât şi realizarea reprezintă factori motivaţionali. Această teorie sugerează că salariul antrenează numai schimbări pe termen scurt. iar atât recunoaşterea. oamenii vor fi nesatisfăcuţi de ceva anume. Totuşi. aceasta poate avea un puternic rol în motivarea angajaţilor pentru atingerea unor performanţe ridicate. Efectul salariului poate depinde de modul în care acesta este distribuit. însă trebuie să se aştepte la o creştere a motivaţiei doar pe termen scurt.A.. însă a atenţionat că starea de non-insatisfacţie nu există niciodată. salariul denotă recunoaştere şi realizare personală.Managementul resurselor umane Tabelul 1. Satisfacerea factorilor de igienă poate fi asemănată alimentării cu combustibil a unui automobil12: maşina nu porneşte cu rezervorul gol. În orice situaţie. Pentru a obţine o creştere a motivaţiei pe termen lung. În multe organizaţii încă. 103 . Astfel. p. însă este nevoie de mai mult decât alimentarea în sine pentru ca maşina să 12 G. aceasta poate să nu motiveze oamenii. El a sugerat că factorii de igienă trebuie să fie prezenţi pentru a asigura lucrătorului condiţii confortabile de muncă. Cole. cit.2 Acţiunea celor două categorii de factori motivaţionali asupra satisfacţiei-insatisfacţiei în muncă FACTORI DE IGIENĂ Supravegherea Condiţiile de muncă Relaţiile interpersonale Salariul Securitatea muncii Administrarea şi politica organizaţiei Insatisfacţie Non-insatisfacţie FACTORI MOTIVAŢIONALI Realizările personale Recunoaşterea Responsabilitatea Posibilităţi de avansare Dezvoltarea proprie Munca însăşi Satisfacţie Non-satisfacţie Herzberg a trasat şi un ghid explicit de utilizare a teoriei motivaţieigienă în motivarea angajaţilor.

Cu toate acestea. pe când factorii de igienă au legătură cu mediul în care se desfăşoară această activitate. Tot din lucrările lui a rezultat şi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) şi. Teoria echităţii Teoria echităţii. 1. pe baza acestei comparaţii. Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al. efortul lor se diminua. Totuşi. cu accent asupra stimulului.4. iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparaţie cu alţi angajaţi de pe posturi similare. porneşte de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfăşoară activităţi asemănătoare în circumstanţe similare şi.. oferă managerilor posibilitatea înţelegerii factorilor specifici legaţi de muncă prin care se porneşte procesul motivaţional.Motivarea angajaţilor pornească. adică asupra cauzelor specifice care determină motivarea. Adams şi colegii săi au constatat că angajaţii depuneau un efort de muncă susţinut în cazul în care considerau că sunt trataţi echitabil. Aspectul acesta al alegerii reprezintă elementul major accentuat de teoriile motivaţionale de proces. teoria lui Herzberg a arătat în esenţă că motivaţia este strâns legată de activitatea profesională în sine. ci răsplata corespunzătoare propriei contribuţii.2 Teorii moderne ale motivării A. a apărut curentul în favoarea "calităţii vieţii profesionale". aceste teorii nu oferă prea multe informaţii pentru a înţelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcină. teoria acestuia se ocupă mai mult de satisfacţia/insatisfacţia profesională decât de comportamentul la locul de muncă. echitatea reprezintă distribuirea "răsplatei" direct proporţional cu rolul fiecărui angajat în organizaţie. pentru aceasta trebuie puse în funcţiune circuitele electrice ale maşinii şi trebuie apăsat pe accelerator – acesta fiind efectul produs de motivatori. 1970) au afirmat că. . Teoriile de conţinut. judecă dacă sunt trataţi corect sau nu. Adams în lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964). Fiecare are nevoie nu să primească aceeaşi răsplată.S. Aşa cum este înţeleasă aici. dintr-un unghi de vedere empiric. ceva mai recent. dezvoltată de J.

individul îşi calculează propriul raport ieşiri-intrări. Concret. pot încerca să-şi crească ieşirile cerând mărirea salariului. prin încercarea de a distribui recompensele în funcţie de performanţă. Este important de precizat că teoria echităţii se referă la intrări şi ieşiri aşa cum sunt ele percepute de cei implicaţi şi nu aşa cum sunt ele în mod necesar. un prieten care munceşte în altă organizaţie) sau cu media obţinută pentru toţi lucrătorii din întreprindere. pot căuta un alt termen de comparaţie sau pot părăsi respectivul loc de muncă. încercând să schimbe modul în care gândeşte despre situaţie. dar şi prin încercarea de a determina pe fiecare să înţeleagă clar care este baza salariului pe care îl primeşte. Apare astfel inechitatea subplăţii. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizaţie. Cu toate acestea. recunoaştere. urmărind două variabile: ieşirile (rezultatele. beneficii. Ei pot să-şi micşoreze intrările muncind mai puţin. educaţie. precum şi a contribuţiei celorlalţi. experienţă. ieşirile sunt reprezentate de: salariu. propriul raport este mai mare decât cel cu care se compară. Oricum ar fi. rămâne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei contribuţii. iar reacţia sa poate fi de natură psihologică. . Această percepţie poate fi absolut corectă sau în totalitate greşită. individul consideră că este corectă. propriul raport este egal cu cel cu care se compară. Rezultatul comparaţiei se poate concretiza în una din următoarele situaţii: propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat. fiind motivat să lase lucrurile aşa cum sunt. adică răsplata pe care o primesc) şi intrările (adică propria lui contribuţie la bunul mers al organizaţiei). abilitate. Teoria echităţii atrage atenţia managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din inechitate. Apare astfel inechitatea supraplăţii şi individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat. individul resimte plata ca fiind echitabilă şi este teoretic satisfăcut. Mai întâi. iar oamenii care se consideră subplătiţi sunt teoretic mânioşi şi sunt motivaţi să schimbe lucrurile.Managementul resurselor umane Teoria echităţii afirmă că oamenii fac comparaţii sociale între ei şi ceilalţi. promovare şi alte recompense primite de individ de la organizaţie. alături de dificultatea măsurării exacte a intrărilor şi a rezultatelor. efort. După calcularea raportului propriu. individul îl compară cu raportul intrări-ieşiri al unei alte persoane (un coleg. calificare etc.

Motivarea angajaţilor

Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alţi indivizi, renunţându-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determină motivarea. B. Teoria aşteptării (speranţei) Teoria aşteptării, dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezintă un complex model motivaţional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivaţia depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume şi de măsura în care ei cred că pot obţine.

Figura 1.1 Schema de acţiune a teoriei lui Vroom

Teoria aşteptării este o teorie complexă deoarece ia în considerare faptul că fiecare acţiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care individul le doreşte, iar altele pe care nu le doreşte. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult şi lucrează multe ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obţine o mărire de salariu, pot fi promovaţi, pot petrece mai puţin timp cu familiile, pot avea o viaţă socială mai puţin activă sau pot dobândi noi abilităţi importante în muncă. Pentru o persoană, promovarea poate fi primordială, creşterea salariului şi dobândirea experienţei - foarte importante - iar "pierderea" familiei şi a vieţii sociale poate avea o importanţă neglijabilă. Pentru altcineva, familia şi viaţa socială pot fi cele mai importante, creşterea salariului poate avea o importanţă medie, noile abilităţi dobândite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune. În primul caz, individul poate fi motivat să muncească mult şi să lucreze multe ore peste program, în timp ce, în al doilea caz, individul poate să nu fie deloc motivat să procedeze astfel. Cu alte cuvinte, motivaţia este determinată de întregul set de ieşiri, precum şi de importanţa pe care fiecare individ o acordă fiecărei ieşiri, adică: M=P·A (1) unde M reprezintă motivaţia;

Managementul resurselor umane

P- probabilitatea ca o anumită acţiune să conducă la anumite rezultate (recompense); A - atractivitatea recompensei (valenţa, valoarea percepută a acesteia). Teoria aşteptării este dificil de aplicat, însă reuşeşte să contureze un ghid util pentru conducători. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că angajaţii muncesc dintr-o varietate de motive, că aceste motive sau recompense aşteptate se pot schimba în timp şi că este necesar ca angajaţilor să li se arate clar modul în care pot obţine recompensele pe care le doresc. În opinia lui Vroom, principalele variabile care influenţează satisfacţia personală sunt: calitatea supervizării, echipa, conţinutul postului, salariul, posibilităţile de promovare, programul de lucru. Şi acest model, fără a indica în mod explicit factorii care o determină, explică motivarea ca un proces complex în care indivizii analizează şansele pe care le au în obţinerea anumitor rezultate şi măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei. C. Teoria reîntăririi sau a consolidării Teoria motivaţională cu cel mai mare potenţial de aplicare în practică este, probabil, teoria reîntăririi. Elaborată de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancţionat este mai puţin probabil să reapară. Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acţiune care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creşteri de salariu ca rezultat al unei vânzări importante către un nou client sau poate fi o sancţiune pentru întârzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o multitudine de forme şi pot fi folosite în diferite moduri: consolidarea pozitivă este aceea care întăreşte comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, mulţi angajaţi sunt stimulaţi de laudă. Recunoaşterea primită din partea şefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporeşte acestora dorinţa de a acţiona bine şi în viitor. În general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă. consolidarea negativă întăreşte comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaţii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maşini trebuie curăţit în fiecare lună, iar curăţirea atelierului este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, când angajaţii şi-au îndeplinit sarcinile lor curente mai puţin decât satisfăcător, şeful atelierului, în loc să apeleze la o firmă specializată în prestarea acestor servicii, le poate cere salariaţilor să cureţe ei înşişi atelierul. Luna următoare, pentru a evita această sarcină nedorită, legată de curăţirea atelierului, salariaţii vor fi motivaţi să muncească mai mult pentru a-şi îndeplini corespunzător sarcinile de lucru.

Motivarea angajaţilor

• sancţiunea este o consecinţă nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancţionare în organizaţii sunt cele băneşti, mutările disciplinare şi chiar concedierile. Adesea, sancţiunea face mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze o ambianţă neplăcută, dă naştere la ostilitate şi resentimente şi suprimă comportamentul nedorit doar până ce şeful întoarce spatele. • extincţia (dispariţia, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe ideea că un anumit comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie şefului memorii după memorii în legătură cu aspecte neesenţiale, iar şeful nu răspunde nici unuia, este de presupus că respectivul comportament al angajatului va dispărea. Eficienţa consolidării depinde de tipul şi de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaţii. Există totuşi multe situaţii care necesită simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidări. Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru manager, cât şi pentru angajat, în special când acelaşi comportament este consolidat mereu în acelaşi fel. La început, poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată când acesta apare. Totuşi, odată ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puţin stabil, este mult mai eficientă consolidarea ocazională. Aşa cum este prezentată aici, teoria consolidării apare strâns legată de motivaţia pozitivă şi negativă, prezentate într-un subcapitol anterior. Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este vorba de un proces complex care ţine seama de situaţii diferite, necesitând soluţii diferite. *** Teoriile prezentate sugerează că performanţa este rezultanta a două seturi de factori: în primul rând, aptitudinile, capacităţile şi cunoştinţele individului, care trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele dorite; şi, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile şi aşteptările la care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament. Astfel, motivarea decurge din acţiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutaţi de organizaţie să-şi dezvolte aptitudinile, capacităţile şi cunoştinţele, iar managerii trebuie să ştie să acţioneze asupra motivelor, să răspundă nevoilor şi aşteptărilor angajaţilor pentru a obţine de la aceştia comportamentul dorit.

Managementul resurselor umane

Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 1

1.

Structurile motivaţionale de bază sunt: a) trebuinţele c) motivele b) interesele d) convingerile Trebuinţele se clasifică în: a) primare şi secundare b) primare, secundare şi terţiare c) de bază şi secundare d) pozitive şi negative

2.

3.

Complexul motivaţional format pe baza experienţei proprii şi a experienţei semenilor este format din: a) trebuinţe şi motive c) idealuri şi concepţia despre lume b) interese şi convingeri d) convingeri şi idealuri În funcţie de sursa producătoare, motivaţia poate fi: a) pozitivă şi negativă c) de bază şi secundară b) intrinsecă şi extrinsecă d) cognitivă şi afectivă Care este cea mai importanta sursă a motivaţiei intrinseci? a) munca c) prestigiul social b) teama de eşec d) dorinta de a şti În general, pe măsură ce creşte intensitatea motivaţională creşte şi nivelul performanţei în cazul: a) sarcinilor simple c) sarcinilor managerilor b) sarcinilor complexe d) nici un răspuns nu este corect Când dificultatea sarcinii e percepută incorect, optimul motivaţional se atinge dacă: a) se combină motivaţia intrinsecă cu cea extrinsecă pozitivă b) se acţionează asupra perceperii corecte a dificultăţii sarcinii şi asupra intensităţii motivaţiei c) există o uşoară dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi dificultatea sarcinii d) toate răspunsurile sunt corecte

4.

5.

6.

7.

Motivarea angajaţilor

8.

Care dintre următoarele afirmaţii despre marketingul intern este adevărată? a) vizează conceptul de "în serviciul şi la dispoziţia clientului" aplicat în întreaga organizaţie b) devine o nouă preocupare a specialiştilor în marketing c) schimbă locul activităţilor de management al resurselor umane în cel de marketing d) nici un răspuns nu este corect Cel care a întemeiat managemetul ştiinţific, potrivit căruia factorul motivator este plata, a fost a) E. Mayo c) D. McGregor b) F.W. Taylor d) A. Maslow

9.

10. Etapa organizării ştiinţifice a muncii constituie o aplicare a teoriei: a) X c) ierarhizării nevoilor b) Y d) bifactoriale 11. În cazul Teoriei X atitudinea faţă de muncă, respectiv potenţialul angajaţilor sunt: a) de indiferenţă, respectiv scăzut c) de indiferenţă, respectiv ignorat b) de implicare, respectiv ridicat d) de indiferenţă, respectiv identificat 12. Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legaţi de: a) preocuparea pentru securitate c) stima de sine b) autorealizare d) condiţiile de lucru 13. Potrivit teoriei lui Maslow, factorii care motivează oamenii se leagă de: a) sistemul de salarizare c) nevoi şi modul lor de ierarhizare b) condiţiile de lucru d) autorealizare 14. Factorii de igienă acţionează în sensul creşterii motivării. Afirmaţia este adevărată? a) da c) da, dar doar pe termen mediu b) nu d) nu – ei în general reduc insatisfacţia

Managementul resurselor umane

15. Teoriile moderne, privind motivaţia spre deosebire de cele clasice: a) explică de ce se produce c) ambele răspunsuri sunt corecte motivarea b) explică cum se aplică d) nici un răspuns nu este corect motivarea 16. Teoria echităţii are la bază: a) comparaţia efort-efect cu ceilalţi angajaţi b) măsura în care oamenii doresc ceva anume c) comparaţia nevoilor fiecărui individ d) măsura în care rezultatele indivizilor sunt atrăgătoare pentru ei 17. Teoria speranţei nu sugerează faptul că: a) angajaţii muncesc dintr-o varietate de motive b) motivele angajaţilor se schimbă în timp c) motivaţia nu e determinată de setul de ieşiri d) motivaţia e determinată de importanţa acordată fiecărei ieşiri 18. În teoria consolidării este considerat mai eficient: a) să se aplice o sancţiune b) să fie ignorate problemele mici c) să fie repartizate şi alte sarcini în cazul în care nu a fost atins obiectivul d) să fie recunoscute meritele salariaţilor 19. Eficienţa consolidării depinde de: a) tipul ei c) cât de des este folosită b) momentul aplicării d) toate răspunsurile sunt corecte 20. Motivele pentru care oamenii părăsesc o organizaţie: a) tind să se centreze pe factorii extrinseci b) nu sunt aceleaşi cu cele pentru care rămân organizaţie c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect

Motivarea angajaţilor

Răspunsuri corecte

Întrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Răspunsul A A C B A A D A B A

Întrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Răspunsul C A C C D A C D D C

Managementul resurselor umane

Verificarea cunoştinţelor din capitolul 1

1. „….. reprezintă mobilul care provoacă, susţine şi orientează acţiunea”. Ce cuvânt lipseşte? a) trebuinţele c) motivele b) interesele d) idealurile 2. "Ideea forţă" sau "ideea valoare" poate: a) să se impună în comportament şi să îl orienteze b) să ajute în a distinge între ce e bine şi ce e rău c) să acţioneze împotriva instinctului de conservare d) toate răspunsurile sunt corecte 3. "Ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute şi care împing, instigă şi determină individul să şi le satisfacă" reprezintă: a) trebuinţa c) motivul b) motivaţia d) convingerea 4. Un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău intenţionat reprezintă un exemplu de: a) motivaţie extrinsecă pozitivă c) motivaţie afectivă b) motivaţie extrinsecă negativă d) motivaţie cognitivă 5. Care formă a motivaţiei se consideră a avea o durată lungă de manifestare? a) intrinsecă c) extrinsecă pozitivă b) extrinsecă negativă d) pozitivă

Motivarea angajaţilor

6. Dacă dificultatea sarcinii este percepută incorect ca fiind mare, optimul motivaţional se atinge atunci când: a) se foloseşte o uşoară c) ambele răspunsuri sunt corecte submotivare b) se foloseşte o uşoară d) nici un răspuns nu este corect supramotivare 7. Între instrumentele folosite în managementul motivării nu se numără: a) asigurarea competiţiei constructive b) delegarea c) un sistem de salarizare stimulativ d) evaluarea nivelului de satisfacţie a colaboratorilor 8. Între teoriile motivaţionale clasice se numără: a) teoria bifactorială c) teoria aşteptării b) teoria echităţii d) teoria consolidării 9. Elton Mayo a ajuns la concluzia că factorul care motivează muncitorii este: a) plata c) comparaţia cu ceilalţi angajaţi b) apartenenţa la grup d) autorealizarea 10. Teoria Y presupune că: a) oamenii trebuie conduşi b) organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun c) oamenii sunt preocupaţi în principal de securitate d) nici un răspuns nu este corect 11. Potrivit Teoriei Y, nivelul de a sumare a responsabilităţilor este: a) ridicat c) fie ridicat, fie scăzut b) scăzut d) nici un răspuns nu este corect 12. Teoria Y consideră că motivaţia lucrătorilor este legată de: a) preocuparea pentru securitate c) constrângere b) condiţiile de lucru d) autorealizare

Managementul resurselor umane

13. Piramida nevoilor cuprinde, în ordinea creşterii importanţei nevoi: a) fiziologice, sociale, de stimă, de siguranţă şi de autorealizare b) fiziologice, de siguranţă, de stimă, sociale şi de autorealizare c) fiziologice, sociale, de dezvoltare, de stimă şi de siguranţă d) fiziologice, de siguranţă, sociale, de stimă şi de autorealizare 14. Din rândul factorilor motivaţionali descoperiţi de Herzberg nu fac parte: a) recunoaşterea c) relaţiile interpersonale b) munca însăşi d) posibilităţile de avansare 15. Teoria motivaţională potrivit căreia motivarea depinde şi de şansele pe care indivizii le estimează pentru obţinerea unor rezultate aparţine lui: a) B.F. Skinner c) E. Mayo b) J.S. Adams d) V. Vroom 16. "Comportamentul răsplătit are o probabilitate mai mare de repetare" este un concept care stă la baza: a) teoriei consolidării c) teoriei bifactoriale b) teoriei aşteptării d) teoriei X şi Y 17. Cea mai eficientă formă de consolidare este, în general: a) consolidarea pozitivă c) sancţiunea b) consolidarea negativă d) extincţia 18. Yvan Allaire consideră că termenul de organizaţie se referă la: a) aspectele economice ale c) aspectele socio-economice ale activităţii activităţii b) aspectele tehnice ale d) dimensiunea ofertei de produse activităţii 19. Un mediu de lucru motivant poate fi creat prin: a) stabilirea unor obiective incitante şi realiste b) definirea clară a relaţiei dintre efort şi recompensă c) creşterea responsabilităţilor individuale d) toate răspunsurile sunt corecte

Friderich Herjberg a pus la punct spre sfârşitul anilor ’50 teoria: a) bifactorială c) consolidării b) echităţii d) x şi y .Motivarea angajaţilor 20.

iar relaţiile sociale care se dezvoltă în interiorul acestora nu constituie doar condiţiile externe ale procesului de formare a personalului. pe această bază. modul cum pot fi influenţate grupurile pentru a se obţine comportamentul dorit. asupra modului de îndeplinire a obiectivelor organizaţiei şi. 2. activare în sensul centrării lor pe obiective. ele presupun cunoaştere şi. este necesară o analiză a conceptelor şi proceselor care au loc într-un grup. 2. . problematica grupurilor umane ocupă o pondere deosebită deoarece acestea sunt: 1. cadrul de referinţă şi micromediul de formare şi manifestare a personalităţilor şi de potenţare a valenţelor creative ale acestora. În aceste condiţii. pe de altă parte.Capitolul 2 Grupurile de muncă Pentru a analiza grupurile din perspectiva managementului resurselor umane. respectiv influenţa lor asupra procesului de luare a deciziilor. grupurile sunt elemente şi verigi ale structurii care nu numai că mijlocesc raportul dintre individ şi întreprindere. componentele de bază ale structurilor organizatorice. Pe de altă parte. ci constituie chiar cadrul fundamental şi necesar în care se constituie şi se manifestă activ personalitatea umană. ci reprezintă chiar esenţa ei.1 Conceptul de grup în conducere şi rolul lui G rupurile umane nu sunt eficiente prin simpla lor existenţă.

Din multitudinea lucrărilor de specialitate au rezultat două mari categorii de definiţii: Prima accentuează rolul individului în cadrul grupului.Managementul resurselor umane Şi totuşi. 2. Pentru realizarea acestui proces. existenţa unor scopuri şi valori comune. preluând şi îndeplinind anumite funcţii ale sistemului social. numărul de membri trebuind să fie suficient de mic pentru ca fiecare persoană să fie capabilă să comunice cu celelalte «face-to-face». condiţionată de: un număr redus de membri . socio-afective. şi nu intercondiţionarea directă dintre membrii lui: "un număr de indivizi care interacţionează. norme şi modele comportamentale specifice organizaţiei nu se realizează în mod automat. sunt psihologic conştiente de existenţa celorlalţi si percep că fac parte din acel grup". pe fondul cărora se desfăşoară relaţii interpersonale între membrii grupului. născută în contextul acţiunilor comune şi având la bază sentimentul de solidaritate al acestora. ceea ce permite numeroase alte conexiuni interindividuale (informaţionale. într-un anumit mod. pentru a atinge un obiectiv comun. . A doua subliniază că important pentru existenţa unui grup este ca membrii să lucreze împreună. adesea doar pentru o anumită perioadă. este necesar să fie îndeplinite două condiţii minimale: 1. O altă definiţie reprezentativă a acestei prime categorii. asimilarea şi exercitarea asupra individului a presiunii ansamblului de valori. care are meritul de a o completa pe prima. o foarte intimă interdependenţă a membrilor grupului. antipatie etc. direct sau indirect. este: "un grup este orice număr de persoane care intercondiţionează între ele. relaţii afective foarte strânse (simpatie. diferenţierea rolurilor între membrii grupului. grupurile de apartenenţă să se afle sub incidenţa unor organizaţii care. ca rezultat al unui interes comun sau pentru a atinge un obiectiv comun". de influenţă etc.). prin simpla lor existenţă în cultura organizaţională a sistemului social care le promovează. fac posibilă transmiterea efectivă a sistemului de valori. extrem de complex. de atitudini etc.). într-o formă explicită sau implicită. grupul fiind "un număr de persoane care comunică între ele.). în aceste condiţii. individul să facă parte din grupuri în cadrul cărora să se dezvolte relaţii interpersonale specifice (de comunicare. norme şi modele comportamentale pe care le promovează la nivelul membrilor ei.face posibilă percepţia interpersonală directă şi reciprocă. Existenţa unui grup este.

fie în afara lor.orientate spre un sistem închis de relaţii interpersonale. 2. de regulă. Prezentăm. rolul grupurilor poate fi sintetizat astfel: realizează practic obiectivele organizaţiilor din care fac parte.se constituie pentru realizarea unei sarcini sau sunt centrate pe îndeplinirea unor obiective imediate după care. funcţionează în conformitate cu reguli şi norme prevăzute în regulamente. Clasificarea grupurilor Există numeroase soluţii pentru clasificarea grupurilor. autorealizare). informale .) din care este compusă o organizaţie. formale. afective (de exemplu: familia). predominant personale. normative şi chiar legi. recunoaştere. În primul caz. implicit. asigură cadrul necesar modelării şi structurării personalităţilor. în continuare. grupuri secundare . . aspiraţiile şi valorile specifice lor. reflectă nevoile unei exprimări mai libere a unei părţi din grupul de lucru. se dizolvă. oferă premisele satisfacerii unor trebuinţe specifice (de siguranţă. tipul de normativitate pe care-l presupune organizarea lor: formale . afective. apartenenţă.cu un sistem mai deschis de relaţii interpersonale în care relaţiile afective nu mai joacă nici pe departe acelaşi rol (de exemplu: grupurile de muncă). din punct de vedere al conducerii lor. grupurile (compartimente. în funcţie de: 1.grupuri instituţionalizate care. sunt. Astfel. colective etc. tipul de relaţii existente între indivizii care compun grupul (personale.se constituie fie ca subgrupuri ale celor formale. comisiile. comitetele etc. contractuale) distingem: grupuri primare . sunt mai flexibile şi puţin încadrate în norme fixate anticipat (de exemplu. de regulă.).Grupurile de muncă Indiferent de definiţia acceptată. nonformale . de exemplu. mai ales când normele sunt impuse imperativ şi nu-i recompensează pe cei care le respectă. câteva din cele mai importante criterii de clasificare a grupurilor. constituie veriga prin intermediul căreia membrii societăţii influenţează societatea în conformitate cu nevoile.

care are drept caracteristici. au fost create pentru îndeplinirea unor obiective nepermanente. nominale . modul de interacţiune între membri generează grupuri: interactive -în care componenţii grupului sunt direct şi reciproc implicaţi în forme şi tipuri de relaţii extrem de variate. temporare . răsplata formală. mărimea este.poporul.acestea presupun existenţa unor intermediari cu ajutorul cărora se realizează schimburile. mai ales de antropologie. sunt responsabile de îndeplinirea unei anumite sarcini sau activităţi. între membrii grupului. fac obiectul studiului nostru. pentru a putea să realizeze o sarcină dată.de regulă. de asemenea.Managementul resurselor umane 3. 6. sunt alcătuite din indivizi care trebuie. grupurile mici . relaţiile dintre membri sunt definite prin structura organizatorică. să interacţioneze. Din punct de vedere al demersului nostru reprezintă cea mai interesantă clasificare a grupurilor. un criteriu frecvent utilizat atunci când sunt sunt studiate grupurile: grupuri mari . masele populare. prin intermediul lor. motivul primar al creării grupului. clasele sociale sunt cele mai cercetate "grupuri mari". de sarcină. de obicei. pe care le vom descrie prin intermediul caracteristicilor lor: de comandă. cu următoarele caracteristici: au în componenţă un superior şi toţi subordonaţii săi direcţi. respectiv sancţiunea. sunt. mai mici decât precedentele. psihologia colectivităţilor şi sociologia clasică a comunităţilor. pe baza unor norme şi a activării unor modele de comportament proprii grupului. 4. indiferent de forma lor. Distingem următoarele tipuri. durata existenţei: permanente .sunt cele care. se folosesc pentru a evidenţia contribuţia fiecărui individ la realizarea obiectivelor organizaţiei. . 5. de fapt. naţiunea. scopurile iniţial stabilite ale organizaţiei. realizându-se.nu necesită comentarii.

rolurile şi statu-sul şi. uniunile profesionale) sau informale (sindicate). apartenenţa la grup este informală şi nu este definită prin structura organizatorică. durata de existenţă a grupului poate depinde de natura şi complexitatea sarcinii de îndeplinit. de interese.). de obicei. • pot fi formale (de exemplu. cu caracteristicile: se formează pe baza unor criterii sociale comune (vârstă. cuprind indivizi care lucrează într-o strânsă proximitate. 2. marketing etc. idei. sex). gândirea de grup. obiectivul grupului este de a obţine o anumită stare sau condiţie în organizaţie (salarii. definite de organizaţie: acestea pot cuprinde roluri superioare sau subordonate. statut marital. conceptele utilizate în descrierea proceselor de grup. etnie. în acest sens ele pot fi permanente (linia de asamblare) sau temporare (grup de analiză. se sprijină pe "forţa celor mulţi". structura grupului poate să nu semene cu cea a unei ierarhii formale organizaţionale. ale căror caracteristici sunt: se bazează pe percepţia că un interes sau o dorinţă comună pot fi mai bine şi mai uşor îndeplinite printr-o acţiune de grup. grupurile pot avea obiective diferite de cele ale organizaţiei. . de obicei. condiţii de muncă etc.2 Procesele de grup P entru înţelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute. în fine. de prietenie.). precum şi diferite grade de responsabilitate şi autoritate în organizaţie. integrarea în grup este consecinţa satisfacţiilor derivate din interacţiunea de grup. coeziunea de grup.Grupurile de muncă relaţiile dintre membri sunt. respectiv: normele de grup şi conformarea la ele. în prealabil.

Va adopta prima soluţie atunci când apartenenţa la grup nu mai este suficient de atractivă pentru a-l determina să se conformeze în continuare la normele de grup. În acest din urmă caz grupul este. Ea poate fi: normativă sau "de suprafaţă".Managementul resurselor umane A. Odată statuate. recunoaşterea faptului că nu va mai fi posibil să se comporte complet liber în acest mediu pentru că fiecare grup. Atunci când un membru al grupului apreciază că nu mai poate accepta în continuare cerinţele unor norme de grup are la dispoziţie două soluţii: să părăsească grupul. Normele de grup şi conformarea la ele A pariţia normelor de grup şi a conformării la acestea reprezintă unul dintre cele mai previzibile efecte ale constituirii şi existenţei unui grup. care aderă fără rezerve la aceasta. NORME de GRUP. pe de o parte. normele devin obligatorii. inacceptabilă. "costurile" şi "profitul" asociate prezenţei individului în grup si. conform normelor acestuia. şi prin acceptare personală. analizând. iar nerespectarea lor atrage după sine o sancţiune din partea grupului care merge de la comentarii până la excludere. pe de altă parte. consecinţă a adaptării la normele grupului. în caz contrar. va renunţa la individ sau va încerca să-l determine să i se conformeze în continuare. atunci când comportamentul individual. Conformarea la normele de grup este definită ca fiind orice schimbare a ideilor sau a comportamentului individual. Dacă individul găseşte în continuare grupul suficient de atractiv. va efectua . obligat să ia o decizie. în cadrul grupului. Rezultă că normele de grup definesc modele comportamentale pe care grupul le consideră acceptabile şi cărora membrii grupului trebuie să li se conformeze. la rândul lui. să încerce să schimbe norma devenită. rolul normei în cadrul grupului. Acceptarea de către un individ a statutului de membru al unui grup implică. este o alterare. cât şi a caracteristicilor indivizilor care-l compun. ca urmare a unei presiuni imaginare sau reale. datorită atât a obiectivelor sale. pentru el. intimă. Acestea definesc comportamentul membrilor grupului în diferite situaţii date (de la vestimentaţie şi limbaj la calitatea activităţilor profesionale). o schimbare a comportamentului firesc care are loc doar în grup. va încerca să schimbe norma care intră în contradicţie cu propriul său sistem de valori. în primul rând. va stabili anumite modele de comportament. atunci când norma de grup devine un comportament "permanent" al individului. Dacă norma este mai importantă.

Pentru cadrele de conducere. Variabilă de la un grup la altul este. De-a lungul timpului. dacă un grup cu o normă înalt performantă este coeziv. performanţa va creşte odată cu coeziunea. în primul rând. Cercetările au demonstrat că grupurile înalt coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor săi decât cele slab coezive. Coeziunea de grup Se defineşte drept puterea de atracţie existentă între membrii grupului sau drept abilitatea membrilor grupului de a gândi şi acţiona ca un tot. în sensul unor norme de grup înalt sau slab performante) aplicate grupurilor înalt sau slab coezive. Pentru acest tip de grupuri. Performanţa depinde în mare măsură de felul inducţiei (pozitivă sau negativă. mai uşor de condus. va avea o productivitate înaltă datorită presiunii pe care o exercită grupul în acest sens asupra individului. Stilul de conducere . Dacă un grup are o normă slab performantă. va avea un slab nivel al productivităţii. dacă aceluiaşi grup i se va aplica un stil de conducere ineficient. de stilul de conducere practicat. Grupurile cu o coeziune joasă sunt mai sigure în mâinile conducătorilor. un grup înalt coeziv căruia i se aplică un stil de conducere eficient va avea o productivitate înaltă.depinde de modul în care este condus. Rezultă: grupurile înalt coezive au o dinamică şi o influenţă puternică. B. Cu cât identificarea cu acestea este mai mare.Grupurile de muncă schimbările solicitate de individ în norme. Astfel. cu atât productivitatea va fi mai scăzută. practicieni sau teoreticieni în ştiinţa conducerii. Ca revers al medaliei. Coeziunea poate fi interpretată şi ca o forţă care tinde să-i ţină pe indivizi drept membri ai grupului.depăşirea recordului de productivitate sau o scădere catastrofală a acesteia . Astfel. coeziunea grupului a preocupat numeroşi specialişti. Mărimea influenţei pe care o exercită grupul asupra individului depinde de valorile şi/sau normele de grup. cu atât coeziunea grupului este mai puternică. dar şi mai puţin performante. grupurile cu o coeziune joasă nu sunt tot atât de puternice. direcţia spre care se îndreaptă un grup înalt coeziv . din punctul de vedere analizat. prezintă o şi mai mare importanţă variabila INDUCŢIE sau influenţa care poate fi înlocuită cu variabila STIL de CONDUCERE. pozitivă sau negativă. Concluzia imediată este evidentă. o funcţie a măsurii în care normele şi valorile grupului sunt împărtăşite de membrii acestuia. cu cât va creşte coeziunea. asupra managementului resurselor umane.

Rolurile în grupuri C omportamentul fiecărui membru influenţează funcţionarea globală a grupului. a ambiguităţii lor. Acest comportament aşteptat este definit ca rolul jucat de o persoană în cadrul grupului. ambiguitatea rolului este consecinţa lipsei de precizie în elaborarea structurilor organizatorice. în rolul de şef (al colectivului din care face parte) trebuie să reprezinte şi să susţină interesele colaboratorilor lui. dar şi membru al familiei sale . mai ales în cazul cadrelor de conducere. Nu trebuie să analizăm consecinţele efectelor menţionate asupra grupului. Ambiguitatea are mai multe efecte. asupra acestor grupuri. de exemplu. sunt: scăderea satisfacţiei muncii.vom avea explicaţia apariţiei stresului. a eficienţei lui şi. După o perioadă. fluctuaţia şi absenteismul. adesea. adesea. Fiecare angajat joacă concomitent roluri multiple care. Ambiguitatea rolului este definită ca fiind absenţa certitudinii privind modul cum trebuie să acţioneze şi să se comporte un membru al unui grup prin prisma celorlalţi membri (din punctul lor de vedere). apariţia unei stări de tensiune asociată muncii şi a stresului. grupul se va aştepta la anumite comportamente de la fiecare membru. mai ales a definirii sarcinilor şi a fişelor de posturi. C. Totuşi trebuie observat că. adesea. din punct de vedere al conducerii resurselor umane.Managementul resurselor umane nu va avea un impact serios. dintre care cele mai importante. căci ele sunt evidente. Statusul (sau rangul) Reprezintă nivelul ocupat de o persoană în cadrul grupului de care aparţine. asupra întregii organizaţii.alte două roluri . respectiv modelele comportamentale dorite şi aşteptate de la fiecare membru al grupului. să le satisfacă nevoile. Dacă observăm că un cadru de conducere este şi coleg. o foarte importantă concluzie se impune: pentru maximizarea productivităţii muncii unui colectiv. de ce nu. ca urmare a conflictelor de roluri şi. în conflict. se pot afla. D. În fine. Acest al doilea rol poate veni în conflict cu primul. conducătorul va trebui să-l transforme într-un grup înalt coeziv şi să-i aplice un stil de conducere eficient. dar în rolul de colaborator răspunde în faţa şefului ierarhic direct de atingerea unor obiective. datorită efectelor sale practice deosebite. de realizarea unui anumit nivel de profit etc. Provine din poziţia ierarhică stabilită prin structura organizatorică . negativ sau pozitiv.

este "gândirea de grup" care se defineşte ca o "deteriorare a eficienţei mentale. grupul ignoră semnele de întrebare apărute cu privire la eti ca sau morala membrilor. deci a grupului. asumându-şi riscuri insuficient analizate. Deci. uneori dezastruoase. . Simptome ale gândirii de grup 1) iluzia vulnerabilităţii. de fapt. să se perfecţioneze pentru a cuceri un status mai înalt. "slabi" din punct de vedere al tăriei de caracter sau de-a dreptul stupizi. precum şi prezentarea tuturor argumentelor pro şi contra ale fiecărei alternative de decizie. este încurajarea exprimării libere a părerilor contrare. E. puterea şi prestigiul unui individ. Astfel. grupul este caracterizat de un optimism excesiv. dar au şi certe efecte negative. influenţa. în mod deosebit a grupurilor de decizie. a percepţiei realităţii şi a judecăţii morale ca rezultat al presiunii exercitate în interiorul grupului". respectiv din prestigiul de care se bucură în rândul colegilor din grup (status informal). Rangul unui angajat reflectă. chiar a celor nepopulare. care în ultimul timp a atras atenţia cercetătorilor.Grupurile de muncă (status formal) şi/sau din calităţile individuale probate şi recunoscute. 2) apariţia unor raţionamente ale membrilor grupului în care nu-şi găsesc loc semnalele de avertizare ale unor eventuale pericole. A fost întocmit şi un tablou al simptomelor gândirii de grup care serveşte managerilor să detecteze apariţia acesteia şi să evite efectele ei negative. el existând doar prin comparaţie cu ceilalţi membri ai aceluiaşi grup. mai ales cei cu status înalt se comportă în aşa fel încât să menţină diferenţele de statusuri existente şi orice comportament care tinde să le modifice este considerat şi evaluat drept ameninţător şi perturbator al activităţilor. Diferenţierea statusurilor are efecte pozitive: determină oamenii cu status inferior să muncească mai bine. 3) existenţa unei încrederi totale în moralitatea intrinsecă a grupului. Una dintre soluţiile cele mai la îndemâna conducătorilor de a împiedica apariţia acestui fenomen şi efectele sale. gândirea de grup apare datorită presiunilor exercitate de grup asupra membrilor săi pentru a se conforma şi a ajunge la un consens. Gândirea de grup O disfuncţie a grupurilor înalt coezive. 4) membrii care se opun gândirii de grup sunt catalogaţi răuvoitori.

în mintea tuturor membrilor grupului. 7) iluzia unanimităţii. Evident. pe termen scurt diverşi factori daţi. scopul. Această constatare se explică fie datorită faptului că grupurile oferă adăpostul unei responsabilităţi colective. motivaţia de competenţă). pot fi analizaţi şi. Sunt consideraţi membri loiali doar aceia care nu pun la îndoială direcţia în care este condus grupul. satisfacţia muncii.Managementul resurselor umane 5) apare o presiune directă asupra oricărui membru care ar pune în discuţie stereotipurile. 2. mediul ambiant). Factorii determinanţi ai eficienţei grupurilor Eficienţa grupurilor. bariere autoimpuse în calea unor informaţii adverse grupului. putem puncta câteva dintre aspectele esenţiale: 1. de intervenţie (stilul de conducere. în atingerea obiectivelor pentru care au fost constituite (create). Trebuie menţionat faptul că mărimea şi organizarea grupului reprezintă factori care pot atenua sau frâna acest avantaj. 2. trataţi drept factori de intervenţie. De exemplu. Pe diferite termene factorii pot trece dintr-o grupă în alta. deşi mai puţine. inclusiv grupul. tăcerea este interpretată drept consimţământ. Î . dar. depinde de factorii pe care literatura de specialitate îi grupează în factori daţi (grupul. unde nu trebuie să satisfacem un standard public. în anumite limite. fie pentru că. Grupul va produce. asumarea unor riscuri este considerată un lucru bun. ideile sunt mai bune în sensul că sunt mai bine evaluate şi mai profund gândite. Tindem să ne comportăm mai aventuros în grupuri decât în viaţa privată. gruparea nu este absolută. 6) autocenzurarea oricărei deviaţii de la consensul aparent al grupului.3 Eficienţa grupului n ce constă şi de ce depinde eficienţa grupului sunt probleme fundamentale ale utilizării teoriei grupurilor mici în conducere. 8) există. ca regulă generală. în mod surprinzător grupurile adoptă decizii mai riscante decât cei mai temerari membri ai lui. motivaţia. procesele şi procedurile) şi de rezultate (productivitatea muncii. grupurile produc. o soluţie – decizie mai bună decât cel mai bun dintre componenţii săi pentru că ideilor lui i se vor adăuga frânturi de idei de la ceilalţi. mai puţine idei decât dacă indivizii din care sunt compuse ar lucra separat. În ceea ce priveşte eficienţa. firesc. în total.

Această trăsătură comună a grupurilor. totuşi pentru obţinerea nivelului cerut de cunoştinţe. B. mărimea grupului poate fi substanţial mai mare. pe scurt. De aici rezultă importanţa mărimii grupului. conducătorul acestuia trebuie să fie deosebit de conştient de problemele ridicate de raportul dintre participarea la discuţii şi influenţa în grup. structura influenţei se va distorsiona în favoarea celor cu un prag înalt de participativitate. ne propunem să analizăm. la rândul ei. cu atât şansele de aport ale unui individ la hotărârile grupului sunt mai reduse. fără dubii. în cadrul unui grup. influenţa cea mai mare o au cei care participă la discuţii într-o mare măsură. obiectivele indivizilor şi stadiul de evoluţie în care se află grupul. A. b) cu cât grupul este mai mare. în acest caz însă. experienţă şi de reprezentare. Ţinând cont de toate considerentele de mai sus. mărimea tinde să fie legată de coeziunea acestora care. Mărimea grupului Există două tendinţe conflictuale în ceea ce priveşte mărimea grupului: a) cu cât grupul este mai mare. fiind unul din cei mai relevanţi factori cu o puternică influenţă asupra eficienţei prin: mărimea sa. studiile au demonstrat că. numită de specialişti "resursă neglijată".Grupurile de muncă Dat fiind faptul că o bună parte din factorii menţionaţi au fost trataţi. structură care s~ar putea să nu concorde cu distribuţia reală a cunoştinţelor sau a experienţei. capacităţilor şi cunoştinţelor. Un grup format din 5-6 persoane pare a fi optim. În grupurile de muncă. Caracteristicile membrilor grupului Cercetările de specialitate au demonstrat. cu atât este mai largă diversitatea talentelor. Aceasta înseamnă că. Indivizii au praguri diferite de participare. se apreciază că grupurile pot avea până la maximum 20 membri. unii vorbesc mai uşor decât alţii în grup. însă şansele de participare nu se reduc în mod uniform. Pe de altă parte. este pozitiv legată de satisfacţia membrilor. doar grupul. caracteristicile membrilor din care este compus. odată cu creşterea numerică a grupului. rolul deosebit pe care-l joacă caracteristicile membrilor asupra eficienţei cu care acţionează . Grupurile de muncă mari sunt caracterizate prin absenteism mai ridicat şi moral mai scăzut. este formată din componenţi ale căror păreri nu sunt niciodată exprimate sau luate în consideraţie datorită nivelului lor redus de participare la discuţii.

de rutină. Pentru scopuri liniare. Cu toate că grupurile astfel constituite tind să prezinte mai multe conflicte interne. ale grupului). cele mai des întâlnite sunt: protejarea intereselor subgrupului propriu. ca membri ai grupurilor.Managementul resurselor umane grupul. şi la satisfacţie în rândul componenţilor ca urmare a apartenenţei la grup. În cele mai multe situaţii nu este posibilă satisfacerea simultană a obiectivelor individuale şi a celor de grup. din acest punct de vedere. care se poate obţine pe mai multe căi: (1) . C. Practic însă. eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice. ele s-au dovedit mai eficiente. ascunderea erorilor anterioare. aventurism. impresionarea şefului. oamenii au. 1. a grupului. ascunse (care s-ar putea să nu aibă nimic comun cu obiectivele declarate. şi obiective nedeclarate.un grad înalt de afecţiune între membrii grupului. Obiectivele individuale Firesc. realizarea unei anumite alianţe. cum ar fi: radicalism. eliminarea unui oponent.un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependenţi conduce la crearea de la început a unui grup compatibil. mai productive. nepunându-se problema compatibilităţii între indivizi. valorilor şi convingerilor. ceea ce conduce la formarea unor colectivităţi stabile. capacitate de înţelegere etc. 3.existenţa consensului asupra persoanei liderului. cât şi de fiecare în parte 2. publice. durabile în timp. 4. S-a dovedit că echipele ai căror membri se consideră la fel de influenţi sunt mai puţin satisfăcute şi obţineau rezultate mai slabe decât echipele ai căror membri recunoşteau că unii dintre ei erau mai influenţi decât alţii. cu atât se pune mai acut problema compatibilităţii între membri. Sunt de relevat câteva cerinţe privind alcătuirea. atunci când toţi membrii au aceleaşi obiective grupul va fi eficient. Membrii grupului trebuie să posede caracteristicile şi aptitudinile pe care le presupune activitatea desfăşurată atât de grup. Pentru a se obţine rezultatul . caracteristicile indivizilor pot fi oricât de eterogene. (2) . (3) . Grupul trebuie să fie în aşa fel constituit încât să fie: omogen din punct de vedere al aptitudinilor. Cu cât scopul unui grup este mai complex. personale. Grupurile în care există o mare diferenţiere a influenţelor între membrii săi au moralul mai ridicat şi performanţe mai bune.

Cele două condiţii se realizează numai dacă indivizii au posibilitatea de a comunica între ei în legătură cu obiectivele şi au avut posibilitatea de a verifica justificarea încrederii reciproce în diverse circumstanţe anterioare. respectiv atunci când există un aşa-zis "adversar comun" (un obiectiv comun tuturor. Cele patru stadii (etape) sunt: Formarea. diminuarea disfuncţiilor specifice fiecărei etape şi utilizarea avantajelor lor sunt tot atâtea obligaţii majore ale conducerii. Grupul este în această perioadă doar un număr de indivizi care poartă numeroase discuţii despre: scopul grupului. În acest stadiu. asupra normelor de muncă şi de comportament care sunt contestate şi reconsiderate. esenţial.Grupurile de muncă "optim" din combinarea celor două seturi de obiective. D. conducerii şi altor roluri. membrii grupului trebuie să cadă de acord cu privire la un obiectiv comun şi. adesea fals. procedee şi norme. Faza este deosebit de importantă pentru testarea normelor de încredere între membrii grupului. Depăşirea etapei duce la fixarea unor noi obiective. fiecare individ tinde să-şi stabilească identitatea în cadrul grupului. deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere. să aibă încredere unii în alţii. Pentru a ajunge la acest rezultat. Majoritatea grupurilor trec printr-o fază de conflict datorată consensului preliminar. asupra scopurilor. Stadiul de dezvoltare al grupului Grupurile au o evoluţie caracteristică care se poate "decupa" în patru stadii. să facă o impresie favorabilă. fiecare individ trebuie: (a) să-şi asume un risc şi (b) să accepte un compromis între cele două obiective. structura de conducere etc. Normarea. să-şi asume roluri. Asaltul. tipuri de comportament. în această fază au loc numeroase încercări experimentale ale indivizilor prin care este testată "temperatura" . În această etapă grupul îşi fixează norme şi proceduri când şi cum se lucrează. compoziţia sa. definiţia şi numele grupului. cum se adoptă decizii. atât de evident încât rezultă clar avantajul concesiilor) şi atunci când există norme de grup clare şi acceptate de toţi. mai realiste. Sunt însă şi două situaţii în care se ajunge la acelaşi rezultat. gradul de transparenţă si de încredere. Cunoaşterea etapei în care se află grupul.

sunt cu atât mai complexe cu cât trebuie atinse în condiţiile unei dinamici fără precedent a tuturor proceselor de grup şi în contextul unor diferenţe majore de la un grup la altul. grupul se va afla la deplina maturitate şi va fi cu adevărat productiv. respectiv: să înţeleagă şi să identifice motivaţiile acţiunilor fiecărui colaborator.4 Cunoaşterea grupurilor n contextul în care nu mai este pusă la îndoială nici necesitatea şi nici eficienţa lor potenţială. . Î Cele mai importante metode şi instrumente de analiză şi cunoaştere a grupurilor mici sunt: autobiografia grupului. dar şi ale grupului. testele de identificare a personalităţii grupului şi a profilului lui psihologic. 2. pentru a transforma potenţialul în acţiune. nu ne propunem să facem aici o prezentare a acestora. După ce primele trei etape au fost parcurse cu succes. scopurilor în cadrul grupurilor periodice unde devin subiecte curente. în fine. să identifice existenţa şi ierarhia inforrnală din grup. ale obiectivelor. Performanţa. observaţia sistematica.Managementul resurselor umane grupului pentru a măsura cel mai adecvat nivelul de angajare. din acest punct de vedere al conducerii (resurselor umane). Evident că o anumită performanţă se obţine în toate fazele de dezvoltare. în acest fel se explică de ce activitatea autentică este împiedicată de problemele conducerii. să stabilească legăturile existente între formele concrete ale comportamentului (conduitei) grupului şi trăsăturile de personalitate dominante. Obiectivele. tehnicile sociometrice. Firesc. cadrelor de conducere le revine obligaţia cunoaşterii profunde a grupurilor. utilizării instrumentelor pe care le enunţăm teoretic în această primă parte a lucrării noastre. dar ea tinde să fie frânată de procesele de creştere şi de planurile individuale ale membrilor. ca un întreg. ele vor face obiectul unei viitoare lucrări dedicate exclusiv aspectelor practice ale conducerii resurselor umane.

5. Care dintre următoarele afirmaţii cu privire la grupuri nu este adevărată? a) sunt eficiente prin existenţă b) presupun cunoaştere şi activare c) mijlocesc raporturile dintre individ şi întreprindere d) reprezintă esenţa procesului de formare a personalului "Orice număr de persoane care intercondiţionează între ele. definiţia punând accentul pe rolul individului în grup b) definiţia grupului în care este subliniată cooperarea între membrii c) o echipă d) un grup Existenţa unui grup nu e condiţionată de: a) un număr redus de membri c) independenţa membrilor b) relaţii afective strânse d) scopuri şi valori comune Rolul grupurilor se referă la: a) realizarea obiectivelor organizaţiei b) influenţarea societăţii în conformitate cu nevoile şi valorile membrilor săi c) modelarea personalităţilor membrilor săi d) toate răspunsurile sunt corecte Grupurile se împart în nominale şi interactive în funcţie de: a) tipul de relaţii existente între indivizi b) tipul de normativitate c) modul de interacţiune între membri d) motivul creării grupului 2. sunt psihologic conştiente de existenţa celorlalţi şi percep că fac parte din acel grup” reprezintă: a) un grup. .Grupurile de muncă Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 2 1. 4. 3.

Între caracteristicile grupului de comandă nu se numără: a) relaţiile dintre membri sunt definite de structura organizatorică b) se formează pe baza unor criterii sociale comune c) este responsabil de îndeplinirea unei anumite sarcini d) răsplata formală evidenţiază contribuţia fiecăruia 11. iar al doilea este creat pentru îndeplinirea unor obiective c) primul funcţionează după anumite norme. 10. "Grupurile secundare sunt orientate spre un sistem … de relaţii interpersonale" Ce cuvânt lipseşte? a) închis c) afectiv b) deschis d) nici un răspuns nu este corect Diferenţa dintre grupul nonformal şi cel informal este aceea că: a) primul se centreză pe îndeplinirea unor obiective. nonformale şi informale d) de comandă. grupurile se clasifică în: a) primare şi secundare c) interactive şi nominale b) formale. fixate anterior iar al doilea presupune o implicare directă a membrilor săi d) primul e dominat de relaţii personale. 9. sarcină şi interese Grupul de analiză este un grup: a) nonformal b) de sarcină c) temporar d) toate răspunsurile sunt corecte 7.Managementul resurselor umane 6. "Forţa celor mulţi" stă la baza grupului: a) de comandă c) de prietenie b) de sarcină d) de interese 12. iar al doilea de o exprimare liberă În funcţie de tipul de normativitate. 8. în timp ce al doilea reflectă nevoia unei exprimări mai libere b) primul este flexibil. Normele de grup reprezintă: a) efectul constituirii şi existenţei unui grup b) modele comportamentale considerate acceptabile de către grup c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect .

Conformarea “de suprafaţă” la normele de grup se referă la faptul că: a) are loc o schimbare a comportamentului individului doar în grup b) norma de grup devine un comportament permanent al individului c) norma este acceptată personal de individ d) norma este acceptată de individ prin interiorizare 14. Mediul ambiant determină eficienţa grupurilor ca factor: a) dat c) ambele răspunsuri sunt corecte b) de intervenţie d) nici un răspuns nu este corect 18. Stilul de conducere aplicat grupurilor înalt coezive determină: a) creşterea productivităţii c) ambele răspunsuri sunt corecte b) scăderea productivităţii d) nici un răspuns nu este corect 16.Grupurile de muncă 13. Un grup eficient poate avea maxim: a) 10 membri c) 20 de membri b) 15 membri d) 25 de membri 19. Eficienţa grupului depinde şi de atingerea optimului între obiectivele individuale şi cele de grup. Care dintre caracteristicile de mai jos nu aparţine grupurilor înalt coezive? a) au o dinamică puternică b) au o influenţă mare asupra membrilor săi c) performanţa lor creşte odată cu coeziunea dacă au o normă slab performantă d) performanţa lor scade odată cu coeziunea dacă au un stil de conducere ineficient 15. aceasta se realizează atunci când: a) există un adversar comun c) există încredere şi comunicare b) există norme clar acceptate de d) toate răspunsurile sunt corecte toţi . Ce cuvânt lipseşte? a) rangul unui individ c) stilul de muncă al unui individ b) rolul unui individ d) norma de muncă a unui individ 17. "… există doar prin comparaţie cu ceilalţi membri ai aceluiaşi grup".

4. 19. Răspunsul A B C D C B A B D B Întrebarea 11. 5. Observaţia sistemică este: a) o metodă de analiză a grupurilor mici b) un instrument de analiză a motivaţiei c) un instrument de măsurare a eficienţei grupurilor d) nici un răspuns nu este corect Răspunsuri corecte Întrebarea 1. 6. 8. 14. 18. 10. 9. 17. Răspunsul D C A C C A C C D A . 7. 12. 2.Managementul resurselor umane 20. 15. 16. 13. 20. 3.

Asimilarea şi exercitarea de către grup asupra individului a unui ansamblu de valori.Grupurile de muncă Verificarea cunoştinţelor din capitolul 2 1. 6. 4. norme şi modele comportamentale presupun ca: a) individul să facă parte dintr-un grup în care se dezvoltă relaţii interpersonale b) grupul să se afle sub incidenţa unei organizări care face posibilă transmiterea ansamblului respectiv c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect Existenţa unui grup este condiţionată de: a) numărul mare de membri c) relaţii afective strânse b) nediferenţierea rolurilor între d) nici un răspuns nu este membri corect Printre caracteristicile unui grup nu se numără: a) un număr redus de membri c) diferenţierea rolurilor între membri b) interdependenţa membrilor săi d) eficienţa prin existenţă În general. grupurile au rolul de a: a) dezvolta relaţii afective c) forma personalităţile b) dezvolta interdependenţe între d) toate răspunsurile sunt membri incorecte În funcţie de tipul de relaţii existente între indivizi grupurile se împart în: a) primare şi secundare c) interactive şi nominale b) mari şi mici d) formale şi nonformale Familia este un grup: a) formal b) primar c) secundar d) nominal 2. 3. 5. .

13. prietenie şi interese Criteriile sociale comune (vârstă. dacă li se aplică un stil de c) creşte odată cu coeziunea conducere ineficient b) nu e influenţată puternic de stilul d) creşte dacă scade coeziunea de conducere 8. 11. etnie.Managementul resurselor umane 7. 12. statut. Scopurile organizaţiei se realizează prin intermediul: a) grupurilor mari c) grupurilor informale b) grupurilor mici d) grupurilor nominale Existenţa unor intermediari cu ajutorul cărora se realizează schimburile între membrii grupului se leagă de: a) grupurile nonformale c) grupurile interactive b) grupurile nominale d) grupurile secundare După motivul creării grupurile se împart în: a) primare şi secundare c) formale. . nonformale şi informale b) interactive şi nominale d) de comandă. sarcină. el părăseşte grupul atunci când: a) aparteneţa la grupul respectiv nu mai este atractivă b) îşi dă seama că norma intră în contradicţie cu sistemul său de valori c) grupul decide că norma este mai importantă decât individul d) nici un răspuns nu este corect Performanţa grupurilor slab coezive: a) creşte. idei) stau la baza constituirii grupului: a) de comandă c) de prietenie b) de sarcină d) de interese Organizaţia defineşte relaţiile dintre membrii grupului de: a) de comandă c) ambele răspunsuri sunt corecte b) de sarcină d) nici un răspuns nu este corect Modelele de comportament din cadrul unui grup sunt determinate de: a) obiectivele grupului c) ambele răspunsuri sunt corecte b) caracteristicile indivizilor d) nici un răspuns nu este corect care îl compun Dacă un individ nu mai poate accepta cerinţele unei norme de grup. 9. 14. 10.

18. . dar ale căror idei nu sunt aplicate c) indivizii cu talente şi cunoştinţe deosebite d) componenţii cu statut inferior Grupurile eterogene din punct de vedere al aventurismului şi capacităţii de înţelegere sunt: a) mai eficiente c) nu există b) mai puţin eficiente d) mai mari Cărei etape din ciclul de viaţă al unui grup este specific conflictul? a) formare c) normare b) asalt d) performanţă În cadrul stadiilor de dezvoltare a unui grup performanţa se obţine: a) numai în ultima fază de c) în cadrul etapei dezvoltare "performanţă" b) în toate fazele. într-o anumită d) în cadrul etapei "normare" măsură 16. 17. 20. 19. Lipsa de precizie în elaborarea structurii organizatorice determină.Grupurile de muncă 15. în general: a) stres c) scăderea satisfacţiei b) ambiguitatea rolurilor d) toate răspunsurile sunt corecte Gândirea de grup este: a) o disfuncţie a grupurilor slab c) un atu al grupurilor slab coezive coezive b) o disfuncţie a grupurilor înalt d) o cale de creştere a eficienţei coezive muncii “Resursa neglijată” a grupurilor este reprezentată de: a) componenţii ale căror păreri nu sunt luate în considerare datorită nivelului redus de participare la discuţii b) indivizii care vorbesc mai uşor.

Atunci când între cele două recompense există egalitate rezultă o stare de deplină satisfacţie. nu caută o recompensă cât mai mare pentru munca lor. calitativ. Abordarea modernă a conducerii relevă. şi nu numai a lor. Satisfacţia muncii este. individul trăieşte un sentiment de inconfort (culpabilitatea). care este cu atât mai puternică cu cât diferenţa este mai mare. în acelaşi timp. în acest sens. când ceea ce obţine este peste nivelul aşteptat. angajată funcţia socială a întreprinderii. de a oferi oamenilor posibilităţi optime de manifestare a personalităţii lor. De asemenea. pentru că oamenii. respectiv obligaţia acesteia de a fi loc "de muncă şi de viaţă". ci o recompensă aflată în concordanţă cu contribuţia lor la desfăşurarea activităţii. cu cât aportul lor este mai mare (din punct de vedere cantitativ. dar şi din punct de vedere al importanţei sociale a activităţii. fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficienţa generală a muncii. din punct de vedere psihosociologic. respectiv. faptul că satisfacţia muncii reprezintă o importantă componentă a resurselor umane ale organizaţiilor economice.1 Conceptul de satisfacţie a muncii S atisfacţia muncii este un important "produs" al oricărei întreprinderi. Când ceea ce obţine angajatul este sub nivelul aşteptat se instalează o stare de insatisfacţie. al nivelului de calificare solicitat. al efortului de perfecţionare . fiind.Capitolul 3 Satisfacţia muncii 3. contrar părerii comune. rezultatul diferenţei dintre ceea ce individul obţine ca recompensă a muncii şi ceea ce estimează el că ar trebui să obţină.

de regulă. Se apreciază. percep că proporţia contribuţie-recompensă în muncă este diferită la ei (mai mare sau mai mică) în raport cu alţii. dar şi atunci când ambii se află în relaţie cu un al treilea. cu atât recompensa aşteptată va fi mai ridicată. oamenii iau ca sistem de referinţă alţi oameni sau alte grupuri. care se concretizează fie în (1) acceptarea dependenţei şi a înstrăinării. relaţia dintre finalitatea generală a muncii şi indivizii participanţi antrenează grade diferite de satisfacţie-insatisfacţie. S. dar într-o anumită măsură asigură şi satisfacerea unor necesităţi sociale ale colectivităţii din care fac parte participanţii la respectiva activitate. în teoria echităţii a lui J. în acest caz participarea la muncă se bazează pe contracte. fie în (2) apariţia unei stări de resemnare. exterior grupului care "munceşte". ADAMS. Pe de altă parte. ambele blocând manifestarea insatisfacţiei. în acest sens. nivelul de aspiraţii depinde de educaţie şi instrucţie. din comparaţie. în acest caz se creează un câmp fundamental negativ. că o astfel de stare apare. în primul rând. de asemenea. a) Produsul activităţii satisface necesităţile unei colectivităţi complet străine grupului care participă la activitatea respectivă. b) Produsul activităţii satisface. de insatisfacţie generată de "absenţa echităţii". iar insatisfacţia se contracarează printr-un proces de înstrăinare care reduce amploarea consecinţelor negative ale frustrării.Managementul resurselor umane "permanent" pe care-l presupune etc. Spre deosebire de situaţia precedentă. ci şi la grupuri. Identificăm. frustrând necesitatea umană de libertate şi de activitate pentru sine şi pentru grupul din care face parte.). ci doar parţială. patru mari categorii de relaţii. lipsa de libertate nu mai este totală. Atunci când. Analiza teoriei echităţii ne dă posibilitatea să definim rolul deosebit pe care-l au factorii subiectivi atât în percepţia a ceea ce dă şi primeşte fiecare individ în procesul muncii. . ne referim nu numai la indivizi. Oricât de satisfăcătoare este în sine participarea la muncă. cât şi în stabilirea nivelului aşteptat al recompensei muncii care. atunci când un individ se află în relaţie directă cu altul. este în funcţie de sentimentul echităţii şi de nivelul de aspiraţii al individului. Evident. necesităţile unui grup social uman. acest tip de relaţie creează o insatisfacţie fundamentală care poate fi contracarată prin distorsiuni psihologice importante. de responsabilitatea şi de performanţa în muncă etc. se produce o stare de tensiune. La rândul lui. de orizontul planificării propriei activităţi. În aprecierea ca echitabilă sau inechitabilă a recompensei pentru muncă.

dă o stare generală de satisfacţie (care poate atinge grade înalte. Insatisfacţia. provenită din actul propriu-zis al participării. activităţi orientate spre satisfacerea unor necesităţi nemijlocite ale întregii colectivităţi (apărare. o necesitate socială colectivă. de importanţă excepţională. Mai mult. calamităţi naturale. starea de satisfacţie se realizează prin conjuncţia dintre cele două raporturi. Cazul. mergând până la exaltare). respectiv: 1. îndeosebi. pentru a deveni satisfăcătoare. în acest caz.). Trebuie totuşi să subliniem că un asemenea echilibru nu poate dura o perioadă foarte mare de timp. Conştiinţa unei activităţi utile social creează un fond general pozitiv. indiferent de satisfacţiile materiale şi personale. care nu presează în sensul unei urgente satisfaceri a lor prin mobilizarea cu prioritate a tuturor eforturilor. Acest gen de activităţi elimină frustrarea şi creează un fond general pozitiv în ceea ce priveşte satisfacţia în muncă.Satisfacţia muncii c) Produsul activităţii satisface. calamităţi etc. De altfel. Participarea. fie o tendinţă de a căuta un alt loc de muncă. cu o anumită retribuţie. întrun anumit colectiv etc. din acest punct de vedere. cum ar fi: războaie. satisfacerea acestei clase de necesităţi umane nu este în orice condiţii suficientă pentru apariţia unei satisfacţii generale. la acesta adăugându-se satisfacţia-insatisfacţia provenite din participarea propriu-zisă. Avem în vedere. în acest gen de raporturi se pot deosebi două subtipuri foarte interesante. aceasta constituindu-se pe baza cumulării satisfacţiei sociale generale şi a satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al participării la muncă. în mod nemijlocit. cu un anumit mod de organizare a ei. 2. de regulă. acţiuni gen "luna curăţeniei" etc. mai general şi mai frecvent. în acest caz există o puternică motivaţie a participării şi performanţei. . prin însăşi această finalitate. ea fiind compensată prin înalta satisfacţie provenită din activitatea cu înalt şi nemijlocit sens social. revoluţii etc. Cazul unor necesităţi sociale generale cu repercusiuni nemijlocite. mari construcţii. Evident. el realizându-se la grade înalte de intensitate pe o perioadă relativ scurtă de timp şi doar în cazurile de urgenţă socială percepute de întreaga colectivitate.. al necesităţilor sociale normale. asupra tuturor indivizilor: apărarea colectivităţii. în aceste condiţii normale. poate produce fie o tendinţă de a schimba organizarea muncii. participarea ca atare poate fi frustrantă fără ca aceasta să afecteze atitudinea şi satisfacţia generată de participare. Satisfacţia-insatisfacţia se constituie în raport cu munca concretă.

respectiv să-şi realizeze întro măsură suficientă finalitatea declarată. la participanţi. d) Produsul activităţii satisface. Aprecierea de mai sus este însă valabilă numai în măsura în care sunt îndeplinite următoarele condiţii prealabile: 1.2 Sursele satisfacţiei în muncă1 M 1 ultiple sunt modurile prin care munca.). dacă o activitate cultural-sportivă. necesitatea ce urmează a fi satisfăcută prin activitatea respectivă. îndeosebi. fără a mai fi nevoie de utilizarea şi a altor mijloace exterioare. presupune diferite alte costuri prea mari . facilităţi economice . să existe în mod real.Managementul resurselor umane Şi în acest caz. p. ca în cazurile precedente. printre altele: 1. De exemplu. După Cătălin Zamfir. 3. Bucureşti. poate exista posibilitatea unui proces de distorsiune psihologică. 1980. activitatea trebuie să fie eficientă. Cătălin Zamfir analizează în "Muncă şi satisfacţie” următoarele surse (dimensiuni): A. activitatea să nu producă insatisfacţii derivate egale sau mai mari decât satisfacţiile produse. sociale şi umane în care se desfăşoară activitatea şi avem în vedere. Este vorba de condiţiile tehnologice. activitatea nu va fi de natură a crea o stare de satisfacţie participanţilor. cât şi performanţa. 3. 33-38 . la instalarea satisfacţiei sau insatisfacţiei în muncă. oferă un nivel corespunzător de satisfacţie participanţilor. conducând. concretizat în: scăderea conştiinţei profesionale. Facilităţi. Însăşi finalitatea comună a activităţii motivează atât participarea. “Un sociolog despre: MUNCĂ ŞI SATISFACŢIE”. în acest fel. Editura Politică.respectiv posibilităţi de câştig în raport cu alte întreprinderi. în sensul acordării unei importanţe scăzute. eficientă în sine. în final. chiar indiferenţă faţă de semnificaţiile sociale ale participării şi o centrare pe satisfacţiile personale provenite din participarea propriuzisă. în mod nemijlocit. motivându-i. de relaxare. activităţi cultural-sportive. necesităţile (nevoile) individuale ale participanţilor (avem în vedere. 2. viaţa din întreprindere afectează participanţii.sau dacă antrenează diverse neplăceri. distracţie etc.

. Odată cu creşterea calificării.estetică (culoare.ceea ce trebuie să facă fiecare . bilete de concediu. fiziologic organismul uman.Satisfacţia muncii 2.are o serie de caracteristici înalt relevante pentru satisfacţia muncii. aceasta însă numai când calificarea corespunde capacităţii reale.ordine-dezordine. B. excursii etc. O muncă ce necesită capacităţi profesionale reduse este mai puţin satisfăcătoare decât una care presupune capacităţi profesionale ridicate.). . respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afectează fizic.timpul necesar deplasării şi comoditatea mijloacelor de transport sunt condiţii extrem de importante pentru calitatea muncii. organizarea timpului liber. . Conţinutul muncii.avem în vedere existenţa. Condiţii fizice elementare ale muncii. O muncă de rutină înalt standardizată este în general puţin satisfăcătoare. 3. facilităţi socio-profesionale . sau nu.respectiv riscul accidentelor sau existenţa noxelor generatoare de boli profesionale. orarul de lucru .curăţenie-murdărie. din care menţionăm: . 2. 4. locuinţe de serviciu. cum ar fi: 1. forme etc. 2. 5. altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacţie în muncă. club. depărtarea locuinţei de întreprindere şi mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziţia angajaţilor . periculozitatea muncii . grădiniţe. în general. caracteristicile fizice ale locului de muncă. o muncă care soli- . caracterul rutinier al muncii. a unor creşe. cantine. facilităţi sociale oferite de întreprindere .în raport cu celelalte condiţii de viaţă poate fi sau nu convenabil. dar şi factori de care depinde satisfacţia muncii. Munca în sine . munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare. C. calificarea cerută de postul ocupat. Dimpotrivă.posibilitatea dobândirii unei calificări superioare. a promovării în muncă. chimic. Întreprinderile tind să crească atenţia acordată facilităţilor în vederea sporirii gradului de integrare socială şi profesională şi a satisfacţiei în muncă.luminozitate-temperatură-zgomot. . respectiv: 1.

în vreme ce la noi s-au acuzat posibilităţile nelimitate. în fine. respectiv: (a) reprezintă cadrul social şi uman al vieţii profesionale. de fapt. de a comunica cu colegii din colectiv. autoritatea şi prestigiul de care se bucură etc. ci şi calitatea acesteia. Ni se pare foarte interesantă. în organizarea actuală a muncii. 5. 3. contactele numeroase cu oameni din afara întreprinderii. informale. corect. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici înalt satisfăcătoare. care oferă posibilităţi de creaţie. o cercetare efectuată la scară internaţională care a avut. activitatea profesională. Rezultatele sunt elocvente: pe plan internaţional. concordanţa între munca. de gradul de cultură şi civilizaţie al comunităţii. tipul muncii. Relaţiile cu colegii din colectivul de muncă. posibilităţile de a discuta în timpul orelor de program erau mult mai scăzute decât au considerat oamenii că ar trebui să fie. 1. cum ar fi: activitatea variată. D. varietatea sau monotonia muncii influenţează diferit satisfacţia muncii. acestea pot fi modificate cu mai multă uşurinţă şi independent de condiţiile tehnologice ale muncii. obiectivul de a identifica posibilităţile existente în cadrul colectivelor. în ţările dezvoltate. pentru satisfacţia muncii.Managementul resurselor umane cită spirit de inovaţie. Pe de altă parte. de a comunica cu colegii. Reprezintă o puternică sursă de satisfacţie-insatisfacţie în muncă. Din acest punct de vedere colectivul are două funcţii importante. din punct de vedere al consecinţelor ei asupra activităţii de conducere. cu interesele sale. mai ales de execuţie.. Relevante pentru satisfacţia muncii sunt relaţiile cu colegii şi relaţiile cu şeful ierarhic direct. de inovaţie este o muncă înalt satisfăcătoare. care ridică probleme de soluţionat. ceea ce s-a apreciat. afectându-ne ca oameni şi (b) este dispozitivul în cadrul căruia se desfăşoară. talentul şi aptitudinile angajatului. printre altele. ele depinzând mai degrabă de condiţiile sociale generale. Este fundamental. 4. ca munca prestată să fie în concordanţă cu aptitudinile şi talentele fiecăruia. . Munca de execuţie este mai puţin satisfăcătoare decât munca de conducere. Relaţiile umane în muncă. solicitarea intensă a capacităţii intelectuale. că afectează nu numai productivitatea muncii.

de relaţiile acestuia cu colectivul. Se poate spune că stilul de conducere al şefului direct este unul dintre factorii determinanţi ai satisfacţiei muncii. facilităţile sociale existente. critică. procesele de la nivelul întreprinderii sunt (sau. Deci el poate facilita munca. de circulaţia informaţiilor. întreprindere. o poate face interesantă. de relaţiile dintre secţii. de aprovizionarea cu materii prime. starea de spirit a fiecăruia depind într-o măsură însemnată de stilul de conducere al şefului direct. Cadrul organizaţional al muncii. posibilităţile de promovare. Adesea. cum se realizează controlul etc. respectiv satisfacţia produsă de: grupul de muncă. ateliere. Nu poate exista un colectiv bine organizat şi eficient când cadrul general este slab organizat. Toate cercetările arată că această relaţie este. reorganiza. Relaţiile cu şeful ierarhic direct. El afectează într-o mulţime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului şi relaţiile dintre ei. retribuţie. E. materiale. conţinutul muncii. de modul cum se iau deciziile. de înzestrarea cu utilaje moderne. Şeful organizează. servicii. plin de tensiuni şi neînţelegeri. Buna atmosferă din colectiv. coordonează şi controlează întreaga activitate. Munca este afectată direct şi de cadrul general al întreprinderii: de conducerea întreprinderii. satisfăcătoare sau o poate complica. . pot fi) mai importante pentru satisfacţia muncii decât cele ce au loc la nivelul colectivului de muncă. profesiunea practicată. În cele mai multe cercetări ale satisfacţiei în muncă s-a considerat suficient să se măsoare opt indicatori ai satisfacţiei muncii. din punct de vedere uman.Satisfacţia muncii 2. şeful ierarhic direct.

În schema lor. Cercetările în acest domeniu sunt în plină desfăşurare. De remarcat că modelul se aplică doar în condiţiile în care satisfacţia produsă de participarea la muncă se plasează sub nivelul aşteptat. 3. implicit uşor de manipulat. Mai mult. chiar în cazurile unei corelaţii pozitive între satisfacţie şi productivitate. compus din următoarele enunţuri (vezi figura 3. March şi Simon încearcă să pună în evidenţă. cu cât valoarea aşteptată a recompenselor va fi mai mare. la început promiţătoare. constituite pe această bază. 5. Una dintre cele mai interesante încercări de abordare teoretică a relaţiei dintre satisfacţie şi performanţă aparţine lui March şi Simon. cu cât comportamentul de căutare va fi mai intens. direct proporţională. cu atât comportamentul de căutare de programe de activitate. cu atât mai ridicată va fi valoarea aşteptată a recompenselor. dovedind că între satisfacţie şi performanţă nu există o relaţie simplă şi solidă şi că satisfacţia în muncă este. au condus la o mare dezamăgire. cu cât satisfacţia va fi mai scăzută. Cercetările. cu atât satisfacţia obţinută va fi mai scăzută. determină productivitatea înaltă sau mai degrabă invers. a performanţei). iar specialiştii elaborează. cu cât nivelul de aspiraţii va fi mai ridicat. cu atât satisfacţia va fi mai mare. cu cât valoarea aşteptată a recompenselor este mai ridicată.3 Raportul satisfacţie-productivitate coala relaţiilor umane a introdus în teoria şi practica conducerii speranţe extraordinare în ceea ce priveşte consecinţele acţionării asupra relaţiei dintre satisfacţie şi performanţă (productivitate). care să le înlocuiască pe cele vechi.Managementul resurselor umane 3. mai puţin importantă pentru determinarea comportamentului profesional decât s-a crezut iniţial. consecinţele pe care nivelul scăzut al satisfacţiei le are asupra comportamentului organizaţional (asupra productivităţii. Relaţia dintre satisfacţie şi performanţă poate fi descrisă printr-un model simplu. va fi mai intens. cu atât nivelul de aspiraţii va fi mai mare. S-a crezut că între moral şi productivitate există o relaţie simplă. modele ale corelaţiei dintre productivitate şi satisfacţie. 4. productivitatea înaltă generează un moral (satisfacţie) ridicat. 1.). 2. în acest context. Ş . în mod sistematic.1. adesea. s-a ajuns la concluzia că nu este totdeauna clar dacă satisfacţia şi atitudinea pozitivă.

Dacă mediul este perceput ca ostil sau steril. retragerea din sistem. dar considerat mai avantajos (o întreprindere în favoarea alteia. are ca rezultat o nouă situaţie de insatisfacţie. căutarea de programe mai bune fiind considerată. ca urmată de succes. dacă sunt eficace. diminuarea satisfacţiei nu va fi urmată de un comportament de căutare. în acest fel. resemnarea etc. în acest caz. ci un proces "în spirală". consecinţa este apariţia unor reacţii nevrotice ca agresivitate.fie că este vorba de a părăsi un sistem de activitate pentru un altul de acelaşi tip. de acţiune care. Retragerea din respectivul sistem . schema nu este valabilă. Dar acest proces implică şi o creştere a nivelului de aspiraţie. în vederea creşterii satisfacţiei? Autorii au identificat trei tipuri generale de asemenea programe valabile în cadrul organizaţiilor (întreprinderilor). A. comportamentul de căutare să aibă un rezultat pozitiv.. Acest model este valabil doar în măsura în care sunt îndeplinite două condiţii suplimentare: 1. unde starea spre care se tinde este un echilibru doar relativ. din punct de vedere al succesului unor programe de căutare. noul nivel al aspiraţiei. mai ridicat decât cel anterior. 2. Insatisfacţia declanşează căutarea unor programe de căutare şi. Dacă nu este astfel perceput. individul trebuie să perceapă mediul ca fiind prietenos. ulterior. o unitate operativă pentru alta). fie că este vorba de retragerea definitivă dintr-un . în general. duc la rezolvarea problemei: eliminarea insatisfacţiei iniţiale. purtând în el însăşi premisa unui nou dezechilibru.Satisfacţia muncii Figura 3.1 Modelul lui March & Simon Se poate observa că modelul propus de March şi Simon descrie nu un proces "în cerc". care evoluează spre un echilibru stabil. În contextul modelului lui March şi Simon se pune o problemă esenţială pentru determinarea relaţiei dintre satisfacţie şi performanţă: care sunt principalele programe luate în consideraţie în cursul căutării de soluţii.

C. conduce la motivaţia menţinerii.Managementul resurselor umane tip de sistem de activitate. fără creşterea performanţelor (în deosebi a productivităţii muncii) sau căutarea de satisfacţii în relaţii interpersonale prin participarea la grupuri informale etc. De pildă. Aşa se explică şi faptul că. va fi recompensat pentru aceasta de . în conducerea întreprinderilor. în vederea căutării satisfacţiei în alt sistem de activitate (părăsirea activităţii de inginer într-o întreprindere pentru o activitate independentă de comerciant). trebuie să se concentreze asupra perfecţionării sistemului de stimulente materiale şi morale în sensul unei crescute diferenţieri a acestora. recurgerea la una din cele trei categorii de programe este în funcţie şi de cauzele care au determinat nivelul scăzut al satisfacţiei. creşterea satisfacţiei poate proveni chiar din scăderea sistematică a performanţei. în funcţie de cantitatea şi calitatea muncii depuse. dacă insatisfacţia este generată de relaţiile cu şeful ierarhic direct.fie printr-o scădere a performanţei ca mijloc de luptă sau ca rezultat al demoralizării. echivalentă cu stimularea egală a unor performanţe diferite.ca mijloc de apărare . că ridicarea performanţei ar duce la creşterea nivelului de satisfacţie. în acest domeniu. stimularea performanţei cu ajutorul recompenselor economice îşi are limitele sale. Evident. Lipsa de stimulare diferenţiată. destul de înguste. B. Mai mult. De exemplu. Cercetările au demonstrat însă că acest obiectiv nu este deloc simplu de realizat. dacă un salariat. îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. De exemplu. dacă nu chiar coborârii performanţelor la niveluri scăzute. o preocupare constantă este aceea de a lega satisfacţiile oferite salariaţilor (colaboratorilor) de performanţă. Preocuparea conducerilor întreprinderilor. de asemenea.este soluţia alternativă de program ales în condiţiile în care se consideră că o asemenea creştere a performanţei este posibilă şi. Se întâmplă adesea ca subalternii să considere recompensele pe care le primesc independente de performanţa lor sau posibil de obţinut doar cu o performanţă minimă. se urmăreşte diferenţierea satisfacţiilor în funcţie de nivelul de performanţă atins. eliminarea ei (a insatisfacţiei) se poate realiza fie prin creşterea performanţei profesionale . alteori. Să observăm că ridicarea performanţei este doar o posibilitate de reacţie a angajatului nesatisfăcut din cele trei identificate. mai concret. Utilizarea altor posibilităţi de ridicare a nivelului de satisfacţie în cadrul organizaţiei (întreprinderii) fără ridicarea performanţei creşterea salariilor. prin acţiuni sindicale revendicative. Creşterea performanţei . reducându-şi efortul în producţie.

continuă cu o nouă concepţie. inclusiv ca o consecinţă a numeroase experimente efectuate în acest domeniu. În context. uşor de mânuit. de afirmare şi dezvoltare umană.unelte şi maşini adaptate la posibilităţile umane. pentru că există posibilităţi la îndemâna fiecăruia de a-şi spori substanţial calitatea muncii. cit. o întrebare particulară devine interesantă: ce poate face fiecare angajat pentru a-şi creşte calitatea umană a muncii. în timp ce performanţa (productivitatea) scade sistematic. în acest caz.. S-au acumulat numeroase cunoştinţe în legătură cu posibilităţile de perfecţionare umană a muncii. Dimpotrivă. 3. ergonomică.micşorarea riscului de accidente. de a creşte satisfacţia muncii. Aceeaşi concluzie este valabilă şi în cazurile în care devin posibile surse ilegale (ilicite) de câştiguri (de satisfacţii materiale). o muncă făcută cu Î 2 După Cătălin Zamfir. a condiţiilor sociale ale muncii. parţial. p. a nocivităţii.Satisfacţia muncii grupul informal din care face parte fără a fi penalizat drastic de conducere. a muncii . au acordat în ultimele decenii o atenţie deosebită creşterii caracterului satisfăcător al muncii. satisfacţia muncii? Şi aceasta. asigurarea condiţiilor de temperatură şi zgomot normale din punct de vedere uman. dacă găsesc condiţii de realizare. situaţia creată îl va motiva în continuare în sensul scăderii performanţelor. psihologi şi sociologi. plăcute . iată câteva dintre ele: 1. alegerea profesiunii şi a locului de muncă în funcţie de propriile aptitudini şi înclinaţii. având ca obiectiv fundamental creşterea caracterului ei satisfăcător. îmbunătăţirea calităţilor estetice ale locurilor de muncă -. în cuprinsul acestui curs. op. Semnificativ este şi faptul că oamenii de ştiinţă. devin o sursă importantă de satisfacţie.şi sfârşesc cu perfecţionarea relaţiilor umane. 41-55. Capacităţile şi aptitudinile personale. Acumulările ne îndreptăţesc să credem că următoarele decenii vor aduce o revoluţie profundă în organizarea tehnologică şi social-umană a muncii.4 Căi de creştere a satisfacţiei în muncă2 n societatea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de a spori alături de eficienţa economică a muncii şi eficienţa ei umană. . Preocupările sociale de perfecţionare a calităţii umane a muncii încep cu aspecte fizice elementare . nivelul de satisfacţie individual creşte. Despre unele instrumente pe care cadrele de conducere le pot folosi în acest sens vom discuta.

o exigenţă exterioară.parţial. înfrumuseţarea locului de muncă. Şi acest lucru depinde într-o largă măsură de salariaţi. În încheiere. trebuie să subliniem rolul conducerii în a asigura condiţiile unei atitudini active a colaboratorilor lor faţă de muncă. 4. Ea face munca mai frumoasă pentru cel care o exercită. Cel mai sigur mijloc de a urâţi munca este să o faci prost. Pentru bunii profesionişti munca este nu numai uşoară. responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte. 2. Normal. le poate adăuga puţină frumuseţe şi căldură. 5. această posibilitate depinde în mod hotărâtor de stilul de conducere al şefului ierarhic direct. 3. într-un anumit grad. de a umaniza munca poate fi considerată o înclinaţie naturală a omului. participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului şi ale întreprinderii.contracarată prin implicarea în toate problemele colectivului şi ale întreprinderii. numeroase cercetări au arătat că satisfacţia muncii este corelată cu capacitatea profesională. evident . în ansamblul ei. . O transformă într-o activitate a sa. care să asigure creşterea satisfacţiei în muncă. un sentiment de neîmplinire umană. dar şi interesantă. A munci bine nu este numai o normă socială. respectiv: a) conştiinţa utilităţii sociale a efortului. Există mai multe motive pentru aceasta. variată şi satisfăcătoare. Conştiinţa unei activităţi de simplu executant reprezintă una dintre ele mai puternice surse de insatisfacţie care poate fi . ci reprezintă totodată o sursă internă. Orice muncă făcută de mântuială lasă un gol psihic. după cum o muncă bine făcută oferă satisfacţii profunde. Omul îşi poate umaniza condiţiile sale de muncă. de insatisfacţie continuă. importantă a satisfacţiei în muncă. într-un mod de viaţă. b) înaltul profesionalism. De altfel. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienării faţă de muncă. acordarea unei atenţii speciale relaţiilor cu oamenii. Fiecare angajat este. Dorinţa de a înfrumuseţa. asigurarea satisfacţiei muncii bine făcute.Managementul resurselor umane sentimentul că nu este ceea ce corespunde propriilor înclinaţii creează un sentiment de alienare.

. 3. De ce au nevoie oamenii pentru a fi satisfăcuţi de munca lor? a) de o recompensă mai mare decât se aşteaptă b) de o recompensă în concordanţă cu contribuţia lor c) de o recompensă cât mai mare d) nici un răspuns nu este corect Sursele satisfacţiei în muncă sunt: a) facilităţile c) conţinutul muncii b) condiţiile fizice ale muncii d) toate răspunsurile sunt corecte Lumina.Satisfacţia muncii Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 3 1. 4. 6. se referă la: a) calificarea cerută c) caracteristicile fizice ale locului de muncă b) orarul de lucru d) posibilităţile de promovare 2. temperatura şi zgomotul reprezintă elemente ale cărei surse de satisfacţie – insatisfacţie? a) facilităţilor oferite de locul de muncă c) conţinutului muncii b) condiţiilor fizice la locul de muncă d) relaţiilor umane în muncă Munca trebuie să aibă o serie de caracteristici pentru a fi sursă de satisfacţie printre care: a) să necesite capacităţi profesionale moderate b) să necesite capacităţi profesionale medii c) să fie în concordanţă cu aptitudinile şi talentul fiecăruia d) toate răspunsurile sunt incorecte Este mai puţin satisfăcătoare: a) munca de execuţie c) munca cu un conţinut rutinier mic b) munca de conducere d) munca cu varietate mare Conţinutul muncii ca sursă de satisfacţie. 5.

13.Managementul resurselor umane 7. informale de a comunica cu colegii au efecte: a) pozitive. 11. 10. Posibilităţile nelimitate. circulaţia informaţiilor. modul de luare a deciziilor reprezintă elemente ale: a) cadrului organizaţional al muncii c) tipului muncii b) relaţiilor umane în muncă d) condiţiilor fizice de muncă Relaţia dintre productivitate şi performanţă este: a) simplă c) uşor de manipulat b) direct proporţională d) complexă şi nu foarte solidă Modelul lui March şi Simon se aplică atunci când: a) satisfacţia produsă de muncă este mai mică decât cea aşteptată b) satisfacţia produsă de muncă este mai mare decât cea aşteptată c) în orice condiţii d) nici un răspuns nu este corect Modelul lui March şi Simon este viabil dacă: a) individul percepe mediul ca fiind primitor b) comportamentul de căutare are rezultat pozitiv c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect Părăsirea activităţii de economist într-o întreprindere pentru o activitate independentă de consultant reprezintă: a) un program identificat de Marcl şi Simon b) o soluţie pentru creşterea satisfacţiei c) ambele răspunsuri sunt corecte d) ambele răspunsuri sunt incorecte 8. afectând productivitatea şi calitatea muncii c) nu au nici un efect asupra desfăşurării muncii d) nici un răspuns nu este corect O cercetare realizată la scară internaţională a relevat faptul că posibilităţile de a discuta în timpul programului de lucru sunt: a) mai scăzute în ţările dezvoltate c) mai ridicate în ţările dezvoltate b) mai scăzute în ţările în curs de d) mai ridicate în Europa de Vest dezvoltare Relaţiile dintre secţii şi servicii. . 9. prin crearea unui cadru favorabil b) negative. înzestrarea cu utilaje. 12.

atunci când individul este recompensat de grupul informal b) nu d) nu. 16. 19. "Creşterea satisfacţiei se poate datora scăderii performanţelor." Afirmaţia este adevărată? a) da c) da. . 18. 17.Satisfacţia muncii 14. pentru fiecare individ. pentru că munca de mântuială lasă un gol psihic Perfecţionarea umană a muncii se referă la: a) căi de creştere a satisfacţiei c) creşterea performanţelor firmei b) creşterea productivităţii d) toate răspunsurile sunt incorecte angajaţilor Înfrumuseţarea locului de muncă este. Satisfacţia muncii bine făcute se asociază în general cu a) înaltul profesionalism b) alienarea faţă de muncă c) atenţia acordată detaliilor d) diminuarea conflictelor sociale Căile de creştere a satisfacţiei se referă şi la: a) asigurarea condiţiilor normale de temperatură şi zgomot b) utilizarea unor echipamente adaptate posibilităţilor umane c) îmbunătăţirea relaţiilor umane d) toate răspunsurile sunt corecte 20. o cale de: a) motivare c) adaptare la cerinţele grupului din care face parte b) creştere a satisfacţiei muncii d) alienare faţă de muncă Fiecare angajat poate să îşi crească satisfacţia muncii dacă: a) îşi alege profesia în funcţie de aptitudini şi c) îşi face munca bine înclinaţii b) acordă atenţie relaţiilor cu oamenii d) toate acestea Sentimentul de alienare faţă de muncă apare atunci când: a) nu există dorinţa de a înfrumuseţa locul de muncă b) profesia nu corespunde propriilor aptitudini c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect 15.

20. 5. 4. 7. 16. 13. 9. 14. 2. 3. 8. 12. Răspunsul B D B C A A B A A D Întrebarea 11. 6. 10. 18. 15. 17. Răspunsul A C A C A B D C A D . 19.Managementul resurselor umane Răspunsuri corecte Întrebarea 1.

talentele şi c) ambele răspunsuri sunt corecte interesele fiecăruia b) calificarea fiecăruia d) nici un răspuns nu este corect Activitatea variată şi solicitarea intensă a capacităţilor intelectuale sunt specifice: a) managerului c) contabilului b) economistului d) operatorului PC 2. 5. se referă la: a) posibilitatea dobândirii unei calificări superioare c) estetica b) varietatea muncii d) zgomot Între facilităţile care se constituie ca sursă de satisfacţie – insatisfacţie în muncă se numără: a) posibilităţile de câştig c) orarul de lucru b) existenţa cantinelor d) toate răspunsurile sunt corecte Satisfacţia este cu atât mai mare cu cât: a) munca desfăşurată solicită spiritul de inovaţie b) trebuie desfăşurată o muncă de execuţie c) munca este mai monotonă d) munca este mai rutinieră Munca trebuie să fie în concordanţă cu: a) aptitudinile.Satisfacţia muncii Verificarea cunoştinţelor din capitolul 3 1. 3. Statisfacţia socială generală apare de regulă ca urmare a: a) desfăşurării unor activităţi care satisfac necesităţi sociale colective b) satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al participării la activitatea organizaţiei c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect Facilităţile. 4. 6. ca sursă de satisfacţie – insatisfacţie. .

Ca sursă de satisfacţie. În cadrul modelului lui March şi Simon. relaţia cu şeful ierarhic direct este: a) critică c) indiferentă b) neimportantă d) puţin importantă Între factorii determinanţi ai satisfacţiei muncii se numără: a) stilul de conducere al şefului direct c) toate răspunsurile sunt corecte b) relaţiile cu colegii d) tipul muncii În cercetările privind satisfacţia în muncă se consideră suficientă măsurarea a 8 indicatori printre care satisfacţia produsă de: a) grupul de muncă c) profesiunea practicată b) şeful ierarhic direct d) toate acestea 8. 10. Relaţia dintre satisfacţie şi performanţă. cu atât: a) satisfacţia e mai mare b) satisfacţia e mai mică c) valoarea aşteptată a recompenselor e mai mare d) valoarea aşteptată a recompenselor e mai mică 13.Managementul resurselor umane 7. Menţinerea sau scăderea performanţelor se datorează: a) lipsei stimulării diferenţiate c) ambele răspunsuri sunt corecte b) stimulării egale a unor d) nici un răspuns nu este corect performanţe diferite 14. cu cât nivelul de aspiraţii e mai ridicat. se concretizează: a) într-un proces în cerc c) într-un factor de influenţă a condiţiei psihice a individului b) într-un proces în spirală d) într-un proces liniar 12. potrivit modelului lui March şi Simon. Modelul lui March şi Simon abordează: a) relaţia dintre satisfacţie şi c) factorii care motivează performanţă oamenii b) motivaţia şi felul în care d) eficienţa grupurilor funcţionează ea 11. Se pot deosebi căi de creştere a satisfacţiei în muncă: a) la nivel individual c) ambele răspunsuri sunt corecte b) la nivel de întreprindere d) nici un răspuns nu este corect . 9.

Una dintre cele mai puternice surse de insatisfacţie este reprezentată de: a) estetica locului de muncă c) conştiinţa unei activităţi de executant b) condiţiile de lucru d) neglijarea relaţiilor cu ceilalţi 18. Atunci când creşte calificarea. Ce poate face fiecare angajat pentru a-şi creşte satisfacţia muncii? El poate să: a) îşi aleagă profesia în funcţie de propriile aptitudini şi înclinaţii b) îşi înfrumuseţeze locul de muncă c) participe activ la rezolvarea problemelor d) toate răspunsurile sunt corecte 20. munca tinde să devină tot mai: a) puţin satisfăcătoare b) satisfăcătoare c) satisfăcătoare dacă este corelată capacitatea reală cu calificarea d) nesatisfăcătoare . Cel mai sigur mijloc de a urâţi munca este: a) să o faci prost c) să nu înfrumuseţezi locul de muncă b) să nu ţii cont de aptitudini d) să nu comunici cu ceilalţi 19.Satisfacţia muncii 15. A munci bine este: a) o normă socială b) o exigenţă exterioară c) o sursă internă de satisfacţie d) toate răspunsurile sunt corecte 17. Printre căile de creştere a satisfacţiei în muncă se numără: a) aspectele elementare ale c) perfecţionarea relaţiilor umane mediului fizic b) o concepţie ergonomică a muncii d) toate răspunsurile sunt corecte 16.

din combinarea cărora rezultă. Cu alte cuvinte. în- . materiile prime. uneltele. şi procesul de producţie trebuie să ţină seama de exigenţele omului.ca un sistem social. formând grupuri. reprezintă ceea ce este de regulă numit "sistemul tehnic". propriile exigenţe. formează o comunitate care dă. dar. să fie modelat în consonanţă cu acestea. în relaţii de acelaşi tip unele cu altele. Sistemul social al unei întreprinderi este determinat într-o foarte mare măsură de: caracteristicile biologice şi psihologice ale oamenilor care îl compun. prin intermediul acţiunii umane.1 Conceptul de sistem social M aşinile. de fapt. Omul se modelează în aşa fel încât să se integreze cât mai eficace în procesul de producţie. Orice întreprindere este formată din oameni care intră în relaţii reciproce de cooperare. grupurile intră. procesul de producţie. la rândul lor. totodată. viaţă sistemului tehnic. oamenii. subordonare. participanţi la activitatea unei întreprinderi. posibilităţile lor naturale şi culturale de acţiune. supraordonare în cadrul activităţii lor comune. Întreprinderea poate fi însă descrisă şi dintr-o perspectivă complementară . modelele de acţiune tehnică.Capitolul 4 Sistemul social al întreprinderii 4.

. el propune luarea în considerare a stării sistemului social al întreprinderii. numeroasele studii au evidenţiat o corelaţie semnificativă între caracteristicile sociale şi umane ale unei întreprinderi şi performanţele sale economice. în general. calităţii tehnice şi social-umane a conducerii. Dacă eficienţa economică reprezintă obiectivul prioritar al oricărei întreprinderi. atitudinii oamenilor faţă de muncă. decât cele în sistemul social. capacităţii de a colabora eficient. Rensis Likert sugerează lărgirea criteriilor de estimare a valorii economice a unei întreprinderi. pe primul plan este sistemul tehnic. semnificativ pentru această teză este faptul că. Un exemplu de vârf de acest fel îl constituie Institutul "Rensis Likert". fără nici un fel de alte investiţii. în funcţie de starea sistemelor lor sociale. De altfel. De altfel. potrivit raţiunii ei de a fi. condus de eminentul psiholog american. însă. Pe scurt. nevoile şi aspiraţiile sale. respectiv. el propune luarea în considerare şi a: poziţiei în cadrul pieţei. obţinându-se rezultate semnificative. în soluţionarea problemelor sociale şi umane ale întreprinderilor. două întreprinderi pot obţine rezultate economice diferite. care oferă organizaţiilor programe complexe de dezvoltare socială ce pot duce la creşteri ale eficienţei globale cu 20-30%. pe lângă valoarea tehnologiei şi a tuturor premiselor ei materiale. în perfecţionarea acestuia. în ultimele decenii s-au investit multe eforturi pe linia utilizării factorului uman ca sursă de creştere a eficienţei activităţii.Managementul resurselor umane treprinderea. Aceasta înseamnă că. prestigiului social al întreprinderii. trebuie să ia în considerare caracteristicile omului. eficienţa ei. În ultimul timp. pregătirii profesionale a resurselor umane. care sunt factorii de care depinde eficienţa? Evident. Întreprinderea. în condiţii tehnice similare. Au apărut experţi şi chiar institute specializate pentru sprijinirea întreprinderilor în perfecţionarea sistemului lor social. într-o importantă lucrare din domeniul teoriei organizaţiilor. trebuie să producă rentabil bunuri şi servicii.

dar total defavorabilă unei ramuri în care au loc schimbări tehnologice rapide. interpretarea disfuncţionalităţilor sociale şi a efectelor lor . Perturbările funcţionale înregistrate pot fi consecinţa doar a modificării comportamentului salariaţilor sau. pe bună dreptate. că semnificativă este variaţia în timp a indicatorilor şi nu comparaţiile între ramuri sau întreprinderi. Din punct de vedere al efectelor Disfuncţionalităţile. Mai mult. Ele pot fi analizate ţinând seama de efectele sau de cauzele lor. de exemplu). ale mai multor astfel de indicatori ne îndreptăţeşte să apreciem că este posibilă o apropiată schimbare a climatului social. Cele mai frecvente. politici. şi a altor factori sociali. ele se pot interpreta drept feed-back-ul unui stil de conducere ineficient. evident în vederea reducerilor lor. Din punct de vedere al cauzelor Acceptând că disfuncţionalităţile sociale sunt indicatori sociali care reflectă climatul sistemului social existent.concluziile ei. ceea ce presupune determinarea costurilor pe care le generează. ceea ce presupune o evaluare critică prealabilă a acestuia. recunoscute şi cercetate disfuncţionalităţi sunt: absenteismul. sunt tratate ca perturbări în funcţionarea unui sistem. .2 Disfuncţionalităţi în sistemul social al întreprinderilor O rganizaţiile ca sisteme sociale pot prezenta. în anumite condiţii. trebuie să ţinem seama de faptul că analiza . sincope funcţionale sau disfuncţionalităţi sociale care au numeroase şi adesea greu de prevăzut consecinţe. pe de altă parte. conflictele sociale şi accidentele de muncă. de exemplu. analizăm o noţiune esenţialmente relativă.Sistemul social al întreprinderii 4. dacă ea nu a avut încă loc. Disfuncţionalităţile sociale sunt perturbări ce afectează funcţionarea unei organizaţii datorită modificării comportamentului. În acelaşi timp. alături de aceasta. în acelaşi sens. al salariaţilor. de fapt. Se apreciază.este strâns dependentă de sistemul de măsurare a acestora. respectiv o cotă de fluctuaţie ridicată poate fi favorabilă într-o ramură (cu progres tehnic lent. de limitele şi defectele lui. Aprecierea unor disfuncţionalităţi ca generatoare de perturbări nu beneficiază de existenţa unor norme unice şi obiective. Existenţa acestora este cea mai elocventă dovadă a sistemelor sociale cu probleme sau pe cale de a le avea. aşa cum am menţionat. atunci cînd au loc evoluţii simultane. fluctuaţia. economici etc. în special profesional. nu putem compara absenteismul din construcţii cu cel din învăţământ şi nici pe acestea cu o cotă socotită de "alarmă".

atunci poate fi înţeles ca un semnal elocvent al unor modificări ale climatului social care determină angajaţii să "refuze" implicarea. Tabelul 4. Măsurarea absenteismului devine în aceste condiţii o preocupare importantă a compartimentului de specialitate. absenţa unui angajat produce dereglări în desfăşurarea activităţii. Aceasta impune din partea conducerii măsuri urgente în scopul atenuării consecinţelor negative. absenţa unui angajat este interpretată ca dovada unui comportament sociocultural deviat. dacă absenteismul depăşeşte un nivel apreciat de conducere drept normal. În acelaşi timp însă. În acest context.1 Absenteismul D e cele mai multe ori. Două aspecte majore sunt avute în vedere: a) recensământul absenţilor (existenţa unui sistem care să permită înregistrarea tuturor) şi b) gruparea pe cauze. dat fiind faptul că nu vor fi socotite disfuncţionalităţi decât absenţele anormale (vezi tabelul de mai jos) care reflectă o funcţionare potenţial defectuoasă a sistemului social.1 Cele mai obişnuite cauze ale absenţelor Absenţa este normală (N).2.Managementul resurselor umane 4. care semnalează un refuz temporar şi limitat de a munci şi de a se implica în activităţile agentului economic care l-a angajat. anormală (A) A A A A N N N N Cauzele absenţelor Boală Maternitate Accidente de muncă şi boli profesionale Accidente în timpul transportului de la şi la muncă Pentru formare şi perfecţionare Obiceiuri Concedii legale (absenţe convenţionale) Delegaţii (absenţe convenţionale) . cât şi interpretarea "normalului". ştiut fiind că de acurateţea măsurării depind atât mărimea în sine a indicatorului. cel puţin a colectivului din care face parte.

Cercetarea acestei disfuncţionalităţi sociale a dovedit că este puternic influenţată de următorii factori: sex. T . anotimp. de vânzări.Sistemul social al întreprinderii Indicatorul cel mai folosit pentru a măsura absenteismul este "rata absenteismului" (RA) calculată astfel: unde: dere: Oa .perioada de referinţă cea mai semnificativă este luna. la rândul lui. cel mai adesea se caută un echilibru între cele două căi (soluţii) în funcţie de imperativele momentului şi/sau ale tipului de activităţi. OT . de profit etc. În ceea ce priveşte modul de calcul al celor doi termeni.total ore teoretice de muncă în aceeaşi perioadă T. zilele săptămânii. respectiv: durata medie a absenţelor (DA) şi frecvenţa absenţelor (FA). RA = Oa ⋅ 100 OT (1) Oa reprezintă orele absentate în perioada de referinţă T. Evident. OT . colective de muncă etc. totuşi. sectorul de activitate şi calificarea angajatului.). avem în ve- . S . Rata absenteismului calculată pe sexe. mărimea întreprinderii. de strategiile adoptate de conducere pentru a estompa consecinţele acestora (ore suplimentare. calculate după formulele: O DA = a (2) S Sa (3) FA = S unde: Sa este numărul salariaţilor absenţi în perioada T. zonă geografică. De asemenea. ci complementare.numărul mediu de salariaţi în perioada T. • un cost de reglare determinat. vârstă. se apreciază că absenteismul antrenează: • un cost de perturbare a activităţii. furnizează informaţii suplimentare care creează premisele unor analize de mai mare fineţe. angajări temporare etc. se mai calculează doi indicatori suplimentari.din numărul total de absenţe se scad cele apreciate normale (vezi tabelul).exprimă numărul teoretic de ore de muncă calculat corespunzător efectivului complet pentru o durată normală de lucru (sunt excluse orele suplimentare). dat fiind faptul că orice absenţă generează pierderi (de producţie. În ceea ce priveşte costurile. aceste două tipuri de costuri nu sunt cumulative. în acelaşi scop. vechime în întreprinderi.

care nu se încadrează în nici una din categoriile de mai sus. caz în care fluctuaţia totală va reflecta două fenomene (plecările din întreprinderi şi schimbarea postului ocupat). În aceste condiţii. o fluctuaţie cu o rată înaltă nu constituie. atitudinea conducerii resurselor umane. pentru majoritatea întreprinderilor. acestea la rândul lor.asigură un flux de noi angajaţi care dinamizează activitatea. . trebuie identificate cauzele care au determinat angajaţii să plece din întreprindere. Unele întreprinderi urmăresc. Fluctuaţia fiind tratată ca o disfuncţionalitate socială. accidentelor. . plecările datorită bolilor.2 Fluctuaţia Prin fluctuaţie înţelegem rotaţia personalului într-o perioadă T. activităţii sezoniere. şi mişcarea internă a angajaţilor de pe un post pe altul. În primul rând. respectiv numărul de angajaţi care-şi schimbă locul de muncă prin plecarea din întreprinderi (indiferent de cauze). semnalul unor disfuncţionalităţi la nivelul sistemului social şi o dereglare care angrenează costuri importante. pe lângă plecări. . o disfuncţionalitate."exteriorizează" promovările. b) plecări ce pot fi imputate angajaţilor. în mod necesar.Managementul resurselor umane 4. sancţiunilor. condiţiilor de muncă etc.). necontrolabile de conducere (de exemplu. spre deosebire de absenteism. căsătoriei. la nevoile în "continuă" schimbare ale întreprinderii. De regulă. trebuie rezolvate mai multe aspecte. faţă de fluctuaţie este nuanţată. .dă posibilitatea conducerii să adapteze rapid şi fără costuri deosebite numărul şi structura personalului (din punct de vedere al calificărilor). a conducerii organizaţiei în general. plecările datorate salariilor necorespunzătoare. 1 Sunt întreprinderi pentru care fluctuaţia prezintă una sau mai multe din următoarele avantaje: . ea trebuie să fie totdeauna rezultatul unei opţiuni strategice. deceselor etc.2. trecându-le în sarcina întreprinderii unde se pleacă.) şi din motive necunoscute. orarului de muncă neconvenabil.). Totuşi.limitează creşterea masei salariate ca o consecinţă a creşterii vârstei (experienţei) angajaţilor. Fluctuaţia este. pot fi: "controlate" de conducere (de exemplu. pensionării. acestea sunt grupate în: a) plecări ce pot fi imputate întreprinderii (datorate. un fenomen negativ1. reducerii producţiei etc. de exemplu.

Rata stabilităţii globale (SG) şi 3. într-o perioadă determinată de timp.Sistemul social al întreprinderii Cunoaşterea cauzelor plecărilor din întreprindere este utilă efectuări unor analize pertinente. 2. Rata fluctuaţiei globale (FG).numărul mediu al angajaţilor în anul C. Cei mai folosiţi indicatori sunt: 1. Sc . În ceea ce priveşte identificarea cauzelor părăsirii întreprinderilor. dar şi comparabilitatea datelor care reflectă diferite momente în timp.numărul total al angajaţilor în anul C. Sx . S . trebuie aleşi indicatorii care reflectă cel mai elocvent fenomenul analizat şi.numărul de ani corespunzător unei vechimi apreciate ca semnificativă în domeniul sau întreprinderea respectivă. S1 . Rata fluctuaţiei (RF). Literatura de specialitate atrage atenţia asupra faptului că o simplă analiză a diferiţilor indicatori menţionaţi ne poate servi pentru evidenţierea unor aspecte delicate apărute în sistemul social. caz în care.numărul angajaţilor aflaţi în întreprindere la 1 ianuarie în anul C. X . ceea ce presupune "conservarea" procedurilor de evaluare a datelor. valori semnificativ diferite ale indicatorilor între unităţi . care se calculează cu formulele: S R F = P ⋅100 (4) S1 SX R SG = ⋅100 (5) SC − S X S R F = P ⋅100 (6) S unde: Sp este numărul angajaţilor care au plecat din întreprindere în anul C. asigură compatibilitatea. În al doilea rând. care ulterior trebuie aprofundată prin studii detaliate. o rată a fluctuaţiei ridicată în rândul noilor angajaţi atrage atenţia asupra posibilităţii existenţei unor probleme de integrare a acestora. pe de altă parte. toţi cei care pleacă din întreprindere sunt intervievaţi cu privire la cauzele care i-au determinat să o facă.numărul angajaţilor cu o vechime mai mare de X ani. Astfel. soluţiile adoptate de majoritatea conducerilor serviciilor de resurse umane sunt: utilizarea unui chestionar "permanent" la care sunt invitaţi să răspundă toţi cei care pleacă din întreprindere sau efectuarea unor înregistrări sporadice.

în principal. . cum ar fi: cheltuieli directe şi indirecte de recrutare şi selecţie (măsurate şi distribuite pe angajat în funcţie de soluţia adoptată – compartiment propriu. ambele sunt trecute. trebuie analizat costul fluctuaţiei ţinând cont de soluţiile existente pentru înlocuirea celui plecat respectiv. Firesc. numit şi costul de familiarizare cu postul ocupat de noul angajat. Mişcările interne pot genera inclusiv deplasări dintr-o localitate în alta a angajaţilor care-i înlocuiesc pe cei care au plecat. următoarele costuri parţiale care. consultanţi externi etc. în acest caz. instituţii de învăţământ etc.Managementul resurselor umane operative de acelaşi tip şi categorie reflectă posibile disfuncţionalităţi ale sistemelor sociale respective sau influenţa unor condiţii de mediu local etc. costurile de formare. în unităţi de timp.costul curbei de învăţare. la care se adaugă salariile în perioada de formare. consultanţă. Acestea. se constituie în costul fluctuaţiei: . antrenează pe lângă cheltuieli de mutare.). ca o consecinţă a legislaţiei sociale sau a unor reguli interne stipulate în contractele colective şi/sau individuale de muncă. când are loc o plecare dintr-un colectiv. conducerea acestuia poate să nu-l înlocuiască sau să-l înlocuiască. conducerea are mai multe soluţii la dispoziţie – efort propriu. compus din mai multe componente. la rândul lui. pe seama costului fluctuaţiei. la plecarea din întreprindere angajatul poate primi o indemnizaţie . din punct de vedere al integrării. de regulă. "pierdut" cu noul angajat. atunci întreprinderea suportă. Acest cost este. contabilizate în funcţie de soluţia de formare aleasă (ca şi în cazul recrutării şi selecţiei.costul de angajare şi formare a noului angajat. Dacă cel care a plecat este înlocuit (indiferent de soluţia aleasă privind conţinutul postului). cu cât postul solicită o pregătire mai modestă. costul curbei de învăţare se poate determina plecând de la producţia pierdută exprimată. dar şi diferite alte cheltuieli directe cu instalarea.costul mişcărilor interne antrenate de înlocuire.costul de plecare. . însumate. firesc. suportarea de către întreprindere şi a unei indemnizaţii indemnizaţie de mutare.). noul salariat atinge nivelul de productivitate normală după o perioadă cu atât mai scurtă. În al treilea rând. De regulă. înmulţită cu veniturile medii pe întreprindere (sau doar ale postului ocupat). superiorilor şi al altor persoane. evident. costuri de integrare care au în vedere mai ales timpul colegilor. . de regulă. modificând sau nu conţinutul postului pe care l-a ocupat cel care a plecat.

atunci când înlocuitorii celor plecaţi au o experienţă mai mică. Touraine .costul pierderilor în preajma plecării. trebuie instituit un 2 A. relaţiile de toate categoriile dintre oameni. . cu care se ponderează venitul celui care pleacă (salariu plus cheltuieli sociale) pentru a calcula această componentă a costului fluctuaţiei. . fie în sensul scăderii (-). dacă nu imposibil de cuantificat. de exemplu. generează o stare de conflict2 continuu. plecarea unui angajat este marcată de o scădere a productivităţii muncii. .un aşa-numit "coeficient de subproductivitate". în funcţie de cauza plecării). pentru ca agentul economic să funcţioneze. de aproximările făcute. 4. inclusiv în domeniul social. la plecarea unui angajat din compartimentul comercial el poate să ia cu el o parte din partenerii de afaceri şi să facă concurenţă vechii întreprinderi. Plecările din întreprindere vor modifica totalul masei salariale fie în sensul creşterii (+) atunci când plecările "obligă" conducerea întreprinderii să facă promovări de personal. de altfel şi o vechime în întreprindere. în aceste condiţii. De regulă. indivizi) din care cel puţin unul tinde să deţină o poziţie dominantă. conflictul trebuie provizoriu suspendat. ceea ce înseamnă salarii şi avantaje sociale mai mici oferite de conducere.Sistemul social al întreprinderii (evident. Costul fluctuaţiei în condiţiile menţionate trebuie înţeles drept o estimare pertinentă a pierderilor pe care le suportă întreprinderea datorită plecărilor de personal atunci când aceştia sunt înlocuiţi.câştigurile (+) sau pierderile (-) la salariu. surprinzător sau nu. Trebuie să subliniem însă că şi în aceste condiţii ordinul de mărime al costului constituie un extrem de preţios instrument de decizie. În acelaşi timp. Aceste creşteri sau scăderi se adaugă (cu semnul + sau -) la costul fluctuaţiei.2. Aceste pierderi sunt greu. Aceasta face parte din costul fluctuaţiei. compartimente etc. cât şi pentru structura economică a costului fluctuaţiei. costurile implicate pot fi măsurate determinând diferenţa de ritm de muncă (productivitate) faţă de normal . trebuie să semnalăm faptul că sunt costuri care "scapă" măsurării.prin conflict înţelege: existenţa unor relaţii antagoniste între două sau mai multe elemente ale structurii organizatorice (compartimente.3 Conflictele sociale Într-o organizaţie. atât pentru o rată acceptabilă a fluctuaţiei. estimările fiind dependente de soluţiile de calcul adoptate.

sectoriale. opun două sau mai multe categorii sau clase sociale din structura agentului economic. în timp. În ultimele decenii grevele au devenit extrem de diverse. 1979. el poate intra oricând într-o fază acută. 3 Clasic. afectează o parte a unei întreprinderi. greva a fost definită drept: „o încetare colectivă. un tip deosebit de grevă care cuprinde succesiv diferite categorii de personal.în funcţie de extensie. în prezent însă aceasta trebuie luată în sens larg. departamente etc. conflictul fiind doar suspendat. Paris. indiferent dacă aceştia sunt sau nu şi proprietari.între doi indivizi sau mai mulţi) este totdeauna rezultatul funcţionării defectuoase a organizaţiei.. erodând. salariaţii şi conducătorii lor. colective . Firesc. 4 Dimitri Weiss.consecinţă a luptei pentru putere între două sau mai multe compartimente (servicii. Un conflict colectiv "clasic" are loc între proprietar (cel al cărui aport se concretizează în capitalul pus în joc) şi angajaţi (care aduc munca). organizaţionale . au fost reţinute următoarele tipuri de grevă: parţiale. Greva este faza de criză a unui conflict colectiv deschis şi opune. . de regulă. refuzate de conducerea organizaţiei". Dunod. individuale . în cascadă. Cel mai reprezentativ conflict deschis care reflectă o situaţie de criza serioasă este greva3. 5-eme Edition. apărând o situaţie de criză sau de conflict deschis. Les relations du travail. completă şi concertată a lucrului în scopul impunerii unor revendicări profesionale. de întreprindere sau generalizată. cuprind un întreg sector economic. chiar dacă generează perturbări minore.Managementul resurselor umane armistiţiu social. 44 şi următoarele. coeziunea colectivelor şi chiar a întregii organizaţii. Dimitri Weiss4 a elaborat o tipologie a grevelor devenită clasică prin acceptarea ei de majoritatea specialiştilor. dar şi între posturi de conducere . ele nu trebuie neglijate. Conflictele pot fi. astfel: .rezultate din opoziţia între angajaţi şi constituie o permanenţă a vieţii unei organizaţii. sectoare etc.rezultate din poziţia diferită faţă de activitatea specifică a organizaţiei. p.

o serie de condiţii ale mediului ambiant în care acţionează agentul economic influenţează starea de conflictualitate. când sunt declanşate în ciuda negocierilor în curs sau în pofida derulării procedurilor de conciliere. care presupune o aplicare exagerat de strictă a regulamentelor. declanşate într-un colectiv foarte restrâns. în ultimul timp au apărut noi tipuri de greve.).care. conflicte organizaţionale între două colective etc. de fapt. mai pot fi identificate aşa numitele: greve dop .Sistemul social al întreprinderii . există un exemplu clasic.în funcţie de modalitatea de declanşare. ar fi trebuit oprită. de zel.în funcţie de modul de desfăşurare. conjunctura economică. afectează întreaga întreprindere datorită rolului de "loc îngust" sau esenţial pe care-l joacă colectivul în desfăşurarea activităţii din întreprinderea respectivă. manifestată prin scăderea randamentului (a productivităţii). respectiv: perlată. manifestânduse prin continuarea producţiei atunci când. raportul de forţe între patronat . gestionară care este o antigrevă tradiţională. în afară de cele clasice. dacă nu mai dezastruoase. la declanşarea unui conflict deschis îşi aduc contribuţia mai multe cauze cu roluri diferite în acest proces (de exemplu: conflicte individuale. declanşate de salariaţi fără acordul sindicatelor şi în afara contractelor existente între angajaţi şi patronate. surpriză. sub forma unor şicane. Firesc. Readucerea conflictului în stare de "armistiţiu social" şi găsirea remediilor se pot face cu condiţia identificării cauzelor conflictului ajuns în faza de criză şi aceasta cu atât mai mult cu cât extrem de rar un conflict are o cauză unică şi uşor detectabilă. În aceste condiţii se impune cu necesitate diagnoza şi măsurarea stării conflictuale dintr-o organizaţie. cum ar fi: situaţia de pe piaţa muncii. . între liderii sindicalişti şi unul sau mai mulţi conducători ai organizaţiei. . greva de zel a vameşilor cu consecinţe similare unei greve clasice. În primul rând. se impune identificarea condiţiilor favorizante.în funcţie de consecinţele asupra producţiei. de regulă. pe lângă greva clasică. grevele mai pot fi: sălbatice. alături de grevele care afectează integral sau parţial o întreprindere.

căzături etc. mai ales a micilor accidente. care a declanşat numeroase conflicte sociale.. avem multiple astfel de exemple în ultimul timp.. privilegiile sau avantajele (indiferent de natura lor) obţinute etc. 2. avantaje etc. respectiv: 1. 2. de orice tip. declanşarea conflictului este favorizată şi de o serie de condiţii specifice. atitudini "neobişnuite" ale unor membri ai organizaţiei etc. Alături de condiţiile favorizante. nerespectarea de către conducere a înţelegerilor. creşterea ratei rebuturilor. circulaţia informaţiilor poate constitui o condiţie favorizantă a ruperii stării de armistiţiu social. Lipsa siguranţei locului de muncă în noile condiţii tehnologice explică nu numai revolta din Lyon. Pierderea unor privilegii poate declanşa conflicte. Avem în vedere îndeosebi: multiplicarea incidentelor de toate genurile: decizii eronate ale conducerii. Exemplul clasic este "revolta" din Lyon. ci şi grevele "moderne" din industria de automobile etc. predispoziţia la grevă (Pg). căile ferate. În acelaşi timp însă. când pierderea unor privilegii a dus la greve: mineri. respectiv al absenteismului şi al fluctuaţiei. îndeosebi privind siguranţa locului de muncă. Cel mai recent exemplu de acest gen l-a constituit legea salarizării demnitarilor şi membrilor parlamentului de la sfârşitul anului 1997. atunci cel puţin degradarea semnificativă şi îngrijorătoare a sistemului social. accidentele de muncă depăşesc media multianuală socotită "normală". la momentul încheierii lor. nivelul indicatorilor unor disfuncţionalităţi ale sistemului social este în creştere. 3. ceea ce duce implicit la o atitudine "distrată" şi deci la mici accidente de muncă. la suspendarea temporară a conflictului. metrou etc. creşterea numărului de revendicări ajunse la conducere sub forma diverselor cereri prin care este solicitată păstrarea unor condiţii de muncă. mai pot fi identificaţi "indicatorii precursori ai stărilor conflictuale" (aşa sunt denumiţi în literatura de specialitate) care semnalează dacă nu iminenţa unor conflicte deschise. încheiate cu sindicatele şi care au condus. care a avut drept cauză revoluţia tehnologică provocată de introducerea războaielor de ţesut de tip Jacquart şi cazurile de acest tip au fost şi sunt numeroase. refuzul de a schimba condiţiile de muncă.. rata concentrării conflictuale . În fine.Managementul resurselor umane şi sindicate etc. altercaţii între "egali". care sunt puse pe seama creşterii grijilor. starea conflictuală se poate măsura cu ajutorul unor indicatori cum ar fi: 1.

ele fiind relevante în mod deosebit prin analiza în timp a acestora la aceeaşi întreprindere şi prin comparaţie cu mediile lor multianuale.Sistemul social al întreprinderii (Cc).numărul total de salariaţi ai întreprinderii aflate în conflict. uşor măsurabile. alternativele folosite. chiar în condiţiile opririi complete a activităţii. Cu cât mărimea celor patru indicatori este mai mare. "sătui" de serviciile oferite de partener. ST . De subliniat că. rata zilelor de grevă (RZG). se orientează spre alţi furnizori.. . . Z PG = G (7) ST S C C = G ⋅100 (8) ST Z IC = G (9) SG ZG RZ G = (10) ST ⋅ Z T unde: ZG este numărul de zile (ore) pierdute pentru a face greva. scăderea productivităţilor. costurile perturbărilor provocate de conflict. şomaj tehnic. între primii trei indicatori există următoarea relaţie: PG = (CC .numărul total de zile din perioada luată în calcul. salariile cadrelor de conducere etc. IC)/100. directe. de obicei un an. din care fac parte: pierderile de producţie exprimate în cifra de afaceri pierdută sau în profit pierdut. 3. exprimate în principal prin constituirea unor stocuri excedentare. a calităţii activităţii etc. Trebuie să remarcăm că mărimile sunt greu comparabile între diferite întreprinderi. costurile păstrării structurii materiale şi umane. cu atât reflectă o situaţie a sistemului social mai preocupantă pentru conducere.continuă să fie suportate de întreprindere. poate fi împărţit în două secţiuni: a) costuri parţiale.numărul de grevişti. ZT . pierderi de clienţi care. SG . o serie de costuri amortizarea. intensitatea conflictuală (Ic) şi 4. Costul unui conflict. penalizarea datorată degradării climatului psihosocial din întreprindere (a sistemului său social).

mai ales că acutizarea unui conflict şi rezolvarea lui nu duc obligatoriu la refacerea sistemului social.eveniment regretabil . dincolo de limite normale. sunt interpretate nu doar ca o sursă de perturbări. ci. Accidente propriu-zise. la reglarea dezechilibrelor sociale.Managementul resurselor umane b) costuri ascunse. dar şi în analiza fenomenului. spre deosebire de bolile profesionale care.afectează "punctual" una sau mai multe persoane fără influenţe asupra celorlalţi colegi. factorii care l-au favorizat..cauzează leziuni corporale evidente uneia sau mai multor persoane. elaborarea sistemului informaţional dedicat.dar şi în rândul cumpărătorilor. În legătură cu acest al patrulea simptom al disfuncţionalităţii. ale procesului economic. costurile pe care le-au generat etc. la nivelul sistemului social trebuie analizate mai multe aspecte. .2. care au în vedere: degradarea climatului social. Această interpretare "ascunde" cel puţin trei categorii mari de accidente: 1. a frecvenţei. în drumul de acasă spre sau de la locul de muncă până la domiciliu. consecinţele şi. potenţial. furnizorii .4 Accidentele de muncă Ca şi în alte cazuri. implicit. au acelaşi grad de periculozitate pentru toţi angajaţii care-şi desfăşoară activitatea în acelaşi loc de muncă. cel mai adesea.băncile. Astfel. slăbirea imaginii de marcă a întreprinderii afectate de grevă. trebuie să se facă distincţie între diferite forme ale accidentelor de muncă şi. care trebuie înregistrate şi analizate ţinând cont nu numai de natura şi caracteristicile fiecărui caz în parte. adesea grave. ci şi de contextul în care au avut loc. este necesară separarea acestora de bolile profesionale ale căror cauze nu pot fi puse pe seama sistemului social ajuns în stare critică. pe de altă parte. ci şi drept semnale elocvente ale degradării sistemului social din întreprindere. . 5 Accidentele de muncă "de traseu". accidentul . 4.este legat direct sau indirect5 de activitatea profesională şi are drept caracteristici principale: . sunt incluse în categoria accidentelor de muncă legate indirect de activitatea profesională. în mediul de afaceri . mult mai greu de evidenţiat sau mai puţin evidente. în mod deosebit. accidentele de muncă şi în mod deosebit creşterea lor. În primul rând. pe seama sistemului tehnic şi tehnologiei utilizate.

Cei mai folosiţi indicatori sunt: 1. a programelor elaborate pentru reducerea accidentelor şi. Pe de altă parte. în măsura posibilităţilor. de regulă. fără a ridica probleme deosebite şi fără să întrunească pe deplin caracteristicile unui accident de muncă. În al doilea rând. elaborarea unei strategii eficiente de protecţie a muncii nu se poate face fără un studiu statistic al accidentelor ce au avut loc în întreprindere. 3. dau posibilitatea aprecierii corectitudinii măsurilor anterioare luate. este necesară descrierea fiecărui accident în parte. sunt înregistrate şi analizate separat. când a avut loc ultima instruire specifică etc. ale persoanelor implicate (autori si/sau victime). inclusiv pe cauze. Rata accidentaţilor (RA). postul ocupat. consecinţele fiecărui accident asupra activităţii şi. pentru a le putea separa în analizele globale. pregătirea profesională. mici erori.Sistemul social al întreprinderii 2. instruirea specifică. data şi ora când a avut loc. Evenimente. 2. cu evidenţierea elementelor materiale care l-au favorizat. de exemplu. aprecieri privind costurile etc. poziţia datei faţă de diverse sărbători legale. sexul. 3. mai sunt înregistrate elemente cum ar fi: vârsta. accidente minore (căderi. regimul de lucru. numărul accidentelor pe categorii. Accidente "de traseu". În acest scop. pe de altă parte. aşa cum am văzut. Indicele de gravitate a accidentelor (IG). baza strategiei şi a măsurilor concrete. împreună cu diferiţi indicatori statistici specifici oferă. 000 . constituind. pe lângă evidenţele obişnuite care înregistrează. 000 OT S R A = A ⋅100 S ZA RG = ⋅1000 ZT . calculaţi astfel: A FA = ⋅ 1 . incluse în categoria disfuncţionalităţilor pe care le analizăm. pot fi importante o serie de informaţii privind accidentul în sine. evenimente deosebite în viaţa întreprinderii care au precedat accidentul. Rata de gravitate a accidentelor (RG) şi 4. arsuri neînsemnate) care. pentru a favoriza analiza şi implicit concluziile de mare fineţe. diferitele condiţii familiale etc. condiţiile meteo. vechimea. un indicator extrem de elocvent al disfuncţionalităţilor la nivelul sistemului social. trebuie înregistrate şi analizate periodic. Frecvenţa accidentelor (FA). pe de o parte. În ultimul timp. accidentele anterioare. Aceaste date.

Managementul resurselor umane IG = O AC ⋅1. readucerea accidentaţilor. să-şi continue activitatea pe acelaşi post. inclusiv pentru cabinetele medicale de întreprindere. cheltuielile de înlocuire a celor ale căror accidentări îi împiedică. temporar sau permanent.000 OT unde: A este numărul de accidente. scăderile de productivitate ale altor angajaţi din colectivul de muncă al accidentatului. inclusiv cele prilejuite de eventualele acţiuni în justiţie. este necesară o cercetare.numărul de angajaţi în accidente (autori sau victime). .000.totalul orelor de incapacitate permanentă ca urmare a accidentelor de muncă. deteriorarea climatului psihosocial din întreprindere.se traduce prin costurile provocate de pierderile de producţie. OAC . costurile reluării activităţii în cazul în care a fost întreruptă datorită accidentului. Ca urmare a unui accident. costurile remedierii eventualelor deteriorări ce au avut loc. calculate în funcţie de următoarele dereglări posibile ale "producţiei". la: cheltuielile făcute cu prevenirea accidentelor. întreprinderea suportă două principale categorii de costuri. respectiv: costuri de perturbare a activităţii. chiar şi sumară. respectiv: întreruperea activităţii accidentatului . în principal. se referă. la starea de sănătate dinaintea accidentului necesită cheltuieli pe care le încadrăm în această grupă. SA . cheltuielile făcute cu anchetele care au ca obiect stabilirea cauzelor şi a vinovaţilor. În al treilea rând. a costurilor pe care le angrenează accidentele de muncă. ZA total zile de muncă pierdute ca o consecinţă a accidentelor. costuri de reglare a activităţii. prin acţiuni curative. atunci când au loc. atrăgând după sine apariţia unor disfuncţionalităţi din categoriile precedente.

În ţara noastră prescripţiile de protecţia muncii sunt ierarhizate astfel: . 7 După H.Sistemul social al întreprinderii Unele din costurile prezentate . Protecţia muncii. sunt stabilite de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale în colaborare cu Ministerul Sănătăţii.atât din cele "de reglare". B. Maynard.norme republicane.malaxorul. . Activitatea de protecţia muncii se sprijină pe norme6 care au drept sursă de fundamentare cercetarea ştiinţifică (folosită mai ales în faza de elaborare a unor noi tehnologii. respectiv7: educarea angajaţilor atât în scopul însuşirii tuturor normelor de 6 Prin normă de muncă înţelegem: ansamblul prescripţiilor tehnice.. microclimat. examenul medical la angajare etc. Aceste norme se referă la construcţia încăperilor.) şi concluziile activităţii de control şi cercetare a accidentelor de muncă. elaborate de ministere sub îndrumarea Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale. În domeniul protecţiei muncii trebuie desfăşurate mai multe activităţi specifice. de elaborare a instrucţiunilor pentru utilizarea unor noi utilaje etc. . organizatorică şi educativă luate (în conformitate cu reglementările legale în vigoare) în vederea prevenirii accidentelor de muncă şi a îmbolnăvirilor profesionale. sanitară. care cuprind cadrul general de tehnica securităţii şi normele de igienă. au rolul de a completa normele republicane în funcţie de specificul activităţii. la operaţiile de încărcare şi descărcare. roboţii de bucătărie etc. Programe eficiente de siguranţă a muncii nu pot fi elaborate fără o comparaţie a costurilor lor.norme departamentale. urmăreşte stabilirea şi controlul îndeplinirii tuturor măsurilor de natură tehnică. aceasta însă nu poate fi o scuză în cazul în care un accident de muncă nu este analizat şi din punct de vedere al costurilor lui.nu întotdeauna pot fi stabilite. . Conducerea activităţii economice.). uneori nici cu aproximaţie. cât şi din cele "de perturbare" . de igienă a muncii şi organizatorice elaborate în vederea prevenirii accidentelor şi bolilor profesionale. în bucătării . În ultimul rând sunt necesare acţiuni generale de prevenire a accidentelor de muncă. şi o evaluare a ordinii lor de mărime este de preferat ignorării existeţei unor costuri. Pentru acestea.instrucţiuni proprii care sunt elaborate de întreprindere pentru fiecare unitate operativă. în întreprinderi. loc de muncă şi operaţie ce necesită măsuri suplimentare de protecţia muncii (de exemplu.

evidenţa strictă. formularea obiectivelor generale ale întreprinderii. 6. perfecţionarea sistemului social al întreprinderii având consecinţe pozitive nu numai asupra productivităţii muncii. în special pe linia unei utilizări mai raţionale şi mai ales a unui grad mai ridicat de iniţiativă şi inventivitate în dezvoltarea acesteia. ci chiar şi asupra tehnologiei înseşi. sistematică şi cuprinzătoare a modului cum sunt respectate normele de protecţia muncii şi luarea imediată a tuturor măsurilor ce se impun ca urmare a nerespectării lor. . investiţia în factorul uman a devenit aproape tot atât de rentabilă ca şi cea efectuată în tehnică. În aceste condiţii dezvoltarea umană sistematică. implementarea programului complet. analiza periodică şi finală a evoluţiei sistemului social ca urmare a aplicării planului. ţinând seama de starea reală a sistemului. acţiuni şi măsuri elaborate în scopul îndeplinirii unui obiectiv. inspectarea frecventă. precis cuantificabil. şi analiza periodică atât a accidentelor. evident din punct de vedere al cauzelor.Managementul resurselor umane protecţie a muncii. de regulă. 4. Evoluţia spontană a sistemului social a devenit astăzi nesatisfăcătoare şi ineficientă. 3. de regulă. următoarele etape: 1. planificată şi controlată a întreprinderii. aşa cum am văzut. 5. cercetarea fiecărui accident pentru a preîntâmpina repetarea lui. revizuirea periodică a normelor.3 Dezvoltarea sistematică a sistemelor sociale D atorită dezvoltării ştiinţelor sociale şi umane. urmărirea realizării întocmai şi la timp a programului de perfecţionare a sistemului. 4. elaborarea unor programe complexe8 în scopul atingerii obiectivelor concret stabilite. a sistemului ei social reprezintă o necesitate tot mai presantă a societăţii contemporane. precum şi în scopul estimării eficienţei diferitelor 8 Programele complexe sunt seturi agregate şi coerente de soluţii. cât şi a măsurilor de protecţie a muncii luate în întreprindere. cât şi în sensul formării unui veritabil spirit "de conştiinciozitate faţă de protecţia muncii". 2. diagnoza stării sistemului său social. Un proiect de dezvoltare a unei întreprinderi din punct de vedere al sistemului ei social cuprinde. fiind o extrem de importantă resursă de dezvoltare.

• perfecţionarea sistemului social. pe scurt. desfăşurată doar atunci când sistemul social. Următoarele obiective (direcţii de acţiune) sunt avute în vedere pentru creşterea eficienţei economice a întregii activităţi: ♦ creşterea productivităţii muncii. În cazul nostru. sunt necesare precizări în condiţiile evocării unor acţiuni asemănătoare la toate tipurile de întreprinderi şi. inclusiv cele individuale. a rolului lor în evoluţia întreprinderii. care este rolul lor real într-o metodologie de perfecţionare a unui sistem social. permanentă a conducerii.1 Formularea obiectivelor generale ale întreprinderii O imagine clară a obiectivelor este imperios necesară nu doar conducerii în vederea elaborării unei strategii adecvate. ajuns într-o fază critică. atunci nivelurile de performanţă aşteptate şi specifice fiecărei întreprinderi în parte. şi nu punctuală. ci şi fiecărui angajat al întreprinderii în parte. la direcţia de evoluţie şi la eforturile pe care le presupun. obiectivul etern al conducerii. este o etapă a metodologiei doar dacă formularea lor este rezultatul unui proces decizional real în care sunt alese dacă nu direcţiile comune. . Ne propunem în continuare să analizăm. În mod normal. implicit. Formularea obiectivelor generale ale întreprinderii. doar primele două etape ale unui program de dezvoltare. respectiv se au în vedere acţiuni privind: • creşterea eficienţei economice. sub forma unor direcţii de acţiune "clasice". este mai curând vorba de reverificarea şi luarea lor în consideraţie. ci precede în general perioade lungi de timp. 4. aşa cum vom vedea. care trebuie să fie conştientizat şi cu ajutorul acestora cu privire la obiectivele generale. creşterea economică se sprijină pe direcţii "clasice" de acţiune pe care le putem întâlni astăzi la marea majoritate a întreprinderilor. prezintă numeroase şi tot mai grave disfuncţionalităţi. De regulă.3. Firesc. Concepută astfel.Sistemul social al întreprinderii acţiuni întreprinse (prevăzute în plan). dezvoltarea sistemului social al unei întreprinderi urmează ciclul: cercetare-acţiune-cercetare. formularea obiectivelor nu are loc doar ca etapă a programului de dezvoltare a sistemelor sociale. de unde concluzia că perfecţionarea sistemelor sociale presupune o activitate continuă. majorităţii agenţilor economici.

ale mediului. în procesul de elaborare a programului. obiectivul este creşterea creativităţii. Dintre acestea menţionăm. respectiv: ♦ . respectiv creşterea flexibilităţii activităţii întreprinderii.). obiectiv. dar şi cale privilegiată astăzi.Managementul resurselor umane creşterea capacităţii întreprinderii de a se adapta prompt (şi eficient. de creştere a profitabilităţii activităţii.). Această direcţie esenţială reflectă. în principal. ♦ perfecţionarea mediului organizaţional. care de fapt reflectă însăşi eficienţa sistemului pe care îl analizăm: creşterea satisfacţiei muncii. în primul rând. privilegii etc. Sintetic. Alegerea concretă a uneia sau mai multor direcţii de acţiune în vederea sporirii satisfacţiei muncii se face după parcurgerea următoarei etape a programului.2 Diagnoza stării sistemului social Prealabil sumarei prezentări a etapei de diagnoză trebuie făcută (vezi anexa nr. asupra resurselor satisfacţiei muncii (vezi capitolul "Satisfacţia muncii"). Legătura naturală dintre cele trei direcţii menţionate nu trebuie subliniată. 1) o cuvenită precizare privind diferenţa dintre diagnoza unei probleme apărute în activitatea întreprinderii (indiferent de natura acesteia) şi diagnoza unui sistem (social. acest obiectiv major se poate atinge cu ajutorul unor (sau al tuturor) direcţii de acţiune. garantează sau nu obiectivitatea informaţiilor pe care se va sprijini programul de măsuri. ♦ creşterea cuantumului şi a structurii facilităţilor economice acordate (salarii.3. prime. sintetic. ♦ îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. Pentru perfecţionarea sistemului social se poate avea în vedere un singur obiectiv. creşterea atenţiei acordate colectivelor de muncă. În funcţie de particularităţile fiecărei întreprinderi în parte. de marketing. Realizarea diagnozei stării sistemului social al unei întreprinderi este strict dependentă de corecta rezolvare a două prealabile etape care. de conducere etc. obiectivul actual al dezvoltării şi perfecţionării cu resurse proprii. fără îndoială) la toate modificările. ♦ dezvoltarea capacităţii de a crea şi inova în toate domeniile de interes ale activităţii (tehnice. în cazul nostru). de fapt. cu titlu exemplificativ: ♦ dezvoltarea facilităţilor sociale acordate angajaţilor. previzibile sau nu. 4. sociale.

de fapt. decât variabile care pot fi. estimările stau la baza aprecierii sistemului social al întreprinderii. influenţate prin programul de măsuri ce va fi elaborat. un chestionar prin intermediul căruia membrii colectivităţii cercetate sunt solicitaţi să estimeze starea actuală şi cea dorită a diferitelor variabile sociale (pe care le-am reţinut ca fiind caracteristice sistemului social analizat). În procesul practic de definire a sistemului variabilelor sociale pe care-l asociem întreprinderii trebuie să se ţină seama de cele două condiţii pe care acesta trebuie să le îndeplinească cumulativ: sistemul variabilelor sociale să fie suficient de complet pentru a oferi o imagine elocventă a sistemului social. pe care să se sprijine viitorul program de perfecţionare. a) Definirea sistemului social. eficace. pe de o parte. în sistem să nu fie reţinute. ei are un conţinut specific prin care se deosebeşte de cel al tuturor celorlalte întreprinderi. diferit de la o întreprindere la alta. Raţiunea acestei condiţii nu trebuie aprofundată. subetapa se referă mai ales la: alegerea întrebărilor pentru elucidarea diferitelor aspecte ce vor fi cercetate. pe de altă parte. variabile diferite de la o întreprindere la alta. este necesar în prealabil să-l definim. b) Elaborarea instrumentului standardizat de diagnoză a organizaţiilor (ISDO). în principal.Sistemul social al întreprinderii a) definirea sistemului social al cărui diagnostic urmează a se realiza. folosind în acest scop variabilele lui sociale şi b) elaborarea unor instrumente de măsurare. măsurate şi. Chestionarul poartă numele de "standardizat". respectiv să stabilim care sunt variabilele (sociale) specifice sistemului social. incluse. În aceste condiţii. După cunoscute prelucrări statistice. ea este evidentă. formularea întrebărilor se referă la variabile ce nu au fost incluse în instrumentul standard de către specialişti. Prin această operaţiune sistemul social al întreprinderii "X" nu mai este o noţiune abstractă. a diagnozei lui. a componentelor lui importante şi. În aceste condiţii. stabilirea scalei folosite pentru notarea aprecierilor calitative ale . pentru că variabilele avute în vedere de specialiştii care l-au proiectat sunt în măsură să caracterizeze cea mai mare parte a variabilelor sociale ce pot fi ataşate unui sistem. pentru a-l putea corecta. pe de altă parte. Este. Conceptul de sistem social are un conţinut nespecific. atunci când ele nu se regăsesc în chestionarul standard propus. să poată oferi conducerii o bază reală.

în fine. dar şi ale ansamblului (de exemplu: medii. mijloacele statistice de grupare şi calcul ale unor mărimi caracteristice diferitelor segmente de angajaţi. a întregului sistem social care poate fi astfel caracterizat foarte sintetic (treapta a III-a) vezi figura 4.2 Scala de apreciere cu 5 valori Aprecierea calitativă a stării variabile deloc sau într-o foarte mică măsură destul de puţin sau în mică măsură nici mult. În cele mai utilizate scale se folosesc 5 sau 7 valori cu semnificaţiile de mai jos.Managementul resurselor umane stării diferitelor variabile. Prin procesul de prelucrare în trei trepte se urmăreşte identificarea stării reale a fiecărei dimensiuni caracteristice a variabilelor sistemului social (treapta I) apoi. nici puţin destul de mult sau într-o măsură însemnată mult sau în mare măsură foarte mult sau în foarte mare măsură Aprecierea 1 2 3 4 5 6 7 Aprecierea 1 2 3 4 5 Tabelul 4. Tabelul 4. a stării fiecărei variabile ce defineşte sistemul social diagnosticat (treapta a II-a) şi. În acest proces. coeficienţi de variaţie etc. procedurile ce vor fi utilizate trebuie stabilite în prealabil. prin continuarea prelucrării. Valoarea corespunzătoare fiecărei aprecieri calitative (aprecierea cantitativă) este folosită (prin trecerea de la calitativ la cantitativ) pentru prelucrarea ulterioară a informaţiilor culese.) sunt larg folosite. nici puţin destul de mult sau în mare măsură foarte mult sau în foarte mare măsură Scala de apreciere cu 7 valori Aprecierea calitativă a stării variabile absolut deloc sau într-o extrem de mică deloc sau într-o foarte mică măsură destul de puţin sau în mică măsură nici mult. .1.3 alegerea procedurilor de prelucrare. mediane.

analiza diferenţelor existente între standardele de performanţă stabilite anterior şi starea reală a sistemului.situaţie bună situaţie foarte bună .00-3.în completarea celorlalte şi.puncte critice situaţie normală . pe de altă parte.dacă nu exclusiv . Cea mai utilizată soluţie este schema de evaluare a datelor absolute (SEDA) datorită faptului că.51-3.00 3.1 Procesul de prelucrare în trepte a informaţiilor metodele folosite pentru interpretarea informaţilor. scheme de evaluare a datelor absolute etc. Se folosesc multiple mijloace (de exemplu: comparaţia cu modelul ideal.75 3.). explicite în procesul de diagnoză a sistemului social.01-3.01 Semnificaţia privind starea sistemului analizat situaţie gravă situaţie normală . pe de o parte. este totdeauna folosită .01-5.00 4. Tabelul 4.4 Semnificaţia zonelor SEDA pentru o scală de apreciere cu 5 valori Valoarea calculată a unei variabile 1. pentru că permite transformarea aprecierilor iniţiale în aşa-zisele "zone SEDA" (care au semnificaţiile din tabele).50 3.Sistemul social al întreprinderii Figura 4.76-4.atenţie situaţie normală .

centrarea pe om.75 4. 1982. prin diagnoza sistemului. a cauzelor problemei identificate. motivarea angajaţilor. Politică. Din rândul acestora se detaşează tehnicile sociometrice . indicii sociometrici (de exemplu: indicele de putere preferenţială de grup. Cunoaşterea şi activarea grupurilor sociale.75 5. fără a exclude evident şi altele ale atât de diferitelor sisteme sociale specifice întreprinderilor. sociograma. În fine.26-5. 9 M.00 4. în mod deosebit. 39 şi următoarele. p. Stilul de conducere al şefului ierarhic direct. Climatul organizaţional. Zlate.puncte critice situaţie normală . se poate face extinzând gama metodelor folosite cu instrumente specifice diagnozei problemei apărute.)9.76-7. calitatea organizării. ultimul aspect ce se impune a fi menţionat este acela al celor mai cercetate variabile în astfel de analize.00 Semnificaţia privind starea sistemului analizat situaţie gravă situaţie normală . indicele de stabilire preferenţială a grupului. Profilul colectivelor ale căror principale dimensiuni sunt: stilul de muncă al colectivului.situaţie bună situaţie foarte bună Atunci când valorile calculate ale aprecierilor unei variabile sau ale unor dimensiuni se încadrează într-o zonă SEDA a cărei semnificaţie devine subiect de meditaţie pentru conducere. procesele de grup. cu dimensiunile: promovarea conducerii ştiinţifice. aprofundarea cercetării şi.00-4. .25 5. Zlate.Managementul resurselor umane Tabelul 4. atitudinea suportivă.atenţie situaţie normală .5 Semnificaţia zonelor SEDA pentru o scală de apreciere cu 7 valori Valoarea calculată a unei variabile 1. centrarea pe rezultate etc.01-4.76-5. indicele de coeziune etc.testul sociometric. X. Ed. Bucureşti. sociomatricea. cu dimensiunile: circuitul informaţional.

facilităţi sociale etc. echitatea recompenselor. cu dimensiunile (surse ale satisfacţiei): grupul de muncă.Sistemul social al întreprinderii realizarea controlului etc. Satisfacţia muncii. . profesiunea. şeful direct.

5. . 6. cât şi în cel tehnic în acelaşi timp d) toate răspunsurile sunt corecte Absenteismul este: a) o disfuncţionalitate în sistemul social b) un element al dependenţei satisfacţie–performanţă c) un element al sistemului social d) un efect al nivelului de pregătire Sunt considerate absenţe anormale cele legate de: a) boală c) obiceiuri b) delegaţii d) formare profesională Între disfuncţionalităţile sistemului social dintr-o întreprindere nu se numară: a) absenteismul şi fluctuaţia c) accidentele de muncă b) fluctuaţia şi conflictele sociale d) obiceiurile angajaţilor Între avantajele fluctuaţiei nu se numără: a) dinamizarea activităţii c) interiorizarea promovărilor b) exteriorizarea promovărilor d) limitarea creşterii masei salariale 2. 3.Managementul resurselor umane Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 4 1. 4. Oamenii care participă la activitatea unei întreprinderi şi care formează o comunitate reprezintă: a) sistemul tehnic c) sistemul de producţie b) sistemul social d) sistemul de operare Eficienţa globală a unei întreprinderi poate să crească ca urmare a investiţiilor: a) numai în sistemul social b) numai în sistemul tehnic c) atât în sistemul social.

9. Rata fluctuaţiei noilor angajaţi se calculează ca raport între: a) numărul angajaţilor cu o vechime mai mare de x ani şi cei cu o vechime mai mică de x ani b) numărul angajaţilor cu o vechime mai mare de x ani (Sx) şi diferenţa dintre numărul total al angajaţilor şi Sx c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect Costul fluctuaţiei cuprinde mai multe costuri parţiale printre care: a) costul curbei de învăţare c) costul de reglare b) costul de perturbare d) costuri legate de slăbirea imaginii de marcă Conflictele individuale: a) apar între angajaţi b) constitue o permanenţă c) afectează în timp coeziunea grupurilor d) toate răspunsurile sunt corecte 8.Sistemul social al întreprinderii 7. 10. Grevele perlate: a) se manifestă prin scăderea randamentului b) presupun o aplicare strictă a regulamentelor c) se declanşează în ciuda negocierilor în curs d) se declaşează fără acordul sindicatelor 12. Printre indicatorii strict ai stării conflictuale nu se numără: a) predispoziţia la grevă c) intensitatea conflictuală b) rata concentrării conflictuale d) rata absenteismului 13. Grevele surpriză: a) se manifestă prin scăderea randamentului b) presupun o aplicare strictă a regulamentelor c) se declanşează în ciuda negocierilor în curs d) se declaşează fără acordul sindicatelor 11. Care dintre următoarele afirmaţii caracterizează accidentele de muncă? a) cauzele lor pot fi puse pe seama sistemului administrativ b) cauzele lor pot fi puse pe seama sistemului social ajuns în stare critică c) cauzele lor pot fi puse pe seama sistemului tehnic d) au acelaşi grad de probabilitate pentru toţi angajaţii .

Protecţia muncii se sprijină în ţara noastră pe norme: a) generale. generale şi departamentale c) republicane. Dezvoltarea sistemului social urmează ciclul: a) cercetare – acţiune – cercetare b) cercetare – acţiune – control c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect 17. departamentale şi instrucţiuni proprii d) republicane. în cadrul dezvoltării sistemelor sociale: a) prima etapă c) care precede formularea obiectivelor b) a doua etapă d) a patra etapă 19. Printre cele mai cercetate variabile sociale în diagnosticul sistemului social se află: a) profilul colectivelor c) satisfacţia muncii b) stilul de conducere al şefului d) toate răspunsurile sunt direct corecte . departamentale şi pe secţii b) republicane.Managementul resurselor umane 14. Frecvenţa accidentelor se calculează ca raport între: a) numărul de accidente şi numărul teoretic de ore lucrate de efectivul complet b) numărul de salariaţi accidentaţi şi numărul mediu de salariaţi în perioada respectivă c) numărul mediu de salariaţi şi numărul celor accidentaţi d) numărul de zile pierdute datorită accidentelor şi numărul de zile din perioada respectivă 15. Între obiectivele generale ale întreprinderilor nu se numără: a) creşterea productivităţii c) creşterea creativităţii b) creşterea flexibilităţii activităţii d) creşterea controlului 18. Ultima etapă în cadrul dezvoltării sistemelor sociale este: a) urmărirea realizării programelor de funcţionare b) elaborarea programului pentru atingerea obiectivelor c) analiza periodică şi finală a evoluţiei sistemului d) urmărirea realizării programelor de perfecţionare 20. profesionale şi instrucţiuni proprii 16. Diagnoza stării sistemului social este.

6. 4. 13. 17. 5. 12. 2. 20. 19.Sistemul social al întreprinderii Răspunsuri corecte Întrebarea 1. 10. 3. Răspunsul B D A A D C C A D C Întrebarea 11. 7. 18. 8. Răspunsul A D B A C C D B C D . 15. 16. 9. 14.

. Într-una din lucrările sale. cât şi a celui administrativ Aprecierea disfuncţionalităţilor în sistemul social se face: a) prin comparaţie cu alte ramuri c) pe baza variaţiei lor în timp b) prin comparaţie cu alte d) prin comparaţie cu alte ramuri şi întreprinderi pe baza variaţiei în timp Între absenţele normale de la serviciu nu se numără:: a) delegaţiile c) concediile de materniate b) concediile legale d) obiceiurile Raportul dintre numărul de ore absentate într-o lună şi numărul total teoretic de ore într-o lună reprezintă: a) rata absenteismului c) frecvenţa absenţelor b) durata medie a absenţelor d) rata fluctuaţiei Fluctuaţia are asupra sistemului social: a) numai efecte negative c) efecte pozitive şi negative b) numai efecte pozitive d) nici un răspuns nu este corect Fluctuaţia personalului poate fi rezultatul orarului de muncă. 3.Managementul resurselor umane Verificarea cunoştinţelor din capitolul 4 1. Rensis Likert sugerează faptul că în aprecierea valorii economice a unei întreprinderi trebuie să se ţină cont: a) de valoarea tehnologiei b) de valoarea sistemului social c) atât de valoarea tehnologiei. cât şi de valoarea sistemului social d) atât de valoarea sistemului de operare. aceasta este o cauză: a) imputată întreprinderii c) controlabile imputate angajaţilor b) imputată angajaţilor d) necontrolabilă imputată angajaţilor 2. 6. 4. 5.

Costul de plecare este un cost al: a) absenteismului b) fluctuaţiei Greva este un conflict: a) închis b) deschis c) conflictelor sociale d) accidentelor c) organizaţional d) continuu 8. sunt legate indirect de activitatea profesională b) nu d) nici un răspuns nu este corect 14. integrale şi dop 10. Degradarea sistemului social al unei întreprinderi este reflectată de creşterea: a) ratei rebuturilor c) numărului de revendicări b) numărului accidentelor de muncă d) toate răspunsurile sunt corecte 13. se numără: a) circulaţia informaţiilor c) creşterea numărului de revendicări b) multiplicarea incidentelor d) creşterea numărului de accidente 12. se referă la: a) cheltuieli legate de prevenirea c) înlocuirea celor accidentaţi accidentelor b) însănătoşirea accidentaţilor d) remedierea deteriorărilor . 9. Costurile de perturbare a activităţii în cazul accidentelor. Accidentele desfăşurate pe drumul de la serviciu spre casă fac parte din categoria accidentelor de muncă? a) da c) da. identificate în diagnoza stării conflictuale. de zel şi gestionare b) sălbatice şi surpriză d) parţiale. spre deosebire de cele de reglare. În funcţie de modalitatea de declanşare. grevele se clasifică în: a) clasice.Sistemul social al întreprinderii 7. Grevele de zel: a) se manifestă prin scăderea randamentului b) presupun o aplicare strictă a regulamentelor c) se declanşează în ciuda negocierilor în curs d) se declaşează fără acordul sindicatelor 11. Printre condiţiile favorizante ale degradării sistemului social. sălbatice şi surpriză c) perlate.

în comparaţie cu cea în tehnică: a) mai rentabilă c) mai puţin rentabilă b) aproape tot atât de rentabilă d) nerentabilă 16. Obiectivul sintetic al dezvoltării sistemului social este reprezentat de: a) creşterea productivităţii c) creşterea creativităţii b) creşterea flexibilităţii activităţii d) creşterea controlului 18. SEDA este. în cadrul diagnosticului sistemului social: a) o schemă de evaluare a datelor absolute b) o metodă de interpretare a informaţiilor c) cea mai utilizată soluţie de interpretare a informaţiilor d) toate răspunsurile sunt corecte . În definirea sistemului social trebuie să se ţină cont de mai multe condiţii printre care aceea ca sistemul variabilelor sociale trebuie: a) să fie suficient de complet b) să cuprindă variabile măsurabile şi influenţabile c) ambele răspunsuri sunt corecte d) ambele răspunsuri sunt incorecte 19. Investiţia în factorul uman este astăzi.Managementul resurselor umane 15. Direcţiile "clasice" pe care se sprijină şi azi creşterea economică sunt: a) creşterea eficienţei economice şi perfecţionarea sistemului social b) creşterea productivităţii şi dezvoltarea tehnologică c) creşterea flexibilităţii şi a satisfacţiei muncii d) creşterea productivităţii şi a satisfacţiei muncii 17.

Sistemul social al întreprinderii 20. În analiza sistemului social cercetarea variabilei stil de conducere al şefului ierarhic direct se realizează prin următoarele dimensiuni: a) promovarea conducerii ştiinţifice c) centrarea pe rezultate b) atitudinea suportivă d) toate răspunsurile sunt corecte .

Comportarea salariaţilor este o prelungire a comportamentului dobândit în familie şi la şcoală. continuă la şcoală. formare culturală diferă de la un grup la altul în funcţie de clasa socială. lingvistice şi religioase din cadrul naţiunilor. individualitatea unei organizaţii se manifestă în cultura sa." (Eldrige şi Crombie. Există astfel diferenţe de la o naţiune la alta. apoi la locul de muncă. F . 1974) ormarea culturală a individului începe în mediul în care a crescut. pe de altă parte. sex. de credinţele religioase. organizaţia de muncă etc. între subgrupurile etnice. dar şi de la o organizaţie la alta. de ideologii şi teorii ştiinţifice. Formare culturală este influenţată şi de cetăţeni şi autorităţi. generaţie.Capitolul 5 Cultura organizaţională "În timp ce particularitatea unui individ transpare în personalitatea sa.

d) Cultura organizaţiei caracterizată prin ansamblul de comportamente şi elemente ce dau o coerenţă internă. b) Influenţa comunităţii profesionale (prin statut social. precum şi anumite practici ce nu sunt întâmplătoare. Aceasta este accepţiunea care va fi utilizată. Dacă 1000 de persoane se regăsesc în . Aceasta presupune o anumită coerenţă internă. dar nu se pot confunda.) care adesea determină apariţia subculturilor. mod de gândire.). se pot asemăna. Petit Robert. mod de gândire etc. categorii socio-profesionale.1 Definirea şi evoluţia conceptului de cultură A u fost identificate în timp patru tipuri de fenomene culturale în raport cu organizaţiile: a) Influenţa culturii naţionale şi a culturii locale realizată prin intermediul membrilor organizaţiei. norme. efemere. cultură organizaţională nu este suportată.Managementul resurselor umane 5. caracteristici suficient de stabile şi suficient de generale care durează şi care se reproduc. Ea se regăseşte în interiorul indivizilor în funcţie de nivelele de conştiinţă. La fel cum locuitorii unei ţări poartă cu ei cultura naţională aşa şi cultura organizaţională este purtată de indivizii care o compun. Noţiunea de însuşire este esenţială. relaţii între elementele care o compun şi nu o colecţie disparată de obiceiuri diverse. c) Cultura grupului din organizaţie (preocupări. Aceasta înseamnă că elemente nu sunt singulare. înţelege prin cultură. Este important să sesizăm că este vorba de însuşirea unor elemente durabile. Formele de comportament sunt însuşite de către indivizi. în capitolul de faţă. Spre deosebire de structura organizaţională. care se poate modifica. accidentale. explicitată prin organigrame şi proceduri. ansamblul de forme de comportament însuşite de comunităţile umane. printre altele. este un fenomen cultural de durată. Elementele culturii sunt “forme” de comportament. astfel: Cultura organizaţională este un ansamblu. definită. relaţii. Cultura unei organizaţii formează un tot în cadrul căruia fiecare element răspunde celorlalte. Cultură organizaţională. dar mai degrabă datorită unei evoluţii lente decât unor răsturnări bruşte. Acest ansamblu este propriu organizaţiei. Pot exista desigur trăsături comune mai multor culturi organizaţionale. Se pot recunoaşte regularităţi. etc. tipuri.

A fost semnalată de către antropologi existenţa a numeroase curente de gândire.Cultura organizaţională acelaşi loc la aceeaşi oră. In Search of Excellence: Lessons from America’s Best – run Companies. Dar căile prin care indivizii urmează sau nu “instrucţiunile” conţinute de cultură pun în evidenţă alte elemente: reprezentări (imagini). New York: Harper. ele formează o adunare. comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii. De fapt comportamentele sunt mai degrabă consecinţe ale culturii. dar cei care îl transformă în fenomen la modă sunt Peters şi Waterman (1982)1 prin lucrarea lor devenită best-seller. fantasme. 85-127 2 C. Pentru o întreprindere cu activitate internaţională se pune problema păstrării trăsăturilor culturii sale care include şi ţara de origine şi/sau să integreze influenţele culturale multiple ale ţărilor unde îşi va deschide noi filiale. Peters. O cultură organizaţională are mai multe elemente componente de natură diferită. p. Însuşirea culturii este un proces lent care presupune nu numai o prezenţă fizică. K. Ea poate găsi în cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale. p. dar nu au o cultură proprie. 1982. Waterman. chiar dacă împart aceleaşi emoţii urmărind un spectacol sau un meci. Kluckholm. În sfârşit. credinţe. 1 T. Culture .J. dar la fel de bine ea poate descoperi că cultura sa este înainte de toate românească (sau americană. 2). Evoluţia conceptului de cultură organizaţională Preocupările pentru înţelegerea acestui fenomen îşi au originile în cercetările lui Mayo şi Barnard în anii ’30. cultura odată însuşită este sursa sentimentului de apartenenţă. New York. “In Search of Excellence”. Kroeber.H. În definirea culturii trebuie ţinut cont de multitudinea de abordări posibile a acestei noţiuni şi de posibilitatea de a omite de fiecare dată anumite aspecte. Definirea sa este considerată adesea “vagă” deşi în 1952 existau înregistrate 164 de definiţii ale culturii2 apărute înainte ca acest subiect să devină unul de actualitate. Vintage. R. Pe de altă parte.A Critical Review of Concepts and Definition. sau japoneză). O cultură organizaţională. K. şcoli în domeniul culturii organizaţiei (anexa nr. Cultura organizaţiei are tangenţă de asemenea cu culturile naţionale. simboluri. 1952. induce anumite comportamente membrilor organizaţiei şi descurajează altele. ci şi o interacţiune şi o învăţare intensă şi continuă. 35 .

Managementul resurselor umane Studierea culturii organizaţiei a căpătat o amploare tot mai mare o dată cu dezvoltarea societăţilor transnaţionale. organizare ierarhică. descoperit sau constituit pentru a-şi rezolva problemele de adaptare la mediul său şi de integrare internă. o cultură şi. 3 E. unei personalităţi de bază. cu trecerea de la managementul general la managementul internaţional şi apoi la cel global. Al treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde raţionalitatea eficientă. instrumente tehnico-comerciale. Identitatea culturală. ESTE o cultură. sau personalitatea întreprinderii. În al doilea caz. Pentru a defini cultura am putea rezuma reţinând că organizaţia ARE. The Role of the Founder in Creating Organizational Culture. fundamentală. Intervin aici noţiuni cum ar fi obiect şi mediu tehnic. produsele şi faptele create de către o organizaţie pentru a-şi afirma personalitatea sau identitatea. prima face referire la aspectele materiale. criterii de performanţă. Schein. raporturi între bani şi rentabilitate. SCHEIN E. a doua. cuprinde sistemele de credinţe şi ipoteze fundamentale care fiind împărtăşite de toţi membrii unei organizaţiei le permite să funcţioneze împreună.3 definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat le-a inventat. Un prim subansamblu este acela al culturii meseriei. cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori şi norme fundamentale. O definiţie tradiţională separă cultura într-o cultură obiectivă şi o cultură subiectivă. obiceiuri. dar şi din confruntarea cu piaţa şi al compromisului dintre conducători şi alţi actori din întreprindere. ansamblu rezultat al unei istorii şi al unui patrimoniu. unei configuraţii profunde. Este clar că toate acestea ating mai degrabă problemele de inovare. de coduri şi imagini colective. al structurilor productive. într-un sens antropologic. dar cultura este cea care favorizează sau blochează această inovare. cultura este sinonimul unei identităţi culturale. În primul caz. Al doilea subansamblu este cel al culturii organizator – coordonatoare ce ţine de putere şi de mediul social: moduri de exprimare a autorităţii. referinţe şi proceduri ale unor demersuri colective. Organizational Studies. proceduri de gestionare a informaţiei etc. poate fi divizată în trei subansamble culturale. obiective de optimizare. 1983. dar şi ansamblul structurilor. 13-28 . mituri. ea înglobează nu numai expresiile simbolice. p. totul admis de majoritatea personalului şi tradus prin reguli. pe de altă parte. tabuuri. pe de o parte.

Que sais-je?. ea nu este numai o adunare de indivizi legaţi printro structură flotantă în cadrul mediului. experienţe. 54-56 . Există o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura organizaţiei. origine. N 4 M. credinţe. prima experienţă). 1993. formare. Marea majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se află toate la acelaşi nivel de vizibilitate. a comportamentului şi experienţei faţă de metode şi raţionalitate. p. 5. La culture d’entreprise. formată din indivizi cu nevoi complexe care sunt implicaţi în organizaţie. ci este şi o comunitate marcată de o istorie. principiile stabilite iniţial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regăsi în cultura unei organizaţii atât timp cât ea va exista. dotare tehnică şi grad de centralizare sunt totuşi foarte diferite. această teorie sublinia necesitatea ca organizaţiile să se adapteze la mediul lor şi dificultăţile acestei adaptări. Prin noţiunea de cultură a fost redată organizaţiei dimensiunea sa umană.Cultura organizaţională Până în anii ‘70 teoreticienii organizării încercau mereu să arate că organizaţiile sunt foarte dependente de mediul lor. gesturi. Fondatorii sunt importanţi prin: caracteristicile lor personale (educaţie. Cultura întreprinderii este apreciat adesea4 că ar fi formată din: a) Fondatori şi împrejurările în care a fost fondată Fondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii (prima alegere. caracteristici familiale). a umanului faţă de structură. Paris. Noţiunea de cultură permite astfel reafirmarea într-o perspectivă nouă şi fructuoasă a rolului informalului faţă de formal. personalitate. similare ca dimensiuni. fapte.2 Componentele culturii organizaţiei umai privind cultura organizaţiei prin prisma componentelor sale culturale putem să înţelegem cum organizaţii ce aparţin aceleiaşi ramuri de activitate. Presses Universitaires de France. Thévenet. influenţă şi înţelegere. În acest context Le Petit Larousse defineşte cultura întreprinderii ca fiind ansamblul de tradiţii de structură şi savoir-faire care asigură un cod de comportament implicit şi coeziunea internă a întreprinderii. Personalitatea puternică a fondatorului.

) M. Fiu de emigranţi ai cărui părinţi aveau o băcănie. din această noţiune de calitate făceau parte şi relaţiile cu cadrele de conducere din magazinele sale. este acea care explică mecanismele de funcţionare ale colectivităţii. • structurile “externe”. Exemplul clasic de fondator este (după Schein E..). care devine. funcţionarea internă. • o listă a tehnologiilor cercetate.). adesea. divizarea activităţilor etc. relaţiile cu clienţii. ocupaţie. tipul funcţiei. grupul. furnizorii. Istoria care interesează. b) Istoria Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern. etc. abandonate (pentru a putea înţelege care le-au fost competenţele şi a avea o viziune asupra evoluţiilor). Pentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de la: • o listă a activităţilor şi produselor realizate de întreprindere (elaborarea ei făcându-se cu concursul compartimentului de marketing). dar şi că numai oamenii activi au succes. filiale etc.). Afacerea era a familiei respectiv în posturile cheie erau angajaţi membri ai familiei. piaţa etc. fuziuni. originalitatea creaţiei în raport cu mediul. iar Johns avea o putere centralizată. influenţa asupra conducerii. • structurile “interne” vor fi determinate pornind de la evoluţia organigramelor. Jones a pus bazele unui lanţ de supermagazine în cadrul căruia el se ocupa numai de produsele de înaltă calitate în sensul gusturilor consumatorilor. • conducători şi portretele lor: experienţă profesională. educaţie. utilizate.Managementul resurselor umane abaterea lor de la epoca în care trăiau (mediul. principiile lor (legate de producţia şi gestionarea bunurilor sau serviciilor. tipul de carieră efectuată etc. apariţia şi evoluţia funcţiilor în întreprindere. pot fi analizate arătând raporturile întreprinderii cu activităţile sale (raporturi financiare. Jones a fost influenţat foarte mult de mama sa care l-a învăţat ce este bine să facă într-o afacere comercială.. creşterea şi declinul lor. După moartea lui Jones întreprinderea a trecut printr-o perioadă foarte dificilă şi a fost foarte greu să se găsească un manager capabil să integreze cultura întreprinderii în specificul timpului respectiv. simbolic pentru organizaţie. situaţia economică. Jones. Fondatorul este un personaj real. . adică evoluţia întreprinderii prin achiziţii.

un comportament. sisteme de gestiune. nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor. Am putea spune că valorile sunt rezultatul unui impuls individual şi unuia colectiv. Profesile într-o organizaţie se reduc la ceea ce colectivitatea ştie să facă (rutină. Anumite întreprinderi sunt mândre de a trăi total în prezent şi de a-şi pregăti viitorul fără a privi înapoi. de exemplu). specializare/ diversificare. etapele critice.Cultura organizaţională • strategiile şi cum au succedat ele: evoluţia poziţiilor concurenţiale. o acţiune care nu se referă la un cod de valori exprimând concepţia despre bine şi rău a celui ce conduce sau execută. punctele slabe şi pe cele forte se poate stabili o strategie de viitor care înseamnă o posibilă schimbare (diversificarea producţiei. discursuri. internaţionalizare. c) Ocupaţia (profesia) Obiectul de activitate al întreprinderii se găseşte la intersecţia dintre cultură şi strategie întrucât output-ul întreprinderii poate evolua. ci se referă şi la capacitatea de a rezolva probleme. este generată: • de întreprinderile fără istorie. Dificultatea studierii culturii unei organizaţii. reţele de distribuţie. de a trata realitatea. • de existenţa mai multor istorii. al căror adevăr a fost torsionat în timp. Intr-o întreprindere americană procedurile de muncă sunt revăzute la fiecare doi ani. Cunoscând avantajele competitive. Există două tipuri de valori: valori declarate şi valori operaţionale. ci mai degrabă ceea ce individul şi-a însuşit în maniera sa de a gândi. iar în altele este interzis să fie evocat trecutul. de a aborda situaţii. pentru că arată care sunt politicile sau sentimentele de . Valorile declarate sunt conţinute în proiecte. cele două nefiind identice întotdeauna. Valorile rezultă din experienţa individului în cadrul grupurilor cărora le-a aparţinut. prin prisma istoriei ei. factorii de succes. • de istorii nereale. a unor reorientări ale managementului. se poate transforma uneori chiar în mod radical. relaţiile cu furnizorii. Ocupaţia adeseori asociată cu competenţa şi “savoir-faire”-ul nu se reduce la cunoştinţe. d) Valorile Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău. sau unor date inexacte. datorate unor reorganizări. analiza şi acţiona. Deşi poate părea un element banal nu ne putem imagina o decizie. atitudini curente). să analizeze lucrurile şi să acţioneze.

volumul vânzărilor şi nu satisfacerea nevoilor clienţilor. mici istorioare cunoscute şi uneori povestite. Ceea ce interesează şi mai mult sunt valorile operaţionale. dar urmărind sistemul de remunerare se pare că vânzătorii sunt plătiţi în procente din vânzări. din vocabularul angajaţilor. . Ele interesează tocmai pentru că arată toate acestea. Literatura de specialitate include aici: ritualuri. Valoare operaţională este. credinţe şi simboluri. în acest caz. rămasă doar o valoare declarată. limbaj. Dificultatea studierii valorilor derivă din faptul că: unele apar scrise sub forma unor reguli şi proceduri. poate avea la bază faptul că există mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale şi cel mai adesea ascunse în modul de aplicare al regulilor. care se regăsesc în deciziile. dar cel mai adesea există şi reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizaţiei. din originea lor. moduri de amenajare. semne de diferenţiere statutară existente în orice societate umană: biroul şefului. coduri de comportament etc. strategiile şi modurile de funcţionare efective. pe când cele implicite apar din operaţionalitatea lor şi din viziunea asupra lumii. eroi. Primele reies din modul lor de difuzare. e) Semne. Sunt considerate cel mai adesea ca făcând parte din categoria principalelor semne (manifestările vizibile): organigrama sau modul de repartizare a activităţilor. logos şi alte semne de reprezentare. din frecvenţa utilizării. ipoteze Adesea cultura este confundată cu semnele şi simbolurile. mocheta din biroul şefilor. responsabilităţilor (se traduce într-o nevoie de raţionalitate şi eficacitate).Managementul resurselor umane moment sau problematica dominantă a întreprinderii. De exemplu directorul unui mare magazin poate declara că valoarea cheie a întreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului. maşinile şefilor sau parcările… acestea nefiind cultură decât dacă au o semnificaţie aparte (sunt semne). poate apare şi din faptul că aceste valori apar atât în mod explicit cât şi în mod implicit.

coduri interne de comportament: stilul relaţiilor între persoane sau între nivelele ierarhice. adesea ignorate. . gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conducători. activităţi regulate cu o semnificaţie particulară. secretariatul şi persoanele de contact cu exteriorul. Din categoria principalelor simboluri fac parte: discursurile întreprinderii despre ea însăşi: mici istorioare. tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii): cuprind elemente cunoscute de toţi dar despre care nimeni nu vorbeşte. tăceri si conduite de evitat în genul “asta nu se face…”. Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată.Cultura organizaţională modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul: răspunsurile telefonice.roşu si negru). ele dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul în care individul interpretează diferite semne: cum e lăudat. evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile. mituri. valorile după care se analizează sau se judecă. alocarea de spaţiu pentru funcţiile întreprinderii. cuvinte etc.. de furnizare a informaţiilor. stil de decorare. modul de informare a personalului. culori (McDonald’s . mesaje publicitare constante. criticat. semnificaţia limbajului. Ele sunt alcătuite din idei. Credinţele cuprind maniera de gândire. sistemul de interpretare. primirea vizitatorilor. eroi… obiceiuri: mese şi sărbători. de a înţelege regulile. cum îi sunt recunoscute meritele. de integrare sau pensionare etc. reprezentări şi comportamente vizibile şi prezente diferenţiat în spiritul membrilor organizaţiei. coduri vestimentare. Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observator avizat şi care dispune de o metodologie de anchetă adecvată. orare şi atitudini vis-à-vis de orare. comunicarea externă. circulaţia în local. de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie. raportul între timpul ocupat efectiv şi cel privat. primirea furnizorilor şi clienţilor. legende despre conducători. moduri de comunicare internă. amenajarea spaţiului: arhitectură.

Căprărescu. strategii inadecvate. se întâlnesc. Clasificările diferă mult între ele mai ales în ceea ce priveşte complexitatea.Managementul resurselor umane Dificultăţile ce pot apare în studierea semnelor şi simbolurilor sunt legate de: detectarea unui semnal. Se caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa. birocraţia. în general este admis faptul că acest tip de cultură generează performanţe înalte. După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai întâlnite două tipuri de culturi)5: Culturi forte sau pozitive. op. în special cele provenite din partea subordonaţilor. cit. Astfel: A. Astfel. depăşite în comparaţie cu schimbările mediului. Sistemul de valori este orientat cu precădere spre interesele corporatiste. altruism şi deschidere spre exterior. în general. acţionarilor şi ale personalului. în acest scop se întocmesc grile de observare. E. 5. Culturi negative. centralizarea excesivă. T. Nu sunt acceptate persoanele ale căror valori individuale converg spre încredere. ignorând sau minimalizând interesele clienţilor. Managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei. în marile corporaţii. adesea descrierea culturii necesitând pătrunderea mult mai în profunzime. Elita culturală promovează.. 189-223 5 . o cultură forte poate deveni rigidă. practica demonstrează că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile. sufocantă şi inhibantă dacă se rupe de realitatea mediului ambiant. Burduş. Zorlenţan. p. Ghe.3 Tipuri de culturi organizaţionale N umeroase clasificări ale culturilor organizaţionale oferă o largă perspectivă asupra diferenţelor existente între „interpretările” conceptului de cultură. de regulă. numărul de variabile luate în considerare şi aplicabilitatea lor într-o organizaţie. importanţa pe care o acordăm semnelor vizibile. dacă el este purtător de sens sau dacă el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenţia observatorului. Deşi. imposibilitatea de a reţine tot. caracterizate prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea pozitivă.

companii de calculatoare. Gods of management. Este o cultură rigidă. tind să aibă o rotaţie a personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează. favorizează aparenţele prin promovarea unui stil strălucitor. bunuri de larg consum (McDonald’s). Reading. Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt oameni ordonaţi. firme de consultanţă în management. MA Addison-Wesley. Deşi sunt organizaţii de succes. Kennedy. O importanţă deosebită este acordată poziţiilor ocupate şi titlurilor deţinute. Întâlnim astfel de culturi: în departamente de poliţie. După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedbackului. reacţii lente şi risc redus. Century Business. precum Boeing sau companii petroliere ca Shell. 65-66 7 C. reacţii lente. nu încurajează rezultatele de cooperare. 71-85 . Tolerează personalităţi temperamentale şi discriminări rasiale. companiilor de asigurări şi administraţiei publice. Culturile “Proces”. p. Culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele . dar reacţii imediate. Este o cultură eficientă atunci când se manifestă într-un mediu cunoscut şi previzibil. bazată pe reguli şi proceduri stricte. Corporate Cultures:The Rites and Rituals of Corporate Life. 1982. chirurgi. cu un risc redus. totuşi reacţia lor înceată la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme. Deal şi A. care investesc în proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi doar mult mai târziu.Cultura organizaţională B. sunt lipsite de viziune şi soluţii creative. cu o evidentă micşorare a dinamismului. 1991. Kennedy)6: Culturile “Macho” (a “tipului dur”)– se acceptă riscul ridicat. Handy. elegant. In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de echipament aeronautic. concentrându-se pe prezent mai mult decât pe viitor şi recurgând la soluţii rapide şi locale atunci când apare o problemă7. Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice.Joc dur). Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o înaltă calitate. dar sunt incapabile să reacţioneze rapid. reflectând structura ierarhică rigidă şi importanţa puterii deţinute într-o anumită poziţie a organigramei. Deal. punctuali şi minuţioşi. (clasificarea T. p. de multe ori tind să înlocuiască calitatea prin volum. Este cultura caracteristică organizaţiilor “de vânzări”: afaceri imobiliare. este necesară o adaptare imediată în funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi acţiuni. 6 T. industria divertismentului.A. London. A. Tipică băncilor. Culturile “Bet the Company” (Miza Companiei) – risc înalt.E.

op. T. “Şeful” este în mod cert implicat în această organizaţie. fiind încurajaţi către o orientare spre realizări.1 Tipuri de culturi. Kennedy. conform concepţiei că între indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri “cu valoare” precum fapte. are drept criterii de performanţă: creşterea. După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie (Clasificarea Quinn & McGrath)9. orientat către obiective. Quinn. puterea pe care o pot exercita şi gradul de satisfacţie privitor la propriul statut. cit. 1991. 67-84 9 8 . Membrii sunt evaluaţi mai curând potrivit gradului de dedicare şi intensităţii efortului depus. Prentice Hall. deciziile sunt rezultatul intuiţiei. iar acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei.A. Cultura ideologică . Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie întrucât determină statutul indivizilor sau grupurilor. decât după rezultate. Mintzberg. liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad înalt de risc. iar implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată prin clauze contractuale. în cadrul căreia principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea. J. Stilul de conducere practicat este unul directiv. A. Mai mult decât atât. James. iar autoritatea lui se bazează pe competenţă. sârguinţa şi iniţiativa. The Strategy Process Concepts. aceste tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă valorile dominante din organizaţie. Autoritatea este deţinută pe baza carismei. R. iar puterea este exercitată cu sprijinul valorilor existente. 95-98 H. după toleranţa la risc şi viteza de reacţie8 "Bet the Company" "Proces" Imediate lente C. Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de rezultatele concrete. a puterii de influenţă. suportul exterior şi achiziţionarea resurselor.birocraţia.piaţa.. p.E. Deal. Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează modalităţi de diferenţiere a tipurilor de culturi: Cultura raţională . p. În asemenea organizaţii. permisiuni acordate. Valorile dominante ale acestei organizaţii sunt: agresivitatea.Managementul resurselor umane Risc înalt Reacţii imediate "Macho" "Word hard – Play hard" Risc redus Figura 5. idei.

date de “acoperişul” templului. Acordul angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control. D. sunt clare. Deciziile au la bază analize detaliate. Cultura ierarhică – ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor într-un climat de stabilitate şi control. p. organismelor politice. valori promovate: performanţele individuale. sindicatelor. una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie. Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei. apar subculturi în departamente specializate. Handy . degradare. aceştia fiind evaluaţi potrivit unor criterii prestabilite şi stricte.Cultura organizaţională Valorile ce susţin cultura ideologică sunt: adaptabilitatea. ritualuri de umilire. integritatea morală şi egalitatea socială. 84-98 . După configuraţia organizaţiei. valorile şi perspectivele. perspective individuale restrânse şi legate de îndeplinirea unui rol specializat. iar puterea este exercitată de specialişti. atrage oameni înclinaţi spre putere. rareori se întâlnesc situaţiile integratoare. supunerea. 10 C. regulamente de ordine interioară. exprimate în scris. autoritatea stă în reguli. promovare lentă. fluctuaţia crescută a personalului. rezistenţa fizică şi psihică. concepţie: “Scopul scuză mijloacele”. reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de satisfacţie. cu tendinţa evidentă spre rigidizare. Este un model cultural extrem de neplăcut. In aceste organizaţii. autonomia şi creativitatea. Valorile primordiale ale organizaţiei sunt: cinstea.clanul. atmosferă aspră. ordinea şi formalismul. op. deciziile vin de la centru. dură. iar puterea este exercitată în funcţie de statutul informal. manierele. care formează şi coloanele pe care se sprijină templul. cit. Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specifică organizaţiilor mari. Angajaţii susţin deciziile adoptate întrucât au participat la stabilirea lor. iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi. disciplină. Indivizii sunt apreciaţi în funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membri ai organizaţiei. (Clasificarea Charles Handy)10 culturile sunt de patru tipuri: Cultura putere (tip pânză de păianjen) are următoarele caracteristici: este specifică organizaţiilor mici. dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor. respectul procedurilor. Valorile dominante în cultura ierarhică sunt: logica.. este specifică firmelor japoneze. Cultura consensului . Performanţa este evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului. adaptarea la valorile organizaţiei asigurându-le securitate. cu mecanisme birocratice. egocentrismul. iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi interes. Deciziile sunt rezultatul consensului şi participării. diferenţiere.

în capacitatea de creativitate. Acest tip de cultură există mai rar în stare pură. protectoare pentru indivizi. autoritatea este deţinută de personaje ce simbolizează imaginea tatălui. dar aceasta nu-l poate concedia. nivel ridicat de responsabilitate. valori promovate: creativitatea. Cultura sarcină (tip reţea) are următoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi profesional al indivizilor. autodirijare şi control. arhitecţi. 267 . ataşament redus faţă de organizaţie. Laurent du Mesnil. fie vor părăsi organizaţia. Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile: este specifică barourilor de avocaţi. individul poate oricând părăsi organizaţia. 1994. rezolvarea criticilor şi conflictelor are la bază principiile: “a 11 Adaptare după F. mai frecvente cele de diferenţiere. rolul central: individul. ce au un caracter puternic şi sunt apropiate de colectiv. firmelor de consultanţă. realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale. global. membrii fac “ceea ce ştiu mai bine”. care marchează diferenţe de statut între “acoperiş” şi coloanele templului. Ed. este rar întâlnită. valori promovate: performanţă. lateral şi în etape succesive. individualism. indivizii sunt consideraţi membri ai familiei. cadre universitare. lucrul în echipă. structurile organizaţiilor sunt puse în slujba intereselor individului. p. perspective: la nivelul rezultatelor obţinute. arhitecţii şi medicii din organismele guvernamentale. satisfacţia indivizilor este cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) – management subiectiv. cărora le asigură posibilitatea unei specializări profesionale.Managementul resurselor umane atmosferă relativ calmă. designeri. E. In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars)11 au fost identificate patru tipuri de culturi cu următoarele particularităţi: Familia: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze. asociaţiilor de artişti plastici. concepţii: autoritate profesională. indiferenţa faţă de organizaţie. ritualuri: mai puţin cele de integrare. dar indivizi care tind spre cultură de tip roi se întâlnesc frecvent în cadrul altor culturi: consultanţii din orice organizaţie. firmelor de publicitate. ele fie vor aspira către sursa de putere. Trompenaars. personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor. modul de gândire şi de formare este intuitiv. Este un model cultural nesatisfăcător pentru persoane ambiţioase. L’entreprise multiculturelle. tatăl este cel care dirijează orice mişcare. concepţii de bază: încrederea în om.

bazat pe obiective diverse. cu multă imaginaţie şi curaj în a-şi asuma riscuri. Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc. Slocum. spontan. principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel superior – management prin descrierea postului. multidisciplinar. Racheta Teleghidată: relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem cibernetic. indivizii sunt consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie. evoluţia se realizează prin improvizare şi armonizare. autoritatea este dobândită de membrii grupului care participă la proiect şi la punerea lui în practică. autoritatea este atribuită celor mai importante roluri. vertical. motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor în funcţie de performanţă – management prin obiective. 75-93 . modul de gândire şi formare este orientat pe proiect. se admite eroarea dar se corectează imediat. West – Publishing Company. profesional. bazat pe un raţionament eficient. evoluţia are la bază trecerea la un alt obiectiv schimbând scopurile. Cloşca: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane în cadrul unui proces colectiv de creaţie.W. “ a nu pierde puterea”. R. 1992. In funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie (Clasificarea Hellriegel. modul de gândire şi formare este bazat pe probleme–temă. J. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un 12 D. Hellriegel. Slocum & Woodman)12 regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale: Echipa de baseball este un tip de cultură regăsit în organizaţiile ce atrag persoane cu spirit întreprinzător. “a-i împiedica pe ceilalţi să-şi piardă obrazul”. indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi. Organizational Behavior. F. criticile sunt constructive.Cultura organizaţională întinde şi celălalt obraz”. evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor. persoanele fiind distante. a critica înseamnă a acuza iraţionalul în cazul în care nu există proceduri de arbitrare a conflictelor. creativ. p. autoritatea este dobândită de cei care îşi folosesc creativitatea şi fac proiectul să avanseze.W. modul de gândire şi formare este logic. Turnul Eiffel: relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni impuse. practic. Woodman. participarea la noi creaţii – management prin entuziasm. indivizii sunt consideraţi “resurse umane”. dar foarte puternice. bazat pe inspiraţie. motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază procesul de creaţie. nu se admite negarea. critica are ca scop îmbunătăţirea ideii creatoare. analitic.

promite foarte puţin în ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi în a recompensa performanţele angajaţilor. J. Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se vadă ca fiind nişte agenţi liberi. majoritatea băncilor comerciale. firmele de consultanţă. ea nu va atrage în nici un caz indivizii care caută sentimentul de apartenenţă. p. cu angajaţii gata oricând să plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Altele sunt companii caracterizate printr-o 13 H. Cultura de academie insistă pe continuitatea profesiei. loialitatea şi ataşamentul. op. Quinn. la mari producători de automobile din SUA. asemănător sportivilor profesionişti. Clubul. De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri în organizaţie şi rămân aici timp de 35 – 40 de ani. In cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a deveni experţi într-un domeniu specific. Fortăreaţa. oportunităţi pentru dezvoltarea profesională sau siguranţa venitului viitor. Cultură preocupată de supravieţuire.13 Academia. Caracteristic pentru această organizaţie este ascensiunea lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică. club sau academie şi au trecut prin momente dificile. Unele organizaţii de tip fortăreaţă au fost în trecut de tip echipă de baseball. Culturi de tip club includ şi Delta Airlines. R. Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi securitate. Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaţiei respective. birouri de avocaţi şi firme de software. la companii farmaceutice. de asemenea. Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze personalul de timpuriu. şi la multe companii producătoare de produse electronice.. curieri. funcţionari sau “management trainee”. la fel ca şi cele de tip club. James. cit. ceea ce determină numeroase concedieri. 67-84 . De obicei organizaţiile cu o astfel de cultură sunt în proces de reducere a activităţii sau de restructurare. iar securitatea pe termen lung practic nu există. a experienţei profesionale şi pe înţelepciunea instituţională. Cineva angajat în departamentul de marketing nu va ajunge niciodată să lucreze la producţie. băncile de investiţii.Managementul resurselor umane grad ridicat de autonomie. agenţiile guvernamentale. Cultura de academie există la Coca-Cola. chiar din facultate. IBM. armata. promovarea rapidă fiind rar întâlnită. De exemplu la UPS (United Parcel Service) întreaga echipă managerială şi-a început cariera ca şoferi. Procter & Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum. Fluctuaţia de personal este ridicată. Cultura de tip “club” recompensează. Mintzberg. Acest tip de cultură este adesea întâlnit în agenţiile de publicitate. Este tipul de cultură în care o valoare mare au vârsta şi experienţa. Riscul este deosebit de ridicat.

Obligaţi să coopereze. en-grosişti şi firme de produse textile. la roluri şi la atitudini abordate cu alte ocazii.4 Formarea. Multe dintre organizaţii nu sunt nici echipe de baseball.). PUF Fondamental. devenind o academie. stil.4. altele se pot afla în tranziţie între două tipuri dintre cele prezentate. ei trebuie să găsească mijloace de supravieţuire şi muncind împreună să rezolve probleme cum ar fi: împărţirea puterii şi a autorităţii. aceştia vor fi obligaţi să renunţe (parţial) la obiceiurile lor. nici cluburi. Reuniţi în grup şi puşi într-o situaţie nouă pentru ei. Aceşti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate. stabilirea gradului de deschidere către schimbare (faţă de gradul de stabilitate). 1991 .Cultura organizaţională evoluţie ciclică (boom-decădere). Management. Un grup ia naştere datorită asemănării indivizilor într-o situaţie dată. 5. nici fortăreţe. de dezvoltare a grupului şi de integrare de noi membri. companii petroliere. Acesta este cazul organizaţiei Apple care a început ca o echipă de baseball dar s-a maturizat. Procesele sociodinamice cer timp pentru a avea loc. 14: a) Procesele sociodinamice Ele sunt în mod particular mai clare în grupurile de talie mică. de rezistenţă în timp. Unele companii pot fi o combinaţie între cele patru. Frecvent culturile de tip fortăreaţă se întâlnesc în hoteluri. Aspect humains et organisationnels. împărţirea rolurilor şi stabilirea relaţiilor dintre părţi. nici academii.1 Formarea culturii organizaţionale Formarea culturii se realizează . edituri. Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent întâlnite în organizaţii. 14 Hervé Laroche.. funcţiile organizaţionale şi utilitatea culturii 5. etc. atitudine. la modurile de a face.. condiţiile de supravieţuire.

dar şi membrii organizaţiei reacţionează la cultură. uitate sau înlăturate.Managementul resurselor umane b) Rolul fondatorilor şi conducătorilor (procesele de leadership) Dacă cultura este întotdeauna construită în mod colectiv. Chiar dacă este conştient sau nu leaderul este un ”exemplu” în sensul că orice comportament al lui are o semnificaţie pentru ceilalţi. . comportamentul conducătorului poate avea un impact asupra culturii mai mare decât a intenţionat. Elaborată de către conducător. cuvintele lor sunt interpretate. In acelaşi timp nu putem considera că această influenţă este unilaterală. Termenul de “elaborată” trebuie precizat că nu implică faptul că managerul îşi măsoară toate acţiunile sale în funcţie de impactul lor asupra culturii. grave. uneori. anumite persoane pot avea o contribuţie predominantă. le sunt deduse intenţiile. am văzut. în timp ce altele sunt ignorate. joacă un rol dinamic important. conducătorul are puterea de a sancţiona şi selecta indivizii. în mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului. Se aşteaptă ca leaderul să fie cel care acţionează în situaţii neclare: situaţii noi. obiceiuri. mituri. În acest ansamblu membrii găsesc tot ce este esenţial din ceea ce ei au nevoie pentru a-şi rezolva problemele şi a-şi desfăşura munca. aceştia sunt fondatorii şi leaderii care: Dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura: au putere şi/sau intervin la începutul proceselor. excepţionale. cultura nu rămâne o simplă descriere. În studierea formării culturii rămâne să ne întrebăm de ce şi cum anumite elemente sunt înglobate în şi prin cultură. Rezultă din toate acestea că personalitatea conducătorului şi stilul său de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii întreprinderii. etc. pentru că ea constituie un ansamblu de cunoştinţe şi informaţii stocate sub forme diverse (credinţe. Sunt fireşte în atenţia celorlalţi membri ai organizaţiei prin comportamentele lor. In sfârşit. norme. Putem chiar avansa ideea că. Iau decizii marcante şi au puterea de a-şi impune alegerea făcută. prin ceea ce fac. cărora le corespund şi interacţiuni în interiorul organizaţiei.). c) Cultura şi învăţarea (procesele de învăţare) În interacţiunile cu mediul. şi astfel iau naştere reguli şi apar modelele. cultura. imagini.

Prin acţiunile sale. principii de acţiune ("niciodată A".4. de altfel. raţional sau nu. percepţii (de genul comparaţiilor "A este ca şi B". În concluzie deţinătorii de putere din organizaţie sunt “purtătorii de cuvânt” ai culturii întreprinderii. iar pe termen lung cultura realizează o adaptare şi o integrare dinamică. îmbogăţind-o cu credinţele pe care ei le susţin şi antrenând mituri şi obiceiuri ce se vor perpetua. şi de istoria acumulată în relaţiile sale cu mediul. ceea ce este confirmat de realitate. 5. "B este diferit de C"). O organizaţie tânără ştie puţine lucruri despre ea însăşi şi despre lumea care o înconjoară. Aceasta explică faptul că putem găsi asemănări între întreprinderi care sunt plasate în contexte similare. Cultura se dezvoltă astfel după un proces de învăţare şi îşi va consolida o manieră de învăţare după anumite tehnici. "întotdeauna B").Cultura organizaţională Această interpretare este rezultată din experienţă. In acest sens cultura depinde de mediul în care se formează procesul său de învăţare. eliberare). ei au acceptat-o la rândul lor. etc. În final toată evoluţia semnificativă a culturii poate depinde şi de structura de putere pe care se sprijină. care arată că în realitate informaţiile pot să fie sau să nu fie stocate. impus sau nu.2 Funcţiile culturii organizaţionale Cultura condiţionează adesea acţiunea având prin funcţiile sale efecte pe termen lung şi scurt: astfel pe termen scurt cultura organizaţională este un cod care permite membrilor organizaţiei să înţeleagă lumea care îi înconjoară şi să acţioneze corect. ea va acumula informaţii. să se formeze într-o cultură foarte vastă de la care să preia elemente importante: cultura locală sau cultura ocupaţiei. In eventualitatea unei răsturnări de putere a grupului dominant aceasta va influenţa şi procesul de învăţare. de legătură cauză – efect ("dacă A atunci B"). le va selecţiona şi va stoca ceea ce i se potriveşte. Este vorba numai de acţiunile care au legătură directă cu organizaţia. asigurând coerenţa internă şi externă a organizaţiei. Cultura organizaţiei poate. Acceptaţi de ea. care reglează raporturile organizaţiei cu mediul său şi relaţiile interne dintre membri. de exemplu. Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaţii: sentimente (ce produc plăcere. . prin interpretările pe care le face. ceea ce pare că va aduce rezultate pozitive sau conform aşteptărilor. prin experienţa pe care o trăieşte. Nu ne interesează acum dacă acest lucru este voit sau nu.

ea este. Individul găseşte în cultură grile de interpretare. Percepţia mobilizează. Acest “echipament mental” funcţionează ca un cod ce condiţionează indivizii şi comportamentele lor. teorii care îi permit să înţeleagă ce se petrece în jurul lui. dându-le elementele necesare pentru a discerne. Primul efect al acestui cod este de a condiţiona percepţia indivizilor.Managementul resurselor umane Cultura dă individului un fel de “echipament mental” care îi permite să “pună ordine” în complexitatea care îl înconjoară. de a se comporta. la ce ne putem aştepta şi ce trebuie să ne surprindă. comparaţii şi analogii. deci percepţia însăşi ar fi codificată. o interpretare. Dar percepţia nu înseamnă numai detectare. Cultura semnalează: ce este important şi ce nu este. de asemenea. La un prim nivel apare ca o “programare” prin care indivizii asociază răspunsuri gata pregătite la problemele lor. de a se exprima. nu numai retrospectiv. Valorile şi credinţele din organizaţie contribuie evident la orientarea percepţiilor. codul culturii va fi judecat în funcţie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie să o sesizeze. ce trebuie să fie obiectul unei atenţii vigilente şi ce poate să fie observat numai cu un ochi. Percepţia contribuie. evocarea unor acţiuni precedente. A discerne. dar şi prospectiv. Cum se efectuează această orientare a percepţiei? Pentru început este mobilizată experienţa acumulată de organizaţie şi este transmisă tuturor membrilor săi sub forme diverse: reguli implicite sau explicite. reprezentări şi imagini colective. A acţiona. în organizaţie şi în afara ei. Deciziile curente pot fi condiţionate de aceste obiceiuri: de exemplu care este întârzierea tolerabilă faţă de o cerere a unui client? . Al doilea efect al codificării culturale este generat de comportamente. la orientarea selectivă a atenţiei indivizilor. adică de a indica membrilor organizaţiei cum să acţioneze. Exemple de astfel de efecte de “programare” sunt numeroase în aspectele cotidiene ale vieţii sociale din organizaţie: maniera de a se îmbrăca. alimentând previziunile şi anticipările făcute de organizaţie. de asemenea. ce este normal şi ce nu este. de asemenea. sisteme explicative. pentru a acţiona şi pentru a judeca. Ca orice cod. învăţăminte trase din succese sau eşecuri anterioare. să găsească regularităţi şi deci să reducă incertitudinea cu care este confruntat.

care la rândul lor vor duce la precizarea unor credinţe. de asemenea. în “coduri morale” şi în comportamente ale unor “eroi” ai organizaţiei. ce înţelegem printr-un angajat “dinamic”? până la ce punct vom accepta în organizaţie că dinamismul este obişnuit? Cultura oferă criterii de judecată care nu figurează în descrierea posturilor. de aceea utilizarea lor este adesea generalizată. Dacă sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent şi istoriile şi va contribui la precizarea credinţelor şi normelor: credinţele inspiră comportamente. care sunt mai generale şi suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversităţi de circumstanţe. dar şi în “istorii edificatoare”. Similar. care pot ajuta la rezolvarea situaţiilor problematice. A judeca.4. Aceste istorii furnizează precedente. Cultura este o sursă de legitimitate pentru comportamente şi pentru indivizi. la caracterele dorite. efectuarea unor comparaţii între culturile diferitelor organizaţii sau părţi de organizaţii ne vor fi utile la: Testarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite pentru viitor. urgenţă…)? Cultura conţine informaţii întotdeauna disponibile. a fişelor de evaluare sau a tabelelor de bord. Ea furnizează deci răspunsuri sau indicaţii pentru a construi răspunsuri adaptate situaţiilor neobişnuite.3 Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturii Cunoaşterea culturii organizaţionale.Cultura organizaţională Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare în cazul deciziilor neobişnuite: când regulile normale şi principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile. Cum se va proceda în cazul unei contradicţii (cererea unui client important este incompatibilă cu o regulă internă)? Dar în cazul unei situaţii excepţionale (caz neprevăzut. Ea permite judecarea conformării individului la cultură. 5. De exemplu. . Aceste informaţii sunt stocate în credinţe. vor fi. norme şi tabuuri. confruntate cu informaţiile stocate în cultură. abaterile. anumite cuvinte pot acoperi accepţiuni foarte diferite. inovaţiile. Comportamentele neregulate sau surprinzătoare. vor fi analizate diferenţele şi el va fi judecat dacă comportamentul lui este tolerabil sau nu. absenţa unui responsabil abilitat. Evaluarea dezvoltării culturilor organizaţionale în timp. analogii. dacă este interesant sau nu. Identificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre parteneri în cazul fuzionărilor şi al achiziţiilor.

trecând de la stadiul familial la cel de mare întreprindere şi care se văd ameninţate de pericolul de a-şi vedea personalul că nu se identifică cu întreprinderea. Cultura organizaţiei crează un context pozitiv şi stabileşte bazele unei înţelegeri ce poate face din întreprindere o câştigătoare. Întreprinderile câştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi motivat. Necesitatea schimbării modului de gândire al personalului determină întreprinderile să se apropie de cultură în situaţii de genul: întreprinderi care admit că descentralizarea. Prin faptul că există într-o organizaţie cultura prezintă importanţă sub mai multe aspecte dintre care patru par să aibă o relevanţă deosebită: a) Cultura este un element determinant în schimbarea mentalităţii. c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management. o cultură care posedă o amprentă specifică constituie fundamentul unei afirmări pe termen lung. acesta se realizează printr-un audit al culturii întreprinderii efectuat la intervale regulate de timp. dar aceasta cere ca toate persoanele implicate să îşi schimbe orientările. participărilor şi cooperărilor tot mai des întâlnite astăzi. în cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care ea le implică cultura organizaţională joacă un rol capital.Managementul resurselor umane Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facem. fuziunilor. . Următoarele elemente sunt relevante. întreprinderilor care s-au dezvoltat rapid. din acest punct de vedere: cultura întreprinderii este încorporată în dezvoltarea strategiei când se va încerca punerea în evidenţă a variantelor strategice realiste şi realizabile. întreprinderi care văd o nouă direcţie şi întrevăd că au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă până în acel moment etc. practică frecventă în ultimul timp. Înţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează în grupul de muncă. b) Cultura este un element cheie în conducerea strategică. nu se poate limita la măsuri juridice şi de organizare. în cadrul controlului sunt studiate modificările de comportament necesare noii strategii.

Ceea ce este în conformitate cu identitatea întreprinderii este acceptat de toţi cu mare entuziasm. Ea va permite conducătorilor să ia decizii cu o mai mare siguranţă. Ea asigură. aduc noi cerinţe şi probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaţiei. Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise. ci numai afirmate şi sunt determinante pentru viaţa întreprinderii. În cazul unui manager expatriat. să trăiască în conformitate cu ea şi să fie integraţi în întreprindere şi acceptaţi de toţi. Existenţa normelor culturale este baza identificării şi angajamentului personal. cuplată cu ritmul crescut al schimbărilor pe care le suferă mediu ambiant. sau mai întâi au loc o serie de activităţi sociale? Poziţia lor iniţială este o ofertă autentică sau doar o abatere nefirească de la nivelul cu care vor fi de acord? Managerul trebuie să aibă capacitatea de a se integra sau. Cultura întreprinderii face să se nască un sentiment de securitate şi apartenenţă la o comunitate. 5. într-o negociere. reprezentanţii localnici au obiceiul să treacă direct la afaceri. de gestiune şi control şi deci cheltuieli administrative mai mici. Cultura întreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea noilor veniţi. deciziile se iau uşor şi fără dubii.5 Cultura organizaţională – variabilă de management iversitatea tot mai mare a lumii organizaţionale. Când fiecare ştie ceea ce este şi ceea ce convine. Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dacă s-ar gândi foarte mult asupra manierei de acţiune. cel puţin. ca şi punct de reper. d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. D . să poată lucra eficient în cadrul culturii locale. de exemplu. Persoanele care muncesc într-o întreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei. sau.Cultura organizaţională O cultură de întreprindere forte ne va permite să evităm măcar o parte din problemele de organizare. Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura întreprinderii. unitatea acţiunii membrilor săi. marea lui problemă sunt diferenţele sau similarităţile dintre ţara de origine şi cea a filialei. Cultura organizaţiei creează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare persoană care se angajează. Cultura întreprinderii lor le dă siguranţa de care au nevoie în luarea deciziilor. iar aceştia deseori nu sunt pregătiţi să facă faţă în mod corespunzător situaţiei.

Geert Hofstede15. 1986 .Managementul resurselor umane 5. în viziunea lor. Deal şi Kennedy 1982). Succesul economiei japoneze de la sfârşitul anilor ’70 şi începutul anilor ’80. Ouchi (1981) a descoperit că aceste diferenţe organizaţionale corespund cadrului culturilor naţionale şi a argumentat că unele caracteristici ale managementului japonez. Omul de ştiinţă. Hofstede şi colectivul postulează existenţa unui nivel cultural care interferează. Les editions d’organisation. Aceste cercetări au fost popularizate de către “Excellence Movement” (Peters şi Waterman 1982 . totuşi în acest caz dimensiunea culturală este bazată aici pe practici de muncă însuşite în organizaţie. care este influenţat atât de valori cât şi de practici. nivelul ocupaţional. Ei aduc în discuţie faptul că latura culturală naţională şi cea organizaţională derivă din surse diferite. a condus la încercarea de a găsi o explicaţie plauzibilă pentru diferenţele evidente de productivitate şi de succes comercial dintre cele două ţări (Meek 1988).5. diferenţele faţă de putere sunt subliniate. superiorii sunt inaccesibili. Pentru Ouchi. Les differences culturelles dans le management. distanţa faţă de putere gradul în care membrii societăţii acceptă o distribuţie inegală a puterii: distanţa mare (Mexic. 15 G. cuprinde un set de orientări relativ difuze apărute ca valori primare formate la începutul vieţii în cadrul familiei şi prin alte mecanisme sociale care operează încă de la începutul copilăriei. pot fi adaptate la firmele americane. Cultura naţională. variau în cadrul diferitelor culturi: Distanţa Impusă prin Exercitarea Puterii. legătura existentă între cultura naţională şi cea organizaţională este crucială. Analizând rezultatele Hofstede a descoperit patru. Filipine) în cadrul căreia: inegalitatea este acceptată ca fiind naturală. apoi cinci dimensiuni de bază în lungul cărora valorile legate de muncă. Unul din studiile care se referă direct la relaţia existentă între cultura naţională şi cea organizaţională este cel condus de Hofstede şi colectivul (1990).000 de angajaţi ai IBM. Deşi există valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaţional. Bollinger. localizaţi în 40 de ţări (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite). a adresat întrebări legate de muncă unui număr de 116. D. Hofstede. în special cea privitoare la strategiile de resurse umane.1 Relaţia cultură organizaţională – cultură naţională Nu putem neglija relaţiei dintre cultura naţională şi cea organizaţională. în special prin intermediul unor procese sociale care acţionează mai târziu în viaţa individului. concomitent cu declinul dominaţiei economice americane. Au participat practic toţi angajaţii de la muncitori la directori.

Columbia. stabilitatea personală. o bună reputaţie. cercetătorii au încercat să extragă caracteristicile de bază ale culturii organizaţionale dintr-un sondaj de 20 de unităţi din 10 organizaţii din Danemarca şi Olanda. intimitatea. Suedia) in cadrul căreia persoanele sunt puţin preocupate de: reguli. Portugalia) in cadrul căreia sunt accentuate: regulile. Taiwan. Masculinitate versus feminitate: culturi masculine (Japonia. subliniază egalitatea sexelor. subliniază performanţa economică. măsura în care oamenii se simt inconfortabil în situaţii nesigure şi ambigue): evitarea puternică (Japonia. siguranţa. Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului. care descriu cadrul cultural organizaţional (vezi Anexa 3) . conformitate. perseverenţa. superiorii sunt accesibili. Grecia. M. Danemarca. munca din greu nu e privită ca o virtute. Israel. Marea Britanie. culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA. reglementările. loialitatea faţă de familie sau clan. Austria) sunt culturi ce: diferenţiază clar rolurile sexelor. munca din greu. Australia. Pakistan) sunt cele care: favorizează interdependenţa. Austria) în cadrul căreia: inegalitatea este minimizată. iniţiativa individuală. fineţea socială. Folosind aceeaşi metodologie utilizată şi în “Culture’s Consequences” (1980). evitarea slaba (Singapore. securitate. Hofstede 1991) aduc în discuţie existenţa a şase dimensiuni. sprijină dominaţia bărbaţilor. chibzuinţa. diferenţelor de putere nu li se acordă mare importanţă. Hong Kong. atenţie faţă de diferenţele de poziţie. Japonia) subliniază: stăruinţa. Canada.Cultura organizaţională distanţa mică (Danemarca. Nigeria) accentuează: feminitatea. Canada) subliniază: independenţa. Individualism versus colectivism: societăţile individualiste (SUA. Zimbabwe. Rezultatele obţinute (Hofstede şi colectivul 1990. Mexic. Britanie. practici. culturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce: acceptă diferite roluri sexelor. accentuează calitatea vieţii. conformitatea. Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist) culturile cu o orientare pe termen lung (China. societăţile colectiviste (Venezuela.

preşedinţi. 16 Management consulting.2 Managementul culturii la nivel microeconomic Organizaţiile şi managementul au văzut în dezvoltarea culturii o perspectivă de soluţionare a problemelor concrete. modul în care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor. Succesul fenomenal al cărţii “ Preţul excelenţei” popularizează noţiunea de cultură şi pătrunderea acestei noţiuni în discursurile şi practicile managerilor. ca şi evoluţii economice. pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor. tendinţa puternică spre iniţiativă). ale celui de producţie sau marketing). folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi oamenii către ţeluri comune. calitate superioară. cum sunt motivaţi oamenii). tratamentul echitabil sau favoritismul. importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de personal. respectul pentru drepturile individuale. importanţa funcţiilor diverşilor vice . garantarea locului de muncă. Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor considerând-o ca pe un puternic instrument strategic. dându-le o anumită claritate. respectul pentru experienţă şi autoritate. Valorile culturale specifice unei organizaţii pot fi. Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi de a asigura înţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură.Managementul resurselor umane 5. noţiunea de cultură organizaţională lămureşte în zilele noastre probleme de adaptare strategică şi de managementul resurselor umane. International Labour Office. de exemplu16: misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vârf. vechimea în muncă drept criteriu al autorităţii). Înţeleasă ca o variabilă de management.5. privilegiile. a asigura loialitatea şi a uşura comunicarea. remuneraţia echitabilă. tehnologice şi ale societăţii. 1986 . ideea de cultură oferă specialiştilor şi practicienilor din management o pârghie suplimentară de acţiune în cadrul organizaţiilor. spiritul inovator. Pe lângă faptul că devine un fenomen la modă şi de aspectul său comercial. mândria de a fi în fruntea sectorului. vechimea în muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau persoane. rolurile şi autoritatea din cadrul sectorului de cercetare – dezvoltare. dorinţa de a menţine standardul etic al serviciilor. Geneva. ce apăruseră în cadrul activităţilor desfăşurate în anii ‘80. Toate acestea au făcut din cultură o temă centrală a managementului. posibilităţile de instruire şi perfecţionare.

consultativ sau participativ. importanţa acordată aspectelor formale. influenţa relaţiilor neoficiale şi “clicilor”). circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt amplu informaţi sau dimpotrivă. tratamentul egal. In plus multe culturi organizaţionale îşi dezvoltă un vocabular specializat şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii. loialitate şi integritate. trebuie să le utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie consideraţi ca străini de către colegii lor. identificarea cu organizaţia (în ce măsură conducerea şi personalul aderă la obiectivele şi politicile organizaţiei. modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la un compromis. posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei. implicarea conducerii superioare). comportamentul practicat în desfăşurarea şedinţelor). confidenţială sau publică. luarea deciziilor individual sau colectiv. flexibilitatea în schimbarea rolurilor în muncă. condiţii speciale. evaluarea performanţei (oficială sau neoficială. de cine e realizată. flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului).). accesul la cadrele de conducere superioare. utilizarea unor noi forme de organizare a muncii). utilizarea ceasurilor de pontaj. preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale. foarte puţin. criterii etnice. cine este invitat şi la ce şedinţe. cum se folosesc rezultatele). punctualitatea. spiritul de echipă.Cultura organizaţională rolul femeilor în conducere şi în alte posturi (acceptarea femeilor în conducere şi în alte posturi. exemplul personal al conducătorilor. personalul. rigiditate sau flexibilitate în utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite. de naţionalitate sau de altă natură. informaţiile sunt uşor disponibile sau nu). contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de lucru. criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere (vechimea în muncă sau competenţa profesională. utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme. . cine trebuie să fie consultat. tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă. facilităţi speciale ca bufete sau cluburi rezervate). respectul pentru cadrele de conducere femei. utilizarea şedinţelor. procesele de luare a deciziei (cine decide. necesitatea de a realiza un consens). în ce măsură este agreabil să lucrezi în organizaţie). prioritatea acordată celor din interior. organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită în contrast cu cea impusă. bariere şi căi de inhibare existente. stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar.

Brewster. în timp ce cultura feminină din Olanda descurajează angajaţii olandezi în acceptarea practicilor « dure » de MRU (Clark şi Pugh19 1997). Introduction in Human Resource Management: An International Comparison.5. În Franţa. Berlin.Managementul resurselor umane 5. „naţiunile industrializate din vest au dezvoltat abordări caracteristice ale MRU care într-adevăr indică unele similarităţi. • integrarea şi consolidarea reciprocă a strategiilor de Resurse Umane şi a strategiei generale. 1990. puternica cultură suedeză colectivistă inhibă dezvoltarea unei orientări mai individualiste spre problemele de compensare şi relaţiile dintre angajaţi şi conducere.R. Aşa cum remarca Pieper18. p. Pieper. Pugh. prezenţa puternicilor angajaţi-proprietari restrânge descentralizarea funcţiilor MRU. International Journal of Human Resource Management 4. 17 18 19 C. D. În timp ce aceste 3 principii de bază pot fi aplicate câtorva naţiuni europene. Deşi există dovada convergenţei unor noţiuni de MRU.3 Cultura organizaţiei şi managementul resurselor umane Brewster17. Clark. 1997. Se pare că în practică nu există un singur concept universal de MRU”. Aceasta are implicaţii severe asupra modurilor în care indivizii se aşteaptă să fie conduşi şi asupra reacţiei lor la practicile de management. Developing a ‘European’ model of human resource management. Clark (1996) concluzionează că în cazul naţiunilor europene există 3 elemente comune de MRU care depăşesc graniţele naţionale: • recunoaşterea importanţei Resurselor Umane ca sursă a avantajului competitiv. • delegarea responsabilităţii pentru Resursele Umane întreprinderii şi/sau managerilor din domeniu. Această distincţie nu e desigur o propunere cu totul nouă. colective sau individualiste. Convergence and divergence in European HRM. p. European Academy of Management Conference.A. a lega mediile de muncă de practicile de MRU implică înţelegerea contextelor culturale şi instituţionale ale diferitelor popoare. deseori contradictorii din multe puncte de vedere . Dublin. 11 T. mediile sociale pe care ele le conţin expun încă importante diferenţe culturale şi instituţionale. dar sunt diferite. De exemplu. a propus un model european de MRU care recunoaşte explicit diferenţele instituţionale dintre Europa şi SUA în relaţiile angajaţilor. Pieper merge mai departe sugerând că dimensiunea crucial discriminatorie care contează pentru diferenţe este gradul în care culturile sunt în termenii lui Hofstede. 1993. p. 765-784 R. June. 41 . în 1993.

20 S. 959-985 . Odată cu expansiunea continuă a organizaţiilor globale şi cererea concomitentă pentru directori internaţionali experimentaţi. p.. cit. Taylor ş. de exemplu. exportivul şi integrativul (S. Se va aştepta. Taylor şi colaboratorii20 1996). integrarea personalului. Firmele cu o abordare adaptivă sunt mai puţin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale şi mai mult interesate de adaptarea la practicile locale. Elemente de gestiune a resurselor umane La nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane: previziunea necesarului de personal. promovarea personalului şi gestiunea carierei. Abordarea integrativă implică o structură generală consistentă în interiorul căreia sunt aplicate standardele locale. recrutarea şi selecţia cadrelor. orientarea societăţii-mamă va fi influenţată de aşteptările culturale ale ţării de origine. Înţelegerea a ceea ce cuprinde o performanţă bună variază încă de la o cultură la alta. angajarea corectă de manageri şi potenţiali manageri străini devine o funcţie importantă a MRU. Aceste contraste dintre societăţi în funcţiile MRU pun adevărate probleme dezvoltării unei abordări consistente a conducerii RU într-o organizaţie globală. Evident. ca într-o ţară unde universalismul este apreciat.. Există numeroase probleme implicate în cercetare pentru o politică internaţională efectivă de MRU. o abordare exportivă să fie mult mai obişnuită. Organizaţiile cu o atitudine exportivă faţă de MRU accentuează regulile şi practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor. op. Există 3 atitudini generale pe care o societate-mamă le poate adopta în privinţa managementului internaţional al RU: adaptivul.Cultura organizaţională Una dintre funcţiile MRU cele mai susceptibile la influenţă culturală – şi de aceea cel mai probabil să ridice resentimente când sunt ignorate aceste influenţe – este evaluarea performanţei.a. principiile şi sistemele de gestiune a personalului. Unul dintre determinanţii importanţi ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior.

Cadrele recrutate din interior oferă avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei întreprinderi. ci a aceluia care se potriveşte cel mai bine culturii existente şi strategiei dorite. interesul. recunoaşte gândindu-se la trecut că: "practic toate greşelile pe care le-am făcut au venit de la faptul că mi-am ales greşit colaboratorii". celebrul fondator al McDonald’s. dar şi în funcţie de potenţialul şi performanţele profesionale ale resurselor umane existente şi necesare. ci şi de caracterul şi starea de spirit a persoanei. cultura şi mentalitatea întreprinderii trebuiesc arătate candidatului cu deschidere şi realism. de asemenea. Integrarea personalului Primele experienţe într-o întreprindere îl marchează pe orice nou colaborator. dorinţe. cât şi formal (dacă se organizează primirea sub forma unei luări în primire sau există ceva anume organizat pentru ca noul venit să fie prezentat grupului cu care va colabora). . Prin selecţia cadrelor întreprinderea pune bazele viitorului său. Primirea lui în organizaţie poate fi privită atât la nivel informal (valorile. În ceea ce privesc posturile cheie esenţial este dacă persoanele respective se pot integra în “familia întreprinderii”. Alegerea nu ţine cont numai de aptitudinile tehnice. a creşte şi a avansa într-o întreprindere oferă o bază solidă de motivaţie şi încredere. reacţiile şi comportamentele pe care le observă). şi este indispensabilă chiar dacă este vorba de promovare internă (angajaţii rămân fideli unei întreprinderi în care ştiu că au şanse de promovare). ar trebui făcută în final o alegere nu neapărat a candidatului remarcabil. Alte aspecte precum vârsta. Previziunea necesarului trebuie să se facă în raport cu nevoile strategice şi culturale. în considerare.Managementul resurselor umane Previziunea necesarului de personal Previziunea încadrării cu personal este de importanţă strategică. In acest domeniu este dificil să se revină asupra unor erori deja comise. ţinând cont de contextul strategic şi cultural. Există adesea bariere care împiedică promovarea internă. lucru care adesea nu se face. Dacă se va gândi pe termen lung se va putea realiza o selecţie din vreme. Trebuie alocat mult timp. Arthur Rock. cerere şi ofertă pot fi luate. Recrutarea şi selecţia cadrelor În măsura în care este posibil este bine să se apeleze la recrutarea internă şi numai când aceasta nu este posibilă vom apela la recrutarea externă. Bunii colaboratori nu pot fi angajaţi decât într-o proporţie limitată. pentru a determina de ce oameni avem nevoie. Reciproc.

sensibilizând angajaţii prin discuţii despre cultura întreprinderii lor în cadrul unor seminarii speciale. motivaţiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-şi îndeplini obligaţiile faţă de sine. Tema dominantă a culturii americane din ultimii 20 de ani este: oamenii sunt motivaţi fundamental de dorinţa de a se realiza. în cazul în care aceasta nu-i incită cu nimic. 5.A. respectiv "respect de sine". să-şi îndeplinească obligaţiile faţă de grupul natural. Alte dimensiuni relevante pentru motivaţie sunt Evitarea incertitudinii şi Masculinitate-Feminitate. . perfecţionări în străinătate). Formarea continuă ar trebui să se realizeze în funcţie de strategie şi de cultură. În 1974 antropologul Ruth Benedict identifică două tipuri distincte de culturi: cultură de tip "ruşine" şi cultură de tip "vinovăţie". Într-o societate mai colectivistă. Aceşti oameni nu sunt preocupaţi de împlinirea propriului eu sau de respectul de sine. Promovarea personalului şi gestiunea carierei Nu sunt rare cazurile în care o întreprindere este părăsită pentru că nu se întrevede nici un curs de perfecţionare. distincţie similară cu "impresie asupra celorlalţi".U. nici o posibilitate de promovare. oamenii încearcă. În literatura americană acest factor motivaţional nu apare. rotaţia posturilor. ci de nevoia de a lăsa o impresie pozitivă în relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului. De aceea.5. În S.4 Cultura şi motivarea angajaţilor Teoriile motivării şi practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amândouă de dimensiunea Individualism-Colectivism.Cultura organizaţională In cadrul organizaţiei Tandem. delegarea de responsabilităţi suplimentare. orice nou venit primeşte o carte a fondatorului Jim Trybig. în primul rând. dar conştiinţa colectivă ar putea fi direcţionată şi către obiective mai importante: instituţia sau ţara. ei trebuie provocaţi şi trebuie să li se diversifice munca. Acesta ar putea fi familia. în care sunt expuse convingerile fundamentale ale întreprinderii. Termeni ca "autoîmplinire" sau "respect de sine" se găsesc pe primele poziţii ale listei de factori motivaţionali. de exemplu. Schimbările ce pot interveni pe parcurs pot constitui de asemenea o posibilitate de formare continuă (managementul proiectelor. lărgirea competenţelor.

Pentru acest grup de ţări. de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism/ Colectivism). Maslow şi Herzberg. prin dimensiunile ei.A.6 Cultura organizaţiei în sectorul serviciilor în România Î n cadrul companiilor internaţionale. ţările germanofone. Spania. sub forma obţinerii de bunuri materiale şi a unei realizări personale. studierea culturii organizaţiei se află la începuturi. în 1997 s-a făcut primul studiu. Li se potriveşte înainte de toate punerea în practică a unei motivări prin performanţe şi prin calitatea relaţiilor umane. Motivarea se face prin performanţe individuale. adică patru tipuri de motivaţii: • Ţările scandinave. salariaţii pot fi motivaţi într-o ţară de lucrul în echipă. Rezultatele sunt caracteristice stării de . poate influenţa puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate. • Franţa. iar în altă ţară dimpotrivă. • S. caracteristice sunt motivaţiile prin securitate şi apartenenţă. Acestor ţări le place să măsoare performanţele ca succese colective care respectă calitatea relaţiilor umane şi a cadrului de viaţă. Yugoslavia şi alte ţări latine şi asiatice au o cultură feminină. Grecia. care poate fi găsită prin obţinerea bogăţiei şi prin muncă intensă. câteva ţări latine şi ţările arabe au o cultură Masculină combinată cu un Control puternic al incertitudinii..Managementul resurselor umane Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei. Aceste ţări au nevoie de o motivare bazată pe siguranţa personală. desprindem patru grupe de ţări. Portugalia. cultura naţională. Aici regăsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland. În România. pe baza unei cercetări la nivelul întreprinderilor din ţara noastră. combinată cu un slab Control al incertituinii. în acest caz cultura acţionând asupra sistemului de motivare.U. combinată cu un Control al incertitudinii puternic. 5. Aceste ţări au realizat o puternică creştere economică în perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland). • Japonia. Marea Britanie şi fostele sale principale colonii au o cultură masculină. chiar în raport cu binele individual. Ţările de Jos şi Ţările din Africa neagră au aceeaşi caracteristică culturală: indice scăzut la Controlul incertitudinii – cultură Feminină. şi solidaritatea de grup este importantă.

reguli. ‫״‬Jonglarea‫ ״‬cu cultura organizaţională poate deveni un puternic instrument managerial. Când au fost angajaţi consultanţi. şi aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane. direcţionând promovarea anumitor valori. În servicii. Respectarea unor standarde. comportamente. prin faptul că sunt trasate profiluri de cultură pe baza situaţiei reale. care şi-a pus amprenta pe mentalităţi.cultura organizaţiei puţini erau în organizaţii cei care erau atenţi la astfel de aspecte („cum fac un anume lucru”). Comportamentul lucrătorului din servicii trebuie să fie conform poziţiei sale de om de contact cu clientul. foarte greu de observat. aşa se întâmplă şi în cazul unei organizaţii unde lucrurile se fac adesea în virtutea obişnuinţei într-un anume fel. atitudini. parţial invizibil şi de aceea. ajutându-ne să ne dăm seama cum funcţionează întreprinderea pe care o analizăm. 90% dintre noi nu am şti să răspundem deoarece adesea nu suntem atenţi la propriile noastre obiceiuri. profiluri cărora li se asociază tipurile de conducere corespunzătoare. . aceştia s-au întrebat de ce organizaţia întâmpină dificultăţi în anumite situaţii şi au început să observe cum se desfăşoară lucrurile în acele organizaţii. cu stângul sau cu dreptul. Înainte de a fi utilizată această metaforă . Conceptul de cultură organizaţională este foarte complex. Intervenţia asupra culturii trebuie să înceapă cu un diagnostic al acesteia. ceea ce demonstrează că aceasta depăşeşte starea de concept şi poate fi cu succes pusă în practică. culturile au unele trăsături specifice: Valorile sunt direcţionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului. Controlul direct al angajaţilor de către şefi. de cele mai multe ori la întrebarea “De ce procedaţi aşa?” angajaţii vor răspunde “Pentru că aşa se fac lucrurile la noi”. Munca în echipă.Cultura organizaţională tranziţie. concrete a organizaţiilor româneşti. valori. dacă am fi întrebaţi când ne punem pantalonii cu ce picior începem. În cadrul culturii organizaţionale. cultura managerială are un rol primordial. având în vedere şi faptul că doar un mic procent dintre meserii impun o pregătire superioară. proceduri. De exemplu. S-a constatat adesea că numeroşi conducători utilizau procedee total neadaptate noilor obiective şi astfel acest comportament inconştient care se manifestă prin modul de a fi al oamenilor a început să fie studiat şi luat în considerare în organizaţii. dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaţională de specialitate. care servesc obiectivelor companiei.

angajat-şef . Întreg procesul de intervenţie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorită şi recompensând pe cei ce acţionează în concordanţă cu aceasta deşi este adevărat că mulţi conducători nu reuşesc să manipuleze acţiunile simbolice şi mijloacele indirecte.Managementul resurselor umane Comunicarea interpersonală este foarte importantă: comunicarea client-angajat. Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate şi inflexibilitate şi sunt adesea ameninţate de pierderea sensibilităţii la schimbări interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru “traiul sănătos” al organizaţiei.). Trebuie să existe de asemenea o autonomie bugetară şi nu numai. Salariile sunt mici. Întrucât îndeosebi schimbările determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune că există culturi ideale. Studierea culturii unei organizaţii va deveni în viitor tot mai necesară deoarece nu putem conduce o organizaţie fără să-i cunoaştem valorile. Este . încredere şi perseverenţă. rapidă şi eficientă între ele. Departamentele trebuie organizate în aşa fel încât să permită o comunicare uşoară. istoricul nu este corelat cu managementul societăţii. deci trebuie să acţioneze foarte puternic alţi factori motivaţionali. etc. premieri şi evidenţieri pentru stimulare. crearea de celule culturale la nivelele ierarhice inferioare putând dinamiza schimbarea dorită. Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaţiei. De reţinut ar fi faptul că istoricul societăţilor din România nu se leagă în mod deosebit de fondatorul sau conducătorii acesteia aşa cum se întâmplă în marile companii internaţionale. Pentru a schimba însă o întreprindere românească birocratică. In zadar se încearcă o orientare către oameni dacă sunt păstrate încă şapte sau opt nivele ierarhice. ci mai degrabă cu rezultatele acesteia (ce public a atras. Numai cunoscând cultura unei organizaţii putem acţiona în concordanţă cu ea şi numai ţinând cont de ea o putem schimba. ca: atmosfera de lucru. organizaţia fiind o mică naţiune care are credinţele şi valorile sale. protejată şi izolată de clienţii săi într-o întreprindere flexibilă. de ce dotare dispune. angajat-angajat. dar putem afirma cu convingere că pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile. disponibilă şi deschisă trebuie să fim conştienţi că avem nevoie de timp. Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dacă nu este însoţit şi de schimbări la nivel structural. condiţiile de muncă oferite. Însă trebuie reţinut că personalul şi îndeosebi managementul asigură personalizarea fiecărei societăţi în parte. Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune măsuri personale şi organizaţionale drastice legate de schimbare.

De asemenea putem spune că nu există un management al culturii. efectele ei nu sunt direct cuantificabile. Noţiunea de "cultura organizaţiei" tinde să fie inclusă tot mai des în studierea organizaţiilor şi să devină o nouă variabilă a managementului. de asemenea. să se redefinească periodic poziţia. ea este sursa de identificare şi creează un sentiment de securitate şi refugiu. Cultura întreprinderii este un sprijin în orientare. Evoluţiile sau schimbările de strategie trebuie să ţină cont de contextul cultural pentru a reuşi. nu poate fi imitată ci ea se dezvoltă treptat şi este unică. dar ele creează un cadru care permite ameliorarea productivităţii. dar există un management conştient de noţiunea de cultură şi conducători sensibili la astfel de lucruri. să se constate schimbările efectuate şi să se dea eventual noi impulsuri. Întrucât este imposibil ca un manager să analizeze obiectiv cultura propriei organizaţii este preferabil ca acest lucru să se realizeze de către specialişti din afara acesteia. Cultura întreprinderii exercită o influenţă foarte puternică asupra tuturor angajaţilor şi deci asupra reuşitei întreprinderii. dar şi metode indirecte. In cadrul intervenţiei asupra culturii experienţa unui consultant poate fi de mare ajutor atât în planul metodei cât şi pentru a menţine evoluţia procesului de intervenţie. Pentru a interveni asupra culturii trebuie întotdeauna să se realizeze o adaptare a metodelor la condiţiile particulare din întreprindere întrucât fiecare caz este unic. esenţial pentru conducere şi angajaţi. care pot influenţa comportamentele. . Nu există un tip universal valabil de cultură a întreprinderii.Cultura organizaţională indispensabil. îndeosebi strategii şi structuri adaptate la piaţă. Cultura nu poate fi cumpărată. Pentru a reuşi în viitor organizaţiile vor trebui să utilizeze metode directe. în special punerea în valoare sistematică a culturii întreprinderii.

Managementul resurselor umane Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 5 1. 3. 5. 6. . 7. Formarea culturală a individului are loc: a) în mediul unde el a crescut c) la locul de muncă b) la scoală d) toate acestea Cultura organizaţională înseamnă a) dezvoltarea unor facultăţi ale spiritului b) ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaţii c) ansamblul de forme de comportament însuşite d) toate acestea Pentru a defini cultura am putea spune că organizaţia: a) are o cultură c) ambele răspunsuri sunt corecte b) este o cultură d) nici un răspuns nu este corect "Organizaţia este o cultură" înseamnă: a) cultura e un ansamblu de valori şi norme fundamentale b) cultura e sinonimul unei identităţi culturale c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect În studierea culturii unei organizaţii ceea ce ne interesează îndeosebi sunt valorile: a) declarate c) ambele răspunsuri sunt corecte b) operante d) nici un răspuns nu este corect Dintre componentele vizibile ale culturii fac parte: a) semnele c) ambele răspunsuri sunt corecte b) simbolurile d) nici un răspuns nu este corect Printre factorii interni ce influenţează cultura unei organizaţii întâlnim: a) proprietarii organizaţiei c) managerii organizaţiei b) istoria şi tradiţia organizaţiei d) toate acestea 2. 4.

inhibantă c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect 9. Printre factorii externi ce influenţează cultura unei organizaţii întâlnim: a) clienţii c) mediul tehnic b) cultura naţională şi/sau cea locală d) toate acestea O cultură forte sau pozitivă: a) nu generează întotdeauna performanţă b) poate deveni rigidă. Cultura organizaţiei este: a) un element determinant în schimbarea mentalităţii b) un element cheie în conducerea strategică c) instrument de gestiune pentru management d) toate acestea 14. Deal şi A. Indivizii se reunesc în subculturi în funcţie de: a) formarea profesională c) ambele răspunsuri sunt corecte b) o istorie comună d) nici un răspuns nu este corect 13. Sainsaulieu d) T. reacţii imediate d) risc redus. Cultura tip "Cuvinte grele – Joc dur" are la bază: a) risc înalt. Hofstede c) F. 10.Cultura organizaţională 8. reacţii lente c) risc redus. Trompenaars b) R. reacţii imediate 11. Câte dimensiuni de bază (valori) au fost identificate ca variind în cadrul diferitelor culturi naţionale: a) trei c) şase b) patru. reacţii lente b) risc înalt. Kennedy 12. Există o relaţie între cultura naţională şi cea organizaţională: a) este demonstrat ca nu c) este posibil să existe b) este demonstrat ca da d) nici un raspuns . apoi cinci d) nici un răspuns nu este corect 15. Cea mai interesantă muncă în ceea ce priveşte subculturile îi aparţine lui: a) G.

În selecţia personalului trebuie să se ţină cont şi de: a) aptitudinile tehnice c) starea de spirit a persoanei b) caracterul persoanei d) toate răspunsurile sunt corecte Răspunsuri corecte Întrebarea 1. 3 pagini 19. 16. 7. 18. 20. 5.Managementul resurselor umane 16. Printre instrumentele de diagnostic al culturii întâlnim: a) analiza documentară c) interviurile b) observarea d) toate acestea 20. Răspunsul D C C B B C D D C D Întrebarea 11. 19.15 pagini c) 5.9 pagini d) 2. 6. 2. 17. 12. 15. 6 pagini b) 7 . 9. 14. Câte grupe de ţări desprindem din legătura cultură – motivare? a) 3 c) 5 b) 4 d) 6 18. 13. 10. 4. Răspunsul B C D B C D B A D D . 8. La nivelul organizaţiei se poate interveni asupra culturii şi prin intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane: a) previziunea necesarului de personal c) integrarea personalului b) recrutarea şi selecţia cadrelor d) toate acestea şi altele 17. 3. Chestionarul utilizat în diagnosticul culturii organizaţionale are: a) 10 .

4.Cultura organizaţională Verificarea cunoştinţelor din capitolul 5 1. . 5. 6. 3. Formarea culturală a salariaţilor este influenţată şi de: a) cetăţeni şi autorităţi c) ideologii şi teorii ştiinţifice b) credinţele religioase d) toate acestea Primele preocupări pentru înţelegerea culturii organizaţionale au avut loc: a) in anii 1915 c) în anii 1952 b) în anii 1930 d) în anii 1980 "Organizaţia are o cultură" înseamnă: a) cultura e un ansamblu de valori şi norme fundamentale b) cultura e sinonimul unei identităţi culturale c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect Printre componentele culturii organizaţiei întâlnim: a) fondatorii c) ocupaţia (profesia) b) istoria d) toate acestea Dintre componentele invizibile ale culturii fac parte: a) semnele c) ipotezele b) simbolurile d) toate acestea Printre caracteristicile culturii întâlnim: a) cultura se transmite c) cultura depăşeşte nivelul individului b) cultura este numai parţial d) toate acestea conştientă 2.

13. Hofstede d) C. . 12. 11. reacţii lente b) risc înalt. Printre factorii interni ce influenţează cultura unei organizaţii întâlnim: a) situaţia economică a organizaţiei b) faza ciclului de viaţă al organizaţiei c) scopul şi obiectivele organizaţiei d) toate acestea O cultură forte sau pozitivă: a) generează întotdeauna performanţă b) nu poate deveni rigidă. reacţii imediate Ce tip de cultură atrage personal cu spirit întreprinzător. reacţii lente c) risc redus. 9. reacţii imediate d) risc redus. Mayo c) F.Managementul resurselor umane 7. inhibantă c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect Cultura tip "Miza companiei" are la bază: a) risc înalt. Trompenaars b) G. cu multă imaginaţie şi curaj în a-şi asuma riscuri? a) echipa de baseball c) academia b) clubul d) fortăreaţa Indivizii se reunesc în subculturi în funcţie de: a) atitudinea în raport cu munca c) localizarea geografică b) conform nevoilor ierarhice d) toate acestea În formarea culturii pot fi identificate anumite tipuri de procese: a) procese sociodinamice c) procese de învăţare b) procese de leadership d) toate acestea Cine a identificat prin studiile sale dimensiunile (practicile) care descriu cadrul cultural organizaţional: a) E. 10. Handy 8.

. 20. 16. 19.colectivism c) masculinitate . apoi cinci d) nici un răspuns nu este corect Ce dimensiune are implicaţii severe asupra modului în care indivizii se aşteaptă să fie conduşi? a) distanţa faţă de putere c) masculinitate/feminitate b) individualism/colectivism d) evitarea incertitudinii Formarea continuă a resurselor umane ar trebui să se realizeze în funcţie de: a) strategie c) ambele răspunsuri b) cultură d) nici un răspuns Pentru ţările cu o cultură feminină combinată cu un control al incertitudinii puternic ce motivaţii sunt caracteristice? a) motivarea prin performanţe c) motivarea prin securitate şi individuale apartenenţă b) motivarea prin muncă intensă d) nici un răspuns Este mai bine să se realizeze sondajul scris asupra întregului personal în cazul întreprinderilor ce ajung până la: a) 500 persoane c) 300 persoane b) 1000 persoane d) 700 persoane Pentru viitor culturile ideale sunt cele: a) ce pot fi imitate c) ambele răspunsuri sunt corecte b) flexibile d) nici un răspuns Dimensiunile relevante pentru motivaţie sunt: a) individualism . 18. 17.feminitate b) evitarea incertitudinii d) toate răspunsurile sunt corecte 15.Cultura organizaţională 14. Câte dimensiuni (practici) descriu cadrul cultural organizaţional? a) trei c) şase b) patru.

aceasta facilitează fluxurile comunicaţionale din interiorul firmei. De asemenea. Diviziunea verticală a muncii urmăreşte stabilirea liniilor de autoritate şi definirea nivelurilor ierarhice care compun structura organizaţiei. Diviziunea orizontală a muncii reflectă specializarea activităţilor.Capitolul 6 Proiectarea. Maniera şi gradul de diviziune a muncii definesc posturile într-o organizaţie. analiza şi evaluarea posturilor rganizaţia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. prin formarea mai multor grupuri de muncă. O . Munca poate fi divizată atât vertical. de fapt a tuturor cadrelor de conducere. Având un impact moral şi motivaţional deosebit. cât şi orizontal. De aceea. dat fiind faptul că trebuie să cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă posturile. desemnând autoritatea şi delegarea. Aceasta porneşte de la ideea că specializarea muncii este o condiţie a creşterii eficienţei şi a calităţii. chiar dacă ei nu sunt direct implicaţi în procesul efectiv. procesul de organizare este acela care grupează activităţile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaţiei. proiectarea posturilor trebuie să stea mereu în atenţia conducătorilor compartimentelor de resurse umane. respectiv prin diviziunea muncii în cadrul firmei.

1 2 A. constituie o componentă a dezvoltării profesionale a fiecărui angajat. prin conţinutul lor. 175 . De aceea. 6.1. cine poate obţine performanţa pe postul respectiv şi în ce mod? Diferitele componente ce alcătuiesc structura unui post sunt sugerate în figura 6. să aibă însemnătate pentru deţinătorul postului şi să presupună o activitate care să merite a fi îndeplinită. În mod similar. 1998. asupra realizării obiectivelor organizaţiei. prin nevoile pe care le satisfac şi prin caracterul lor participativ1. Ea trebuie să răspundă întrebărilor: cum poate deveni performant un post. Proiectarea posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerinţe. Managementul resurselor umane. Manolescu. analiza şi evaluarea posturilor. se accentuează tot mai mult faptul că posturile. să acorde deţinătorului postului libertatea de a lua deciziile necesare în îndeplinirea activităţii. să dea posibilitatea ocupantului postului să-şi evalueze activitatea. De exemplu. Astfel.Managementul resurselor umane Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităţilor legate de resursele umane. Ed.1 Proiectarea posturilor P osturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a firmei. este imposibil de proiectat un sistem de recompense fără ca postul să fie proiectat în mod clar. dar şi asupra angajaţilor. acest capitol va descrie metodele şi tehnicile utilizate în proiectarea. 128 Idem. Ele au implicaţii deosebite asupra funcţionalităţii şi eficienţei structurii organizatorice. Astfel. un post bine definit trebuie2: să constituie un întreg. procesul de recrutare nu este posibil fără a se şti şi a se comunica cerinţele postului. adică să cuprindă o sarcină identificabilă. în limitele constrângerilor impuse de organizaţie. Bucureşti. p. să ofere recompensele corespunzătoare efortului depus. Proiectarea posturilor defineşte cerinţele specifice muncii desfăşurate de un grup sau la nivel individual. RAI. p.

Evidenţierea conţinutului postului reprezintă punctul de plecare al stabilirii standardelor de performanţă pe post. Homewood. odată cu recunoaşterea faptului că acesta nu este numai o poziţie din structura organizatorică. Human Resource Management. inclusiv perspectivele sale de evoluţie. autoritatea. respectiv o cerinţă a obţinerii unei productivităţi ridicate. 83 6. Byars. Componentele procesului de proiectare a posturilor Sursa: L. îndeplinind un rol bine definit în organizaţie.1 Conţinutul postului Definirea postului în sine a cunoscut o evoluţie importantă. fază a fizice ale obţinerea sau în obiective şi fluxului forţei de performanţelor procesul motivaţii ale tehnologic muncă tehnologic muncii Structura postului Figura 6. p. analiza şi evaluarea posturilor CINE CE UNDE CÂND DE CE CUM Metode de obţinere a performanţei Caracteristici Localizare în Raţiuni Perioadă a mentale şi Cerinţe pentru organizaţie organizatorice. Iată de ce analiza posturilor este o activitate care ţine de gestiunea resurselor umane. sarcinile. zilei. însumând anumite sarcini. drept componente ale postului sunt recunoscute în prezent următoarele3: obiectivele. pentru îndeplinirea sarcinilor şi realizarea obiectivelor.1. 1987.L. Illinois. ci şi un mijloc prin care angajatul îşi asumă o responsabilitate. IRWIN. 3 Idem. orientate spre realizarea obiectivelor. care reprezintă acţiuni clar formulate. L. 131-134 .Proiectarea. p.W. respectiv definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea postului. Astfel. Rue.1. exprimând limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona.

4 L. IRWIN. salarii mai mici. Astfel. reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apariţia insatisfacţiei. suficient pentru a respecta principiul specializării şi pentru a menţine interesul lucrătorului. p.m. absenteismului şi a altor disfuncţionalităţi. prin repetiţie şi practică în aceleaşi activităţi. Pentru folosirea cu succes a specializării trebuie respectate însă unele cerinţe de bază. datorită faptului că munca poate fi uşor substituită. privită ca o atitudine a angajatului faţă de celelalte componente ale postului.L. c) Profunzimea postului se referă la libertatea pe care o are ocupantul postului în a-şi planifica şi a-şi organiza propria muncă.Managementul resurselor umane responsabilitatea. existând astfel pericolul creşterii erorilor şi scăderii calităţii. Illinois. în îndrumarea lucrătorului. L. De aceea. a) Specializarea stă la baza creşterii eficienţei la locul de muncă. ca obligaţie a titularului de a îndeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite. ceea ce uşurează procesele de recrutare şi de perfecţionare.a. Byars.W. creşterea calităţii produsului final ş. cu atât cerinţele sunt mai reduse şi lucrătorul va repeta mai des aceleaşi operaţiuni. în proiectarea produsului şi în tehnologia producţiei. 1987. b) Proporţiile postului se referă la numărul şi varietatea cerinţelor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului. valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale angajatului. practica a scos în evidenţă trei dimensiuni importante ale conţinutului postului4: a) specializarea.d. Homewood. Human Resource Management. îmbogăţirea performanţei. b) proporţiile şi c) profunzimea postului. Şi totuşi specializarea este mai eficientă sau dezirabilă în cele mai multe situaţii. Rue. Problema majoră pe care o poate ridica specializarea o reprezintă îngrădirea şi chiar "degradarea" angajatului. stabilitate în volumul muncii. ea prezintă mai multe avantaje. Pornind de la aceste elemente. nu trebuie să se exagereze în aplicarea acestui principiu. cu cât proporţiile sunt mai mici. cum ar fi: restrângerea cerinţelor privind aptitudinile ocupării unui post. 84-86 . şi anume: un volum relativ larg al muncii.

. analiza şi evaluarea posturilor Ultimele două dimensiuni pot varia foarte mult de la un post la altul. mai ales a tinerelor cadre de conducere. de modul de organizare a locului de muncă. sarcinile. Lărgirea postului presupune creşterea cerinţelor de aceeaşi natură necesare obţinerii performanţei. asociate cu sporirea operaţiunilor ce trebuie realizate în acest scop. Alegerea unei metode se face în funcţie de felul în care este utilizată forţa de muncă. autoritatea şi responsabilitatea trebuie permanent corelate.2 Metode de descriere a funcţionalităţii posturilor (a modului de obţinere a performanţei pe post) După definirea conţinutului postului. Asupra conţinutului postului se poate acţiona în timp.Proiectarea. Printre mijloacele prin care se intervine asupra conţinutului postului enumerăm: rotaţia pe posturi. modificându-i dimensiunile. pe posturi diferite în acelaşi departament.1. Adăugarea de noi responsabilităţi este una dintre cele mai folosite metode de îmbogăţire a muncii şi una dintre căile de creştere a motivaţiei şi satisfacţiei în muncă ( a se vedea de exemplu teoria motivaţională a lui Herzberg. Rotaţia pe posturi reprezintă o schimbare periodică a muncii. sunt şi posturi echilibrate la care cele două dimensiuni se găsesc la acelaşi nivel. Îmbogăţirea postului se realizează prin mărirea atât a proporţiilor postului. prezentată în capitolul 1). de exemplu. ea presupune o creştere a proporţiilor postului.termeni ce se referă în mod direct la conţinutul postului. s-au schimbat. Altfel spus. de proiectarea echipamentelor utilizate etc. cât şi a profunzimii acestuia. avute în vedere la proiectarea posturilor. în sensul că obiectivele. astfel. atunci când condiţiile iniţiale. şi viceversa. dar cu o profunzime mare. Aceste acţiuni nu trebuie însă să rupă echilibrul organizatoric al postului. dar uneori şi în scopul familiarizării lucrătorului cu mai multe operaţiuni desfăşurate într-o unitate (cum ar fi. 6. amplificarea (lărgirea) şi îmbogăţirea postului . următorul pas trebuie să fie determinarea metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul în care poate fi obţinută performanţa pe postul respectiv. Desigur. un magazin) sau se foloseşte ca metodă de pregătireperfecţionare. există posturi restrânse.

2 Analiza posturilor A naliza posturilor se poate defini ca un proces de determinare şi transmitere a informaţiilor pertinente privind natura şi specificul postului. proiectarea posturilor se va face respectând unele cerinţe de acest ordin. b) Studiul mişcării este o tehnică ce presupune determinarea mişcărilor şi gesturilor de bază necesare pentru îndeplinirea unei operaţiuni şi a modului de coordonare a acestor mişcări pentru realizarea performanţei pe post. în special. 6. respectiv ansamblul aptitudinilor. c) Studiul timpului este o procedură de determinare a duratei de îndeplinire a unei operaţiuni sau cerinţe. d) "Work sampling" (eşantionarea muncii) este o tehnică statistică bazată pe eşantionare aleatoare. orice post să ofere ocupantului său posibilitatea de a învăţa. metodă similară cu cea precedentă. să se ofere tuturor angajaţilor o minimă poziţie socială şi o recunoaştere a muncii depuse. abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea obţine performanţa pe un post anume. ventilaţia. Această metodă se foloseşte. cu rol determinant în obţinerea performanţei pe post. pentru munca funcţionarilor sau a managerilor. constând în realizarea unui anumit număr de observaţii asupra modului în care lucrătorul realizează anumite cerinţe sau operaţiuni. În procesul de proiectare a posturilor trebuie să se aibă în vedere şi condiţiile fizice şi socio-tehnologice ale mediului de muncă. a) Graficele (tabelele) procesuale reprezintă secvenţial ce trebuie îndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post. Cele mai utilizate metode folosite în acest sens sunt descrise în continuare. Ea se referă deci la conţinutul şi cerinţele . temperatura. de a evolua profesional. Astfel. sub diverse forme de prezentare. umiditatea. precum şi o minimă libertate de decizie privind munca sa. în măsurarea tipurilor de muncă "neciclică" (nerepetabilă) de exemplu.Managementul resurselor umane Obiectivul principal este acela de a găsi cea mai potrivită cale de a obţine performanţa pe un post anume. printre care putem aminti: mediul de muncă să se încadreze în normele specifice fiecărui post (sau rezonabil) privind iluminatul. cunoştinţelor.

preferinţe) şi caracteristicile muncii. descrierea posturilor nu este doar o etapă a proiectării acestora. localizarea postului în structura firmei. de aceea. p. Cole. p. Bucureşti. CODECS. răspunzând la întrebări cum ar fi5: Ce presupune postul şi ce fel de persoane ar fi potrivite? Care sunt sarcinile şi responsabilitatea postului? Cum trebuie proiectat acesta pentru a motiva şi a spori performanţa celui care îl ocupă? Ce fel de comportamente necesită postul? Care sunt cerinţele fizice. 6. autoritatea conferită. mentale şi emoţionale ale postului? Care sunt trăsăturile şi experienţa cerute ocupantului postului? etc. cit. cauzate de factori foarte diferiţi.A. activităţile-cheie care trebuie desfăşurate. schimbărilor determinate de personalul angajat. 165 .2. Deşi sunt privite în general ca entităţi statice. ca urmare a interacţiunii între caracteristicile indivizilor (abilităţi. Manolescu. 2000. rezultatele finale aşteptate. Descrierea postului se concentrează asupra postului în sine. condiţiile generale de muncă. relaţiile interumane. Managementul personalului. schimbărilor determinate de situaţii speciale. analiza şi evaluarea posturilor postului şi nu la analiza persoanelor care le ocupă. care poate avea ca efect redefinirea muncii. ci o activitate periodică datorită: schimbărilor determinate de trecerea timpului. Oferă informaţii privind denumirea. Ed. practica a demonstrat că posturile de lucru îşi pot modifica conţinutul în timp..Proiectarea. îndatoririle şi responsabilităţile aferente. cum ar fi: condiţiile fizice ale muncii. resursele de care poate dispune postul6. recrutarea de personal etc.1 Componentele analizei posturilor Analiza postului include două părţi raportate una alteia. talente. şi anume: descrierea postului şi specificaţia postului. fluctuaţia personalului. 135 G. op. 5 6 A.

materiale şi utilaje folosite. în cazul posturilor de conducere. Rusu (coord. Acestea se caracterizează prin faptul că ocupanţii lor exercită o puternică influenţă asupra activităţilor de muncă. abilităţile specifice cerute de munca respectivă. posibilitatea modificării acestor condiţii. Bucureşti. relaţiile de subordonare . grupa de activităţi de care aparţine. poziţia ierarhică. specificaţiile pos7 Ibidem. nivelul zgomotului..Managementul resurselor umane Informaţiile obţinute din descrierea postului sunt sintetizate în fişa postului. spaţiul muncii (închis sau deschis). Folosirea univocă a descrierii posturilor de muncă este însă adesea criticată. P. care va include7: identificarea postului . Descrie cerinţele privind: educaţia. metoda de plată a salariului.). mai ales. iluminat. nu sunt puse în evidenţă elementele dinamicii posturilor).denumirea. Ed. caracterului static al descrierii (adeseori. Mathis. a modului de împărţire a timpului de lucru şi a modului specific de realizare a sarcinilor. responsabilităţi.sarcini ce trebuie îndeplinite. Nica. condiţii de angajare . C. marja de autonomie. perfecţionarea. cit. Specificaţia postului se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obţine performanţă pe postul respectiv. op. În legătură cu întocmirea specificaţiilor unui post de muncă se pune problema modului în care se ajunge la stabilirea lor şi a modurilor de culegere a informaţiilor necesare. 1997 şi altele . îndemânarea. codul etc. resursele de care dispune deţinătorul postului. Dezavantajele folosirii descrierilor de posturi se manifestă. respectiv autoritatea conferită. puterea de decizie etc. Manolescu.control şi colaborare. a se vedea şi A.. Pentru a fi valide sau fidele. Economică.structura salariului. experienţa. în special datorită: caracterului lor "steril" din punct de vedere psihologic. abilităţile fizice sau intelectuale. R. localizare geografică. activităţile şi procedurile postului . oportunităţi privind promovarea sau transferul. alte beneficii posibil de obţinut. interacţiuni formale cu alţi angajaţi. Managementul resurselor umane. condiţiile de muncă şi mediul fizic în care se desfăşoară aceasta temperatură.

analişti ai posturilor -. cât timp afectează fiecărei operaţiuni. Pe de altă parte. ce echipament foloseşte etc. Munca mai complexă nu poate fi analizată decât combinând observaţia cu alte metode. toate ar trebui să aibă la bază o foarte amănunţită analiză a posturilor. alături de elementele descrierii postului. aprecierea performanţei. de regulă chiar la locul de muncă respectiv. de către cel ce efectuează analiza (analist). fără de care toate aceste activităţi nu ar putea fi desfăşurate. Constă în observarea individului la locul de muncă. cel ce efectuează analiza trebuie să fie foarte bine pregătit în acest scop. de asemenea. Astfel. Este o metodă relativ simplă şi directă (fidelă). sunt folosite formulare standard care conţin anumite categorii de informaţii absolut necesare realizării unei analize pertinente. precum şi al unor analize statistice. bazat pe o formulare anterioară a problemelor ce trebuie urmărite. includ specificaţiile postului în fişa postului. redescrierea postului.2 Metode folosite în analiza posturilor Din varietatea de metode utilizate în procesul de analiză a posturilor. repetitive. respectiv: ce are de făcut. cum face. manageri. cele mai frecvent folosite sunt: 1. Menţionăm faptul că uneori practica. selecţia şi încadrarea. fişa postului devine o reflectare a întregului proces de analiză a posturilor. analiza şi evaluarea posturilor tului trebuie să fie stabilite pe baza unei profunde înţelegeri a activităţilor postului.2. ele trebuie să fie rezultatul judecăţilor mai multor persoane . pentru a şti ce să urmărească şi ce anume să reţină. sau structurat. Adeseori. perfecţionarea. orientarea carierei.Proiectarea. 6. care constă în chestionarea ocupantului postului. stabilirea sistemului de recompense. recrutarea. poate fi folosită ca atare sau în corelaţie cu alte metode. Observarea. 2. în acest caz. Analiza poate fi făcută şi prin metoda interviului. Interviul poate fi nestructurat. atunci când se desfăşoară fără o pregătire prealabilă a paşilor de urmat. şi reţinerea informaţiilor ce descriu munca acestuia. .angajaţi pe postul respectiv. la fel ca şi unii autori. care este mediul de lucru. Metoda observării poate fi folosită cu succes în cazul activităţilor cu caracter de rutină. Interviurile. Datele obţinute în urma procesului de analiză a posturilor sunt necesare în numeroase activităţi legate de resursele umane.

În plus. ca şi a şefilor direcţi ai acestora. scăderii costurilor analizei (financiare şi de timp).generale sau specializate . cu efecte negative asupra cooperării şi motivării acestuia din urmă.Managementul resurselor umane Această a doua variantă de interviu este mai eficientă. fără ambiguităţi. la absenţa contactului psihologic dintre analist şi ocupantul postului. 4. pentru care există altele similare în cadrul organizaţiei. la pericolul interpretării greşite a întrebărilor sau a răspunsurilor. ceea ce echivalează cu falsificarea intenţionată a răspunsurilor etc. Pentru posturile existente. dezavantajele chestionarelor se referă la dificultatea şi costul ridicat ale întocmirii unui bun chestionar. rezultatele interviului trebuie să fie suplimentate de alte informaţii şi prin alte metode de analiză. astfel încât acesta să înţeleagă că nu performanţa activităţii lui este cea analizată. posibilităţii cuantificării rezultatelor şi procesării lor.utilizate pentru obţinerea informaţiilor necesare analizei este deosebit de mare. Varietatea chestionarelor . evitării pierderilor de timp de muncă (putând fi completate în afara programului de lucru). Dacă postul analizat este nou. De regulă. răspunsurile vor fi oferite de ocupanţii acelor posturi. ele conţin o serie de întrebări ale căror răspunsuri trebuie să ofere o descriere cât mai completă a activităţilor ce caracterizează un post. utilizând calculatorul. În schimb. atunci şeful ierarhic este cel care completează chestionarul respectiv. claritatea termenilor folosiţi. Pentru eliminarea distorsiunilor este necesară intervievarea mai multor angajaţi care ocupă acelaşi tip de post. din multitudinea informaţiilor oferite de ocupantul postului trebuie selectate doar informaţiilor relevante. Obţinerea unor informaţii eficiente şi fidele poate depinde de: clarificarea scopului analizei şi informarea deţinătorului postului. iar pentru posturile vacante. ocupanţii completează chestionarul care va fi apoi verificat de şeful ierarhic şi înmânat analistului. Este o metodă care presupune culegerea unei serii de informaţii deosebite privind comportamentul de . Tehnica incidentelor critice. 3. absenţa pe cât posibil a unor răspunsuri "dezirabile". Chestionarele. deoarece asigură acoperirea tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor şi face posibilă compararea informaţiilor obţinute de la diferite persoane care ocupă acelaşi tip de post. atunci când numărul angajaţilor care ocupă acelaşi tip de post este mare. ci activitatea pe care o implică postul. Utilizarea chestionarelor de analiză a posturilor prezintă avantajele uşurinţei şi rapidităţii de administrare.

313 .3 Evaluarea posturilor E 8 valuarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii. respectiv rolului sau importanţei fiecărui post în raport cu celelalte posturi din organizaţie. culese de la şeful direct. eliminându-se subiectivismul în culegerea lor. Rue. cit. necesare pentru desfăşurarea cu succes a muncii. şi anume: compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizaţii. în scopul asigurării veridicităţii informaţiilor pe care se bazează acest proces. pierzându-se din vedere cele medii. Tot în scopul eliminării erorilor şi având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în numeroase posturi din structura organizatorică a întreprinderii este necesară desfăşurarea periodică a procesului de analiză a posturilor. care pot apărea în situaţiile în care acest proces nu este pregătit şi explicat corespunzător şi care pot afecta calitatea informaţiilor oferite de angajaţi. p. pentru reţinerea şi clasificarea incidentelor. L. respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie într-o organizaţie. analiza şi evaluarea posturilor muncă în unele situaţii speciale sau critice. astfel încât acestea din urmă să fie cât mai precise.. L. Trebuie însă să subliniem că. op. Byars. evaluate în situaţiile critice. Colaborarea este necesară şi pentru eliminarea reacţiilor negative din partea salariaţilor. Responsabilitatea procesului de analiză a posturilor revine departamentului de resurse umane şi cadrelor de conducere care trebuie să colaboreze foarte strâns. evaluarea posturilor are şi alte obiective. în afara celui deja menţionat. exprimat în timp. Dezavantajele se referă la costul ridicat. O analiză cât mai corectă a posturilor poate fi realizată prin combinarea diferitelor metode de obţinere a informaţiilor. după unii autori8 (punct de vedere la care ne raliem). Metoda se referă cu precădere la performanţele foarte bune sau foarte slabe în munca respectivă. observabile şi măsurabile. Procesul de evaluare stă la baza proiectării unui sistem de retribuire echilibrat şi nu are ca scop evaluarea performanţelor celor ce ocupă posturile respective. surprinderea cu precădere a performanţelor foarte înalte sau foarte slabe obţinute în activitate.L. angajaţi sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Principalul avantaj al acestei metode constă în faptul că rezultatul ei se concentrează asupra comportamentelor de muncă.Proiectarea. 6.W.

factori cum ar fi: îndemânarea. prin analiza postului respectiv. pornind de la relaţiile dintre posturi. responsabilitatea. un demers dificil în care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodată definitiv. c) determinarea nivelului sau importanţei relative a fiecărui factor în cadrul postului. Managementul resurselor umane. în cadrul unui proces.Managementul resurselor umane măsurarea performanţelor individuale (având la bază acest proces de evaluare a posturilor). Lefter. 175 V. Ed. cit. Asemenea sisteme de evaluare au la bază folosirea şi combinarea unor variate metode de evaluare: metoda punctelor. precum şi manifestarea profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicată obiectivitate acestui proces. dificultatea muncii. Didactică şi Pedagogică. puterea decizională. a clasificării şi metoda ierarhizării. Cole. se realizează. A. în general. apar necesare dezvoltarea şi implementarea acestui sistem de factori de evaluare. de regulă. stimularea angajaţilor pentru a ajunge în vârful ierarhiei posturilor. (autonomia) etc. p. realizându-se astfel clasificarea acestora în funcţie de importanţa lor9. 1995. op. p. a următoarelor etape: a) procurarea tuturor informaţiilor privind postul ce urmează a fi evaluat. Metode de evaluare a posturilor Procesul de evaluare a posturilor este. care va determina în final "cotarea" postului10. a comparării factorilor. A. Combinarea metodelor mai sus amintite... gradul de creativitate pe care-l presupune postul analizat. 9 10 G. mărimea echipei subordonate. Bucureşti. 276 . Manolescu. sunt avuţi în vedere. Astfel. de regulă. reducerea numărului conflictelor de muncă. desfăşurarea negocierilor privind salarizarea. b) identificarea factorilor care pun în valoare postul evaluat în cadrul organizaţiei. Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina cerinţele unui post şi contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii organizaţiei. selecţia şi promovarea personalului. care va permite plasarea fiecărui post pe nivelul valoric ce-i corespunde în ierarhia posturilor organizaţiei. Evaluarea posturilor presupune parcurgerea. datorită creşterii nivelului de înţelegere a diferenţelor dintre posturi. independenţa decizională a postului. condiţiile de muncă.

C. c) Selectarea factorilor şi a subfactorilor de evaluare. A. nu va fi evaluat fiecare post în parte. Ed. cit. Acestea trebuie să fie identificabile de către persoanele care fac evaluarea. sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor administrative. În general. De exemplu. demersul respectiv constă în identificarea şi evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei (circa 20% din total). Metodele de bază ce pot fi utilizate în cadrul sistemului de evaluare a posturilor vor fi descrise în continuare. urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea conţinutului activităţii lor cu cel al posturilor-cheie11. Aceşti factori sunt. Bucureşti. p. Managementul resurselor umane. posturile fiind diferenţiate între ele pur şi simplu prin numărul de puncte cu care au fost creditate. Rusu. op. departamentul de resurse umane este cel care decide ce scală va fi utilizată pentru fiecare post în parte. de fapt. nu poate fi utilizată o singură scală pentru toate tipurile de posturi. astfel. a posturilor productive sau a celor manageriale. analiza şi evaluarea posturilor Dificultatea realizării evaluării posturilor se datorează şi numărului mare de posturi existent în anumite organizaţii. adeseori. Mathis. 179 . 1997.1 Metoda punctelor Reprezintă una dintre cele mai utilizate metode. grupă determinată în funcţie de scala de evaluare. Etapele de aplicare a acestei metode sunt: a) Selectarea scalei de evaluare.3. unde acest proces necesită un volum important de muncă.. P. ci numai posturile-cheie (reprezentative). Nica. Astfel. Această metodă se bazează pe utilizarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie evaluat. 6. Cole. care determină 11 R. prezintă avantajul unei relative uşurinţe în folosire. b) Selectarea posturilor-cheie. Metoda examinează fiecare post prin prisma componentelor sale principale12 (factori şi subfactori) şi nu ca entitate de ansamblu. p. Astfel. Economică. în sensul că trebuie să existe un acord unanim privind descrierea şi modul de recompensare a acestor posturi reprezentative. caracteristicile principale ale postului. 204 12 G. Următorul pas îl reprezintă selectarea a câte unui post-cheie (etalon) din fiecare grupă de posturi din organizaţie.Proiectarea.

aptitudinile sociale necesare. . . .intelectual. Important este faptul că aceşti factori de evaluare trebuie acceptaţi atât de conducere.responsabilităţi specializate (faţă de anumite laturi ale activităţii). aceştia sunt. de regulă: aptitudinile.fizic. Factorii de evaluare selectaţi sunt apoi detaliaţi pe subfactori. în timp ce pentru evaluarea posturilor de conducere se vor selecta factori precum: cunoştinţe.amploarea responsabilităţii. Cerinţele specifice fiecărui subfactor sunt şi ele descrise pe diferite trepte sau grade. responsabilitatea şi condiţiile de muncă. Spre exemplu. pentru posturile "productive" pot fi utilizaţi factorii: îndemânare. . . precum şi modalitatea de recompensare. . Efort: .libertatea de acţiune. 180-181 . Această teorie a fost treptat înlocuită cu cea conform căreia fiecare organizaţie trebuie să-şi selecteze propriul set de factori. cerinţe decizionale.complexitatea activităţii. A. principalii factori ai unui post pot fi detaliaţi pe subfactori astfel13: Aptitudini: . De exemplu.Managementul resurselor umane importanţa şi locul acestuia în cadrul organizaţiei. cit. .limita răspunderii pentru diverse dotări sau produse etc. pentru orice tip de post. responsabilitate. . în funcţie de cerinţele sale specifice. p. efort şi condiţii de muncă. Practica utilizării metodei de evaluare prin puncte a încetăţenit utilizarea unui set universal de factori. în ordinea crescătoare a intensităţii sau a complexităţii cerinţelor respective.amploarea şi profunzimea experienţei cerute. Responsabilitate: . Cole. 13 G.gradul de stres.numărul şi tipul cadrelor subordonate. op.pregătirea şi instruirea necesară. . care descriu conţinutul fiecăruia dintre ei. . Această detaliere a factorilor pe subfactori şi grade este deosebit de utilă pentru definirea cât mai clară a postului şi pentru facilitarea evaluării lui.gradul de iniţiativă. .gândire creatoare etc.. cât şi de reprezentanţii salariaţilor.

de la abilităţi profesionale până la o gândire interpretativă şi constructivă. Abilităţi mentale Grad A B Descriere • Abilitatea de a citi. pentru a prezenta rezultate.1. Este necesară analiza de date pentru a evalua şi interpreta situaţii sau pentru a da sfaturi referitoare la o acţiune.atmosferă dificilă sau imprevizibilă etc.numărul şi duratele deplasărilor.Proiectarea. *. C D E . . scrie. /. Un alt exemplu de detaliere a unui factor de evaluare („abilităţi”). . • Este necesar să se utilizeze aritmetica simplă (+. • Este necesar să se înţeleagă şi să se aplice formule mai complexe şi/sau să se rezume o configuraţie de evenimente şi să se înţeleagă o terminologie variată pentru a pregăti un raport.diversitatea subordonaţilor. copia şi număra. . adică verificarea.riscuri ce trebuie asumate. să se compună şi să se prelucreze scrisori nestandardizate în limitele unor îndrumări. pe subfactori şi grade de intensitate este prezentat în tabelul 6. Este necesară analiza/inspecţia datelor. • Este necesar să se aplice o gamă largă de abilităţi mentale. . un vocabular bogat şi/sau să se înţeleagă şi să se pregătească scrisori şi rapoarte standard. Este necesară analiza datelor. %). -. Tabelul 6.duratele operaţiunilor care trebuie efectuate. compararea cu anumite liste de control.1 Subfactori şi grade de intensitate pentru factorul abilităţi Subfactor 1.presiuni din partea altor grupuri. se prezintă situaţii identice ce necesită un răspuns mecanic. • Se cere să se utilizeze formule/algebra de bază şi/sau să se descrie o secvenţă de evenimente sub forma unui raport. analiza şi evaluarea posturilor Condiţii de muncă: . .

. • Este necesară o coordonare mentală şi fizică pentru a opera cu echipamente complexe. • Este necesar să se evalueze şi să se controleze o gamă de expertize în vederea rezolvării de probleme şi situaţii complexe. aparat de legat sau ghilotină. • Se cer maniere respectuoase/politicoase şi tact în transmiterea şi/sau primirea de informaţii. • Se cer maniere normal respectuoase/politicoase în modul de adresare. ce ridică frecvent probleme noi. • Sunt necesare competenţă manuală. Abilităţi în relaţiile interumane A B C • Este necesar să se aplice experienţa profesională pentru a se aprecia. • Este necesară competenţa manuală în scrierea şi folosirea de echipamente simple de birou. atenţie mărită şi coordonare în operarea unor echipamente specializate. abordări pline de imaginaţie şi elaborarea de strategii noi. calculatorul (fără o pregătire specială în dactilografie) etc. descrie întreaga semnificaţie a evenimentelor şi a situaţiilor unei afaceri pentru a putea acţiona. • Se cere ca titularul postului să prezinte şi să explice informaţiile ce afectează deciziile de zi cu zi. evalua.Managementul resurselor umane F G 2. grijă şi coordonare în operarea echipamentelor electronice de birou. nesimilare. Abilităţi în operarea echipamentelor A B C D 3. cum ar fi: fotocopiator. cum ar fi: maşina de scris. Este necesară o gândire constructivă şi analitică pentru a evalua diferite căi de acţiune şi pentru a elabora soluţii care să se adapteze la mediu. • Sunt necesare dexteritate manuală dobândită prin instruire profesională specifică. Soluţiile pretind o gândire originală. cum ar fi echipamentele grafice – de proiectare şi altele.

aceasta se face în funcţie de experienţa şi judecata evaluatorilor. acest punctaj diferă de la un post la altul. Evident. de exemplu. Tabelul 6. subfactori şi grade în funcţie de importanţa lor relativă (tabelul 6. Cunoştinţe 2. Intelectual 6. • Titularului postului i se cere să prezinte propuneri celorlalţi. abilităţile reprezintă cel mai important factor utilizat în evaluarea unui post de mecanic. folosind o argumentaţie abilă şi mijloace vizuale de prezentare care să aducă schimbări şi îmbunătăţiri la nivel strategic.2 Repartizarea punctelor pe factori şi subfactori (sau scala de evaluare pe puncte) Punctaj maxim şi pondere pt. Experienţă 3.Proiectarea. Fizic 5. d) Alocarea punctelor pe factori. reflectând importanţa lor relativă.2). analiza şi evaluarea posturilor D E • Titularului postului i se cere să influenţeze pe alţii în discuţii sau în detaliile procedurale sau operaţionale. pe când responsabilitatea ar fi reprezentativă pentru evaluarea unui manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu. fiecare factor 260 26% 240 24% 360 36% Puncte alocate pe grade Subfactori I 1. Pentru politica firmei 7. Pentru fondurile băneşti ale firmei 35 20 10 20 40 20 40 20 10 II 70 40 20 40 80 40 80 40 20 III 105 60 30 60 120 60 120 60 30 IV (maxim)* 140 80 40 80 160 80 160 80 40 Ponderea subfactorului în total post (%) 14 8 4 8 16 8 16 8 4 Factori Abilităţi Efort Responsabilitate . Nu există o metodă "perfectă" pentru repartizarea punctelor. Fiecărui factor. subfactor şi grad de intensitate i se acordă un anumit punctaj. Iniţiativă 4. Pentru relaţiile cu clienţii 9. Pentru munca subordonaţilor 8. Redăm în continuare un exemplu de alocare a punctelor pe factori.

L. Riscuri 20 15 250 II 40 30 500 III 60 45 750 IV (maxim)* 80 60 1000 Factori Condiţii de muncă Total punctaj posibil Sursa: După L. Ediţia a ll-a. apreciate ca atare de evaluator). obţinerea punctajului total al postului. Irwin. După determinarea scalei pe puncte. p. e) Repartizarea punctelor pe posturi. Tabelul 6. pentru fiecare post-cheie (gradele pot fi cele din scala de evaluare sau pot fi "intermediare". fiecare factor 140 14% 1000 100% Ponderea subfactorului în total post (%) 8 6 100 Puncte alocate pe grade Subfactori I 10. se vor evalua posturile-cheie în următoarele etape: examinarea descrierii detaliate a postului. prin însumarea tuturor punctelor alocate subfactorilor.3 Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor) Subfactori Posturi Muncitor necalificat Lucrător comercial Şef raion Director Contabil Sf 1 35 70 100 140 100 Sf 2 20 30 60 80 60 Sf 3 5 20 40 40 20 Sf 4 80 60 40 5 5 Sf 5 10 40 120 160 120 Sf 6 10 20 60 80 40 Sf 7 0 5 60 80 50 Sf 8 15 60 60 80 20 Sf 9 10 20 30 40 40 Sf 10 70 60 60 80 60 Sf 11 50 30 45 60 30 Punctaj total 305 415 675 845 545 Rang V IV II I III . Celelalte grade inferioare se stabilesc proporţional cu gradul IV (la aprecierea evaluatorului). se stabilesc mai întâi ponderile fiecărui factor în total punctaj. Condiţii de lucru 11. care corespund gradului de intensitate IV (maxim. determinarea gradelor care descriu cel mai bine subfactorii fiecărui factor. Byars. Human Resource Management. Rue. 315 Notă: În acest exemplu de scală.Managementul resurselor umane Punctaj maxim şi pondere pt. L. apoi ale fiecărui subfactor. Illinois.W. 1987. În funcţie de acestea. se determină punctajele maxime pe fiecare factor şi subfactor. în acest exemplu).

apoi. cei 11 subfactori sunt cei prezentaţi în tabelul 6. odată stabilită scala. fiecare factor este ordonat după importanţa sa pentru fiecare post-cheie. 6.Proiectarea. determinându-se punctele pentru fiecare subfactor. Rusu. analiza şi evaluarea posturilor Subfactori Posturi Punctaj maxim Coeficient de ponderare (%) Sf 1 140 14 Sf 2 80 8 Sf 3 40 4 Sf 4 80 8 Sf 5 160 16 Sf 6 80 8 Sf 7 160 16 Sf 8 80 8 Sf 9 40 4 Sf 10 80 8 Sf 11 60 6 Punctaj total 1000 100 Rang Sursa: După R. Managementul resurselor umane. prin însumarea ponderată a rangurilor atribuite . Ed. Mathis. Mai exact.210 Notă: În acest exemplu. 1997. în funcţie de punctajul respectiv obţinut de postulcheie cu care se realizează comparaţia. şi anume: a) Similar cu metoda precedentă. la fel ca şi punctajele maxime şi coeficienţii de ponderare. Rangul obţinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare în stabilirea grilei de salarii. Punctarea subfactorilor s-a făcut pornind de la gradele de intensitate ale fiecărui subfactor. evaluarea propriu-zisă se va realiza mai uşor şi mai rapid. atribuindu-i-se un rang de la 1 până la n.2 (Sf = subfactor). în acest caz factorii de dificultate nu sunt detaliaţi pe subfactori şi grade de intensitate. Nica. Deşi această metodă necesită un efort destul de mare pentru stabilirea scalei de puncte. cifra mai mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului respectiv. cu deosebirea că măsurarea factorilor se face alocându-se fiecăruia o valoare de pe o scală care reprezintă. Economică.2 Alte metode de evaluare a posturilor A. p. În continuare. tehnica evaluării poate merge pe două căi. spre deosebire de metoda anterioară. C. de fapt. mai mult. Celelalte posturi din cadrul organizaţiei vor fi evaluate prin comparaţie cu posturile-cheie. De reţinut că. ea este totuşi cea mai precisă. P.3. Metoda comparării factorilor Este similară metodei punctelor. intervalul de la cea mai scăzută până la cea mai înaltă valoare a factorului respectiv.2. se atribuie coeficienţi de importanţă pentru fiecare factor. prezentate tot în tabelul 6.

Managementul resurselor umane pentru fiecare post. exprimat pe oră) corespunzător factorului. . numărul maxim de puncte (1000) se distribuie pe factori. sumele respective devin standarde după care se evaluează celelalte posturi din organizaţie.6 IV (ospătar) Muncitor 5 1 5 5 1 17 4.8 I Director restaurant Şef sală şi 2 4 2 2 4 14 2. ceea ce înseamnă că toate celelalte posturi cu responsabilităţi similare vor avea alocată aceeaşi sumă pentru fiecare dintre factorii de evaluare consideraţi. Salariul total corespunzător fiecărui post-cheie se va obţine prin însumarea valorilor acordate fiecărui factor de dificultate. Tabelul 6. ** Ca şi în metoda precedentă.4 Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate Factori Posturi Efort intelectual 1 Efort fizic 5 Aptitudini 1 Responsabilităţi 1 Suma Total ponderată Rang global Condiţii ranguri a rande lucru gurilor* 5 13 1. se obţine un rang global al postului-cheie (tabelul 6. în funcţie de rangurile parţiale stabilite anterior. Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator indică nu numai gradul postului.0 III (funcţionar) Bucătar 4 2 4 4 2 16 3. b) Se atribuie fiecărui factor din posturile-cheie.4). în funcţie de care se va stabili nivelul salariului. o valoare reprezentând salariul de bază (de regulă. ci stabileşte şi diferenţa relativă de salariu dintre posturi.2 V necalificat Număr 100 50 500 200 150 1000 maxim de puncte** Coeficient 10% 5% 50% 20% 15% 100% de ponderare * Rangul ponderat se obţine prin înmulţirea rangului absolut cu coeficientul de ponderare exprimat în procente.4 II bucătar şef Contabil 3 3 3 3 3 15 3.

alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ţine cont şi de înţelegerea şi acceptarea rezultatelor metodelor de către angajaţi. care la rândul lor se stabilesc în funcţie de valorile diferite ale unor factori. Evaluatorul culege informaţiile de bază privind posturile. această metodă este recomandată doar pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcţionăreşti). mai mult. condiţii de lucru şi alţii. Această metodă nu poate fi aplicată în organizaţiile cu un număr mare de posturi. De aceea. comparându-le pe perechi. această ierarhizare nu va permite şi indicarea gradelor de diferenţiere dintre posturi. cum ar fi: îndatoriri şi responsabilităţi. ea abordează postul ca un întreg. un post considerat de rang 4 nu va fi. este mai subiectivă decât toate celelalte metode. care se vor constitui în "restricţii" ale procesului de evaluare. de efort sau financiare. C. Metoda clasificării posturilor (a gradării posturilor) Presupune încadrarea fiecărui post din firmă într-o clasificare generală pe grade. . dar şi cea mai subiectivă. De aceea.Proiectarea. fără folosirea factorilor de evaluare. Fiecare grad sau nivel din ierarhie conţine descrierea activităţilor prin intermediul factorilor compensatori aleşi. Deşi foloseşte o grilă predeterminată a posturilor. apoi le ierarhizează după importanţă. de două ori mai puţin important pentru firmă sau mai dificil decât un post de rangul al doilea. un post poate fi încadrat în mai multe clase de nivel. aptitudini. organizaţia îşi va stabili propriul sistem de evaluare a posturilor. De asemenea. Desigur. în unele situaţii. Ca şi metoda precedentă. Metoda ierarhizării posturilor Este cea mai simplă metodă ce poate fi utilizată în evaluarea posturilor. Ţinând cont de avantajele şi dezavantajele pe care le deţine fiecare metodă mai sus prezentată. analiza şi evaluarea posturilor B. Ea constă în compararea posturilor între ele (două câte două) şi în ierarhizarea acestora în funcţie de importanţa (percepută) în realizarea obiectivelor organizaţiei. metoda poate fi subiectivă deoarece încadrarea postului într-un anumit grad nu va fi întotdeauna perfectă. întrucât nu foloseşte criterii bine definite care să permită justificarea ierarhizării. cea mai rapidă. în mod necesar. de exemplu. vor fi avute în vedere şi disponibilităţile de timp. de asemenea.

5. . Una dintre caracteristicile de mai jos nu aparţine diviziunii verticale a muncii: a) se bazează pe stabilirea liniilor de autoritate b) defineşte nivelurile care compun structura organizatorică c) facilitează fluxurile informaţionale din interiorul firmei d) se bazează pe specializarea activităţilor Proporţiile şi profunzimea postului reprezintă dimensiunile: a) conţinutului postului c) graficelor procesuale b) îmbogăţirii postului d) analizei posturilor Proiectarea posturilor presupune determinarea: a) conţinutului postului şi modului de atingere a performanţei b) specializării şi profunzimii postului c) descrierii postului şi modului de atingere a performanţei d) conţinutului şi proporţiilor postului Specializarea posturilor ridică o problemă majoră: a) volum mai mare de muncă c) scăderea interesului angajaţilor b) restrângerea cerinţelor pentru d) salarii mai mici ocuparea unui post Lărgirea postului se realizează prin: a) creşterea cerinţelor de aceeaşi natură necesare obţinerii performanţei b) creşterea proporţiilor postului c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect Care dintre următoarele metode de obţinere a performanţei pe post se folosesc pentru munca managerilor? a) graficele procesuale c) studiul timpului b) studiul mişcării d) work samplingul 2.Managementul resurselor umane Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 6 1. 6. 3. 4.

12. 14. 10. 9. Cele două componente ale analizei posturilor sunt: a) descrierea şi specificaţia postului b) fişa postului şi studiul mişcării c) descrierea şi specializarea postului d) proporţiile şi conţinutul postului Informaţiile obţinute din descrierea postului sunt sintetizate în: a) grafice procesuale c) documente de observare b) fişe de post d) grafice de comparare Caracteristicile cerute ocupantului unui post sunt prevăzute în: a) conţinutul postului c) specificaţia postului b) descrierea postului d) specializarea postului Pentru a fi validate.Proiectarea. 11. analiza şi evaluarea posturilor 7. Tehnica incidenţelor critice se foloseşte în: a) proiectarea posturilor c) evaluarea posturilor b) analiza posturilor d) redenumirea posturilor Înregistrarea cu precădere a performanţelor foarte înalte sau foarte slabe obţinute în activitate se realizează în cadrul: a) metodei work sampling c) metodei punctelor b) tehnicii incidenţelor critice d) metodei comparării factorilor Ca urmare a evaluării posturilor: a) se stabileşte un sistem de retribuire echilibrat b) se oferă informaţii privind denumirea şi localizarea postului în structura firmei c) se disting caracteristicile cerute ocupantului d) se definesc cerinţele specifice muncii desfăşurate de un individ 13. . specificaţiile unui post trebuie să fie stabilite de: a) manageri c) angajaţii pe postul respectiv şi analiştii posturilor b) analize statistice d) toate răspunsurile sunt corecte Chestionarele sunt folosite în: a) proiectarea posturilor b) analiza posturilor c) evaluarea posturilor d) reproiectarea posturilor 8.

Între metodele de evaluare a posturilor nu se numără: a) metoda punctelor c) metoda clasificării posturilor b) metoda comparării factorilor d) nici un răspuns nu este corect Cea mai simplă şi rapidă metodă de evaluare a posturilor este metoda: a) punctelor c) clasificării posturilor b) comparării factorilor d) ierarhizării posturilor Cea mai subiectivă metodă în cadrul evaluării posturilor este metoda: a) punctelor c) clasificării posturilor b) comparării factorilor d) ierarhizării posturilor Metoda ierarhizării posturilor are dezavantajul că nu permite: a) identificarea gradelor de c) o utilizare uşoară diferenţiere între posturi b) aplicarea în organizaţii mici d) nici un răspuns nu este corect Dezavantajul major al metodei clasificării posturilor este acela că: a) un post poate fi încadrat în mai multe clase de nivel b) nu permite indicarea gradelor de diferenţiere dintre posturi c) factorii de intensitate nu sunt detaliaţi pe subfactori d) factorii de intensitate nu sunt detaliaţi pe grade de intensitate Factorul efort fizic are cea mai mare importanţă pentru postul de: a) muncitor c) funcţionar b) maistru d) director 16.Managementul resurselor umane 15. 18. . 20. 19. 17.

9. 19. 20.Proiectarea. 15. 4. 8. 7. Răspunsul B B B A D D D A A A . Răspunsul D A A C C D A B C D Întrebarea 11. 17. 16. 13. 3. 2. 10. 6. 14. 18. analiza şi evaluarea posturilor Răspunsuri corecte Întrebarea 1. 5. 12.

5. 4. 6.Managementul resurselor umane Verificarea cunoştinţelor din capitolul 6 1. . 3. Proiectarea posturilor trebuie să răspundă la mai multe întrebări printre care se numără: a) cine poate obţine performanţă pe postul respectiv b) în ce mod poate obţine performanţă c) cum se poate obţine performanţă d) toate răspunsurile sunt corecte Numărul şi varietatea cerinţelor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului reprezintă: a) specializarea postului c) profunzimea postului b) proporţiile postului d) lărgirea postului Procesul de proiectare a posturilor constă în determinarea: a) structurii postului b) conţinutului postului şi modului de atingere a performanţei c) ambele răspunsuri sunt corecte d) ambele răspunsuri sunt incorecte Profunzimea postului se referă la: a) numărul şi varietatea cerinţelor de îndeplinit b) libertatea angajatului de a-şi organiza munca c) creşterea numărului cerinţelor de aceeaşi natură d) îmbogăţirea performanţei prin repetiţie şi practică Creşterea proporţiilor şi a profunzimii unui post poartă denumirea de: a) lărgire c) work sampling b) îmbogăţire d) specificaţie "Orice post trebuie să ofere ocupantului posibilitatea de a evolua" reprezintă o cerinţă de care trebuie să se ţină cont în: a) determinarea conţinutului postului c) analiza postului b) proiectarea postului d) evaluarea postului 2.

analiza şi evaluarea posturilor 7. 10. 13. 9. 11. .Proiectarea. 12. fie de către cadrele de conducere d) departamentul de resurse umane şi cadrele de conducere 8. Care dintre următoarele cerinţe trebuie respectate strict pentru a folosi specializarea cu succes? a) mediul de muncă trebuie să se încadreze în normele postului b) postul trebuie să ofere o poziţie socială minimă c) postul trebuie să ofere recunoaşterea muncii depuse d) nici un răspuns nu este corect Specificaţia postului cuprinde detalii legate de: a) poziţia ierarhică c) marja de autonomie b) relaţiile de subordonare d) nici un răspuns nu este corect Fişa postului sintetizează informaţii legate de: a) identificare c) condiţiile de angajare b) marja de autonomie d) toate răspunsurile sunt corecte În analiza posturilor se folosesc mai multe metode printre care: a) tehnica incidenţelor critice c) graficele procesuale b) work samplingul d) metoda punctelor Metoda observaţiei poate fi folosită cu succes în analiza posturilor: a) atunci când se folosesc formulare standard b) dacă cel care o foloseşte ştie ce să reţină c) în cazul activităţilor cu caracter ciclic d) toate răspunsurile sunt corecte Dezavantajele chestionarelor folosite în analiza posturilor se referă la: a) cost ridicat al întocmirii c) greutate în administrare b) consum mare din timpul de d) nici un răspuns nu este corect muncă Procesul de analiză a posturilor se realizează de către: a) departamentul de resurse umane b) cadrele de conducere c) fie de către departamentul de resurse umane.

17. comparându-le două câte două.Managementul resurselor umane 14. Clasificarea posturilor în funcţie de importanţă are loc în cadrul: a) descrierii posturilor c) analizei posturilor b) proiectării posturilor d) evaluării posturilor Factorii de evaluare sunt detaliaţi pe subfactori şi grade de intensitate în cadrul metodei: a) punctelor c) clasificării posturilor b) comparării factorilor d) ierarhizării posturilor Evaluatorul culege informaţiile de bază privind posturile şi apoi le ierarhizează după importanţă. în cadrul metodei: a) punctelor c) clasificării posturilor b) comparării factorilor d) ierarhizării posturilor Cea mai utilizată metodă în cadrul evaluării posturilor este metoda: a) punctelor c) clasificării posturilor b) comparării factorilor d) ierarhizării posturilor Pentru evaluarea posturilor funcţionăreşti este recomandată metoda: a) punctelor c) gradării posturilor b) comparării factorilor d) ierarhizării posturilor Pentru un post de director subfactorul cu cea mai mare importanţă este reprezentat de: a) experienţă c) cunoştinţe b) iniţiativă d) intelectual 15. . 19. 18. 16.

Proiectarea. Diferenţa relativă de salariu dintre posturi poate fi stabilită prin metoda: a) clasificării posturilor c) gradării posturilor b) comparării factorilor d) ierarhizării posturilor . analiza şi evaluarea posturilor 20.

deocamdată. doar un deziderat. cât şi calitativ . În acest sens. chiar dacă pentru multe întreprinderi rămâne. asigurarea cu personal . Igalens. Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea pe termen mediu şi lung a nevoilor şi resurselor de personal ale unei organizaţii şi trebuie subliniat că este. J. un mod de a înţelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaţii. argumentează convingător necesitatea unei concertări a eforturilor în vederea găsirii celor mai potrivite soluţii de gestiune într-o manieră prospectivă a posturilor şi a personalului. planificarea efectivelor sau gestiunea previzională a personalului este un instrument folosit din ce în ce mai insistent (des). Astfel.atât din punct de vedere cantitativ.Capitolul 7 Gestiunea previzională a personalului C onducerea resurselor umane. înainte de toate. realizată sistematic şi în perspectivă. vizează. el apreciază că gestiunea previzională a personalului are rolul de a preveni: . într-un cunoscut articol. devenind în ultimul timp aproape o modă în gestiunea resurselor umane.suficient pentru a garanta atingerea obiectivelor organizaţiei. printre altele. chiar dacă ia forma unor modele coerente. formalizate şi adesea automatizate.

ci presupune alegere şi pregătire corespunzătoare. trebuie. Dacă toate acestea au devenit axiomatice. Mai mult. Am analizat argumente care reflectă riscurile ce apar. indiferent cât este de important. • În fine. aceasta nu este o simplă previziune. ci şi la nevoile pieţei şi la concurenţă. ale lipsei preocupărilor de a le anticipa. anticiparea caracteristicilor funcţiilor este esenţială. ele putându-se modifica după nevoi. până la faliment. Pentru aceasta. comerciale sau administrative) nu mai trebuie argumentată. logistice. indestructibile. pregătesc din timp resursele umane necesare. în acest sens. de un tratament asemănător se bucură structurile şi metodele de muncă ce sunt în permanenţă adaptabile nu doar la noile utilaje. în sensul anticipării. în mod special cadre de conducere. mai ales în sectoarele de vârf. dacă reuşim să prevedem evoluţia însăşi a posturilor. este esenţial de a avea pregătiţi oameni pentru a nu pierde timp cu exploatarea unor oportunităţi tehnice sau de piaţă care pot apărea. . putem evita consecinţele costisitoare. recunoscut că schimbările se vor reflecta. În concluzie. nu doar pe plan social. pentru o întreprindere care nu este preocupată de anticiparea schimbărilor în numărul şi structura personalului lor. ceea ce înseamnă zeci de mii de probleme sociale care aduc sistemele sociale în pragul exploziei. chiar dacă doar parţial.Managementul resurselor umane • Riscul unor concedieri masive. imediat în conţinutul funcţiilor şi în numărul lor şi deci anticiparea acestei schimbări va asigura întreprinderii resursele umane de care este nevoie atunci când are loc o modificare din categoria celor analizate. Creşterea productivităţii determină periodic apariţia unor importante supraefective. Dar gestiunea personalului nu trebuie să aibă doar un caracter preventiv. cu atât mai mult cu cât se apreciază că posturile nu sunt elemente fixe. în egală măsură trebuie să servească unor scopuri ofensive. Rolul deosebit al unor categorii de personal. în acelaşi timp. deci pot fi gestionate şi nu doar administrate. Necesitatea unei modernizări continue a echipamentelor (industriale. iar consecinţele pot merge până la faliment Atenţia acordată. nu mai trebuie demonstrat.sau a majorităţii informaticienilor sunt evidente. a unei echipe de comisionari .forţă de vânzare . Se apreciază că o astfel de situaţie poate fi anticipată. • Riscul de a nu avea oameni care să fie capabili să folosească utilaje costisitoare. Riscurile generate de plecarea într-o perioadă scurtă de timp a unei echipe de conducere. ceea ce se va concretiza în măsuri care pot reduce şocul creşterii productivităţii. • Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importanţi (în mod deosebit cadre de conducere). toate conducerile de întreprinderi o recunosc şi desfăşoară acţiuni în acest sens. acestor posibile mişcări de personal nu este niciodată gratuită.

financiare. devine din ce în ce mai rigid. Destinaţia resursei umane nu poate fi schimbată tot atât de simplu ca a altor resurse. O reuşită şi elocventă definiţie a fost dată de ERIC W. îndemânări. .1 Conceptul de gestiune previzională a personalului G estiunea previzională a personalului. Relativa inerţie a sistemului social al unei întreprinderi este evidentă. din motive uşor de sesizat În acelaşi timp însă. cu atât mecanismul de gestiune trebuie să fie capabil să analizeze un orizont mai îndepărtat. în special pe calea angajărilor şi a concedierilor. cunoştinţe. aptitudini. De subliniat că cu cât inerţia este mai mare. într-o mult mai mare măsura decât. este normal să prevedem chiar o evoluţie a mediului etic şi legal în direcţia care conferă resurselor umane o mai mare rigiditate. în locul corespunzător şi la timpul dorit cu scopul de a realiza activităţile planificate şi de a obţine un beneficiu pentru organizaţie şi pentru indivizii din care este compusă". resursele umane sunt adaptabile unor sarcini dintre cele mai diverse. cu flexibilitatea lui care reflectă capacitatea omului de a se adapta la sarcini diverse face posibilă.Gestiunea previzională a personalului Gestiunea previzională este nu numai necesară. a unui serviciu sau a întregii organizaţii. flexibilitatea resurselor umane are în vedere de această dată. Coroborarea inerţiei sistemului social. resursele tehnice. necesară şi eficientă gestiunea previzională a personalului. care încetineşte adaptarea conjuncturală prin angajări şi/sau concedieri. talente. ca activitate de analiză şi previziune a cererii şi ofertei de forţă de muncă la nivelul categoriilor de personal. de exemplu. Flexibilitatea justifică acţiunile de reglare internă a resurselor umane care consta în a adapta angajaţii unei întreprinderi la noile sarcini pe care le presupun schimbările în programul de producţie etc. ci şi eficientă datorită conjugării a două caracteristici socio-economice ale resurselor umane în organizaţie: inerţia şi flexibilitatea lor. pe termen scurt. mai puţin adaptabil. VETTER: "Este un proces prin care o organizaţie se asigură că va avea numărul şi categoriile (meseriile) necesare de oameni. de exemplu. Mai mult. previziunea se impune ca singurul mijloc de a gestiona sistemul social care. 7. este un ansamblu de activităţi care facilitează obţinerea resurselor umane necesare pentru a îndeplini obiectivele stabilite prin plan. În aceste condiţii.

poate fi: pe termen mediu: 6 luni . în figura 7.Managementul resurselor umane Metodele practice de gestiune previzională sunt puţin numeroase şi neomogene. . în alte cazuri. Trebuie să subliniem că. cu atât nevoile sale în resurse umane sunt mai mari şi mai specializate şi. contabili etc. putem să gestionăm anumite categorii de personal care au o importanţă deosebită pentru bunul mers al activităţii în organizaţie (manageri. indiferent de categoriile avute în vedere la un moment dat.1. specialişti în marketing.1 Principalii factori de influenţă ai gestiunii previzionale a personalului În ceea ce priveşte orizontul temporal al gestiunii previzionale a personalului. Mai trebuie să menţionăm că gestiunea previzională a personalului. gestiunea poate să vizeze întreg personalul unei întreprinderi (şi chiar al unui grup de întreprinderi) sau doar al unei unităţi. esenţiale în activitatea întreprinderii. obiectivul ei îl poate constitui una sau mai multe familii profesionale. el depinde de orizontul planurilor organizaţiei. firesc. trebuie să ţină cont de numeroşii factori care influenţează resursele sau nevoile de personal ale organizaţiei. Figura 7. În fine. de exemplu: comisionari. orizontul gestiunii previzionale a personalului trebuie să fie mai îndepărtat pentru că trebuie să avem în vedere inerţia sistemului care. cadre superioare din staff etc. Ele vizează reglarea unor probleme de dimensiuni şi de naturi diferite.). precum şi pentru perioade variabile. în consecinţă. pentru unităţi mici şi medii. Simplificând. pe termen lung: 4 . cu cât organizaţia este mai importantă. sunt evidenţiaţi principalii factori menţionaţi. pentru a evita penuria sau excesul în categoriile respective.6 ani (sau mai mult) pentru unităţi mari. creşte odată cu mărimea agentului economic. Astfel.3 ani.

7. obiectul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor şi nu a oamenilor.2.2 Metodologia gestiunii previzionale a personalului G estiunea previzională a personalului presupune desfăşurarea unui complex de activităţi desfăşurate într-o succesiune logică (vezi figura 7. care posturi vor exista la limita orizontului cercetat. B.). Analiza previzională a resurselor umane. Studiul este anonim şi nu-şi propune să stabilească cine va ocupa un post oarecare ci. dar nu este inclusă în domeniul gestiunii previzionale a personalului. Ajustări ale resurselor umane în vederea egalizării cererii cu oferta de muncă. Figura 7.2 Gestiunea previzională a personalului . Acest demers unitar poate fi împărţit în două mari părţi: A.Gestiunea previzională a personalului Trebuie să mai subliniem că. Alegerea oamenilor este o acţiune tactică de mare însemnătate.

preliminare. Etapa IV-a - Etapa I Trebuie subliniat de la început că. Calculul diferenţei între cererea şi oferta interne din organizaţie. Analiza nevoilor şi exigenţelor organizaţiei în ceea ce priveşte efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale şi. viitoare. este strict condiţionată. modificări importante în structura organizatorică a organizaţiei.Managementul resurselor umane 7. .1 Analiza previzională a resurselor umane Această primă parte a gestiunii previzionale a personalului se realizează prin parcurgerea următoarelor patru etape: Etapa I-a Etapa II-a Etapa III-a Culegerea informaţiilor indispensabile analizei. trebuie culese şi sistematizate informaţii care să permită cunoaşterea. pentru perioada acoperită de gestiunea previzională a personalului. mai ales. precum şi a calificărilor necesare titularului. În această etapă. respectiv . atingerea în bune condiţii a obiectivelor etapei de culegere a unor informaţii indispensabile analizei. respectiv -determinarea nevoilor viitoare de muncă ale organizaţiei.2. obiectivele şi strategiile se referă la aspecte. de existenţa unui sistem informaţional dedicat serviciului resurse umane.identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei. printre altele. altfel spus identificarea ofertei interne de muncă. b) profilurile posturilor de muncă Pentru cunoaşterea profilurilor posturilor de muncă este necesară o descriere riguroasă a activităţilor si responsabilităţilor ce revin fiecărui post de muncă (atât a celor existente. creşterea rentabilităţii. cum ar fi: diversificarea producţiei de bunuri şi/sau servicii. cât şi a celor ce vor fi create). extinderea sau restrângerea producţiei. schimbări în procedeele şi metodele de producţie. a următoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor umane: a) obiectivele şi strategiile organizaţiei De regulă. Analiza caracteristicilor efectivelor existente şi previziunea mutaţiilor (mişcărilor) acestora.

sexul. Inventarul efectivelor existente. ca urmare a parcurgerii următorilor paşi (vezi figura 7. cum ar fi: numele. experienţa profesională. tehnicieni. în categoriile studiate. inclusiv specializările ulterioare. evaluarea performanţelor şi a potenţialului. pregătirea şcolară. cadre de conducere.3.cu ajutorul ratei plecărilor. competenţele actuale şi potenţiale.): Figura 7. Calculul plecărilor. funcţionari.). Etapa a II-a Identificarea ofertei interne de muncă se realizează la sfârşitul acestei de-a doua etape. cetăţenia. sexul. pe categorii ocupaţionale (Pi).Gestiunea previzională a personalului c) caracteristicile angajaţilor existenţi în organizaţie Dosarele de personal (instrumente fără de care este de neconceput gestiunea personalului) trebuie să conţină. 2. pentru a oferi informaţii privind caracteristicile angajaţilor. economică şi suficient de precisă) este extrapolarea de-a lungul perioadei de plan a plecărilor înregistrate într-o perioadă de referinţă . Trebuie calculat numărului de indivizi care vor rămâne.3. experienţa. ingineri. evoluţia salariului. proiectele individuale privind cariera. la sfârşitul perioadei acoperite prin gestiunea previzională a personalului. Cea mai utilizată soluţie (fiind în aceiaşi timp simplă. postul ocupat. Structura etapei de identificare a ofertei interne de muncă (resurse interne sau efective disponibile) 1. Presupune determinarea în structură a caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori. Se urmăreşte mai ales: vârsta. date generale privind efectivele.suficient de lungă pentru a fi reprezentativă . economişti etc. limbile vorbite şi scrise. respectiv funcţiile ocupate anterior şi întreprinderile unde a lucrat. maiştri. pregătirea şcolară. p Pi = i ⋅100 (1) E . aspiraţiile.

o manieră mai sistematică. pi – numărul indivizilor care au plecat din categoria respectivă. în acest "pas" se realizează previziunea numărului de indivizi din rândul angajaţilor existenţi susceptibili de a intra. 5 au fost promovaţi muncitori calificaţi. programe de pregătire. cât şi numărul de indivizi "Pi • ni" care la sfârşitul intervalului studiat vor fi promovaţi într-un post superior. E – efectivul mediu în categoria ocupaţională previzională. deci o rată a promovărilor de 20%) este o manieră simplificată de calcul. promovări şi/sau schimbarea categoriei profesionale. În ceea ce priveşte numărul de promovări ce vor avea loc în perioada viitoare se poate folosi una din următoarele două soluţii: extrapolarea promovărilor ce au avut loc în trecut. după cum ştim. 3. în cursul aceleiaşi perioade. cu sau fără pregătire prealabilă. se poate stabili pentru fiecare categorie în parte. din cei 25 muncitori necalificaţi. demisii şi concedieri. unde: Ē = (Ei +Ef)/2 (2) Ei şi Ef sunt efectivele la începutul. Metoda lanţurilor Markov este folosită. în cazul nostru. cu sau fără pregătire prealabilă. perioadei analizate. scăderea sau creşterea nevoilor de angajaţi într-o categorie dată etc. din categoria ocupaţională analizată. pentru a calcula atât probabilităţile de trecere. datorate uneia din următoarele patru grupe de motive: pensionări (la limită de vârstă sau de boală) şi decese. folosindu-se un gen de "rată a promovărilor" (de exemplu.Managementul resurselor umane unde: Pi – este rata plecărilor din categoria analizată. . promovarea. în categoriile ocupaţionale analizate. pe una din următoarele două căi: trecerea într-o altă categorie. Calculul sosirilor. pornind de la precedente. folosindu-se "probabilitatea de trecere" dintr-o clasă inferioară într-o clasă superioară. în ultimul an. Sunt avute în vedere doar plecările. Numărul de indivizi intraţi într-o altă categorie datorită trecerii lor. care este de departe cea mai importantă cale. respectiv sfârşitul. schimbarea domiciliului în altă localitate.

respectiv: Figura 7. introducerea calculatoarelor electronice în contabilitate etc. este vorba de un calcul simplu: efectivul disponibil la sfârşitul perioadei = efectivul iniţial . Evident. Posturi create.nr.). Se efectuează la începutul acestei etape un inventar .4.plecările în perioada analizată + + intrările în aceeaşi perioadă. ca o consecinţă a modificării structurii organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu.recensământ atât al posturilor existente în structura organizatorică/cât şi al calificărilor necesare ocupării acestora. cu un înalt grad de precizie. în acelaşi timp şi al etapei a II-a.Gestiunea previzională a personalului 4. de posturi ce se vor desfiinţa.4 Structura etapei de estimare a cererii interne de muncă (necesarul intern sau numărul de posturi necesare) 1. parcurgând mai mulţi paşi (vezi figura 7. Calculul propriu-zis al numărului de posturi (din fiecare categorie) se face pornind de Ia formula balanţei." ca o consecinţă a creşterii productivităţii sau a numărului săptămânal de ore de muncă. La sfârşitul acestui pas. 2.) 3. pe de altă parte. 4. Bilanţul resurselor interne. este posibil să se facă o estimare. şi în acest caz. respectiv: numărul de posturi necesare = numărul de posturi existente + numărul de posturi nou create . Recensământul posturilor existente. Este identificat numărul de posturi care se vor crea din categoria respectivă ca urmare. Posturi desfiinţate. . ca în etapa a II-a. Etapa a III-a Identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei se realizează. pe de altă parte. Oferta internă de muncă = efectivul disponibil la sfârşitul perioadei. a planurilor de creştere a producţiei de bunuri şi/sau servicii sau a diversificării produselor şi serviciilor oferite şi. este posibil să se calculeze numărul de indivizi probabil de a fi disponibili la sfârşitul perioadei din fiecare dintre categoriile ocupaţionale analizate. a cererii interne de muncă. O analiză atentă a activităţii organizaţiei în perioada cercetată oferă posibilitatea stabilirii numărului de posturi care vor fi desfiinţate ca urmare a aceloraşi acţiuni enunţate mai sus (la punctul 2) şi. dintr-una sau mai multe categorii de calificare. pe de o parte. Bilanţul nevoilor. Similar etapei precedente. la sfârşitul perioadei avute în vedere.

2 Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu oferta de muncă Se referă la o serie de acţiuni cu obiective diferite în funcţie. ajustarea se referă îndeosebi la elaborarea unui "tablou de înlocuire a efectivelor". surprizele care pot conduce la neplăceri serioase pentru conducere. şi/sau externe. dacă s-a calculat un surplus. în mod deosebit. pe acest termen (de regulă. 7. au fost planificate la începutul perioadei analizate. Avem în vedere. mediu sau lung). la nivelul conducerii resurselor umane. respectiv: dacă rezultă un deficit. aşa cum vom vedea. în mod normal. de perioada de timp pe care o are în vedere (termen scurt. Ajustarea pe termen scurt Trebuie precizat de la început că. a productivităţii muncii. va trebui acoperit.2. va trebui corijat din timp. Etapa a IV-a Calculul diferenţei între cererea şi oferta internă de muncă Comparând previziunea ofertei interne de muncă cu cererea internă de muncă se stabileşte diferenţa care generează. care oferă informaţii preţioase privind situaţia "iminentă" a acoperirii cu resurse umane a uneia sau mai multor categorii. Tabloul de înlocuire a efectivelor are rolul de a preveni.Managementul resurselor umane Cererea internă de muncă = numărul de posturi necesare. pe de altă parte. datorită faptului că factorii exogeni care influenţează resursele umane ale organizaţiei au o acţiune limitată. . la piaţa muncii Subliniem că explorarea ansamblului de soluţii (metode) de ajustare a resurselor umane constituie esenţa activităţii de gestiune a personalului. de anticiparea unui deficit sau a unui exces de muncă şi. pentru perioada anului financiar. pe de o parte. în principal. apelând la mediu ambiant. recurgând doar la posibilităţile (resursele) organizaţiei. a tehnicii si tehnologiei utilizate şi a resurselor financiare disponibile şi care. Elaborarea unui tablou de înlocuire a efectivelor presupune luarea în consideraţie a unor elemente care influenţează firesc evoluţia efectivelor necesare. dinamica cererii pentru produsele şi/sau serviciile oferite. acţiuni diferite. pe termen scurt. semestru sau trimestru). Acesta constituie domeniul politicii şi strategiei gestiunii personalului Soluţiile pot fi: interne. indiferent dacă este vorba de surplus sau deficit de personal.

iar altele necesită pentru "instalare" ani de zile . model simplificat Organizaţia "Y" Categoria "X" Ajustarea pe termen mediu şi lung Sistemul soluţiilor de ajustare a resurselor umane pe termene mai lungi are caracteristici de care trebuie să se ţină seama în alegerea lor.Gestiunea previzională a personalului În tabelul 7.1 este prezentat un model simplificat al unui tablou de înlocuire a efectivelor unei categorii de angajaţi. astfel: sunt unele care dau rezultate după luni sau săptămâni de la luarea hotărârii . IV. soluţiile: sunt complementare . într-o organizaţie. în principal. Tabloul este "simplificat" pentru a exemplifica o situaţie în care nici unul dintre elementele menţionate nu se modifică în anul fiscal analizat Tabelul 7. se realizează. reafectare.de exemplu.utilizarea cu precădere a unei soluţii poate suplini neutilizarea altora. acţiuni asupra sistemului productiv.de exemplu. angajări . acţiuni asupra duratei lucrului. concedieri. ajustarea prin formarea personalului disponibil este superioară ajustării prin angajarea unui personal gata calificat Ajustarea pe termen mediu şi lung a resurselor umane. sunt ierarhizate. pregătirea profesională. prin: I. operează într-un interval de reacţie (de instalare) diferit. ajustări externe . în sensul că eficienţa unor soluţii este superioară altora. II. III.1 Tablou de înlocuire a efectivelor. de exemplu. Astfel.

cât şi în caz de deficit. se recurge la: angajări. în principal.adesea limitat în timp prin reglementări legale . pentru a suplini lipsa previzionată a mâinii de lucru (deficit) sau chiar ineficienţa acesteia. respectiv fluiditate verticală prin transfer pe posturi superioare. organizaţiile au la dispoziţie un important mijloc de creştere a elasticităţii resurselor sale de muncă. la două soluţii de ajustare a resurselor umane. Mecanizare. în mare măsură complementare. care este însă unilaterală: creşterea productivităţii compensează deficitul de muncă. respectiv prin: substituirea muncii cu capitalul. micşorarea efectivelor prin pensionări anticipate şi/sau concedieri. Remarcăm că. . Ajustări externe. automatizare. Acest mod de ajustare . informatizare etc.Managementul resurselor umane I. într-o economie de piaţă.înlocuirea capitalului cu munca . Avem în vedere realocarea prin: formarea personalului. sau fluiditate orizontală. IV. prin acţiunile asupra duratei muncii. Reafectarea resurselor umane. adică transfer la acelaşi nivel ierarhic în alte unităţi. III. mutări. Acţiunea inversă . o scădere a productivităţii pentru a absorbi excedentul de forţă de muncă. progresiv şi nu produce variaţii ireversibile în structura resurselor umane disponibile. Nu ne putem imagina. Este un ansamblu de soluţii de realocare a resurselor umane în cadrul organizaţiei folosit atât în caz de exces.va fi preferat pentru că este rapid. Reprezintă una din căile de reglare a resurselor umane în situaţia deficitului de muncă. Atunci când acţiunile menţionate mai sus nu sunt suficiente şi nu reuşesc să asigure echilibrul între cererea şi oferta de muncă. Acţiuni asupra duratei lucrului. Acţiune complementară primeia. Acestea vor fi preferate acelora care apelează la mediu ambiant. Acţiunile asupra sistemului productiv se referă. Munca disponibilă poate creşte (în caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redusă (în caz de excedent) prin reducerea orarului sau prin şomaj parţial. II.rămâne o soluţie pur teoretică în actuala situaţie a relaţiilor sociale. promovări. productivitate.

în mod semnificativ. măsurile de ajustare pe termen mediu şi lung. Cu o cifră de afaceri de 125 milioane efectivul necesar a fost de 10. Dacă cererea pentru bunuri şi servicii rămâne aceeaşi în cursul următorilor ani. în acest caz nevoile în resurse umane vor creşte. în vreme ce cu o cifră de afaceri de 150 milioane. Culegerea şi tratamentul informaţiilor reprezintă. situaţia mediului influenţează hotărâtor utilizarea acestor două soluţii.6% faţă de anul de bază. Efortul de previziune se reduce. Justeţea acestei argumentări depinde în parte de natura pieţei muncii. practicile sociale şi concurenţiale de pe piaţă etc. în acest caz. argumentele nu mai sunt valabile pentru că mâna de lucru devine rară şi foarte rară. cifra de afaceri va creşte de la 125 la 150 milioane în cursul anului viitor. în timp ce productivitatea resurselor umane va creşte de la 12. Cererea pentru bunuri şi servicii va creşte în cursul următorilor doi ani. în acest sens. In cursul unei perioade de şomaj intens. recrutarea mâinii de lucru de la o zi la alta este relativ uşoară şi ieftină chiar dacă şomajul nu se repartizează egal pe toate categoriile ocupaţionale.700/salariat. atunci vom asista la o "îngheţare" a nivelului efectivelor. dacă nici o schimbare tehnologică şi nici o reorganizare nu sunt prevăzute. dacă sarcinile de serviciu şi orele de muncă rămân neschimbate şi dacă disponibilităţile financiare sunt ajustate în funcţie de costul vieţii. în acest caz. nevoile vor fi doar de 9. două situaţii ipotetice1 care ne permit să sesizăm efectul combinat al variabilelor menţionate.000 angajaţi.500 la 16. În cursul unei perioade de expansiune. legislaţia socială în vigoare. de asemenea va creşte productivitatea.000 angajaţi. vor rămâne stabile sau se vor diminua în funcţie de amploarea creşterii cererii comparată cu cea a productivităţii. De exemplu. Se poate aprecia că.Gestiunea previzională a personalului Evident. Situaţia 2. Iată. Situaţia 1. Efectul cumulat al variabilelor exogene poate influenţa. recrutarea se 1 Exemple furnizate de EricVetter în How to Forecast your Manpower Needs . efortul de planificare nu pare rentabil atunci când este făcut pentru categoriile de muncitori necalificaţi. probleme dificil de compensat printr-o posibilă reducere a costului de înlocuire a forţei de muncă. la previziunea numărului de înlocuiri pentru a compensa pierderile datorate ratei plecărilor (normală) în interiorul diverselor categorii ocupaţionale şi la nivelul organizaţiei. avem în vedere situaţia de pe piaţa muncii. pentru mulţi conducători. însă cu o productivitate mai mare cu 33.

în acest caz. evoluţia carierelor etc. totuşi. indiferent care categorie profesională este avută în vedere. Pentru a contracara o astfel de situaţie. instrumentele utilizate vor fi mult mai rafinate: organigrame previzionale. Firesc. indiferent care este situaţia de pe piaţa muncii. tablouri de înlocuire.Managementul resurselor umane dovedeşte dificilă şi efortul de formare profesională pentru a păstra efectivele trebuie să fie accentuat. este asigurarea succesiuni în posturile de responsabilitate managerială. planificarea efectivelor se dovedeşte o activitate rentabilă. Procesele de ajustare aplicate acestei categorii rămân aceleaşi. organigrame promoţionale (probability charts). asistenţă şi pentru consilieri foarte specializaţi. Obiectivul prioritar. . nu putem pune pe acelaşi plan personalul de conducere asupra căruia trebuie concentrat efortul de planificare.

destinaţia resurselor umane nu poate fi schimbată Gestiunea previzională a personalului: a) facilitează obţinerea resurselor umane necesare îndeplinirii obiectivelor b) stabileşte ce posturi vor exista la limita orizontului cercetat c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect 2. 4. Proiectarea pe termen mediu şi lung a nevoilor şi resurselor de personal ale unei organizaţii reprezintă: a) gestiunea previzională a personalului b) organizarea activităţii de management al resurselor umane c) gestiunea carierei angajaţilor d) dezvoltarea sistemului social Printre riscurile pe care nu le previne gestiunea previzională a personalului se numără: a) riscul unor concedieri masive b) riscul de a nu avea oameni capabili să folosească noile utilaje c) riscul de a nu avea cadre de conducere d) riscul de a creşte salariile nejustificat Cu cât inerţia este mai mare: a) cu atât trebuie să se analizeze un orizont mai mic de timp b) cu atât trebuie să se analizeze un orizont mai mare de timp c) nu au nici o legătură d) nici un răspuns nu este corect Este adevărat că resursele umane sunt adaptabile unor sarcini din cele mai diverse? a) da c) da. . 5. acest lucru este sinonim cu flexibilitatea b) nu d) nu.Gestiunea previzională a personalului Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 7 1. 3.

iar rata plecărilor este 40% şi a promovărilor 20%. Gestiunea previzională a personalului poate să vizeze: a) întreg personalul de execuţie c) managerii b) comisionarii d) toate răspunsurile sunt corecte Productivitatea muncii este un factor de influenţă a: a) resurselor de muncă c) ratei plecărilor b) nevoilor de muncă d) demisionărilor Obiectul gestiunii previzionale a personalului este: a) proiectarea posturilor c) găsirea oamenilor potriviţi b) proiectarea oamenilor d) nici un răspuns nu este corect Culegerea informaţiilor este strict condiţionată. printre altele. de existenţa: a) unui sistem educaţional c) unui sistem educaţional dedicat adecvat serviciului "resuse umane" b) unor angajaţi bine pregătiţi d) nu este condiţionată 7. Calculaţi bilanţul resurselor interne reprezentate de economiştii firmei Zenith SA ştiind că efectivul mediu de economişti este în anul 2002 de 10.: a) 10 c) 6 b) 8 d) 9 12. Dosarele de personal se utilizează în: a) culegerea informaţiilor pentru analiza previzională a resurselor umane b) identificarea cererii de muncă c) studiul mişcării d) definirea sistemului social 11. 9. Cea mai utilizată soluţie în cadrul calculării plecărilor de efective este: a) extrapolarea c) extrapolarea cu condiţia ca perioada să fie suficient de lungă b) deflaţia d) nici un răspuns nu este corect . 8. 10.Managementul resurselor umane 6.

Diversificarea produselor şi serviciilor are ca şi consecinţă: a) crearea de noi posturi c) crearea şi/sau desfiinţarea unor posturi b) desfiinţarea unor posturi d) creşterea numărului de angajaţi 15. şi anume: a) formare. Esenţa activităţii de gestiune a personalului o constitue: a) explorarea ansamblului de soluţii de ajustare a resurselor umane b) proiectarea fişelor de post c) proiectarea nevoilor de personal d) organizarea activităţii de conducere a resurselor umane 16. În caz de deficit. Reafectarea resurselor umane are trei forme. Pe termen scurt ajustarea resurselor umane se face prin: a) concedieri c) şomaj parţial b) promovări d) realizarea tabloului de înlocuire a efectivelor 17. promovare b) mutare. Nivelul efectivelor de personal "îngheaţă" dacă: a) cererea pentru bunuri/servicii rămâne neschimbată b) nu sunt prevăzute schimbări tehnologice şi reorganizatorice c) sarcinile de serviciu rămân neschimbate d) toate răspunsurile sunt corecte . mutare. angajare 20.Gestiunea previzională a personalului 13. promovare. Care soluţie de ajustare a resurselor umane are o eficienţă mai ridicată? a) angajarea unui personal calificat c) concedierea b) formarea personalului disponibil d) transferul 18. mutare. Schimbarea domiciliului în altă localitate este considerată în determinarea ofertei interne de muncă: a) plecare c) promovare b) sosire d) motiv de concediere 14. promovare d) formare. transferare. munca disponibilă poate creşte prin: a) substituirea muncii cu capital c) ore suplimentare b) productivitate d) toate răspunsurile sunt corecte 19. transformare c) formare.

12. 5. 3. 18. Răspunsul A D B C C D B A C A Întrebarea 11. 8. 20. 4. 10. 2. 7. 17. 6. 13. 19. 16. 14.Managementul resurselor umane Răspunsuri corecte Întrebarea 1. 15. 9. Răspunsul B C A C A D B D C D .

3. 5. . 4.Gestiunea previzională a personalului Verificarea cunoştinţelor din capitolul 7 1. Apariţia supraefectivelor poate fi rezultatul: a) creşterii productivităţii c) creşterii cerinţelor de ocupare a posturilor b) angajării de personal calificat d) scăderii producţiei Care sunt cele două caracteristici socio-economice ale resurselor umane? a) inerţia şi calitate c) cantitatea şi calitatea b) inerţia şi flexibilitatea d) cantitatea şi flexibilitatea Inerţia resuselor umane se referă la faptul că: a) destinaţia lor poate fi schimbată pe termen scurt b) destinaţia lor nu poate fi schimbată pe termen scurt c) destinaţia lor nu poate fi schimbată pe termen lung d) sistemele sociale devin mai puţin adaptabile pe termen lung Acţiunile de reglare internă sunt justificate de: a) flexibilitatea resurselor umane c) dezvoltarea facilităţilor sociale b) inerţia resurselor umane d) normele departamentale Puţin numeroase şi neomogene sunt: a) metodele practice de gestiune previzională b) metodele de evaluare a posturilor c) metodele de analiză a posturilor d) metodele de analiză a grupurilor Printre factorii care influenţează resursele de muncă ale organizaţiei se numără: a) tehnologia c) piaţa muncii b) dezvoltarea organizaţiei d) reorganizarea 2. 6.

calculate în cadrul analizei previzionale a personalului. Relaţia după care se identifică oferta internă de muncă este: a) efective existente – plecări + sosiri = efective disponibile b) posturi existente + posturi create – posturi desfiinţate = posturi rămase c) efective existente + plecări .Managementul resurselor umane 7. În prezent unitatea are 40 de muncitori necalificaţi. Pentru organizaţiile mari orizontul temporar al gestiunii previzionale a personalului trebuie să fie: a) între 4 şi 6 ani sau chiar mai mult b) mai mare pentru că nevoile sale sunt mai mari şi mai specializate c) mare pentru că inerţia sistemului e mare d) toate răspunsurile sunt corecte Care este a doua etapă în cadrul analizei previzionale a personalului? a) identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei b) analiza caracteristicilor colectivelor existente c) culegerea informaţiilor d) analiza nevoilor şi exigenţelor organizaţiei Informaţiile necesare analizei previzionale a resurselor umane vizează: a) obiectivele şi strategiile c) dosarele de pensie organizaţiei b) profilurile posturilor de muncă d) toate răspunsurile sunt corecte 8. sunt date de: a) trecerea într-o altă categorie c) ambele răspunsuri sunt corecte profesională b) promovarea d) nici un răspuns nu este corect . 10 au fost promovaţi.sosiri = efective disponibile d) numărul indivizilor care au plecat raportat la efectivul mediu 12. Sosirile.42 c) 12 b) 11 d) 7 11. Din cei 35 de muncitori necalificaţi. Câţi vor fi promovaţi? a) 11. 9. 10.

Lipseşte: a) endogene c) principale b) exogene d) primare .. poate influenţa măsurile de ajustare pe termen mediu şi lung". Recensământul posturilor existente este prima etapă în: a) determinarea ofertei de muncă interne b) analiza previzională a resurselor umane c) identificarea cererii interne de muncă d) gestiunea previzională a personalului 14. ca formă de ajustare. "Efectul cumulat al variabilelor …. reprezintă: a) o acţiune asupra duratei de lucru b) o acţiune asupra sistemului productiv c) o acţiune de reafectare a resurselor umane d) o mişcare a efectivelor prin pensionare 19. Substituirea muncii cu capitalul. Fluiditatea verticală a resurselor umane înseamnă: a) transfer la acelaşi nivel ierarhic c) promovare b) transfer la alte unităţi d) formare 20.Gestiunea previzională a personalului 13. Diferenţa dintre cererea şi oferta de muncă reprezintă: a) numărul de posturi care trebuie c) numărul angajaţilor noi create b) nevoia viitoare de muncă d) numărul de posturi necesare 15. Concedierile fac parte din categoria ajustărilor: a) interne c) prin reafectare b) externe d) prin acţiune asupra sistemului productiv 18. Soluţiile de ajustare a resurselor umane pe termen mediu şi lung au o serie de caracteristici printre care: a) complementaritatea c) inerţia b) tranzitivitatea d) rigiditatea 17. Ajustările interne ale resurselor umane nu cuprind şi: a) acţiunile asupra sistemului productiv c) pensionările anticipate b) acţiunile asupra duratei lucrului d) reafectările 16.

care exercită o influenţă deosebit de importantă asupra întregii activităţi a organizaţiei1. Pe de altă parte. Petrescu.în unele domenii.creează o continuă nevoie de oameni care poate fi coerent satisfăcută de serviciile specializate numai dacă există o strategie a recrutării şi selecţiei de personal în vederea angajării. fluctuaţia personalului . p. de fapt). Managementul resurselor umane. i se integrează în mod armonios. reflectând chiar o caracteristică a sectorului respectiv . Braşov. Editura Lux Libris. în acelaşi timp.Capitolul 8 Angajarea personalului A ngajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activităţii de gestiune a personalului. ci şi datorită faptului că este o activitate permanentă. Rolul său este de a găsi "omul potrivit la locul potrivit". 1995. nu numai pentru că se constituie într-o condiţie esenţială a creării unei organizaţii (a înfiinţării ei.cele din sectorul terţiar se evidenţiază şi din acest punct de vedere . 1 I. care decurge din strategia generală a organizaţiei şi. Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o operaţiune esenţială şi. în acelaşi timp. dificilă. 87 .împreună cu dinamismul unor organizaţii . inclusiv al serviciilor.

cât şi asigurarea unei anumite calităţi a forţei de muncă atrase pentru a satisface necesităţile organizaţiei. analiza postului. Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat. din punctul de vedere al organizaţiei. concomitent cu minimizarea costurilor aferente. astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane. 8. analiza postului oferă informaţii asupra naturii şi cerinţelor specifice.1. recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de personal calificat. Figura 8.1 Recrutarea de personal R ecrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta şi a găsi candidaţi pentru posturile vacante ale organizaţiei.1 ilustrează relaţiile dintre planificarea necesarului de personal. recrutarea şi selecţia personalului. cerinţele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă.Managementul resurselor umane 8. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. Astfel.1 Locul recrutării în strategia generală a firmei Recrutarea este un proces complicat şi costisitor. dacă previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de resurse umane. . După cum s-a văzut în capitolul 7. Acesta constituie un model de intercondiţionare a respectivelor activităţi. Aşa cum s-a arătat în capitolul 6. Pe de altă parte. atunci organizaţia va trebui să recruteze sistematic noi angajaţi. Se au în vedere atât obţinerea necesarului numeric. cu un impact puternic asupra organizaţiei. succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant.

atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi însemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii. Din mediul extern. 1987. de durată şi costisitor. o securitate . există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil.recompense mai mari. IRWIN. proprii organizaţiei.2. p. planificarea necesarului de personal. Rue. dacă piaţa muncii este restrânsă în ceea ce priveşte anumite categorii de personal. recrutare şi selecţie Sursa: Loyd L Byars şi Leslie W. în schimb. Această situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante.Angajarea personalului Figura 8. ea va trebui să ofere condiţii deosebite . Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării. Acestea afectează procesul de recrutare şi constrâng organizaţia să adopte anumite strategii în funcţie. Human Resource Management. atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi. aparţinând fie mediului extern. evident. fie mediului intern al organizaţiei. şi de influenţa factorilor interni. 135 Privind procesul de recrutare din aceeaşi perspectivă . Dimpotrivă. cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor statale. Dacă pe piaţa muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei. Illinois.a organizaţiei pot fi avuţi în vedere mai mulţi factori care influenţează această activitate. Aceste tipuri de relaţii sunt prezentate în figura 8.1 Relaţiile dintre analiza postului.

mai ales. în cele mai multe ţări reglementările statale se implică în eliminarea discriminărilor privind rasa. religioase etc. Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie permanent la curent cu aceste condiţii. Ledvinka. chiar dacă firma nu are planuri imediate de recrutare. Indiferent de natura instituţiei.2 Factori de influenţă ai procesului de recrutare Sursa: V. la corelaţia între poziţia postului şi calificarea cerută. sexul. 268 . în sensul unei implicări sporite în primul caz (ne referim. PWS-Kent Publishing Company. Scarpello şi J. Scarpello. Boston. 1988. Figura 8.Managementul resurselor umane sporită a muncii sau orice alt tip de stimulente2. în procesul recrutării şi selecţiei. În domeniul recrutării. apartenenţa la grupuri etnice. Reglementările statale joacă un rol important în toate activităţile legate de conducerea resurselor umane. p. 1988. Ledvinka. J. acestea au un impact diferit în instituţiile publice faţă de cele private. p. cu modificările lor. 2 V. la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei). PWS -Kent Publishing Company. 267 Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină în mare măsură succesul recrutării. Personnel/Human Resource Management. Boston. la nivelul salariului de bază pentru noul angajat. G.G. Personnel/Human Resource Management.

în această situaţie. De exemplu. atunci postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate. Planurile strategice ale organizaţiei vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase resursele umane necesare. până când alegerea va fi făcută. Experienţa precedentă a organizaţiei în domeniul recrutării poate oferi. p. indivizii posedă nevoi diferite şi percep în mod diferit satisfacerea acestor nevoi în corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de muncă. ce metode de atragere au fost folosite. dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor vacante. rezultate nesatisfăcătoare).a. ca şi determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas a1 procesului de recrutare. În primul rând. descrierea sau redescrierea postului.m.d. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei. Evident. sociologici şi economici. firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană aleasă şi dorită. Acest proces decizional este influenţat de factori psihologici. condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi. informaţii importante. Această relaţie demonstrează natura dinamică a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor organizaţiei recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara organizaţiei3. de asemenea. Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat încă din fragedă adolescenţă şi care continuă şi în perioada adultă. în sensul modificării cerinţelor postului. Acesta caută un loc de muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile într-o măsură cât mai mare.Angajarea personalului Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern al organizaţiei. când conducerea are dificultăţi în a găsi candidatul dorit. Din figura 8. Căutarea este cu atât mai inten3 Idem. prin intermediul unei serii de decizii. Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de recrutare (costuri ridicate. În al doilea rând. În plus. 270 . cum s-a desfăşurat efectiv programul de recrutare ş. legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului evidenţiază necesitatea redescrierii postului în anumite situaţii. Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază. Importanţa informaţiilor oferite de analiza postului este şi mai mare atunci când planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente. Alteori. respectiv ce candidaţi au fost recrutaţi. toate componentele modelului se interrelaţionează.2 pot fi relevate şi alte două aspecte foarte importante. după cum s-a mai arătat.

recrutarea internă este mult mai puţin costisitoare decât cea externă. ea constituind de fapt o investiţie pentru organizaţie. L W. cit.2 Surse şi metode de recrutare O organizaţie îşi poate acoperi posturile disponibile apelând fie la recrutarea de candidaţi din interiorul firmei. trebuie menţionată necesitatea existenţei unui sistem 4 L. recrutarea din interior ia forma promovării sau a transferului în cadrul organizaţiei.. Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a angajaţilor. pentru individ. Cele mai multe firme combină aceste două tipuri de surse. Byars. Totuşi.L.1 Recrutare internă Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă organizaţia a desfăşurat în perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de personal calificat şi cu un bun potenţial. Procesul de recrutare trebuie să aibă în vedere şi faptul că. iar posibilitatea apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor candidaţi din exterior4. 8. Rue. 8. tipul muncii şi beneficiile suplimentare. În sfârşit. În mod uzual.1. op. Mai mult. O altă decizie importantă se referă la ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. firma trebuie să decidă cum să identifice sursele de recrutare şi cum să desfăşoare contactele de recrutare. cu cât individul priveşte angajarea ca satisfăcându-i într-o măsură cât mai mare propriile nevoi şi interese.2. În plus. mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere. În acest sens. În sfârşit. cele mai importante raţiuni de alegere a locului de muncă sunt salariul. alegerea postului este influenţată şi de personalitatea individului. 135 . O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut în determinarea strategiei de recrutare (mai ales în stabilirea metodelor de recrutare). este evidentă importanţa majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce aşteaptă firma şi postul respectiv de la cel care îl va ocupa. p. candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaţiei.Managementul resurselor umane să. fie la atragerea candidaţilor din exterior.1. Este o decizie majoră a procesului de recrutare.

există şi dezavantaje ale recrutării din interior. dacă sunt promovaţi. în locurile în care toţi angajaţii au posibilitatea să-l citească.Angajarea personalului eficace de evaluare a personalului şi a unui "inventar al calificărilor" pe care să se bazeze recrutarea internă. în timp ce în instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii în muncă. şi anume: atât promovarea. grija de a nu răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi colaboratori etc. Desigur. Adeseori. afişat în mod vizibil. Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă. În primul rând.).2. tot mai multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare performanţele şi potenţialul uman. criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate. de asemenea. Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul organizaţiei.2 Recrutare externă Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. nu pot produce schimbări. cât şi transferurile trebuie anunţate. Înştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face printr-un anunţ scris. organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi dezvoltarea programelor manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de promovare. În al doilea rând. ei fiind deja conectaţi la "spiritul" firmei. ei îşi menţin vechile legături cu colegii de muncă.1. Candidaţii interni nu pot aduce idei noi. Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit 5 Ibidem . De asemenea. nivelul salariului şi calificarea necesară ocupării lui. ceea ce le poate afecta negativ performanţa (diverse favoruri pe care le vor face. pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5. Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul) postului. anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp înainte de a începe recrutarea din exterior. Departamentului de resurse umane îi revine sarcina întocmirii şi afişării anunţului de recrutare. 8. de lărgirea responsabilităţilor. este necesară respectarea unor cerinţe. se pune problema bazei pe care se face promovarea în muncă. anunţul poate fi tipărit într-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar putea avea resentimente faţă de firmă.

cu noi perspective în ceea ce priveşte politica firmei. Candidaţii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă. În funcţie de posibilităţile financiare ale organizaţiei şi de importanţa ierarhică a postului vacant. 112 . Pe de altă parte. Ed. Burduş. reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. fenomene negative care afectează morala angajatului şi productivitatea muncii sale. Managementul organizaţiei.Managementul resurselor umane din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a managerilor). tipul 6 T. Oricum. de asemenea. să creeze şi să menţină interesul. angajaţii care ar fi îndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi îşi vor reduce gradul de implicare (motivare) în muncă. Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite în recrutarea din exterior. Holding Reporter. fiecare dintre ele prezentând anumite atuuri şi satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii. 1996. necesită timp relativ îndelungat şi costuri ridicate. Aceştia sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup. Zorlenţan. În plus. contactarea şi evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile.I. Există mai multe metode de recrutare din exterior. p. cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei. Căprărescu. poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din exterior. publicitatea trebuie concepută astfel încât să atragă atenţia. Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje. dacă se trece peste faza recrutării interne. până când vor putea ajunge la randamentul maxim. ceea ce le va afecta productivitatea. vol. să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi. atunci acestea le vor respinge prezenţa şi vor încerca direct sau indirect să-i facă să plece. dacă noii angajaţi vor fi situaţi "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri înalt coezive. Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea. noii angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare cu noul loc de muncă.număr de posturi libere. recrutarea se poate transforma într-o adevărată campanie publicitară. Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie de pe scara ierarhică a firmei. E. ceea ce se poate realiza prin6: specificarea nevoii de recrutare . În această situaţie. G. Foarte importante sunt aspectele psihosociale: dacă există angajaţi care îi resping pe noii veniţi. Acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale. atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor integra mai greu. decât să dezvolte sau să perfecţioneze personalul din interior. Această situaţie este valabilă mai ales în organizaţiile pentru care se manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă înalt calificate. Bucureşti.

cit. cât şi la nivelul firmelor. Byars. determinarea şi popularizarea "punctelor tari" ale firmei şi ale postului.Angajarea personalului lor. Un rol deosebit îl au persoanele însărcinate cu recrutarea din şcoli. p.139 . angajări pe durata vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de practică). ele trebuie bine selectate şi pregătite în acest sens.L. chiar şi parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori ş. de regulă. profesionale.a. Rue. deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcţii de conducere.vizitatori. astfel încât să includă informaţii despre firmă (tipul activităţii. strategiile sale. selectarea populaţiei-ţintă. buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere. Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile. alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat populaţiei ţintă.. cerinţele sale. la care trebuie să ajungă mesajul publicitar. Instituţiile de învăţământ reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor talente manageriale. Pentru a putea recomanda candidaţii potriviţi. Responsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei. Aceasta are un impact mult mai mare decât modul în care este descris postul vacant7. descrierea şi specificaţia posturilor. practicanţi. tipul de persoană căutat. avantajele oferite (materiale. posturile libere. Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă în atragerea candidaţilor doriţi. locul pe piaţă. Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare. succese. şcoala trebuie să cunoască organizaţia. Recrutarea din instituţiile de învăţământ nu este un proces simplu. Printre calităţile pe care trebuie să le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de comunicare cu tinerii. L. aceste relaţii sunt întreţinute prin intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare. care există atât la nivelul şcolilor. care pot constitui o atracţie pentru candidaţi. precum şi menţinând un contact permanent cu instituţiile de învăţământ. Marile firme îşi în7 L.). profesionale sau morale) şi despre modul în care firma poate fi contactată. deoarece imaginea pe care o prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor. strategie etc. stabilirea conţinutului anunţului de recrutare. O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă persoanele care vin într-un contact anume cu firma .W. op. entuziasm. tehnice.

Managementul resurselor umane tocmesc "fişiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct. târgurile de forţă de muncă. publice sau private. cât şi de către persoanele care caută un loc de muncă. Serviciile prestate de aceste agenţii sunt compensate fie de către firmele care le solicită. prieteni . prin plata unui onorariu stabilit de comun acord. ceea ce reprezintă un efort de recrutare minim din partea organizaţiei. în fapt firme specializate în recrutarea-selecţia de personal sau în consultanţă pe domeniul resurselor umane. adeseori. care vor solicita angajarea în cadrul organizaţiei. Recrutarea prin agenţii publice de forţă de muncă este o metodă puţin costisitoare. pot fi foarte utile în procesul de recrutare externă. Renumele firmei are un impact deosebit asupra numărului şi calităţii persoanelor din aceste categorii. fie de către persoanele angajate prin intermediul lor. tineri absolvenţi şi alţii). condiţiile de muncă. Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin un contact permanent cu persoanele aflate în căutare de lucru (şomeri. specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (aşanumitele agenţii „head-hunters”). relaţiile în interiorul firmei. oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi. dar oferă în principal candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. deoarece este lucru ştiut că angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate .rude. . încercând să-i cointereseze într-un anumit fel. printr-o anumită cotă procentuală din veniturile obţinute la noul loc de muncă. Adeseori. Ele pot fi generale. aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite. fie informal. în procesul de recrutare. Totuşi. chiar întreprinderea este cea care îşi implică angajaţii fie formal. agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atât de către firmele solicitante. Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de întreprindere. această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie. firmele care intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia întâlnirii şi contactării candidaţilor. Agenţiile de forţă de muncă.şi nu neapărat persoanele cele mai potrivite. dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare. oferindu-şi forţa de muncă. Asociaţiile profesionale. În procesul de recrutare din exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte surse. pe o perioadă determinată. Sistemele de recompensare. De aceea. fie prin poştă. Un interes mai mare îl prezintă agenţiile private.

4 Evaluarea programului de recrutare Un prim pas în evaluarea recrutării îl reprezintă stabilirea criteriilor de succes.. funcţia de recrutare. 8 V. odată cu schimbarea condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizaţiei.Angajarea personalului 8. Scarpello. Ele trebuie să redacteze anunţurile de recrutare. Departamentul de resurse umane sau specialistul în probleme de personal trebuie să întocmească un program de evaluare a recrutării. să răspundă cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau externi). p. interviuri sau diverse activităţi de selecţie. op. În organizaţiile de mici dimensiuni. ele trebuie deci să posede abilităţi de comunicare şi să menţină imaginea firmei în procesul de recrutare-selecţie. Ledvinka. J. El este prezentat în tabelul 8.3 Cine face recrutarea? În organizaţiile mari şi în cele de mărime mijlocie. această persoană este chiar conducătorul firmei. Există totuşi unele modele prezentate în literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspiraţie pentru întocmirea unui asemenea program. 283 . 8. să întreţină relaţii cu instituţiile de învăţământ sau cu alte surse externe. în funcţie de condiţiile specifice care există în organizaţia respectivă.1. dat fiind faptul că nevoia de recrutare se poate modifica permanent şi chiar rapid. revine unei singure persoane. pe lângă alte multe responsabilităţi.1. recrutarea de personal este o activitate a departamentului de resurse umane. cit. Acesta include un birou în care lucrează persoane specializate în recrutare.1. G. cât şi pe termen lung. adeseori. Aceasta este o problemă dificilă. Modelul lui Wanous8 (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atât pe termen scurt. Rolul acestor persoane pentru întreaga organizaţie este deosebit de important.

cel al lui Hawk (1967) face posibilă estimarea costurilor şi a beneficiilor (tabelul 8. Alegerea organizaţiei de către indivizi. Personnel/Human Resource Management. Ledvinka. în general.Managementul resurselor umane Tabelul 8.intenţii de părăsire a locului de muncă.statutul la noul loc de muncă (şi compararea lui cu ceea ce se aştepta de la o persoană venită din afară). Performanţa la noul loc de muncă.integrarea în organizaţie. J. citat de V. 1988 . şi a moralei acestuia. Durata rămânerii pe post şi rezultatele (valoarea "ieşirilor" individuale). 4. .G. Hawk. 3. Atitudinea de început la locul de muncă: C . Deşi modelul oferă posibilitatea evidenţierii punctelor forte şi a slăbiciunilor unui program de recrutare.2 Criterii de evaluare a programului de recrutare* Costul activităţii Costul recrutării pe persoană angajată Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare Numărul de angajaţi pe surse de recrutare "Producţia" sursei şi eficienţa sursei Timpul necesar recrutării pe surse Raportul oferte/acceptări Raportul interviuri/oferte Raportul angajări/interviuri Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă * După R. A B 2. 6.satisfacţia faţă de muncă. Scarpello. Tabelul 8. Abilitatea firmei de a atrage candidaţi. Acesta este însă mai degrabă un model de evaluare pe termen scurt şi nu oferă perspectiva măsurării efectelor recrutării asupra performanţei individuale şi colective. .1 Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare Faze Criterii 1. . asupra personalului. H. PWS -Kent Publishing Company. Aşteptări iniţiale în ceea ce-i priveşte pe noii veniţi. Boston. 5.2). Spre deosebire de acest model. el nu poate da informaţii cantitative referitoare la costuri şi beneficii ale recrutării.

probele practice. La baza selecţiei stau pregătirea. calitatea candidaţilor. De asemenea. utilizând criterii riguroase de alegere şi folosind drept metode de selecţie testele. ea trebuie să-şi dovedească rentabilitatea. impresii. atât pentru organizaţie.a. 8. timpul disponibil pentru luarea deciziei finale. O decizie greşită în acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizaţiei. chestionarele. selecţia se poate efectua pe cale empirică. aspect fizic etc. Angajarea unei persoane este. experienţa organizaţiei în procesul de selecţie ş. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrutării şi selectării. Ea trebuie să prezinte două caracteristici esenţiale: a) să identifice. de aceea. experienţa acestora. Selecţia se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare. b) să fie eficientă. respectiv resursele utilizate pentru proiectarea şi desfăşurarea procesului de selecţie să fie justificate de calitatea noilor angajaţi. o investiţie făcută de organizaţie şi. dintr-o mulţime de angajaţi. bazându-se pe recomandări. acestea sunt. acea persoană potrivită postului liber şi care să realizeze performanţele solicitate de organizaţie. plasării la noul loc de muncă.2 Selecţia personalului S elecţia reprezintă alegerea. aptitudinile şi capacitatea de muncă ale candidaţilor. criteriile de alegere a persoanelor ale căror calităţi corespund cel mai bine cerinţelor postului. Decizia de angajare este deosebit de importantă. de fapt. potrivit anumitor criterii. reţinem faptul că oricare dintre metodele alese trebuie să satisfacă unele cerinţe.2. modul de prezentare la interviu. Alegerea metodelor de selecţie ce vor fi utilizate trebuie să aibă în vedere câteva elemente.1 Metode de selecţie şi derularea procesului de selecţie La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care uşurează efortul organizaţiei de luare a deciziei finale. a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizaţiei.Angajarea personalului 8. sau pe cale ştiinţifică.. şi anume: . cât şi pentru individ. Astfel. integrării) ce trebuie recuperate prin performanţele noului angajat la locul său de muncă. printre care putem enumera caracteristicile postului. de fapt.

fiecare dintre ele identificându-se cu o anumită metodă de selecţie. Derularea acestui proces este ilustrată în figura 8. a oricărei posibilităţi de a stânjeni sau a leza candidatul. • generalitatea. • practicabilitatea. Figura 8. Un proces tipic de selecţie urmăreşte parcurgerea unor faze. adică metoda să fie uşor de aplicat şi acceptată de ambele părţi (candidaţi şi organizaţie). • eficienţa. ca raportare a costurilor de selecţie la rezultatele obţinute cu ajutorul metodei respective.3. numărul persoanelor ce urmează a fi angajate şi altele sunt factori care influenţează procesul de selecţie. adică eliminarea discriminărilor. • acceptabilitatea. respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de posturi/funcţii/activităţi.Managementul resurselor umane • validitatea. respectiv măsura în care prezice cu acurateţe performanţa ulterioară la locul de muncă.3 Fazele procesului de selecţie . Categoriile de posturi pentru care se caută personal. legalitatea.

obiective. după faza selecţiei. experienţă. ca de exemplu: date personale. În ceea ce priveşte organizaţia.4) şi curriculum vitae (nume. Prima fază a procesului de selecţie constă. cele referitoare la calificare. Şi totuşi.şi cea mai criticată . respectiv diplome sau certificate de absolvire. în raport cu exigenţele postului (experienţă. caligrafia în „suferinţă”. vârstă etc. unii autori critică această metodă de selecţie. organizaţia poate cere trimiterea acestor documente scrise de mână pentru a folosi testele grafologice care pot oferi şi ele informaţii interesante despre candidat. pregătire profesională. diverse (pasiuni. în acest caz. Pe de altă parte. studii vor fi susţinute cu "probe". B. există şi alte elemente care participă la procesul de triere. categoriei de post pentru care se solicită angajarea. într-un timp cât mai scurt de la primirea solicitărilor lor. Ele sunt structurate pe mai multe grupe de informaţii. datorită subiectivităţii pe care o poate manifesta intervievatorul. vârstă. adresă. interviul este utilizat cu succes în promovarea personalului. În schimb. pot influenţa decizia de eliminare a candidatului.Angajarea personalului A. salariul actual şi cel solicitat etc. indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează personal . pregătire profesională.de la posturi inferioare. până la funcţiile de conducere.). care cer munci necalificate. transferuri în cadrul firmei sau angajări din afara organizaţiei. experienţă profesională.metodă de selecţie. 5). Cel mai adesea. aceasta este datoare să ofere un răspuns tuturor candidaţilor. calitatea redusă a textului (dactilografiat sau scris de mână). lipsa semnăturii şi a formulelor de politeţe etc. Aceste chestionare au un anumit format. considerând-o nerelevantă şi deci invalidă. . care sunt expediate prin poştă sau depuse direct la firma solicitantă. studii. calificări. în analiza şi trierea acestor documente. Ca o alternativă la scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae sau chiar împreună cu acestea se foloseşte întocmirea unor chestionare de către candidaţi (vezi anexa nr. Astfel. indiferent că este pozitiv sau negativ. În afara informaţiilor pe care le oferă scrisoarea de intenţie (vezi anexa nr. pregătire profesională. propriu organizaţiei şi.). Experienţa a demonstrat că în acest fel se elimină între 60 şi 80% dintre candidaţi. pregătire complementară. greşelile de ortografie. Popularitatea sa este dată de uşurinţa cu care se poate utiliza. loc de muncă dorit. pasiuni şi altele). Interviul de angajare este probabil cea mai folosită . Evident. răspunsul candidaţilor la eforturile de recrutare ale organizaţiei se materializează într-o scrisoare de intenţie (de introducere) şi un curriculum vitae. Informaţiile oferite de candidaţi în aceste documente de solicitare de posturi trebuie să fie veridice şi complete. eventual.

Lefter. astfel încât aceste date să nu mai necesite o reluare în timpul interviului. d) să se desfăşoare într-un cadru relaxant. să facă posibilă trierea (vezi anexele 6 şi 7). pot fi mult mai bine testate prin alte metode decât interviul. dispoziţia pentru slujba respectivă. interviul poate fi considerat şi un instrument al relaţiilor publice ale firmei. Managementul resurselor umane. în sfârşit. stresat sau în inferioritate. postului vacant şi cerinţelor acestuia. să dea candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cât mai ample privind trecutul său profesional şi aspiraţiile sale în perspectivă. şi să încheie interviul cu fermitate. adaptabilitate emoţională (aproximativ în această ordine). motivare şi alte caracteristici. entuziasm. să reţină informaţiile relevante asupra candidatului. tact şi politeţe. Manolescu. inteligenţă. să formuleze întrebările astfel încât răspunsul să nu fie un simplu "da" sau "nu". limbaj. liniştit. A. ne referim mai ales la: înfăţişare. impactul asupra celorlalţi angajaţi. ţinută. Pentru a-şi îndeplini scopul şi pentru a fi eficient. el trebuie să ştie să deschidă discuţia într-un mod care să destindă atmosfera. astfel încât să permită intervievatorului să-şi facă o imagine completă asupra candidatului şi. c) să fie structurat pe etape ale desfăşurării. Ed. ci să-l încurajeze pe candidat să ofere cât mai multe informaţii. de sine. el trebuie să "ia notiţe". În schimb. motivaţii şi interese. Bucureşti. să-l facă pe candidat să se simtă important şi apreciat şi. 1995 . să-i transmită o bună imagine a firmei. e) intervievatorul să fie pregătit şi antrenat în acest scop. un interviu de selecţie trebuie să îndeplinească mai multe condiţii: a) să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi analizate cel mai bine prin această metodă. de exemplu. se vor urmări. să ştie să asculte şi să interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului. pregătire. de asemenea. cunoştinţele profesionale. b) să pornească de la buna cunoaştere a informaţiilor prezentate în scrisoarea de intenţie. aspecte precum: înfăţişare şi aptitudini fizice.Managementul resurselor umane Interviul de selecţie poate avea un dublu scop9: să informeze candidatul asupra organizaţiei. Didactică şi Pedagogică. curriculum vitae sau chestionarul de angajare. aşadar. mai ales. stabilitate în muncă. 9 V. astfel. în care cel intervievat să nu se simtă presat. stăpânire. astfel încât să îl poată evalua eficient.

într-o diversitate de situaţii. • testele de cunoştinţe . 41 .sunt folosite atunci când este necesară o triere "masivă" a candidaţilor.au drept scop stabilirea trăsăturilor care sunt direct legate de succesul într-o anumită activitate. sunt utile atunci când este necesară evaluarea cunoştinţelor acumulate de către candidat. .sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului în cadrul unor şedinţe de grup. iar informaţiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare. dar şi a cadrelor de conducere.. în activităţile în care 10 V.foarte mult sub medie. • testarea comportamentului de grup sau discuţiile de grup ("assessment") . pentru fiecare punct (grup de caracteristici) se va utiliza o scală de apreciere.11). muzicale ş. peste medie. însă ele pot fi aplicate şi în cazul selecţiei unor manageri. respectiv: . op.. ele se folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor tinere. în unele cazuri.se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini. foarte mult peste medie. sub medie.Angajarea personalului f) să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator. Lefter.sunt. cunoaşterea punctelor slabe ale candidatului. . • testele de personalitate .a.favorabil. cerute de lege (mai ales în industrii cu un anumit grad de periculozitate. p. fără experienţă. cit. modul de comunicare şi de analiză şi contribuţia la generarea comportamentului de grup. mediu. Cele mai folosite teste în selecţia de personal sunt: • testele de inteligenţă . cum ar fi cele motrice. în general. • testele de abilităţi specifice .m. dând posibilitatea angajatului să exprime o părere despre o anume situaţie sau să explice cum ar reacţiona în diferite situaţii. nefavorabil. Testele de selecţie sunt foarte variate şi utilizarea lor urmăreşte. A. Manolescu. senzoriale.note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) ş. incert.evaluează aptitudinea unei persoane de a desfăşura o gamă largă de activităţi. • testele medicale . evidenţiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant10. ele includ întrebări deschise. care pot fi restricţii pentru postul respectiv.a. Astfel. în care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu (vezi anexele 8 . necesare în desfăşurarea unor activităţi anume. acesta va întocmi fişă de evaluare. în această categorie intră şi probele de lucru. şi stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului. C.d.

dar sunt costisitoare şi dificil de organizat (candidaţii sunt evaluaţi pe grupuri. De asemenea. capacitatea sa de a presta munca cerută de un anumit post sunt mai puţin valide şi demne de încredere. Bucureşti.). întregul proces de selecţie este condus de departamentul de resurse umane. Cole. pentru a alege persoana cea mai potrivită. În mod deosebit prezintă interes informaţiile referitoare la postul anterior al candidatului. ele se impun în special acolo unde postul cere anumite calităţi fizice . procesul de selecţie are o durată mai mare decât în cazul celorlalte metode etc. Ca urmare. exerciţii de simulare.A. Astfel. D. este necesar să se facă o evaluare a tuturor informaţiilor obţinute anterior. 2000.a. o metodă universal folosită este aceea a verificării referinţelor despre candidat. capacitate de a sta continuu în picioare.2 Decizia finală Pasul final în procesul de selecţie este alegerea unui individ care să ocupe postul vacant. În firmele mici. fie după aplicarea celorlalte metode de selecţie prezentate anterior. decizia finală în procesul de selecţie. o vedere bună. auz. Aceste centre de evaluare pot fi folosite şi în activităţile de perfecţionare profesională11. acestea au o mare validitate şi generalitate. perioada de angajare. respectiv decizia de angajare a candidatului. pot fi menţionate centrele de evaluare-selecţie. în schimb.Managementul resurselor umane se manipulează alimente ş. rezistenţă . 216-217 . De regulă. În procesul de selecţie intervin şi alte tehnici sau metode de triere. Managementul personalului. în care se utilizează un pachet de teste de selectare a candidaţilor. Responsabilitatea luării deciziei finale de selecţie poate fi împărţită între personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. în scopul obţinerii informaţiilor dorite. cu excepţia deciziei finale. Unele firme folosesc chestionare standard celor ce oferă referinţe. ca şi decizia finală revin managerului sau patronului. p.).2. de pregătire. se utilizează fie concomitent. În organizaţiile mari. rezultate. motivul plecării. activităţile desfăşurate. activitatea de selecţie. în procesul de selecţie. Ed. interviuri. este luată de şeful ierarhic al postului vacant care utilizează toate informaţiile oferite de ceilalţi participanţi la selectarea 11 G.forţă.şi oriunde sănătatea şi siguranţa clienţilor sau a partenerilor de muncă sunt implicate. 8. opiniile privind aptitudinile candidatului. Codecs. de către grupuri de evaluatori.

Noul angajat va trebui "introdus" în cadrul organizaţiei. în care candidatul ia cunoştinţă despre unele aspecte generale privind organizaţia. 8. cu efecte majore asupra performanţelor în muncă ale personalului şi asupra satisfacţiei acestuia. necesitatea elaborării unui program de integrare. respectându-se condiţiile stabilite în timpul interviului. dar aceştia îi pot oferi informaţii eronate sau incomplete. condiţiile de muncă şi de plată şi intră în contact cu anumite persoane din conducerea firmei. În acelaşi timp. Angajarea se va face respectând legislaţia în vigoare. de regulă. aceasta este una din raţiunile pentru care integrarea formală din partea organizaţiei este foarte importantă. în nici un caz. pe durată determinată sau nedeterminată. ale compartimentului şi locului de muncă. Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajaţi cu condiţiile specifice ale activităţii firmei. familiarizarea cu noul loc de muncă şi. aceasta se realizează prin încheierea unui contract de muncă. Integrarea profesională are în vedere. în primul rând. despre îndatoririle sale. Ea reprezintă un proces social deosebit de important. în al treilea rând. astfel încât noul angajat să-şi dobândească în- . de fapt. de adunarea generală a asociaţilor sau de consiliul de administraţie. noul angajat este integrat în mod informal şi neoficial cu ajutorul colegilor săi apropiaţi. Aceasta nu exclude. Unii autori sunt de părere că integrarea începe. confidenţialitate şi apartenenţă. de aceea. prin luarea deciziei finale. În ceea ce priveşte angajarea personalului de pe cele mai înalte niveluri de conducere. încă din perioada de selecţie. clauzele contractului individual de muncă vor trebui să respecte prevederile contractului colectiv de muncă (încheiat la nivelul întreprinderii sau la nivel de ramură de activitate) şi ale legislaţiei în domeniul muncii şi protecţiei sociale.3 Angajarea şi integrarea personalului O dată încheiat procesul de selecţie. Adeseori. din acest moment se poate vorbi despre integrarea noului venit. decizia finală poate fi luată de patron. aceasta trebuie să urmărească crearea unei atmosfere de siguranţă. Un program de integrare bine pus la punct are un impact imediat şi trainic asupra noului angajat şi îi influenţează pozitiv performanţa la locul de muncă. În al doilea rând. integrarea trebuie să faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de muncă şi. noul angajat trebuie să primească toate informaţiile de care are nevoie.Angajarea personalului candidaţilor şi care participă la interviul final de selecţie (sau la "interviuldiagnostic"). în grupul de muncă şi la locul său de muncă. se va proceda la întocmirea formalităţilor de angajare a persoanei selectate.

deoarece noul angajat poate scăpa detalii importante sau poate reţine greşit unele date. a sarcinilor. oferirea de informaţii necesare bunei îndepliniri a sarcinilor. lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afară. dintre care amintim: vizita în întreprindere. culturale etc. oferirea unei "mape de întâmpinare". Aceasta din urmă poate fi evaluată prin urmărirea feed-back-ului integrării. proceduri). Primului îi revine sarcina informării salariatului privind condiţiile locului de muncă. dar şi de eficienţa programului de integrare.Managementul resurselor umane crederea în propria capacitate de a îndeplini sarcinile postului. menţionate în programul de integrare al fiecărui nou angajat. care să-l ajute pe noul angajat în înţelegerea activităţii firmei şi a compartimentului. interviuri periodice cu aceştia. Departamentul de resurse umane va iniţia şi coordona programul de integrare şi. structura sa şi mai ales compartimentele cu care va colabora. condusă eventual de şeful ierarhic. regulamentele întreprinderii. Controlul procesului de integrare revine în totalitate departamentului de resurse umane. .) oferite de firmă. prezentării noilor colegi şi urmăririi procesului de integrare. ziarul propriu al firmei şi altele. discuţii în grup cu noii angajaţi şi altele.un coleg mai experimentat. care se realizează prin diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de către noii angajaţi. pentru a putea contribui efectiv la succesul grupului de muncă din care face parte şi al firmei. aceasta se poate întâmpla după câteva luni sau chiar un an de la angajare. de complexitatea muncii sale. eventual. Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul angajat a ajuns la capacitatea sa maximă de îndeplinire a sarcinilor postului respectiv. natura sarcinilor. care îi va prezenta noului angajat activitatea acesteia. sociale. integrarea profesională se poate realiza prin diverse metode. diverse facilităţi (economice. Responsabilitatea integrării noului angajat revine şefului ierarhic şi departamentului de resurse umane. Practic. în funcţie de experienţa persoanei. formalităţile privind evaluarea (date. va pregăti managerii în scopul îndrumării şi integrării noilor angajaţi. chiar şi un surplus de informaţii poate fi dăunător. forme. să-l încurajeze în munca sa. date despre prevenirea accidentelor. menţinerea unui dialog permanent între angajat şi şeful său ierarhic. desemnarea unui mentor . care să includă: structura organizatorică a firmei. în demonstrarea propriilor calităţi şi aptitudini. programul zilnic de lucru.

4. 3. Recrutarea de personal vizează: a) căutarea şi găsirea candidaţilor pentru posturile vacante b) asigurarea unei anumite calităţi a forţei de muncă c) minimizarea costurilor aferente d) toate răspunsurile sunt corecte Recrutarea se intercondiţionează cu: a) analiza postului c) ambele răspunsuri sunt corecte b) planificarea necesarului de d) nici un răspuns nu este corect personal Dacă rata şomajului pentru categoria economişti este mică. . 5.Angajarea personalului Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 8 1. atunci una din afirmaţiile de mai jos este adevărată: a) o firmă trebuie să facă un efort mic de recrutare b) efortul de selecţie a unui economist este mic c) firmele care recrutează economişti trebuie să ofere condiţii speciale d) selecţia economiştilor este de durată şi costisitoare Impactul reglementărilor statale în domeniul recrutării este: a) la fel de mare şi în sectorul public şi în cel privat b) mai însemnat în sectorul privat c) nu are nici un impact asupra recrutării d) mai pronunţat în cadrul sectorului public Strategiile de recrutare trebuie să fie corelate cu strategiile: a) de management şi dezvoltare a resurselor umane b) de dezvoltare a resurselor umane şi de dezvoltare generală a firmei c) de dezvoltare a firmei d) de gestionare a resurselor umane 2.

Modelul lui Hawk are ca obiectiv: a) evaluarea pe termen lung a programelor de recrutare b) estimarea costurilor recrutării pe termen scurt c) evidenţierea punctelor forte şi slabe a programelor de recrutare d) măsurarea efectelor asupra performanţei colective 13. pentru că se pot evidenţia puncte sale forte şi slabe 12. 10. pentru că nevoia de recrutare se modifică rapid b) nu d) da.Managementul resurselor umane 6. 9. Care dintre următoarele metode de recrutare externă presupun un efort minim de recrutare din partea organizaţiei? a) anunţurile publicitare c) persoanele care vin în contact cu firma b) instituţiile de învăţământ d) agenţiile de forţă de muncă 11. Este utilă evaluarea programului de recrutare? a) da c) nu. Printre avantajele recrutarii din interior se numără: a) constituie un factor de c) reprezintă o investiţie pentru motivare firmă b) este mai puţin costisitoare d) toate răspunsurile sunt corecte Recrutarea din interior este eficientă dacă: a) există un sistem eficace de evaluare a angajaţilor b) organizaţia are adeziunea angajaţilor c) se stabileşte criteriul de promovare d) toate răspunsurile sunt corecte Anunţul de recrutare din interior trebuie să fie întocmit de: a) departamentul de resurse c) managerul general umane b) şeful ierarhic direct d) fostul angajat pe acel post Unul dintre avantajele recrutării din exterior este acela că: a) este în general mai puţin costisitoate b) motivează angajaţii întreprinderii respective c) angajaţii noi se familiarizează repede cu politica firmei d) noii angajaţi aduc noi perspective 7. 8. Se recomandă ca interviul de selecţie să fie: a) structurat c) sub forma unui chestionar b) nestructurat d) general .

Angajarea personalului 14. Metodele de selecţie a candidaţilor pentru un anumit post trebuie să fie: a) valide c) generale b) uşor de aplicat d) toate răspunsurile sunt corecte . Firmele care se dezvoltă rapid apelează în general la: a) recrutarea din exterior c) promovare ca formă de recrutare b) recrutarea din interior d) transferuri ca formă de recrutare 19. Recrutarea din interior poate să ia forma: a) promovării c) ambele răspunsuri sunt corecte b) transferului d) nici un răspuns nu este corect 18. Angajarea se face prin încheierea unui contract de muncă care trebuie să respecte: a) condiţiile stabilite în timpul interviului b) prevederile contractului colectiv de muncă c) clauzele în domeniul muncii şi protecţiei sociale d) toate răspunsurile sunt corecte 17. Responsabilitatea integrării noilor angajaţi revine: a) şefului ierarhic direct c) ambele răspunsuri sunt corecte b) departamentului de resurse d) nici un răspuns nu este corect umane 16. Recrutarea din exterior are şi o serie de dezavantaje printre care: a) evaluarea potenţialului candidaţilor este dificilă b) angajaţii noi nu ajung la randament maxim imediat c) costuri ridicate şi timp îndelungat d) toate răspunsurile sunt corecte 20. Stabilirea trăsăturilor direct legate de succesul într-o anumită activitate se poate realiza prin teste: a) de inteligenţă c) de cunoştinţe b) de personalitate d) de abilităţi 15.

8. 10. 2. 9. 20. 18. 5. 3. 17. 14. Răspunsul D C C D B D D A D C Întrebarea 11. 16. 13. Răspunsul D B A B C D C A D D . 19.Managementul resurselor umane Răspunsuri corecte Întrebarea 1. 12. 6. 4. 15. 7.

reglemetările statale se implică în: a) eliminarea discriminărilor b) stabilirea calificării cerute pentru fiecare post c) alegerea metodelor de recrutare d) alegerea surselor de recrutare Mediul intern al unei organizaţii influenţează procesul de recrutare şi prin: a) experienţa în domeniul recrutării b) eliminarea discriminărilor c) metodele de alegere a candidaţilor d) resursele financiare avute la dispoziţie Avantajele recrutării din interior sunt reale dacă: a) există un sistem eficace de evaluare b) se corelează strategiile de recrutare cu cele generale ale firmei c) firma are experienţă în domeniul recrutării d) implică mai puţine costuri 3. atunci sunt necesare: a) eforturi însemnate pentru a atrage candidaţi b) eforturi însemnate pentru a găsi candidaţi c) eforturi mici de recrutare d) recompense mai mari În cele mai multe ţări. .Angajarea personalului Verificarea cunoştinţelor din capitolul 8 1. Succesul recrutării depinde de: a) cât de bine este definit postul c) b) cât timp se alocă acestei d) activităţi cât de mulţi bani se alocă toate răspunsurile sunt corecte 2. Din mediul extern cele mai importante influenţe asupra recrutării aparţin: a) creşterii ratei dobânzii c) creşterii preţurilor serviciilor b) creşterii ratei şomajului d) progresului tehnic Dacă există o abundenţă de personal calificat disponibil. în procesul recrutării şi selecţiei. 6. 4. 5.

pentru că angajaţii noi determină scăderea productivităţii d) da. Cine face recrutarea? a) departamentul de resurse umane b) conducătorul firmei c) ambele răspunsuri sunt corecte d) ambele răspunsuri sunt corecte dacă se ţine cont de dimensiunea firmei 12. timpul disponibil pentru luarea deciziei influenţează: a) alegerea metodelor de selecţie b) evaluarea programului de recrutare c) alegerea programului de recrutare d) eficienţa selecţiei . Modelul lui Wanous privind evaluarea programului de recrutare: a) oferă informaţii cantitative c) ambele răspunsuri sunt corecte b) oferă informaţii cu privire la d) nici un răspuns nu este corect costuri 13. 9. experienţa candidaţilor. Tot mai multe organizaţii au ca şi criteriu de promovare în cadrul lor: a) vechimea c) networkingul b) performanţele şi potenţialul uman d) experienţa Recrutarea externă poate fi mai puţin costisitoare decât cea internă? a) da b) nu c) nu. Recrutarea prin agenţii publice de forţă de muncă: a) este costisitoare c) oferă candidaţi pentru niveluri inferioare b) oferă candidaţi calificaţi d) este subiectivă 11. Caracteristicile postului.Managementul resurselor umane 7. 10. atunci când se preferă un profesionist din exterior pregătirii unuia din interior Anunţurile publicitare sunt: a) o sursă internă de recrutare b) o sursă de recrutare din interior c) o metodă de selecţie externă d) o metodă de recrutare externă 8.

Decizia finală în procesul de selecţie este luată de: a) departamentul de resuse umane c) şeful ierarhic al postului vacant b) directorul de resurse umane d) managerul general 16. în cadrul recrutării şi selecţiei. o metodă: a) de integrare a noilor angajaţi b) de întâmpinare a candidaţilor c) de creare a unei imagini comerciale a firmei d) de recrutare eficientă 18. Integrarea profesională trebuie să urmărească: a) familiarizarea noului angajat cu locul de muncă b) acomodarea noului angajat cu grupul de muncă c) crearea unei atmosfere de apartenenţă d) toate acestea 20. Testele de selecţie urmăresc în general: a) punctele forte ale candidaţilor b) punctele slabe ale candidaţilor c) oportunităţile angajării unui candidat d) capacitatea de adaptare a candidaţilor 15. Interviul de angajare este o metodă de selecţie folosită pentru: a) promovarea personalului b) transferuri în cadrul firmei sau în afara ei c) orice nivel ierarhic al postului pentru care se selectează personal d) toate răspunsurile sunt corecte . Feedback-ul integrării se realizează prin diverse modalităţi printre care: a) modelul Wanous c) observarea b) tehnica incidenţelor d) completarea unor chestionare de critice către aceştia 17. Cele mai folosite teste de selecţie a candidaţilor în cadrul recrutării sunt: a) testele de inteligenţă c) testele comportamentelor în grup b) testele de cunoştinţe d) toate răspunsurile sunt corecte 19. Oferirea unei "mape de întâmpinare" este.Angajarea personalului 14.

creşterii stabilităţii personalului. Etapele şi nevoile specifice de-a lungul carierei sunt redate succint în figura 9. Martory. strategiilor. Ed. de a evolua. îmbunătăţirii climatului social. 1990 . Nathan. potenţialul şi aspiraţiile acestuia. schimbărilor urmate de acesta de-a-lungul vieţii sale1. D. Cariera individului este determinată de totalitatea poziţiilor. Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al întreprinderii vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului. Crozet. creşterii eficienţei muncii. 1 B. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să fie considerată drept o investiţie din partea întreprinderii. depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii. ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor. Aceasta depinde în foarte mare măsură de experienţele sociale şi educaţionale care o preced sau o însoţesc.1. îi pregăteşte. Paris. Gestion des ressources humaines. ale cărei rezultate viitoare vor putea fi măsurate în termenii creşterii productivităţii muncii. aşteptările cu privire la munca în sine.Capitolul 9 Gestiunea carierei angajaţilor D ezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei organizaţii interesate în creşterea sa. îi direcţionează judicios. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului.

D.Autonomie . care să fie capabil să ofere o imagine cât mai fidelă a potenţialului şi performanţelor acestora.Siguranţă Nevoi profesionale .Managementul resurselor umane Gestiunea carierei angajaţilor trebuie să pornească de la cunoaşterea acestor etape de evoluţie şi nevoile lor specifice care. Martory. Categorii de nevoi Debutul carierei Mijlocul carierei Sfârşitul carierei . . diferă foarte mult de la o persoană la alta. elaborarea şi derularea unui plan de dezvoltare a carierelor angajaţilor vor avea drept bază un program de apreciere a salariaţilor.Încurajare .Valori familiale Figura 9.Transmiterea experienţei .Competiţie . În funcţie de rezultatele aprecierii.Echilibru în viaţă .Aplicarea teoriei .Lărgirea experienţei .Formare .Rezistenţa la stres . Crozet.Consultanţă . cit.Specializare .Deschidere (spre exteriorul firmei) . carierei şi nevoilor Sursa: B. planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat. În consecinţă.Detaşare de firmă .Mobilitate Nevoi personale .Acţiune .1 Evoluţia vieţii.Inovare . în strânsă corelaţie cu nevoile viitoare ale firmei în ceea ce priveşte forţa de muncă. op. în acelaşi timp.

De asemenea. Cole. evaluarea formală se realizează o dată pe an.1 Evaluarea performanţelor A precierea performanţelor salariaţilor este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Evaluarea performanţelor are şi un caracter motivator. A. aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari şi despre slăbiciunile sale şi sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului. de perspectivă al performanţei pentru a permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective în ceea ce priveşte recompensarea. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor. adeseori nu este suficientă o asemenea frecvenţă a evaluărilor . Evaluarea salariatului (sau a performanţei) nu trebuie să indice doar cât de bine munceşte acesta sau care îi sunt performanţele. promovarea. ea poate evidenţia inclusiv potenţialul de performanţă. care stă la baza planificării carierei angajatului.Gestiunea carierei angajaţilor 9. transferările sau. concedierile. De exemplu. uneori. dacă un număr însemnat de angajaţi au frecvent performanţe sub aşteptări sau sub cerinţele posturilor ocupate. creşterile de salarii. Codecs. p. Astfel. de creştere a îndemânării sau de îmbunătăţire a cunoştinţelor. 330 . în general. 9. mai ales. atunci politica de selecţie a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare. mai ales la nivel individual2. programe de training şi dezvoltare. Ed.1. în literatura de specialitate se apreciază că. 2000. ci şi modul de influenţare. Desigur. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-şi clarifice aşteptările cu privire la munca depusă şi pe conducător să direcţioneze eforturile colaboratorului său la locul de muncă. Activitatea de apreciere a salariaţilor are un caracter permanent. în scopul îmbunătăţirii performanţelor. Bucureşti. O altă utilitate importantă a aprecierii angajaţilor este încurajarea performanţei. promovarea etc. din punct de vedere al nivelului actual şi.1 Necesitate şi responsabilităţi Evaluarea performanţelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărţirea recompenselor. training şi dezvoltare a salariaţilor. această activitate ajută organizaţia să monitorizeze activităţile de selecţie. Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului. Totuşi. De asemenea. salariatului respectiv. de îmbunătăţire a rezultatelor muncii angajatului.şi aceasta mai ales în cazul în care performanţele nu sunt 2 G. Managementul personalului.

Responsabilitatea desfăşurării acestei activităţi revine departamentului de resurse umane şi tuturor cadrelor de conducere din întreprindere. completarea formularelor folosite în evaluare şi returnarea lor departamentului de resurse umane. ale căror eforturi trebuie coordonate în acest sens. Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această activitate constă în: evaluarea performanţelor subordonaţilor. Acest raţionament se poate exprima într-una din modalităţile următoare3: • prin notare. Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuţie (interviu) între conducător (evaluator) şi colaborator (evaluat). reţinerea informaţiilor privind evaluarea fiecărui salariat. instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaţilor. înlocuire. . cu o frecvenţă mai ridicată decât cea formală.1. discutarea rezultatelor evaluării cu angajaţii. monitorizarea desfăşurării activităţii de evaluare. transfer sau concediere. privind comportamentul unui salariat la locul său de muncă.2 Metode de evaluare a performanţelor Evaluarea reprezintă un raţionament. este foarte des uzitată. • printr-un bilanţ profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluării. mărire a salariului. raportate la funcţia exercitată. în ceea ce priveşte aprecierea salariaţilor. Această discuţie trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să ofere informaţii pentru deciziile de promovare. realizat de regulă de un superior. 9. se referă la: proiectarea sistemului formal de evaluare a performanţei şi selectarea metodelor ce vor fi folosite în acest scop.Managementul resurselor umane satisfăcătoare. În general. 3 Idem. evaluarea informală a salariaţilor. De aceea. atribuţiile departamentului de resurse umane. în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat. • printr-un inventar al punctelor tari şi al punctelor slabe.

aprecierile tind să devină evazive. să favorizeze mai buna cunoaştere a salariaţilor. Crozet. A. organizarea. acceptabil. foarte bine.. Gradele de evaluare pot fi: insuficient. raţionamentul. Metode subiective (calitative) Sunt mult mai frecvent folosite şi. De exemplu. în această categorie de metode se includ4: 1. O altă variantă de folosire a acestei metode constă în clasificarea unui anumit număr de caracteristici. evaluaţi în acest fel. op. cit. 4 A se vedea B. op. precum şi oferirea soluţiilor de îmbunătăţire a performanţei. B. în ordine descrescătoare. bine. în sensul combinării cu alte tipuri de metode. aceste metode nu pot fi aplicate în toate cazurile sau este necesară o anumită ajustare a lor.W. Cele mai utilizate metode folosite în acest scop sunt prezentate în continuare. Metode obiective (cantitative) Acestea folosesc anumite mărimi cantitative ca bază a aprecierii performanţei.Gestiunea carierei angajaţilor să permită inventarierea punctelor forte şi a celor slabe ale salariatului. Martory. comunicarea.. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale: • evaluarea liberă (generală) sau eseul de apreciere – reprezintă o descriere a performanţelor individuale într-o formă scrisă. spiritul de disciplină. • metoda alegerii forţate . Managementul organizaţiei. E. vol. Evaluarea clasică este realizată de către şeful ierarhic. Totuşi. spiritul de iniţiativă ş. deşi se bazează pe aprecierile unei persoane (conducătorul). D. rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conducătorului de a se exprima în scris şi. oferă mult mai multe informaţii decât metodele obiective (cantitative). Bucureşti. ea nu poate sta la baza promovării sau selecţiei. Zorlenţan.L.se realizează pe baza unui chestionar-tip completat de evaluator. adeseori. Burduş. T. G. cum ar fi: volumul ieşirilor. deoarece nu urmăreşte o schemă fixă şi deci nu permite compararea a doi sau mai mulţi angajaţi. excelent. numărul produselor defecte etc. 1996 . Byars. L. I. narativă. Holding Reporter. în funcţie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat. Căprărescu. Rue. cit. L.a. motivaţiile. factorii de apreciere pot fi: cantitatea şi calitatea muncii. grilele de evaluare sunt adaptate fiecărei categorii socio-profesionale. valoarea vânzărilor.

şi apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu şi pentru toate criteriile de performanţă alese. conform curbei "normale" de distribuţie (figura 9. unde distribuţia normală nu este valabilă. Figura 9.2).Managementul resurselor umane • gradarea .presupune compararea performanţelor salariaţilor şi plasarea lor într-o anumită grupă corespunzând unui anumit nivel al performanţei. Se pot folosi mai multe tehnici de gradare: folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puţin bune. 20% se plasează peste aşteptări.clasificarea angajaţilor.angajaţii supuşi evaluării vor fi comparaţi pe rând. după anumite criterii stabilite. fiecare cu fiecare. la cel cu nivelul cel mai scăzut de performanţă. astfel. conducătorul alegând acel nivel care îl descrie cel mai exact pe angajat. iar 20% sub aşteptări. acesta putând explica succesul sau insuccesul în planul performanţei celui ce este evaluat. de la cel care a obţinut performanţa cea mai înaltă. • distribuţia forţată . comparaţii-perechi . 60% din personal corespunde aşteptărilor.este o formă dezvoltată a evaluării pe baza caracteristicilor.2 Curba distribuţiei forţate a performanţelor Această metodă are mai puţină aplicabilitate în cazul grupurilor mici. ordonarea rangurilor . . 2. Metode bazate pe observarea comportamentelor • analiza evenimentelor semnificative (critice) constă în evaluarea comportamentului salariatului în situaţii critice. În cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici.

întotdeauna .. În tabelul 9. . .. . Termină lucrul la timp 4. mai mult.. dezvoltarea unui plan de acţiune care să indice modul de atingere a obiectivelor. răspunsul poate să nu fie un simplu "da" sau "nu". NU . respectiv afirmaţii privind modul în care îşi desfăşoară activitatea. Tabelul 9. Şi această metodă prezintă unele inconveniente. +1. ci se pot identifica diferite grade în care cel evaluat corespunde fiecărei condiţii din lista de verificare. nu permite comparaţii între indivizi şi.. .1 Listă de verificare . De exemplu. ..Gestiunea carierei angajaţilor Criticii acestei metode se referă la faptul că ea poate necesita un timp îndelungat (în care să apară acele "evenimente critice" care pot permite evaluarea). în sensul că diferiţi evaluatori pot interpreta în sensuri diferite calificativele sau chiar afirmaţiile. respectiv de -2 -1. Pentru fiecare afirmaţie. . în plus. Procesul tipic al MBO constă în parcurgerea următoarelor faze: definirea clară a sarcinilor de serviciu şi a obiectivelor pe o perioadă dată. evaluatorul apreciază cu "da" sau "nu" diversele condiţii.cu valori. Individul îşi pierde cumpătul în public 2.... aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul. +2. • metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este tot mai mult utilizată pentru evaluarea specialiştilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare.model 1. . În schimb.. Acceptă critica DA . De regulă.. • metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidenţierea îndeplinirii sau neîndeplinirii de către cel evaluat a unei serii de condiţii... foarte rar. de regulă. această metodă s-a dovedit utilă pentru studierea potenţialului individului şi planificarea carierei sale. ceea ce face mai dificilă aplicarea acestei metode. ci doar de departamentul de resurse umane. . interpretarea rezultatului (evaluarea răspunsurilor) nu este cunoscută de evaluator.. . răspunsurile pot fi de genul: niciodată.... Se oferă voluntar pentru anumite sarcini 3... conţinutul listei de verificare trebuie adaptat fiecărei categorii de posturi. Este de acord să facă ore suplimentare 5..1 sunt redate câteva afirmaţii ce pot fi incluse într-o listă de verificare..

9. iar acest dialog să fie regulat. preferabil în scris. angajatul să fie implicat în stabilirea obiectivelor. deopotrivă. ignorându-le pe celelalte. deoarece produce reacţii negative în rândul celor evaluaţi şi.Managementul resurselor umane urmărirea însuşirii de către salariat a acestui plan. Pentru a avea succes. denaturează rezultatele. obiectivele şi planul de acţiune să servească drept bază pentru discuţia dintre manager şi colaborator. . Acestea sunt atribuite în general evaluatorilor. măsurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performanţei). când este necesar. să obţinem comenzi de la cel puţin cinci clienţi noi pe lună. într-un limbaj concis.sunt. în ceea ce priveşte performanţele. pe care îl consideră esenţial.1. trecându-se cu vederea evenimentele anterioare. mai ales atunci când sunt comparaţi salariaţi care au fost evaluaţi de către persoane diferite.apare în situaţia în care evaluatorul ia în considerare doar un criteriu de apreciere. privind evaluarea performanţei celui din urmă. fără ambiguităţi (exemple de exprimare a obiectivelor: să răspundem tuturor reclamaţiilor scrise ale clienţilor în decurs de trei zile de la primirea acestora. Cele mai des întâlnite erori de apreciere sunt: îngăduinţa sau severitatea excesivă .). ceea ce îl va motiva superior şi va constitui o premisă a obţinerii unor performanţe ridicate. evident. folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul – tendinţă ce trebuie evitată. să fie clar exprimate. astfel încât să poată fi urmărit modul de atingere a obiectivelor sau să permită modificarea acestora. dar ele depind şi de metodele de apreciere utilizate. stabilirea noilor obiective pentru viitor. atunci când este cazul. dăunătoare procesului de evaluare. să creştem gradul de ocupare a hotelului la 55% în fiecare lună a anului etc. efectul de "halou" . tendinţa de mediocrizare . această metodă necesită asigurarea unor condiţii.3 Evitarea erorilor de evaluare În procesul de evaluare a salariaţilor pot interveni diverse erori care afectează rezultatele. care este şi cea mai "vie" în memoria evaluatorului. accentuarea celei mai recente performanţe. cum ar fi: obiectivele să fie măsurabile şi cuantificabile.respectiv de a evalua subordonaţii ca fiind toţi la un nivel mediu. corectarea abaterilor.

implicit. el va comunica rezultatele evaluării astfel încât să evite. imediat după încheierea procesului de evaluare. rezultatele trebuie discutate cu aceştia. ele nu vor putea fi eliminate dacă angajatul nu este conectat la acest feed-back.4 Feed-back-ul performanţei Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanţelor angajaţilor. 9. de la caz la caz. Foarte mulţi manageri găsesc dificilă discutarea aspectelor negative ale evaluării şi. numai cu tact şi comunicare sinceră pot fi utilizate eficient rezultatele evaluării. cel evaluat trebuie ajutat să înţeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor. o evaluare mai bună.1. Managerul trebuie să-i explice colaboratorului său bazele care au stat la baza evaluării şi să-i indice acestuia ce poate face pentru a obţine o performanţă superioară în viitor şi. Comunicarea rezultatelor evaluării este o experienţă emoţională pentru ambii participanţi la interviu. o reacţie negativă (care poate apărea nu numai în cazul unei aprecieri slabe. încearcă să evite interviul feed-back. În cadrul acestui interviu. precum şi a modului lor de prevenire este foarte importantă. religie.Gestiunea carierei angajaţilor subiectivismul evaluatorului. De asemenea. cunoaşterea acestor erori posibile în apreciere. dacă aceasta este greşit comunicată) din partea salariatului. rasă. sex şi altele . să se suprautilizeze anumite metode în dauna altora sau să se supraevalueze anumite atribute în detrimentul celorlalte. Un angajat poate să nu fie întotdeauna conştient de slăbiciunile sale şi de consecinţele acestora. ca şi pregătirea corespunzătoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce supraveghează sistemul de evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariaţilor. Totuşi. Desigur. de aceea. constând în discriminări pe bază de vârstă. combinarea mai multor metode. este normal să existe subiectivism în procesul de evaluare. . pe cât posibil.sunt poate cele mai grave erori de apreciere. Această informare a salariatului se numeşte "feed-back-ul performanţei" şi se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare. ci şi în situaţia unei evaluări pozitive. De aceea.

individul reuşeşte mai greu să-şi planifice şi să-şi dezvolte cariera. el trebuie să le indice cum trebuie să-şi planifice cariera. 9. Chiar simplul fapt că organizaţia îşi manifestă interesul în dezvoltarea carierei propriilor angajaţi are un efect pozitiv asupra motivării şi antrenării acestora. să-i evalueze corect pentru a le da posibilitatea să-şi cunoască mai bine punctele tari şi slăbiciunile. Din punctul de vedere al organizaţiei.2. dezvoltare şi dirijare a carierelor individuale în planurile generale ale organizaţiei.1 Responsabilitatea planificării carierei Succesul planificării şi dezvoltării carierei necesită acţiuni din trei direcţii: a organizaţiei. Dacă organizaţia îşi ajută angajaţii în dezvoltarea planurilor de carieră. Pentru organizaţie.Managementul resurselor umane 9. în primul rând. a) Responsabilitatea angajatului Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva îl face pentru altul. Numai el poate şti ceea ce doreşte cu adevărat şi. Un plan realist al carierei îl face pe individ să privească oportunităţile în relaţie cu propriile posibilităţi. să ofere informaţii privind posibilele "etape" ale carierei angajaţilor în cadrul organizaţiei. aceste planuri vor fi strâns legate de nevoile sale. să integreze activităţile de alegere. lui îi revine. stabilire. managerul poate şi trebuie să joace un rol important în sprijinirea carierei colaboratorilor săi. ea trebuie să pornească de la cel interesat.2 Planificarea carierei P lanificarea carierei prezintă importanţă deosebită atât pentru individ cât şi pentru organizaţie. de aceea. experienţa a arătat că fără o încurajare sau direcţionare din partea organizaţiei. planificarea carierei poate reduce costurile generate de fluctuaţia personalului. responsabilitatea planificării propriei cariere. Totuşi. b) Responsabilitatea conducătorilor Deşi nu i se poate cere să fie un consilier profesional. planificarea carierei are trei obiective majore: să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului. a şefului ierarhic al angajatului şi a salariatului însuşi. iar salariaţii vor fi mai fideli. el va fi mai motivat şi probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mult mai mare. să-i ajute să se dezvolte profesional. .

precum şi de verificarea modului în care managerii şi colaboratorii lor percep interrelaţiile dintre diferitele etape ale carierei. 9. Evaluarea de către organizaţie. 1. În mod tra- . prin diverse modalităţi . mulţi manageri nu percep această activitate ca fiind inclusă în responsabilităţile lor. evaluarea de către individ a propriilor abilităţi. această evaluare trebuie să fie realistă din toate punctele de vedere (al punctelor tari. Evaluarea individuală. teste psihologice ş. organizaţia trebuie să asigure toate condiţiile şi să creeze mediul necesar dezvoltării carierei propriilor angajaţi. O autoevaluare nu trebuie să se limiteze la posibilităţile şi abilităţile curente. 4.2 Dezvoltarea planului de carieră Deşi depinde de foarte multe variabile. În concluzie.2. 2. În general. Organizaţia poate avea la dispoziţie mai multe surse de informaţii pentru aprecierea angajaţilor. al slăbiciunilor. de aceea. c) Responsabilitatea organizaţiei Organizaţia este răspunzătoare. departamentul de resurse umane este responsabil de comunicarea tuturor modificărilor în structura posturilor. Ea trebuie să informeze angajaţii privind posibilele etape (succesiuni de posturi) în carierele lor în cadrul firmei. sfătuirea angajaţilor pentru stabilirea unor ţeluri realiste şi pentru planificarea carierei în scopul îndeplinirii acestor ţeluri. 2. de dezvoltarea şi comunicarea opţiunilor de carieră în interiorul său. putem spune că dezvoltarea unui plan de carieră în cadrul organizaţiei presupune patru etape de bază: 1. comunicarea opţiunilor de carieră şi a oportunităţilor în cadrul organizaţiei. dar şi din punct de vedere financiar). ţelurile. Cei mai mulţi oameni îşi analizează permanent abilităţile. interesele. unele organizaţii au conceput programe de perfecţionare prin care le dezvoltă managerilor capacitatea de a-şi asuma şi acest tip de responsabilitate.a. 3. aprecierea de către organizaţie a abilităţilor şi potenţialului propriilor salariaţi.Gestiunea carierei angajaţilor Din păcate. Organizaţia îi poate ajuta să se autoevalueze.formulare speciale. Oricum. un plan de carieră poate necesita o perfecţionare a pregătirii profesionale pe parcurs. în primul rând. interese şi etape ale carierei.

3. individul trebuie să ştie care sunt oportunităţile oferite de propria organizaţie. Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice5: • schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare (de exemplu: promovarea de la economist la şef de birou reprezintă schimbarea Corneliu Rusu. recunoaşterea limitelor acestui act. O cerinţă obligatorie este aceea de a fi receptivi la problemele acestora. 4. de ajutor. 9. de către un specialist în resurse umane sau de către amândoi. la fel ca şi implicarea salariaţilor în stabilirea planurilor viitoare de resurse umane. clarificarea posibilităţilor de avansare în cadrul organizaţiei poate fi. cele mai utilizate surse derivă din procesul de evaluare a performanţei. În acest sens. poate fi organizată. Ea se realizează pe baza evaluării potenţialului angajaţilor. onestitatea. Ed. Pentru a-şi stabili ţeluri realiste în carieră. analizat la începutul acestui capitol. în mod normal. Expert. în funcţie de anumite situaţii concrete. Bucureşti.Managementul resurselor umane diţional. sinceritatea vor asigura îndeplinirea scopului consilierii în carieră. 1992 . Comunicarea opţiunilor de carieră. este de preferat ca şeful ierarhic să desfăşoare această activitate. în plus. de asemenea. deoarece are o experienţă practică şi este într-o poziţie care-i permite să facă aprecieri realiste cu privire la oportunităţile oferite de organizaţie. respectarea confidenţialităţii. pot fi utilizate mai multe mijloace de comunicare: afişarea (şi anunţarea) posturilor vacante este una din activităţile care îi poate ajuta pe angajaţi să opteze. Management. departamentului de resurse umane şi şefului ierarhic al angajatului evaluat. pornind de la planul carierei. De regulă. În general.3 Promovarea personalului P 5 romovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Consilierea (sfătuirea). Sfătuirea angajatului în dezvoltarea carierei se realizează de către şeful ierarhic. sau poate fi ocazională. managerii care au succes în relaţiile interumane reuşesc să-i sfătuiască pe colaboratori în dezvoltarea carierei. chiar fără o pregătire specială în acest sens. Responsabilitatea acestei evaluări revine.

Astfel. precum: studiile.cea mai utilizată. sunt întâlnite trei tendinţe de utilizare a acestor criterii: • promovarea pe baza rezultatelor în muncă . vechimea în muncă şi în aceeaşi întreprindere. De asemenea. atitudinile şi calităţile personale. p. Utilizarea corectă şi echilibrată a acestor criterii reprezintă o condiţie a îndeplinirii rolului promovării . deoarece absolutizează experienţa şi creează tensiuni în rândul celor mai tineri. Managementul resurselor umane. Criteriul fundamental al promovării trebuie să-l constituie meritul personal. bazându-se pe comensurarea performanţelor. promovarea trebuie să fie obiectivă şi echitabilă. mai sunt utilizate şi alte criterii.acela de a îmbina interesele organizaţiei cu cele ale salariaţilor. • promovarea pe baza potenţialului salariaţilor . Trebuie să menţionăm faptul că nu orice creştere a salariului înseamnă promovare. fiind astfel stimulativă pentru salariaţi şi evitând conflictele. Ed. 6 7 Idem.tot mai puţin folosită. al profesiunii sau calificării. a aptitudinilor privite în perspectivă şi corelată cu planul carierei angajatului.bazată pe evaluarea capacităţii. Lux Libris. al domeniului de activitate etc. Indiferent dacă se realizează în mod organizat sau este ocazională. în cadrul aceleiaşi funcţii sau aceluiaşi nivel de încadrare. 178 . prin cointeresarea şi fidelizarea acestora faţă de firmă. • sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale. cunoştinţele. se produce o avansare şi nu o promovare6. 1995. prin mărirea zonei de influenţă sau prin creşterea nivelului de calificare.Gestiunea carierei angajaţilor funcţiei. • creşterea nivelului responsabilităţii . • promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă . trecerea de la economist III la economist II înseamnă schimbarea nivelului de încadrare).dobândirea de noi răspunderi. respectiv performanţele şi capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unul post superior7. când personalul beneficiază de o majorare a salariului tarifar. Braşov. Ion Petrescu. să fie echilibrată din punct de vedere al vârstei salariaţilor posibil de promovat.

354 9 Idem.). Obiectivele generale ale acestei activităţi rezultă din nevoile interne ale organizaţiei şi sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia. Având în vedere acest lucru. include. 355 10 W. sub denumirea de activitatea de "training-dezvoltare" (T&D). Necesitatea acestei activităţi în cadrul organizaţiei derivă din raţiunile de ordin economic. În schimb. cât şi pentru cel al organizaţiei. Business. Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi. Ed. Boston. Spre deosebire de pregătire. p. 3rd Edition. Pregătirea profesională este un proces de învăţare/instruire. fie în mod separat. 9. dezvoltarea profesională este un proces mai complex. noi abilităţi sau tehnici care să le facă actuala muncă mai eficientă. În literatura de specialitate. legate de creşterea eficienţei economice. considerăm totuşi oportună o abordare distinctă a celor două tipuri de activităţi. în timp ce prin perfecţionare se are în vedere îmbunătăţirea abilităţilor existente. 270 .4. Bucureşti. prin care salariaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice. Nicolescu (coord. ca funcţie distinctă a organizaţiei8.4 Pregătirea şi dezvoltarea profesională D ezvoltarea resurselor umane. Kapoor. costurile ocazionate de activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională fiind considerate drept investiţii pentru asigurarea progresului firmei. Pride. Aceste două tipuri de activităţi diferă prin scop şi prin persoanele cărora li se adresează. ca o activitate esenţială. Deşi unele dintre metodele utilizate sunt comune. ele sunt abordate fie împreună. p. 1991. de pregătire a managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asuma responsabilităţi crescute.Managementul resurselor umane 9. în posturile prezente şi viitoare10. ele se referă la eliminarea decalajelor între nivelul real şi nivelul necesar al cunoştinţelor şi abilităţilor personalului. adeseori cele două componente se întrepătrund . p. pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor. la crearea oportunităţilor de a învăţa pentru fiecare angajat.1 Pregătirea profesională Procesul de pregătire profesională include două componente relativ distincte: formarea şi perfecţionarea profesională.perfecţionarea poate 8 O. 1996. astfel încât învăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om din firmă9. Economică. Strategii manageriale de firmă. R. J. ambele sunt necesare atât pentru progresul individual al fiecărui angajat. Hughes.

dar şi celor cu vechime în muncă (sau în firmă). precum şi a metodelor ce trebuie utilizate. este necesară o analiză sistematică şi corectă a nevoilor de pregătire profesională. pregătirea profesională necesită parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate în continuare. 1997. Astfel. 11 R.). 124 . reducerea costurilor de producţie etc. Ea trebuie să fie bine fundamentată. a calităţii produselor sau serviciilor. Ed. Deosebirile esenţiale constau însă în faptul că. Mathis. în sensul că trebuie să răspundă nevoilor specifice de pregătire. Rusu (coord. perfecţionarea presupune dobândirea de noi cunoştinţe/abilităţi în calificarea deţinută.). b) nivelul departamental . probleme sociale. Bucureşti. De aceea. Nica. precum şi în identificarea gradului de permisivitate sau a constrângerilor oferite de climatul organizaţional şi de mediul extern (legislaţie. dar şi policalificarea sau recalificarea11. P. În această situaţie. Această analiză se poate desfăşura pe trei niveluri: a) nivelul organizaţional . să se desfăşoare pe baza unui plan (program) şi să pornească de la o selecţie corectă a cursanţilor.Gestiunea carierei angajaţilor deveni o etapă a formării pentru profesia de bază. economice etc. C. Managementul resurselor umane. pentru fiecare individ în parte.analiză strâns legată de cea de la nivelul firmei. p.constând în corelarea nevoilor de pregătire. Identificarea nevoilor de pregătire Această etapă trebuie să dea răspunsul următoarelor întrebări: Cine are nevoie de pregătire? De ce? Care este punctul de pornire al participanţilor? Ce resurse pot fi utilizate? Care sunt constrângerile reale? Organizaţia trebuie să-si direcţioneze eforturile si resursele către acele activităţi de pregătire profesională care o pot ajuta cel mai bine să-şi atingă obiectivele stabilite . în timp ce formarea se referă la dobândirea unei calităţi iniţiale sau a uneia noi. evaluarea performanţelor şi a potenţialului individului reprezintă punctul de pornire în stabilirea nevoii de pregătire. Economică. acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor de a-şi îmbunătăţi performanţele prin acest proces. a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei. corelată cu nevoile şi obiectivele specifice ale departamentului.presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire. A. Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajaţi. c) nivelul individual .creşterea eficienţei.

obiective la nivelul individului . modificarea comportamentului .ce fel de principii. Determinarea cât mai exactă a obiectivelor pregătirii profesionale este o condiţie esenţială a evaluării ulterioare a programului de pregătire. 3. De asemenea. Se referă la implicarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea cunoştinţelor (motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obţinerii unor recompense superioare (motivare extrinsecă). C.realizată prin motivare pozitivă (recompense sporite). fluctuaţia personalului. asupra creşterii performanţelor sale. obiective ale instruirii . astfel încât procesul de instruire să dea randamentul maxim. Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie să le atingă acest proces. ceea ce va duce la creşterea performanţelor şi deci şi a satisfacţiei în muncă. cât şi la obţinerea unui atestat sau a unei diplome care îi certifică pregătirea. concepte sau tehnici trebuie învăţate în cadrul programului de pregătire. reducerea costurilor.Managementul resurselor umane B. Aceste obiective pot fi grupate astfel: 1. constituie şi o bază pentru stabilirea metodelor. recompensa . care îl pune în dificultate pe angajat.ce impact va avea pregătirea asupra unor fenomene precum absenteismul. obiective organizaţionale şi departamentale . creşterea productivităţii. motivare negativă (sancţiuni) sau apărută ca urmare a insuficienţei cunoştinţelor de specialitate. Proiectarea programului de pregătire profesională Trebuie să răspundă la următoarele întrebări: • Ce aspecte trebuie abordate? • Cât timp este necesar? • Ce resurse ar putea fi utilizate? .se referă atât la posibilitatea aplicării celor învăţate. Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale trebuie să ţină cont de obiectivele acestei activităţi şi de particularităţile fiecărui individ în parte. cine trebuie să le înveţe şi când să fie asimilate.influenţează gradul de asimilare a cunoştinţelor. Stimularea pregătirii profesionale Se poate realiza prin mai multe forme: motivarea . acesta neputând să-şi îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare. D. conţinutului şi resurselor alocate acestui program.care va fi impactul asupra comportamentului individului. 2.

nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productivă a cursantului şi.reprezintă o metodă de îmbunătăţire a performanţei pe post. sunt grupate în metode de pregătire la locul de muncă (sau pe post sau instruire "on the job") şi metode de pregătire tip "sală de clasă" (sau în afara locului de muncă).presupune pregătirea angajatului. instructorii. se vor alege următoarele: conţinutul programului de pregătire.presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi. pentru a fi eficient. sau în instituţii specializate. în literatura de specialitate. Astfel. în cadrul aceluiaşi departament. de participanţi (număr. Cele mai cunoscute sunt: a) instruirea la locul de muncă . cunoştinţele teoretice dobândite să poată fi aplicate în practică la întoarcerea cursantului la locul de muncă. de către un instructor (care poate fi şi un angajat mai vechi. nivel de pregătire. preferinţe).Gestiunea carierei angajaţilor • Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse? Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere. un asemenea program trebuie să îndeplinească o serie de condiţii. precum şi criteriile de evaluare a cursurilor. Metode de pregătire la locul de muncă. durata. această metodă permite o bună evaluare a potenţialului angajatului şi. E. să existe condiţiile materiale şi didactice pentru realizarea instruirii. Acestea se aleg în funcţie de obiectivele şi conţinutul programelor. pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat. mediul de învăţare fiind acelaşi cu mediul de lucru. cu experienţă). instructorii să fie ei înşişi bine pregătiţi şi să aibă experienţă în comunicarea teoretică si practică a cunoştinţelor etc. în general. timp şi resurse disponibile. prin încurajarea angajatului să-şi asume responsabilitatea pentru . în acelaşi timp. în funcţie de obiectivele stabilite. Aceste metode prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoştinţele teoretice în activitatea practică. conferă o mai mare flexibilitate în respectivul departament. să fie conştienţi de aceasta sau să admită acest lucru. în plus. tehnicile utilizate şi metodele de instruire. c) coaching . sunt mai puţin costisitoare. locul de desfăşurare. b) rotaţia pe posturi . între care: cursanţii să aibă nevoie de pregătirea respectivă. o variantă a acestei metode o reprezintă ucenicia. în scopul cunoaşterii în profunzime a activităţii departamentului respectiv. E1. instruire „on the job”. Metode folosite în pregătirea profesională Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizaţiei şi atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. În general.

cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte. de către un mentor. angajatul este tratat. delegarea sarcinilor. a modului de luare a deciziilor. de către şeful ierarhic. 9. Aceste metode presupun folosirea unui mediu de învăţare special amenajat în acest scop. d) îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") presupune sprijinirea colegului mai tânăr.presupune asumarea de către cursant a unui rol. susţinerea propriului punct de vedere. într-o situaţie dată.folosite pentru observarea comportamentului de grup şi individual în cadrul grupului.4.2 Dezvoltarea profesională Orice organizaţie este interesată în dezvoltarea abilităţilor echipei de conducere.). Metode de pregătire tip "sală de clasă". E2.Managementul resurselor umane propriile decizii şi performanţe. Astfel. pentru dezvoltarea capacităţii de analiză a problemelor. f) simularea . d) metoda studiilor de caz .se aplică individual sau în grup. în afara locului de muncă. ca un partener în atingerea obiectivelor specifice. în timpul acestei activităţi. c) învăţarea programată . metoda este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi ce presupun relaţii interpersonale (intervievare. activităţi sindicale etc. participarea în grupuri eterogene de muncă sau la diverse şedinţe şi altele.presupun un transfer de informaţii către cursant. se trece la o altă secvenţă numai după învăţarea celei anterioare. pentru a obţine situaţii cât mai apropiate de realitate. în înţelegerea activităţii organizaţiei şi în demonstrarea propriilor calităţi. a specialiştilor firmei. interpretarea rolului este înregistrată pe o casetă video şi apoi analizată împreună cu instructorul.combină studiile de caz cu jucarea rolurilor. b) participarea la conferinţe şi seminarii . Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregătirea profesională sunt: a) prelegerile .prin care cursanţii primesc informaţii în mod progresiv. vânzare. lucrări. studii. astfel că învăţarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanţi a cunoştinţelor teoretice. dezvoltarea profesională se con- . e) metode ce presupun antrenarea angajaţilor în rezolvarea unor probleme profesionale importante. conducerea unui grup. lucrul în echipă. e) jucarea unui rol . având conţinut şi durată determinate. g) exerciţiile de grup .în care experţii şi cursanţii discută diverse probleme şi schimbă idei.

a cunoştinţelor teoretice şi practice necesare cadrelor de conducere. 370 . de a-şi asuma responsabilităţi în cazuri concrete şi. dezvoltarea profesională presupune utilizarea şi a altor metode specifice.Gestiunea carierei angajaţilor centrează pe creşterea experienţei. Schema logică a derulării acestui proces este. asemănătoare activităţii de pregătire profesională. fizic) şi încurajează schimburile de opinii. metoda este foarte eficientă pentru că dezvoltă abilitatea de a acţiona efectiv. corespondenţă. totuşi. cum ar fi: programul lui Fiedler.a. c) învăţarea "din acţiune" ("action learning") presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanţii selectează o problemă din cadrul firmei. de nevoile individuale de dezvoltare a managerilor. studiul comportamentului. care presupune rezolvarea de către cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager (documente diverse. formarea "outdoor" are scopul de a-i remobiliza aptitudinile managerului (al cărui comportament uzual este generator de stres şi insatisfacţii). b) jocurile de conducere şi simulările . Un tip interesant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "in-basket"). că programul de instruire are un conţinut mai amplu. în general. d) alte metode specifice pregătirii managerilor.destinate creşterii abilităţii de rezolvare a problemelor.).12 e) tehnicile "outdoor" de pregătire a managerilor. p. contabilitate. adeseori. cunoştinţe tehnico-economice de specialitate şi până la însuşirea unor limbi străine.). bazate pe dezvoltarea abilităţilor de stăpânire a situatiilor de risc "pe teren". angajatul este astfel pus în situaţia de a lua singur decizii. de modificările previzibile în structura echipei de conducere etc. Trebuie menţionat. cit. dat fiind faptul că un manager trebuie să deţină cunoştinţe vaste. op. să fie proiectată. tehnica bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton. Practic. de la principiile managementului.se foloseşte pentru pregătirea viitorilor manageri. emoţional. condusă şi evaluată în funcţie de obiectivele organizaţiei. Nicolescu (coord. noi. îndeosebi în domeniul afacerilor. scriu un studiu de caz referitor la aceasta. tot mai mult uzitate. implică profund individul (intelectual. decizii etc. tehnica bazată pe schimburile lideri-colaboratori ş.. a capacităţii de luare rapidă a deciziilor şi de a reacţiona spontan (categoric) în orice situaţie concretă şi la orice relaţie conflictuală neaşteptată. în afara metodelor de pregătire prezentate în subcapitolul precedent. cum ar fi: a) înlocuirea temporară a şefului ierarhic . a artei de a întreprinde. prin transpunerea şi adaptarea la situaţii 12 A se vedea O. Această activitate trebuie să aibă sprijinul total al conducerii superioare a firmei. De asemenea. după care se reunesc în grupă cu alţi participanţi care au abordat probleme similare şi dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei. prezentată anterior.

Popescu. Scopul acestor activităţi este de a-l face pe individ "să dea tot ce-i mai bun din el" şi. atunci evaluarea va fi uşor de realizat. Conducerea afacerilor. a metodelor cu obiectivele propuse şi cu caracteristicile grupului de cursanţi. dacă cursanţii găsesc ca relevante informaţiile obţinute pentru activităţile lor prezente şi viitoare. datorită echipei. într-un cadru natural mai degrabă sălbatic şi pustiu. trăite alături de propria echipă. 1995. izolate. 244 . vor trebui urmărite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul şi obiectivele acestuia. Scripta.3 Evaluarea activităţii de pregătire şi dezvoltare profesională În general. Bucureşti. cât şi activităţi de teren. p. pe verificarea îndeplinirii obiectivelor stabilite înaintea începerii programului de pregătire. Evaluarea după încheierea programului de instruire are în vedere cel puţin două direcţii principale: performanţa în muncă (individuală) şi perfor13 D. exerciţii fizice foarte solicitante. Astfel. Evaluarea înaintea derulării programului de pregătire sau dezvoltare profesională trebuie să valideze practic acest program.Managementul resurselor umane reale. astfel încât să poată fi realizate obiectivele avute în vedere la proiectarea acestuia. lucrul în echipă producându-i satisfacţii şi împliniri personale13. 9. relaxare ş.4. Ele permit deci autoevaluarea şi motivarea spre reuşită. Evaluarea programului în timpul derulării sale trebuie să estimeze dacă instruirea a fost efectivă (corespunde scopului propus iniţial). stabilirea şi verificarea acceptării criteriilor de evaluare a programului de instruire. activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este costisitoare. atât prin sine însăşi. Evaluarea acestei activităţi se bazează. cât şi prin faptul că angajaţii nu lucrează în perioada de învăţare sau lucrează la parametri reduşi. dacă aceştia sunt satisfăcuţi de metodele alese şi de resursele utilizate. în general. să realizeze mult mai mult decât credea că este capabil. Centrele destinate acestui tip de pregătire sunt. dacă acestea au fost clar fundamentate. Evaluarea activităţii de instruire se poate face în mai multe etape. Se va urmări dacă sunt atinse obiectivele. asigurarea disponibilităţii tuturor echipamentelor şi facilităţilor de instruire. în timpul derulării acestuia şi după încheierea programului de instruire.a. Ed. şi anume: înainte de derularea programului. dacă procesul de învăţare a avut loc în mod efectiv. iar programele de pregătire includ atât activităţi teoretice. daca au apărut dificultăţi pe parcurs. în primul rând.

producţia pierdută ca urmare a absenţei cursanţilor de la locul de muncă etc. ci ca o investiţie pe termen lung în resursele umane ale firmei şi în progresul organizaţiei în sine. .a. de asemenea. pot fi făcute comparaţii între costul efectiv al instruirii şi costurile organizaţiei dacă instruirea nu ar fi avut loc ş. echipamente. La nivelul individului se poate urmări ce părţi ale programului au fost puse efectiv în practică.Gestiunea carierei angajaţilor manţa organizaţiei. creşterea productivităţii muncii.m. Pentru determinarea performanţei organizaţiei se vor evalua mai multe aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia şi de eficienţa instruirii sub raportul costuri-beneficii.d. îmbunătăţirea climatului organizaţional etc. dacă s-a îmbunătăţit performanţa pe post sau în ce mod a fost acceptat programul de instruire de către salariat.).) şi beneficiile obţinute în urma programului de instruire (creşterea producţiei. În orice caz. materialele necesare. se poate realiza o comparaţie între costurile pregătirii (salariile instructorilor. este de dorit ca activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională să nu fie privită ca o cheltuială care trebuie imediat recuperată. indiferent de costurile implicate. Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodică de apreciere a angajatului. reducerea rebuturilor.

Managementul resurselor umane Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 9 1. . 6. 4. Maturitatea. atunci: a) politica de selecţie a firmei trebuie revizuită b) sunt necesare programe de dezvoltare c) sunt necesare programe de training d) toate răspunsurile sunt corecte Aprecierea informală a salariaţilor are loc: a) o dată pe an c) niciodată b) permanent d) mai des decât cea formală În cadrul primei etape a gestiunii carierei. în cadrul evoluţiei carierei. 5. 3. pentru că se bazează pe mărimi concrete b) nu d) nu. cadrele de conducere au responsabilitatea: a) de a proiecta sistemul de apreciere a salariaţilor b) de a monitoriza desfăşurarea activităţii de apreciere c) de a discuta rezultatele evaluării cu angajaţii d) de a stabili programul de apreciere Metodele obiective de apreciere a salariaţilor sunt suficiente? a) da c) da. pentru că nu oferă informaţii pentru deciziile de promovare 2. are loc în general între: a) 30-40 ani c) 40-50 ani b) 35-45 ani d) 45-55 ani Deschiderea spre exteriorul firmei este o nevoie personală caracteristică: a) debutului carierei c) sfârşitului carierei b) mijlocului carierei d) este o nevoie profesională Dacă un număr mare de angajaţi au frecvent performanţe sub aşteptări.

managerilor şi organizaţiei 13. Efectul de "halou" înseamnă că: a) evaluatorul ia în considerare un criteriu şi le ignoră pe celelalte b) angajaţii sunt evaluaţi ca fiind toţi la nivel mediu c) se trec cu vederea performanţele trecute d) se fac discriminări 11. Cea mai gravă eroare de apreciere este considerată în general: a) severitatea excesivă c) tendinţa de mediocrizare b) efectul de "halou" d) subiectivismul evaluatorului 12. Responsabilitatea organizaţiei în planificarea carierei angajaţilor se concretizează în: a) informarea privind posibilele succesiuni de posturi în firmă b) organizarea de cursuri de perfecţionare c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect .c) managementul prin obiective tive b) metoda listei de verificare d) gradarea 8. 9. 10.Gestiunea carierei angajaţilor 7. Responsabilitatea planificării carierei aparţine: a) angajatului c) organizaţiei b) angajatului şi managerilor d) angajatului. Metoda alegerii forţate este: a) o metodă bazată pe observarea comportamentelor b) o metodă axată pe evaluarea atributelor personale c) o metodă obiectivă d) un raţionament de apreciere Curba distribuţiei forţate a performanţelor se poate aplica eficient: a) întotdeauna c) în cazul grupurilor mari b) în cazul grupurilor mici d) în agenţiile de turism Cea mai uşor de aplicat dintre metodele de apreciere bazate pe observarea coportamentelor este: a) analiza evenimentelor semnifica.

Dacă un angajat beneficiază de o mărire a salariului în cadrul aceluiaş nivel de încadrare. atunci el este: a) promovat c) transferat b) avansat d) expatriat 16. Consilierea angajatului în dezvoltarea carierei se realizează de preferinţă de către: a) un specialist în resurse umane b) şeful ierarhic direct c) şeful ierarhic direct şi un specialist în resurse umane d) un specialist în resurse umane. Pregătirea profesională are două componente relativ distincte: a) formarea şi perfecţionarea profesională b) formarea şi dezvoltarea profesională d) formarea şi antrenarea profesională c) dezvoltarea şi perfecţionarea profesională 18. sau de şeful ierarhic direct 15. Stabilirea conceptelor şi tehnicilor care trebuie învăţate în cadrul programului de pregătire reprezintă un obiectiv: a) al instruirii c) departamental b) organizaţional d) la nivel de individ 19.Managementul resurselor umane 14. Coachingul este o metodă de pregătire: a) tip "sală de clasă" c) costisitoare b) la locul de muncă d) într-un mediu special amenajat 20. Relaţia dintre pregătirea profesională şi dezvoltarea profesională este: a) ca de la parte la întreg c) reprezintă acelaşi lucru b) ca de la întreg la parte d) sunt două noţiuni diferite 17. Dezvoltarea profesională se adresează: a) managerilor şi altor specialişti c) ambele răspunsuri sunt corecte b) tuturor salariaţilor d) nici un răspuns nu este corect .

18. 10. 9. 14. 20. 15.Gestiunea carierei angajaţilor Răspunsuri corecte Întrebarea 1. 2. 13. 12. 5. 6. 4. Răspunsul D D D D C B B C B A Întrebarea 11. 3. 8. 19. 17. 16. Răspunsul D D C B B D A A B A . 7.

îi descurajează b) nu d) da. 3.Managementul resurselor umane Verificarea cunoştinţelor din capitolul 9 1. 4. actuală şi de perspectivă d) toate răspunsurile sunt corecte Aprecierea salariaţilor încurajează performanţa? a) da c) nu. . Specializarea este o nevoie profesională specifică: a) debutului carierei c) sfârşitului carierei b) mijlocului carierei d) nu e o nevoie profesională Aprecierea salariaţilor reprezintă: a) baza planului de dezvoltare a carierei b) prima etapă în programul de dezvoltare a carierei c) o evaluare a angajatului. pentru că îi informează cu privire la punctele sale slabe şi forte Responsabilitatea desfăşurării activităţii de apreciere revine în seama: a) tuturor cadrelor de conducere şi departamentului de resuse umane b) managerului general c) unor echipe special create d) nici un răspuns nu este corect Raţionamentul de apreciere a unui angajat realizat de un superior se bazează pe: a) notare c) bilanţ b) inventar d) toate răspunsurile sunt corecte 2. 5.

10. În evaluarea angajaţilor trebuie să se evite folosirea unor standarde: a) asemănătoare c) diferite b) complexe d) neacceptate de salariaţi 11.c) managementul prin obiective tive b) metoda listei de verificare d) gradarea Metoda evaluării angajaţilor prin rezultate trebuie să îndeplinească mai multe condiţii: a) să dea angajatului posibilitatea de a învăţa b) obiectivele să fie măsurabile c) să ofere o anumită poziţie în firmă d) toate răspunsurile sunt corecte 9. Feed-back-ul performanţei este: a) evitat de foarte mulţi manageri b) necesar c) o experienţă emoţională d) toate răspunsurile sunt corecte 12. fie peste aşteptări b) peste aşteptări d) medii . Care dintre urmatoarele afirmaţii este adevarată cu privire la evaluarea liberă? a) poate sta la baza promovării c) presupune compararea performanţelor b) urmăreşte o schemă fixă d) aprecierile tind să fie evazive Potrivit curbei normale de distribuţie. Dintre metodele de apreciere bazate pe comportamente.Gestiunea carierei angajaţilor 6. 8. prin performanţelor se constată că sub aşteptări se află: a) 20% c) 40% b) 30% d) 10% compararea 7. În urma evaluării prin distribuţie forţată. în grupurile mari 20% dintre salariaţi au performaţe: a) sub aşteptări c) fie sub. cea mai utilizată este: a) analiza evenimentelor semnifica.

Managementul resurselor umane 13. Care dintre următoarele niveluri nu este reprezentativ pentru analiza nevoilor de pregătire profesională? a) nivelul organizaţional c) nivelul ierarhic b) nivelul individual d) nivelul departamental 18. Prima etapă de bază în cadrul dezvoltării planului de carieră este: a) evaluarea de către organizaţie c) comunicarea opţiunilor în carieră b) evaluarea individuală d) consilierea 14. Dezvoltarea profesională are ca şi obiectiv: a) dobândirea unor cunoştinţe astfel încât munca actuală să fie mai eficientă b) asumarea de responsabilităţi crescute c) dezvoltarea unor noi abilităţi care să uşureze munca d) formarea profesională 17. Stimularea pregătirii profesionale se poate realiza printr-una din următoarele forme: a) motivare intrinsecă c) motivare extrinsecă b) recompensă d) toate răspunsurile sunt corecte 19. Care dintre următoarele afirmaţii nu caracterizează promovarea personalului: a) creşterea retribuţiei şi a satisfacţiilor morale b) creşterea nivelului de responsabilităţi c) schimbarea funcţiei d) creşterea rezultatelor individuale 15. Criteriul fundamental al promovării trebuie să îl constitue: a) vechimea c) meritul personal b) studiile d) calităţile şi cunoştinţele personale 16. Tehicile outdoor reprezintă o metodă de: a) pregătire profesională c) formare profesională b) dezvoltare profesională d) perfecţionare profesională . Dintre metodele de pregătire tip "sală de clasă" nu fac parte: a) prelegerile c) îndrumarea b) simularea d) jucarea unui rol 20.

tehnice. necesare pentru procurarea şi conservarea mâinii de lucru do- . sisteme practice. sunt tot mai conştiente că remuneraţia nu constituie decât o componentă a retribuţiei. nu mai trebuie percepută pur şi simplu ca un schimb economic. tehnologic. în schimbul lor. politic şi etic. Pentru aceasta este necesar a elabora şi a pune în aplicare politici. instalarea şi gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex. coordonarea şi controlul resurselor financiare. De altfel.Capitolul 10 Managementul remuneraţiei C onceptele legate de remuneraţie par simple şi uşor de înţeles: este suficient să oferi salarii şi avantaje complementare pentru ca. dirijarea. în prezent. datorită unui mediu ambiant (legal. adecvate şi motivante. Ultimele dezvoltări ale ştiinţelor comportamentului permit. datorită resurselor limitate ale organizaţiilor şi. Remuneraţia se referă la planificarea. umane. ca şi indivizii.) extrem de dinamic. în condiţiile în care elaborarea. Mult timp. sociologic. Remuneraţia nu mai poate şi. mai ales. competenţi si performanţi. să te bazezi pe indivizi disponibili. pe de o parte. temporale şi informaţionale. pe de altă parte. Aceasta constituie în egală măsură o tranzacţie de tip psihologic. concurenţial etc. adăugarea unor noi perspective. remuneraţia a fost concepută ca un schimb esenţialmente economic. organizaţiile. a recompensei muncii. organizarea.

10. R. Québec. însă are. este concepută ca o manifestare concretă a schimbului între două părţi: indivizii şi organizaţiile. psihologică. Caroll. remuneraţia reprezintă. Bergeron. remuneraţia trebuie înţeleasă şi tratată ca având semnificaţii şi roluri complexe şi diferite pentru participanţii la schimbul care are loc într-o organizaţie. remuneraţia.1 Remuneraţia ca proces de schimb n mod tradiţional. Monterey. 1975) şi aceasta în condiţiile în care. L. În acelaşi timp. pentru angajat. organizaţia nu poate calcula cu acelaşi grad de precizie rentabilitatea acestui cost. respectiv economică. Bélanger. numeroase alte implicaţii. Petit.N. Nash. p.L.J. acest cost poate ajunge până la 80% din cheltuielile totale de exploatare (Nash şi Carroll. sociologică. În anumite cazuri. California Books/Cole Publishing Co. C.. principala sursă de venit. J. de securitate. spre deosebire de alţi factori de producţie. Acest schimb poate fi înţeles ca o tranzacţie cu mai multe faţete. politică şi etică2. dacă utilizăm terminologia lui Maslow. The Management of Compensation. 538539 . 1975. de stimă de sine. importanţa remuneraţiei pentru individ este direct legată de satisfacerea nevoilor sale fiziologice. Astfel.Managementul resurselor umane bândite şi obţinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizaţiei să-şi atingă obiectivele. Benabou. 189 A. Gestion stratégique et opérationnelle des resources humaines. S. Foucher. remuneraţia reprezintă uneori principalul cost de producţie. în aceeaşi măsură. p. ca şi de importanţa particulară a fiecăreia dintre aceste nevoi1. Î 1 2 A. astfel: pentru patron. Ea nu se poate încrede în aportul unei asemenea cheltuieli aşa cum o poate face pentru investiţiile în echipament sau în alte elemente care fac parte din infrastructura de producţie. cu siguranţă. 1993. înglobând în aceeaşi măsură salariile şi avantajele sociale. Gaëtan Morin Èditeur. de autonomie şi actualizare.

3. materiile prime. ca şi de nevoi. De altfel. în timp ce vânzătorul de serviciu (de muncă) solicită să i se fixeze un preţ înainte ca serviciul (munca) să fie prestat. atitudini . cumpărătorul încearcă să obţină cea mai mare cantitate şi cea mai bună calitate la cel mai avantajos preţ.2 Tranzacţia psihologică Analizat sub acest unghi. În virtutea acestui contract. 10. este important de notat anumite particularităţi ale acestei abordări. Ţinând cont de subiectul acestui capitol. Preţul serviciului (al muncii) depinde de ofertă şi de cerere. 2. remuneraţia reprezintă în primul rând preţul pe care o organizaţie îl plăteşte pentru utilizarea unui factor de producţie. În acest context. ceea ce nu este utilizat astăzi nu poate fi utilizat mâine (munca omului este un produs perisabil). Astfel: 1. cererea de forţă de muncă este o funcţie derivată a cererii de produse şi/sau servicii. o realitate pe care organizaţia şi indivizii nu o pot ignora. În primul rând. În practică au fost aduse numeroase critici unei asemenea concepţii despre remuneraţie şi muncă. În ciuda acestor critici. analiza de tip economic este orientată în special către organizaţie şi mai puţin către individ. 4. Comportamentul individului este determinat de rolul pe care îl are de îndeplinit. cum ar fi tehnologia. cumpărătorul va şti preţul pe care îl poate plăti după ce serviciul va fi prestat (acest preţ va fi costul pe unitate de producţie). În al doilea rând. Munca angajatului reprezintă unul din factorii de producţie de care organizaţia are nevoie pentru a putea funcţiona în aceeaşi măsură în care are nevoie şi de alţi factori. evaluarea tranzacţiei se face exclusiv în termeni economici şi nu în termeni psihologici şi economici. nu ne vom referi decât la un număr restrâns dintre ele. de contextul în care are de jucat acest rol. angajatul este luat în consideraţie ca un factor de producţie pasiv.1 Tranzacţia economică Percepută ca o tranzacţie economică.Managementul remuneraţiei 10. retribuţiile sunt limitate numai la cele de natură monetară.1. În sfârşit.1. un post reprezintă un contract psihologic între un individ şi o organizaţie. este necesar să subliniem importanţa şi pertinenţa rentabilităţii economice în determinarea remuneraţiilor. individul se angajează să furnizeze un comportament aşteptat şi să manifeste anumite atitudini în schimbul unui salariu şi al altor considerente particulare.

Într-o asemenea viziune. Într-o societate. În sfârşit. 10. pe oră sau pe o bază anuală. ci asupra interacţiunii dintre individ şi organizaţie într-un mediu cultural dat. şeful de echipă) şi pentru colaboratorii lor imediaţi capătă nu doar o semnificaţie economică. Această semnificaţie este cu atât mai accentuată cu cât. . indivizii nu acordă. în plus.3 Tranzacţia sociologică Remuneraţia poate fi percepută ca o tranzacţie de tip sociologic. asupra organizaţiei ca o analiză de tip economic şi nici asupra individului ca în cazul unei analize de tip psihologic. prin prisma statutului. în principal. este mult mai uşor să apreciezi impactul diferenţelor salariale între indivizii din interiorul unei organizaţii. Diverselor roluri aşteptate din partea organizaţiei i se adaugă un ansamblu de statute simbolizate. Conceptul de statut simbolizat prin retribuţie permite înţelegerea importanţei diferenţelor de salariu şi a imboldurilor de plată în interiorul unei organizaţii. aceeaşi semnificaţie sistemelor de remuneraţie în acord. analiza psihologică este mai mult orientată spre individ şi spre raporturile cu organizaţia şi mai puţin spre organizaţie şi economie. Faţă de tranzacţia de tip economic. de retribuţia oferită indivizilor. putem menţiona satisfacţia resimţită de individ cu privire la remuneraţia sa şi a diverselor componente ale acesteia. unii indivizi îşi percep munca lor ca un mijloc prin care să obţină anumite finalităţi şi mai puţin ca o manieră de a se realiza. ţinând cont de faptul că organizaţia constituie o grupare de indivizi şi că postul reprezintă o relaţie importantă pentru individ şi organizaţie.1. Şi. iar analiza diferenţelor salariale şi a diferitelor moduri de remuneraţie utilizate pentru supervizorii de la primul nivel (de exemplu. De exemplu. conceptului de statut i se ataşează ideea de congruenţă. este de remarcat că o asemenea analiză nu se efectuează. oricât de neînsemnate ar fi acestea. trebuie notat că retribuţiile oferite de organizaţie nu fac parte integrantă a contractului decât în măsura în care individul le consideră pertinente. ci şi una sociologică. individul are în aceeaşi măsură anumite aşteptări cu privire la organizaţie. în plus. Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de aşteptări pe care organizaţia le are cu privire la individ (rol aşteptat) şi. în funcţie de factorii socio-culturali. în contrapartidă.Managementul resurselor umane şi percepţii. printre altele.

Aceasta din urmă pune accentul pe colectarea şi difuzarea informaţiei. în favoarea lor conţinutul tranzacţiei. În optica unei tranzacţii de tip politic. noţiunile de influenţă şi de putere. Analizate din această optică.1. ca urmare. din această perspectivă. ca în cazul indivizilor aparţinând . studiul moralei se sprijină în mare parte pe cel al echităţii. în special cu privire la divulgarea informaţiei. cel care aduce cel mai mult nu este în mod necesar cel care primeşte cel mai mult. în special. Astfel. în măsura în care indivizii vor să profite de putere. se înregistrează o tendinţă contrară. În acest caz.1. trebuie să considerăm că organizaţiile. adică decurgând din morală. Din acest punct de vedere şi cu titlu de exemplu. Concepute într-o optică de putere. fundamental diferite de cele referitoare la o analiză de tip economic. este de remarcat că părţile vor avea tendinţa să restrângă transmiterea informaţiilor pertinente cu scopul de a creşte incertitudinea. egalitară. este suficient să ne gândim la puterea pe care o deţin indiviziicheie în interiorul unei întreprinderi. întreaga problemă a remuneraţiei poate fi abordată ca o tranzacţie de tip etic. cu scopul de a identifica şi analiza costurile şi veniturile marginale ale părţilor respective. Astfel. În plus. într-o situaţie în care există o percepţie marcată de "identitatea" fiecărui individ (de exemplu. Astfel.Managementul remuneraţiei 10. mai mult sau mai puţin. O echitate de tip egalitar pare să predomine atunci când există o percepţie de unităţi distincte unele de altele. De altfel. Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina în funcţie de situaţia în care se vor găsi indivizii.5 Tranzacţia etică În sfârşit. legală sau distributivă. nivelul şi modurile de remuneraţie reprezintă rezultanta forţelor exercitate de părţile prezente în interiorul unei organizaţii. regulile de determinare a nivelurilor şi modurilor de remunerare sunt. 10. deci. în interiorul unei familii) pare să predomine o echitate fondată pe nevoi: tuturor şi fiecăruia după nevoile sale. la anumite grupuri profesionale dintr-o organizaţie şi la sindicate. pot să modifice. grupurile din mediul de muncă şi indivizii înşişi exercită o anumită putere şi.4 Tranzacţia politică Conceptul de politică implică. sindicatele. remuneraţia poate fi concepută şi analizată sprijinindu-se pe una sau alta dintre următoarele forme de echitate: fondată pe nevoi.

mijloacele pentru atingerea acestora sunt diferite. Astfel. În teorie. dacă o echitate de tip distributiv se utilizează pentru salarii. Ceea ce este echitabil pentru una dintre părţi nu este.Managementul resurselor umane unei echipe. rezultatele. determinarea salariilor trebuie să fie analizată în funcţie de cele două părţi. comportamentele sunt motivate formal sau informal de o echitate de tip legal. toate acestea sunt importante şi interrelaţionate. în situaţiile în care se identifică o diferenţă sau o nonechivalenţă între părţi. membrii îşi împart. Mai mult. se va putea discuta de pertinenţa anumitor puncte de comparaţie în stabilirea salariilor în interiorul unei organizaţii. în mod obligatoriu. o echitate de tip egalitar ar putea predomina în ceea ce are legătură cu concediile. în mod egal. În sfârşit. Deci există posibilitatea de schimb. este posibil ca pentru unele grupuri de indivizi să prevaleze o echitate de tip egalitar sau fondată pe nevoi sau. De exemplu. Ca titlu general. pe când în cazul regimurilor de asigurare pentru viaţă sau pentru boală să se poată identifica o echitate fondată pe nevoi. În optica unei tranzacţii de tip etic este important să se identifice mai întâi formele de echitate potrivite cu aspectele după care este avută în vedere remuneraţia. Sub acest unghi. Importanţa relativă a obiectivelor schimbului variază de la o organizaţie la alta. Totuşi. Este o problemă de percepţie. în determinarea salariilor va trebui ţinut cont de percepţiile aporturilor relative ale indivizilor la organizaţie. ca într-o situaţie de schimb sau într-un context de piaţă. de la o categorie de personal la alta şi chiar de la un angajat la altul. Într-o astfel de situaţie. Organizaţia nu poate determina ceea ce este echitabil pentru individ şi nici invers. . aceasta reprezintă un oarecare avantaj vizând posibilităţile de înţelegere între indivizi şi organizaţie. căci ceea ce este important pentru una dintre părţi nu este neapărat necesar şi pentru cealaltă. echitabil şi pentru cealaltă. În plus. Atunci când există un conflict de interese între indivizi sau între părţile implicate. este foarte posibil ca aceiaşi indivizi să reacţioneze faţă de alte componente ale remuneraţiei lor urmând alte forme de echitate. Mai important decât unghiul sub care se consideră procesul de schimb între individ si organizaţie este relevarea a două aspecte ale acestui proces: obiectivele urmărite de părţi şi conţinutul acestui proces. dar nu vor putea fi ignorate. studiul remuneraţiei poate fi conceput sub diversele unghiuri analizate. o echitate de tip distributiv pare să fie mai potrivită: tuturor şi fiecăruia după contribuţie. în practică însă.

B. aşa cum vom vedea. pe de altă parte. sintetizat în schema din figura 10. competitivitate. 10. echilibru în organizaţie). Dacă fiecare dintre părţi consideră potrivite pentru schimb aceleaşi componente. cum ar fi motivarea şi fidelizarea angajaţilor.1.Managementul remuneraţiei Cât despre obiectivele urmărite în procesul de schimb. Mai mult. Paris. Astfel. P. noţiunile de managementul remuneraţiei individuale şi a remuneraţiei globale şi. de modul cum sunt înţelese si rezolvate. Managementul remuneraţiei individuale. acestea se pot rezuma la satisfacerea nevoilor. Tocmai de aici decurge posibilitatea schimbului. pe de o parte. David.) variază în funcţie de părţile participante. evidenţiate. 10. Referitor la conţinutul procesului de schimb. se realizează în condiţiile existenţei mai multor constrângeri (echitate. cum s-a arătat mai sus.2 Abordări moderne ale managementului remuneraţiei N evoia de flexibilitate şi de schimbare a organizării muncii impune restricţii care au condus la noi abordări ale remuneraţiei. pot varia în timp. Editura Liaisons. în timp ce remuneraţia este o cheltuială pentru organizaţie. dar nu le acordă aceeaşi valoare. ea reprezintă un venit pentru individ. în mod deosebit.1 Managementul remuneraţiei individuale şi remuneraţia globală A. sistemul de remuneraţie şi remuneraţia globală3. prin integrarea a două sisteme foarte diferite. respectiv. situaţia nu mai este una de schimb. urmărindu-se atingerea unor obiective multiple şi evident diferite. ci devine una de conflict. Totuşi. acesta variază în egală măsură în funcţie de părţile implicate: indivizi şi organizaţie. de evaluare a posturilor şi de apreciere a performanţelor. 1993. Sire. Gestion stratégique des rémunérations. eficienţa fiscală etc.2. interesul trezit de muncă etc. valoarea fiecărui element al acestui schimb (remuneraţia nu reprezintă decât unul dintre elementele potenţiale. p. aceste nevoi pot fi diferite de la un individ la altul şi. alături de performanţa muncii. flexibilitatea acestor costuri. 5 3 . în plus.

chiar cu îngăduinţă. În acest domeniu se observă abordări în care. deoarece. sistemele nu pot.1 Managementul remuneraţiei individuale Sursa: Adaptare după Bruno Sire şi Philippe David. în general. predomină empirismul excesiv. 6 Dacă pentru evaluarea posturilor se utilizează sisteme riguroase. Editura Liaisons. managerii combină criterii cantitative şi calitative de măsurare a . p. în ceea ce priveşte aprecierea performanţelor angajaţilor. Gestion stratégique des rémunérations. Paris. cel mai adesea. 1993.Managementul resurselor umane Figura 10. să fie numite astfel.

10. ci explică condiţiile în care aceste inegalităţi sunt legitime. Echitatea – una din valorile esenţiale ale democraţiei – reprezintă o constrângere. Fără îndoială. Individualizarea veniturilor fără echitate este purtătoarea unor viitoare exacerbări a conflictelor salariale. managerii se află în situaţia de a face să coexiste două sisteme de evaluare având logici diferite. considerăm că se cuvine să facem următoarea precizare: dat fiind faptul că termenul remuneraţie are o conotaţie pur monetară. Pentru a se obţine acest sentiment. o utilitate pedagogică. în cadrul negocierilor sau dialogului social. echitatea nu va fi atinsă. din faptul că metodele de evaluare a posturilor nu sunt întotdeauna concepute pentru a permite o evaluare comprehensibilă şi echitabilă a indivizilor. sentimentul de echitate este cel mai dificil de obţinut şi de conservat în domeniul individualizării.Managementul remuneraţiei performanţelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai puţin subiectivă a potenţialului indivizilor. Ca urmare. importante sunt accepţiunile pe care părţile implicate le acordă termenilor. Dacă întreprinderea este gândită ca o asociaţie de grupuri şi nu ca o piramidă funcţională. B. în calitate de preţ al muncii. de obicei.2. acesta devine mai puţin potrivit. Prin prisma celor mai sus prezentate. termenul de retribuţie fiind mai adecvat. care nu trebuie ignorată. Însă. permite. echitatea poate deveni valoarea colectivă care să pună în ordine sistemul de remuneraţie. Acest decalaj între rigoarea evaluării posturilor şi empirismul evaluării oamenilor constituie adesea cauza eşecului politicilor de individualizare şi provine.2 Sistemul de remuneraţie şi remuneraţia globală Pentru abordarea strategică a remuneraţiei trebuie elucidate conceptele de sistem de remuneraţie şi remuneraţie globală. Dacă se păstrează un mod de organizare axat pe o autoritate nepartajată. să se evite focalizarea pe o viziune restrânsă a sistemului de remuneraţie. individualizarea trebuie să producă un soi de revoluţie în modurile de gândire şi de exercitare a puterii. tipologie care prezintă. extrem de importantă. . în primul rând. Această juxtapunere este una din sursele neînţelegerilor şi respingerii atunci când echitatea percepută de salariaţi nu înregistrează un nivel satisfăcător. Remuneraţia globală se bazează pe o tipologie a salariului direct şi a avantajelor complementare acestuia. dincolo de precizările metodologice. Normele de echitate nu neagă ierarhiile şi inegalităţile între remuneraţii.

Variabilele de acţiune permit să se răspundă la întrebarea: "Care trebuie să fie structura remuneraţiei?". remuneraţia fixă: salariul de bază + prime fixe + elemente complementare ale salariului fix. rezultate obţinute. variabile care se raportează la individ: vechimea. piaţa muncii. Răspunsul la această întrebare se regăseşte în conceptul de remuneraţie globală al cărui conţinut ne propunem să-l analizăm înainte de a-l defini. Iată câteva variabile cantitative de acţiune: 1.2. Se pot distinge 11 variabile de acţiune care se pot regrupa în două categorii: elementele remuneraţiei extrinseci şi elementele remuneraţiei intrinseci. Remuneraţia globală. aprecierea ierarhiei etc. potenţialul estimat etc. . nivelul postului ocupat.. precum convenţii colective.2 Abordarea sistemică a remuneraţiei Variabilele de pilotaj sunt cele care răspund la întrebarea: "Ce trebuie plătit?". distincţie evidenţiată în figura 10. Figura 10. legislaţia socială etc. Remuneraţia extrinsecă se compune din variabile independente de conţinutul activităţii. Acestea pot fi regrupate în: variabile care se raportează la contextul economic şi juridic: rata inflaţiei. creşterea economică. aceasta bazându-se pe distincţia necesară între aşa-numitele variabile de pilotaj şi variabile de acţiune. performanţa pe post. Analiza sistemică este interesantă în special pentru definirea politicii de remuneraţie.Managementul resurselor umane Sistemul de remuneraţie. ea rezultă din aspecte.

se mai pot include. în termeni de instrumente. care îi satisface nevoile de dezvoltare personală. fidelizare. 5. . putând fi vorba de criterii de participare la valoarea adăugată. 4. 2. Este o remuneraţie amânată. Elementele prezentate mai sus nu se constituie într-o listă exhaustivă. Fiecare dintre aceste elemente are repercusiuni diferite asupra constrângerilor sau obiectivelor deja menţionate (echitate. 4 5 Noţiunea de profit este reţinută în sens larg. un pariu cu viitorul. Abordarea sistemică a remuneraţiei solicită şi analiza constrângerilor care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane. avantaje privitoare la pensionare: regim complementar facultativ. 8. însă care poate avea o valoare actuală importantă în momentul negocierii unui contract. 6. Remuneraţia intrinsecă se compune din elemente ataşate însuşi conţinutului postului ocupat. avantaje pe termen lung: asigurări. rezultatul curent înainte de impozitare. competitivitate. motivaţie. 3. avantaje în natură şi ajutoare diverse: maşină + locuinţă + facilităţi pentru timpul liber + împrumuturi şi consiliere financiară + avantaje diverse. avantaje legate de carieră. Se pot distinge trei variabile calitative ale remuneraţiei intrinseci: 1. rezultatul fiscal etc. ambianţa muncii etc. eficienţă fiscală).Managementul remuneraţiei 2. proceduri şi opţiuni cu privire la politici. excedentul brut din exploatare. participarea la profit4: venituri + participaţii. 7. participarea la capital: acţionariat + opţiuni asupra acţiunilor. remuneraţia corespunzătoare performanţei individuale: prime şi bonusuri individuale. remuneraţia corespunzătoare performanţei colective: prime şi bonusuri colective. interesul pentru activitatea desfăşurată: caracterul "înnobilant" al muncii pentru individ. perspectivele de dezvoltare profesională legate de postul ocupat5. flexibilitate. statutul social: caracterul valorizant pentru individ al funcţiei ocupate + imaginea valorizantă a întreprinderii. Întotdeauna vor exista interacţiuni între diferitele sisteme de conducere a resurselor umane. 3. de exemplu: stilul de management.

3 Conceptul de remuneraţie globală . Figura 10.3). cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate şi de a da coerenţă ansamblului domeniilor ce compun managementul resurselor umane (vezi figura 10.Managementul resurselor umane În acest moment devine posibil să definim conceptul de remuneraţie globală ca reprezentând combinarea variabilelor de acţiune ale sistemului de remuneraţie. Remuneraţia globală devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile de evaluare ale posturilor şi oamenilor îşi dobândesc coerenţa în raport cu căutarea unui optim economic şi cu dezvoltarea socială.

Citeau. implicit. "manipulată" cu foarte mare grijă. motivaţia este. aşa cum s-a văzut în Capitolul 1. distorsiuni majore la nivelul performanţelor economice ale organizaţiei6.P.Managementul remuneraţiei 10.şi tratată . Cele trei principale restricţii sau variabile de care trebuie să se ţină seama sunt strâns corelate între ele. trebuie să asigure "arbitrajul" între: remunerarea (recompensarea) fiecărui post din structura organizatorică a organizaţiei în aşa fel încât toate posturile să fie solicitate şi. un sistem de remuneraţie care. b) competitivitate externă. Paris. remuneraţiile individuale care nu ţin cont de preţul de pe piaţa muncii periclitează organizaţia prin două disfuncţii grave: angajările se fac cu tot mai mare greutate şi cu compromisuri tot mai mari din lipsă de candidaţi şi se înregistrează tot mai frecvent cereri de plecare . remuneraţia trebuie înţeleasă . pentru a fi eficient. a performanţelor sale. asigurarea unor avantaje sociale. satisfacţia şi. motivaţia lor). c) echitate internă.drept o importantă pârghie de reglaj economic şi social care trebuie. Gestion des resources humaines.prin transfer sau demisie . Acţiunile asupra unei variabile le 6 J. respectiv. Se bazează pe un triplu echilibru între: a) raţionalitate bugetară. În aceste condiţii. În acest scop. Principes généraux et cas pratiques.din întreprindere. ocupate. implicit. în fine. performanţa înaltă. p. în consecinţă. în bună măsură independente de prestaţia angajatului. respectiv. 1997. sistemul de remuneraţie trebuie să fie în aşa fel proiectat încât să aibă următoarele caracteristici: 1. puternic determinată de sentimentul de justiţie şi echilibru faţă de remuneraţii şi responsabilităţi.3 Sisteme de remuneraţie F ără îndoială. 104-105 . folosind reguli cât mai raţionale. în aşa fel încât să fie stimulată evoluţia profesională. remuneraţia muncii afectează concomitent organizaţia (respectiv echilibrul financiar şi social pe termen lung) şi angajaţii (situaţia financiară. nivelul masei salariale. De exemplu: un nivel al masei salariale peste posibilităţile reale ale firmei îi va pune în pericol capacitatea de plată. remunerarea (recompensarea) potenţialului fiecărui angajat. 2. Armand Colin. pe termen mediu şi lung. Neglijarea oricăreia din cele trei variabile atrage după sine.

sistemul de remuneraţie. implicit. . indiferent de natura lor (economică. spune un cunoscut specialist francez. juridică etc. implicit.a. în final.modificări semnificative ale vârstei populaţiei salariate. acceptate de toţi angajaţii.un sistem dinamic . Chiar dacă sistemul de remuneraţie este complex şi dinamic sau poate tocmai de aceea.4). păstrat într-un mare număr de întreprinderi.4 Sistemul de remuneraţie . caracteristici ale unui sistem de remunerare echilibrat (vezi figura 10. sistemul trebuie să reacţioneze. În acest sens. . conducerea organizaţiei trebuie să elaboreze proceduri de stabilire şi modificare a salariilor (remuneraţiilor) cât mai simple. la fel de prompt. mărimea remuneraţiilor. să-şi reajusteze parametrii.evoluţii în gradul de pregătire şi.schimbări în mediul ambiant al întreprinderii care afectează. ori de câte ori se înregistrează: .Managementul resurselor umane afectează. "Secretul remuneraţiilor. dinamismul şi adaptabilitatea trebuie să fie. şi pe celelalte două. Figura 10. posibil a fi înţelese şi.). 3. Trebuie însă menţionat că există şi alte variabile (ce trebuie avute în vedere) care afectează. de asemenea. nu este decât un paleativ echivoc în absenţa echilibrului (şi a clarităţii sistemului . implicit. ale potenţialului angajaţilor etc. În fine. de exemplu: dezvoltarea activităţii.)". modificarea sistemului de promovare etc.n.

Managementul remuneraţiei Un sistem de remuneraţie nu poate fi neutru. rezultatul practicilor organizaţiei şi sistemului de valoare care o susţin. în acelaşi timp. În aceste condiţii. pentru a satisface exigenţele prezentate mai sus. Orice sistem acţionează într-un anume fel asupra capacităţii organizaţiei de a satisface. De altfel. Pentru a fi eficient. neînţelegerilor şi nemulţumirilor care pot deteriora climatul social sau pot face să eşueze unele reforme dorite. Aceasta este condiţia necesară a unui climat de încredere deoarece salariaţii se pot baza pe angajamentele pe care şi le ia astfel organizaţia.3. de obicei. Pentru elaborarea principiilor de bază trebuie studiate mai multe domenii-cheie. de cele mai multe ori. Performanţa economică depinde în mare măsură de comportamentul indivizilor. prin analiza a două axe strategice: echitatea şi performanţa. a anunţa noilor angajaţi o remuneraţie mai avantajoasă decât aceea a pieţei poate avea un dublu efect: salarii ridicate la angajare riscă să conducă ulterior la o plafonare foarte rapidă. acest fapt realizându-se. în parte. Întreprinderea are interesul să prezinte clar principiile care animă politica salarială şi care trebuie să fie prezentate în mod politic şi cu regularitate. a motiva. întotdeauna sursă de demotivare pentru cei care nu au . aşa cum am văzut. Trebuie să recunoaştem însă că. un sistem de remuneraţie trebuie să influenţeze percepţiile şi convingerile salariaţilor astfel încât să determine comportamentele dorite. cu scopul de a lămuri cadrul general şi a stabili referinţe comune pentru participanţii la schimb. analiza impactului economic al sistemului. Întreprinderea nu are decât de câştigat de pe urma unei analize profunde a relaţiei dintre sistemul de remuneraţie şi modelele de comportament ale salariaţilor. În această situaţie există riscul zvonurilor. ca urmare. a atrage şi a fideliza salariaţii. A aborda gestiunea remuneraţiei printr-o optică strategică necesită. al comportamentului salariaţilor şi analiza echilibrului organizaţiei.1 Principii de bază ale politicii de remuneraţie Înainte de a fixa obiectivele strategice ale sistemului de remuneraţie este necesară o analiză a principiilor de bază ale acestui sistem. organizaţiile nu explică prea clar principiile pe baza cărora şi-au conceput sistemul de remuneraţie. o reflecţie multidimensională care să permită. Percepţiile individuale şi convingerile fiecăruia cu privire la întreprindere sunt. 10. este firesc ca angajaţii să-şi creeze propriile lor explicaţii pornind de la acţiuni izolate şi de la cazurile particulare pe care le cunosc. Sistemul de remuneraţie este şi o reflectare a culturii organizaţiei.

pentru a atrage şi fideliza personalul.3. ar fi total nepotrivit ca sistemul să reţină drept principiu performanţele individuale. însă nu există decât o singură întreprindere care poate să deţină cu adevărat poziţia de lider. Echitatea internă este un principiu esenţial în raport cu care întreprinderea trebuie să aibă o poziţie clară. unde performanţa individuală este valorizată. .1. nu este de dorit să fii lider pentru o categorie aparte de salariaţi. Aceasta nu reprezintă o alternativă la echitatea externă. deoarece apare astfel riscul de a da naştere unui sentiment de inechitate şi deci de insatisfacţie. în special. Totodată. salariaţii aflaţi pe acelaşi nivel pot găsi inechitabil ca ultimul angajat să primească un salariu pentru care ei au aşteptat mult timp să-l obţină sau pe care nu l-au obţinut încă. 10.Managementul resurselor umane perspectiva dezvoltării carierei. A încerca să fii lider în materie de remuneraţie înseamnă a încerca să obţii o diferenţiere a sistemului în ansamblul său sau a unor aspecte particulare ale remuneraţiei globale.3. determinat prin intermediul anchetelor salariate. pe responsabilitatea individuală.1 Echitatea externă şi internă Adesea există tendinţa de a considera propria remuneraţie ca mai puţin avantajoasă decât a altora. Sistemul este adaptat valorilor grupului care sunt fondate. chiar dacă avantajul comparativ. O eroare de apreciere pe acest plan riscă să tocească încrederea salariaţilor faţă de politicile concepute de departamentul resurselor umane. De altfel. reprezintă şi un mijloc pentru a dezvolta o cultură a excelenţei. la rândul lor. nu este defavorabil. Dacă. un grup încurajează munca în echipă şi valorificarea sinergiilor diferitelor componente. ci este o alegere care trebuie tratată de o manieră autonomă şi care determină politicile care vor dirija ulterior variabilele de pilotaj ale sistemului de remuneraţie. întreprinderea poate încerca să-şi consolideze o poziţie de lider pentru a crea un avantaj competitiv şi. dimpotrivă.1. IBM. În faţa riscurilor antrenate de acest fapt. pune accentul pe aprecierea performanţelor. este necesar ca întreprinderea să-şi fixeze principii care să o ajute la clarificarea alegerilor pe care le face.2 Raportul salariu-performanţă Dincolo de simpla afirmaţie că o parte a remuneraţiei se bazează pe performanţă. 10.

deloc uşor de rezolvat: • să remunereze contribuţia individuală sau pe cea de grup. aportul de competenţă. p. ci mai ales practic. şi aceasta nu doar teoretic. lista principiilor astfel elaborate va putea fi mai larg comunicată şi înţeleasă de salariaţi. Apare destul de clar că în spatele fiecărei alternative se profilează alegeri esenţiale pentru politica de resurse umane. Moss Kanter.Managementul remuneraţiei Pentru R. Moss Kanter. • să aplice un sistem unic pentru întreaga întreprindere sau să stabilească sisteme diferenţiate în funcţie de nivelurile ierarhice sau de domeniile strategice. la rândul lor. 10. condiţionează performanţelor unei întreprinderi. InterEditions. Maniera în care sunt luate în considerare responsabilităţile. Uneori este indicat ca aceste principii să fie elaborate de grupuri de sarcină constituite din indivizi sau grupuri-cheie în organizaţie. vizează comportamentele salariaţilor care. 271 . ceea ce obligă conducerea organizaţiei să-şi clarifice. 7 R.3. Elaborarea şi comunicarea acestui ansamblu de principii constituie primul pas către un sistem de remuneraţie eficient. 1992. veritabile dileme. • să remunereze performanţa întregii întreprinderi sau pe cea a unităţilor operaţionale. atitudinea faţă de următoarele aspecte. L'entreprise en eveil.2 Obiectivele strategice ale remuneraţiei şi comportamentele salariaţilor Două dintre obiectivele strategice ale remuneraţiei. motivaţia şi fidelizarea salariaţilor. a administra salariile într-o întreprindere în era postindustrială reprezintă unul dintre exerciţiile cele mai delicate ale conducerii întreprinderii7. Dincolo de legitimitatea pe care acest fapt o conferă alegerilor efectuate. performanţele individuale sau cele ale echipei trebuie să se regăsească în sistemul de remuneraţie. • să calculeze suma remuneraţiei de merit în funcţie de salariul de bază sau în funcţie de profitul pe care întreprinderea îl obţine. • să opteze pentru o repartiţie stabilită prin regulamente sau pentru o remuneraţie automat acordată în momentul atingerii anumitor obiective.

de cele mai multe ori. dar şi cel mai apreciat de către angajaţi. numeroase studii au validat două ipoteze testate de E.2. Printre altele. cu atât nivelul de performanţă este mai ridicat. ♦ superiorii ierarhici trebuie să participe la programul de fixare a obiectivelor şi.Managementul resurselor umane 10. Englewood Cliffs.1 Motivarea salariaţilor Modelele motivaţionale au fost deja prezentate în Capitolul 1.P. Această teorie pune accentul pe caracterul intenţional al comportamentelor. În sprijinul acestor afirmaţii prezentăm un singur model motivaţional. demonstrează că fixarea obiectivelor are două funcţii principale: favorizează motivaţia şi orientează comportamentul 8 E. A Theory of Goal Setting and Task Performance. 6-8 . ♦ dacă obiectivele sunt atinse. Locke. remuneraţia este instrumentul cel mai la îndemână pentru manageri. New York Prentice Hall. Latham. Locke8 şi se bazează pe ideea că individul îşi fixează scopuri pe care încearcă cu conştiinciozitate să le atingă. Această teorie a fost dezvoltată la sfârşitul anilor '60 de E. Locke în 1968: • cu cât obiectivele fixate sunt mai dificile. totodată. ♦ salariatul trebuie să accepte obiectivul fixat pe baza informaţiei care îi este comunicată. • precizia cu care sunt formulate obiectivele favorizează îmbunătăţirea nivelurilor de performanţă ale salariaţilor. remuneraţia trebuie să fie promptă.3. G. ♦ superiorul ierarhic trebuie să comunice rezultatele aşteptate. să susţină obiectivele colaboratorilor lor. şi anume teoria fixării obiectivelor. După mai mult de zece ani de cercetări. 1990. Aici nu dorim decât să evidenţiem ideea legată de rolul remuneraţiei în motivarea angajaţilor. nu trebuie pierdut din vedere faptul că. Cu toate acestea.A. E. p. În plus. Locke şi echipa sa au ajuns la concluzia că fixarea obiectivelor într-o organizaţie îmbunătăţeşte performanţa dacă sunt îndeplinite cinci condiţii: ♦ individul trebuie să considere că are capacitatea necesară pentru a atinge obiectivele fixate. astfel încât individul să poată evalua nivelul efortului pe care trebuie să-l depună în vederea atingerii obiectivelor. ceea ce nu înseamnă însă că remuneraţia reprezintă singurul factor motivaţional.

Pentru a favoriza motivaţia este necesară existenţa unui ansamblu de obiective clare a căror dificultate să fie direct proporţională cu aptitudinile salariaţilor. În acelaşi timp apare clar faptul că trebuie îndeplinite anumite condiţii: • nu există motivaţie dacă măsura performanţelor nu este credibilă. trebuie să accentuăm faptul că sistemului de remuneraţie îi pot fi ataşate obiective strategice. În final. Principalele dificultăţi se situează la aceste două niveluri. . atracţia şi fidelizarea salariaţilor. deoarece este singura care depinde de obiective a căror realizare. cât şi la nivelul evaluării rezultatelor. rămâne incertă. De aici se poate deduce că doar remuneraţia variabilă este motivantă.Managementul remuneraţiei salariatului într-un sens favorabil organizaţiei. Teoria fixării obiectivelor include aporturile teoriei echităţii a lui Adams.2 Fidelizarea salariaţilor Pe lângă obiectivul de a motiva. Referitor la gestiunea strategică a remuneraţiei. Remuneraţia globală şi poziţia concurenţială a întreprinderii pe piaţă explică. deoarece în practică este dificil de conceput un model de funcţionare care să garanteze percepţia echităţii în rândul salariaţilor. la momentul când sunt fixate. teoria pune accentul pe importanţa comunicării atât la nivelul definirii obiectivelor. teoria fixării obiectivelor aduce contribuţii importante pe trei planuri: 1. înainte de a şti dacă remuneraţia influenţează pozitiv performanţa. în mare parte. trebuie ca organizaţia să fie capabilă să o măsoare pe aceasta din urmă. organizaţia trebuie să-şi clarifice şi poziţia sa faţă de fidelizarea salariaţilor.3. • întreprinderea trebuie să fie capabilă să determine şi să comunice nivelurile de performanţă pe care le doreşte. dacă acesta acceptă obiectivul fixat. această teorie pune în evidenţă importanţa regulilor care intervin în definirea obiectivelor şi în evaluarea performanţelor. 10. Această concluzie se alătură celei a teoriei aşteptării şi se plasează într-o perspectivă dinamică a realizării unei performanţe. remuneraţia apare ca un factor motivaţional în măsura în care este legată de realizarea unor obiective clare. 3. modul în care acestea sunt măsurate şi remunerate. 2.2. însă în aceeaşi măsură este necesară organizarea unui feed-back cu sprijinul conducerii.

O întreprindere hi-tech. în cadrul organizaţiei. să fidelizeze indivizii atraşi prin ideea de securitate şi de absenţă a riscului legat de variaţia salariului. întreprinderea se vede confruntată cu o problemă delicată: există atâtea comparaţii posibile. O evaluare negativă explică o insatisfacţie care poate antrena un comportament de infidelitate (demisie. asupra noţiunii de salarii: .1 Echilibrul contribuţia angajaţilor-remuneraţia acestora Sistemele de remuneraţie pot fi clasate în două mari categorii în funcţie de percepţia dominantă. în special în cazul cadrelor superioare. trebuie să fie în concordanţă cu nevoile şi posibilităţile organizaţiei în ansamblul său.3. Totuşi. este dificil de a crea un echilibru satisfacţie-insatisfacţie salarială care să diminueze fluctuaţia fără a recurge la o politică a salariilor ridicate care să apese asupra competitivităţii. mult mai numeroşi? La fel ca şi în cazul motivaţiei. cu riscul de a-i demotiva pe cei mai buni. cum este cel al remuneraţiei globale. absenteism etc. 10. sau trebuie fidelizaţi cei mai buni printr-o remuneraţie de merit individual ridicată. care operează pe turbulenta piaţă a noilor tehnologii. întreprinderea trebuie să aibă şi o politică în materie de fidelizare. Pe acest plan. nu va avea deloc aceleaşi obiective de fidelizare a inginerilor săi pe care le are o întreprindere mai puţin presată de nevoia de a inova.) faţă de întreprindere. încât este iluzorie voinţa de a evita situaţia în care un individ face comparaţii care îi sunt defavorabile. de exemplu. Întreprinderile stabile pot. Anumite întreprinderi atrag şi fidelizează prin remuneraţii mai ridicate decât media sectorului în care operează.Managementul resurselor umane Prima problemă pusă de obiectivul fidelizării este cea a comparaţiilor pe care le fac indivizii pentru a stabili dacă sunt trataţi într-un mod echitabil (vezi "teoria echităţii" a lui Adams).3. această cale nu este întotdeauna evidentă. Se ştie că erorile de recrutare şi fluctuaţia sunt foarte costisitoare. cu riscul de a-i demotiva pe ceilalţi. 10. mai mult. deoarece trebuie rezolvată următoarea dilemă: trebuie fidelizaţi toţi angajaţii printr-o remuneraţie fixă ridicată.3. în interior şi în exterior.3 Obiectivele strategice organizaţiei ale remuneraţiei şi echilibrul Obiectivele strategice ale unui sistem.

Se poate afirma că preocuparea prioritară a conducerii trebuie să fie optimizarea contribuţiei care îi convine. . contrapartida relaţiei de subordonare creată prin contractul de muncă. problemele salariale sunt reglate prin contractul de muncă şi prin dreptul social. salariatul este dator să obţină întâi un rezultat. Această dificultate este legată fără îndoială de faptul că sistemul de remuneraţie şi cultura organizaţiei sunt interdependente. Pentru a controla echilibrul contribuţie-remuneraţie. adică prin acţiuni corespunzătoare în termeni de management al competenţelor (recrutare. Fără îndoială.2 Echilibrul cultural al organizaţiei Conceperea şi punerea în aplicare a unui nou sistem de remuneraţie constituie o etapă dificilă în viaţa unei organizaţii.3. de evoluţia meseriilor de execuţie legate de automatizare. deoarece el conservă autonomia de a-şi pune în practică talentul. în schimb. Această concepţie justifică punerea în aplicare a unor noi modalităţi de remuneraţie.Managementul remuneraţiei • cea în care salariul este considerat ca preţ de achiziţie a resurselor umane şi reprezintă. întreprinderea dispune de două pârghii: acţiunea asupra sistemului de remuneraţie (preţul prestaţiei) şi acţiunea asupra contribuţiei salariaţilor (natura prestaţiei). contrapartida aportului fiecărui salariat în întreprindere. 10. Astfel. În întreprinderea erei industriale. motivare etc. • cea în care salariul se defineşte ca preţul unei prestaţii şi constituie. deci.) şi de management al performanţelor (apreciere. formare etc. este normal ca preocuparea numărul unu a salariatului să fie legată de suma care îi este atribuită. întreaga conducere a organizaţiei trebuie să devină un actor competent al gestiunii echilibrului contribuţie . solicitate de creşterea generală a nivelului de pregătire. acesta este motivul pentru care problemele legate de remuneraţie se pun astăzi întrun mod atât de acut. într-un număr tot mai mare de întreprinderi. Aceasta este una dintre principalele provocări ale gestiunii strategice a remuneraţiei. Prioritatea întreprinderii trebuie să treacă prin managementul calităţii contribuţiei. de dispariţia progresivă a locurilor de muncă cu calificare joasă. În întreprinderea postindustrială.remuneraţie. Relaţia remuneraţie-cultură comportă două niveluri de analiză: • impactul evoluţiei culturii organizaţiei asupra sistemului de remuneraţie: cercetările efectuate pe acest plan arată că sistemul de remuneraţie trebuie să fie coerent cu cultura.).3. deci. cu scopul ca întreprinderea să optimizeze randamentul resurselor disponibile.

de risc sau de productivitate. 10. O schimbare a sistemului de remuneraţie nu are şanse de succes dacă nu este susţinută de un ansamblu de valori împărtăşite. Diferitele componente ale remuneraţiei (salariu fix. unele fiind asociate noţiunii de securitate. Gestion de la rémunération: politiques et practiques efficaces et équitables. ea va fi totuşi tratată independent. de un set de criterii referitoare la caracteristicile organizaţiei. apoi.4. Chiar dacă este posibil să considerăm această a doua faţetă ca o problemă legată de structura salarială. altele celei de echitate. deoarece criteriile corespunzătoare acestei decizii nu sunt aceleaşi cu criteriile legate de structura salarială. nu trebuie exagerată influenţa remuneraţiei asupra culturii unei organizaţii. Montréal. Astfel.4 Criterii de determinare a salariilor N ivelul salariilor într-o organizaţie depinde de un ansamblu de criterii şi se pot distinge două faţete: aceea a nivelului general al salariilor (adică nivelul corespunzător ansamblului organizaţiei) şi aceea a nivelurilor specifice ale salariilor plătite titularilor diverselor posturi9. 10. Acest fapt ridică problema comunicării. Editura Gaëtan Morin.) au semnificaţii diferite. de calitate. 38-40 . Totuşi. se poate vorbi mai întâi de un set de criterii legate de mediul în care evoluează organizaţia şi. p. Remuneraţia nu este decât un instrument de gestiune. Thériault. în timp ce cultura fundamentează organizaţia. Sistemul de remuneraţie poartă un mesaj mai mult sau mai puţin explicit asupra aşteptărilor salariaţilor. 9 R. 1983. remuneraţie aleatoare individuală etc. Perspectiva simbolică trebuie să permită sensibilizarea practicienilor la semnificaţiile componentelor remuneraţiei globale.Managementul resurselor umane • impactul unei schimbări a sistemului de remuneraţie asupra culturii organizaţiei.1 Nivelul general al salariilor Criteriile referitoare la nivelul general al salariilor pot fi grupate în funcţie de sursa acestora.

va fi în aceeaşi măsură influenţat de nivelul salariilor aferente personalului sindicalist.1. nivelul salariului minim etc. influenţează uneori nivelul salariilor. Sindicatele În cazul în care sindicatele sunt puternice în interiorul unui sector capabil de a face faţă criteriilor sindicale şi de a genera venituri.4. rămâne un criteriu important. Nivelul minim al salariilor este influenţat de: • nivelul salariilor în zonă. nivelul maxim al salariilor pe care organizaţia îşi permite să le ofere depinde de: • cererea pentru produsele fabricate sau serviciile oferite. cum ar fi: securitatea socială. . adesea denumit pragul de sărăcie. • măsura în care preţurile produselor sau serviciilor oferite depind de piaţă sau de o lege. dar susceptibili de a deveni. • proporţia costurilor salariale în totalul costurilor. În realitate. Acest criteriu se bazează pe bugetele stabilite de specialişti pornind de la aspecte. • eficienţa relativă a organizaţiei. Cu toate acestea. • disponibilitatea forţei de muncă.1 Caracteristicile mediului Criteriile ce decurg din caracteristicile mediului care influenţează nivelul general al salariilor sunt prezentate în continuare: Piaţa muncii Cererea şi oferta de forţă de muncă influenţează limitele salariilor (minime şi maxime) pe care le poate plăti o organizaţie. nivelul salariilor angajaţilor nonsindicalişti. indemnizaţiile de somaj. În schimb. Trebuie precizat însă că efectul acestor factori ar fi important întradevăr dacă piaţa muncii ar acţiona într-un mod relativ perfect. acestea au un impact vizibil asupra nivelului salariilor.Managementul remuneraţiei 10. organizaţiile putând culege informaţii de pe piaţa muncii cu ajutorul anchetelor salariale. Chiar dacă în practică nu este utilizat pentru stabilirea salariilor în sectorul privat al economiei. această piaţă este departe de a fi un mecanism suficient pentru a determina nivelul salariilor. numărul locuinţelor oferite de stat. Nivelul vieţii Criteriul nivelului vieţii. Mai mult. acest criteriu este adesea invocat de sindicate în negocierile cu guvernul pentru determinarea salariilor în sectorul public. • nivelul şomajului în zonă.

Cu cât un sector necesită mai multă forţă de muncă. care nu influenţează doar nivelul salariilor cele mai mici. Trebuie făcută o precizare cu privire la sectorul public unde proporţia costurilor forţei de muncă este relativ ridicată în bugetul total. un factor care influenţează nivelul salariilor. O caracteristică ce reiese din comparaţia între aceste industrii are legătură cu tehnologia utilizată şi cu proporţia costului forţei de muncă în totalul costului de producţie. În acest context. În plus. Sectorul de activitate economică Sectorul de activitate economică reprezintă. salariile oferite în Bucureşti sunt mai ridicate decât cele oferite în multe judeţe din Moldova. o organizaţie remunerează diferit un director. nivelul salariilor diferă de la o regiune la alta. Este suficient să ne gândim la salariile plătite în industria hotelieră prin raport cu cele din industria minieră. statul are şi alte preocupări la fel de importante. Ne gândim. cu atât costul acesteia este mai ridicat şi cu atât salariile au tendinţa să fie mai scăzute (deoarece costurile importante legate de forţa de muncă necesită un control strict şi sever). În acest caz. în cadrul discuţiilor între stat (sau diverse paliere guvernamentale) şi partenerii săi locali apare ideea de a utiliza politica salarială guvernamentală ca un mecanism pentru creşterea nivelului de venituri şi de viaţă ale populaţiei. preferă să utilizeze criteriul salariilor oferite pe piaţă cu scopul de a asigura o anumită echitate politicii sale salariale. Mai întâi. nu este întotdeauna adevărat că salariile sunt mai scăzute decât în sectoarele de activitate economică. Faptul se explică printr-o logică oarecum diferită care poate influenţa salariile acordate în sectorul public. de asemenea. . Amplasarea geografică Nivelul general al salariilor dintr-o organizaţie depinde şi de amplasarea sa geografică. de exemplu. De exemplu. Legislaţia Diferitele legi ale guvernului influenţează şi ele nivelul salariilor. în Germania faţă de unul în România. pe plan naţional chiar. Conform acestui criteriu putem opera câteva distincţii. Uneori. În fine. cum ar fi cele legate de calitatea programelor sociale oferite populaţiei. pe plan multinaţional. la legile referitoare la salariul minim ce trebuie plătit angajaţilor. chiar în interiorul unui judeţ se pot observa deosebiri între salariile plătite în oraşul reşedinţă şi cele plătite în alte zone ale aceluiaşi judeţ. în primul rând.Managementul resurselor umane Acest fapt poate explica diferenţele existente între întreprinderi aflate în acelaşi sector de activitate. Apoi.

este legată de nivelul profitului. Argumentul utilizat pentru controlul salariilor în astfel de situaţii se bazează în principal pe faptul că inflaţia este. Procentul de creştere a salariilor poate diferi de la un nivel la altul. efectele lor în practică depind de disponibilitatea întreprinderii de a oferi informaţii şi. capacitatea de plată este legată chiar de supravieţuirea organizaţiei. Dacă se întâmplă ca ritmul creşterii salariilor să fie mai rapid decât cel al indicelui productivităţii în decursul unei perioade (cazul unei inflaţii importante).Managementul remuneraţiei ci pot provoca creşteri în lanţ ale salariilor la toate nivelurile.2 Caracteristicile organizaţiei Din rândul criteriilor care influenţează nivelul salariilor şi care îşi au izvorul în caracteristicile organizaţiei fac parte şi cele prezentate în continuare: Mărimea organizaţiei Rezultatul mai multor cercetări a evidenţiat legătura strânsă dintre mărimea organizaţiei şi nivelul salariilor. Faptul de a oferi un nivel al salariilor mai ridicat contribuie la creşterea organizaţiei sau cu cât organizaţia este mai mare. Nivelul productivităţii Nici un alt criteriu de determinare a salariilor nu a fost atât de utilizat ca nivelul productivităţii. cauzată de salarii şi că acestea cresc mai repede decât indicele productivităţii economiei. Afirmând acest lucru. 10. însă creşterile se produc într-un termen mai lung sau mai scurt. guvernele nu pot lăsa această situaţie să treacă sub tăcere. Astfel. de credibilitatea pe care personalul o acordă acestor informaţii. mai ales. Conform cu această idee.1.4. . organizaţiile mari au tendinţa să plătească salarii mai ridicate decât cele de mărime mică. o astfel de situaţie nu este compatibilă cu interesul general. Astfel. repunem în discuţie întrebarea legată de ou şi găină. Chiar dacă argumentele capacităţii de plată şi profitului pot fi utilizate frecvent. într-o abordare mai practică. criteriul capacitate de plată poate deveni important în timpul perioadelor de recesiune economică. cu atât şi capacitatea sa de plată este mai ridicată? Capacitatea de plată Capacitatea de plată a unei organizaţii delimitează nivelul maxim al salariilor pe care aceasta le poate acorda. în parte.

Prestigiul organizaţiei Nivelul general al salariilor oferite în interiorul unei organizaţii poate să reflecte şi imaginea pe care aceasta doreşte să o proiecteze publicului. vechimea în muncă. o instituţie bancară va putea să-şi utilizeze politica salarială pentru aşi confirma imaginea de "bun cetăţean". Diferite organizaţii şi diferite sectoare de activitate economică au rate ale productivităţii ce variază foarte mult. chiar dacă ar fi posibil să se stabilească o măsură precisă a ratei productivităţii. solidar cu comunitatea în care acţionează. Din rândul acestora.4. ca şi de pregătirea şi succesul obţinut. Însă. acesta al prestigiului este condiţionat de altele. mai importanţi sunt: potenţialul indivizilor. la rândul său. şi condiţionează. Inechitatea şi fluctuaţia forţei de muncă nu ar fi decât două din "relele" cele mai puţin grave ce pot apărea într-o astfel de situaţie. cu care să fie de acord ambii parteneri. Astfel. dacă ar fi altfel. cu cât individul este mai în vârstă. al căror salariu este în funcţie. Aceleaşi rate fluctuează în funcţie de ciclurile economice şi chiar pe parcursul aceluiaşi an. de vârstă. .2 Nivelurile specifice ale salariilor În afara criteriilor legate de nivelul general al salariilor în interiorul unei organizaţii. Pentru acelaşi post. există un număr de criterii care pot modifica acest nivel general în favoarea individului. Există aici o excepţie. Ca o trăsătură generală. cu atât salariul său iniţial este mai ridicat. vârsta individului este mai puţin luată în calcul la determinarea nivelului salariilor în America de Nord decât în Europa. între altele. nivelul productivităţii devine un criteriu puţin utilizat în interiorul organizaţiilor. Mai mult. aplicarea concretă a acestui criteriu ar putea conduce la situaţia ca angajaţii dintr-un anumit domeniu ce se bucură de schimbări tehnologice rapide să fie mai bine plătiţi decât majoritatea lucrătorilor altor ramuri. Astfel. cum ar fi capacitatea de plată şi nivelul productivităţii. Dacă experienţa este un aspect apreciat în mai toate organizaţiile. nu la fel stau lucrurile în ceea ce priveşte vârsta şi pregătirea (diploma). Potenţialul indivizilor Aspectul legat de potenţialul individului poate fi exprimat de vârsta şi experienţa sa anterioară.Managementul resurselor umane Deşi este un criteriu potrivit pentru ansamblul economiei. Acest fapt este legat de posibilitatea de măsurare. 10. performanţa şi puterea individuală de negociere. şi anume aceea a profesorilor marilor universităţi. ca şi în cazul celorlalte criterii. aspecte precum recrutarea şi fluctuaţia personalului. situaţia ar putea deveni aberantă.

ca urmare a forţei pe care aceştia o au în raport cu managerii. în multe cazuri. aceşti factori nu pot explica decât o parte a rezultatelor negocierii. în practică. potenţialul sau experienţa indivizilor sunt cu siguranţă importante.ca şi vechimea . aceste relaţii sunt departe de a fi clare şi perfecte. În sportul profesionist acest principiu este recunoscut şi. În acest caz. însă este posibil ca o astfel de regulă să se dovedească falsă. ea poate fi abordată şi ca un criteriu de determinare a salariilor specifice. prin utilizarea acestui criteriu se acordă individului o anumită recunoaştere a performanţei trecute. Astfel.este adesea considerată drept criteriu de creştere a salariului.Managementul remuneraţiei În legătură cu diploma. cum ar fi cel al performanţei. în plus. este necesar să se stabilească o regulă după care nivelul actual al salariului unui individ să fie o reprezentare corectă a nivelului de performanţă. Performanţa indivizilor Deşi performanţa . Intervine şi aspectul legat de oferta şi cererea de anumiţi sportivi. situaţia este asemănătoare. se pleacă de la ipoteza că experienţa are un anumit efect asupra performanţei în muncă. lăsând loc altor criterii. Puterea individuală de negociere Nivelul general al salariilor poate fi modificat în favoarea anumitor indivizi. diferenţele de salariu la angajare. tind să se estompeze. cel mai adesea în cazul funcţionarilor sau tehnicienilor şi mai puţin în cazul personalului productiv. vechimea în muncă este confundată cu experienţa şi. Indiferent de categoria de salariaţi la care se aplică. în funcţie de provenienţa diplomei. vechimea în muncă este considerată ca un criteriu de creştere a salariilor. Diferenţa se explică prin capacitatea de negociere a părţilor. sunt angajaţi specialişti care să se ocupe de astfel de negocieri. . Cu toate acestea. mai exact. Vechimea în muncă Numărul de ani în serviciu al unui salariat poate influenţa nivelul specific al salariilor în interiorul organizaţiei. Acest fapt este mai puţin evident în Europa. Nivelul salariilor poate diferi chiar dacă indivizii sunt de calităţi egale. trebuie evaluată performanţa sau avansate anumite ipoteze cu privire la aceasta. În practică. Astfel. În acest context. O diplomă în drept obţinută la Harvard sau Yale poate oferi un nivel al salariului mai ridicat decât dacă diploma ar fi decernată de o universitate mai puţin cunoscută. iar raporturile ofertă-cerere sunt echivalente. ca urmare a capacităţii şi puterii individuale de a-şi negocia salariul. Totuşi.

în practică aceste modele nu furnizează decât indicaţii. există limite minime şi maxime între care orice organizaţie poate stabili salariile pe care le va oferi. De altfel. ele nu vor fi niciodată cunoscute cu precizie. . ţinând cont de numărul şi varietatea factorilor de influenţă. determinarea salariilor. Determinarea salariilor într-o organizaţie este legată de competenţa. Chiar dacă este posibil să se utilizeze modele matematice pentru rezolvarea acestei probleme complexe. abilitatea şi arta unei bune gestionări a remuneraţiei.Managementul resurselor umane *** Ca o trăsătură generală. limitele variază în timp în funcţie de condiţiile economice. de acţiunile sindicale şi de conducerea organizaţiei. Chiar dacă aceste limite pot fi estimate. reprezintă un proces relativ complex. În concluzie.

4. "Remuneraţia este un schimb esenţialmente economic." Afirmaţia este: a) adevărată c) adevărată sau falsă în funcţie de context b) falsă d) falsă în prezent Remuneraţia se referă la: a) un schimb economic b) oferirea de salarii şi avantaje pentru a te baza pe indivizi disponibili c) planificarea. este o funcţie derivată a: a) cererii de produse şi/sau servicii c) costului legat de personal b) ofertei de produse şi/sau servicii d) nu este funcţie derivată Remuneraţia definită ca tranzacţie psihologică este orientată spre: a) organizaţie c) economie b) individ şi raporturile cu organizaţia d) echitate Privind remuneraţia ca o tranzacţie de tip politic este de remarcat faptul că: a) părţile au tendinţa de a restrânge transmiterea informaţiei b) se colectează şi se difuzează informaţia c) se identifică costurile şi veniturile marginale d) la baza ei stă echitatea 2. tehnice. umane şi informaţionale necesare pentru obţinerea comportamentului dorit d) toate răspunsurile sunt corecte Cererea de forţă de muncă. . organizarea şi controlul resurselor financiare. 3. privită doar din punct de vedere economic. 5.Managementul remuneraţiei Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 10 1.

ale sistemului de remuneraţie cu scopul de a atinge obiectivele fixate.Managementul resurselor umane 6. şi termenul "remuneraţie" este potrivit c) da. 10." Ce cuvânt lipseşte? a) calitative c) cantitative b) de acţiune d) de pilotaj Sistemul de remuneraţie este: a) complex şi dinamic b) simplu şi flexibil c) raţional şi competitiv d) simplu şi echitabil 7. comportamentele sunt motivate formal sau informal de o echitate: a) fondată pe nevoi c) legală b) egalitară d) distributivă Gestiunea remuneraţiei individuale se desfăşoară în condiţiile unor constrângeri legate de: a) echitate c) echilibru organizaţional b) competitivitate externă d) toate răspunsurile sunt corecte Una dintre afirmaţiile de mai jos privind echitatea nu este adevărată: a) este una din valorile esenţiale ale democraţiei b) neagă ierarhiile şi remuneraţiile inegale c) pentru întreprinderea ca asociaţie de grupuri devine o valoare colectivă d) explică condiţiile în care inegalităţile în remuneraţie sunt legitime Cel mai potrivit termen pentru "preţul muncii" este "retribuţie"? a) da b) nu. 9. Când există un conflict de interese între indivizi. 8. 12. ca precizare metodologică d) nu Remuneraţia intrinsecă se compune din: a) variabile independente de conţinutul activităţii b) elemente ataşate conţinutului postului c) variabile care răspund la întrebarea "ce trebuie plătit" d) nici un răspuns nu este corect "Remuneraţia globală este dată de combinarea variabilelor …. 11.. .

16. 17. studiile realizate de-a lungul timpului au validat ipoteza următoare: cu cât obiectivele fixate sunt mai dificile. pentru a crea un echilibru b) nu d) nu. 19. Aceasta înseamnă că remuneraţia trebuie să fie: a) variabilă c) fixă b) credibilă d) raţională În sectoarele în care este necesară mai multă forţă de muncă salariile au tendinţa să aibă un nivel: a) mai mare c) apropiat celui din alte sectoare b) mai mic d) nici un răspuns nu este corect Care dintre următorii factori de influenţă a nivelului salariilor sunt caracteristici organizaţiei: a) piaţa muncii c) sindicatele b) prestigiul organizaţiei d) potenţialul indivizilor 14. 15. 18. cu atât: a) nivelul performanţelor este mai scăzut b) nivelul performanţelor este mai ridicat c) remuneraţia este mai mare d) recompensele sunt mai mari Remuneraţia apare ca factor motivaţional în măsura în care este legată de realizarea unor obiective clare. .Managementul remuneraţiei 13. pentru că acţionează într-un anume fel Ce efect are prezentarea clară a principiilor politicii salariale? a) creează un climat de încredere b) determină comportamente dorite c) influenţează percepţiile salariaţilor d) toate răspunsurile sunt corecte Care dintre următoarele obiective strategice ale remuneraţiei vizează comportamentele salariaţilor? a) motivarea şi fidelizarea c) fidelizarea şi adaptarea b) motivarea şi satisfacţia d) echitatea şi motivarea Corelată teoriei fixării obiectivelor. Un sistem de remuneraţie poate fi neutru? a) da c) da.

Managementul resurselor umane 20. 9. Vârsta este luată mai puţin în considerare la calcularea nivelului salariului în: a) America de Nord c) America de Sud b) Europa d) Asia Răspunsuri corecte Întrebarea 1. 2. 3. 17. 7. 13. 12. Răspunsul B A D D A B A B B A . Răspunsul D C A B A C D B C B Întrebarea 11. 10. 8. 14. 4. 16. 15. 19. 6. 18. 5. 20.

4. economică d) psihologică. economică Privită ca tranzacţie economică. Ce dimensiuni trebuie luate în considerare în perceperea remuneraţiei? a) economică. 5. sociologică. etică c) sociologică. remuneraţia are o serie de particularităţi printre care: a) oferă prin retribuţie un anumit statut b) determină un anumit comportament c) implică noţiunea de influenţă d) perisabilitatea Este analizată interacţiunea dintre individ şi organizaţie într-un mediu cultural dat în cazul tranzacţiei: a) economice c) sociologice b) psihologice d) politice Conceptul de "statut simbolizat prin retribuţie" este specific abordării remuneraţiei ca tranzacţie: a) etică c) sociologică b) psihologică d) politică În interiorul unei familii predomină o echitate: a) fondată pe nevoi c) legală b) egalitară d) distributivă Ceea ce este echitabil pentru individ şi ceea ce este echitabil pentru organizaţie reprezintă: a) o problemă de percepţie c) ambele răspunsuri sunt corecte b) acelaşi lucru. politică. trebuie să se d) nici un răspuns nu este corect ajungă la un consens 2. politică. etică. sociologică. politică. etică b) psihologică.Managementul remuneraţiei Verificarea cunoştinţelor din capitolul 10 1. 6. etică. filozofică. . 3. pshihologică. demografică.

de cele mai multe ori organizaţiile au tendinţa: a) de a le prezenta clar c) de a nu le explica prea clar b) de a le prezenta cu regularitate d) de a le prezenta politic 14. 10. În aceste condiţii procedurile de stabilire şi modificare a salariilor pot fi simple? a) da c) da. Dacă ne referim la principiile politicii de remuneraţie. pentru a fi înţelese şi acceptate de angajaţi b) nu d) nu. Printre obiectivele managementului remuneraţiei individuale nu se numară: a) fidelizarea c) flexibilitatea costurilor b) motivarea d) evaluarea posturilor Individualizarea veniturilor fără echitate poate duce la: a) autoritate nepartajată c) juxtapunerea a două sisteme de evaluare b) exacerbarea d) accentuarea constrângerilor conflictelor sociale Vechimea este o variabilă: a) de pilotaj b) de acţiune c) a remuneraţiei extrinseci d) a remuneraţiei intrinseci 8. depind de un număr mare de factori 13. 9. În general.Managementul resurselor umane 7. Se ştie că sistemul de remuneraţie este complex. sistemul de remuneraţie trebuie să asigure: a) ocuparea tuturor posturilor b) avantaje sociale independente de performanţe c) stimularea evoluţiei profesionale d) toate răspunsurile sunt corecte 12. atunci principiul sistemului de remuneraţie trebuie să fie legat de: a) performanţele individuale c) contribuţia fiecărui individ b) performanţele de grup d) atingerea obiectivului . În rândul variabilelor calitative de acţiune nu se numără: a) avantajele legate de carieră c) caracterul înnobilant al muncii b) statutul social d) avantajele privitoare la pensionare 11. Dacă în cadrul unui grup este încurajată valorificarea sinergiilor.

modul în care sunt măsurate şi remunerate c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect 17.Managementul remuneraţiei 15. Salariul fix – componentă a remuneraţiei este asociat noţiunii de: a) echitate c) securitate b) risc d) productivitate 18. Nivelul productivităţii este un criteriu de determinare a salariilor: a) puţin utilizat în interiorul organizaţiilor b) utilizat în toate sectoarele de activitate c) utilizat în IMM-uri d) nici un răspuns nu este corect 19. Puterea individuală de negociere este un factor de influenţă a: a) nivelurilor specifice ale salariilor c) nivelului productivităţii b) nivelului general al salariilor d) echităţii 21. Teoria fixării obiectivelor este: a) un model de fidelizare c) o modalitate de atingere a obiectivelor b) un model motivaţional d) nici un răspuns nu este corect 16. Caracteristicile mediului care influenţează organizaţia în stabilirea nivelului salariilor se leagă de: a) piaţa muncii c) amplasarea geografică b) nivelul vieţii d) toate răspunsurile sunt corecte . Remuneraţia influenţează pozitiv performanţa atunci când: a) întreprinderea o poate măsura pe aceasta din urma b) întreprinderea comunică nivelurile de performanţă dorite.

din 8 decembrie 1977.. în acest capitol.. 1 * J. există şi altele care sunt fructuoase. ne propunem. dr.instrument de gestiune a resurselor umane extrem de nou . Franţa este una din cele mai avansate în folosirea lui cu succes. Igalens. Bilanţul social poate reduce numărul primelor şi să-l sporească pe cel al ultimelor.univ. să analizăm şi exemplificăm experienţa Franţei în acest domeniu*. J. dintre acestea. Nicolae Lupu pentru amplul documentar realizat de Domnia-sa în timpul specializării în Franţa. Dar dacă există conflicte devastatoare şi negative. Le bilan social de l'entreprise. Coroborând acest aspect cu lipsa unei bibliografii suficient de vaste pentru a ne permite elaborarea unei sinteze pe care să o adaptăm la specificul conducerii resurselor umane din România. Bilanţul social îşi propune să satisfacă nevoia de informare socială." 1 Din cuvântarea ministrului muncii.Capitolul 11 Bilanţul social "Întreprinderea va rămâne întotdeauna în societăţile libere un loc de conflicte. şi care a stat la baza capitolului.este utilizat în foarte puţine ţări. . ţinută în Parlamentul francez cu ocazia dezbaterii decretului "Bilanţul social". Bilanţul social .-M. 1980 Autorii mulţumesc d-lui conf. pentru că forţează întreprinderea să progreseze. Peretti.

Bilan social. Encyclopedie de gestion.1. vol. Contrar aparenţelor.1.Managementul resurselor umane 11. grupa "1.2. Franţa a fost prima ţară care a adoptat o astfel de reglementare de prezentare a datelor sociale3.1.1. între activ şi pasiv. Efectiv total la 31 decembrie". 1989. p. Efective" poate cuprinde nouă indicatori.4. Joffre. 1893 . cuprinzând un şir de informaţii exclusiv cantitative. al unei dări de seamă cu privire la personal. Editions Nathan. D. De exemplu. Vattevilte. în Encyclopedie de gestion (sub redacţia P. echilibrul dintre resursele (sociale) ale întreprinderii şi folosirea lor. similar accepţiunii bilanţului de sănătate sau bilanţului unei legislaturi. Paris. Bilanţul social este un instrument informaţional şi de gestiune. Prin legea din 1977. El se prezintă ca un document elaborat anual sub forma unui tablou. Bilanţul social îşi grupează indicatorii în şapte capitole.1 şi anexa 12). II. Efectiv permanent". aceiaşi de la un an la altul. "1. Gestion des ressources humaines.3. noul dialog social din întreprindere are ca suport o suită de indicatori obiectivi. cea de-a doua numărul de ordine al grupei în cadrul capitolului.1 Structura şi prezentarea • Concept. Numerotarea indicatorilor se face cu trei cifre. necomentate. Editura Economica Paris. • Alcătuire. prima indicând numărul capitolului. p. Număr de salariaţi titulari ai unui contract de muncă la 31 decembrie". vol. bilanţul social nu este un tablou cu două coloane care să evidenţieze. în cadrul fiecăruia identificându-se mai multe grupe de indicatori4 (vezi tabelul 10. p. Termenul de "bilanţ" poate fi înşelător. 244 B. la un moment dat. iar ultima cifră numărul de ordine al indicatorului în cadrul grupei. Y. Mesure des ressources humaines. Danziger. 1988. "1. Simon). 151 E. care exprimă starea socială şi condiţiile de muncă din întreprindere. Crozet. după modelul bilanţului contabil şi din care să rezulte dacă întreprinderea realizează profit sau pierdere2. Prin difuzarea largă a bilanţului social. Efectiv lunar mediu în anul considerat" şi continuând cu "Repartiţia efectivului total la 31 decembrie după sex. l. 2 3 4 R. retrospectiv şi recapitulativ.1. Termenul de "bilanţ" este deci înţeles în sensul unui inventar sau al unei liste de probleme. Martory. începând cu "1. 1989. "1. Editura Economica.1.

Capitol Posturi de muncă Grupe de indicatori 1. Participarea financiară a salariaţilor 2.8. Pentru o mare parte dintre indicatorii capitolelor 1 . Absenteism 2. Plecări 1. op. Muncitori externi 1.6.1 Capitolele şi grupele de indicatori care intră în alcătuirea bilanţului social (după Decretul francez din 8 decembrie 1977) 1. Ierarhia remuneraţiilor 2. J. Urmărindu-se înregistrarea schimbărilor intervenite în timp. Modul de calcul 2. deci şi pentru doi ani premergători anului de referinţă. Angajări 1. Remunerare şi alte cheltuieli aferente 5 J. Suma totală a remuneraţiilor 2. Peretti.M. Efective 1. Promovări 1. comerţ şi servicii. vechime. pe total. cit. fiecare indicator sunt prezentate pe trei ani consecutivi.1.5. construcţii şi domeniul public. .3.5 se are în vedere o prezentare distinctă a informaţiilor pe grupe de personal (cadre tehnice. administraţie. Alte cheltuieli aferente 2.7.5. Rezultatul este un volum impresionant de informaţii care nu poate fi sintetizat în nici un fel şi care ridică delicate probleme de exploatare.6.4. transporturi) şi de numărul de salariaţi. muncitori) şi. pentru a favoriza comparaţiile cu anii anteriori. Încărcătura salarială globală 2. Numărul indicatorilor.2. firesc.4. Igalens. diferă în funcţie de sectorul de activitate (întreprinderi industriale şi agricole. cetăţenie/naţionalitate şi calificare"5. Şomaj 1.1. Handicapaţi 1.3. cuprins între 80 şi 170.2. Tabelul 11.Bilanţul social vârstă.

Cheltuieli pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă 4. Concediu pentru formare 5. Repartizarea accidentelor pe elemente materiale 3. evaluarea procedeelor).6. Acţiuni sociale 7.1. Natura informaţiilor reunite în bilanţurile sociale este foarte eterogenă. . Durata şi organizarea timpului de muncă 4.1.1. Reprezentanţi ai personalului şi delegaţi sindicali 6.2. cit. evaluarea rezultatelor. Boli profesionale 3.1. Formarea profesională 5.2.3. separat de bilanţul social al întreprinderii se întocmesc bilanţurile sociale pentru fiecare subunitate6 în parte.2. Peretti.3.Managementul resurselor umane 3. Igalens. Alte „încărcături” sociale 6. Ucenicie 6. Alte condiţii de viaţă care depind de întreprindere • Conţinut şi prezentare. outputul. Informaţie şi comunicare 6. op. Condiţii fizice de muncă 4.1. se disting cinci niveluri ale măsurării sociale (inventarul.5. Condiţii de igienă şi securitate 4. J. în general.M. Cheltuieli pentru securitate 4. Accidente de muncă şi pe drum 3. Relaţii profesionale 7. Organizarea şi conţinutul muncii 4.2. inputul.7. Medicina muncii 4. Transformarea organizării muncii 4.3. Formare 3.2. Comitetul de igienă şi securitate 3.4. Aplicarea dreptului muncii 7. prin conţinutul său fiecare indicator din bilanţurile sociale ilustrând un nivel sau altul al măsurării: a) inventarul (recensământul acţiunilor iniţiate de întreprindere). Pentru întreprinderile care au organizate subunităţi de sine stătătoare. Alte condiţii muncă de 5. cu un număr suficient de mare de salariaţi.4. 6 J. Muncitori inapţi 5.3.5.

d) evaluarea rezultatelor (evaluarea valorii sociale a rezultatelor obţinute) se dovedeşte un nivel delicat al măsurării sociale. respectiv nivelul măsurării brute a rezultatelor. valoarea socială a unei acţiuni de calificare urmată de promovarea într-o funcţie de conducere este adesea considerată a fi egală cu suma costurilor identificabile prilejuite de calificare.. suma destinată perfecţionării calificării etc. De pildă. statistică (medii. Indicatorii cuprinşi în bilanţul social îmbracă forme de expresie multiple: nominală (valoare absolută).Bilanţul social cuprinde enumerări care sunt regăsite deseori în ziarele de întreprindere. e) evaluarea procedeelor (a procesului prin care resursele au fost alocate şi consumate în vederea obţinerii unui rezultat). eventual însoţite de o evaluare monetară. cum sunt: numărul de reuniuni ale Comitetului de igienă şi securitate.). unii susţin chiar integrarea cheltuielilor externe. avantaje sociale etc. alocuţiuni şi rapoarte anuale (indicatorii: experienţe de îmbunătăţire a organizării muncii. număr de contracte de ucenicie încheiate. ordinală (calificare a elementelor). b) inputul (individualizarea consumului de mijloace). anume a unei amortizări a costurilor de calificare suportate de sistemul educativ şi de eventualele întreprinderi la care cel în cauză a fost angajat anterior.). inclusiv informaţiile care reflectă rezultatele negative: efectiv instruit pentru securitatea în muncă. Indicatorii binari sunt folosiţi în lipsa datelor măsurabile nemijlocit. Datele bilanţului social ilustrează cel mai complet outputul. exprimarea făcându-se direct în unităţi băneşti (masa salarială anuală totală. ca şi aprecierea eforturilor desfăşurate prin intermediul inventarului şi a inputului. pentru toate întreprinderile şi subunităţile cu . Începând cu anul 1978. acest nivel al măsurării fiind limitat în bilanţul social la un număr restrâns de indicatori. Franţa a introdus obligaţia legală.) sau în unităţi de măsură nemonetare (număr de ore consacrate diferitelor forme de reuniuni ale personalului etc. număr de persoane expuse regulat la locul de muncă la mai mult de 85 decibeli etc. celelalte forme pretându-se mai mult la prelucrări critice. c) outputul (rezultatele obţinute). mediane). Forma de expresie nominală este cel mai frecvent întâlnită. de raport (procentuală) sau binară (da/nu). dar costul înlocuirii pe vechile posturi a persoanelor promovate nu poate fi exclus din acest calcul. mai mult decât atât. • Limite ale experienţei franceze. numărul de salariaţi cărora li s-a refuzat un stagiu de calificare etc.

Prin urmare sunt excluse de la această prevedere toate întreprinderile mici şi mijlocii. vol. de a întocmi anual bilanţul social7 indiferent de formă şi obiect de activitate.Managementul resurselor umane peste 300 de salariaţi. comparaţiile între bilanţurile sociale ale unor întreprinderi diferite nu sunt încurajate. Toate aceste ajustări fac greoaie comparaţiile de la o întreprindere la alta. p. cit. De altfel.de comun acord. în funcţie de situaţia specifică . De fapt. precum tranşele de vârstă şi propunerile de remuneraţie. ceea ce reprezintă numărul minim de salariaţi pentru constituirea comitetului de întreprindere. organizaţiile sindicale nu sunt suficient motivate. Danziger.alături de alte măsuri de "democratizare" supuse atenţiei în paginile următoare . 256 . adică tocmai întreprinderile care utilizează rareori alte instrumente de gestiune socială şi pentru care bilanţul social ar putea asigura un minim vital în acest domeniu. la latitudinea întreprinderii este lăsată stabilirea unor niveluri ale schimbării. 7 8 R.de conceperea câtorva modele diferenţiate de bilanţ social. l. în Encyclopâdie de gestion. Adeseori.pot opera modificări şi adaptări ale cadrului legal al indicatorilor. statul nu este interesat să-şi supună propriile administraţii şi servicii unor obligaţii suplimentare. în altă ordine de idei. op. de elaborare a unui tablou socio-economic care ar evidenţia simultan situaţia globală si performanţele capitalului financiar şi ale capitalului uman al întreprinderii8. pentru a susţine asiduu extinderea efectelor legii cu privire la bilanţul social. prin însăşi utilitatea lui practică.drept o "emanaţie" a organizaţiilor sindicale. Se pot introduce noi informaţii.care avizează bilanţului social şi care constituie principalul destinatar al acestuia . adaptate realităţilor din tot atâtea întreprinderi-tip sau într-o concepţie de integrare. cel puţin pentru anumiţi indicatori. p. bilanţul social este considerat mai mult ca o formalitate administrativă. în actuala formă a bilanţului. Organizaţiile sindicale s-au pronunţat pentru coborârea pragului de elaborare a bilanţului social la 50 de salariaţi. Revirimentul aşteptat ar ţine . Chiar dacă conţinutul şi modul de calcul al indicatorilor este reglementat unitar. ceea ce generează din partea conducătorilor reticenţă si scepticism. dar suprimarea unor indicatori este interzisă. Fac excepţie administraţiile şi serviciile publice. iar examinarea bilanţului este apreciată ca o posibilă sursă de revendicări. iar pe de altă parte. 246-247 Idem. conducătorii întreprinderilor consideră comitetul de întreprindere . Bilan Social. Conducerea întreprinderii şi reprezentanţii personalului .

Culegerea informaţiilor semnifică cercetarea şi concentrarea datelor provenite de la compartimentele structurii organizatorice a întreprinderii. de regulă. ca primă fază în întocmirea şi valorificarea bilanţului social. precum şi eşaloanele ierarhice 9 J. dar desigur că reprezentanţii personalului şi alţi beneficiari vor fi informaţi despre caracterul parţial sau denaturat al documentului.M. cit. caracteristicile definitorii ale informaţiilor trebuie să le constituie disponibilitatea şi accesibilitatea. Elaborarea bilanţului social nu se face. Compartimentele contabile şi financiare. Circulaţia informaţiilor poate să se dovedească dificilă atâta timp cât întreprinderile nu şi-au dezvoltat suporturile de informaţii şi procedurile ad-hoc de obţinere a acestora. responsabilitatea întocmirii revine cel mai adesea acestor compartimente9. inexact sau de nerespectare a termenului nu sunt prevăzute expres ca debite.directorul întreprinderii. J.2 Elaborarea şi difuzarea • Culegerea informaţiilor şi pregătirea proiectului. ridică probleme de natură organizatorică şi tehnică. Culegerea informaţiilor şi pregătirea proiectului. Etapa culegerii informaţiilor este urmată de asamblarea. erori voluntare si întârzieri nejustificate. Igatens. Concret.Bilanţul social Aproape 80% din informaţiile necesare elaborării bilanţurilor sociale sunt extrase din declaraţii fiscale şi sociale pe care întreprinderile le întocmeau şi înainte de 1978. prin urmare. printr-un procedeu bine structurat ca în cazul bilanţului contabil. Atenţia delegaţilor şi reprezentanţilor sindicali este atrasă de omisiuni.organizate. Peretti. Situaţiile de bilanţ incomplet. ordonarea şi tratarea lor. În general. în acest cadru. compartimentele de personal (resurse umane) dispun de cel mai mare număr de informaţii . este vorba de valorizarea indicatorilor stabiliţi. ceea ce va avea efectul unei veritabile sancţiuni asupra reputaţiei celui sub conducerea căruia se elaborează bilanţul social . Singura sancţiune prevăzută priveşte neprezentarea bilanţului social. 11. într-un fişier al personalului . op. Textul legii nu stipulează nici o procedură de control sau de certificare a datelor de către un expert exterior întreprinderii.şi procedee pentru elaborarea bilanţului social. . de dorit.

) culegerea informaţiilor şi pregătirea bilanţului social au loc la nivelul compartimentului personal.2. pentru fiecare responsabil de linie prioritatea trebuind să o constituie respectarea termenului de înaintare a datelor. Olteanu. Dacă întreprinderea are o structură de tip "matriceal" (figura 11. p.)10. Când întreprinderea are o structură "pe produse" sau "pe regiuni" (cu subunităţi dispersate pe zone geografice (figura 11.3. compartimentul personal este frecvent solicitat de către direcţia generală pentru întocmirea unor tablouri de bord. problema culegerii informaţiilor este mai delicată. Universitatea Independentă Dimitrie Cantemir.1. 1991. astfel încât în pregătirea bilanţului social apar puţine dificultăţi.Managementul resurselor umane superioare îşi aduc propria contribuţie la culegerea informaţiilor necesare. obişnuinţa de a fi supuse presiunilor responsabililor operaţionali înarmează compartimentele funcţionale cu o bună experienţă şi operativitate. De asemenea. Economia întreprinderii turistice.)). într-o aşa manieră încât în multe întreprinderi este folosit ca tablou de bord lunar un bilanţ social simplificat. Figura 11. Bucureşti. Şansele ca serviciul personal să fie deja în posesia tuturor informaţiilor necesare cresc în situaţia organizării întreprinderii potrivit modelului funcţionării clasice (organizarea funcţională) (figura 11. sarcina pregătirii bilanţului social îi revine compartimentului centralizat de personal. 39 . informaţii utilizate în elaborarea bilanţului social se regăsesc şi la nivelul altor compartimente. În acest caz. în această situaţie.1 Modelul organizării funcţionale a întreprinderii 10 V. Pentru o întreprindere fără subunităţi dispersate geografic.

2 Modelul organizării întreprinderii "pe produse" sau "pe regiuni" Figura 11. directorul transmite proiectul bilanţului social comitetului de întreprindere cu 15 zile înainte de data reuniunii acestuia. dar şi a unui tablou de bord social sub forma bilanţului social lunar. • Avizarea proiectului se face diferit. iar concluziile la care ajunge comitetul de întreprindere sunt evidenţiate prin . Astfel: Pentru o întreprindere care nu deţine subunităţi cu bilanţ social propriu.3 Modelul organizării de tip "matriceal" a întreprinderii Furnizarea informaţiilor pentru fiecare indicator poate fi repartizată pe compartimentele care dispun de aceste informaţii printr-o grilă de repartizare. Susţinerea proiectului se face în principal de către director.Bilanţul social Figura 11. Un sistem informatic adecvat permite ţinerea la zi a fişierelor de date şi editarea nu numai a bilanţului social anual. dar nu mai târziu de 30 aprilie a anului următor celui pentru care s-a întocmit bilanţul social.

aşa cum propune legislaţia franceză. adică a 3-400 de informaţii cifrice. op. bilanţul social . şi delegaţilor sindicali. Discutarea proiectului constituie ocazia pentru membrii comitetului de a-şi exprima şi face publică poziţia lor în legătură cu politica socială a întreprinderii. Pentru o întreprindere cu subunităţi care-şi întocmesc bilanţul social distinct. 151-152 J. . în acest fel. p. op. care nu au întotdeauna pregătirea necesară. Avizul se dă în scris şi el poate să privească atât forma. Această capacitate limitată explică în practică unele situaţii de atitudine pasivă şi absenţă a comentariilor în cadrul unicei reuniuni de examinare a proiectului bilanţului social. Discuţiile din cadrul reuniunii sunt consemnate într-un proces verbal.-M.Managementul resurselor umane avizul cu caracter consultativ emis11. cit. bilanţul social însoţit de procesul-verbal respectiv sunt transmise inspectorului de muncă. Martory.împreună cu procesul-verbal al reuniunii comitetului sunt înmânate inspectorului de muncă. precum si bilanţurile subunităţilor şi avizele emise sunt prezentate comitetului central al 11 12 B. pe fondul capacităţii limitate de analiză şi înţelegere a membrilor comitetului de întreprindere. Soluţia o poate constitui supunerea spre analiză a unor capitole înainte de data reuniunii în cadrul căreia se emite avizul. reuniunea comitetului pentru avizarea bilanţului subunităţii are loc înaintea datei limită de 30 aprilie a anului următor. Proiectul este comunicat. de asemenea. Peretti. Crozet. D.cu eventuale modificări în conformitate cu avizul comitetului de întreprindere . Ca şi în cazul bilanţului social al întreprinderii care nu deţine subunităţi independente. înainte de examinarea bilanţului întreprinderii sunt pregătite şi transmise comitetelor de la nivelul subunităţior bilanţurile sociale proprii. în reuniunile lunare ale comitetului de întreprindere12. cât şi conţinutul proiectului.. Examinarea proiectului bilanţului social în cadrul unei reuniuni. se poate dovedi în practică insuficientă pentru o analiză pertinentă. Igalens. J. În termen de 15 zile de la data reuniunii. pe baza informaţiilor disponibile în acel moment sau chiar examinarea unor indicatori de-a lungul întregului an. ei putându-şi prezenta observaţiile prin reprezentanţii sindicali de pe lângă comitetul de întreprindere. cit. proiectul final al bilanţului social dobândeşte un caracter recapitulativ al unor informaţii deja analizate şi competente şi se elimină neajunsurile care ţin de examinarea în cadrul unei singure reuniuni a tuturor indicatorilor. Proiectul bilanţului social al întreprinderii. în termen de 15 zile de la data reuniunii.

I. contul de profituri şi pierderi)13. imaginea creată este aceea a unei întreprinderi care des- 13 R. împreună cu avizul comitetului de întreprindere este pus la dispoziţia tuturor acţionarilor. în cadrul dreptului lor la informare. Avizul emis cu prilejul reuniunii amintite priveşte bilanţul social al întreprinderii şi nu se extinde asupra bilanţurilor subunităţilor. modalităţile de difuzare făcându-l. fiindu-le transmis la cerere. Dacă bilanţul social al subunităţii stă la dispoziţia salariaţilor respectivi. practica a consacrat şi posibilităţi de difuzare facultativă. În general. Encyclopedie du gestion. Societăţile care publică şi distribuie acţionarilor broşura anuală a întreprinderii includ aici integral sau o parte din bilanţul social. deşi este un document de uz intern. Aceasta cu atât mai mult cu cât se consideră că. care poate astfel să verifice dacă anumite reuniuni ale Comitetului de igienă şi securitate s-au ţinut. disponibil şi acestora din urmă.cit. precum şi inspectorului de muncă. delegaţilor sindicali. bilanţul social este difuzat în mod obişnuit tuturor salariaţilor sau doar acelora care solicită aceasta în mod expres. bilanţul social este adus la cunoştinţa membrilor comitetului de întreprindere sau instituţie. informaţiile prezentate în bilanţul social nu au caracter secret. în aceleaşi condiţii cu documentele economico-financiare (bilanţul contabil. În cadrul unei politici sociale dinamice. Bilanţul social al societăţilor comerciale pe acţiuni. vol. ca reprezentant al administraţiei de stat. fie ei clienţi. Acţionează aici un principiu al delimitării competenţelor între comitetele de la nivelul subunităţilor şi comitetul de întreprindere. op. Exploatarea bilanţurilor în presă conduce adeseori la comparaţii între întreprinderi. Danziger. Unele întreprinderi susţin acţiuni speciale în acest scop: conferinţe de presă.Bilanţul social întreprinderii înainte de data de 1 iulie. p. furnizori. Similar broşurii anuale. Pe de altă parte. bilanţul social constituie astfel un mijloc de mai bună cunoaştere şi publicitate în relaţiile cu terţii. • Difuzarea bilanţului social. transmiterea bilanţului social diferitelor centre de documentare. Alături de aceste destinaţii cu caracter obligatoriu ale bilanţului social. în cele mai multe cazuri. investitori. favorizându-se crearea unor bănci de bilanţuri sociale. creditori sau consumatori. în schimb nu este prevăzută regula ca acest document să fie primit sau cerut de către acţionari. Bilan social. 247-248 . bilanţul social al întreprinderii nu se rezumă la o simplă însumare a bilanţurilor subunităţilor. În etapa avizării şi imediat după aceea.

pentru care un document unic anual înlocuieşte datele dispersate puse Ia dispoziţie la intervale de timp diferite. în primul rând acţionarii. cel puţin pentru indicatorii semnificativi sau integrarea bilanţului într-un raport social care conţine şi 14 Idem. Soluţia o poate constitui completarea listei indicatorilor cu comentarii explicative. bilanţul social poate declanşa curiozitatea salariaţilor. Dezavantajul îl constituie dificultatea de a pătrunde sensul tuturor informaţiilor. Dar odată declanşată o politică de comunicare şi transparenţă din partea întreprinderii. beneficiarii externi. exclusiv cifrice şi. implicit. 249-251 . salariaţi. p. 11. De aceea. condiţia prealabilă pentru realizarea obiectivului informării o constituie capacitatea de a înţelege şi interpreta datele sociale concentrate în bilanţ. bilanţul social acţionează în mediile în care se realizează difuzarea lui. de necesitatea cunoaşterii conţinutului indicatorilor şi a metodei de analiză14. aride.Managementul resurselor umane făşoară o politică socială luând în calcul interesele salariaţilor săi. de absenţa comentariilor. ceea ce va pune la dispoziţia comunităţii informaţii pentru interpretări evident nefavorabile. Avantajele difuzării largi a bilanţului social sunt limitate de caracterul abstract al informaţiilor cifrice.3 Utilizarea bilanţului social • Instrument de informare. bilanţul social afirmându-se în locul unei informări fragmentare şi cu importante "pete albe". aceasta nu va putea fi întreruptă în momentul în care bilanţul evidenţiază evoluţii negative. bilanţul social constituie un progres în domeniul informării pentru trei categorii de beneficiari: reprezentanţii personalului. bilanţul social devenind astfel o sursă de reflecţie pentru potenţialii parteneri interesaţi într-o afacere. Dându-le posibilitatea de a cunoaşte mai bine politica şi performanţele sociale ale întreprinderii pornind de la elementele pe care ei le ignorau înainte în cea mai mare parte. în general prin poştă. În principal. Se identifică astfel o informare internă şi o informare externă. Unele întreprinderi difuzează sistematic salariaţilor bilanţurile sociale. În această calitate.

a căror obiectivitate trebuie să fie controlată. care au debutat cu chestionarea personalului asupra propriilor nevoi de informare socială. Informaţia socială are. Bilanţul se manifestă şi ca un instrument de informare pentru cadrele de conducere cu responsabilităţi în domeniul gestiunii sociale. în condiţiile în care relativa indescifrabilitate şi incompetenţa sunt un dat. ei sunt puţin motivaţi si deci slab productivi.4).4 Raportul informaţie-satisfacţie în determinarea performanţei economice Presa de întreprindere joacă şi ea un rol important prin aceea că este un mijloc care permite publicarea. trebuie asigurate mijloacele de control care să evite "manipularea" informaţiilor prin ascunderea factorilor nefavorabili şi accentuarea punctelor pozitive. Informaţiile cuprinse în bilanţurile sociale stau la baza planificării unor . Este recunoscut că pentru a asigura înţelegerea şi interpretarea corectă a bilanţului social se impune şi îmbunătăţirea pregătirii beneficiarilor. Figura 11. o vocaţie care depăşeşte satisfacţia în muncă. comentarea şi analiza bilanţului social.Bilanţul social comentarii. Cu aportul unor specialişti din exteriorul întreprinderii au fost iniţiate cursuri de pregătire. Şi totuşi. Inventarierea nevoilor de informare a evidenţiat interesul sporit acordat problemelor de remunerare şi securitate la locul de muncă. factorii de decizie nu ar trebui să se resemneze acceptând un anumit dezinteres din partea salariaţilor faţă de acest document? Un astfel de punct de vedere neglijează efectele benefice ale informării: salariaţii neinformaţi nu posedă cunoştinţe şi nu pot face sugestii. în eventualitatea prezentării unei sinteze a bilanţului social. ea este o componentă a performanţei întreprinderii (figura 11. Concluzia a fost că pregătirea pentru înţelegerea şi interpretarea datelor sociale trebuie să fie precedată de o pregătire economică de bază. răspunsurile fiind de natură să orienteze pregătirea prioritar înspre înţelegerea indicatorilor care prezintă interes. prin urmare.

Bilanţul social oferă un diagnostic al punctelor tari şi al disfuncţionalităţilor din cadrul subsistemului social al întreprinderii. cit.Managementul resurselor umane activităţi. în măsura în care favorizează identificarea şi tratarea problemelor sociale. De asemenea.şi nu asigură definirea strategiilor sociale ale întreprinderii. Eforturile de remediere trebuie integrate într-o strategie globală de planificare şi gestiune socială. Exacerbarea funcţiei de informare în mediul exterior face ca uneori bilanţul social să fie considerat instrument de relaţii publice. bilanţul social oferă elemente de evaluare a politicii sociale a întreprinderii. Aceasta facilitează stabilirea de înţelegeri şi încheierea de acorduri între părţi. alături de elementele de politică socială. proiectele de evoluţie a salariilor etc. • Instrument de aplanare a diferendelor.-M. bilanţul social nu cuprinde indicatori ai măsurării eficacităţii psihosociale a acţiunilor iniţiate.cei interesaţi nu găsesc aici proiectele de modificare a efectivelor de salariaţi. Deşi nu a fost conceput cu această funcţie. cu implicaţii favorabile pe termen mediu este apreciată de acţionari ca oferind premise ale unei stabilităţi financiare şi anticipând cu doi sau trei ani înainte situaţia economică a întreprinderii. Punând la dispoziţie un set de informaţii unanim recunoscute. Igalens. Larga difuzare în exterior facilitează în practică comparaţiile între bilanţurile sociale ale unor întreprinderi diferite. Informarea sensibilizează cadrele asupra rolului lor în punerea în operă a politicii sociale şi favorizează implicarea acestora în chiar procesul de informare. Studiile confirmă legăturile dintre performanţele sociale şi cele economice. cum sunt climatul social şi satisfacţia în muncă. deşi relaţiile de cauzalitate nu sunt clare. Peretti. bilanţul social satisface nevoia de informaţie socială corectă şi completă cu ocazia diferendelor colective de muncă15. Sistemul global de gestiune socială al unei întreprinderi cuprinde o succesiune de instrumente. Interpretarea aceloraşi rezultate economico-financiare se face diferit pentru politici sociale diferite. • Instrument de gestiune. în schimb. J. . O politică socială dinamică. prin aceasta contribuind la diagnosticul social al acesteia. Neavând caracter prospectiv. pe baza cărora să se desfăşoare negocierile. op. . regăsindu-se şi aspecte 15 J. în conţinutul unora. bilanţul social constituie un instrument de informare incomplet . bilanţul constituie şi un instrument de gestiune socială. "igienă şi securitate" sau "formare". Exemple pot constitui programele "ameliorarea condiţiilor de muncă". iniţiatorii principali ai acestor analize fiind organizaţiile sindicale.

2 Elementele definitorii ale instrumentelor sistemului global de gestiune socială Instrumente Conţinut obiective mijloace rezultate abateri (corecţii) Plan social Buget social Bilanţ social Tablou de bord social Urmările unei astfel de strategii pot fi dintre cele mai variate: includerea unui medic în comisia tehnică de achiziţionare a unor echipamente care vor avea repercusiuni asupra condiţiilor de muncă. îi este de dorit anticiparea aşteptărilor personalului. Absenţele. care evidenţiază mişcările înregistrate (salariaţi promovaţi etc. Demersul propriu controlului gestiunii necesită împărţirea indicatorilor bilanţului social în indicatori de structură. D. inclusiv cele cu până la 1000 de salariaţi îşi pot asigura prin bilanţul social un instrument minimal pentru conducerea gestiunii sociale şi reducerea disfuncţionalităţilor neaşteptate17. Igalens. Obiectivul constă în analiza celor două serii de indicatori. p. constituirea unui grup care să se ocupe de primirea şi integrarea noilor angajaţi etc. se poate considera cu legitimitate că există o relaţie între acţiunea întreprinsă şi rezultatul obţinut. Dacă o întreprindere mare dispune de toate aceste instrumente. Astfel..). care exprimă situaţia la un moment dat (efectiv salariat etc. p.-M. ca şi nerespectarea detaliilor tehnologice sau a calităţii în- 16 17 J. Tabelul 11. o întreprindere mică sau de dimensiuni medii. pentru a trage concluzii cu privire la măsurile adoptate. Contabilitatea se dovedeşte incapabilă de a ţine socoteala costului unei disfuncţionalităţi sociale.. Pereţii. presiunii conflictelor sociale de pe urma insatisfacţiilor şi tensiunilor. cit. dacă 40% din personal a fost sensibilizat prin cursuri speciale asupra urmărilor accidentelor de muncă. În general. cit.2)16. iar rata accidentelor a scăzut de la 3 la 2%. cu obiectiv final ameliorarea performanţelor întreprinderii. 152 B. care antrenează costuri fără compensaţii. op. Martory. Crozet.) şi indicatori de performanţă.Bilanţul social economico-financiare (tabelul 11. cum ar fi absenţa unui muncitor de la postul său. 152 . J. op.

la costurile directe măsurabile se adaugă costurile provenind din reglarea adoptată (ore suplimentare sau subutilizarea capacităţii de producţie) şi costurile difuze (subactivitate. anume categoria "avantajelor ascunse" (creşterea productivităţii. reducerea absenteismului etc. Bilanţul social identifică câmpul de analiză al unor astfel de neajunsuri prin anumiţi indicatori care cristalizează insatisfacţiile şi tensiunile.). într-un studiu. In materie de politică socială se pune frecvent problema acestor aşa-zise "costuri ascunse". la originea acestor neajunsuri stând o proastă gestiune a capitalului uman. De pildă. eliminarea lucrului de noapte antrena o investiţie de 7000 unităţi băneşti şi avantaje de 2300. Însă în determinarea sumei avantajelor au fost avute în vedere numai economiile realizate prin nemaiacordarea sporului pentru munca de noapte şi reducerea personalului de întreţinere. . Pentru absenţe. gestiunea absenţelor).Managementul resurselor umane carcă costul de producţie. Pentru o justă fundamentare a deciziei vor trebui luate în calcul şi alte tipuri de avantaje. de exemplu. Categoria costurilor ascunse trebuie luată şi în calculul raportului costuri/avantaje în domeniul investiţiilor.

c) promovări d) formare profesională 4. 3. remunerarea. Bilanţul social este: a) un tablou care evidenţiază echilibrul dintre resursele sociale ale întreprinderii şi folosirea lor b) un tablou ce exprimă starea socială şi condiţiile de muncă din întreprindere c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect Bilanţul social se elaborează: a) anual b) lunar c) trimestrial d) semestrial 2. formare.Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 11 1. Informaţiile necesare bilanţului social sunt extrase din declaraţii fiscale şi sociale în proporţie de: a) 50% c) 70% b) 60% d) 80% Câte niveluri ale măsurării sociale se disting în general în cadrul bilanţului social? a) 3 c) 7 b) 5 d) 9 6. 5. alte condiţii de muncă. alte condiţii de viaţă şi: a) relaţii profesionale b) acţiuni sociale posturi de muncă. . Prima ţară care a adoptat o reglementare cu privire la prezentarea datelor sociale sub formă de bilanţ social a fost: a) SUA c) Franţa b) Marea Britanie d) Italia Capitolele bilanţului social sunt: condiţiile de igienă şi securitate.

Outputul reprezintă în cadrul bilanţului social: a) unul dintre nivelurile măsurii c) rezultatele negative sociale b) rezultatele obţinute d) toate răspunsurile sunt corecte Cel mai delicat nivel al măsurii sociale se consideră: a) invetarul c) evaluarea procedeelor b) outputul d) evaluarea rezultatelor Nivelurile măsurii sociale cel mai complet ilustrate în bilanţul social sunt: a) outputul. 9. Susţinerea bilanţului social în cadrul comitetului de întreprindere se face în principal de către: a) director c) biroul de personal b) managerul de resurse umane d) serviciul de personal . atunci prioritatea în culegerea datelor pentru bilanţul social este reprezentată de: a) găsirea tuturor informaţiilor necesare b) respectarea termenului de înaintare a datelor c) familiarizarea cu datele ce trebuie culese d) realizarea tablourilor de bord 13. inputul şi evaluarea procedeelor c) invetarul. Comparaţiile între bilaţurile sociale ale întreprinderilor sunt relevante? a) da c) da.Managementul resurselor umane 7. inputul şi outputul d) nici un răspuns nu este corect 8. Cel mai adesea responsabilitatea întocmirii bilanţului social revine: a) compartimentului de personal c) departamentului administrativ b) managerului de resurse umane d) unei echipe special constituite 12. Dacă o întreprindere este organizată "pe produse". inputul şi evaluarea procedeelor b) inventarul. pentru că ele cuprind aceleaşi capitole de indicatori b) nu d) doar într-o mică măsură în cazul întreprinderilor asemănătoare 11. 10.

Ca instrument de informare. Bilanţul social poate fi utilizat ca instrument de: a) informare c) gestiune b) aplanare a diferenţelor d) toate răspunsurile sunt corecte 19. printre care: a) comitetul de întreprindere. cât şi celui extern b) mediului extern d) macromediului 17. managerii trebuie să accepte un anumit dezinteres din partea salariaţilor? a) da c) da. delegaţii sindicali şi salariaţii d) toate răspunsurile sunt corecte 16. După ce comitetul de întreprindere şi-a dat avizul. Difuzarea bilanţului social presupune informarea mai multor categorii. pentru că nu s-ar justifica costurile de instruire b) nu d) nu. pentru că se neglijează astfel efectele benefice ale informării 18. acţionarii. bilanţul social este destinat: a) mediului intern c) atât mediului intern. Date fiind ariditatea informaţiilor bilanţului social şi capacitatea scăzută de înţelegere a beneficiarilor. Între instrumentele sistemului global de gestiune socială nu se numără: a) planul social c) bilanţul social b) tabloul de bord social d) programul social . Indicatorii bilanţului social pot fi împărţiţi în: a) de structură şi de performanţă c) endogeni şi exogeni b) primari şi secundari d) simpli şi complecşi 20. acţionarii şi salariaţii c) inspectorul de muncă.Bilanţul social 14. delegaţii sindicali şi salariaţii b) comitetul de întreprindere. bilanţul social: a) este înmânat inspectorului de muncă b) este comunicat directorului general c) se întoarce la departamentul de resurse umane d) e arhivat 15.

12. 16. 19. 18. Răspunsul A B A A D C D D A D . 2. 13.Managementul resurselor umane Răspunsuri corecte Întrebarea 1. Răspunsul D A C A D B D D C D Întrebarea 11. 10. 17. 6. 3. 8. 20. 9. 5. 4. 14. 15. 7.

Bilanţul social Verificarea cunoştinţelor din capitolul 11 1. . 5. 4. 3. 6. Ce efect pozitiv are bilanţul social asupra organizaţiei. potrivit ministrului muncii din Franţa? a) reduce numărul conflictelor fructuoase b) sporeşte numărul conflictelor care forţează progresul c) stabileşte un echilibru între resursele sociale şi folosirea lor d) informează retrospectiv şi recapitulativ Bilanţul social cuprinde informaţii: a) exclusiv cantitative c) cantitative şi calitative b) calitative d) comentate Bilanţul social cuprinde o serie de indicatori care: a) sunt acceaşi pentru toate sectoarele de activitate b) diferă în funcţie de sectorul de activitate c) diferă în funcţie de sectorul de activitate şi numărul de salariaţi d) se împart în 20 de capitole Între limitele experienţei franceze privind utilizarea bilanţului social se numără: a) IMM-urile nu sunt obligate să întocmească bilanţ social b) managerii îl privesc cu reticenţă c) este apreciat ca o posibilă sursă de revendicări d) toate răspunsurile sunt corecte Bilanţul social cuprinde informaţii pentru: a) 1 an c) 3 ani b) 2 ani d) 5 ani Între nivelurile măsurii sociale nu se numără: a) inventarul c) evaluarea procedeelor b) inputul d) evaluarea satisfacţiei 2.

5 c) 5. 4. 1. 3. 10. outputul (2). 4. ierarhia lor este următoarea: a) 1. Pentru ca analiza bilanţului social să fie pertinentă se recomandă ca: a) proiectul să fie comunicat delegaţilor sindicali b) indicatorii să fie examinaţi pe parcursul întregului an c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect . 2. evaluarea rezultatelor (4) şi inventarul (5). Probabilitatea ca serviciul de personal să aibă toate informaţiile necesare întocmirii bilanţului social este mai mare dacă firma are o structură: a) funcţională c) pe produse b) matriceală d) pe regiuni 12. Etapa de culegere a informaţiilor nu ridică probleme dacă informaţiile sunt: a) disponibile şi structurate c) accesibile şi structurate b) disponibile şi accesibile d) structurate şi complete 11. 4. 2 b) 5. evaluarea procedeelor (3). 3 Indicatorii cuprinşi în bilanţul social ce au expresie binară sunt folosiţi: a) frecvent c) doar la evaluarea rezultatelor b) în lipsa datelor măsurabile d) la evaluarea procedeelor nemijlocit 8. 3. 4 d) 5. Cele mai multe dificultăţi în realizarea unui bilanţ social apar în cazul întreprinderea este organizată: a) funcţional c) pe produse b) matriceal d) toate răspunsurile sunt corecte 13.Managementul resurselor umane 7. 2. În cadrul bilanţului social masa salarială anuală reprezintă un indicator al nivelului de măsurare: a) inventar c) output b) input d) evaluare a rezultatelor Ştiind că nivelurile măsurării sociale sunt: inputul (1). 1. 9. 1. 3. 2.

Conţinutul bugetului social este dat de: a) obiective c) rezultate b) mijloace d) abateri . În cazul întreprinderilor cu subunităţi care îşi întocmesc distinct bilanţul social. deşi relaţiile de cauzalitate nu sunt clare între: a) performanţele economice şi cantitatea informaţiilor bilanţului social b) performanţele sociale şi cele economice c) performanţele sociale şi cele ale politicilor d) performanţele economice şi instrumentele gestiunii sociale 19.Bilanţul social 14. avizul comitetului central al întreprinderii priveşte: a) numai bilanţul social al c) ambele răspunsuri sunt întreprinderii corecte b) numai bilanţurile subunităţilor d) nici un răspuns nu este corect 15. Difuzarea facultativă a bilanţului social se referă la: a) informarea delegaţiilor c) valorificarea unui mijloc de mai sociale bună comunicare cu terţii b) informarea acţionarilor d) posibilitatea salariaţilor de a se informa 16. Mişcările înregistrate în cadrul salariaţilor sunt un indicator: a) de structură c) de performanţă b) complex d) calitativ 20. Există legături. Limita esenţială a bilantului social este dată de: a) absenţa comentariilor c) număr de indicatori consideraţi b) lungime d) obiectivitate 17. Informarea salariaţilor cu privire la aspectele sociale din întreprindere pe baza datelor din bilanţul social reprezintă: a) o componentă a performanţei c) un mijloc de informare externă b) o activitate ineficientă d) o nevoie rar satisfăcută 18.

resursa umană este considerată a fi strategică şi deci funcţia de personal a ajuns să fie într-o poziţie de "arbitru" între obiectivele economice ale organizaţiei şi imperativele sociale si umane. . fără îndoială. ultimele decenii au demonstrat necesitatea luării în considerare şi a finalităţii sale sociale.Capitolul 12 Organizarea activităţii de management al resurselor umane "Orice aspect din activitatea unei firme este determinat de competenţă. sub dubla restricţie a unei funcţionări armonioase şi eficiente a ansamblului uman şi a respectării dorinţei de echitate. de echipele de vânzare. alături de capacităţile de producţie. Funcţia de personal. motivaţie şi eficienţă în organizarea personalului. În zilele noastre. conducerea componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizaţie. securitate şi dezvoltare individuală a fiecărui membru. aprovizionare şi sisteme de distribuţie. Misiunea funcţiei de personal constă în punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare. de finanţe şi contabilitate. Dintre toate sarcinile managementului." Rensis Likert A lături de finalitatea economică a întreprinderii.

Influenţele mediului extern al întreprinderii determină un proces continuu de adaptare. tehnologice. Succesul organizaţiei depinde însă de modul în care membrii săi pun în practică obiectivele acesteia. Decenii la rând. Practic. proces impus de necesitatea creşterii permanente a performanţei acesteia. Cel mai utilizat termen în prezent este cel al "managementului resurselor umane". . au nevoie de o măsură a rezultatelor lor şi au o complexitate de nevoi. Principalele deosebiri ale celor două abordări pot fi identificate în tabelul 12. deşi nu apare în evidenţele contabile.Managementul resurselor umane interacţionează în cadrul activităţii curente a organizaţiei. dar de fapt ea este doar o parte a acestuia. protecţia resurselor umane. social. de aceea capacităţile şi calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizaţiei. În cadrul acestui proces. Dar a lucra cu oamenii presupune a ţine cont de sensibilităţile si caracteristicile emoţionale ale fiecărui individ. activitatea de personal a fost asimilată cu managementul resurselor umane. funcţia de personal tinde să deţină rolul primordial. motivarea resurselor umane. de schimbare. personalul este acela care trebuie să ia decizii referitoare la aspectele materiale.1 Managementul resurselor umane R esursa umană a organizaţiei este adesea denumită "cel mai valoros activ". este vorba despre o trecere progresivă de la activitatea de personal la conducerea resurselor umane. de la o organizaţie la alta. el reprezintă factorul critic în efortul de creştere a productivităţii şi performanţei muncii. pentru bunul mers al organizaţiei. Acest concept se referă la trei aspecte legate de resursele umane: utilizarea resurselor umane.1. ca urmare a influenţei unor factori de natură economică. Oamenii au ambiţii şi năzuinţe. Există o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfăşoară pentru a ajuta organizaţia să-şi folosească la întreaga capacitate resursele umane. managementul resurselor umane implicând o abordare mai complexă a activităţii. tehnologică. sociologică. Aceşti factori variază de la ţară la ţară. economic şi tehnologic. financiare. demografică. Aceste procese pot fi influenţate de schimbările survenite în sistemul politic. 12.

pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii. precum şi în înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor. ca funcţie specializată a managementului. Consultanţii pot oferi informaţii cu privire la planificarea necesarului de forţă de muncă. administratorii de personal se ocupă de aspecte de rutină. De regulă însă. este responsabilă de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi: activităţi strategice. activităţi de consultanţă şi activităţi operaţionale. Aceste activităţi revin directorului de resurse umane. propunerea şi obţinerea aprobării pentru politicile şi strategiile de personal ale organizaţiei. în special. Se referă. fiind însărcinaţi cu .1. 12. Activităţile operaţionale revin administratorilor de personal.1 Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane Conducerea resurselor umane. inclusiv în ceea ce priveşte comportamentul uman. Rolul lor este justificat de faptul că deciziile referitoare la angajaţi implică o mare varietate de proceduri şi o documentaţie amplă. la asistenţa ce trebuie acordată celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor legate de personal.1 Diferenţele esenţiale între conducerea resurselor umane şi activitatea de personal Conducerea resurselor umane Investire cu autoritate Creativitate Productivitate Indicaţii în loc de colaborare Optimizarea resurselor umane Resursele umane privite ca o investiţie Activitatea de personal Control Reguli Proceduri Reacţii Grad de răspuns Resurse umane privite ca un cost Ambele abordări pot fi importante. O schimbare relativ minoră a politicii determină revizuirea multor documente. pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor modificări în legea salarizării. dar trebuie reţinut faptul că activitatea de personal sprijină doar managementul resurselor umane în exercitarea misiunii sale globale. cu pronunţat caracter creativ. la antrenarea şi motivarea angajaţilor etc. Activităţile de consultanţă au rolul de a acorda asistenţă în cadrul organizaţiei. Activităţile strategice constau în formularea.Organizarea activităţii de management al resurselor umane Tabelul 12.

Sintetizând. managementul recompenselor . din punct de vedere psihosocial. relaţii de subordonare. Toate aceste sarcini revin administratorilor de personal. inclusiv evaluarea performanţelor individuale. putem spune că principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt: relaţiile management-sindicate şi negociere. anunţurile de recrutare. a schemei de bonificaţii şi recompense. politică – definirea şi implementarea politicilor cu ajutorul cărora activităţile menţionate mai sus sunt puse în practică. înregistrarea personalului. a oamenilor dintr-o . contabilitate etc. proiectarea şi implementarea sistemului de plată şi a pachetului de beneficii. prin recrutarea şi selecţia de personal. activităţi de consultanţă – oferirea de sfaturi şi opinii profesionale conducătorilor întreprinderii referitoare la aspecte şi incidente rezultate din activitatea zilnică. analiza posturilor . până la abordarea contemporană. vânzări.evaluarea posturilor. rezultate aşteptate. identificarea necesarului de instruire şi propunerea de soluţii de instruire. recrutarea face obiectul unei politici elaborate la nivelul firmei. criterii de măsurare a performanţei şi standarde de performanţă.1. elaborarea procedurilor privind disciplina etc. Unele activităţi de conducere a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri de specialişti în domeniul personalului. producţie. însă pot apărea unele particularităţi ale recrutării. activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabilă a "activelor" umane. planificarea resurselor umane şi acoperirea nevoilor.Managementul resurselor umane gestionarea detaliilor activităţii de conducere a resurselor umane: elaborarea fişelor de post. instruire-dezvoltare.sarcini. comunicare. Aici intervine rolul consultantului de a evidenţia aceste particularităţi. Dar tot recrutarea implică un mare volum de muncă legat de organizarea ei: stabilirea unui eventual număr minim de candidaţi în vederea selecţiei. în funcţie de compartimentul vizat: marketing. managementul carierei.2 Evoluţia conţinutului activităţii de conducere a resurselor umane De-a lungul anilor. în concordanţă cu strategia firmei. 11. De exemplu. organizarea interviurilor etc. relaţii de muncă – procedurile disciplinare şi coercitive.

Scopul acestor activităţi era unul "pur". gestiunea costurilor salariale). Pe de o parte. a început să fie tot mai mult folosită în pregătirea angajaţilor (de exemplu. participarea tot mai mare a femeilor pe piaţa muncii a solicitat. în special. legate de stabilirea duratei unei zile de muncă sau a plăţii oferite. legii cererii şi ofertei. Apar tot mai multe legi şi regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie să ţină cont: securitate şi asistenţă medicală. Această evoluţie a fost influenţată de o serie de factori. preocupare pentru mediul înconjurător. preocupări speciale legate de programe de asistenţă pentru îngrijirea copiilor. Din păcate.Organizarea activităţii de management al resurselor umane organizaţie. definirea termenilor şi condiţiilor de angajare. vârsta forţei de muncă a avut un impact semnificativ asupra managementului resurselor umane. De asemenea. cu implicaţii asupra organizării muncii etc. Pentru a înţelege aceste probleme. apărând necesitatea elaborării unor strategii privind pensionarea. iar pe de altă parte. înregistrarea personalului. administrarea salariilor şi cheltuielilor sociale. şi anume de a obţine cât mai multe rezultate cantitative cu costuri cât mai mici posibile în privinţa salariaţilor. nici între ele şi nici cu celelalte activităţi ale întreprinderii. negocierile salariale. toate acestea având ca scop asigurarea unor . Activităţi izolate legate de personal şi desfăşurate de conducerea întreprinderii. În al doilea rând. În primul rând. 2. Această situaţie este urmarea faptului că în economie acţionează întreprinderi aflate în stadii diferite de organizare şi. vom examina modul în care a evoluat conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane. în pregătirea agenţilor de vânzare). a unei norme de muncă şi. Printre activităţile compartimentului de personal erau incluse: recrutarea şi selecţia noilor angajaţi. ca orice marfă. a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activităţi administrative (de exemplu. În această etapă nu se poate vorbi despre o abordare a resurselor umane. de exemplu. a numărului necesar de angajaţi sau legate de sistemul de supraveghere a lucrătorilor în timpul muncii. 1. ci despre o abordare individualistă. aplicarea dispoziţiilor legale. conform căreia fiecare muncitor îşi închiria forţa de muncă supusă. A reprezentat un pas înainte prin faptul că au apărut preocupări legate de elaborarea unor politici de personal care să ofere muncii un caracter umanizat. climatul organizaţiilor a devenit mult mai complex. de organizare a activităţii de conducere a resurselor umane. Înfiinţarea compartimentului de personal. Computerizarea reprezintă un alt factor cu acţiune în domeniul resurselor umane. activităţile complexe presupuse de conducerea resurselor umane încă nu sunt întotdeauna bine integrate. pe baza acesteia. Activităţile se refereau la preocupările de început în domeniul personalului.

Managementul resurselor umane condiţii fizice şi psihice pentru angajaţi. comportamentul grupurilor etc. care urmăresc acelaşi lucru: menţinerea motivaţiei muncii. psihologi. . spre exemplu. Importantă nu este simpla existenţă a departamentului. 3. aceştia devenind cea mai importantă latură a oricărei activităţi. care conduce la abordarea pluridisciplinară a funcţiei de personal şi la încadrarea individului într-un context larg. psihologia individuală. Apariţia departamentului de conducere a resurselor umane. obiectivul conducerii este acela de a asigura bunăstarea individuală şi de grup a angajaţilor şi acel nivel de pregătire şi perfecţionare care să permită acestora să-şi aducă o contribuţie maximă la reuşita afacerilor. Declaraţia de misiune cuprinde valorile pe care se bazează activitatea şi constituie un mijloc eficient de formare a spiritului de echipă. . astfel încât aceştia să-şi poată îndeplini sarcinile trasate. incluzând aspectele culturale. . utilizarea unor proceduri raţionale. de exemplu.introducerea preocupării de raţionalitate care se traduce prin dezvoltarea unor instrumente formalizate. 4. întâlnită la toate marile companii din lume. Întreprinderea organizată în viziunea modernă a managementului resurselor umane. oferind angajaţilor o finalitate înaltă a muncii depuse. Această schimbare de optică aduce în prim plan oamenii. Robert Townsend este de părere că: "Un şef ţinând de braţ un angajat este ca un casier cu mâna în vistierie". spre care converg atât reflecţiile teoretice conduse de sociologi. progresul analizei socioeconomice. ci existenţa unei viziuni proprii fiecărei întreprinderi.prioritatea acordată problemelor de motivaţie a muncii. Se poate spune că această etapă poate fi definită prin următoarele trei componente: . Ne referim la ceea ce literatura de specialitate numeşte declaraţie de misiune. relaţiile de putere. oameni politici. programele de gestiune a personalului oferite de firmele de software – vezi anexa 13). Este posibil ca o întreprindere să aibă un departament modern de resurse umane şi totuşi să nu funcţioneze conform principiilor managementului resurselor umane. Mai mult. Ilustrând această optică. care să se regăsească în toate celelalte compartimente. în primul rând pentru că pune accentul pe motivaţie. cercurile de calitate). aspect decisiv în conducerea resurselor umane.apropierea sistematică de problemele umane. să-şi poată atinge obiectivele. beneficiind de prelucrarea automată a datelor (cum ar fi. cât şi experienţele practicienilor (ca.. Acesta are preocupări mai largi decât compartimentul de personal.

responsabilitatea generală este asumată de conducerea superioară. revizuirea detaliilor de angajare. El poate desemna vicepreşedintele pentru resurse umane şi alţi manageri importanţi.Organizarea activităţii de management al resurselor umane 12. trei grupuri conlucrează pentru a îndeplini funcţia de personal a organizaţiei. El asigură deci servicii. informarea salariaţilor şi a conducerii cu privire la noile posturi. de fapt. În primul rând. este departamentul de resurse umane. de regulă. în medie. se consideră că raportul între numărul de salariaţi ai departamentului şi numărul total de angajaţi ai întreprinderii este. de 1/100 (variază între 0. negocierea unor acorduri sau contracte de muncă. sfaturi şi. În cadrul acestui departament. precum evaluarea posturilor.2 Structuri de organizare resurselor umane a managementului D eşi managementul resurselor umane este. Mărimea lui depinde de mărimea organizaţiei. sprijin.4% la marile companii şi 1. Acesta funcţionează în general ca un serviciu de cadre.). Preşedintele unei organizaţii dă tonul climatului de muncă. a informaţiilor despre facilităţile economice oferite de . Al doilea grup este format din manageri din toată întreprinderea. şefii de serviciu. Al treilea grup din întreprindere. îndeplinind funcţia de personal. Aceştia trebuie să înţeleagă strategiile şi politicile de resurse umane ale întreprinderii şi să le sprijine în mod activ.). de importanţa acordată activităţilor de personal. servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare. pregătirea interviurilor. Supervizorii de prim rang. ei fiind.8% la întreprinderile mici). în lume. procedurile de plată şi altele asociate acestora. întocmirea contractelor de muncă etc. funcţia principală a unui departament specializat. specificarea cerinţelor pentru candidaţi. oferirea informaţiilor privind schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal. relaţiile cu angajaţii (comunicarea. Practic. responsabilii de sectoare şi alţi angajaţi cu funcţii de conducere transpun în practică politicile de personal. uneori. selecţia. chiar control pentru celelalte departamente. se poate spune că această activitate este extinsă şi în afara acestuia. ţinerea corespondenţei cu candidaţii etc. gestionari ai resurselor umane. serviciile de personal reprezintă aspectele operaţionale sau de producţie. În aceste servicii pot fi incluse: servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile libere.

Structura de organizare a funcţiei de personal şi. Figura 12. structura lui poate fi creată ca în exemplul din figura 12. sănătatea şi confortul personalului (organizarea unor comitete de asigurare. respectiv. directorul de personal este considerat a fi un director executiv.Managementul resurselor umane întreprindere ş.1.). specificaţiile postului etc. Organizarea pentru mari domenii de acţiune În organizaţiile în care departamentul de resurse umane are o importanţă vitală atât pentru prezent. facilităţi sociale diverse). Biroul "Servicii personal" este responsabil pentru recrutarea şi administrarea personalului. servicii privind siguranţa.). cât şi pentru viitor. nivelul de sindicalizare etc. Biroul "Dezvoltare şi formare" răspunde de toate aspectele legate de . gradarea postului. specificul local. servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile de instruire. rolul atribuit activităţilor de conducere a resurselor umane. confort etc. urmărirea şi controlul derulării acestora). a departamentului de resurse umane depinde de o serie de factori. menţinerea unor condiţii de lucru cât mai bune.1 Model de organizare a departamentului de resurse umane În acest exemplu.a. realizarea programelor de instruire. Principalele opţiuni de organizare sunt redate în continuare. servicii de birou. cum ar fi: mărimea organizaţiei. sectorul profesional. precum şi alte servicii neindicate în schemă (masă. istoricul organizaţiei. Biroul "Relaţii cu salariaţii" este responsabil cu evaluarea postului.

Uneori responsabilităţile acestui birou sunt împărţite cu cele din biroul de formare a salariaţilor şi ele pot fi stabilite direct de către directorul de personal.3). condiţiile de muncă pot fi ataşate la comunicaţiile interne.2. O altă variantă de organizare a departamentului de resurse umane. Figura 12. analiza performanţelor angajaţilor. ca şi recrutarea şi gestiunea carierelor (figura 12.3 Modelul organigramei departamentului de resurse umane pentru o întreprindere de mărime medie/mare De asemenea.2 Model de organigramă pentru departamentul de resurse umane Limitele diferitelor servicii ale departamentului de resurse umane pot varia în funcţie de mărimea întreprinderii. de calitatea personalului şi de politica în domeniul personalului. De exemplu. iar Biroul "Planificare organizaţională" are în vedere analiza posturilor. întocmirea organigramei întreprinderii etc. Figura 12. este prezentată în figura 12. acest serviciu devenind astfel responsabil de analiza socială a între- . efectivele de angajaţi pot fi în responsabilitatea şefului serviciului de resurse umane. în aceeaşi viziune.Organizarea activităţii de management al resurselor umane instruirea salariaţilor.

Aşa cum apreciază F. directorul de personal consiliază şi asistă managerii operaţionali. direcţia de personal este în contact direct cu fiecare conducător de unitate. accentul este pus pe activităţile de consiliere oferite de direcţia de resurse umane. dar numai în cadrul fiecăruia din cele două obiective în parte. Funcţie centralizată sau funcţie descentralizată? Un aspect important legat de organizarea funcţiei de personal este cel al centralizării sau descentralizării. având în vedere cele de mai sus. autorul teoriei bifactoriale a motivaţiei în muncă. avut în vedere în cazul companiilor sau corporaţiilor. şi în acest caz limitele serviciilor pot varia. În oricare din cele două variante.Managementul resurselor umane prinderii. care ar trebui să prevină insatisfacţia salariaţilor. uneori directorul de personal poate răspunde direct de negocierile sociale şi contractele de muncă. deoarece ea completează activităţile de recrutare şi de dezvoltare a carierelor În fine.gestiunea personalului: prevenirea insatisfacţiei. . Organizarea pe obiective Una dintre principalele critici aduse funcţiei de personal se referă la insuficienta folosire a resurselor (de timp şi băneşti) disponibile. alţii decât cei din direcţia sa. adevărata responsabilitate a funcţiei de personal trebuie să fie promovarea satisfacţiei angajaţilor. Herzberg. Organizarea departamentului de resurse umane. Figura 12. astfel. Formarea profesională poate fi alăturată şi serviciului de resurse umane. va urmări două obiective (figura 12. Aceasta presupune ca fiecare conducător să aibă mai mulţi "interlocutori" din cadrul direcţiei de resurse umane. În cazul funcţiei centralizate.relaţiile umane: promovarea satisfacţiei.4): . dar nu are nici o autoritate directă asupra salariaţilor.4 Organizarea pe obiective a departamentului de resurse umane Ca şi în precedentul tip de organizare. pentru . pentru a-şi asigura misiunea sa de consiliere şi de control. în calitate de reprezentant al conducerii superioare a organizaţiei.

3 Profilul titularilor departamentului de resurse umane C onducerea resurselor umane se realizează. . dar şi în conformitate cu normele etice ale profesiunii lor. de către oameni. în schimb altele. retribuirea şi formarea profesională. În cazul funcţiei descentralizate. în mod evident.Organizarea activităţii de management al resurselor umane fiecare tip de problemă legată de personal. directorul şi colaboratorii săi din departamentul de resurse umane trebuie să acţioneze în baza standardelor maxime de performanţă. el este cel care ajută întreprinderea să evolueze. În acest caz.oamenii. Rolul directorului de resurse umane este acela de a face să evolueze structura. ci şi de structura acesteia. fireşte. conducătorului său. Alegerea între centralizare şi descentralizare poate depinde nu numai de obiectivele sociale ale corporaţiei. cum sunt: recrutarea. În orice organizaţie. tehnici. Descentralizarea anumitor activităţi de personal poate prezenta un interes deosebit. fiecare unitate a corporaţiei îşi stabileşte şi-şi administrează propriile activităţi de resurse umane. cu cât ţinem seama de faptul că el se află la intersecţia unor contradicţii: trebuie să gestioneze un ansamblu de factori economici şi sociali. el este cel care accentuează dimensiunea economică a resurselor umane şi care contribuie la transformarea metodelor de conducere. Sarcina directorului de resurse umane apare cu atât mai dificilă. Munca se canalizează în direcţia oferirii acelor abilităţi. sindicatele şi salariile. direcţia de personal transmite toate informaţiile sale şi procedurile unui singur interlocutor (sau unui grup mic de specialişti). angajarea. cum ar fi planurile de beneficii sau distribuţia profitului. de mărimea fiecărei unităţi. Pentru îndeplinirea funcţiei de personal a organizaţiei. cunoştinţe a căror contribuţie asupra performanţelor individuale şi organizaţionale este decisivă. trebuie să combine tabloul de bord şi salariaţii. de dispersia unităţilor din punct de vedere geografic. în sfârşit. la nivelul unităţii rămâne responsabilitatea unor activităţi. rămân sub controlul direcţiei de resurse umane a corporaţiei. aducerea acestor responsabilităţi mai aproape de unităţi şi de conducătorii lor poate asigura luarea unor decizii corelate cu obiectivele unităţii. directorul de resurse umane trebuie să-şi asume trei roluri: autoritate. control funcţional şi stat major. 12. Rolul fundamental în acest departament revine. fiind adevărat sculptor în nisipuri mişcătoare .

recrutarea. începând cu dezvoltarea conducătorilor şi angajaţilor. În cursul întrevederii cu consultanţii. optimizarea şi planificarea resurselor umane. culturale sau religioase). trecând prin aprecierea performanţelor. Clasamentul era stabilit pornind de la răspunsul la întrebarea: "Consideraţi că această activitate a conducerii resurselor umane a avut o importanţă strategică pentru atingerea obiectivelor fundamentale în cursul ultimilor trei sau cinci ani?" În urma anchetei. precum şi programele de gestiune a diferenţelor rasiale. politicile şi procedurile în domeniul resurselor umane. Dar. de pe toate nivelurile ierarhice. aceasta depinde de corectitudinea recomandărilor şi programelor elaborate. gestiunea costurilor salariale. ca şi de creditul primit din partea conducerii superioare. fără a uita recrutarea. din care el este parte integrantă în majoritatea cazurilor. primele trei activităţi considerate prioritare ale directorului de resurse umane au fost: 1. 2.Managementul resurselor umane Autoritatea înseamnă înainte de toate responsabilitate faţă de departamentul condus.. Consultanţii societăţii au stabilit în prealabil o listă de 18 activităţi cărora trebuie să li se supună un director de resurse umane în munca sa. Pentru a cunoaşte activităţile pe care aceşti oameni polivalenţi directorii de resurse umane . Punerea accentului pe una sau alta dintre activităţi diferă după cum întreprinderea este germană. prin care a dorit să afle care erau priorităţile directorului de resurse umane în lume. Controlul funcţional constă în coordonarea acţiunilor privind personalul. însă se pot desprinde unele concluzii cu caracter general atât pentru organizaţiile . braziliană etc. Funcţia de stat major se referă la asistenţa şi eforturile date de directorul de personal tuturor managerilor. întreprinderea americană a cerut unei societăţi de consultanţă în domeniul gestiunii resurselor umane să întâlnească peste 400 de directori de resurse umane din 11 ţări. în paralel. el va trebui să dirijeze activitatea salariaţilor departamentului de resurse umane. directorul de resurse umane trebuia să stabilească un clasament al celor 18 activităţi. unele activităţi din cele 18 determinate de consultanţi nu fac obiectul iniţiativelor directorului de resurse umane (de exemplu. japoneză. Pentru realizarea unei astfel de anchete. trebuie să se bucure de o autoritate implicită din partea celorlalţi membri ai conducerii. relaţia între activităţile profesionale şi cele familiale. În schimb. inclusiv de la cel mai înalt nivel.le consideră esenţiale. dezvoltarea conducătorilor şi angajaţilor. IBM a comandat un vast studiu internaţional. 3. el trebuie să se asigure că managerii operaţionali cunosc şi aplică obiectivele. nord-americană.

să promoveze utilizarea efectivă. Toate acestea le putem considera trăsături caracteristice indispensabile unui director de resurse umane. să anticipeze modalităţile efective de obţinere a performanţelor în organizaţie. El trebuie să fie atât generalist. să contribuie la menţinerea unui climat favorabil în întreprindere şi să intermedieze dialogul între salariaţi şi conducere.Organizarea activităţii de management al resurselor umane mici şi mijlocii. analiza posturilor. În ceea ce priveşte colaboratorii direcţi ai directorului de resurse umane. În concluzie. cât şi pentru cele mari. politica remunerării. . organizare. un director de resurse umane trebuie: să fie mai mult decât un om de afaceri. eficientă a resurselor umane în organizaţie. cercetare inovatoare şi capabil de a consilia cu pricepere. capabilă să conducă eficient activităţile de personal. Directorul de resurse umane şi colaboratorii săi trebuie să formeze o echipă închegată. În anexele 15 şi 16 ale lucrării sunt prezentate două modele ale unor fişe de post din departamentul de resurse umane. atras de relaţiile sociale. să fie foarte bine pregătit în domeniul resurselor umane. gestiune. cu o puternică personalitate. cum ar fi: dreptul muncii. Principalele atribuţii şi standardele de performanţă ale directorului de resurse umane sunt prezentate în modelul de fişă a postului din anexa 14 a lucrării. nu se poate spune că există un profil-tip al omului de personal. să rezolve probleme importante de organizare. dar şi specialist în unele domenii ale funcţiei. aprecierea angajaţilor. recrutare.

Managementul resurselor umane Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 12 1. tactice şi operaţionale d) strategice. În procesul de adaptare impus de necesitatea creşterii de creştere a performanţei unei organizaţii rolul primordial îl deţine: a) capacitatea de producţie b) echipa de vânzare c) sistemul de distribuţie d) funcţia de personal 2. strategice şi tactice c) strategice. de consultanţă şi operaţionale b) de planificare. 4. Termenul de "management al resurselor umane" se referă la următoarele aspecte: a) utilizarea resurselor umane c) protecţia resurselor umane b) motivarea resurselor umane d) toate răspunsurile sunt corecte Resursele umane sunt privite ca un cost în cadrul: a) activităţii de personal c) conducerii resuselor umane b) bilanţului social d) managementului resurselor umane Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane se referă la activităţi: a) strategice. de consultanţă şi control Activităţile strategice din cadrul conducerii resuselor umane revin: a) departamentului de personal c) managerului general b) administratorilor de personal d) managerului de resurse umane Activităţile operaţionale pornesc de la faptul că: a) este necesară înţelegerea consecinţelor schimbării b) trebuie acordată asistenţă celorlalţi manageri în rezolvarea problemelor de personal c) trebuie obţinute aprobări pentru politicile de personal d) o schimbare minoră a politicii determină revizuirea multor documente 3. 5. . 6.

şi anume. În companiile mari se apreciază că raportul dintre numărul de salariaţi ai departamentului de resuse umane şi numărul total de angajaţi ai întreprinderii este: a) >1% c) <1.5% d) <1% .Organizarea activităţii de management al resurselor umane 7. managerii din toată întreprinderea şi departamentul de resurse umane este: a) adevărată c) susţinută doar de unii specialişti b) falsă d) neadevărată – departamentul de resuse umane asigură realizarea funcţiei de personal 12. Afirmaţia potrivit căreia funcţia de personal a unei organizaţii este îndeplinită de trei grupuri. Existenţa unei viziuni proprii fiecărei întreprinderi privind managementul resurselor umane se concretizează prin: a) modul de organizare a compartimentului de personal b) modul de funcţionare a compartimentului de resuse umane c) declaraţii de misiune d) sistemul de remuneraţie 11. 10. Un exemplu de activitate de consultanţă este: a) politica de recrutare b) recrutarea unor specialişti de marketing c) conceperea anunţurilor de recrutare d) organizarea interviurilor Evaluarea posturilor şi proiectarea şi implementarea sistemului de plată şi a pachetului de beneficii conturează zona: a) relaţiilor management-sindicate c) analiza posturilor b) instruire-dezvoltare d) managementul recompenselor Cărei etape din evoluţia activităţii de conducere a resurselor umane este specifică abordarea individualistă a resuselor umane? a) desfăşurării de activităţi izolate de personal b) înfiinţării compartimentului de personal c) apariţiei compartimentului de conducere a resuselor umane d) organizării într-o viziune modernă 8. 9.5% b) >1. conducerea superioară.

Controlul funcţional exercitat de directorul de resurse umane se referă la: a) dirijarea activităţii salariaţilor departamentului de resurse umane b) coordonarea acţiunilor privind personalul c) asistenţă acordată managerilor de pe toate nivelurile ierarhice d) toate răspunsurile sunt corecte . evaluarea. Fie în cazul unei funcţii de personal descentralizate. adevărata responsabilitate a funcţiei de personal trebuie să fie: a) gestiunea personalului c) prevenirea insatisfacţiei b) relaţiile umane d) promovarea satisfacţiei angajaţilor 16. accentul se pune pe activităţile de: a) control c) evaluare b) consiliere d) formare 17. gradarea şi stabilirea specificaţiilor posturilor sunt activităţi specifice biroului: a) servicii personal c) dezvoltare şi formare b) relaţii cu salariaţii d) planificare organizaţională 15. Într-o întreprindere în care resusele umane au un rol important. Herzberg.Managementul resurselor umane 13. După cum apreciază F. Ce rol trebuie să îşi asume directorul de resurse umane? a) autoritate c) stat major b) control funcţional d) toate răspunsurile sunt corecte 19. Care dintre următoarele activităţi a fost apreciată de managerii care au participat la realizarea unei cercetări ca având cea mai mare importanţă strategică în atingerea obiectivelor? a) dezvoltarea conducătorilor şi angajaţilor b) optimizarea şi planificarea resurselor umane c) recrutarea d) gestiunea costurilor salariale 18. Structurile de organizare a managementului resurselor umane în organizaţiile în care acesta are o importanţă vitală au la bază: a) organizarea pe mari domenii de c) ambele răspunsuri sunt acţiune corecte b) organizarea pe obiective d) nici un răspuns nu este corect 14. fie în cazul uneia centralizate.

18. Potrivit unei cercetări comandate de IBM. Răspunsul D D A A D D B D A C Întrebarea 11. 10. 16. 17. 3. 6. 4. 2. 15. 13. 14. Răspunsul A D C B D B A D B C . una dintre activităţile de mai jos nu fac obiectul iniţiativelor directorului de resurse umane: a) dezvoltarea angajaţilor c) programele de gestiune a diferenţelor rasiale b) recrutarea d) planificarea resurselor umane Răspunsuri corecte Întrebarea 1.Organizarea activităţii de management al resurselor umane 20. 9. 12. 5. 7. 20. 19. 8.

3.Managementul resurselor umane Verificarea cunoştinţelor din capitolul 12 1. 5. Factorul critic în efortul de creştere a productivităţii muncii este: a) capitalul uman c) capitalul circulant b) sistemul de distribuţie d) capitalul fix Relaţia dintre activitatea de personal şi conducerea resurselor umane este: a) ca de la întreg la parte c) sunt similare b) ca de la parte la întreg d) nu există nici o legătură Printre elementele care diferenţiază conducerea resurselor umane de activitatea de personal se numară: a) controlul c) investirea cu autoritate b) regulile d) reacţiile Dintre activităţile conducerii resurselor umane cel mai pronunţat caracter creativ îl au activităţile: a) strategice c) de previziune b) de consultanţă d) operaţionale Sugestiile cu privire la antrenarea-motivarea angajaţilor sunt rezultatul activităţii: a) strategice c) operaţionale b) de consultanţă d) de cercetare Organizarea interviurilor este. 6. . 7. în cadrul activităţii de conducere a resurselor umane. o activitate: a) strategică c) de consultanţă b) tactică d) operaţională Numărul minim de candidaţi avuţi în vedere pentru selecţie este stabilit de: a) departamentul de personal c) managerul general b) administratorul de personal d) managerul de resurse umane 2. 4.

Structurile de organizare a departamentului de resurse umane nu depind de: a) mărimea organizaţiei c) sectorul profesional b) specificul local d) nivelul de tehnologizare . În cadrul evoluţiei activităţii de conducere a resurselor umane. 10. raportul dintre numărul de salariaţi ai departamentului de resuse umane şi numărul total de angajaţi ai întreprinderii este: a) 1/200 c) 1.Organizarea activităţii de management al resurselor umane 8.8/100 b) 1/100 d) 1/150 12. Obţinerea de rezultate cantitative cât mai mari cu costuri legate de personal cât mai mici posibile este obiectivul uneia din etapele evoluţiei activităţii de conducere a resurselor umane: a) desfăşurarea de activităţi izolate de personal b) înfiinţarea compartimentului de personal c) apariţia compartimentului de conducere a resuselor umane d) organizare într-o viziune modernă a resurselor umane În prima etapă a evoluţiei activităţii de conducere a resurselor umane se poate vorbi de: a) o abordare individualistă a resuselor umane b) obţinerea unor rezultate cantitative cât mai mari c) realizarea unor costuri salariale cât mai mici d) toate răspunsurile sunt corecte 9. Condiţiile de muncă din cadrul unei organizaţii: a) previn insatisfacţia c) cresc satisfacţia b) promovează satisfacţia d) sunt un element în cadrul gestiunii personalului 13. printre componentele care caracterizează ultima etapă se numără: a) apropierea sistematică de problemele umane b) introducerea preocupării de raţionalitate c) prioritatea acordată problemelor de motivaţie a muncii d) toate răspunsurile sunt corecte 11. În general în lume.

control şi optimizare a resurselor umane d) evaluarea. analiza socială a întreprinderii se referă la: a) relaţiile sociale şi salariile b) condiţiile de muncă şi gestiunea carierei c) condiţiile de muncă şi comunicaţiile interne d) comunicaţiile interne şi relaţiile sociale 15. cu personalitate puternică b) specialişti în unele domenii ale funcţiei c) atât generalişti. Printre factorii care au influenţat trecerea de la înregistrarea contabilă a "activelor" umane la abordarea lor din punct de vedere psihosocial se numără: a) climatul tot mai complex al organizaţiilor b) vârsta forţei de muncă c) computerizarea d) toate răspunsurile sunt corecte . Care sunt rolurile pe care trebuie să şi le asume un director de resurse umane? a) control. consiliere si evaluare b) autoritate.Managementul resurselor umane 14. Avantajul descentralizării funcţiei de personal este acela că: a) nu mai este atât de rigid controlul b) poate asigura luarea unor decizii corelate cu obiectivele unităţii c) este mai rapidă comunicarea d) este mai eficient controlul 16. Colaboratorii direcţi ai directorului de resurse umane trebuie să fie: a) generalişti. Limitele diferitelor servicii ale departamentului de resurse umane pot varia în funcţie de o serie de factori printre care: a) politica în domeniul c) mărimea întreprinderii personalului b) calitatea personalului d) toate răspunsurile sunt corecte 19. optimizarea şi funcţia de stat major 17. control şi funcţia de stat major c) autoritate. Potrivit specialiştilor. cât şi specialişti d) nici un răspuns nu este corect 18.

Ultima etapă a evoluţiei activităţii de conducere a resurselor umane se defineşte prin: a) prioritate acordată problemelor de motivaţie a muncii b) preocupări pentru stabilirea sistemului de supraveghere a muncii c) asigurarea condiţiilor fizice pentru desfăşurarea muncii d) preocupări pentru stabilirea normei de muncă .Organizarea activităţii de management al resurselor umane 20.

d. televiziunea aduce "permanent" informaţii proaspete. pe de o parte. Comunicarea. fără valoare informaţională şi deci operaţională. în activitatea practică progresul tehnic devansează utilizarea informaţiilor transmise. J. 1982 . Goemaere. insuficienţa sau imprecizia informaţiilor necesare. Cu toate acestea. de corespondenţa la care nu s-a primit răspuns ş. levez-vous. iar pe de altă parte. ai diverşilor beneficiari de informaţii care sunt nemulţumiţi de absenţa. reuniunilor inutile ce se multiplică. apărând astfel între circulaţia informaţiilor şi utilizarea lor un decalaj din ce în ce mai evident şi tot mai greu de recuperat. acest aparent paradox fiind uşor de demonstrat. diferitele politici de comunicare au elemente comune pe care le vom dezvolta în continuare. 1 Paul F. ca şi alte instrumente de management este un "costum pe măsură"1. dar şi cu insuficienţa şi chiar absenţa comunicării. Entreprises. De exemplu. În viaţa profesională însă angajaţii sunt confruntaţi cu un exces de informaţii.a. Astfel. suntem martori.m. Chiar dacă transmiterea informaţiilor se face cu mijloace din ce în ce mai sofisticate. În aceste condiţii este capital ca fiecare organizaţie să-şi elaboreze şi să pună în aplicare o politică de comunicare adaptată la dimensiunile şi la natura activităţilor sale. ai documentelor confuze.Capitolul 13 Comunicarea internă P rogresele înregistrate de mijloacele de transport şi de telecomunicaţii au accelerat considerabil procesul de transmitere a informaţiilor. Bruxelles. alături de un veritabil bombardament informaţional căruia i se face tot mai greu faţă. Smets. ai dosarelor ce se adună pe birouri.

De exemplu: o circulară ministerială. . ea aduce la cunoştinţă. acesta fiind un drum simplu (dus). De exemplu: o conversaţie (care nu se reduce la un monolog). o notă de serviciu. Fiind obiectul de studiu al altor discipline nu ne vom ocupa de acest tip de comunicare în continuare. iar "comunicarea" în limba română este "acţiunea de a comunica şi rezultatul ei". este aducătoare de ştiri. la rândul ei. Ceea ce este comun multitudinii definiţiilor ce se dau conceptului de comunicare este că acesta ar consta în transmiterea unor informaţii de către o sursă (emiţător) unuia sau mai multor destinatari (receptori). de fapt. decât în măsura în care ea se află în relaţii de intercondiţionare cu comunicarea internă. prin intermediul unor canale şi mijloace de comunicare sub forma mesajelor simbolice (codificate) şi retransmiterea unui mesaj (răspuns) de la receptor către emiţător. relaţiile întreprinderii cu partenerii săi de afaceri (furnizori. iar pe de altă parte. 2 Termenul "a comunica" derivă din latinescul "communicare" care semnifică "a fi în legătură cu". misiunea sa fiind aceea de a poziţiona întreprinderea. Această comunicare la nivel de întreprindere este de două tipuri: externă şi internă. Comunicarea internă este comunicarea ce se dezvoltă în cadrul relaţiilor dintre resursele umane ale întreprinderii şi aceasta constituie. Comunicarea2 pune persoanele în relaţii cu alte persoane. Este deci un act care presupune un schimb. o reuniune unde fiecare se poate exprima etc. Comunicarea în întreprindere se înscrie în această traiectorie globală. pe de o parte. o reciprocitate constituită dintr-un nou mesaj (dus şi întors).) şi aceasta este comunicarea studiată în cadrul disciplinei "Tehnica negocierii şi comunicării în afaceri".1 Terminologie I nformarea şi comunicarea sunt două concepte diferite. un raport. de a-i conferi o personalitate recunoscută şi o identitate distinctă faţă de concurenţă. Informarea pune persoanele în relaţii cu anumite informaţii. clientelă etc.Managementul resurselor umane 13. Comunicarea externă cuprinde. Comunicarea în întreprindere defineşte ceea ce întreprinderea este în raport cu celelalte firme. o conferinţă etc. dă indicaţii sau directive. relaţiile întreprinderii cu piaţa şi aceasta este comunicarea componentă a mix-ului de marketing (studiată în cadrul disciplinei "Marketing"). o dezbatere. Emiţătorul (sursa) transmite mesajul receptorului. dar interdependente.

dacă se schimbă ceva sau cineva din conducere.A. bilanţuri etc. publică bilanţul sau decide să-şi extindă activitatea şi în altă zonă geografică. Instrumentele comunicării sunt la fel de variate: jurnal. Comunicarea internă poate fi considerată că include comunicarea managerială (cu prioritate formală) care presupune prezenţa managerului în cadrul procesului de comunicare şi comunicarea la nivelul personalului (cu prioritate informală) care are loc între persoane aflate la acelaşi nivel ierarhic sau între angajaţi din secţii sau compartimente diferite. o întreprindere nu va putea şă-şi creeze o imagine favorabilă pe piaţă sau în faţa partenerilor săi de afaceri atâta timp cât personalul său este insuficient informat. ascultat etc. irezistibile şi legitime ale salariaţilor săi. 13. Fiecare are obiceiurile sale. tablou de afişaj. nu în ultimul rând. aşteptărilor de informare.U. Comunicarea internă are în principal rolul (funcţia): de a prezenta . "Domnule".rezultate. dacă întreprinderea lansează un nou produs.. un nou proiect. în societate şi. de a explica . Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc în interiorul unei întreprinderi. o nouă metodă etc. chiar şi meserii etc. de la politica porţilor deschise la birourile închise.2 Comunicarea internă şi rolul său C omunicarea interumană este procesul prin intermediul căruia un individ este în legătură cu un altul.. Ei au . în cadrul organizaţiei. la locul de muncă. Comunicarea interumană este o necesitate în familie. de la dialogurile informale. de la tutuirea sistematică la rigoarea lui "Doamnă". Comunicarea trebuie să răspundă.Comunicarea internă obiectul de studiu al acestui capitol. Rezultă că informaţia trebuie să circule indiferent dacă un colaborator este promovat. Comunicarea internă este cea care se impune cu prioritate în cadrul politicii de comunicare a întreprinderii (spre exemplu.informaţii. reţea telefonică. pentru a îmbogăţi conţinutul propriei personalităţi şi pentru a putea integra informaţiile primite şi a transmite noi informaţii. cât şi în ţările vestice au arătat că personalul unei întreprinderi este vectorul cel mai credibil în mecanismul de formare a imaginii întreprinderii. radio intern. modalităţile variind de la o organizaţie la alta. are un eveniment fericit în familie sau părăseşte societatea. cutie de idei. la reuniunile periodice. cunoştinţe. Studii efectuate atât în S.). de a transmite .o nouă orientare. Nu putem cere oamenilor să participe orbeşte la o muncă în colectiv. privind lucrurile din punct de vedere social. montaje audio-vizuale etc.

credibil şi pozitiv. au nevoie să fie ascultaţi. Principalele obiective ale comunicării interne sunt: asigurarea unei bune circulaţii a informaţiei interne. în 3 Şi reciproc.Managementul resurselor umane nevoie să înţeleagă încotro se îndreaptă întreprinderea. consolidând coeziunea grupurilor. o comunicare corectă fiind baza eficienţei muncii în grup. Experienţa arată că cele mai bine văzute organizaţii sunt cele în care personalul este motivat. informat. asupra imaginii globale a întreprinderii. În multe ţări. cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi stimulente pentru satisfacerea angajaţilor. Comunicarea este mijlocul prin care se conferă unitate întregii activităţi dintr-o întreprindere. perfecţionare şi promovare a personalului. comunicarea contribuie la acestea prin intermediul feed-back-ului existent în procesul de comunicare. Comunicarea internă permite crearea unui spirit de întreprindere şi motivarea oamenilor. în cadrul grupurilor de muncă. implicit. comunicarea contribuie la desfăşurarea cu rezultate pozitive a proceselor de recrutare. în cadrul politicilor de personal ale organizaţiei. să difuzeze succesul si să-şi vândă meritele. însumând. salariaţii sunt influenţaţi favorabil printr-o bună imagine externă. personalul este un ambasador fidel. . în cadrul posibilităţilor de îmbunătăţire a performanţelor. scopul şi obiectivele acesteia. de cadrul şi structura organizaţională şi de contextul culturii organizaţiei. O bună comunicare are un efect pozitiv asupra climatului intern (există' opinia legitimă conform căreia salariaţii fac firma) şi. ei au nevoie să le fie recunoscute competenţele. comunicarea face posibilă identificarea. Comunicarea internă are anumite particularităţi legate de rolul. Imaginea întreprinderii depinde de imaginea difuzată de oamenii ce o alcătuiesc. în cadrul procesului de motivare. Aceste particularităţi sunt legate şi de dimensiunea întreprinderii şi de statutul acordat comunicării. poate să răspundă la critici şi să explice dificultăţile. un personal motivat din interiorul întreprinderii este plăcut în exterior3. dezvoltând un climat intern bazat pe încredere şi apartenenţă la grup. selectare. Comunicarea internă face parte din dinamica construirii imaginii întreprinderii alături de comunicarea externă. operaţionalizarea fiecăreia dintre funcţiile manageriale (aprecierea conform căreia un manager afectează cel puţin 80% din timpul său pentru a comunica este deja unanim acceptată). evaluare. amplifică legăturile dintre membrii acestora.

răspunsul la feed-back. canal. pentru ca procesul de comunicare să fie complet (figura 13. transmiterea mesajului: mesaj.3 Procesul de comunicare şi componentele sale P rocesul de comunicare este format din succesiunea de etape pe care le parcurge informaţia pe care doreşte să o transmită emiţătorul. Figura 13. care o decodifică şi transmite feed-back-ul său emiţătorului care poate sau nu să răspundă din nou. mijloc de comunicare. . factorii perturbatori. feed-back-ul. decodificarea. 13.Comunicarea internă întreprinderile mari au apărut compartimente (direcţii) de comunicare la conducerea cărora se află un responsabil cu comunicarea.1 Procesul de comunicare Componentele procesului de comunicare sunt: emiţătorul. departamentului de resurse umane sau departamentului de comunicare. receptorul. Principala dilemă astăzi este cui revin responsabilităţile legate de comunicarea internă. codificarea.1). Informaţia este codificată sub formă de mesaj. este transmisă prin intermediul canalelor şi cu ajutorul mijloacelor de comunicare receptorului.

ar fi de preferat ca mesajul să nu fi fost transmis deloc decât ca el să fie recepţionat greşit. . scrisori. Receptorul este persoana sau grupul de persoane cărora le este adresat mesajul informaţional (manager sau executant). costul comunicării. să ţinem cont de personalitatea receptorilor. Mijlocul de comunicare. Transmiterea mesajului constă în deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor şi cuprinde: Mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emiţător receptorului. "Textul" este acea parte deschisă şi vizibilă a mesajului. avizier. telex. să formulăm cât mai simplu şi concis mesajul. telefon (şi telefon mobil). unii specialişti în comunicare vorbesc de "text" şi "muzică". cea care alege receptorul (receptorii). o notă importantă la un avizier dublată de o scurtă şedinţă. Ea deţine informaţia. iar telefonul este mai bun decât un raport. înţelegere a receptorului. de asemenea. a asculta şi a citi este la fel de important cu a vorbi şi a scrie. comunicarea de la om la om este mai eficientă decât cea telefonică. diagrame. în general. cu starea sa sufletească. Principalele mijloace de comunicare sunt: discuţia de la om la om. ea alege canalul şi mijlocul de comunicare. Ea decurge. Dificultatea constă în alegerea celui mai eficient mijloc de comunicare. Uneori. prezentarea orală a unui raport. Una dintre cele mai comune cauze ale eşecului în comunicare provine din faptul că intenţiile emiţătorului nu sunt percepute corect de către receptor. Puţine mesaje sunt atât de simple cum par. "muzica" este partea ascunsă a aproape fiecărui mesaj. de ea depinde modul de codificare a informaţiei. şedinţe şi prezentări orale (teleconferinţe. rapoarte interne. TV prin circuit închis). Canalul este calea (traseul) pe care se transmit informaţiile şi este adesea inseparabilă de mesaj. telefax. Este bine să nu se folosească un singur mijloc de comunicare. dar nu poate controla pe deplin nici receptorul (receptorii). avizierele şi buletinele informative nu sunt prea eficiente. Importanţa receptorului în procesul de comunicare nu este mai mică decât a emitentului. lucrări.Managementul resurselor umane Emiţătorul este persoana care iniţiază comunicaţia (manager sau executant). Reuşita comunicării depinde de adecvarea conţinutului şi formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepţie. în general. trebuind să fie adecvat scopului acestuia. nici factorii perturbatori. din relaţia existentă între emiţător şi receptor. în realitate. Din păcate. ea este. acurateţea mesajului. concretizată cel mai adesea prin cuvinte. video. ziare. luând în considerare viteza de vehiculare. de exemplu: confirmarea unei discuţii printr-un raport. Pentru a reduce la minimum riscurile este necesar: să stabilim exact care este scopul comunicării.

bruiaje. de ce aşteaptă el de la mesaj (de multe ori oamenii recepţionează ceea ce ei vor de fapt) şi de factorii perturbatori ce au intervenit în procesul de comunicare. Factorii perturbatori pot fi filtraje. uneori. nefiind conştientă că încercările sale de a comunica au fost doar parţial încununate de succes sau. cifre. psihologice şi de nivelul de pregătire al celor implicaţi. . zvonul. cum ar fi: zgomotul. imagini etc. Codificarea informaţiei constă în selectarea şi combinarea celor mai potrivite simboluri (sunete. • nevoia de autoevaluare a emiţătorului. chiar au eşuat.). capabile să exprime semnificaţia unui mesaj. ţinând cont aici şi de capacitatea receptorului de a înţelege aceste simboluri şi de diferenţele în cadrul diferitelor culturi naţionale (prin mişcarea capului de sus în jos noi spunem "da"..Comunicarea internă În cadrul procesului de comunicare. în timp ce oamenii din Sri Lanka şi Bulgaria redau acelaşi lucru prin mişcarea capului de la dreapta la stânga) şi în cultura organizaţiei (la noi nu se procedează aşa. Decodificarea mesajului constă în interpretarea mesajului. De obicei. De folosirea acestei transmiteri a informaţiei depinde eficacitatea comunicării. subiectivi. adesea. Este foarte uşor ca o persoană să presupună că a comunicat eficient. determinaţi de capacitatea redusă a canalelor de comunicare şi de calitatea deficitară a mijloacelor de comunicare. fiecare caută o confirmare a ceea ce face. transformând simbolurile într-o informaţie care.). • nevoia de a fi eficient (similar teoriei trebuinţei de realizare a lui Vroom). prin intermediul cărora emiţătorul şi receptorul apelează la anumite simboluri pentru a facilita înţelegerea mesajului. intervenţia unor persoane pentru deformarea conţinutului informaţiilor transmise etc. ci. de mediu. diferă de informaţia pe care emiţătorul a dorit să o transmită în funcţie de capacitatea de înţelegere a receptorului. distorsiuni. şi se pot clasifica în: obiectivi.. blocaje etc. transmiterea şi interpretarea informaţiei ce face obiectul comunicării. Necesitatea feed-back-ului rezultă din următoarele: • dorinţa de a corecta eventualele erori în transmiterea informaţiei. transmiterea mesajului este însoţită de operaţiunile de codificare şi decodificare a mesajului. Feed-back-ul este inversul legăturii directe emiţător-receptor prin care emiţătorului i se transmite reacţia receptorului. ce se referă la calitatea transmiterii şi receptării informaţiei. litere. Factorii perturbatori se manifestă pe traseul parcurs de informaţie între emiţător şi receptor şi pot afecta major calitatea acesteia. gesturi. care depinde de limitele fiziologice.

Feed-back-ul poate fi pozitiv (mulţumiţi. • comunicarea informală este aceea care se stabileşte spontan în cadrul relaţiilor dintre resursele umane ale întreprinderii şi cuprinde informaţia cu caracter personal sau general. video. ♦ feed-back-ul este pozitiv şi atunci reacţia este de acceptare şi continuare a eforturilor. afişaj. feed-back-ul este considerat corect. 13.Managementul resurselor umane • încercarea de reducere a nesiguranţei şi ambiguităţii (a incertitudinii) prin suplimentarea informaţiei. şi este legată îndeosebi de desfăşurarea procesului de muncă. După direcţia în care circulă informaţia: • comunicarea descendentă (sau ierarhică) este foarte adesea utilizată. Mesajele pornesc de la un anumit nivel ierarhic şi sunt destinate nivelurilor inferioare. . informarea şi dirijarea personalului. reuniune. apreciaţi. Răspunsul la feed-back apare atunci când: ♦ există diferenţe majore (erori) între informaţia pe care emiţătorul a dorit să o transmită şi reacţia receptorului la aceasta.prima reacţie va fi cea de respingere. Mijloacele utilizate sunt variate: jurnal intern.4 Tipologie şi reţele de comunicare E xistă o mare varietate de moduri de a comunica în interiorul întreprinderii. dar dacă reacţia este controlată şi. ♦ se ţine cont de opinia receptorului. B. ♦ feed-back-ul este negativ . ♦ feed-back-ul este bogat în conţinut şi motivat. După gradul de oficializare: • comunicarea formală este cea care se derulează conform cu actele normative. acesta având un statut important şi recunoscut de emiţător. în urma analizei.nu costă şi poate aduce beneficii mari) şi negativ (trebuie argumentat şi însoţit de sugestii concrete). Instrument clasic de management. cu structura organizaţională ierarhică. răspunsul va trebui să fie unul de modificare a situaţiei. notă de serviciu. informare telefonică. ce ar putea fi structurate după următoarele criterii: A. felicitaţi de câte ori este cazul . comunicarea ierarhică este utilizată pentru formarea.

Un mesaj scris trebuie să fie complet. rubrici în cadrul ziarului întreprinderii. concret. de la bază către nivelurile ierarhice. După modul de transmitere a informaţiei: • comunicarea scrisă este utilizată în proporţie ridicată în cadrul organizaţiilor pentru transmitere de note interne. rămâne înregistrată şi poate ajunge la destinatari neintenţionaţi de către emiţător. ea este necesară pentru a cunoaşte aspiraţiile personalului şi pentru a dezamorsa eventualele conflicte sau tensiuni. Acest tip de comunicare este specific micilor structuri. murmure). . Mai puţin instituţionalizate. sondaj. de regulă. nu beneficiază de avantajele feed-back-ului imediat. Ea este prezentă şi în organizaţiile de structuri mari prin intermediul întâlnirilor între servicii diferite. indirect. tablouri de afişaj). servicii sau departamente diferite. planuri. Mijloacele (suporturile) utilizate sunt limitate: cutie de idei. unde toată lumea se cunoaşte şi ocaziile de dialog sunt frecvente. Factor generator al unui bun climat social. comunicarea în scris având. Comunicarea scrisă este în strânsă legătură cu capacităţile de "a citi" ale receptorului. acestea reprezentând cele mai mari dezavantaje ale sale. afişaj. concis. scrisori. conservarea perfectă. comunicarea ascendentă este încă redusă de către şeful întreprinderii. corect. utilizabilitatea pentru întreprinderi de toate dimensiunile. scrisoare deschisă. rubricilor în cadrul diferitelor suporturi de informare (reviste.Comunicarea internă • comunicarea ascendentă (sau salarială) . manifest) sau indirecte (zvonuri. dificil de stăpânit. Este un schimb de la egal la egal între sectoare. • comunicarea orizontală (laterală) nu ţine cont de relaţii ierarhice. clar şi în redactarea lui să se ţină seama de elemente de consideraţie şi curtoazie. un caracter formal. de asemenea. aceste informaţii urmează adesea căi informale directe (schimb verbal. decizii. posibilitatea consultării în orice moment. Deşi uneori neglijată. un mijloc de ameliorare a performanţelor întreprinderii. contribuie la o mai bună coordonare în procesul de producţie. avantajele fiind legate de posibilitatea de difuzare nelimitată. dar utilizarea ei este inevitabilă. Fapt adesea nerecunoscut.mesajele circulă în sens invers. formarea acelui spirit de apartenenţă ce apare adesea în cadrul organizaţiilor şi. Comunicarea scrisă prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje. el este. C. Comunicarea orizontală permite reunirea personalului. rapoarte.

• comunicarea nonverbală constă în tot ceea ce se transmite în afara cuvintelor. Eficienţa ei este în strânsă legătură cu capacităţile receptorului de "a asculta". reţinut cu uşurinţă. cât şi comunicarea orală.Managementul resurselor umane • comunicarea orală (verbală) este cea mai frecvent utilizată în cadrul organizaţiilor. gradul de utilizare a acestui tip de comunicare va creşte. Comunicarea prin intermediul telefonului este utilizată în: coordonarea muncii. costul conceperii. Inconvenientele sunt legate de dificultatea pregătirii unei astfel de comunicări (nu poate fi utilizată pentru o comunicare rapidă). teleconferinţe. iar mesajul poate fi. rezolvare de conflicte. Este o comunicare potrivită pentru marile structuri şi nici o întreprindere nu poate ignora astăzi aceste mijloace. este mai agreat de receptor şi mai uşor de urmărit. percepţia legată de imaginea persoanei. structura şi formatul scrierii. miros. atât comunicarea în scris. poate fi conservat şi multiplicat uşor.. fabricării şi multiplicării este mare. prin aspectul grafic al foii (spaţiu alb. Ea poate fi: faţă în faţă şi prin intermediul telefonului. conceperea tehnică e uneori dificilă. . prin comunicarea nonverbală senzorială. Concluzia ar fi aceea că. prin limbajul timpului. culorilor etc. intervievare. cât şi o expunere orală. forma literelor. intervenţie în situaţii critice. distanţa dintre rânduri etc. iar costurile sunt mai reduse. rezultă posibilităţi limitate de multiplicare. • comunicarea audio-vizuală prezintă avantajele că. chiar de distorsiune a mesajului în cadrul transmiterii succesive prin diferite trepte ierarhice. luând însă în consideraţie tehnologia viitorului. Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii de evaluare a performanţelor şi motivare a personalului şi se realizează prin: instrucţiuni. pornind de la costul ridicat. sfaturi. atitudini. de asemenea. tactil. Comunicarea orală prezintă marele avantaj (spre deosebire de comunicarea scrisă) că permite folosirea în acelaşi timp a mijloacelor verbale şi nonverbale de comunicare. necesitând specialişti. exprimare de opinii. iar principala problemă este cea a pierderii de substanţă informaţională. instruire şi educaţie. spaţiului. la rândul său. auz. fiind un mod mai deosebit de comunicare. scăderea puterii de convingere în situaţii de conflict şi schimbarea opiniei. în cadrul comunicării nonverbale putând fi inclusă şi comunicarea prin intermediul limbajului grafic care poate însoţi. Principalele probleme sunt legate de: percepţia şi completitudinea informaţiei.). gustativ). Ea însoţeşte atât comunicarea scrisă. prin intermediul simţurilor (văz.

limbajul lucrurilor şi al culorilor. în mare măsură. a procesului de producţie. dar există şi diverse căi prin care ea poate fi transmisă să circule. vol. • comunicarea motivantă cuprinde mesaje ce vizează "mobilizarea de trupe". ea trebuie interpretată în context. în mod tradiţional. Bucureşti. Managementul organizaţiei. Cel mai adesea sunt considerate ca fiind relevante. acestea fiind reţelele de comunicare. 2. diferite canale de comunicare ce pot fi legate între ele în diverse moduri. După conţinutul informaţiei: • comunicarea operaţională este utilizată în special pentru a transmite ordine. D. caracteristicile vocale şi ale vocii în general).Comunicarea internă Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală4. contrazice sau substitui comunicarea verbală. 1996. perspectivele personalului). 186 4 . Eficienţa proceselor de comunicare şi comportamentul participanţilor la acest proces sunt determinate. limbajul paraverbal (pauzele. iar atunci când este în contradicţie cu mesajul verbal este cea căreia i se acordă credibilitate. norme de calitate şi diferite aspecte tehnice. expresia feţei. Ea este cea care facilitează codificarea informaţiilor şi decodificarea mesajelor. Zorlenţan. avantaje sociale. lipsa etc. trei domenii: contextul general (întreprinderea. p. instrucţiuni ce se referă la executarea muncii şi se transmit pe cale ierarhică. Această comunicare abordează teme ca organizarea muncii. întrucât este un fapt recunoscut că este mult mai greu să minţi prin intermediul comunicării nonverbale.). limbajul timpului (precizia. în transmiterea comunicaţiilor nonverbale. T. mediul său. obiectivele sale). Reţelele de comunicare În comunicare nu numai că există diferite moduri de a transmite informaţia. Editura Holding Reporter. contactul ochilor. condiţii de muncă. gestica şi poziţiile capului. următoarele mijloace: mişcarea şi postura corpului. sistemul de producţie (organizarea tehnică şi funcţională a întreprinderii). orga nizarea internă (conducerea resurselor umane. de tipul de reţea de comunicare. modul de folosire a spaţiului. Ea abordează. Comunicarea nonverbală poate sprijini.

3. Este indicat în activităţile creative şi în cele de informare. Figura 13. Descentralizate: ▪ reţea în cerc (figura 13.2 Reţea în cerc Figura 13. 2.4 Reţea în Y Figura 13.5 Reţea în stea Reţelele centralizate corespund stilului autoritar de conducere şi sunt recomandate a fi utilizate în activităţile operative. moralul .2) în cadrul căreia participanţii sunt egali. Multiple. Aici obţinerea feed-back-ului este maximizată. fiind caracterizată printr-o conducere slab centralizată. corespunde stilului de conducere democratic.în cadrul acestui tip de reţea se diminuează posibilităţile de comunicare manager-subordonat.3) . ▪ reţea în lanţ (figura 13. în cadrul cărora fiecare membru poate comunica cu toţi ceilalţi participanţi. • reţea în stea (figura 13. fiind corespunzătoare stilului de conducere "laissez-faire".5) fiind caracterizată printr-o conducere puternic centralizată. Centralizate în cadrul cărora participanţii nu mai sunt egali (ei fiind în relaţii de supra sau subordonare): • reţea în Y (figura 13.Managementul resurselor umane Tipuri de reţele: 1.3 Reţea în lanţ Figura 13.4). participativ.

Comunicarea internă angajaţilor fiind foarte ridicat. mai mult sau mai puţin necesară folosirea unor anumite suporturi. în acest caz. tradiţiile sindicale. aceste tipuri de reţele apar într-o formă combinată şi adesea studierea lor duce la concluzii de reducere a numărului receptorilor. de caracteristicile receptorului. situaţia economică. prezentare şi cost dintre un buletin informativ prost fotocopiat şi un film sau un afişaj luminos sunt percepute din ce în ce mai mult. O întreprindere este puternic influenţată de mijloacele informaţionale folosite. ce poate fi identificată prin sectoarele de activitate din întreprindere. de simplificare a reţelelor.5 Mijloace de comunicare P unerea în practică a acţiunii de comunicare presupune alegerea din cadrul unei mari varietăţi de mijloace pe acela care este mai potrivit. Acest tip de reţea prezintă riscul imposibilităţii luării rapide a unei decizii sau a rezolvării unei sarcini în mod operativ. . de cultura internă a întreprinderii. căutarea unei bune corespondenţe între mijloacele utilizate şi receptorul căruia îi este destinat mesajul îi obligă pe responsabilii de comunicare să se inspire dintr-un demers tip marketing şi să segmenteze angajaţii în funcţie de receptivitatea lor la mijloacele scrise. Ei riscă. este necesară luarea în calcul a unei serii de parametri legaţi de conţinutul mesajului. Pe de altă parte. Diferenţele de concepţie. orale sau audiovizuale. De cele mai multe ori. Un suport de comunicare vechi sau prost realizat poate crea salariaţilor un sentiment de desconsideraţie la adresa lor. Fiecare mijloc de comunicare are o serie de trăsături specifice. 13. de apropiere a surselor de informaţii de receptorii acestora. Această cultură internă. Spre exemplu. nivelul tehnologic. observaţiile şefului cu privire la performanţele slabe ale unui subordonat ar fi nepotrivit să fie transmise printr-un memorandum oficial. care îl fac mai mult sau mai puţin potrivit în diferite situaţii. Pentru aceasta. să se oprească în faţa aparenţelor şi să ignore conţinutul. nivelul mediu de formare a salariaţilor. responsabilitatea fiind diluată. vechime. Cultura internă a întreprinderii trebuie şi ea luată în considerare pentru a alege corect mijloacele de comunicare. Pe de altă parte. utilizarea unor mijloace foarte luxoase poate conduce la apariţia unei senzaţii de buget restrictiv pentru anul următor. va face mai mult sau mai puţin acceptabilă.

Tabelul 13. Este necesar ca acestea să facă corp comun cu întreprinderea şi să facă obiectul unei bune asimilări de către membrii întreprinderii. dar mai în armonie cu întreprinderea şi cu membrii ei.1 sunt prezentate principalele mijloace de informare utilizate în interiorul unei întreprinderi în funcţie de tipul de comunicare utilizat (scris-oral-audiovizual). Doar în acest caz ei vor exprima sentimentul că sunt preocupaţi de un ziar în care ei se regăsesc şi care corespunde preocupărilor lor. Această necesitate de asimilare conduce şi la preferinţa pentru suporturi în aparenţă mai puţin strălucitoare.1 Principalele suporturi de informare utilizate în comunicarea internă Mod de comunicare Suportul de informare Memorandum Raport Instrucţiuni scrise Scrisoarea adresată personalului Manifestul Afişajul Ziarul întreprinderii Revista presei Sondajul de opinie Cutia de idei Telefonul Discuţiile individuale Reuniunea Conferinţa Vizita în întreprindere Cercurile de calitate Retroproiectorul Diapozitivele Bloc-notes-ul Prezentări pe ecranul computerului Filmul Mesajul prin difuzor Scris Oral Audio-vizual . obiectivul este atins atunci când salariaţii vorbesc de "ziarul lor". De exemplu. în ceea ce priveşte presa internă. În tabelul 13.Managementul resurselor umane Selectarea unor moduri de comunicare pertinente nu se opreşte aici. sofisticate. Doar în felul acesta putem avea garanţia reuşitei punerii în practică a unui suport de comunicare.

având o structură simplă (subiect + verb + complement). În tabelul 13. Les Editions Liaisons. Gama este vastă: rapoarte. 5 François Boneau. stil şi vocabular. este necesar să aducem în redactarea lor claritate. afişe. În ceea ce priveşte concepţia grafică. trebuie respectată o condiţie esenţială: lizibilitatea. L'entreprise communicante. Cum obiectivul mesajelor este de a fi citite cu orice preţ. Toate aceste suporturi se caracterizează prin supleţea în utilizare. Comunicarea scrisă Scrisul este cel mai important mijloc utilizat în comunicarea internă: 90% din mesajele interne ale întreprinderii circulă prin intermediul suporturilor de comunicare scrisă. 1990 .25 sunt prezente principalele suporturi de comunicare scrisă în funcţie de ritmul în care sunt utilizate. permanenţă şi posibilitatea de a fi recitite. lizibilitate şi eficacitate la nivel de structură. va trebui să fie alese cele mai potrivite caractere. memorandumuri. Esenţialul trebuie aşezat la începutul frazei. manifeste. în ciuda utilizării crescânde a audiovizualului în întreprinderile zilelor noastre se produc mai multe documente scrise decât în trecut. Dar indiferent de alegerea făcută. ziare. Fiecare frază trebuie să conţină o singură idee sau informaţie. Frazele trebuie să fie şi ele scurte. Paris. precise. evitând termenii vagi.Comunicarea internă Mod de comunicare Suportul de informare Poşta electronică Videotransmisiunile Televiziunea prin cablu A. de conţinutul lor şi de destinatarii mesajelor pe care le transmit. Documentele profesionale trebuie să conţină cuvinte scurte (pe care ochiul le memorează mai repede) cunoscute de marea majoritate a oamenilor. culori şi cea mai potrivită aşezare în pagină.

informaţia poate fi verificată prin recitire. cea de-a patra presupune mai multă atenţie.2 Principalele suporturi de comunicare scrisă Suport Memorandum Raport Instrucţiuni scrise Ritm Comunicare obişnuită de muncă Conţinut Mesaj . calitate) . pentru a transmite informaţiile solicitate.Campanii tematice (securitate. Această rubrică ar trebui să . fie ocazională Mesaj excepţional .tehnic . Multe companii au un format-tip pentru memo-uri conţinând patru informaţii esenţiale: Către: _______________________________ De la: _______________________________ Data: _________ Obiectul (sau Ref):__ _________ Dacă primele trei rubrici nu ridică nici o problemă pentru completarea lor. poate fi multiplicat.administrativ .specific Destinatari Unul sau mai multe servicii Una sau mai multe categorii profesionale Toţi salariaţii sau anumite categorii profesionale Toţi salariaţii sau anumite categorii profesionale Scrisoare adresată personalului Manifest Afişaj Revista presei Ziarul întreprinderii Comunicare excepţională Comunicare punctuală Comunicare periodică Comunicare fie periodică.Managementul resurselor umane Tabelul 13. Memorandumurile sunt frecvent utilizate pentru a face anunţuri.Sensibilizare Informaţii despre viaţa Toţi salariaţii sau anumite categorii întreprinderii ierarhice Opiniile salariaţilor privind diverse aspecte ale vieţii întreprinderii Conducerea întreprinderii Sondaj de opinie Cutia de idei Memorandumul Memorandumul sau memo-ul este o notă scrisă transmisă unei persoane din interiorul organizaţiei. Un memo prezintă o serie de avantaje asupra mesajului verbal: evită confuziile. a formula cereri. astfel încât acelaşi mesaj poate ajunge în forma exactă la mai multe persoane.

Editura Dunod. lată un exemplu de plan clasic (tabelul 13. recomandările. Raportul Raportul este un mijloc foarte important de transmitere a informaţiilor. Totuşi tonul şi limbajul folosite pot varia în funcţie de poziţia în organizaţie a emiţătorului şi receptorului. Un raport scurt se găseşte între aceste două extreme. despre un incident sau poate fi o evaluare. Raportul formal este. plin de greşeli. despre un proiect. atunci cantitatea de informaţii va fi mult prea mare pentru un memo şi va trebui să elaborezi un raport formal. Dacă vrei să îi comunici colegului care este preţul hârtiei pe care vrea să o achiziţioneze îi vei trimite un memo. Paris. în general. Raportul scurt este necesar atunci când informaţia ce trebuie comunicată presupune un aranjament mai formal şi un ton mai puţin personal decât un memo. expunerea propriu-zisă. indiferent cât de valoroasă este informaţia. rapoartele informale asupra unei convorbiri telefonice şi mergând până la rapoartele formale care se pot întinde pe sute de pagini. O bună structurare internă va facilita în mod considerabil lectura. scris într-un limbaj necorespunzător sau prost redactat). în redactarea lui renunţându-se la formulele de salut de la început sau sfârşit. Cel care scrie un raport trebuie să-l redacteze într-o manieră clară şi uşor de înţeles. Există mai multe tipuri de rapoarte. 6 Marie-Hélène Westphalen. dacă raportul nu este citit (pentru că este prea lung. Stilul unui memo este mai puţin formal decât cel al unei scrisori de afaceri adresate cuiva din exteriorul organizaţiei. elaborat de un grup de persoane în urma unor investigaţii sau cercetări detaliate. Părţile principale ale unui raport formal sunt introducerea. Calitatea deciziilor luate într-o organizaţie este direct proporţională cu calitatea informaţiilor pe baza cărora se iau deciziile. O diferenţă de bază între un memo şi un raport este cantitatea de informaţie ce este transmisă.3)6.Comunicarea internă identifice clar obiectul memorandumului. Un raport scurt poate conţine informaţii despre un progres înregistrat. Ea poate chiar lua locul unor introduceri în memo-urile scurte. Dacă ai făcut un studiu asupra nevoilor companiei şi vrei să propui introducerea unui nou tip de sistem informaţional. începând de la rapoartele scurte. sumarul şi anexele. 1994 . ea nu va fi folositoare. Le communicator.

Sumarul este o versiune scurtă a raportului. Să conţină diagrame. care. grad de certitudine) alături de enumerarea întrebărilor rămase în suspans Propunere fermă. care este cea mai lungă secţiune a raportului şi a cărei organizare depinde de volumul şi complexitatea materialului. scrisă în limbaj nontehnic. Prezentarea concluziilor se face. Introducerea este o prezentare generală a raportului. Deşi plasat la început. Recomandările se pot face dacă acest lucru este necesar şi potrivit. Concluziile au în vedere expunerea principalelor interpretări ale datelor din cuprinsul lucrării. ilustraţii în anexe. Plasând în anexe documentele suplimentare se va reduce din dificultatea parcurgerii textului. i-ar putea afecta fluenţa. Anexa conţine materialele suplimentare pe care cititorul le poate consulta. este ultima parte a raportului care se scrie. Fiecare anexă conţine doar un set de date. acţiunea recomandatã Rezumatul contextului Sinteză rapidă Avantaje şi inconveniente pentru a fi luate în calcul Punctul de vedere al autorului notei (opinie personalã.. plasate în cuprinsul raportului. . hărţi etc. El trebuie să se sprijine pe demonstraţii şi să amelioreze confortul cititorului. explicând problemele ce sunt prezentate şi modul în care autorul intenţionează să abordeze aceste probleme.". este un document complet şi este numerotată separat. opinie colectivă. desene.3 Planul-tip al unui raport Titlul Introducerea Expunerea problemei Analiza soluţiilor posibile Soluţii preconizate Tema notei.. Introducerea este urmată de expunerea propriu-zisă. respectând organizarea părţii principale a raportului. Poate cuprinde tabele. Trebuie scrise la persoana întâi şi nu la modul impersonal "Este recomandat.Managementul resurselor umane Tabelul 13. imediat după pagina de titlu. Raportul rămâne un suport utilizat adesea şi câştigă un loc important prin puterea de convingere. grafice. Concluzia Un raport trebuie să fie documentat. previzionând modul de aplicare. Ele trebuie să urmeze firul logic al expunerii şi concluziilor. în general. grafice. dar care nu sunt absolut necesare pentru înţelegerea expunerii.

Fără nici o regulă a conţinutului. felicitări adresate personalului etc. Scrisoarea rămâne un procedeu de comunicare şi ar putea fi utilizată numai în cazul subiectelor importante. În pagina de titlu sunt prezentate titlul raportului. Cine le va folosi? Cât de competenţi. fără a mai fi prelucrate. să justifice. iar răspunsul încorporat în instrucţiuni. fie cu ocazia unor evenimente importante din viaţa întreprinderii. aceasta poate să puncteze o stare existentă în întreprindere. Bibliografia este o listă a lucrărilor de referinţă. persoana sau compartimentul căruia îi este adresat. însoţind salariul (un mesaj din partea patronului). Impactul este adesea acela că scrisoarea este citită sau parcursă aproape în întregime. dar nu este necesar să le şi memoreze pentru că au un document scris pe care îl pot reciti. să pună la punct un anumit zvon apărut) sau poate fi menită să motiveze personalul (reafirmarea unui proiect al întreprinderii. care trebuie redactate într-un limbaj simplu. rapoartelor folosite de autor. în Japonia se regăseşte adesea lunar. Notele de subsol sunt folosite. informaţi şi motivaţi sunt cei cărora li se adresează? Ce anume trebuie să facă cel care le citeşte şi cât de repede? Este esenţial pentru cititor să fie capabil să înţeleagă un anumit proces înainte de a acţiona? De exemplu. fără termeni tehnici ce ar putea fi nefamiliari celui care citeşte. explică şi/sau specifică cantităţi sau relaţii. unde ea a căpătat o conotaţie paternalistă şi unde scrisoarea este puţin utilizată. pentru a se reduce concepţia conform . în mod normal ele nu trebuie să evalueze. compartimentul care trimite raportul (cu numele autorului.). să evoce o temă controversată (consecinţa unei noi legislaţii. Claritatea expunerii şi ordonarea materialului sunt extrem de importante. în general. cărţilor. Este necesar ca mesajul să fie personalizat. Instrucţiunile scrise Instrucţiunile scrise descriu. Orice problemă pe care cititorul o poate ridica trebuie să fie prevăzută. Cititorii trebuie să înţeleagă instrucţiunile. pentru a se cita diverse surse din care s-au luat informaţii în formă brută. Cuprinsul este o listă a secţiunilor raportului şi a paginilor la care se găsesc acestea. cuprinsul. articolelor. uneori) şi data.Comunicarea internă Părţile secundare ale raportului sunt: titlul. să convingă sau să recomande. Scrisoare adresată personalului Scrisoarea adresată personalului este un document semnat de directorul general şi remis angajaţilor fie periodic. Cei care scriu instrucţiunile ar trebui să-şi pună o serie de întrebări. nu este necesar pentru cineva să ştie cum funcţionează un motor pentru a schimba o bujie. Spre deosebire de Franţa. bibliografia şi notele de subsol.

prea lungi pentru a putea fi doar afişate şi care trebuie să fie cunoscute de întreg personalul. restructurarea). legale. sociale (condiţii de muncă. este destinat informaţiilor simple. ierarhice. a scrisorii către personal poate reprezenta un mijloc pentru instaurarea unor relaţii de încredere. adresa şi numărul de telefon al persoanei răspunzătoare de accidente foarte grave. . în caz de criză. Poate fi folosit pentru informaţii urgente. uşor de pus în aplicare şi de menţinut. asemănător ca prezentare cu scrisoarea. Atenţia acordată personalului va face acest mijloc mai credibil în situaţiile de criză. semnarea fiecăreia în parte. Afişajul Tabloul de afişaj este prezent în majoritatea întreprinderilor. dacă înainte de aceasta nu există obişnuinţa de a scrie personalului cel puţin o dată sau de două ori pe an. punctul de vedere al direcţiunii. avantaje salariale. Toate aceste informaţii pot fi transmise prin intermediul afişajului. Este de preferat expedierea scrisorilor la domiciliul angajaţilor şi. Principiile de redactare rămân în atenţia emiţătorilor: scrisoarea va fi clară (un mesaj principal se va dezvolta în câteva paragrafe). economice (rezultate anuale. sistem de asigurare) şi extraprofesionale (ajutor pentru locuinţă. Manifestul Manifestul.Managementul resurselor umane căreia a devenit banalizată ca formulă. are dezavantajul de a scurtcircuita căile obişnuite prin care circulă informaţia. Pe de altă parte. scurtă (cel mult faţă-verso) şi simplă (accesibilă tuturor cititorilor). date referitoare la serviciile de urgenţă. este mai bine să se renunţe la acest mijloc de comunicare. Totuşi. oferte pentru petrecerea timpului liber). actuale. regim de fiscalitate. este un suport puţin costisitor. Un alt tip de informaţii ce pot fi difuzate pe această cale sunt informaţiile ierarhice: informaţii structurale (crearea de posturi noi. într-un timp scurt. Are avantajul unei fabricaţii şi a unei distribuiri facile şi rapide. Totuşi. cei de pe nivelurile ierarhice superioare pot să nu aprecieze faptul că toată lumea primeşte informaţia în acelaşi timp. nu necesită o argumentare greoaie şi are un conţinut ce se modifică în timp. în afara situaţiilor critice. o utilizare regulată. Este un instrument modelabil ce vehiculează informaţii variate. dar nu excesivă. articole de presă). dacă este posibil. Există o serie de informaţii ce trebuie cunoscute de toţi angajaţii întreprinderii: adresa şi numărul de telefon al centrului de medicină. Redus prin natura sa. este distribuit la locul de muncă şi face cunoscut personalului. salariale. De multe ori. numele.

Afişajul luminos Este o variantă sofisticată ce permite modernizarea acestui suport. Ele pot trata aspecte ale politicii generale ale întreprinderii (extinderi. tabloul de afişaj trebuie să respecte o serie de reguli: să nu fie foarte încărcat. întreprinderi care întrerup periodic acest afişaj.personalizaţi informaţiile: fiecare afiş va avea data şi semnătura emiţătorului său. că este foarte scump şi controversat. Facilitaţi sarcina cititorilor unui panou de afişaj astfel: . chestiuni sociale (creşteri de salarii. alegerea graficii.Comunicarea internă Tabloul de afişaj poate constitui şi un loc de exprimare pentru salariaţi (mici anunţuri. în cazul panourilor luminoase ele trebuie reactualizate mai des (aproximativ o dată pe săptămână) datorită faptului că sunt mai vizibile.evitaţi supraîncărcarea cu informaţii. texte. cercetare). Numeroase întreprinderi instalează panouri luminoase. mesaje de toate genurile). . . modificarea . culorilor etc. plecări sau pensionări ale unor salariaţi).alegeţi o hârtie de calitate. Ziarul întreprinderii Ziarul întreprinderii este un mijloc de comunicare bogat şi suplu. dar delicată. să asigure o vizualizare facilă. eventuale ilustraţii. informaţii comerciale (rezultate. . El are rolul unui liant între salariaţii întreprinderii.. informaţii tehnice (echipamente noi. Subiectele abordate sunt foarte variate. acorduri cu alte întreprinderi). astfel. campanii publicitare. foarte răspândit astăzi.studiaţi impactul vizual: echilibrul între titluri. accesibil tuturor. mesajele să fie redactate într-un limbaj simplu. . întreprinderile care doresc să-l utilizeze trebuie să ştie.divizaţi tabloul în rubrici în funcţie de temele abordate (cititorul va putea astfel lectura exact ce îl interesează). poziţia în raport cu concurenţa). .rezervaţi un spaţiu informaţiilor urgente şi de primă importanţă. Spre deosebire de panoul de afişaj clasic (unde textele pot rămâne afişate mai multe săptămâni). în primul rând. utilizându-l periodic pentru a atrage atenţia asupra lui şi a-l face eficient. Atenţie! Această formulă este atrăgătoare. Pentru a uşura sarcina cititorilor şi a creşte în acest fel şansa ca informaţiile afişate să fie recepţionate. să aibă un spaţiu rezervat informaţiilor urgente şi de primă importanţă. informându-i şi creându-le un sentiment de apartenenţă la întreprindere. produse noi. există. curăţând regulat tabloul şi eliminând informaţiile perimate. aspecte ale vieţii sociale (activităţi sportive şi culturale.

pe de altă parte.Managementul resurselor umane programului de lucru. pe de o parte. dar şi despre conflicte. restructurare. să fie sau nu deschis spre exterior. Studii efectuate de către firme specializate în comunicarea internă au demonstrat că salariaţii doresc informaţii apropiate de sfera lor de interese. 7 Marie-Hélène Westphalen. care le sunt obiceiurile în ceea ce priveşte lectura şi mijloacele mass-media. concrete. Un bun ziar intern va răspunde proiectelor conjugate ale conducerii întreprinderii şi ale celor responsabili cu comunicarea. să favorizeze solidaritatea în interiorul întreprinderii. va şti să atragă atenţia cititorilor săi. utile. politică salarială. concurenţă. op. nu se poate face de azi pe mâine. ei vor să se regăsească într-un suport care li se adresează. despre rezultate. fără să reprezinte interesele cuiva anume. ei sunt cei care trebuie să determine o formulă sau alta de redactare. Realizarea unui ziar intern nu este foarte simplă. Acest spirit de deschidere va reflecta capacitatea întreprinderii de a-şi administra propriile probleme. să difuzeze o bună imagine a întreprinderii. Echilibrul nu este uşor de realizat. • Tratarea unor subiecte de interes general Un ziar intern trebuie să se adreseze salariaţilor în ansamblu şi trebuie să scrie despre întreprindere şi.4)7.cit. şi poate să reprezinte interesele tuturor sau ale fiecăruia în particular. zvonuri. El poate vorbi într-o coloană a conducerii despre criză. El va avea diverse misiuni (vezi tabelul 13. Pentru aceasta este necesar a se proceda pe etape: • Pornind de la cititori (cui se adresează ziarul?) Un ziar există pentru şi prin cititorii săi. de multe ori conceperea sa fiind un proces progresiv. mai concret. igienă şi sănătate). de la a fi mijloc de informare până la a lăsa loc amuzamentului. iar. condiţii de muncă. incidente. legate direct de cotidian. . despre activităţile sale. Punctul de pornire pentru cei ce doresc să creeze un ziar într-o întreprindere este acela de a se interesa despre salariaţii-cititori: cine sunt. care sunt obiectivele care îi preocupă în întreprindere şi în afara ei. dificultăţi conjuncturale pe care le traversează întreprinderea.

• Ziarul este al salariaţilor şi nu al conducerii Un bun ziar de întreprindere este la fel de mult al conducerii întreprinderii. b) prin formă: adoptând un ton moderat. fără a uita în nici un caz de conţinut (de fondul redacţional). cât este şi al salariaţilor săi. Prezentarea diferitelor servicii. rubrică referitoare la cariera angajaţilor etc.Comunicarea internă Tabelul 13. bucătărie. puncte de vedere) Confruntări de opinii Viaţa cotidiană în întreprinderi Diferite meserii şi progresele lor Fapte remarcabile ale unor ateliere. Ziarul întreprinderii este un instrument de comunicare.). cuvinte încrucişate. pensionări. Există două maniere prin care se poate ajunge la acest echilibru: a) prin conţinutul ziarului: tratând teme ce îi interesează pe salariaţi (informaţi de către conducere) fără a uita ca ei să primească informaţii şi din viaţa lor socială (naşteri. meserii Activităţi secundare ale întreprinderii (formare etc. decese. Atenţie la forma de prezentare a ziarului. cititorii s-au obişnuit cu o presă de calitate. astăzi.4 Funcţiile unui ziar de întreprindere Funcţii Informare Teme de abordat Strategia întreprinderii Situaţia pieţei şi a concurenţei Actualele contracte semnate Perspectivele întreprinderii. Pentru a fi con- . cultură. A trecut timpul buletinelor prost realizate alcătuite într-o manieră artizanală. ziarul trebuie să fie de calitate.) Carnetul personalului Rubrici libere ale personalului (scrisori ale cititorilor. sectorului Viziuni economice generale Teme de interes general Ecouri în actualitate Distracţii: sport. căsătorii. ale unor salariaţi Planuri în ceea ce priveşte o persoană sau o funcţie Generalităţi Deschidere Dialog Recunoaştere • Realizarea unui produs de calitate Pentru a fi citit. nu un scut al puterii. teste etc.

tiraj şi calitatea machetei. În marile organizaţii însă. conceperea şi realizarea sa necesitând timp. Este necesar să cunoaştem că o apariţie color este de 3-4 ori mai scumpă decât una alb-negru. Presa ce se adresează publicului larg. În micile întreprinderi fiecare citeşte. stilul de conducere. Este un mijloc de informare relativ lent. fotocopiază sau colecţionează articole de ziar. fiind preferabil adesea să se realizeze astfel de reviste de presă diferenţiate.). Fotocopii ale acestor articole se pot reuni în cadrul unui ziar sau pot fi îndosariate pentru a putea fi consultate la cerere. • Evaluarea bugetului Costul unui ziar variază în funcţie de periodicitate. care să se adreseze diferitelor grupuri de cititori. calitatea conţinutului. paginaţie. unitatea de ansamblu. Nu putem scrie orice şi oricum. subiecte de satisfacţie sau insatisfacţie. imaginea întreprinderii etc. scrisori ale cititorilor. gradul de adeziune la obiectivele organizaţiei) sau pentru analiza unor probleme specifice (condiţii de muncă. uşor de difuzat. Sondajul de opinie Sondajul de opinie poate fi utilizat pentru realizarea unui diagnostic al climatului din întreprindere (aşteptări şi motivaţii ale personalului. apreciat de personal. aceasta trebuie să fie obiectivă. nu toţi destinatarii având timp suficient pentru studiul articolelor. Ziarul intern este un bun instrument de informare: suplu. Acest suport este un mijloc mai mult sau mai puţin eficace. Aici se preferă un sistem mai organizat al unei reviste de presă care să permită informarea simultană a mai multor persoane şi oferă posibilitatea conservării informaţiilor transmise. decupează. completă şi relativă. Revista presei Revista presei constă în reproducerea. este mult mai dificil de realizat acest lucru. extragerea sau analiza articolelor de presă privitoare la întreprindere. Rareori poate transmite o informaţie fierbinte. alocarea unui spaţiu consacrat micilor anunţuri ale personalului. Este însă un suport exigent prin necesitatea apariţiei la o dată fixă (periodicitate fixă). lăsând informaţiile concise şi urgente să circule prin alte canale. deschidere către cititori. Este mai bine ca acest suport să fie utilizat pentru transmiterea mesajelor de fond.Managementul resurselor umane vingător el nu trebuie redactat "în forţă". Este de dorit a se da cuvântul salariaţilor prin: interviuri ale membrilor întreprinderii. pentru a vehicula o informaţie credibilă. .

avansare. de tipul da/nu/nici o opinie. la care cel chestionat poate alege din mai multe variante oferite pe cea pe care o consideră cea mai potrivită. sondaje deschise sau libere la care răspunsul este la libera alegere a angajatului. al condiţiilor de muncă. ei sunt asiguraţi că sunt ascultaţi. Este un mod de investigare suplu ce poate fi o campanie generală ("noi primim toate întrebările voastre") sau o operaţiune tematică ("puneţi-ne întrebări legate de politica socială a grupului"). strategii. stil de conducere). cadrele superioare putând alege alte căi mai directe pentru a-şi exprima opiniile. De unde necesitatea stabilirii unor reguli de joc precise . garanţia că se va asigura anonimatul chestionarelor.). luarea unor măsuri în funcţie de rezultatele la care s-a ajuns. produse. al informaţiei. la care răspunsul este. Reuşita unui sondaj depinde de o serie de factori. Cutia de idei Cutia de idei dă salariaţilor posibilitatea de a face conducerii propuneri în legătură cu toate aspectele vieţii din organizaţie. condiţii de muncă. la fiecare întrebare pusă. mutaţii etc. sub forma unor foi puse în cutii special amenajate. Sondajul nu dă decât o imagine a întreprinderii la un moment dat si de aceea este important de a se reînnoi. politica de comunicare. Întrebările deschise sunt utilizate atunci când au loc schimbări interne (restructurări. printre care: oportunitatea sa în funcţie de climatul din întreprindere şi de nevoile acesteia. poate fi o acţiune periodică (în fiecare an sau la reuniuni periodice ale personalului) sau poate fi un proces permanent (apropiat de principiul cutiei de idei). care sunt plasate într-unul sau mai multe locuri de trecere. cât şi pregătirea personalului). Dacă personalul se poate exprima liber. aceste exprimări trebuie încadrate: nu este de dorit ca acest suport să fie transformat într-o însumare de idei fanteziste. comunicarea rezultatelor într-un timp suficient de scurt (acest lucru fiind foarte important pentru credibilitatea sondajului). situaţia financiară. sondaje semideschise sau orientate. în special în domeniul tehnic şi în cel de organizare a muncii. de a se relua cu regularitate pentru asigurarea unor informaţii actuale. pregătirea (atât tehnică. Sugestiile pot îmbunătăţi funcţionarea întreprinderii.Comunicarea internă Sondajele pot fi de trei tipuri: sondaje închise sau directive. Permiţând salariaţilor să se exprime. ideile. Interesul existenţei unei cutii de idei este dublu: ameliorarea procesului de producţie (prin punerea în aplicare a propunerilor interesante) şi favorizarea unui bun climat intern. Aceste sugestii vin de la bază. formare. Temele cele mai frecvent abordate sunt legate de politica managerială a întreprinderii (recrutare.

Cutia de idei este. Comunicarea orală oferă o serie de avantaje care o fac deseori privilegiată.Managementul resurselor umane asupra gradului de precizie al ideilor emise. raporturi de activitate) care pot influenţa favorabil imaginea întreprinderii şi climatul intern. Comunicarea orală Oralul reprezintă împreună cu scrisul modul de comunicare cel mai strâns legat de viaţa întreprinderii. un instrument de măsurare a gradului de "democraţie" din întreprindere: sistemul funcţionează bine în întreprinderile unde salariaţii sunt motivaţi şi ascultaţi. distribuirea de fotocopii în rândul personalului etc. înainte de apela la recrutarea personalului din exterior. întreprinderea difuzează anunţul salariaţilor săi. termenelor. Anumite întreprinderi au un dispozitiv de prime ce permite recompensarea ideilor bune. în acelaşi spirit. B. prin tabloul afişat) lista cu sugestiile ce au fost aplicate. realizabile şi pozitive (ce conduc la o ameliorare a calităţii costurilor. afişajul. pentru a reduce costurile procesului de recrutare. Este foarte important ca salariaţii să aibă încredere că propunerile lor vor fi luate în considerare. chiar dacă ea prezintă anumite . Este necesar să fie difuzată (în buletine interne. Difuzarea în interiorul întreprinderii a unui anunţ de recrutare poate urma căi diferite: publicarea în ziarul intern. Astfel circulă adesea în întreprinderi diferite documente provenite din exterior (broşuri. poate că salariaţii cunosc o persoană care să corespundă postului. Aceasta. menţionând ale cui au fost ideile şi rezultatele obţinute sau care se scontează că se vor obţine. De asemenea. se evită astfel eventualele şoapte de pe culoar. Sugestiile care s-au stabilit că sunt interesante vor fi efectiv exploatate. neluarea în consideraţie a unor idei fiind motivată (salariaţii pot cere eventual reexaminarea propunerilor). există şi alte mijloace care ocupă un loc aparte în comunicarea internă. O politică sănătoasă este aceea conform căreia se iau în consideraţie numai propunerile concrete. critici neurmate de propuneri. de asemenea.). proiecte utopice) vor fi aruncate. Argumentele pro şi contra recompenselor pot fi studiate în capitolul despre creativitate. transmiterea informaţiilor legate de noi angajări de personal este un act de comunicare elementar şi fructuos. Sugestiile inutile (descrieri pur şi simplu. Procedeul este deci viabil (toate ideile sunt examinate) şi rapid (examinarea ideilor la cel mult 2-3 luni). Gesturi de informare Alături de suporturile scrise descrise anterior şi care sunt realizate pentru un "consum" direct. condiţiilor de muncă etc.

gesturile. este mai uşor într-o întreprindere să se controleze ceea ce se scrie decât ceea ce se vorbeşte – scrisul rămâne. a unei culturi comune. Dubla sa dimensiune cognitivă şi afectivă face din ea un factor privilegiat: de cunoaştere şi recunoaştere: numeroasele situaţii de comunicare orală reprezintă. transmiterea informaţiei în comunicarea orală necesită o pregătire şi o organizare specială: alegerea unei date. dar şi pe cel al jocului social (reguli. Toate situaţiile de comunicare sunt. prevenirea participanţilor. în materie de comunicare orală. Trebuie luat în calcul în cadrul acestui mod de a comunica atât aspectul lingvistic (componente gramaticale. privirea. pentru diferitele categorii de personal. Riscul de deformare a mesajului iniţial este foarte mare. Situaţiile în care oralul este folosit sunt dintre cele mai diverse. interlocutorii exprimă fapte. o reuniune sunt doar câteva dintre prilejurile de comunicare orală.Comunicarea internă limite. Din . adică paralimbajul. valori şi coduri care se confruntă şi se conjugă. sentimente. însufleţeşte dezbaterea de idei. O întâlnire pe culoarul întreprinderii. Comunicarea orală generează interacţiuni care pot fi atât verbale. favorizează schimbul rapid de comunicaţii. cât şi nonverbale. Teoria comunicării face distincţie între emiţător şi receptor. un mesaj prin difuzor. ocazii de elaborare a unui limbaj comun. în materie de comunicare orală nu există norme. de a se cunoaşte. stilistice). distincţia nu este foarte clară. Toate aceste avantaje nu exclud cele două inconveniente majore ale comunicării orale. Intră în joc cu acest prilej vocea. în mod obligatoriu. simbolice. Comunicarea orală constituie o pârghie puternică de coeziune în cadrul întreprinderii. ocazia de a se întâlni. negociere şi decizie în cadrul întreprinderii. Acest mod de a comunica constituie principalul resort al proceselor de informare. de interacţiune: mai mult decât orice alt mijloc. limitat datorită restricţiilor legate de spaţiu. prin excelenţă. Cel care vorbeşte îşi structurează discursul în funcţie de ceea ce aude. de a se asculta. deformarea mesajelor. simpla prezenţă a auditorului şi reacţiile acestuia influenţează vorbitorul. semantice. în plus. comunicarea orală suscită reacţii. Este vorba deci de un mod de comunicare interactiv. a unui loc. Numărul persoanelor informate simultan este. Dar. de elaborare a unui limbaj comun: în cadrul discursurilor. o convorbire telefonică. ritualuri). Chiar în cazul unui discurs unilateral.

Suporturi utilizate în comunicarea orală8 Suporturi de informare Telefonul Jurnalul telefonic Discuţiile individuale Reuniunea Conferinţa Vizita în întreprindere Cercurile de calitate Comunicare descendentă Da Da Da Da Da Da Da Comunicare ascendentă Da Nu Da Rar Rar Nu Da Tabelul 13. marja de utilizare redusă (temele abordate. ascendentă sau laterală.5). faptul că informaţia circulă într-un singur sens. după capacităţile lor de a vehicula informaţia (vezi tabelul 13. În continuare sunt prezentate principalele mijloace de comunicare orală. maniera de a le trata sunt prin definiţie limitate). Principalele inconveniente sunt: volatilitatea informaţiilor (contrar unei note scrise care se conservă). Uşor de pus în aplicare. fără să intre în detalii. Când telefonul nu funcţionează. El poate fi apelat din interior. întreprinderea se opreşte din funcţionarea ei normală. Jurnalul telefonic Jurnalul telefonic este un buletin de informare înregistrat pe bandă magnetică şi care este reînnoit periodic. jurnalul telefonic apare ca un mod de informare comod. dar restrâns. accesibil.Managementul resurselor umane acest motiv este necesară. . de la orice post telefonic.5 Comunicare laterală Da Nu Nu Rar Rar Da Rar Telefonul Telefonul este întotdeauna prezent în întreprindere. nu foarte scump. concise. iar din exterior poate fi obţinut cerând numărul care îi este atribuit. op. Buletinul ideal este scurt (sub 5 minute) şi transmite mesaje simple. organizarea mai multor reuniuni de acest fel. Telefonul poate fi utilizat pentru toate tipurile de comunicare descendentă. neexistând posibilitatea feed-back-ului. 8 Marie-Hélène Westphalen.cit. uneori.

tablou de afişaj). Discuţiile cu ocazia primirii în organizaţie sau cu prilejul promovării sunt ocazii excepţionale pentru o informare descendentă. Exprimarea este liberă. Acest mod de comunicare este scump (include cheltuieli de abonament lunare de rezervare pentru o jumătate de oră. plus cheltuielile de comunicare). evaluării periodice sau plecării acestuia din companie. participanţii vor apela un număr confidenţial. reuniune. diferiţi interlocutori utilizând terminale telefonice conectate în reţea. Diversele tipuri de întrevederi şi în special cele prilejuite de evaluarea sau de plecarea angajatului oferă direcţiunii informaţii foarte precise cu privire la modul în care salariaţii percep problemele întreprinderii. ridicând telefonul. Deşi acest tip de întrevedere este prin definiţie formal. fiecare temă putând fi abordată. Astfel. a consacra un număr interior pentru probleme. cu un cost redus şi o organizare simplă. Acest tip de discuţii poate avea loc cu prilejul primirii unui angajat în organizaţie. răspunsul va fi dat pe un suport de informare global (note scrise. idei ale personalului este uşor de realizat. cel mai adesea constă în cuplarea unui robot telefonic. între un şef şi unul dintre subordonaţii săi. Echipamentul este rudimentar: o reţea telefonică internă şi un sistem de răspuns.Comunicarea internă Linia deschisă întrebărilor personalului este folosită pentru a se exprima. iar dacă problema este specifică sau de interes individual. precisă şi adaptată interlocutorului. personal sau în plic închis. Rezervarea se efectuează la un număr de telefon cu 30 de minute înainte de începerea reuniunii. Costul unei astfel de reuniuni este modest. linia deschisă personalului dă drept la cuvânt salariaţilor într-o manieră informală şi în afara ierarhiei şi asigură feed-back-ul cooperării. Reuniunea prin telefon este un mod de comunicare extrem de suplu. este de preferat renunţarea la o atmosferă de solemnitate şi înlocuirea ei cu un climat de . Această metodă diferă de la o întreprindere la alta. cu prilejul promovării. Dacă problemele sunt de interes general. Pentru o întreprindere. Discuţiile individuale Discuţiile individuale sunt conversaţii formate în doi sau într-un cadru restrâns. după care problemele sunt triate şi transmise pentru răspuns serviciilor competente. Audioconferinţa permite reunirea persoanelor aflate la distanţă în spaţiul geografic. a pune întrebări într-o manieră simplă. ce permite reunirea de la 3 la 20 de persoane în cadrul aceleiaşi linii telefonice. răspunsul va fi dat nominativ. fără a fi necesar să se stabilească o întâlnire cu cineva sau să se redacteze o notă scrisă.

expunerea trebuie să fie scurtă pentru a lăsa mai mult timp întrebărilor. Subiectele abordate sunt fie probleme de cultură generală. Conferinţa se poate adresa fie întregului personal. simultaneitate. Valoarea unei astfel de discuţii este direct dependentă de calitatea raporturilor ierarhice în întreprindere sau în serviciul respectiv. să se consacre un timp suficient dialogului. reuniunea să aibă un scop precis şi pe cât posibil unic. Acest tip de comunicare beneficiază de o serie de avantaje foarte importante. . Conferinţa Conferinţa reprezintă expunerea unei probleme de către un cadru de conducere sau de către o personalitate din afara organizaţiei (de cele mai multe ori fiind prevăzut şi un timp pentru întrebări din partea auditorului). supleţe. fie unui anumit grup interesat de o problemă particulară. fie aspecte legate de viaţa profesională. Reuniunile pot aborda orice subiect referitor la viaţa organizaţiei: funcţionare şi organizare. anunţarea unei schimbări. posibilitatea adaptării mesajului la auditor. Deşi conferinţa presupune elemente de cost legate de timp (dacă ea se desfăşoară în timpul orelor de lucru) sau de plata cheltuielilor de călătorie şi a onorariilor (în cazul în care cel care o susţine este din exteriorul întreprinderii). rapiditate. Conferinţa se poate face şi cu prilejul unei mese festive. Principalul inconvenient îl reprezintă riscul unei absenţe a reacţiei auditorului dacă acesta nu este obişnuit să comunice sau dacă raporturile ierarhice blochează această comunicare. să se asigure redactarea unui referat scris al reuniunii care va fi transmis rapid celor interesaţi. în acest caz. un feed-back corespunzător. a unei noutăţi tehnice.Managementul resurselor umane încredere. Pentru a se asigura reuşita unei reuniuni este necesar să nu fie contactat decât personalul interesat de subiectul discutat. expunerea unor rezultate. participanţii să fie anunţaţi anticipat în legătură cu problemele care se vor aborda. Reuniunile de informare Reuniunile de informare permit unui anumit număr de angajaţi de a asculta expunerea unei anumite probleme de către direcţiune şi de a pune întrebări. Reuniunile pot fi ocazionale (pentru anunţarea unui eveniment) sau periodice. ea are un rol pozitiv prin creşterea gradului de cultură generală a angajaţilor şi completarea formării profesionale a acestora. a unui nou produs. probleme sociale. aspecte discutate în cadrul unei reuniuni realizate la un nivel ierarhic superior.

Este foarte important ca vizita să se facă într-un moment în care atelierele sau serviciile întreprinderii funcţionează. sunt mai uşor de pus în aplicare şi duc în final la creşterea productivităţii. O prezentare susţinută de un suport audiovizual va aduce mai multă claritate în ceea ce a fost spus şi o va face mai interesantă şi mai uşor de reţinut.Comunicarea internă Vizita în întreprindere Are rolul de a prezenta birourile sau atelierele întreprinderii membrilor personalului. Vizita în întreprindere permite angajaţilor să-şi cunoască mai bine locul de muncă. 1994 . Presentations and report writing. productivitatea. Calitatea nu este singura problemă ce face obiectul acestor cercuri. Cercurile de calitate conduc la creşterea competenţelor interne şi la motivarea personalului întreprinderii. ci şi condiţiile de muncă (organizarea. C. cunoscându-se astfel mai bine. să-şi formeze o idee cu privire la activitatea celorlalte servicii. 20% din ce auzim. Vizita în întreprindere are rolul de a întări coeziunea între membrii personalului şi de a îmbunătăţi comunicarea între servicii. securitatea. Orice copiator poate reproduce un document pe o foaie transparentă (slide). Ea poate fi organizată fie la venirea în întreprindere a salariatului. Cercurile de calitate Cercurile de calitate sunt grupuri mici de persoane (între 5 şi 10 persoane) care au o structură permanentă formată din persoane care doresc să participe. ajutând la creşterea coeziunii între diferiţi colaboratori din întreprindere. Ele se reunesc periodic. Soluţiile propuse în cadrul acestor cercuri. Kate Roberts. Cercurile de calitate permit salariaţilor să participe la elaborarea unor proiecte într-un cadru informal. Londra. fie mai târziu. procedurile administrative. având asentimentul salariaţilor. 9 Paul Hague. sunt conduse de unul dintre membri şi au ca obiectiv identificarea şi analizarea unor probleme întâlnite în cadrul activităţilor lor profesionale şi propunerea unor soluţii sub forma unui dosar ce se înaintează persoanelor din conducerea activităţii respective. mediul). Comunicarea audiovizuală Cercetările au demonstrat că reţinem 10% din ceea ce citim. procedurile tehnice. Kogan Page Limited. într-un timp foarte scurt. 30% din ce vedem şi 50% din ce vedem şi auzim în acelaşi timp. Retroproiectorul9 Retroproiectorul este un mijloc de comunicare relativ ieftin şi uşor de folosit.

Dacă acest tip de prezentare poate fi acceptabil pentru un grup de 3-4 oameni. până la 50 de cuvinte. . Prezentarea pe computer este tot mai importantă. în funcţie de subiectul abordat. dar costă mai mult. Dacă se depăşeşte acest număr este posibil să devină dificil pentru cei aflaţi în rândurile din spate să vadă ceea ce este pe ecran. mai puţin decât în cazul slide-urilor. Un diapozitiv poate conţine maximum 20-30 cuvinte. ea luând-o înaintea retroproiectorului şi a diapozitivelor. Diapozitivele Diapozitivele sunt folosite.Managementul resurselor umane Retroproiectorul este cel mai bine folosit pentru o audienţă de 30-40 de persoane. Ideile principale pot fi trecute pe block-notes. Calitatea proiecţiilor cu diapozitive este superioară calităţii acestora realizată cu retroproiectoare. El este prezentat pe ecran pentru aproximativ 30 de secunde. ceea ce înseamnă că pentru o prezentare de o jumătate de oră vor fi necesare aproximativ 60 de diapozitive. fără a opri sursele de lumină. Block-notes-ul Block-notes-urile (fllip-charts) sunt folosite pentru a puncta ideile cele mai importante în timpul unei prezentări. în general. chiar dacă scrisul prezentatorului nu este cel mai frumos sau dacă schiţele nu sunt perfecte. Timpul acordat fiecărei pagini poate varia de la câteva secunde la 10 minute sau chiar mai mult. ceea ce poate constitui un dezavantaj important. Un avantaj important al retroproiectorului îl reprezintă posibilitatea prezentării. Prezentări realizate pe ecranul computerului Aproape toate pachetele de programe grafice au facilităţi pentru realizarea unor prezentări pe computer. Ele au avantajul de a permite adaptarea prezentării la nevoile auditoriului. ceea ce reprezintă de două ori mai mult decât numărul de cuvinte ce poate fi afişat prin intermediul unui diapozitiv. existenţa unui auditoriu mai mare va necesita proiectarea imaginilor pe un ecran convenţional. Un slide poate cuprinde. ele fiind realizate de companii specializate ce dispun de aparatura necesară. Folosirea diapozitivelor necesită oprirea tuturor surselor de lumină din încăpere. pentru prezentările destinate unei audienţe largi. oferind avantaje de viteză şi cost. ceea ce face posibil pentru ascultător să-şi ia notiţe şi să-l vadă pe cel care prezintă şi pe ceilalţi din auditoriu. dacă este necesar. Simplul act de a scrie sau de a desena ceva ajută auditoriul să-şi amintească ceea ce s-a discutat.

odată cu apariţia cutiei de scrisori electronice. cu mai multă forţă şi eficienţă decât oricare alt mijloc de comunicare. Filmul prezintă o serie de avantaje foarte importante: oferă o viziune concretă şi sintetică a întreprinderii. El are rolul de a face cunoscută întreprinderea sub toate aspectele ei sau de a atrage atenţia personalului asupra unor anumite chestiuni (vânzări. salariaţii pot tasta direct pe calculator şi li se .Comunicarea internă Pe de altă parte. Filmul Filmul de informare poate prezenta o activitate a întreprinderii sau o anumită problemă specifică. Poşta electronică Profitând de echipamentul său informatic. Decât să-şi ia stiloul şi să scrie ideile sau întrebările lor. probleme sociale). o noutate importantă. Principalul inconvenient îl reprezintă costul care poate fi destul de ridicat. salariaţii pot dialoga între ei sau cu alte servicii. Mesajul prin difuzor Acest tip de comunicare presupune transmiterea printr-un sistem de sonorizare. într-un timp limitat. organizare. securitatea muncii. în timpul pauzelor. permiţând fiecăruia să-şi situeze propria activitate într-un ansamblu. Acest sistem are avantajul de a informa într-un timp scurt un număr mare de persoane şi permite o permanentă adaptare a mesajului la actualitate. îi obligă pe cei care susţin o prezentare să fie familiarizaţi cu acest echipament. o întreprindere poate pune în aplicare un sistem de dialog electronic. privind. asigură conservarea informaţiei şi oferă posibilitatea unei difuzări relativ facile. cheltuieli materiale importante. de exemplu. Scopul filmului de informare nu este de a vinde sau de a argumenta. în caz contrar fiind obligatorie prezenţa unui tehnician. expune un subiect complet. participarea unor tehnicieni. a unor mesaje de ordin practic. anunţarea unei reuniuni. având în vedere că realizarea unui film presupune deplasări. Filmul poate fi un mijloc eficient de formare profesională şi informare a angajaţilor. ci de a sensibiliza: elementele sale informative sunt alese în funcţie de obiectivele pe care întreprinderea doreşte să le atingă. necesitând un echipament special. noutăţile sociale. modificarea orarului de lucru. proiectarea imaginilor de pe un computer. Comunicarea se face astfel în două sensuri: întreprinderea poate difuza un jurnal electronic intern sub forma unui buletin informativ pe care salariatul să-l poată citi pe ecranul calculatorului său sau al Minitelului.

de timpul avut la dispoziţie. 13. Acest instrument de comunicare presupune o logistică importantă şi costuri ridicate. ci mai mult sau mai puţin potrivit în funcţie de conţinutul mesajului.80% Ce spun efectiv . Nici unul nu este bun sau rău în sens absolut. precum şi de impactul căutat.100% Ce mă gândesc să spun . graţie unei legături prin satelit. în procesul de comunicare. Aceste mijloace informatice prezintă două tipuri de avantaje: transmiterea perfectă.6 Bariere şi căi de creştere a eficienţei în comunicare C ele mai multe dintre studiile efectuate au relevat faptul că.Managementul resurselor umane poate răspunde pe aceeaşi cale sau pe suporturile scrise tradiţionale.90% Ce ştiu să spun .60% Ce ascultă receptorul .20% Ce va spune sau va repeta receptorul 10% . făcând posibilă comunicarea la distanţe mari şi simultan.50% Ce înţelege efectiv receptorul .30% Ce reţine receptorul .ceea ce reţine receptorul întrucât există diferenţe între: Ce am de spus . Videotransmisiile Acest sistem presupune transmiterea de sunete şi imagini. Fiecare din toate aceste instrumente de comunicare prezintă avantaje şi dezavantaje. Întreprinderile americane utilizează adesea această tehnologie pentru a putea transmite simultan mesaje filialelor situate la mii de kilometri distanţă.ceea ce are de spus emiţătorul . cel mai adesea se ajunge de la 100% . dar cu care nu s-au familiarizat prea multe întreprinderi.70% Ce aşteaptă receptorul . Televiziunea prin cablu Utilizarea cablului printr-un canal intern este o tehnologie care promite.la 20% .40% Ce admite receptorul . a mesajelor şi dialogul interactiv. de costuri. de profilul destinatarilor mesajului. Această cale este deja larg utilizată în întreprinderile mai informatizate. imediată.

suferinţa fizică.claritatea mesajului). imaginea de sine şi cea "văzută" de interlocutor diferă mult. intrări şi ieşiri din încăpere). diferenţe de sex sau vârstă. • formularea defectuoasă a mesajului ("nici emiţătorul nu ştie ce vrea să spună" . Perturbaţii interne (ce ţin de emiţător şi receptor). înaintea încheierii programului. • timpul şi circumstanţele nepotrivite (oră târzie. 2. boala. • mijloace tehnice cu funcţionare defectuoasă (telefon cu paraziţi. • distanţa prea mare sau prea mică între emiţător şi receptor. diferenţă dintre ceea ce este important sau are valoare pentru fiecare individ în parte.a. • structura organizaţională cu canale formale (obligativitatea de a te adresa şefului direct pentru ca acesta să transmită şefului său ş. • stimulii vizuali (haine sau parfum foarte strident. setea. diferite stiluri de participare la comunicare. sistem de valori. aproba. întuneric.Comunicarea internă Aceste diferenţe rezultă din barierele care există în procesul de comunicare. dezaproba este accentuată atunci când: comunicarea implică emoţii sau sentimente. • distorsiunea semantică (bariere în ascultare. diferite stiluri de abordare a conflictelor). foamea. înaintea unui eveniment important). • considerarea unor informaţii ca fiind subînţelese. auzul sau văzul deficitar. starea emoţională). interlocutorul nu este sigur pe sine). zgomot). nevoia de somn. . Ea are următoarele cauze: diferenţe de statut social sau poziţie ierarhică.m. • limitele individuale (prea multă sau prea puţină informaţie). Aceste bariere numeroase sunt circumscrise factorilor perturbatori şi influenţează eficienţa procesului de comunicare. • distorsiunea serială (când există mal mulţi transmiţători în serie). • factorii fiziologici (epuizarea fizică sau psihică. înţelesul pe care oamenii îl acordă aceluiaşi cuvânt). diferenţele de stil de comunicare (diferite stiluri de conducere. Perturbaţii externe (ce nu ţin de emiţător şi receptor): • mediul fizic (frig. • întreruperile repetate (telefoane.d. convingeri. • distorsiunea perceptuală (legată de diverse atitudini. cineva care se deplasează prin încăpere. experienţe de viaţă). evalua. Aceste bariere pot fi clasificate astfel: 1. maşină de scris cu un caracter defect).). ticurile interlocutorului). • tendinţa de a evalua (tendinţa oamenilor de a judeca.

Un sistem de autocontrol al eficienţei comunicării interne presupune să: ▪ fiţi rezonabil. • transmiterea aceluiaşi lucru publicului intern. conservării? • ce buget suntem pregătiţi să alocăm? 3. memorării. ci este o investiţie greu de realizat şi determinată în cadrul politicii întreprinderii (a se alege mijlocul cel mai eficient de comunicare şi pentru care se dispune de banii necesari). • armonizarea comunicării interne şi externe. stabilirea a cinci probleme de bază: ♦ mesajul – Ce spunem? ♦ emiţătorul – Cine spune? ♦ destinatarul (receptorul) – Pentru cine? Profilul auditoriului. evaluarea exigenţelor: • ce se aşteaptă de la mesaj din punct de vedere al înţelegerii. ♦ impactul căutat – În ce scop? ♦ în cât timp – Cât de imperativ este ca mesajul să fie de actualitate? 2. dar utilizând instrumente specifice. ▪ analizaţi periodic activitatea de comunicare: dacă informaţia este satisfăcătoare. depăşirea acestor bariere (perturbaţii) existente în procesul de comunicare. Se conturează astfel trei principii ale comunicării eficiente: 1. nu se poate realiza o bună comunicare externă fără a exista mai întâi o bună comunicare internă. în primul rând. cum evoluează comunicarea în ansamblu. alegerea unui suport de comunicare în funcţie de ceea ce s-a stabilit în cadrul primelor două etape. ce orientări noi se pot da procesului de comunicare etc. . Comunicarea internă nu este un lux pentru întreprinderi care au timp sau bani de pierdut. ▪ evitaţi două greşeli majore: suprainformarea (personalul este foarte solicitat) şi proasta informare (mesajele nu circulă corect).receptorul să primească şi să înţeleagă mesajul conform cu intenţiile emiţătorului.Managementul resurselor umane Creşterea eficienţei procesului de comunicare presupune. Strategia unei comunicări interne eficiente presupune parcurgerea succesivă a trei etape: 1. Principiul coerenţei . mesaje clare şi emiţători diferiţi. Comunicarea internă are de trecut numeroase dificultăţi: • evitarea decalajului între ceea ce salariatul trăieşte în întreprindere şi gândeşte despre ea şi ceea ce întreprinderea afirmă că este ea însăşi. deformării.

de resurse umane. Calităţile ce se cer responsabilului cu comunicarea internă pot fi grupate astfel: ▪ profesionalism: el trebuie să fie capabil să iniţieze şi să aplice diferite modificări ce au loc în procesul de comunicare. Principiul percepţiei globale . Suporturile sunt numai partea vizibilă a sistemului nervos al întreprinderii. Ca şi circulaţia sanguină la om. ▪ asistarea directorului general sau a altor servicii în acţiunea lor de comunicare: sfătuirea preşedintelui în formarea imaginii sale interne. animarea reuniunilor etc. observaţii) şi să ţină cont de mesajul reprimit (să asculte argumentele şi să-şi adapteze comportamentul). 3. el îşi va împărţi timpul între operaţional şi funcţional. Cui revine responsabilitatea comunicării interne? Din ce în ce mai mult se vehiculează ideea conform căreia este necesară existenţa unui "responsabil al comunicării interne" care să aibă următoarele atribuţii: ▪ definirea. ▪ facilitarea dialogului între personal şi conducere. ▪ polivalenţă: să aibă bune cunoştinţe ale tehnicilor de management. între reflecţii strategice şi punerea lor corectă în aplicare. ▪ capacitate de ascultare pentru a primi informaţiile din cadrul întreprinderii. sistemul de comunicare irigă diferitele centre de informare din întreprindere. ci prin modul în care sunt utilizate acestea şi de sistemul informaţional al întreprinderii (dacă micii angajaţi au date despre deciziile de înalt nivel şi invers.corelarea comunicării verbale cu elementele comunicării nonverbale.emiţătorul să primească feed-back-ul (întrebări. cum se crede adesea. punerea în aplicare şi animarea politicii de comunicare internă (alege şi face aplicabile diferitele suporturi de informare: ziarul intern. tabloul de afişaj. asistarea conducerii în acţiunile ei ce privesc salariaţii.). precizări. Principiul schimbului permanent . Comunicarea internă nu se defineşte prin numărul de suporturi utilizate. scopul final fiind acela de motivare a personalului şi de ameliorare a climatului social. datorate unor tehnici adhoc.Comunicarea internă 2. audiovizualul. . ▪ capacitate de organizare pentru a pune în aplicare pe teren acţiunile de comunicare. de comunicare. cadrele superioare cunosc activitatea de la baza sistemului ierarhic). informarea conducerii despre aşteptările salariaţilor. acompanierea cadrelor în acţiunile lor de comunicare pe teren.

mai mare în cazul circulaţiei d) susţinut Comunicarea cu clienţii este o comunicare: a) externă c) eficientă b) internă d) explicită Rolul comunicării interne constă în principal în: a) prezentarea rezultatelor. Circulaţia informaţiilor faţă de utilizarea lor se realizează într-un ritm: a) asemănător b) diferit. 3. telefonul este mai eficient decât: a) un raport intern c) ambele răspunsuri sunt corecte b) o discuţie faţă în faţă d) nici un răspuns nu este corect După conţinutul informaţiei. d) toate răspunsurile sunt corecte Se apreciază că un manager afectează din timpul său pentru a comunica cel puţin: a) 60% c) jumătate b) 80% d) 70% În cadrul mijloacelor de comunicare. comunicarea se structurează în: a) formală şi informală c) ierarhică şi salarială b) operaţională şi motivantă d) ascendentă şi descendentă 2. . mai mare în cazul utilizării c) diferit. orientări etc. cunoştinţelor etc. 4. c) explicarea noilor proiecte. bilanţurilor etc.Managementul resurselor umane Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 13 1. 6. b) transmiterea informaţiilor. 5.

orientat şi liber b) directiv. sumarul: a) este prima parte care se scrie şi se anexează la început b) este ultima parte care se scrie şi se plasează la sfârşit c) este ultima parte care se scrie şi se plasează la început d) este o versiune scurtă şi tehnică a raportului 12. Este de preferat ca afişajul luminos să fie folosit: a) permanent c) o dată la două săptămâni b) periodic d) pentru a dezvolta sentimentul de apartenenţă 14. ca formă de comunicare internă. Sondajul de opinie este de trei tipuri şi anume: a) închis. Formarea spiritului comunicare: a) descendentă b) ascendentă de apartenenţă se formează printr-o c) orizontală d) operaţională 8. Ce procent dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală? a) 50% c) 90% b) 70% d) 80% Responsabilitatea este diluată în cazul reţelelor de comunicare: a) în cerc c) multiple b) în stea d) toate acestea 9. 10.Comunicarea internă 7. În cadrul realizării unui raport. 90% din mesajele întreprinderii circulând pe acesta cale. deschis şi structurat c) directiv. este acela că: a) se distribuie greu b) determină costuri ridicate c) scurtcircuitează căile obişnuite de circulaţie a informaţiilor d) determină apariţia neîncrederii 13. Dezavantajul manifestului. Cel mai important mod de comunicare internă. deschis şi închis d) liber şi structurat . este: a) scris c) audio-vizual b) oral d) telefonic 11.

Se consideră că. Telefonul este un suport folosit în comunicarea orală: a) ascendentă c) laterală b) descendentă d) toate răspunsurile sunt corecte 17. cutia de idei măsoară şi: a) gradul de "democraţie din întreprindere" b) nivelul aşteptărilor salariaţilor c) acceptarea de către salariaţi a deciziilor luate de conducere d) nivelul de informare a salariaţilor cu privire la politica socială a întreprinderii 16.Managementul resurselor umane 15. Avantajul block-notes-ului este reprezentat de: a) posibilitatea de adaptare a prezentării la nevoile auditoriului b) calitate superioară diapozitivelor c) prezentarea informaţiilor unui auditoriu numeros d) stimularea comunicării 19. în general. În procesul de comunicare orală receptorul reţine: a) 20% c) 40% b) 30% d) 50% 20. Principalul inconvenient al reuniunilor de informare este dat de: a) neadaptarea mesajului la auditor b) absenţa reacţiei auditorului dacă nu este obişnuit să comunice c) rigiditate d) cheltuielile ridicate 18. Distorsiunea perceptuală este: a) o perturbaţie internă c) ambele răspunsuri sunt corecte b) o barieră în procesul de d) nici un răspuns nu este corect comunicare .

Comunicarea internă

Răspunsuri corecte

Întrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Răspunsul C A D B A B C C C A

Întrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Răspunsul C C B C A D B A A C

Managementul resurselor umane

Verificarea cunoştinţelor din capitolul 13

1.

"Comunicarea pune oamenii în relaţii cu anumite informaţii." Afirmaţia este: a) adevărată c) adevărată în prezent b) falsă d) neadevărată în prezent Diferenţa între cele două componente ale comunicării interne, comunicarea managerială şi cea la nivelul personalului, este aceea că: a) prima este cu prioritate informală, iar a doua câteodată formală b) prima este cu prioritate informală c) prima este câteodată informală, iar a doua cu prioritate formală d) a doua este cu prioritate informală "Ambasadorul fidel, credibil şi pozitiv" al unei organizaţii este: a) personalul b) departamentul de marketing c) departamentul de comunicare d) personalul dacă există o bună comunicare internă Emiţătorul nu are control asupra: a) modului de codificare a informaţiei b) canalului de comunicare

2.

3.

4.

c) receptorului d) mijlocului de comunicare

5.

Calitatea deficitară a mijloacelor de comunicare este un factor perturbator: a) obiectiv c) de mediu b) subiectiv d) extern

Comunicarea internă

6.

Comunicarea se structurează în comunicare ierarhică, salarială şi laterală după: a) gradul de oficializare c) modul de transmitere b) direcţia în care circulă d) conţinutul informaţiei Principala problemă a comunicării verbale, cel mai utilizat tip de comunicare, este aceea că: a) se pierde din substanţa c) ambele răspunsuri sunt corecte informaţională b) mesajul poate fi distorsionat d) nici un răspuns nu este corect Unei conduceri puternic centralizate îi este caracteristică o reţea de comunicare: a) în cerc c) în Y b) în lanţ d) în stea Mijloacele de comunicare se aleg tinându-se cont de mai mulţi parametri, şi anume: a) conţinutul mesajului c) caracteristicile receptorului b) cultura internă a întreprinderii d) toate acestea

7.

8.

9.

10. Suporturile de comunicare scrisă cu un ritm de utilizare obişnuită sunt: a) memorandumul, raportul şi instrucţiunile scrise b) scrisoarea adresată personalului şi raportul c) sondajul de opinie şi cutia de idei d) manifestul, afişul şi revista presei 11. Diferenţa dintre un memo şi un raport este legată de: a) cantitatea de informaţie c) gradul de formalism b) lungimea d) toate acestea 12. Ziarul întreprinderii este utilizat pentru transmiterea: a) informaţiilor de fond c) informaţiilor urgente b) informaţiilor concise d) informaţiilor “fierbinţi”

Managementul resurselor umane

13. Ziarul de întreprindere are mai multe funcţii printre care nu se numără: a) informare c) recunoaştere b) deschidere d) aplanare a conflictelor 14. Salariaţii pot face propuneri conducerii în legătură cu toate aspectele organizaţiei în: a) revista presei c) rapoarte b) ziarul întreprinderii d) cutia de idei 15. Principalul resort al proceselor de informare, negociere şi decizie în cadrul întreprinderii este: a) comunicarea scrisă c) comunicarea audiovizuală b) comunicarea orală d) raportul 16. Care dintre următoarele afirmaţii caracterizează jurnalul telefonic? a) este costisitor c) are mai mult de 5 minute b) transmite mesaje concise d) informaţia circulă în ambele sensuri 17. Cercetările au arătat că reţinem 50% din ceea ce: a) citim c) vedem b) auzim d) vedem şi auzim în acelaşi timp 18. În prezent cea mai mare răspândire dintre mijloacele de comunicare în cadrul unei întreprinderi este înregistrată de: a) conferinţe c) poşta electronică b) televizune prin cablu d) reuniuni de informare 19. În comunicarea orală, din ceea ce aude, receptorul va repeta: a) 10% c) 30% b) 20% d) 40% 20. Între principiile comunicării eficiente se numără principiul: a) coerenţei c) percepţiei globale b) schimbului permanent d) toate răspunsurile sunt corecte

Capitolul 14 Resursele umane şi creativitatea

"Imagination is more important than knowledge."
Albert Einstein

14.1 Creativitatea - atu major al resurselor umane

P

rintre altele, rolul important al resurselor umane în societate şi în organizaţie se datorează unei caracteristici pe care numai fiinţa umană o deţine - creativitatea. Creativitatea este o idee la fel de veche ca şi omul, care în întreaga sa istorie a creat: obiecte, maşini, oraşe, poeme, sisteme etc. Celebrul sociolog american, Abraham Maslow, afirma că "viaţa este un amestec personal de rutină şi creativitate". Cu toate acestea, istoriceşte, societăţile umane au fost mai degrabă conservatoare decât inovatoare (schimbările s-au realizat cu preţul unor violenţe revoluţionare). Această tendinţă naturală explică, în parte, faptul că până în anii 70 creativităţii nu i s-a acordat un foarte mare interes. Schimbarea a intervenit atunci când producţia de idei şi inovaţii a creatorilor spontani a început să fie insuficientă în raport cu nevoile economice ale societăţii. Aceasta este perioada în care creativitatea începe să fie studiată pentru ca societatea să dispună de un număr suficient de indivizi flexibili şi inovanţi. Toate publicaţiile pe care le citim astăzi conţin declaraţii sau analize pe tema: "soluţiile trecutului nu mai funcţionează, este momentul să venim cu idei noi. Deci haideţi să inovăm!".

Managementul resurselor umane

14.1.1 Conceptul de creativitate De origine latină, dar preluat din franceză în limba română, conceptul de creativitate are numeroase definiţii, uneori alambicate şi tautologice. Cele mai simple ar fi: "creativitatea este capacitatea de a crea" şi "a crea înseamnă a produce idei originale şi utile combinând elemente ce existau deja". Elementul definitoriu al creativităţii este deci generarea de idei noi, în timp ce inovarea presupune şi efectuarea de schimbări pe baza acestora. Cuvântul "creativitate" este relativ nou, dar interesul pentru aceasta a început din antichitate: Platon, Heraclite, Aristotel etc. Matematicianul francez Jacques Hadamard este cel ce descrie pentru prima dată cele patru faze ale procesului de invenţie: pregătirea, incubarea, iluminarea, verificarea. Unii autori1 consideră noţiunea de creativitate, introdusă de Gordon Allport, în 1937, ca fiind nu numai o serie de însuşiri şi funcţii parţiale, ci ansamblul de calităţi ce generează noul; iar alţi autori consideră că termenul de creativitate a fost folosit pentru prima dată de Jacob Levi Moreno - "părintele sociometriei" - pentru a desemna "facultatea de a introduce în lume un oarecare lucru nou". S-a pus adesea întrebarea dacă aptitudinea de a crea este specifică fiinţei umane în general sau caracterizează numai anumite grupuri (elitele). S-a ajuns la concluzia că dispoziţia de a crea există în stare potenţială la toţi indivizii, dar această capacitate variază de la o persoană la alta sub influenţa multor factori (inteligenţa, educaţia, mediul, curiozitatea, motivarea, nivelul cultural etc.). S-au elaborat numeroase mijloace de investigaţie pentru cunoaşterea şi măsurarea aptitudinilor, inteligenţei, emotivităţii, atitudinilor, sub formă de teste, chestionare, fişe de observaţie şi alte instrumente. W. Stern introduce noţiunea de "coeficient de inteligenţă", calculat prin raportarea vârstei intelectuale (stabilită în funcţie de rezultatele obţinute la teste) la vârsta cronologică. După 1950, centrele de cercetare încep să se preocupe tot mai mult de creativitate, creşte numărul publicaţiilor şi cursurilor referitoare la aceasta.

1

A. Moles, R. Claude, Créativité et méthodes d'innovation, Paris, Fayard-Momme, 1970

Resursele umane şi creativitatea

14.1.2 Rolul creativităţii şi aplicarea ei în întreprindere Creativitatea este necesară ori de câte ori trebuie inovat ori introdusă o schimbare originală într-o situaţie. Nevoia de a crea poate fi determinată de existenţa unei disfuncţionalităţi (există o problemă reală), dar şi de dorinţa de a progresa, de exemplu, fără a exista disfuncţionalităţi reale, pentru a întări poziţia în raport cu concurenţa, din spirit de competiţie. Există trei mari familii de aplicaţii ale creativităţii: • crearea, invenţia, inovaţia; • rezolvarea problemelor; • optimizarea a ceea ce există. Creativitatea este necesară pentru cei ce vor sau au de îndeplinit cel puţin una din aceste trei misiuni. Dar şi pentru toţi cei ce vor să aibă putere asupra derulării propriei lor existenţe2. În funcţie de circumstanţe, creativitatea este diferită: • artistică sau tehnică; • intelectuală sau aplicată; • ameliorare sau creaţie pură; • generalizare sau creaţie nouă; • descoperire/cercetare; • idee nouă sau asocierea a două idei cunoscute; • modestă sau grandioasă. Treptat, stimularea creativităţii devine soluţia de rezolvare a crizelor, de implementare a schimbărilor, de răspuns la rămânerile în urmă ale unor ţări faţă de altele, ale unor întreprinderi faţă de altele. Pentru întreprindere sunt foarte importante inovaţiile în domeniul produselor şi tehnologiilor, dar nu trebuie deloc neglijate inovaţiile în alte departamente (sisteme informaţionale, structuri organizatorice, procedee decizionale ş.a.). Pe plan mondial se manifestă tot mai accentuat tendinţa de proliferare a acestora din urmă, ceea ce va duce la optimizarea activităţilor în cadrul întreprinderilor. În S.U.A., tehnicile creative au fost în mod original imaginate de ingineri pentru ingineri, în Europa continentală, părinţii creativităţii au fost responsabilii de marketing care, prin temperament şi prin funcţie au descoperit înaintea altora beneficiile ce pot fi aduse rapid prin utilizarea metodelor neconvenţionale.

2

Pierre Lebel, La créativité en entreprise, Les Editions d'Organisation, Paris, 1990

Managementul resurselor umane

Lansarea unui nou produs înaintea altora, găsirea celei mai ingenioase modalităţi de a evidenţia avantajele sale, dinamizarea echipelor de cercetare şi dezvoltare, mobilizarea forţelor de vânzare, iată obiectivele care au permis a demonstra rentabilitatea investiţiilor în domeniul creativităţii şi au permis practicienilor a-şi consacra energia cercetării metodologice. Funcţia de resurse umane a fost mult timp reticentă. Până recent, ea a investit mai degrabă în menţinerea poziţiilor decât în valorizarea resurselor şi gestiunea schimbării. Datorită crizei, situaţia a evoluat considerabil şi abordarea creativă a căpătat titlu de nobleţe. Până la sfârşit, direcţiile generale au început să se detaşeze şi să accepte necesitatea; după triumful informaticii, distribuit asupra sistemelor centralizate, s-a reuşit, de asemenea, dezvoltarea unei organizări fondate pe inteligenţă şi creativitate. Spunem pur şi simplu că modelul capetelor ce gândesc şi al membrilor care execută şi-a arătat limitele: întreprinderea, societatea de astăzi au nevoie de toate talentele, fără excepţie. Rămâne problema coordonării lor.

14.2 Premisele şi condiţiile desfăşurării unei activităţi creative

L

a mijlocul anilor '50, John Paul Guilford, preşedintele Asociaţiei Psihologilor din S.U.A., a primit de la guvernul federal o misiune capitală şi un buget în consecinţă pentru a defini precis natura creativităţii şi mijloacele concrete de educare şi dezvoltare. Cercetarea sa sa sprijinit pe abordarea ştiinţifică a metodei experimentale a lui Claude Bernard. El a început prin a constitui două eşantioane, fiecare a câte un milion de persoane. Primul regrupa creatori recunoscuţi aparţinând diferitelor discipline: tehnice, ştiinţifice, artistice, literare, al doilea din simpli reprezentanţi ai populaţiei S.U.A. O importantă serie de teste au fost administrate atât unora, cât şi altora. Analiza factorială a condus la concluzii ce pot determina serioase mutaţii în cadrul civilizaţiei industriale: toată lumea, fără excepţie, posedă un enorm potenţial creativ. Problema este că numai câţiva îl utilizează. Majoritatea nu au nici măcar ideea că l-ar putea exploata; altă descoperire a lui Guilford şi a echipei sale a fost că potenţialul creativ este independent de sex, vârstă, rasă, origine socială; a treia descoperire, dar nu mai puţin importantă: potenţialul poate fi trezit şi dezvoltat la orice vârstă, printr-o pedagogie corespunzătoare.

Resursele umane şi creativitatea

Pornind de la această ultimă constatare, americanii au creat "Fundaţia pentru educaţie creativă". Constituită în 1954 cu ajutorul cedării titlurilor de autor ale lui Osborne şi sub protecţia Colegiului de Stat din Buffalo, ea a fost şi este locul de întâlnire al tuturor oportunităţilor şi experienţelor teoreticienilor şi practicienilor lumii. Pe lângă revista trimestrială "Journal of Creative Behaviour", fundaţia organizează în fiecare an o întâlnire internaţională unde afluenţa este ca la un pelerinaj. Cercetători, studenţi, militari, înalţi funcţionari, preoţi şi rabini, asistenţi sociali, medici, arhitecţi, artişti, industriaşi, pensionari/autori de best-seller-uri şi persoane neavizate, americani, dar şi alte naţionalităţi sunt cu toţii prezenţi. Pornind de la această Mecca occidentală, creativitatea migrează către cele cinci colţuri ale planetei, în majoritatea cazurilor, modelele de aici au fost preluate în Germania, Anglia, India, Franţa etc. 14.2.1 Factorii ce influenţează creativitatea individului Fără a fi dependentă de sex, vârstă, origine socială, creativitatea este totuşi influenţată de ele în măsura în care mediul contribuie la aceasta. Am putea sistematiza factorii ce influenţează creativitatea sub forma schemei prezentate în figura 14.1.

Figura 14.1 Factorii ce influenţează creativitatea individului

Managementul resurselor umane

14.2.1.1 Factorii intrinseci persoanei A. Factorii biologici Sexul putem spune că îşi pune amprenta asupra creativităţii prin aceea că numărul creatorilor este cert mai mare în rândul bărbaţilor decât în cel al femeilor. Acest lucru poate fi explicat prin educaţia diferită a fetelor încă din copilărie, a faptului că ele pierd foarte mult timp într-o serie de sarcini utile, dar rutiniere. În perspectivă, femeile pot deveni o bogată sursă de creativitate dacă vor fi degrevate tot mai mult de aceste sarcini. Rezultatele unui număr mare de anchete arată că, deşi băieţii apar superiori fetelor în ceea ce priveşte aptitudinile spaţiale, randamentul aritmetic, comprehensiunea mecanică, fetele îi întrec în schimb în ceea ce priveşte uşurinţa verbală, calculul numeric, capacităţile perceptive, memoria3. Vârsta. Fără a se stabili cu precizie o relaţie între creativitate şi vârsta fiecărei persoane, cercetătorii au ajuns la concluzia că oamenii sunt mai creatori între 25 şi 45 ani, acest lucru depinzând şi de domenii: acolo unde se cere mai multă imaginaţie decât experienţă, maximul creaţiilor se află la o vârstă de 25-35 ani, iar acolo unde experienţa este importantă (de exemplu, în conducere), maximul creaţiilor este între 35 şi 45 de ani. Starea de sănătate, nivelul de relaxare şi stresul sunt, de asemenea, factori ce vor influenţa creativitatea şi îndeosebi creativitatea managerială. B. Factorii intelectuali - inteligenţa generală, gândirea divergentă (fluenţă, flexibilitate, originalitate), sensibilitatea la diferite probleme, aptitudinea de a redefini (restructura, transforma, schimba funcţia unui obiect), aptitudinea de a abstractiza, de a sintetiza, organizarea coerentă, gândirea convergentă, memoria, aptitudinile intelectuale specifice. Insuficienţele intelectuale acumulate în copilărie sunt în mare parte irecuperabile, fapt demonstrat de altfel şi de copiii care au fost crescuţi de animale şi care nu s-au mai putut dezvolta apoi normal. Inteligenţa este determinată nu numai genetic şi, parţial, printr-o alimentaţie adecvată (cantitativ şi bogată în proteine animale), ci şi printr-o educaţie şi instruire diferenţiată pe vârste, dar mai ales corelată cu coeficientul de inteligenţă al copilului şi mai târziu al adultului. Pentru realizarea unor performanţe creative superioare este necesar un nivel minim de inteligenţă care variază în funcţie de domeniul de activitate, dar un coeficient de inteligenţă mai ridicat nu garantează o creştere co-

3

V. V. Feier, Creativitate şi creativitate managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1995, p. 58

optimism etc.. mobilitatea adaptivă. Editura Academica. nerumegat. Motivaţia interioară reprezintă dorinţa şi plăcerea individului de a investiga. p. În unele cazuri însă. Rezistenţa generală la solicitări neuropsihice. cinste.aptitudinile nonintelectuale (a cânta. a desena). 4 Al. Caracterul creatorilor este adesea caracterizat prin conştiinciozitate. trăsături formate cel mai adesea în procesul integrării persoanei într-un sistem de relaţii sociale. 51 . Acelaşi tip de temperament poate determina caractere diferite în funcţie de condiţiile de mediu. trăsăturile de caracter (atitudinea faţă de greutăţi). ci că pentru anumite domenii sunt mai frecvente anumite tipuri temperamentale. are posibilitatea învăţării. unde interesul viu şi judecata copilului n-au jucat nici un rol". Uneori înţeleasă greşit de cei din jur ca "dorinţă de afirmare" (de parvenire). imprimă activităţii creatoare o formă specifică de manifestare. Ei nu trebuie să fie însă încărcaţi cu sarcini rutiniere. reuşita unui mare creator a depins tocmai de ceea ce astăzi numim defecte de caracter. temperamentul. C. încordarea sau relaxarea afectivă. în "Timpul" din 25 octombrie 1878 atrăgea atenţia că: "memoria nu păstrează nimic nepriceput. Nu se poate afirma că există un anumit tip temperamental ce favorizează creativitatea. spirit de întrajutorare. Temperamentul are o bază ereditară şi se exprimă prin comportament. explozivitatea sau echilibrul psihic. dar nu trebuie să ducă la izolări de colectiv sau îmbolnăviri. impulsivitatea. motivaţia interioară. face ca rezistenţa mediului să crească şi să descurajeze pe creator. Bucureşti. Perseverenţa sau tăria de a nu renunţa uşor se educă în timp. Or.cel puţin în învăţământul românesc -. perseverenţa. nonconformismul sunt cei mai analizaţi. 1981. într-un mediu ostil. Factorii nonintelectuali de personalitate . dar o memorie mecanică foarte bună este cel mai adesea nefavorabilă creativităţii. căuta. abnegaţie. atitudinea faţă de muncă. stăpânirea de sine etc. dorinţă ce se poate reduce în timp. chiar dacă însuşi Mihai Eminescu. Creativitate generală şi specifică. Creierul uman este instruibil.Resursele umane şi creativitatea respunzătoare a creativităţii4. Roşca. curajul. Atitudinea faţă de muncă: pe lângă capacităţile înnăscute (genetice) sunt necesare şi cele dobândite printr-o muncă tenace ce-i caracterizează pe creatori. tocmai acest tip de memorie este cel mai adesea dezvoltat în şcoli . corectitudine.

Ea este cea care poate încuraja independenţa intelectuală şi dezbaterea de idei fără să impună o disciplină exagerată. Şcoala de toate gradele influenţează formarea. să poarte discuţii.2. 14. să fie încurajaţi etc. atitudinile şi modul de comportare al celor din jur vor influenţa întotdeauna creativitatea.prin hrană. Creativitatea porneşte întotdeauna de la cunoştinţele existente. Şi pentru adulţi familia reprezintă un factor de mediu cu mari influenţe. Toţi cercetătorii în domeniu recunosc importanţa creării unui mediu creativ. (se uită adesea că rezultatul creativ al soţului se datorează în mare parte şi soţiei).poate favoriza sau nu creaţia. şcoala poate influenţa negativ creativitatea prin exagerarea rolului memoriei. educaţie.1. dezbateri interactive cu discuţii asupra unor probleme nerezolvate încă. Alţi factori de mediu: stimularea morală. echilibru . Mediul cultural: tradiţiile culturale. să primească sugestii. stimularea materială. Prin cursuri. judecăţile apreciative. Mediul este înţeles ca un element activ format din tot ce înconjoară subiectul creator. Ponderea mare a creatorilor a provenit din familiile cu o situaţie economică medie sau puţin peste medie. Aşa cum aminteam. prejudecăţile şi obiceiurile semenilor. operele înaintaşilor. peste carenţe privind sănătatea. dezvoltarea si afirmarea persoanelor creatoare (secretul japonez are la bază o mare cifră de şcolarizare). colectivele de muncă. prin provocarea spiritului critic. făcând uneori sacrificii enorme. ideal ce i-a ajutat pe unii creatori să treacă prin condiţii grele de viaţă. dat fiind faptul că ştiinţa este un produs social si un cercetător depinde întotdeauna de alţi cercetători. valorificându-le sau criticându-le. să gândească în linişte. în primii ani de viaţă ai copilului . Familia. stimulator pentru producerea ideilor noi. De cele mai multe ori este luat în consideraţie numai mediul social. oferindu-le posibilitatea să-şi refacă forţele. recunoaşterea şi aprecierea. se poate stimula potenţialul creativ al viitorilor creatori (şi nu oferindu-se soluţii din start sau impunând propria opinie). stimularea competiţiei. . starea de spirit intelectuală.Managementul resurselor umane Un factor deosebit este considerat a fi şi idealul creatorilor de a crea bunuri folositoare omenirii.2 Factorii de mediu Se spune adesea că fiecare mediu are creativitatea pe care o merită.

p. originalitate/elaborare). 5 Hubert Jaoui. Premisele organizatorice. numai că ponderea lor este mai redusă. • echilibrul psihosomatic.2. în măsura în care în momentul analizei şi descrierii posturilor se va ţine cont de factorii (descrişi anterior) care influenţează creativitatea şi vor fi selectate persoanele ce corespund cel mai bine cerinţelor posturilor. B. cultura în general. • utilizarea tuturor simţurilor. • simţul umorului şi autoironiei. 1995.' • judecata. în procesul de selecţie se ţine cont de îndeplinirea (de către candidat) a celor patru criterii ale potenţialului creativ (fluiditate/flexibilitate. independenţa. Calitatea selecţiei resurselor umane. Calitatea selecţiei resurselor umane este o premisă în realizarea nivelului dorit de creativitate în organizaţie. • respectarea şi valorificarea diferenţelor (a ceea ce este diferit). Selectând o persoană care să corespundă cerinţelor postului şi din punct de vedere al creativităţii. • relativă sensibilitate faţă de puterile stabilite. sunt intoleranţi până la limita excluderii şi au o sănătate deficitară. inclusiv al şaselea. dar şi de alte caracteristici personale5 (rezultante ale aceloraşi factori) cum sunt: • curiozitatea. Paris. şansele de atingere a obiectivelor cresc considerabil. • deschiderea către lume şi către ceilalţi. Premisele social-economice. De regulă. A. C. Există şi creatori ce nu au nici un simţ al umorului. La créativité. • toleranţa faţă de ambiguităţi şi de inconsistenţe.Resursele umane şi creativitatea 14.2 Premisele creativităţii în organizaţie Din analiza cercetărilor teoretice. • simţul observării. 28 . sunt sensibili la lucrurile pompoase şi la onoruri. • aptitudinile relaţionale. rezultă că premisele creativităţii la nivelul organizaţiei pot fi divizate în trei: A. ştiinţifică şi artistică. Editura Morisset. dar şi din experienţele practicii în întreprinderi.

democraţia totală este un mit. facem o mare greşeală. dar în mod sigur nu este nici o utopie. colective (grupul de creaţie s-a dovedit superior creaţiei individuale în multe domenii. Premisele organizatorice Nici un grup uman nu poate supravieţui fără leadership. Premisele social economice Necesitatea creativităţii este adesea rezultanta forţelor ce acţionează pentru schimbare: • progresul tehnic (tehnologia avansată). propunerile. Deci vă spun. dar acest model este limitat la elita (cadrele) din conducere. Această muncă îmi va permite să am cea mai bună decizie posibilă. depăşirea). experţii au propus modelul managementului participativ. cercuri. analizele. mă angajez să le evaluez cu grijă. • uzura morală accelerată a produselor (produse competitive). Mă angajez să v-o explic. Observaţiile voastre. Pe de altă parte. Desigur. vă provoc chiar să mi le prezentaţi pentru a beneficia de ele. o utopie. îndeosebi în cel al managementului). este punctul de plecare ce va condiţiona desfăşurarea activităţii creative a personalului. pe care experţii au studiat-o în câteva întreprinderi-pilot. C. pe când pentru obiective strategice recurgerea la grup este o resursă de care. De îndată ce voi avea multiplele voastre contribuţii. 54 . Pentru obiective tactice putem reuşi singuri. p. dacă ne privăm. O pistă promiţătoare. alături de condiţiile economice ale acesteia. munca de creaţie este mai puţin de tip individual. • presiunea concurenţei (alinierea. criticile.Managementul resurselor umane B. cu condiţia să fie însoţit de aplicarea principiului ajutător care stipulează că toate problemele trebuie să fie întâi analizate şi rezolvate de persoana care are res6 Idem . nici să renunţ la puterea mea de decizie. de mult timp. Numai tăcerea şi absenţa mă pot indispune. ideile voastre mă interesează. acest sistem nu este o soluţie universală. Eu mă angajez formal să ascult cu atenţie şi respect. vă invit. Cadrul social existent în întreprindere. cel mai adesea ea se desfăşoară în grupuri." Sigur. La nivelul organizaţiei. şi nu am nici o intenţie să scap de responsabilităţile mele. directorul. • schimbările majore privind forţa de muncă (forţa de muncă perfecţionată pe măsură). ar putea fi aceea a managementului contributiv6. să le clasific şi să fac o sinteză. Schema sa este simplă şi clară: "Eu sunt şeful.

comunicarea nu poate fi redusă la un simplu schimb de informaţii. În acest caz. în mod fatal. Inovatorul eficient este deci. O comunicare anostă şi superfluă plictiseşte şi demobilizează. un comunicator de prim ordin.Resursele umane şi creativitatea ponsabilitatea de a le rezolva. Comunicatorul eficient face apel fără încetare la resursele de creativitate individuale şi colective pentru eliberarea energiilor tuturor şi focalizarea către obiectivele comune de succes. eficiente este realizarea unei bune comunicări. Numai dacă ea nu reuşeşte le poate transmite nivelului imediat superior sau să facă apel la un expert. 14.2. fără o aplicabilitate practică ea nu are sens. înainte de a elabora planurile. Adevărata sa finalitate este de a acţiona asupra comportamentelor.3 Condiţiile desfăşurării unei activităţi creative Creativitatea nu reprezintă un scop în sine. Este important deci de cunoscut perfect termenul. Coordonarea planului de comunicare trebuie să implice direct conducerea. Mediul propice este acela unde există sentimentul că situaţia actuală este nesatisfăcătoare şi că este necesară o ameliorare. nici un nivel.2.1 Creativitatea şi comunicarea Una dintre condiţiile desfăşurării unei activităţi creative. Punerea în aplicare a acţiunilor prevăzute în plan presupune. trebuie acceptaţi toţi cei ce pot contribui la schimbare. buna lui desfăşurare depind de îndeplinirea condiţiilor. de asemenea. Coordonarea acestui proces de creaţie. 14. o creativitate colectivă. aspiraţiile şi reprezentările (listele mentale) ale părţilor prezente: conducerea şi personalul. Trebuie. Înainte de elaborarea unei strategii de comunicare este indispensabilă apropierea de creativitate pentru a explora aşteptările. În viitor. prin definiţie. Limitarea personalului la rolul de executant duce. de a obţine implicarea maximă a fiecăruia şi armonizarea eforturilor. ceea ce ceilalţi au înţeles?". Nu poate fi exclus nici un domeniu de inovare. "Este ceea ce noi avem de comunicat. de asemenea. Sesiunile creative sunt deci necesare pentru a transmite concluziile explorării şi a stabili clar care sunt aşteptările. obiectivele şi mijloacele.3. la mediocritate şi la eşec. Câteva exemple de intervenţii creative pot fi: . ca obiectivele să fie realiste. executantului îi vor fi date mijloacele concrete şi operaţionale de a participa la elaborarea de soluţii în ceea ce priveşte căile ce vor trebui urmate.

împart întreprinderile beneficiile lor cu creatorii pentru a încuraja şi alţi angajaţi să creeze? Cel mai adesea. Beauregard. automobile. • cercetările poziţiilor şi axelor de comunicare. • cercetările prospective şi strategia întreprinderii. R. dar şi cui şi cum exprimăm recunoaşterea. McDermoff. • Contractul: eu caut. Formula cea mai utilizată 7 R.2. Gary Becker constata că: controversa dintre cei care susţin că majoritatea invenţiilor apar datorită dorinţei fundamentale de "a cunoaşte" şi cei care susţin că apar datorită şanselor unor premii în bani este semnificativă mai ales astăzi. • explorarea pieţelor şi a segmentelor. Eu creez pentru că doresc. nimeni nu mi-a cerut nimic. îmi asum riscul unei implozii.3."necessity is the mother of invention": multe maşini şi produse au fost create pentru a satisface unele nevoi ale maselor sau ale unui segment mai restrâns. chimie. în fapt. Este evident că două din aceste motivaţii sau toate trei se pot combina. când se pune accentul pe investiţii sistematice în cercetare şi dezvoltare. Acordarea unei recompense financiare autorului ideii pare logică la prima vedere. Paris. Ele întâlnesc adesea multe piedici. pentru că sunt plătit să fac aceasta. • Dorinţa: totul este bine. şi uneori găsesc. 14. Mikulak.Managementul resurselor umane • crearea de produse alimentare. • studii de imagine. M. informatică. • conducerea proiectelor întreprinderilor.2 Motivarea Motivaţiile de a crea sunt de trei tipuri. • Nevoia . Editura Dunod. cosmetice. turism. bănci. valoarea recompensei este determinată în funcţie de idee. • crearea de mărci şi spoturi. Développer l'initiative et la créativité du personnel. 1996 . asigurări. • elaborarea planurilor de comunicare. • cercetările asupra climatului intern şi motivaţiilor personalului. În literatura de specialitate se pune adesea întrebarea "Recunoaştere sau recompense?"7 şi sunt analizate inconvenientele recompenselor financiare. pentru că dacă nu exprim "forţa arcului ţinut întins" (definiţia pe care Nietzsche o dă geniului).

ajutându-se unii pe alţii . • întreprinderea. pentru ideile care sunt dificil de măsurat în termeni ai economiilor directe. întreprinderea trebuie să se întrebe cât timp va putea oferi aceste recompense. angajaţii vă vor spune că ideile lor nu sunt gratuite. poate că angajatul ar fi preferat o recompensă intangibilă decât o sumă simbolică de 50 de dolari care nu compensează echitabil ideea emisă.2. meşteşug (Democrit)8. înnăscute (Platon). Nu există creaţie fără competenţă şi fără acumulare de experienţă. va face o estimare foarte conservatoare a economiilor. • înainte de a trece la un astfel de sistem al recompenselor financiare. cit.acesta creând un mediu de ameliorare continuă şi încurajând ideile şi participarea tuturor angajaţilor. p. 14.între 50 şi 100 de dolari.U. De 8 Vasile Virgil Feier. op. angajaţii vor primi o sumă forfetară (în S. Astfel. în acest caz.3.învăţătură.Resursele umane şi creativitatea este aceea de a atribui autorului ideii 20% din economiile realizate în primul an. va supraestima economia şi. 18 . • angajaţii vor căuta idei "rentabile" şi se va renunţa treptat la micile idei foarte necesare şi utile întreprinderilor şi care vin mai uşor decât "marile idei".. de aici. cât si dobândite .3 Educarea şi formarea Aristotel evidenţia faptul că pentru creaţie sunt necesare atât daruri fireşti. pentru a se putea proteja financiar. încercaţi să întrerupeţi în mod brutal un astfel de sistem şi veţi vedea că nu o să mai primiţi nici o idee. Inconvenientele recompenselor financiare sunt însă multiple: • multe ameliorări propuse sunt dificil de evaluat (ameliorarea securităţii condiţiilor de muncă ce duce la reducerea durerii de mijloc).un termen japonez ce desemnează micile ameliorări continue. Ce interes poate avea un salariat de a finaliza o idee împreună cu alte persoane. de exemplu). unele întreprinderi prelungind termenul în al doilea an sau chiar pe un timp mai lung. ştiind că va împărţi şi recompensa cu ele? Pentru eliminarea acestor inconveniente a fost elaborat un sistem "kaizen" . . Salariatul va ignora costul punerii în aplicare a ideii. conflictul. • sistemul de sugestii bazat pe recompense financiare va descuraja munca în grup.A.

ceea ce implică revigorarea încrederii în sine: rigiditatea nu vine decât de la condiţionare şi rutină. paradoxală în gura unei persoane atât de importante. fiind provocată şi de frica de nou. În cadrul congresului AIF (Asociaţia Italiană a Formatorilor). cu condiţia ca competenţa să fie dublată şi de îndrăzneală.Managementul resurselor umane asemenea. colectivităţii). Această propunere. Crozier propune: "ca să ne dezvoltăm în ceea ce priveşte adaptarea şi creaţia este necesară participarea. • descoperirea incapacităţii relative de atingere a culmilor economice şi politice a condus societatea către un progres garantat. Din expunerea sa se pot reţine patru aspecte: • perimarea cunoştinţelor. • dezvoltarea complexităţii. deci vanitatea este etalată tot mai evident. încă centrat astăzi pe transmiterea şi controlul cunoştinţelor. nu există invenţie fără ştiinţă şi "savoir-faire". • a învăţa cum să înveţi ajută pe fiecare să descopere propria strategie de învăţare şi mijloacele de optimizare. publice. precum şi de lipsa de independenţă. dar şi sistemul însuşi de educaţie naţională. însoţită în final de descoperirea că. Asumarea acestor patru misiuni declanşează forţat ceea ce numim astăzi formare. Michel Crozier a avut o contribuţie asupra tezei "Formarea în contextul societăţii postindustriale faţă în faţă cu intelectualizarea şi creativitatea muncii". "Faptul că posed o diplomă nu probează decât un lucru". pentru majoritatea dintre noi. • mişcarea către libertate. livrând topuri de hârtie. neîncercând ca toţi cei ce se . Faţă de aceste constatări. "acela că am fost capabil de a reuşi la examenul ce condiţiona eliberarea acestei diplome". un efort cooperativ". fricile noastre sunt pur imaginare. • consolidarea credinţei că învăţarea permanentă este o condiţie necesară a creşterii şi dezvoltării personalului şi se poate realiza fără suferinţă. apare ca un manifest în favoarea creativităţii. • instalarea formării în bucla sistemică a învăţării organizate (learning organization) presupune a o face unul din punctele cardinale ale strategiei întreprinderii (private. scrie un expert american. Stimularea curiozităţii în toate direcţiile. De fapt. formatorul care refuză de a fi un simplu instructor (rol pe care îl poate îndeplini şi un pedagog la un cost mult mai redus) trebuie să îndeplinească patru funcţii principale: • antrenarea şi dezvoltarea flexibilităţii mentale. administrative.

cu care stabilim o colaborare in duo sau în grup. . • o etapă de analiză creativă destinată destructurării şi apoi restructurării problematicii. comerciale etc. recurgerea la diferite logici descoperite şi la secvenţa a trei momente principale (înainte.2. În timpul (creaţia): Este inima proceselor.4 Condiţii organizatorice Toţi creatorii au o metodă. juridice. a fi mereu inventiv în maniera de animare a clasei. în timpul şi după creaţie). Ideea magică este o soluţie precisă şi încântătoare la problema pusă. interesantă şi realizabilă. În inima procesului de creare de idei se situează gândirea magică. ia naştere creaţia. stilul profesorului. astfel încât să fie identificate punctele critice asupra cărora trebuie acţionat cu prioritate. Acesta este momentul în care recurgerea la logicile nedeductive va fi crucială. alegerea metodei de creativitate. 14. poate fi învăţată. poate fi practicată. inconştient sau conştient. va trebui imaginat cum se poate traduce aceasta în idee creativă.) ea este irealizabilă. Pornind de la ideea fantastică şi imposibilă.Resursele umane şi creativitatea pregătesc să se conformeze stilului lor de a învăţa. Dar. o cale de inovare pe care o urmează fidel. financiare. momentul în care se formează puţin câte puţin răspunsul. deschiderea şcolii către viaţă. formarea şi educarea trebuie urgent să fie privite ca nişte motoare esenţiale ale dezvoltării economice.3. ajutându-se de multimedia cu discernământ. morale. Acesta este momentul în care apropierea de persoane foarte diferite de noi înşine. Peter Druker spunea că inovaţia poate fi reprezentată ca o disciplină. Iar creaţia este rezultatul învăţării permanente. cu o mică limită: pentru motive diverse (tehnice. Această metodă se caracterizează printr-un principiu de bază. Este necesar să înţelegem două etape: • o etapă de percepţie ce serveşte la a primi maximul de elemente (informare. iată o serie de acţiuni stimulante ce ar putea duce la evitarea grelelor cheltuieli de a fi psihosomatici şi care pot reda formatorului o nouă tinereţe şi statutului său social o valorizare mai necesară ca niciodată. integrându-se fără a condamna în mediul tinerilor. adică originală. poate să se dovedească foarte utilă. O capcană mortală este aceea de a porni impetuos către căutarea de soluţii înainte de a defini precis subiectul de tratat şi de a avea foarte clar definite obiectivele. documentare). Înainte (selecţia şi definirea problemei). de asemenea.

povestirile sciencefiction sunt pline de idei magice. Metodele nu vin să înlocuiască creativitatea individuală. • dificultatea înţelegerii unei idei cu adevărat noi. 9 Pierre Lebel. • instinctul de conservare. de a utiliza instrucţiunile creative pentru a integra din plin ideea nouă şi pentru a declanşa şi depăşi numeroase riscuri de autosabotaj pe care le punem în mişcare automat pentru a ne împiedica reuşita. De unde. Tehnologia creaţiei este în linii mari generală. cu ajutorul unor descoperiri recente ale psihologiei cunoaşterii.Managementul resurselor umane Romanele lui Jules Verne. probabilitatea unui inconfort provizoriu. dar unele fac parte astăzi din universul familiar ca: televiziunea. iar altele sunt obiecte desenate în "catalogul obiectelor de negăsit" al lui Carelman. de asumare a unui risc greşit calculat. momentul cel mai delicat. din mai multe motive: • tristeţea de a trebui ales. determinat de inovare. p. elicopterul. fără îndoială. de unde o rezistenţă naturală. desenele lui Leonardo. asupra altora şi asupra noastră. calitativ şi cantitativ. o parte din noi vrea succesul întreprinderii noastre. neurofiziologică la perceperea şi acceptarea noutăţii. iar o altă parte vrea să ne "protejeze" de consecinţele succesului. El poate fi creator individual sau poate face parte dintr-un grup. op. cit. ierarhizăm. explică acest paradox: noi nu putem înţelege ceea ce nu suntem pregătiţi să înţelegem. ci să ajute. Piaget. submarinul. alegem şi să acţionăm. După (alegerea soluţiei şi implementarea ei): Producţia de idei a fost bogată. în funcţie de subiectul de tratat şi obiectivele lor. să amplifice puterea creativă naturală individuală.2. importanţa acestei etape de trecere la actul în sine. Ne rămâne să selectăm. • teama de a greşi. 27 . Este. metodele de creativitate vom vedea că sunt diverse şi vor fi selectate de fiecare creator sau grup de creaţie. Calităţile unui creator ar putea fi schematizate9 ca în figura 14. deci de a renunţa la soluţiile ce nu vor fi reţinute..

el nu trebuie să devină o proteză. de asemenea. dar ferm. În etapa selectării (în aplicaţia sa). ascultă în permanenţă dispoziţiile şi vibraţiile grupului. este de dorit să fie implicaţi reprezentanţii săi în pregătirea alegerii. nici o condiţionare în afara căreia creativitatea individuală să se regăsească micşorată. Rolul animatorului: Este capital. în mod regulat. el este un ansamblu limitat (6-8 persoane) ce cunosc şi respectă regulile de creativitate. Aceasta va uşura aplicarea concluziilor.Resursele umane şi creativitatea Figura 14. Are.2 Caracteristicile unui creator Grupul de creativitate este adesea luat ca exemplu în cadrul analizei metodelor de creativitate. Dirijorul întru-un "jazz bând" dă tempo-ul. pentru a favoriza sistematic fructuozitatea crescândă. pentru a servi ulterior la elaborarea de propuneri în concordanţă cu obiectivele propuse. Recurgerea la un anumit grup este utilă în etapele analizei şi producţiei. o inovare este mai bine primită dacă am fost într-un fel sau altul la baza ei. simte momentul lansării soliştilor. căutând să ofere opinii diferite. Ele sunt dispuse să producă idei asupra unui subiect. chiar şi în grupurile foarte antrenate. Riscul există. practicii personale a tehnicilor creative şi mai ales revigorării încrederii în propria . pentru a simula exprimarea armonioasă a ideilor. misiunea de a face respectate. prin schimburi de idei necenzurate. indică prima linie melodică. schimbarea va fi mai uşor acceptată dacă am participat la definirea ei. simplu. Limitele grupului: Grupul este o pârghie de demultiplicare. regulile jocului. dacă decizia de luat se referă la mai multe persoane sau mai multe funcţii. în particular în fazele divergente când susţinerea celorlalţi incită la o mare îndrăzneală şi productivitate. Este deci crucial de a se dedica.

pornind de la principiul că "toţi oamenii posedă potenţial creativ". precum şi echipe de creativitate temporare sau permanente. ar trebui respectate o serie de reguli10: • cunoaşterea implicării persoanelor şi aptitudinilor lor de a crea. stabilirea obiectivelor. fără a se rămâne în urmă. • să creeze un bun sistem de motivare (un exemplu poate fi sistemul "kaizen"). centre de creativitate). • crearea atât cât este oportun. p. • cunoaşterea ameliorărilor ce se cer introduse prin inovare. managementul contributiv). în propria sa putere de transformare pozitivă a realităţii. • a fi asigurat că produsul creaţiei va fi exploatabil. în spiritul celor prezentate..Managementul resurselor umane capacitate de analiză a problemelor şi găsirii de răspunsuri novatoare. compartimentul de cercetaredezvoltare). • să creeze cadrul organizatoric favorabil creativităţii (de exemplu. Avem nevoie de a fi creatori tot timpul. pe lângă aportul competenţei lor. • să descopere. • să asigure condiţii pentru o mai bună desfăşurare a muncii în grup. Pentru optimizarea creativităţii. cum ar fi cercurile de calitate. 23 . cât şi externă (inventatori. conducerea organizaţiei ar putea lua următoarele măsuri: • să creeze un bun climat de comunicare atât internă (propriul personal. cutia de idei). pentru a stimula creativitatea. recruteze şi selecteze persoane care să corespundă şi cerinţelor legate de creativitate. dar nici anticipând mult nevoile. compartimentul de marketing. 10 Idem. Pornind de la premisele enunţate. instituţii de cercetare. • păstrarea realismului în inovare .să nu se depăşească nivelul realizabil. • să se asigure că sunt folosite cele mai adecvate metode de stimulare a creativităţii. • să asigure formarea şi perfecţionarea permanentă a personalului (cu un pas înaintea progresului tehnic). printr-un management adecvat (de exemplu.

improvizată. p.. Pentru a beneficia din plin de metodele de creativitate. C Figura 14. Creativitatea face parte din cadrul obiectivelor de ameliorare şi se practică cu metodă. rapiditate şi divergenţă)11.3.3 Metode de stimulare a creativităţii reativitatea nu este niciodată o operaţie sălbatică.3 Schema generală a procesului de creativitate Alegerea unei metode depinde de tipul problemei şi grupului. Schema generală a procesului de creativitate poate fi reprezentată ca în figura 14. impulsivă. 14 H. aşa cum este prezentat în figura 14. 38 .4. p. există două condiţii: a fi creativ prin fire (în mod natural) şi a stăpâni (a cunoaşte şi a şti a aplica) metodele. op. 11 12 Idem. cit..Resursele umane şi creativitatea 14. Jaoui. dar şi de elemente ce ţin de metoda în sine (facilitate.

Pentru prima parte. 3. "Iluminarea" sa a constat în introducerea judecăţii separate. Ea nu ia naştere decât dacă reuşim să ne eliberăm spiritul de condiţionările educative şi să ne antrenăm într-un proces necenzurat de eliberare a ideilor. De unde. în cadrul reuniunilor pentru căutarea de idei. Autocenzura este suprimată. cel care a creat brainstormingul. Libera asociere este unul dintre mecanismele cele mai simple ale invenţiei. Este interzis să interzici.Managementul resurselor umane Figura 14. Pentru aceasta este necesară respectarea celor patru reguli ale desfăşurării libere. el a introdus patru reguli obligatorii: 1.O. Aceste reguli au fost instituite de Alex Osborne.1 Logici asociative Freud şi suprarealiştii au arătat că nici o asociere nu este întâmplătoare12. definirea metodei creative ca multilogică.3. .D. Cantitatea este privilegiată în raport cu calitatea. Evaluarea negativă şi pozitivă a ideilor este interzisă. Ideile cele mai bizare sunt primite cu entuziasm. Osborne era preşedintele agenţiei de publicitate new-yorkeze B. El a constatat că.B. emiterea de idei fiind despărţită de critică (de analiza ideilor) în două părţi. 2. mare parte din timp şi energie se pierdea în critica destructivă a ideilor altora. 14.4 Elementele ce influenţează alegerea unei metode de creativitate Plauzibilitatea unei descoperiri va fi mai ridicată dacă noi găsim un număr mai mare de drumuri folosind logici diferite. Brainstormingul (furtuna de idei) este tipul vechi de tehnică asociativă.

Asocierea de idei va fi practicată sistematic şi fără limite: fiecare propunere a cuiva este o locomotivă la care toţi ceilalţi pot ataşa vagoanele lor. Gândirea bizară si ideile ciudate nu sunt la îndemâna unor persoane pe care şcoala le-a învăţat să "învârtă de şapte ori limba în gură" înainte de a se exprima (de a gândi de şapte ori şi a spune o dată). În a doua parte. La această primă parte participă şase sau şapte persoane informate în prealabil despre tema cercetată şi se desfăşoară într-o ambianţă de exuberanţă şi bună dispoziţie (într-un interval de cel mult o oră). sunt necesare persoane care. fiind indicat în probleme ce solicită găsirea unor idei noi. o furtună de critici. ce trebuie însă să valorifice eforturile susţinute din prima parte. să recupereze şi să transforme. Trierea conduce la reţinerea celor mai pertinente. Limitele şi disfuncţionalităţile brainstormingului: • Aplicarea celor patru reguli este dificilă. în culturile noastre dominate de un spirit critic. Abţinerea de la orice judecată a ideilor celorlalţi. grupul se întâlneşte de mai multe ori şi şedinţa durează mai mult. • Aparenta uşurinţă a tehnicii este greşită. trebuie să aibă experienţa unor practici colective a logicilor inventării. este o atitudine dificil de integrat. în care problema este divizată şi . pentru a trece de la jocul individual la cel în echipă. cum ar fi: conducerea întreprinderilor. grupul include sau se reduce la acele persoane direct implicate în problemă şi constă într-un examen metodologic şi riguros al listei ce cuprinde 50-100 de idei generate. restructurarea producţiei. activităţile comerciale etc. cum ar fi: • tehnica Little a lui Gordon. iar în final să găsească o cale de a prezenta noile idei. reţinând însă şi pe cele mai originale pentru a le dezvolta şi aprofunda. caz în care participanţii au puţină experienţă. Cu toate aceste dificultăţi întâmpinate. pe lângă flexibilitate şi fluiditatea naturală. brainstormingul s-a dezvoltat foarte mult în practica mondială. • tehnica "cercetării organizate". • tehnica "ochiului proaspăt".Resursele umane şi creativitatea 4. A asculta pe celălalt cu deschidere. Au fost realizate şi o serie de tehnici derivate ale brainstormingului. vine în contradicţie profundă cu valorile individualismului ce caracterizează societăţile latine. • A doua parte este uşor să se transforme într-un masacru. pentru a fi eliminată rutina. astfel încât ele sa fie acceptate de un public adeseori rezistent (reticent). eliberarea şi descătuşarea liberă a imaginaţiei nu se obţin printr-o simplă decizie voluntară. în care nimeni nu cunoaşte natura exactă a problemei în discuţie.

pornind de la un cuvânt-cheie al problemei. Exemplu: teatru încălţăminte actori şireturi punere în scenă cremă de ghete afiş cizmar rezervare teneşi fotolii sport Moliere Magic Johnson Prima bisociere poate sugera ideea unei intercalări informatice.2 Logici analogice Ele sunt.Managementul resurselor umane analizată fiecare parte pe rând.3. • luăm apoi cuvinte la întâmplare şi verificăm ca ele să fie departe de tema originală. Tehnicile asociative se utilizează îndeosebi în perfecţionarea unor produse. Putem. publicitatea la "Bucătărie şi dependinţe" ar putea să se repercuteze asupra tuturor fabricanţilor de bucătării.V. A şasea bisociere poate incita medicii să prescrie pacienţilor anumite piese cu efect terapeutic etc. cuprinzând enumerări de verbe stimulatoare ca Ajuta/Suprima/Diviza/Multiplica/Inversa/Ascunde etc. Aceste tehnici au la bază aceleaşi reguli ca şi brainstormingul. A treia bisociere duce la naşterea ideii de combinare a titlului unei piese cu o profesiune: de exemplu.cum propun Gordon şi Prince. precum şi în organizarea muncii în întreprinderi. foarte vechi şi esenţiale în înţelegere şi învăţare: tendinţa noastră naturală este aceea de a raporta întreaga realitate nouă la o realitate deja cunoscută. practica asocieri forţate. şi puşi în scenă şi alta responsabilă cu selectarea actorilor. vrând să obţinem soluţii neaşteptate. Cuvântul sinectic a luat fiinţă din ră- . trebuie inversat acest demers şi . de asemenea. Tehnicile asociative au la bază tehnica brainstormingului îmbunătăţită prin utilizarea unei liste de verificare. Se procedează astfel: • stabilim mai întâi o listă cu 12 asociaţii libere. o reţea punând în relaţie ansamblul actorilor reperaţi după C. de asemenea. • procedăm apoi la bisociaţii linie cu linie."a privi lucrurile cunoscute (familiare) ca şi cum ar fi străine". Pentru a inventa. inventatorii metodei "sinecticii" . 14.

e) putem include şi analogia personală. îmbinarea diferită a unor tehnici. mai recent. De exemplu. unde ele îşi diminuează volumul pentru a putea fi aranjate pe etajere. dar nu au fost încă reperate materialiceşte. în special. procedee. cunoştinţe. Tabloul de clasare a elementelor chimice al lui Leontieff este o excelentă ilustrare: altă punere în ordine logică şi funcţională a elementelor cunoscute în epocă. inclusiv absurdul. laptele cu puritatea candidă. automobilele au antena care le ghidează către fluxul mai puţin aglomerat şi către parcările disponibile. micşorată.3. supusă la numeroase întrebări. soarele pentru plantă. Astăzi toate au fost efectiv identificate. 14. c) analogia funcţională: se bazează pe relaţia dintre două obiecte – A este pentru B ceea ce X este pentru Y.Resursele umane şi creativitatea dăcini greceşti ce semnifică "a pune în ansamblu (împreună) lucruri eterogene". d) analogia fantastică: se substituie magia realului. un bun şef este pentru colaboratorul său ca: mângâierea pentru obraz.3 Logici combinatorii (matriceale) Concasajul este metoda prin care problema este divizată în elementele sale componente. dar unele nu există decât pe . inclusiv în economie. aceste matrice lasă casete libere pentru elemente la care proprietăţile au fost precis descrise. înlocuită. interiorul unei maşini cu un uter protector. Alchimiştii şi. busola pentru navigator. De exemplu: relaţia client-furnizor cu un contract de căsătorie. De exemplu: responsabilul cu formarea personalului cu un agricultor care munceşte înainte de a semăna. Se transpune problema într-un univers feeric unde totul este posibil. inclusiv în conducerea resurselor umane. patriotismul cu un drapel. îngrăşământul pentru pământ. b) analogia simbolică: înlocuieşte obiectul cu o imagine. în final recompunând ansamblul şi verificând noutatea şi utilitatea acestuia. pentru a evita exagerările în toate domeniile cunoaşterii umane. De exemplu: în acest oraş ideal. Metodele analogice pot fi folosite cu anumite rezerve. Se utilizează. în care subiectul se pune în locul obiectului. Fiecare componentă este mărită. pentru perfecţionarea produselor existente. informaticienii au redat viaţa şi vigoarea logicilor combinatorii prin subterfugiul matricelor descoperirii. Metoda distinge patru tipuri de analogii: a) analogia directă: înlocuieşte obiectul problematic cu un obiect analogic.

Pentru acest antrenament este recomandat să se înceapă cu obiecte simple: o cratiţă cu coadă. şi a lăsa pentru o etapă ulterioară obiectele complicate sau animalele.Managementul resurselor umane alte planete.nu numai a proprietăţilor sale. Cu o bună practică este. trecând pe lângă matematicianul Poincare. dar mai ales a ceea ce resimţim şi gândim în această situaţie. comunicarea etc. prin analogii mai mult sau mai puţin clare. de asemenea. percepţia creativă. având concursul unui figurant . fiecare dintre ele comportând sistematic o fază divergentă unde se aplică cele patru reguli ale rulării libere şi o fază convergentă destinată trierii. în particular în etapa finală a descoperirilor. structurării şi rafinării materialelor produse anterior. a fondat metoda sa "Vis-Trezit-Dirijat" pe o observaţie în somn: "inhibarea centrilor corticali şi dispariţia momentană a legăturilor temporare. inventatorul analizei morfologice .din interior . înainte ca acest lucru să fie posibil cu ajutorul telescopului. care condiţionează gândirea logică şi modurile de exprimare convenţionale. posibil şi foarte productiv a se identifica cu conceptul: eu sunt pacea. o cratiţă cu capac şi toarte. traseu în cinci etape parcurse în cazul majorităţii metodelor. exprimându-se prin mijloace arhaice. Pentru a-l face cu eficacitate nu este inutil a se antrena sau.4 Logici bazate pe vise Numeroşi inventatori şi operatori. noutatea.3. psihanalist dizident. mai bine. Prima etapă. fapte şi cifre. Fritz Zwicky. 14.. are drept scop reunirea celui mai mare număr de informaţii obiective şi subiective.al unei persoane cu rol redus care să ne pună delicat întrebări destinate să ne faciliteze cufundarea în obiectul ales şi descoperirea noastră . de la chimistul Kekule la Alfred Hitchcock. este un moment practic inevitabil pe tot parcursul invenţiei. 14.printre altele a descoperit şi descris "les quasars" (astrele cele mai depărtate observate până acum). senzaţii şi . Elveţianul Robert Desoilles.5 O metodă sintetică Încearcă să descrie traseul ce se urmează în cadrul de stimulare a creativităţii. libertatea. Punerea "în pielea problemei" devine obiectul asupra căruia se lucrează. permite accesul direct la inconştient" care să dezvăluie. îi putem reţine ca martori ai puterii viselor.metodă matriceală foarte utilizată de NASA şi Aerospaţiale . nelogice etc. un bibelou etc.3.

6 Alte metode Dat fiind numărul foarte mare de metode (peste 50). cenzurând şi evaluând propunerile juriului (de exemplu. enumerări şi nu sunt stabilite criterii precise.serveşte la pregătirea trecerii la acţiune în cele mai bune condiţii posibile. A treia. politicieni. o tehnică antisabotaj ce constă în a face un recensământ al mijloacelor disponibile. ziarişti) referitor la evenimentele (de natură tehnică. consiliile de administraţie şi personalul întreprinderii). în faza convergentă. Restructurarea lor.are ca scop optimizarea alegerii celei mai bune idei. • Reuniunea Panel se organizează ca un dialog permanent între două grupuri de persoane (juriul şi auditoriul). A patra. afirmaţii şi ipoteze asupra problemelor abordate. A doua. Această tehnică se utilizează atunci când sunt necesare mai multe puncte de vedere asupra situaţiei. analiza creativă . economică. socială. Se aplică. A cincea. culturală) ce s-ar putea produce într-o anumită perioadă de timp. • Tehnica Delphi constă.are ca scop generarea unui maxim de idei magice.dezvoltată de Phillips Donald .se bazează pe divizarea unui grup de aproximativ 30 de persoane în grupuri de câte 6 pe principiul eterogenităţii (pot fi între 4-6 persoane). permite reuşirea unei veritabile radiografii în relief. Juriul format din 5-7 experţi propune soluţii şi le argumentează. acestea vor fi expuse de un reprezentant din partea fiecărui grup într-o reuniune generală ce va dura două ore. După elaborarea de idei. un examen binevoitor şi apropiind persoanele ce decid toate propunerile şi. în interogarea unui număr mare de experţi şi specialişti (oameni de ştiinţă.3. iar auditoriul pune întrebări. Pornind de la examenul atent al riscurilor. este mult mai uşor de construit un plan de acţiune detaliat şi de programat reuşita. în cadrul fiecărui grup. în special. 14. sfârşind prin a o descompune în particule elementare. de cele deranjante. când sunt necesare ierarhizări. timp de şase minute. în faza divergentă. din care cele mai promiţătoare sunt traduse în idei creative. favorizând.se derulează o explorare multilogică aprofundată a câmpului problemei. selecţia creativă . pe lângă acestea foarte cunoscute vom mai menţiona câteva amintite frecvent de cei ce s-au ocupat de domeniul creativităţii: • Tehnica Phillips 66 . în faza divergentă. aplicarea creativă . Informaţiile furnizate de anchetă sunt testate şi în final se obţine o imagine asupra viitorului (se utilizează . identificând obiectivul aşteptat şi indicând zonele critice ce ne interesează cu prioritate. în esenţă.Resursele umane şi creativitatea intuiţii. producţia creativă .

p. 14. Copilăria noastră individuală a fost jalonată de frici imaginare. deci cu o reputaţie depreciată. este acela că "nu avem de ales decât între securitatea de a nu schimba şi insecuritatea de a inova". în revanşă. dezvoltate şi datorită capacităţilor de calcul electronic şi a tehnicilor de modelare.Managementul resurselor umane pentru formularea de previziuni). • Brainwriting este o metodă ce presupune un grup de 6-12 persoane. criză. Se va reveni cu o explicare pe larg a modului de utilizare a acestor metode şi tehnici într-un viitor caiet de aplicaţii în domeniul resurselor umane. violenţă. Lista lor este consistentă şi descurajantă. Psihosinteza lui Roberto Assaggioli propune o serie de exerciţii destinate revigorării voinţei. Frica este detergentul cel mai grav ce are rădăcini profunde într-un emoţional învechit. Ignorarea potenţialului posedat este ca şi cum având un depozit de lingouri de aur sub parchet alegi între a trăi sau a muri bogat în mister13. Aparenţa este o frână şi este chiar mai răspândită decât curajul şi voinţa care au devenit. de sociologi şi de specialişti în organizarea muncii. valori aşa-zise de ordine şi virilitate. Ele ar putea fi grupate în trei: frica. se citesc ultimele idei considerate a fi cele mai bune şi se discută în cadrul grupului. Când toţi membrii au completat fiecare foaie de hârtie. • Experimentul şi simularea. aşezate la o masă rotundă. Avantajul situaţiei actuale.4 Obstacole în calea creativităţii F actorii ce inhibă creativitatea fac obiectul a numeroase studii scrise de psihologi. devin tot mai mult un ajutor de nădejde al metodelor şi tehnicilor de stimulare a creativităţii. Fiecare va exprima în scris trei idei în aproximativ 5-15 minute şi va lăsa hârtia să circule la persoana de lângă el. persoane care ştiu că sunt creative. copilăria umanităţii a avut frici reale. există creatori spontani. din mai multe motive. 13 Idem. alături de blocajele sociale ce pot deveni obstacole logice care condiţionează indivizii. epidemii. Întotdeauna hârtiile vor circula în acelaşi sens şi se vor trece pe ele cele mai bune ultime trei idei citite sau gândite. cum îi spunem. aparenţa şi ignoranţa. arbitrări. foamete etc. 33 .

• ideile se pierd sau se rătăcesc. 35 . Bariere pot fi şi credinţele angajaţilor. autorul ideii participă puţin la realizarea acesteia. • angajaţii vin cu idei (îşi prezintă ideile) numai pentru bani. • numai un număr mic de idei sunt acceptate şi puse în aplicare. inteligenţă şi intuiţie. Învingerea barierelor Creşterea încrederii în noi ("empowering beliefs") ia în consideraţie bogăţia capacităţilor noastre (cunoştinţe şi savoir-faire. • angajatul nu are nici un cuvânt de spus în realizarea (aplicarea) ideii. că: • numai marile idei merită să fie prezentate. Alte bariere sunt sistemele clasice văzute de întreprindere: • nimeni nu are timp să se ocupe de idei. obiceiuri. dar şi refuzul de a sugera tot ce este interzis de: morală. astăzi. decât de a refuza schimbarea. Este bine deci de a rămâne departe de o resimţire fatalistă sau "să punem ochelari roz pentru a avea o viziune mai puţin tristă asupra realităţii"14. necunoscutul pe care îl putem dezvolta dacă decidem.. 14 Idem. bune maniere. este capabil să pătrundă în punctele asupra cărora poate acţiona pentru a inversa sau cel puţin a se infiltra în evoluţia probabil negativă a situaţiei.noi avem mult mai mult decât credem) şi. în general. relaţii şi prietenii . educaţie. de asemenea. chiar şi cele mai dramatice. dar şi inconvenientele recompenselor financiare. Dilema se rezumă deci la două variante: • alegem riscul de a accepta pasiv schimbarea decisă de alţii în locul nostru. • administratorul sistemului este prins la mijloc între două focuri. Creatorul este un pesimist activ. p. frica de ridicol.Resursele umane şi creativitatea Nu există risc mai mare. • estimările proprii în ceea ce priveşte economiile sunt. • alegem riscul de a fi coautori ai schimbării. • punerea în practică a ideilor ia foarte mult timp. Energia creatoare şi gândirea pozitivă sunt două feţe ale aceleiaşi realităţi. El simte că are o putere asupra a ceea ce este sau i se va întâmpla. Creator este acela care. • sistemele de sugestii descurajează munca în grup. de asemenea. Bariere pot fi. conservatoare. în toate circumstanţele. limitarea participării.

În Europa. Germania şi Anglia s-au dezvoltat programe pedagogice. Cunoaşterea tuturor resurselor noastre. • supraadaptare. 2. este munca. • violenţă exercitată contra altora sau contra lui însuşi. 14. Trecerea la acţiune şi reuşită. Deciderea care este mai bine adaptată la nevoile noastre şi la posibilităţile noastre. Constituirea unui plan de acţiune precis şi detaliat. 4. care să ia în considerare riscuri de sabotaj şi autosabotaj. totul conform cu sistemul nostru de valori. două apropieri concrete sunt posibile pentru a ne ajuta să ne ridicăm moralul. într-un scenariu personal ce traversează cele şase etape ale unei spirale a succesului: 1. . Pasivitatea se manifestă prin patru simptome: • inacţiune. Clarificarea obiectivelor pe termen lung şi identificarea unui obiectiv pe termen scurt. Imaginarea diferitelor strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt (recurgerea la tehnici creative şi aportul partenerilor sunt indispensabile). Prima este afirmarea de sine care propune tehnici de învăţare şi repetare ce ne pot ajuta să ne învăţăm şi să depăşim contaminările emoţionale (copil) sau sociale (părinţi) care riscă să ne reducă la un stadiu de pasivitate. 5. • agitaţie. 6. 3. Altă apropiere. Dar instrumentele de bază sunt adesea banalizate la bagajul normal al unui manager. Consultanţii în creativitate şi inovare sunt numeroşi şi mai degrabă sunt persoane individuale decât membrii unei echipe sau unui cabinet. cele deţinute şi cele ce le putem obţine singur sau cu ajutorul altora. mai depărtată pentru că este fundamentală.Managementul resurselor umane Dincolo de aceasta. numeroase centre de la şcolile primare la universităţi şi nu numai au introdus cursuri de "gândire creativă" şi numeroase sunt învăţămintele ştiinţifice sau literare care au o pedagogie ce se apropie şi utilizează instrumente creative.5 Creativitatea astăzi în lume S tatele Unite rămân o excepţie: dialogul între sistemul de educaţie şi întreprindere este fructuos şi permanent.

de asemenea. direcţiile generale. încep să realizeze rolul esenţial pe care îl poate avea creativitatea în gestiunea schimbării. . • În întreprinderi.Resursele umane şi creativitatea în particular. Depăşirea acestei situaţii nu este uşoară. numeroşi indicatori incită la un optimism rezonabil.iniţiativa este de urmat. ajutând criza. Situaţia actuală este paradoxală: conştiinţa necesităţii unei abordări novatoare s-a generalizat. Un mare număr de consultanţi externi şi interni au integrat câteva instrumente creative în seturile lor de intervenţie. funcţiile resurse umane şi cercetare-dezvoltare sunt părtaşe şi. pentru ingineri. Numeroase oraşe sunt deja lansate . după funcţia de marketing care a fost iniţiatoarea în materie. • Colectivităţile locale şi puterile publice manifestă o curiozitate promiţătoare. În acest timp.

. culturali şi intelectuali b) intelectuali. şi anume: a) biologici. 5. 3. 4. Raportarea vârstei intelectuale la vârsta cronologică reprezintă: a) coeficientul de inteligenţă c) ambele răspunsuri sunt corecte b) nivelul de inteligenţă d) nici un răspuns nu este corect Printre factorii nonintelectuali care îşi pun amprenta asupra creativităţii se numără şi: a) inteligenţa c) capacitatea de a abstractiza b) memoria d) temperamentul 6.Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 14 1. Din punctul de vedere al evoluţiei sale de-a lungul timpului. intelectuali şi nonintelectuali Oamenii sunt mai creatori între: a) 20 şi 40 de ani b) 25 şi 45 de ani c) 30 şi 45 de ani d) 25 şi 35 de ani 2. nonintelectuali şi intelectuali d) biologici. nonintelectuali şi sociali c) culturali. invenţia şi inovaţia c) optimizarea a ceea ce există b) rezolvarea problemelor d) toate răspunsurile sunt corecte Creativitatea este influenţată de factori intrinseci persoanei. societatea umană este mai degrabă: a) inovatoare c) orientată spre noutate b) conservatoare d) flexibilă Aplicaţiile creativităţii se pot grupa în mai multe categorii şi anume: a) crearea.

"Noi nu înţelegem ceea ce nu suntem pregătiţi să înţelegem". Aceasta afectează în timpul creaţiei: a) etapa de percepţie c) creaţia b) etapa de analiză creativă d) etapa selectării 13. 10. ceea ce îmi va permite să iau cea mai bună decizie pe care mă angajez să v-o explic. Cei mai multi creatori provin din familii: a) cu o situaţie materială foarte bună b) cu o situaţie materială medie sau puţin peste medie c) cu o situaţie materială sub medie d) toate răspunsurile sunt corecte Uzura morală accelerată a produselor este: a) o premisă organizatorică a creativităţii b) o premisă economică a creativităţii c) o premisă socială a creativităţii d) o condiţie a desfăşurării unei munci creative "Eu sunt şeful." Această este baza managementului: a) participativ c) permisiv b) dominant d) contributiv 8. 9. să evaluez observaţiile şi propunerile voastre. etapa de percepţie este urmată de etapa de: a) creaţie propriu-zisă c) ierarhizarea ideilor b) analiză creativă d) acţiune 12. nu am intenţia să renunţ la puterea mea de decizie. Stimularea creativităţii se realizează prin: a) crearea unui bun climat de comunicare internă b) pregătirea unor manageri polivalenţi c) evaluarea pozitivă a tuturor ideilor d) evitarea sistemelor de control . Descurajarea muncii creative în grup este în general rezultatul: a) unei comunicări defectuoase c) sistemului de sugestii bazat pe recompense financiare b) incompatibilităţii temperamentelor d) atitudinii faţă de muncă 11. În cadrul procesului de creare de idei. mă angajez să vă ascult.Managementul resurselor umane 7.

această credinţă este o barieră în calea creativităţii 20. Dezvoltarea capacităţilor de calcul şi a tehnicilor de modelare a condus la dezvoltarea: a) tehnica Little c) reuniunea Panel b) tehnica Phillips d) experimentului şi simulării . Analogia simbolică: a) înlocuieşte obiectul problematic cu un obiect analogic b) se bazează pe relaţia dintre două obiecte c) pune subiectul în locul obiectului d) înlocuieşte obiectul cu o imagine 18. Cultura ţărilor latine favorizează brainstormingul.Resursele umane şi creativitatea 14. Numai marile idei merită să fie prezentate? a) da c) da pentru a se economisi timp b) nu d) nu. Interogarea unui mare număr de experţi şi specialişti referitor la evenimentele care s-ar putea produce într-o anumită perioadă de timp reprezintă: a) tehnica Little c) reuniunea Panel b) tehnica Phillips d) tehnica Delphi 19. Cum este afirmaţia? a) adevărată c) adevărată sau falsă în funcţie de persoanele implicate b) falsă d) nici un răspuns nu este corect 16. "A privi lucrurile cunoscute ca şi cum ar fi străine" este conceptul care stă la baza: a) brainstormingului c) sinecticii b) concasajului d) brainwriting-ului 17. Emiterea de idei din cadrul brainstormingului pune accent pe: a) cantitate c) ambele răspunsuri sunt corecte b) asociere d) nici un răspuns nu este corect 15.

7. Răspunsul B D A C B C D D D D . 13. 16. 9.Managementul resurselor umane Răspunsuri corecte Întrebarea 1. 8. 20. 15. 10. 6. Răspunsul B D D B A D B B D C Întrebarea 11. 12. 5. 19. 17. 4. 3. 2. 18. 14.

5. Aptitudinea de a crea caracterizează fiinţa umană? a) da c) da. . caracterizează numai anumite grupuri Una dintre concluziile studiului realizat de Paul Guilford în anii ’50 în legătură cu creativitatea se referă la faptul că: a) toată lumea posedă un potenţial creativ imens b) americanii sunt mai creativi decât celelalte popoare c) creativitatea nu se poate dezvolta d) anumite grupuri au un potenţial creativ mai mare Sunt mai creative: a) persoanele de sex feminin c) nu există diferenţe în funcţie de sex b) persoanele de sex masculin d) cercetătoarele Inteligenţa unei persoane este determinată: a) genetic c) printr-o educaţie corelată vârstei b) de o alimentaţie d) toate răspunsurile sunt corecte corespunzătoare Atitudinea faţă de muncă este un factor: a) biologic c) nonintelectual b) intelectual d) de mediu Din categoria factorilor de mediu de care depinde creativitatea unei persoane fac parte: a) familia c) managementul b) temperamentul d) inteligenţa 2. 3.Resursele umane şi creativitatea Verificarea cunoştinţelor din capitolul 14 1. 4. există în stare potenţială b) nu d) nu. 6.

optimizare şi rezolvarea problemelor b) dorinţă. de încurajare a ideilor şi participare a tuturor angajaţilor a fost elaborat de: a) japonezi c) suedezi b) nemţi d) norvegieni 11. nevoie şi optimizare d) nevoie. Printre caracteristicile grupului de creativitate nu se numără: a) e format din 10-15 persoane b) membrii cunosc şi respectă regulile de creativiate c) este folosit în fazele divergente ale creaţiei d) este folosit în etapa analizei ideilor 13. Între caracteristicile unui creator se numără: a) este expert c) se menţine în cadru b) are o părere asemănătoare cu a celorlalţi d) este sensibil 12. deşi se combină între ele. La nivelul unei organizaţii premisele creativităţii se referă la: a) calitatea selecţiei resurselor umane b) premisele social-economice c) premisele organizatorice d) toate răspunsurile sunt corecte Munca de creaţie în cadrul organizaţiilor este mai eficientă dacă se desfăşoară: a) la nivel individual b) în grupuri. sunt în principal de trei tipuri: a) nevoie. ameliorare şi generalizare 8. dorinţă şi contract c) nevoie. Sistemul "kaizen" care crează un mediu de ameliorare continuă. 9. Brainstormingul (furtuna de idei) este o metodă de stimulare a creativităţii pusă la punct de: a) March şi Simons c) B. 10.Managementul resurselor umane 7.F. colective c) la nivelurile superioare de conducere d) permanent Motivaţiile de a crea. cercuri. Skiner b) Alex Osbourne d) Piaget .

numărul celor care iau parte la a doua etapă a brainstormingului. este folosit îndeosebi pentru: a) perfecţionarea produselor existente c) studii de imagine b) crearea de produse pentru nevoi noi d) elaborarea planurilor de comunicare 18. "Un bun şef este pentru colaboratorul său ceea ce este busola pentru navigator" este un exemplu de: a) analogie directă c) analogie fantastică b) analogie simbolică d) analogie funcţională 17.Resursele umane şi creativitatea 14. cea de critică. Selecţia creativă a ideilor presupune reţinerea ideilor: a) pertinete c) ambele răspunsuri sunt corecte b) originale d) nici un răspuns nu este corect 19. de generare de idei: a) mai mare c) egal b) mai mic d) mai mare sau egal 15. Care dintre tehnicile de stimulare a creativităţii sunt folosite des la NASA? a) tehnica Little c) concasajul b) analogia simbolică d) tehnica Delphi . una dintre tehnicile de stimulare a creativităţii. "Ochiul proaspăt" este o tehnică de stimulare a creativităţii care se bazează pe: a) logica asociativă c) logica matriceală b) logica analogică d) logica combinatorie 16. Concasajul. este. faţă de cel al celor care au participat la prima etapă. Obstacolele din calea creativităţii sunt trecute atunci când: a) creşte încrederea în forţele proprii c) se ignoră potenţialul b) scade moralul d) toate răspunsurile sunt incorecte 20. În general.

Problemele se pot situa şi în planuri adiacente. datorită rezultatele remarcabile obţinute. foarte răspândit. ca soluţiile inedite propuse de participanţi să fie puse în practică de aceştia. cercul de calitate1 este. care se întâlnesc în mod regulat sub îndrumarea unui moderator. Crearea cercurilor de calitate se face pentru îmbunătăţirea activităţii. numeroase modalităţi practice de valorificare superioară a resurselor umane. pentru a le da posibilitatea de a urmări efectele pe parcursul implementării lor. pe scurt.Capitolul 15 Cercul de calitate A u apărut. şi a capacităţii producţiei. Cercul de calitate se defineşte. de regulă. Se urmăreşte. îi mulţumim şi pe această cale. şi vizează rezolvarea problemelor pe care le întâmpină membrii cercului în domeniul lor efectiv de muncă. cu condiţia să fie plătit. în prezent. în special. cum sunt organizarea muncii. 1 Ne facem datoria de a menţiona că la definitivarea acestui capitol s-a folosit o schiţă elaborată de d-ra Căluţiu Gabriela în perioada când era membră a Catedrei de Turism-Servicii din cadrul Facultăţii de Comerţ. Întâlnirile se desfăşoară în timpul programului sau în afara acestuia. prin intensificarea implicării colaboratorilor. . cu condiţia ca efectele lor să-i afecteze şi pe cei implicaţi în cercul de calitate. în ultima vreme. îndeosebi prin munca în grup. ca fiind un grup de 4 până la 10 angajaţi (mărimea ideală este de 6 membri) dintr-un domeniu de muncă (îndeosebi în nivelurile ierarhice de bază). în general. comunicarea sau protecţia muncii. Dintre acestea.

1 Scopurile introducerii cercurilor de calitate I ntroducerea cercurilor de calitate se face. întreprinderea realizează propriile ei avantaje. . instrumente etc. Ca efecte directe ale introducerii cercurilor de calitate. Domeniul calităţii: reducerea numărului reclamaţiilor. dezvoltarea calităţilor individuale ale angajaţilor. scăderea absenteismului. coordonarea între compartimente. pentru că ele nu au o "tematică" standard. O cercetare efectuată în 24 de întreprinderi din Germania. sporirea satisfacţiei clientelei. Cercurile de calitate trebuie să aibă efecte atât în îmbunătăţirea calităţii produselor. a stabilit următoarea ierarhie a scopurilor care au fost avute în vedere atunci când s-a luat decizia de înfiinţare a acestora: asigurare şi îmbunătăţire a calităţii. sporirea şanselor de supravieţuire în condiţiile înăspririi concurenţei. spre schimbare.). calificare. comunicare/informare. motivare şi identificare. datorită apariţiei unor probleme referitoare la diviziunea sau la ierarhizarea muncii. Domeniul productiv: identificarea dereglărilor. sunt problemele generate de: schimbare de calitate. Doar pe măsura satisfacerii nevoii de participare a angajaţilor la luarea deciziilor (planificare. în care funcţionează cercuri de calitate. schimbare a muncii etc. metode. într-un cuvânt. Principalele domenii în care se manifestă cercurile de calitate. de obicei. au putut fi identificate în: Domeniul motivaţiei: reducerea întârzierilor la serviciu. reducerea cheltuielilor. cât şi în domeniul motivaţiei şi deschiderii angajaţilor spre introducerea de noi tehnologii.Managementul resurselor umane 15. motivaţie.. lipsa calificării. inovare şi acceptare. conducerea personalului.

se suprapun cu mult succes peste noile cerinţe ale managementului întreprinderilor. Îmbunătăţirea calităţii devenea preocuparea esenţă în întreprinderile japoneze. nu puteau fi exportate. Acestea îşi au rădăcinile în organizarea procesului muncii care presupune determinarea precisă.U. cât şi de remediere a unora din disfuncţionalităţile tayloriste menţionate mai sus.A. Această orientare s-a impus în condiţiile în care. firesc. Ca rezultat al schimbărilor de zi cu zi din întreprinderi – flexibilizare crescândă. pe piaţa mondială. pe care însă nu o aplicau în practică decât sporadic. pe care-l putem poziţiona în preistoria cercurilor de calitate. colaborarea angajaţilor la luarea deciziilor – viziunea tayloristă de control şi de disciplinare permanentă devine total disfuncţională. Experţii americani au fost aceia care au pus la dispoziţia japonezilor întregul know-how necesar edificării calităţii noilor produse japoneze. Rezultatele spectaculoase obţinute prin funcţionarea cercurilor de calitate şi a grupurilor de muncă parţial autonome din Japonia şi Scandinavia au dovedit că strategiile participative.). inclusiv pe calea cercurilor de calitate. Extinderea răspunderii colaboratorilor şi asupra controlului calităţii şi îmbunătăţirii propriei lor munci se dovedeşte a fi atât o cale eficientă de reducere a costurilor de control. reclamaţii etc.Cercul de calitate Domeniile enumerate mai sus relevă unele puncte slabe ale viziunii tradiţionale. înfrântă şi cu o economie distrusă a fost obligată să exporte . lipsă de coordonare şi sincronizare. chiar rigidă am putea spune. Japonia. care dispuneau. cerinţe sporite de calitate. precum şi de concepţia teoretică valoroasă a cercurilor de calitate. de conducere (lipsa punctualităţii. 15. Uniunea Japoneză a Oamenilor de Stiinţă şi a Inginerilor a fondat în 1948 "Quality Control Grup".2 Originea şi evoluţia mondială a cercurilor de calitate D upă 1945. Într-o situaţie diametral opusă se afla S.singura cale de redresare economică. dereglări. a îndatoririlor de serviciu pentru fiecare angajat în parte. absenteism. . ale managementului modern. de un renume câştigat pentru produsele proprii. tayloriste. produsele autohtone aveau renumele unor bunuri de foarte slabă calitate care. de fapt. În acest scop. în întreaga economie. care dau posibilitatea colaboratorilor să influenţeze propriile lor condiţii de muncă.

Cum se explică succesul neobişnuit înregistrat de cercul de calitate în Japonia? Iată o scurtă istorie a acestuia. 6 K.LandsbergKech. în: Bungard. Primul care a constatat necesitatea îmbinării controlului calităţii cu metodele moderne de management a fost economistul american Joseph M. Numărul cecurilor pentru calitate creştea vertiginos: dacă în 1967 erau 10.A.000. s-au înfiinţat cercuri de calitate în Coreea de Sud (32. peste 10 milioane de angajaţi participau la cele circa un milion de cercuri de calitate.500)3. Lipsea adaptarea metodei la conceptele de conducere traditonale ale managementului japonez.A.000 de cercuri de calitate. 30. Kuchler. W. Zink. s-a întreprins o puternică campanie în mass-media japoneză pentru popularizarea "gândirii calitative" (sub sloganul "think positiv").000. J. în afara timpului de lucru. În 1986. forţaţi de avantajul uluitor luat de economia japoneză ca efect al introducerii noilor metode de management. De asemenea. Juran. In luna mai 1962 au fost inaugurate experimental primele cercuri de calitate cu know-how american. Wiendieck. în Japonia. să introducă pe scară largă cercul de calitate în practica economica a S.000). constatându-se că sporirea automatizării atrăgea o tot mai mare insatisfacţie a muncii. iar în 1979 Japonia dispunea de 100. Zur Ubertagbarkeit des japanischen Qality Circle Konzeptes ung deutscheUnternehmen. 152 . Theorie und Praxis der Qualitatszirkel. tot experţii americani s-au văzut nevoiţi. a condus la un puternic formalism în munca de control a calităţi. În anii care au urmat. 2 3 J. p. G (Hg): Qalitatszirkel als Instrument ZeitagmafzerBetriebsfuhung. 1986.. în 1945. circa 31. a motivaţiei. implicit.Managementul resurselor umane În mod paradoxal.000. cu efecte nefaste în activitatea întreprinderilor s-a urmărit ca prin întâlnirile grupurilor de muncă. 1981. Cercurile pentru controlul calităţii nu au întârziat să aibă succes în ridicarea moralului lucrătorilor şi în îmbunătăţirea calităţii muncii acestora. Potrivit cifrelor statistice.000)2 S.3% din participanţi nu obţin nici un fel de gratificaţie pentru aceste activităţi. p. concentrarea pe metodele statistice americane de asigurare a calităţi. La început.6% din şedinţele cercurilor pentru calitate se desfăşoară în afara timpului de lucru. Taiwan (12. Koln. în 1975 la 70. (2.U. Brazilia (3.000 în 1979). să crească sentimentul apartenenţei la grup şi. câteva decenii mai târziu. Acestea nu aveau doar scopul îmbunătăţirii calităţii muncii prin metode statistice moderne. U. în 1971 numărul lor a crescut la 40.

ceea ce s-a discutat cu aceste ocazii. de o consultare prealabilă a tuturor "actorilor economici" din întreprinderi (cadre de conducere. şi aspectele organizatorice. consiliu de administraţie.4% plata orelor de lucru peste program 16. de exemplu. pe scurt.3 Structura cercului de calitate şi metodologia implementării lui O rganizarea cercurilor pentru calitate porneşte de la principii ierarhice. introducerea cercurilor de calitate în întreprinderile europene trebuie însoţită. Conducerea de la nivelul de top-management al întreprinderii decide. foarte puţină din experienţa lor a fost făcută publică. De asemenea. majoritatea angajaţilor neputându-se adapta acestor cerinţe. introducerea cercurilor de calitate şi începe o campanie de popularizare a acestora printre proprii angajaţi.9% alte scopuri Cercurile de calitate în Europa Deşi multe din întreprinderile europene s-au familiarizat deja cu cercurile de calitate. faptul că nici un angajat european nu ar fi fost de acord să participe la şedinţele unui cerc pentru calitate în afara timpului de lucru. Este evident. de cultură. în urma unei analize atente.6% recreere 3. fără a fi plătit.8% perfecţionare profesională (cursuri de calificare) 7. pe lângă problemele legate direct de calitate. nici un consilier de administraţie al unei întreprinderi europene nu ar fi de acord să accepte desfăşurarea unor asemenea întruniri fără să cunoască. Fiecare formă de organizare trebuie să ţină seama de particularităţile proprii atunci când trece la introducerea cercurilor de calitate. Din aceste motive.Cercul de calitate Sumele care ar fi trebuit să se repartizeze ca gratificaţii sunt redistribuite pe următoarele destinaţii3: 41. Patru până la şase membri ai nivelului de top-management se . Angajaţii au întâmpinat cu bucurie înscrierea opţională în cercuri de calitate unde să poată discuta. 15. angajaţi). încercările de a transpune direct şi fără nici o modificare principiile japoneze în întreprinderile europene au eşuat rapid datorită deosebirilor esenţiale de mentalitate şi tradiţie. în mod obligatoriu. nici măcar în linii mari. ergonomice sau de comunicare.

De obicei au o pregătire specială pentru a face faţă cerinţelor de conducător şi moderator al discuţiilor. Ierarhizarea cauzelor se face după intensitatea costurilor. Una dintre cele mai folosite metode este curba lui PARETTO (sau ABC). 1991 . Analiza structurilor organizatorice existente în întreprindere. Poate fi muncitor necalificat. G: Deregutierung. J. în ordinea importanţei lor. Simpatia şi respectul colegilor faţă de el servesc la înlăturarea anumitor animozităţi inerente la început. Nu este obligatoriu ca acesta să fie şi conducător ierarhic formal al membrilor grupului. teste de opinie în privinţa satisfacţiei în muncă. Analiza Paretto serveşte identificării problemele mai importante şi a celor mai puţin importante. Schienstack. în: Flecker.Managementul resurselor umane reunesc în grupul coordonator al acţiunii. de exemplu. D. Coordonatorul este cel ales pentru preluarea răspunderii activităţii tuturor cercurilor de calitate de pe aria întreprinderii. Eckardstein. Teoretic. Flexibilisierung der industriellen Fertigung durch partizipative organisationsformen. a cauzelor fenomenelor. deoarece s-a constatat că neutralitatea lor atrage o acceptare mai rapidă din partea angajaţilor întreprinderii respective. s-a încetăţenit metoda introducerii cercurilor de calitate cu ajutorul unor specialişti din afara întreprinderii.. organizează şi controlează bunul mers al întregii acţiuni. cu condiţia să se bucure de autoritate în grup. El iniţiază. în aşa fel încât cercul de calitate să se poată axa mai întâi pe problemele a căror rezolvare atrage o reducere mai importantă a costurilor. În practică. desemnarea moderatorilor şi a purtătorilor de cuvânt şi menţinerea contactului permanent cu aceştia. tehnici de creativitate. principalele etape ale implementării sunt4: 1. metode statistice de analiză. în acest caz. Muller. Flexibilisierung. M. unul din membrii grupului coordonator este desemnat să ia parte la şedinţele cercurilor de calitate. Grupurile prelucrează propunerile proprii de rezolvare cu ajutorul unor metode moderne speciale. Beisheim. 4 M. Grupul coordonator hotărăşte în problemele fundamentale privitoare la constituirea cercurilor de calitate. organizării şi funcţionării cercurilor de calitate. cu sarcina de a reprezenta interesele întreprinderii pe parcursul implementării. Adesea. Moderatorii furnizează tehnicile de lucru în interiorul cercurilor de calitate. să fie un lider. lucru de mare importanţă pentru menţinerea unui flux cuprinzător de informaţii între nivelul ierarhic de bază şi cel de conducere. internationalisierung Munchen und Mering.

9. Dificultatea majoră în stabilirea eficienţei introducerii cercurilor de calitate constă în imposibilitatea cuantificării sporului de satisfacţie în muncă. consiliul de administraţie etc. 4. format din doi moderatori. delimitarea "subiectelor tabu". Prezentarea cercului-pilot în faţa consiliului de administraţie. prelucrarea colectivă a unui concept mai detaliat: legăturile dintre cercurile de calitate şi structurile organizatorice existente în întreprindere. Prelucrarea unui concept de ansamblu cu luarea în considerare a tuturor "actorilor" cu opinie relevantă din întreprindere (coordonatorul compartimentului de perfecţionare profesională. depind de costul şi. 8. materiale de lucru). stabilirea cadrului de participare şi a limitelor între care pot acţiona cercurile de calitate (cerinţa de bază este opţiunea liberă a fiecăruia de a participa sau nu la lucrările cercului pentru calitate.Cercul de calitate 2. 7. utilitatea acestora. Instructajul moderatorilor care se oferă voluntari şi fondarea cercului pilot. prelucrarea sugestiilor. . normal. Fondarea comitetului coordonator şi numirea coordonatorului. apare ca o evidenţă faptul că acestea sunt eficiente şi deci utile. 6. stabilirea modalităţilor concrete de lucru). Singura modalitate relativ aproximativă de apreciere este aceea de a compara progresele obţinute în planul calităţii produselor muncii cu costurile de implementare a cercurilor pentru calitate. Sprijinirea fondării de noi cercuri de calitate pe bază de liberă înscriere. Informarea pe parcurs a colectivului despre stadiile pregătirii implementării cercurilor de calitate şi recrutarea în continuare de moderatori. desemnarea sarcinilor nivelului de conducere intermediar în scopul sprijinirii muncii cercurilor de calitate şi al ţinerii de conferinţe cu moderatorii din câmpul lor de răspundere.). Informarea conducerii întreprinderii şi a nivelurilor ierarhice intermediare: exemple de studii de caz din alte întreprinderi. Chiar şi în urma unei analize de suprafaţă a implementării acestora. Succesul introducerii şi mai ales al extinderii cercurilor de calitate. reprezentanţii nivelurilor ierarhice de mijloc. Procurarea bazei materiale organizatorice (spaţii. discuţii asupra riscurilor şi şanselor de reuşită a unor asemenea concepte. încăperi de desfăşurare a întrunirilor. 5. informarea intensă a întregului colectiv despre scopurile propuse şi oferirea ocaziei de punere de întrebări şi luări de poziţie. potrivit metodologiei schiţate. premierea propunerilor de valoare. pe baza rezultatelor cuantificabile ale muncii. 3.

Pentru toţi colaboratorii. datorită împărţirii atât de amănunţite a răspunderii pe care o centralizează ele momentan. De asemenea. preluând răspunderi mai mici şi rezolvându-le. deoarece se tem de eventuala scădere a productivităţii şi disciplinei angajaţilor. Experienţa a arătat că nivelurile ierarhice mijlocii. cercurile de calitate sunt orientate tocmai spre sprijinirea nivelurilor de conducere intermediare. încă de la începutul implementării cercurilor de calitate. multe consilii de administraţie opun rezistenţă la introducerea cercurilor de calitate. Pentru înlăturarea acestui pericol se relevă cadrelor de conducere necesitatea de a menţine un permanent flux de informaţie între toate nivelurile ierarhice şi de a cunoaşte în orice moment părerile angajaţilor. avantajele cercurilor de calitate sunt evidente: cercul stimulează comunicarea şi conlucrarea. din teama de a nu scăpa situaţia de sub control. Dat fiind faptul că implementarea cercurilor de calitate se face pe structurile organizatorice existente. atâta vreme cât acestea îşi păstrează dreptul de a decide în privinţa desemnării moderatorilor şi a luării în considerare. . datorită libertăţii de exprimare în formele de conducere participative. apare teama de a nu pierde din influenţa proprie şi posibilitatea manifestării unor cereri şi pretenţii sporite din partea subalternilor. fără modificarea lor. sporirea interesului acestora pentru o calificare superioară. succesul sau insuccesul acestei acţiuni este previzibil încă din primele etape. să li se facă cunoscut faptul că acestea nu subminează şi nu lezează cu nimic autoritatea lor. dă posibilitatea fiecăruia de a influenţa propriile condiţii de muncă. respectiv a respingerii propunerilor de modificare a activităţilor provenite de la cercurile pentru calitate. opun cea mai mare rezistenţă la introducerea cercurilor de calitate. De aceea este de dorit ca. prin discuţii cu conducătorii ierarhici intermediari. De asemenea. De fapt. dezvoltarea posibilităţilor de avansare ierarhică prin perfecţionarea calităţilor de conducători la angajaţii care dau dovadă de talent în acest sens. Orice conducător de întreprindere trebuie să înţeleagă faptul că cercurile de calitate nu fac decât să-i uşureze munca. îi califică pe angajaţi prin preocuparea pentru problemele profesionale şi serveşte în acelaşi timp ca bază eficientă de informare. progrese observate ca urmare a introducerii cercurilor de calitate în întreprinderi sunt: îmbunătăţirea interesului şi atmosferei de colaborare între angajaţi. corectând limitele care depăşesc răspunderile acordate.Managementul resurselor umane Principalele. adesea chiar mai bine decât ar fi făcut-o el însuşi.

Dar. debutul anilor '90 reprezintă un moment al unei noi evoluţii care necesită mari schimbări. de asemenea. au înregistrat mari succese pe termen lung. În acest context. Astfel. Scopul TQM constă în îmbinarea cerinţelor de asigurare a calităţii cu o şi mai puternică putere de decizie şi implicare a fiecărui cerc în parte. mulţi manageri au fost entuziasmaţi de ideea optimizării muncii prin introducerea principiilor organizatorice de origine japoneză. indiferent dacă acestea au loc în timpul sau în afara orelor de serviciu.Cercul de calitate Premierea propunerilor de valoare este. la principiile de bază. îşi continuă şi astăzi activitatea pe acest plan şi se bucură de satisfacţia unor rezultate mai mult decât îmbucurătoare. cât şi pentru cele care se află abia la început. dat fiind faptul că participarea la întâlnirile cercului se recompensează material. întreprinzătorii europeni au ezitat să le pună la dispoziţie mijloacele financiare şi libertatea de acţiune necesară. în întreprinderile europene manifestându-se neîncrederea. care au avut curajul să sprijine aceste iniţiative în mod consecvent şi fără a face rabat. rezultatele întârziau să apară. . un "instrument" care aduce angajaţilor încrederea în garanţia corectitudinii. atât pentru întreprinderile cu experienţă în domeniul cercurilor de calitate. extins la scara întregii întreprinderi. 15. măsurile de diversificare. Puţinii întreprinzători. după câţiva ani. Pentru eliberarea lui din aceste limite a fost elaborat conceptul de "Total Quality Management" care include cercul pentru calitate ca element constructiv de bază pentru un proiect general cuprinzător.4 Tendinţe în domeniul cercului de calitate C u zece ani în urmă. dreptăţii şi echităţii în interiorul întreprinderii de care aparţin. aceştia au întâmpinat dificultăţi în implementarea principiilor menţionate. Nu în ultimul rând este de menţionat şi avantajul bănesc pe care îl oferă cercul de calitate. Chiar şi întreprinzătorii care acceptau să introducă cercuri de calitate printre angajaţii proprii se temeau să investească suficient în această iniţiativă şi se rezumau doar la schimbări de suprafaţă. îmbogăţirea muncii fiecărui angajat în parte ("job enrichment") devin la fel de importante ca şi cele menite să dea naştere unor grupuri de muncă parţial autonome. Ultimele tendinţe arată că. Din păcate. cercul pentru calitate se poate dezvolta atât de mult încât îşi atinge graniţele prestabilite tinzând să-şi depăşească propriile competenţe.

urmare a constatării că productivitatea muncit în grup este superioara productivităţii muncii individuale Munca pe echipe stimulează creativitatea. aşa cum s-au manifestat greutăţi în introducerea cercurilor de calitate în întreprinderi. Bineînţeles. *** Tendinţele moderne în management se orientează tot mai mult spre munca pe echipe. cea mai răspândită. mulţi manageri nu înţeleg încă dimensiunea socială a TQM-ului.Managementul resurselor umane Aceste concepte sunt tratate tot mai detaliat de specialişti în vederea realizării programului denumit "umanizarea muncii". Forma actuală. . În momentul de faţă. urmând ca implementarea să se realizeze în anii următori. este previzibilă şi opoziţia la noul concept al "Total Quality Management". De asemenea. motivându-i spre rezultate cât mai bune. a muncii în echipă se reflectă în cercul de calitate. Un exemplu este cel al firmei Opel care a înlocuit total munca pe bandă prin munca pe echipe. spiritul de cooperare şi sporeşte cointeresarea angajaţilor. concepţia TQM este încă în faza de elaborare şi experimentare.

5. Cercul de calitate este un grup format din: a) 2 – 10 angajaţi c) 6 – 14 angajaţi b) 4 – 10 angajaţi d) 8 – 14 angajaţi În general. 3. ceea ce se concretizează în: a) reducerea numărului c) scăderea absenteismului reclamaţiilor b) sporirea satisfacţiei clientelei d) coordonarea între departamente "Think positive" a fost sloganul folosit pentru mediatizarea: a) necesităţii controlului calităţii c) cercurilor de calitate b) metodelor de creativitate d) brainstormingului În Japonia primele cercuri de calitate au fost inaugurate în anii: a) '50 c) '70 b) '60 d) '80 2.Cercul de calitate Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 15 1. cercurile de calitate sunt specifice: a) nivelelor ierarhice superioare c) nivelelor ierarhice de bază b) nivelelor ierarhice medii d) nici un răspuns nu este corect Scopul cercurilor de calitate se realizează prin: a) intensificarea implicării colaboratorilor b) cunoaşterea tuturor problemelor c) dezvoltarea flexibilităţii mentale d) acordarea unor remuneraţii stimulatoare Efectele directe ale introducerii cercurilor de calitate se concretizează în domeniul: a) motivaţiei c) al calităţii b) productiv d) toate răspunsurile sunt corecte Motivaţia este influenţată direct de cercurile de calitate. . 6. 7. 4.

Succesul introducerii şi mai ales al extinderii cercurilor de calitate depinde de: a) cost c) ambele răspunsuri sunt corecte b) utilitate d) nici un răspuns nu este corect . moderatorii şi d) coordonatorii.Managementul resurselor umane 8. din se desfăşoară în afara timpului de lucru: a) aproximativ 30% c) aproximativ 70% b) aproximativ 50% d) aproximativ 80% 9. În cadrul cercurilor de calitate se recomandă să fie specialişti din afara întreprinderii: a) coordonatorii c) mediatorii b) moderatorii d) tehnicienii 14. Angajaţii europeni au avut faţă de introducerea cercurilor de calitate o atitudine: a) pozitivă c) indiferentă b) negativă d) nedecisă 11. moderatorii şi salariaţii salariaţii 12. Structura cercului de calitate cuprinde: a) coordonatorul şi moderatorii c) coordonatorii şi salariaţii b) coordonatorul. Identificarea factorilor de influenţă asupra unei probleme se face în şedinţele cercurilor de calitate cu ajutorul: a) diagramei ISHIKAWA c) brainstormingului b) analizei PARETTO d) tehnicilor de creativitate 15. În interiorul cercurilor de calitate mediatorul poate fi: a) un conducător ierarhic formal c) un specialist din afara întreprinderii b) un muncitor necalificat d) toate răspunsurile sunt corecte 13. Succesul cercurilor de calitate în Japonia s-a datorat in principal: a) îmbinării controlului calităţii cu metodele moderne de management b) creşterii motivaţiei salariaţilor c) coordonării între compartimente d) schimbării mentalităţii privind calitatea În Japonia. 10.

Cercul de calitate 16. Ce relaţie există între cercul de calitate şi Total Quality Management? a) ca de la întreg la parte c) nici una b) ca de la parte la întreg d) termenii sunt sinonimi 19. Iniţiativa cercurilor de calitate necesită pentru a avea succes: a) consecvenţă c) găsirea unor idei noi de îmbunătăţire a calităţii b) analiză atentă d) modificarea structurilor organizatorice existente . Se apreciază că cercurile de calitate stimulează şi: a) comunicarea c) posibilităţile de avansare ierarhică b) colaborarea d) toate răspunsurile sunt corecte 19. Cea mai mare rezistenţă la introducerea cercurilor de calitate opun: a) managerii de vârf c) maiştrii b) muncitorii d) managerii de mijloc 17. Pentru a înlătura rezistenţa la implementarea cercurilor de calitate este necesar: a) un flux informaţional între toate nivelurile ierarhice b) ca mangerul general să sprijine această idee c) să existe o bază materială organizatorică d) un sistem de recompense uniform 18.

2. 14. 8. 18. 19. Răspunsul B D B A C A B D A . 9. 3. 5. 20. 10. 12. 7. 17.Managementul resurselor umane Răspunsuri corecte Întrebarea 1. Răspunsul B C A D C C B A A Întrebarea 11. 4. 13. 6. 16. 15.

identificare şi motivaţie Cercurile de calitate au ca efect direct în domeniul calităţii: a) identificarea dereglărilor c) scăderea absenteismului b) sporirea satisfacţiei clientelei d) coordonarea între departamente Cercurile de calitate şi.Cercul de calitate Verificarea cunoştinţelor din capitolul 15 1. motivaţie şi identificare b) motivaţie. identificare şi asigurare şi îmbunătăţire a calităţii d) asigurare şi îmbunătăţire a calităţii. demonstreză disfuncţionalitatea: a) viziunii tayloriste c) muncii individuale b) controlului calităţii d) nici un răspuns nu este corect Cercul de calitate a fost adaptat metodelor de mangement de către: a) Joseph Juran c) Gary Johnson b) Piaget d) Paul Guilford 2. 6. 3. asigurare şi îmbunătăţire a calităţii şi identificare c) motivaţie. . în general schimbările de zi cu zi din întreprinderi. Mărimea ideală a unui cerc de calitate este: a) 3 membri c) 6 membri b) 12 membri d) 10 membri Între caracteristicile cercului de calitate nu se numără: a) membrii săi se întâlnesc regulat c) este format din 4 – 6 membri b) există un moderator d) membrii săi nu sunt plătiţi Cercetările realizate în Germania au relevat faptul că ierarhia scopurilor avute în vedere prin înfiinţarea cercurilor de calitate este următoarea: a) asigurare şi îmbunătăţire a calităţii. 4. 5.

30% din membrii cercurilor de calitate din Japonia nu sunt gartificaţi pentru participarea lor. însă sumele respective sunt redistribuite pentru: a) plata orelor peste program c) recreere b) cursuri de calificare d) toate răspunsurile sunt corecte 11. Cea mai utilizată metodă în cadrul cercurilor de calitate este: a) diagrama ISHIKAWA c) ambele răspunsuri sunt corecte b) analiza PARETTO d) nici un răspuns nu este corect 13. Răspunderea activităţii tuturor cercurilor de calitate dintr-o întreprindere revine: a) moderatorului c) mediatorului b) coordonatorului d) managerului general 12.Managementul resurselor umane 7. 10. datorită împotrivirii salariaţilor Membrii cercurilor de calitate din Japonia acceptă să nu fie plătiţi pentru participarea la şedinţele cercurilor de calitate? a) da. Un obiectiv la fel de important al introducerii cercurilor de calitate în Japonia ca şi cel al îmbunătăţirii calităţii muncii a fost acela: a) de a reduce rezistenţa la schimbare b) de a promova autocontrolul c) de a creşte sentimentul apartenenţei la grup d) de a perfecţiona comunicarea în întreprinderi În Europa cercurile de calitate puse la punct după principiile japoneze au avut succes? a) da c) nu. Ierarhizarea cauzelor fenomenelor după intensitatea costurilor se face folosind: a) diagrama ISHIKAWA c) metode subiective b) analiza PARETTO d) tehnici de creativitate . Fluxul de informaţii dintre nivelul ierarhic de bază şi cel de conducere este menţinut. majoritatea c) da. în unele întreprinderi d) nu. de către: a) coordonator c) manager general b) moderator d) mediator 14. cca 30% b) nu d) în principiu nu 8. în cazul cercurilor de calitate. 9. datorită diferenţelor de cultură b) da.

după câţiva ani tind să-şi depăşească câmpul de răspunderi 18. datorită flexibilităţii forţei de muncă b) da d) da.Cercul de calitate 15. Cercurile de calitate preiau răspunderi mici şi le rezolvă: a) mai puţin bine decât managerul c) chiar mai bine decât managerul b) la fel de bine ca şi managerul d) foarte bine . În management tendinţele moderne se orientează spre: a) munca în echipe c) control b) munca individuală d) dezvoltarea posibilităţilor de avansare 19. Forma actuală cea mai răspândită a muncii pe echipe este: a) grupul de sarcină c) grupul de execuţie b) cercul de calitate d) nici un răspuns nu este corect 20. Cercurile de calitate au "graniţe"? a) nu c) nu. De multe ori la introducerea cercurilor de calitate opun rezistenţă: a) managerii de mijloc c) şefii de echipe b) consiliile de administraţie d) toate răspunsurile sunt corecte 17. Eficienţa introducerii cercurilor de calitate se poate aprecia prin: a) cuantificarea sporului de satisfacţie în muncă b) comparaţia dintre creşterea calităţii şi costurile de implementare c) reducerea numărului reclamaţiilor d) creşterea satisfacţiei managerilor 16.

411 .1 Participarea salariaţilor la dialogul social D 1 ialogul social reprezintă ansamblul organizat de contacte şi acţiuni prin care anumite grupuri (de salariaţi. LuxLibris.) participă la elaborarea celor mai bune soluţii pentru problemele economice şi sociale cu care acestea se confruntă. conducere. În cadrul întreprinderii. Ed.Capitolul 16 Dialogul social din întreprindere Creşterea eficienţei economice a activităţii ca obiectiv central al organizaţiei se bazează tot mai mult pe dialogul dintre cele două grupuri principale . 1995. Participarea salariaţilor are însă şi efecte sociale deosebit de importante.dialog manifestat la diverse niveluri şi sub diferite forme. care trebuie să asigure satisfacerea nevoilor tuturor angajaţilor săi. Petrescu. sindicate. Braşov. 16. patronat. Managementul resurselor umane. dialogul social se I. la armonizarea intereselor şi la prevenirea conflictelor1. dată fiind acea dimensiune umană a întreprinderii. organizaţii profesionale etc. actorii principali fiind guvernul. Dialogul social poate fi desfăşurat la nivelul economiei naţionale. patronatul şi sindicatele sau organizaţiile profesionale. de tineret etc.conducerea şi salariaţii . p.

pârghiile folosite pot fi: salarizarea în acord direct. Petrescu. şi V. Didactică şi Pedagogică. dat de faptul că salariaţii devin într-o anumită măsură proprietari ai întreprinderii.dialogul social la acest nivel are drept scop determinarea condiţiilor de muncă şi a conţinutului activităţilor specifice. Cele mai 2 I. A. în creşterea volumului de activitate. în mare măsură. 46 . b) relaţiile interumane. să determine creşterea eficienţei antrenării-motivării individului. d) asocierea la putere. respectiv interindivizi (între salariaţi plasaţi pe trepte ierarhice diferite) şi relaţiile colective. în sporirea calităţii producţiei şi a eficienţei muncii. c) cointeresarea material-financiară a salariaţilor .pe acest plan. prin intermediul reprezentanţilor acestora. Ed.Managementul resurselor umane desfăşoară între echipa de conducere şi salariaţi.a. dialogul social vizează mai multe direcţii prin care se urmăreşte cointeresarea angajaţilor în reducerea costurilor de producţie.cit. în acelaşi timp. astfel încât să se obţină o ridicată productivitate a muncii şi o satisfacţie cât mai înaltă a individului..dialogul social capătă la acest nivel un alt specific. comisioanele din vânzări etc. Astfel. dialogul social trebuie să încurajeze participarea salariatului la procesul de dezvoltare tehnologică a întreprinderii. op.). reprezentanţi ai personalului ş. pe organizarea şi funcţionarea unor structuri instituţionale adecvate. Astfel se reduc antagonismele dintre salariaţi şi conducere şi sporeşte gradul de antrenare-motivare în muncă a angajaţilor. Dialogul social în cadrul întreprinderii se bazează. prin îmbogăţirea şi lărgirea conţinutului muncii. p. Manolescu. la procesul investiţional în ansamblul său şi. ceea ce le conferă dreptul de participare la putere şi la rezultatele financiare ale întreprinderii (respectiv dividende pentru acţiunile deţinute). respectiv participarea salariaţilor la capitalul social al întreprinderii . primele de randament. şi anume2: a) locul de muncă al fiecărui lucrător . generate de participarea la dialogul social prin intermediul reprezentaţilor lor (sindicate. Participarea salariaţilor la dialogul social din întreprindere este o cale de întărire a managementului firmei care devine astfel mai consistent şi mai credibil. participarea la beneficii. Pot fi evidenţiate mai multe niveluri ale participării salariaţilor la dialogul social. Lefter. în consecinţă. În ambele cazuri există anumite reglementări juridice şi organizatorice menite să sprijine eficienţa dialogului social. Bucureşti. 1995. Managementul resurselor umane. la îmbunătăţirea climatului psihosocial. ceea ce contribuie la atenuarea sau chiar prevenirea conflictelor şi.

Ed. Managementul resurselor umane. în general. social. de ramură sau teritoriale).2 Dialogul între conducere şi sindicate S indicatele reprezintă o formă a libertăţii de expresie. comitetul de întreprindere. 16. două obiective: asigurarea locurilor de muncă pentru toţi angajaţii (securitatea posturilor) şi constituirea ca partener egal în raporturile cu patronatul şi conducerea. prevăzute în legislaţia muncii şi în contractele colective de muncă4. secţiile sindicale. economice.Dialogul social din întreprindere cunoscute sunt3: delegaţii personalului. Lefter. 1997. constă în presiunea pe care acestea o pot exercita asupra conducerii şi departamentului de resurse umane. p. Forţa sindicatelor. prin legile specifice şi prin contractele colective de muncă încheiate în urma unor negocieri între sindicate şi conducere. profesional etc. aleşi de către salariaţi pentru a prezenta conducerii diferitele opinii. 310 . în scopul apărării intereselor şi drepturilor membrilor săi. R. precum uniunile profesionale. organizate la nivelul subunităţilor. 3 4 V.. P. dispunând de un buget propriu. Manolescu. Bucureşti. a contractelor de muncă.. respectiv în cadrul negocierilor colective din organizaţie. sociale şi culturale ale membrilor lor şi a drepturilor acestora. a democraţiei. în raporturile cu conducerea întreprinderii. Acţiunile lor sunt reglementate de către stat. constituite în scopul apărării intereselor profesionale.cit. constituit din reprezentanţi aleşi ai salariaţilor şi ai sindicatului şi un reprezentant al conducerii. Organizaţiile sindicale urmăresc. Economică. delegaţii sindicali vor reprezenta propria organizaţie. C. cu largi atribuţii în plan economic. A. concedii etc. de salarizare. şi sindicatul pe întreprindere. solicitări sau reclamaţii individuale sau colective. Mathis. 50-53. cu privire la anumite probleme legate de aplicarea codului muncii. Nica. manifestată pe plan intern (în cadrul organizaţiei) sau în exterior (prin afilierea la structuri sindicale superioare. Ele sunt organizaţii fără caracter politic. op. alcătuită din salariaţi care au aderat de bunăvoie la sindicatul respectiv. p. Rusu.

. totuşi. dorinţa de a lua parte sau de a influenţa munca şi condiţiile legate de muncă. Din punct de vedere practic. de conducere sau de comportamentul unui grup de angajaţi faţă de altul se pot transforma într-un puternic interes în ceea ce priveşte sindicalizarea. astfel. angajaţii nemulţumiţi au anumite speranţe în legătură cu ceea ce poate face un sindicat pentru ei. se pot teme de puterea politică sau socială a sindicatelor. drept criteriu de promovare. ei pierd această identificare şi se gândesc la intrarea în sindicat. nu sunt de acord cu obiectivele sindicatelor din punct de vedere politic sau organizaţional. absenţa unor alternative eficace pentru influenţă îndreaptă angajaţii spre sindicate. o decizie de a se alătura unui sindicat poate fi influenţată de: percepţiile cu privire la mediul de lucru. stabilind natura muncii şi regulile de lucru. S-au făcut foarte multe cercetări în legătură cu condiţiile angajaţilor şi relaţiile de muncă. angajaţii se asociază în sindicate pentru a fi mai puternici. conducerea are o mai mare flexibilitate în angajarea şi promovarea oamenilor. Totuşi. Acţionând colectiv. s-a constatat că există motive suplimentare pentru a intra în sindicat. acestea au căutat să evidenţieze cine este mai uşor de convins să se alăture unui sindicat. Multe din acestea se schimbă atunci când angajaţii se hotărăsc să se asocieze într-un sindicat şi când negociază cu patronatul contractul colectiv de muncă. este foarte probabil ca aceştia să se alăture sindicatelor. atunci când eforturile de organizare îi predispun sau îi conving că un sindicat le poate îmbunătăţi situaţia. oamenii intră în sindicat pentru a obţine beneficii mai mari. De asemenea. s-a încercat să se analizeze de ce oamenii nu intră în sindicate. membrii sindicatelor speră să obţină o putere mai mare pentru a influenţa deciziile patronului. insatisfacţiile legate de salarii şi beneficii. în general. din punct de vedere psihologic.Managementul resurselor umane De regulă. În mare parte. s-a constatat că. aceia care lucrează sau sunt apropiaţi de conducere au tendinţa să se identifice cu aceasta şi să considere sindicatul drept un adversar. pot fi nemulţumiţi de plata cotizaţiilor sau pot simţi că sindicatele se amestecă în iniţiativa individuală. Într-o organizaţie fără sindicat. convingerile angajaţilor cu privire la sindicate. dacă încearcă un sentiment de nemulţumire legat de muncă. Astfel. pot prefera valoarea în locul vechimii în muncă. există trei motive şi anume: unii oameni se identifică cu conducerea. administrând salariile şi beneficiile etc. de exemplu.

având ca obiect. precum şi interpretarea şi administrarea acestui contract pe toată durata sa. care tind să le ţină la o anumită "distanţă". acest aparent antagonism tinde să lase loc cooperării în cadrul relaţiilor sindicate-conducere. respectiv a contractului 5 W. şi deci va trebui ca aceste două grupuri să lucreze împreună. natura şi condiţiile muncii par să determine sindicalizarea sau nesindicalizarea. Cele două grupuri au obiective diferite. sunt denumite relaţii sindicate-conducere sau. cunoscându-le aspiraţiile şi aducându-le la cunoştinţă obiectivele prezente şi viitoare ale organizaţiei. mărimea recompenselor şi condiţiile de muncă şi materializându-se într-un act cu caracter oficial. de regulă. Pride. de asemenea. în general. R. Boston. relaţii de muncă5. sub forma negocierilor. profesorii şi alţii s-au considerat specialişti independenţi. Aceste relaţii includ recunoaşterea iniţială a drepturilor şi responsabilităţilor sindicatului şi conducerii. Procesul lor de pregătire trebuie să înceapă cu câteva luni înaintea expirării ultimei înţelegeri. Dialogul între conducere şi sindicate se manifestă. De aceea. conceptele de membru de sindicat şi specialist independent au fost privite ca opuse. J. p. Dar aceste obiective pot fi atinse prin aceleaşi mijloace. a orelor de lucru şi a altor condiţii de muncă. lucrând pentru o organizaţie. Business. Relaţiile de muncă reprezintă o legătură permanentă între un grup definit de angajaţi (reprezentat de un sindicat sau de o asociaţie) şi un patron sau conducere. Rezultatul negocierilor este puternic influenţat de gradul lor de pregătire. în cea mai mare măsură. 3rd Edition. practicile patronilor sau ale conducerii pot fi considerate cea mai puternică motivaţie a organizării sindicatelor. un contract colectiv de muncă. negocierea unui contract scris cu referiri la stabilirea salariilor. mult timp inginerii.Dialogul social din întreprindere se consideră specialişti şi privesc sindicatele ca nepotrivite pentru specialişti. aceste relaţii. sindicatele intră în anumite raporturi cu reprezentanţii conducerii. În demersul lor pentru atingerea propriilor obiective. existente atât în cadrul procesului de negociere. asistentele medicale. de către fiecare dintre părţi. în cele mai multe situaţii. 285 . Hughes. Totuşi. Există o relaţie duală între muncă şi management. respectiv prin intermediul producţiei de bunuri şi servicii. Kapoor. 1991. mai simplu. Sindicatul poate fi un canal deosebit de important prin care conducerea poate comunica cu salariaţii. Sindicalizarea reprezintă totuşi un aspect pozitiv în cadrul organizaţiei dacă se situează într-un climat social favorabil. cât şi în afara lui.

precum şi planurile şi obiectivele viitoare. Sindicatele sunt interesate mai ales de problemele legate de veniturile salariaţilor. analiza revendicărilor sindicale înregistrate în perioada care s-a scurs de la ultima negociere.Managementul resurselor umane colectiv de muncă precedent. din care nu ar trebui să lipsească juristul firmei. premii. analiza datelor de personal . În ceea ce priveşte conducerea. dar în special a celor colective. 16. asigurarea concordanţei între planurile de dezvoltare a firmei. informarea cu privire la contractele încheiate la nivel de ramură. alegerea echipei de negociere. ore suplimentare. analiza condiţiilor de pe piaţa muncii. teritorial sau naţional. în fapt părţi ale viitorului contract de muncă. a procedurii. aceasta va trebui să cuprindă în pregătirea negocierii următoarele activităţi: pregătirea unui plan de negocieri. de ramură. Pentru sindicate. fluctuaţie.costuri salariale. planul de resurse umane şi acest plan de negociere. De asemenea. O bună pregătire a negocierii presupune din ambele părţi şi o abordare cât mai corectă a acestui proces. precum şi de forţa şi puterea proprie. revederea cadrului legislativ. În Î . absenteism etc. de nivelul lor de trai.. a tehnicilor şi tacticilor ce vor fi utilizate. sindicatele trebuie să cunoască foarte bine situaţia economicofinanciară a firmei. elaborarea planurilor de comunicare. informarea cu privire la acţiunile şi rezultatele organizaţiilor sindicale din alte întreprinderi din aceeaşi ramură sau la rezultatele negocierilor de la nivelurile superioare (profesional. timp lucrat. incluzând obiective susţinute de orice schimbare majoră a situaţiei actuale.3 Subiecte ale negocierii conducere-sindicate n cadrul negocierii dintre management şi sindicate sunt aduse în discuţie mai multe probleme. cu bună-credinţă şi cu respectarea normelor legale. teritorial sau naţional). stabilirea limitelor de negociere. care să controleze răspândirea informaţiei şi care să încurajeze comunicarea în ambele sensuri. pregătirea negocierii cu conducerea presupune cunoaşterea tuturor nemulţumirilor membrilor săi.

Acestea. ei susţin ca prim criteriu de stabilire a mărimii recompensei vechimea în muncă şi mai ales vechimea în cadrul organizaţiei respective. c) Bazele de determinare a recompensei Din punctul de vedere al conducerii. de aceea. respectiv creşterea mărimii recompensei odată cu creşterea costului vieţii. acest mod de determinare a recompensei este motivator şi antrenant. la mărimea recompensei şi la modul de determinare a acesteia6. între conducere şi sindicate. negocierile se axează mai mult pe celelalte forme. şi la maximizarea puterii sale relative. balanţa puterii va varia foarte mult de la o firmă la alta. sindicatele consideră că acest procedeu poate crea o competiţie nedorită între angajaţi. El include asigurările sociale (acordate de firmă). mărimea recompenselor depinde de posibilităţile de plată ale organizaţiei. în mod normal. într-o măsură cât mai mare. obiectivele primare ale conducerii. respectiv pe "pachetul de beneficii" pentru angajaţi. trebuie avute în vedere de către sindicate. facilităţi diverse. p. recompensele vor trebui acordate în funcţie de productivitatea. problemele abordate se referă la formele de plată. negocierea acestui punct nu se referă numai la mărimea salariului. De exemplu. în cadrul acestui proces. însă mărimea acestuia este o problemă care îl vizează direct pe salariat. se referă la menţinerea controlului asupra activităţii firmei. De aceea. Desigur. Pe de altă parte. prin negociere. locale sau naţionale. ca individ. în raport cu sindicatele. faţă de alte organizaţii. Desigur. de performanţele fiecărui salariat. ci la "modul de determinare a tuturor elementelor din pachetul de beneficii". b) Mărimea recompenselor directe sau indirecte Interesul sindicatelor în acest sens este acela de a obţine recompense echitabile pentru membrii săi. Acest element al sistemului de recompensare a devenit deosebit de important şi de complex. De asemenea. a) Formele plăţii (recompensei) Principala formă a recompensei o reprezintă salariul pe care angajatul îl primeşte în schimbul contribuţiei sale la activitatea organizaţiei. conducerea firmei poate agrea acordarea unor 6 Idem. Recompensele salariaţilor se află în centrul dialogului dintre conducere şi sindicate. pensii. atunci când îşi expun condiţiile în această problemă.Dialogul social din întreprindere schimb. concedii plătite. ele susţin clauza "costului vieţii". cu activităţi similare. cât mai multe asemenea beneficii. definit prin diverşi indicatori economici. Astfel. 299-303 . De altfel. Sindicatele vor încerca să obţină.

în care timpul săptămânal de lucru este acceptat. la 40 de ore. în unele ramuri de activitate. o creştere de 50-100% a salariului tarifar). inclusiv de către membri. asupra salariaţilor. Publicitatea poate fi unul din aceste instrumente. 16. cât şi sindicatele pot folosi anumite instrumente de influenţare a celuilalt în procesul de negociere. ca suport al poziţiei fiecăreia dintre cele două părţi. În condiţiile actuale. în scopul soluţionării unor probleme apărute în raporturile sindicate-conducere sau în scopul . Mijloacele externe pot fi grevele sau închiderea fabricii. Securitatea individului la locul său de muncă reprezintă.Managementul resurselor umane beneficii la pensionare doar acelor angajaţi care au lucrat un anumit număr de ani în cadrul organizaţiei. fie prin plata obligatorie a unei cotizaţii sindicale. În situaţiile în care sunt necesare şi inevitabile reducerile de personal. În continuare. vom prezenta câteva dintre aceste instrumente. Presiunile pe care le fac sindicatele. ci şi ceilalţi angajaţi. de fapt. Acesta este unul din scopurile pentru care un angajat aderă la sindicat. precum şi pe durata pauzelor de masă (sau de cafea). Cu cât sindicatul va include un procent mai mare din numărul de angajaţi. negocierile se axează mai ales pe plata orelor suplimentare sau a celor prestate în week-end (pentru care sindicatele cer. Programul de lucru constituie un alt punct al negocierilor între conducere şi sindicate. fie prin alte modalităţi). Securitatea se referă în principal la două aspecte: securitatea fiecărui angajat la locul său de muncă şi securitatea sindicatului ca reprezentant al salariaţilor firmei. cu atât va fi mai sigur şi mai puternic. protecţia sa împotriva pierderii postului. sindicatele vor susţine rămânerea pe post a membrilor săi cu vechime mai mare în organizaţie. de regulă. pe când sindicatele vor încerca să obţină avantajul respectiv pentru toţi salariaţii. Petiţia este o cerere scrisă adresată unei autorităţi. sunt considerate îndreptăţite de către acestea prin faptul că ele susţin interesele tuturor angajaţilor şi de realizările lor beneficiază nu doar membrii de sindicat. prin încercarea de a atrage o parte cât mai mare a salariaţilor în sindicat. Securitatea sindicală se referă la menţinerea puterii acestuia în raport cu conducerea. în scopul aderării lor (fie prin condiţionarea angajării de includerea în sindicat. în foarte multe ţări.4 Instrumente ale negocierilor conducere-sindicate A tât conducerea.

această acţiune nu ar trebui declanşată decât în momentul în care orice alte încercări de a ajunge la o înţelegere cu conducerea au dat greş. Adeseori. Organizaţiei îi sunt afectate afacerile.Dialogul social din întreprindere restabilirii legalităţii. relaţiile cu partenerii. cu alte departamente sau cu unii parteneri de afaceri.. Protestul reprezintă o formă de manifestare a dezacordului cu privire la o anumită decizie a patronilor sau a conducerii. 15/1991 privind soluţionarea conflictelor colective de muncă) . Greva este. p. grevele sunt reglementate şi prin intermediul contractului colectiv de muncă. P. în legătură cu desfăşurarea raporturilor de muncă. respectiv refuzul de a colabora cu conducerea. cât şi pentru grevişti. atunci există alternative. astfel încât să fie afectată activitatea organizaţiei. Legislaţiile naţionale stabilesc condiţiile şi limitele exercitării acestui drept. acesta poate include o clauză care să prevadă interzicerea grevelor pe perioada de valabilitate a contractului. economice şi sociale le sunt încălcate.cit. Sindicatele apelează la această formă de manifestare a nemulţumirilor ori de câte ori consideră că interesele lor profesionale. grevele sunt costisitoare atât pentru organizaţie. câştigurile în perioada grevelor. În schimb. angajaţii grevişti nu primesc salariu pe perioada corespunzătoare grevei. cit. în general. C. De fapt. unul din obiectivele grevelor este acela de a exercita o presiune financiară asupra firmei. în diferite sectoare de activitate. pentru a se 7 8 R. ea se adresează organelor de justiţie sau altor instituţii de stat. cum ar fi: încetinirea ritmului de muncă. Desigur. revendicări care constituie obiectul conflictului colectiv de muncă9. De regulă. conflictul poate fi declanşat atunci când sindicatul consideră că au fost încălcate unele clauze de către conducere. 9 I. Totuşi. Mathis. (vezi şi Legea nr. determinată de refuzul conducerii de a satisface revendicările salariaţilor. op. 310 Ibidem. Nica. sau boicotul. pe cât posibil. ca o formă de protest. Dacă greva este interzisă prin contract. apreciate de către sindicate sau angajaţi ca fiind nelegale sau inoportune8. abilitate să soluţioneze anumite aspecte ale raporturilor de muncă7. greva nu poate fi declanşată fără consultarea şi adeziunea majorităţii membrilor sindicali. de cele mai multe ori. mai mult. Rusu. este de dorit ca toate revendicările şi reclamaţiile salariaţilor să fie cunoscute în mod permanent şi rezolvate. op. Petrescu. Oricum.

propuşi de instituţii de la niveluri superioare . juridic. cum ar fi: concilierea. se apelează la diferite proceduri instituţionale. iar conflictul colectiv de muncă se consideră ca fiind încheiat. . medierea . social. realizată de către o persoană sau instituţie neutră care. respectiv soluţionarea conflictului de unul sau mai mulţi arbitri. luând la cunoştinţă poziţiile ambelor părţi. decizia comisiei de arbitraj devine obligatorie pentru ambele părţi. recurgerea la greve trebuie să fie ultima soluţie la care sindicatele să apeleze pentru rezolvarea revendicărilor. Dar nu întotdeauna este posibil acest lucru. totuşi.ministere sau alte organisme). le propune acestora o soluţie de mijloc.presupune intervenţia unei persoane sau comisii care.Managementul resurselor umane preveni conflictele sociale din cadrul organizaţiei. stabiliţi de comun acord de către părţi (aceşti arbitri pot fi specialişti în domeniul economic. arbitrajul. Dacă însă negocierile între conducere şi sindicate sunt dificile şi nu duc la nici un rezultat acceptat de către ambele părţi. prin discuţii directe cu părţile. încearcă să obţină armonizarea poziţiilor acestora şi ajungerea la un acord. tehnic.

6. 4. . 3. "Ansamblul organizat de contacte şi acţiuni prin care anumite grupuri participă la elaborarea celor mai bune soluţii pentru armonizarea intereselor şi prevenirea conflictelor" reprezintă: a) dialogul social c) grupul social b) bilanţul social d) cercul de calitate Îmbunătăţirea climatului psihosocial tradus prin atenuarea şi/sau evitarea conflictelor este rezultatul: a) dialogului social c) retribuţiei pe bază de merite b) managementului calităţii totale d) toate răspunsurile sunt corecte Dialogul social la nivelul locului de muncă vizează: a) determinarea condiţiilor de muncă şi a conţinutului activităţilor b) consolidarea relaţiilor cu patronatul c) creşterea volumului de activitate d) creşterea salariului Între structurile instituţionale adecvate dialogului social nu se numără: a) delegaţiile personalului c) comitetul de întreprindere b) sindicatele d) nici un răspuns nu este corect Delegaţile personalului sunt formate din salariaţi care: a) sunt lideri sindicali c) sunt aleşi de ceilalţi salariaţi pentru a-i reprezenta b) fac parte din sindicat d) au largi atribuţii în plan economic Forţa exterioară a sindicatelor se manifestă prin: a) semnarea unui contract de muncă avantajos pentru salariaţi b) afilierea la structuri sindicale superioare c) limitarea concedierilor d) influenţarea deciziilor patronului 2. 5.Dialogul social din întreprindere Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 16 1.

Dialogul dintre conducere şi sindicate se concretizează într-un act cu caracter oficial care este de regulă: a) un contract colectiv de muncă c) o lege specifică b) o mărire a recompenselor d) un contract individual de muncă 11. 10. O influenţă deosebită asupra rezultatului negocierii dintre conducere şi sindicate o are: a) gradul de pregătire a negocierii de către sindicat b) gradul de pregătire a negocierii de către conducere c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect 12. cât şi în afara lui sunt denumite: a) relaţii de muncă c) contracte colective de muncă b) dialoguri sociale d) relaţii interumane 8. Sindicatul trebuie să cunoască situaţia actuală şi planurile de viitor ale firmei pentru: a) a fi pregătit pentru negocierile cu conducerea b) a dezvolta planuri de gestionare a carierei c) a atrage noi membri d) a întări convingerile salariaţilor legate de revendicări 13. în general: a) sindicalizarea c) ambele răspunsuri sunt corecte b) nesindicalizarea d) nici un răspuns nu este corect Raporturile existente atât în cadrul procesului de negociere dintre sindicat şi conducere.Managementul resurselor umane 7. Analiza datelor de personal este o activitate desfăşurată de către conducere în faza: a) de pregătire a negocierii cu sindicatul b) elaborării contractului colectiv de muncă c) negocierii cu sindicatul d) dialogului social cu angajaţii . 9. Unul dintre motivele care îi determină pe oamenii să nu intre în sindicat este acela că: a) vor să obţină beneficii mai mari c) sunt uşor de influenţat b) doresc să influenţeze condiţiile de d) se consideră specialişti muncă Natura şi condiţiile muncii determină.

Cererea scrisă adresată organelor de justiţie şi menită să restabilească legalitatea poartă denumirea de: a) petiţie c) grevă b) protest d) publicitate 19. dar şi pentru grevişti b) pentru organizaţie c) pentru grevişti d) pentru patroni 20. În cazul unor negocieri dificile între conducere şi sindicat se apelează la diferite proceduri: a) conciliere c) arbitraj b) mediere d) toate răspunsurile sunt corecte . Printre punctele de negociere dintre sindicate şi conducere nu se numără: a) recompensele salariaţilor c) mărimea salariului b) programul de lucru d) securitatea fiecărui angajat şi a sindicatului 17. Conducerea susţine ca prim criteriu de acordare a recompenselor: a) productivitatea c) vechimea în cadrul organizaţiei b) vechimea în muncă d) experienţa 16. Recompensele salariaţilor aflate în centrul negocierilor dintre conducere şi sindicate se referă la: a) formele recompenselor c) bazele de determinare a recompenselor b) mărimea recompenselor d) toate răspunsurile sunt corecte 15. Grevele sunt costisitoare: a) pentru organizaţie.Dialogul social din întreprindere 14. Un sindicat este mai sigur şi mai puternic în raport cu conducerea pe măsură ce: a) creşte numărul salariaţilor care aderă b) scad presiunile de aderare asupra salariaţilor c) creşte securitatea locului de muncă d) creşte mărimea recompenselor 18.

4. 19. 14. Răspunsul A D A D C B D C A A Întrebarea 11. 10. 2. 6. 5. 20. 13. Răspunsul C A A D A C A A A D . 7.Managementul resurselor umane Răspunsuri corecte Întrebarea 1. 18. 8. 17. 16. 3. 12. 9. 15.

2 b) 1. reprezentanţi ai sindicatului (2). . 4.3 d) 2. un reprezentant al conducerii (3): a) 1.Dialogul social din întreprindere Verificarea cunoştinţelor din capitolul 16 1.şi microeconomic b) la nivel de întreprindere şi de economie naţională c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect Care dintre următoarele elemente nu face parte din nivelurile ce pot fi evidenţiate în dialogul social în întreprindere: a) locul de muncă c) asocierea la putere b) relaţiile interumane d) cercul de calitate Pârghii precum salarizarea în acord direct. 2. 5. 3 c) 1. comisioanele din vânzări sunt folosite în dialogul social: a) la nivel de loc de muncă c) concretizat în asocierea la putere b) la nivel de relaţii d) pentru cointeresarea materială a interumane angajaţilor Comitetul de întreprindere este format din: reprezentanţi ai salariaţilor (1). primele de randament. Dialogul social poate fi desfăşurat la mai multe niveluri: a) la nivel macro. 3. 3 Sindicatele au obiectivul de: a) a asigura securitatea locurilor de muncă b) a fi partener egal în raportul cu patronatul c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect Unul dintre motivele suplimentare pentru care oamenii se hotărăsc să intre în sindicat este acela că: a) vor să obţină beneficii mai mari c) sunt uşor de influenţat b) doresc să influenţeze condiţiile de d) se consideră specialişti muncă 2. 6.

Managementul resurselor umane 7. Conducerea are flexibilitate mai mare: a) dacă managerii sunt suficient de inteligenţi b) dacă salariaţii nu sunt uşor de manipulat c) dacă organizaţia respectivă nu are sindicat d) nici un răspuns nu este corect Cea mai puternică motivaţie a organizării sindicatelor este considerată a fi legată de: a) practicile conducerii b) obţinerea unor beneficii mai mari c) convingerile salariaţilor cu privire la sindicat d) obţinerea unor salarii mai mari Cercetările au relevat faptul că. Pregătirea negocierii de către conducere trebuie să vizeze: a) pregătirea planului de negocieri b) revederea cadrului legislativ c) analiza condiţiilor de pe piaţa muncii d) toate răspunsurile sunt corecte 13. oamenii nu intră în sindicat datorită faptului că: a) privesc sindicatele ca nepotrivite pentru specialişti b) nu sunt de acord cu obiectivele sindicatelor c) se identifică cu conducerea d) toate răspunsurile sunt corecte 8. Pregătirea negocierii de către sindicat presupune cunoaşterea: a) nemulţumirilor colective ale membrilor săi b) rezultatelor negocierilor la nivel de ramură c) obiectivelor viitoare ale firmei d) toate răspunsurile sunt corecte 12. Contractul colectiv de muncă este rezultatul: a) sistemului social c) practicilor conducerii b) dialogului dintre conducere şi sindicate d) sindicalizării 11. 10. în general. 9. În centrul dialogului dintre conducere şi sindicate se află de obicei: a) condiţiile de pe piaţa muncii c) recompensele salariaţilor b) planurile de comunicare d) planurile de dezvoltare ale firmei 14. Pe care dintre formele de recompensare a angajaţilor se axează negocierile sindicatelor cu conducerea? a) mărimea salariilor c) divesele facilităţi b) pachetul de beneficii pentru angajaţi d) concediile plătite .

Securitatea sindicală se referă la: a) menţinerea puterii sindicatului în raport cu conducerea b) asigurarea locurilor de muncă pentru salariaţi c) menţinerea pe post a membrilor cu vechime mai mare. în cazul reducerilor de personal d) nici un răspuns nu este corect 17. nu 20. Performanţele fiecărui salariat reprezintă în cadrul negocierii recompenselor: a) un criteriu. Refuzul conducerii de a satisface cererile salariaţilor poate determina: a) o petiţie c) o grevă b) un protest d) toate răspunsurile sunt corecte 19. biocotul sau încetinirea ritmului de lucru b) nu d) până la expirarea contractului. de determinare a recompenselor b) un mod antrenant şi motivator de deteminare a recompenselor c) un procedeu de determinare a recompenselor ce poate crea o competiţie nedorită a salariaţilor d) toate răspunsurile sunt corecte 16. Obiectivele primare ale conducerii în cadrul procesului de negociere cu sindicatele sunt: a) menţinerea controlului asupra firmei b) maximizarea puterii sale relative faţă de sindicate c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect 18. Dacă greva este interzisă prin contract. Soluţionarea negocierilor dintre conducere şi sindicat cu ajutorul arbitrajului presupune ca: a) decizia comisiei de arbitraj să devină obligatorie pentru ambele părţi b) o soluţie de mijloc să fie prezentată ambelor părţi c) poziţiile celor două părţi să fie armonizate prin discuţii directe cu o persoană neutră d) toate răspunsurile sunt corecte .Dialogul social din întreprindere 15. există şi alte alternative de exprimare a conflictului dintre conducere şi sindicate? a) da c) da. promovat de conducere.

UA. 259 . Americii şi Japoniei. în ultimul timp. Economica. structuri şi politici diferite. a început să aibă drept obiectiv specific. pe calea adaptării la specificităţile fiecărei culturi naţionale. capabil să facă faţă cu succes unei cariere internaţionale. Dacă la început conducerea resurselor umane nu a avut în vedere acest aspect. Mulţi autori pornesc de la compararea îndeosebi a Europei. 1998.ÎN LOC DE CONCLUZII Capitolul 17 Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane U nificarea progresivă a pieţei mondiale în ultimul sfert de secol presupune armonizarea unor culturi. în mod deosebit în S. Management comparat. o reconsiderare în acest sens. fiecare ţară având o cultură proprie. Avea loc la începutul deceniului al IX-lea. dar nu numai). îi aparţine lui Geert Hofstede. Studiul cel mai elaborat privind influenţa culturii naţionale asupra practicilor de management. Nicolescu. p. pregătirea şi formarea personalului (de conducere în primul rând. menţionat în capitolul 5. specificităţi). deosebiri. 1 O. Tema managementului internaţional este adesea abordată având ca obiect diferitele moduri de conducere ale întreprinderilor din ţări diferite (asemănări. Ed. mai ales a factorului uman1. din această perspectivă. ca urmare a publicării unor lucrări valoroase în domeniu şi sub influenţa managementului japonez.

se ajunge la concluzia că particularităţile din cultura japoneză sunt cele care stau la baza superiorităţii performanţelor industriale ale firmelor conduse de manageri japonezi. Legitimitatea intervenţiei statului.1. finanţarea şi structurarea întreprinderilor. 1993. Paris. tendinţei de preluare a modului de operare japonez. Nu există gustul pentru risc. fiecare societate are propria sa concepţie asupra a ceea ce este legitim sau nelegitim. analizând competitivitatea japoneză. în principal. Caracteristici Spirit de le culturale. precum cercurile de calitate sau controlul asupra folosirii timpului. FRANŢA JAPONIA Statul este mediator în interes naţional. Nu s-a reuşit însă decât în mică măsură datorită. neglijându-se particularităţile practicilor de conducere ce sunt consecinţa diferenţelor culturale. Există legătură cu piaţa liberă. Tabelul 17. nelegitimă. Specialiştii au ajuns la concluzia că nu există o regulă universală a managementului. Există multe încercări de imitare a practicilor de conducere. Încredere în piaţă. pot fi reprezentate prelucrând unele idei ale lui Philippe Hermel. De aici rezultă importanţa cunoaşterii logicii umane din ţara în care întreprinderea funcţionează. Editura Economică. bine sau rău din partea salariaţilor săi. 2 P. Hermel. de gândit sau de negândit.U. şi comunitate. ce influenţează managementul în general şi managementul resurselor umane în mod special. p. vezi tabelul 17.A.Managementul resurselor umane Adeseori. Importanţa Importanţa statului întreprinderii ca în protecţia socială. Aceste diferenţe. de la o zonă la alta. Ideologie Individualism.1 Diferenţe zonale care influenţează practicile de conducere S. 29 . Intervenţia statului Rol activ pe piaţă Rolul statului este considerată în crearea. Management european et internaţional. Rol activ în crearea industrială şi protecţia pieţei naţionale. întreprindere. Diferenţele pornesc de la faptul că eficienţa muncii de conducere depinde de caracteristicile concurenţiale ale sectorului de activitate şi de mediul cultural în care întreprinderea funcţionează2.

1 Aspecte comparative în conducerea resurselor umane la nivel european n această perioadă a pieţei unice. formarea salariaţilor. Rolul întreprinderii şi nu al şcolii în formarea profesională. în care expresia de "unitate europeană" este tot mai des utilizată. Spania şi Belgia).sindicate slabe. Formarea şcolară şi universitară separată pe două niveluri: elite şi neelite. chiar şi între provincii. Salarizarea modul în care şi promovarea pe evoluează cariera bază de vechime. Europa nu este izolată geografic. Diferenţele marcante dintre ţări se reflectă direct în funcţionarea întreprinderilor şi în practicile de management. angajaţilor Recrutarea pe două întreprinderii). lingvistic. etape: elite şi Salarizarea şi neelite. Rigiditatea pieţei de muncă interne Rigiditatea pieţei (compensată prin muncii.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane Foarte puţin rigidă . legislativ şi cultural. Recrutarea şi salarizarea după legea pieţei.1 Diversitatea de contexte Spre deosebire de alte continente. este dificil de descris global managementul în Europa. Salarizarea şi Piaţa muncii promovarea pe bază de merite. Diversitatea întreprinderea pune sistemelor şi accent pe sistemul modurilor în şcolar în selecţia şi funcţie de angajaţi.1. promovarea pe bază de vechime. . diferenţele mai mari fiind între statele situate la extremităţi (Germania şi Italia. economic. dar se întâlnesc diferenţieri şi în cadrul aceloraşi frontiere între nord şi sud. Î 17. Formare Sistem elitist şi bazat pe merite. 17. Această varietate are la bază diferenţe de ordin geografic. unde diversitatea de concepţii şi practici este extrem de mare. reglementări distruse.

ca recurs la ultima modalitate după ce totul s-a încercat. Astfel. Gradul de sindicalizare nu este determinat de natura relaţiilor sociale din întreprindere ce se bazează pe cooperare şi concentrare în Germania. sau poate fi privită ca punct de pornire în negociere în Ţările Latine. desfacerea contractului de muncă. aflate la intersectarea diferenţelor naţionale. Suedia. aderarea la un sindicat neavând acelaşi sens şi conţinut de la o ţară la alta. formarea personalului fac obiectul unor reglementări naţionale în marea majoritate a ţărilor europene.A. concediere. Italia are o legislaţie precisă şi restrictivă în materie de recrutare. Ţările de Jos. Legislaţia muncii În ţările în care statul joacă un rol important. . Greva poate fi privită ca un eşec. dar mai puţin sistematic. ei caută soluţii pe termen lung şi nu se precipită în rezolvarea problemelor. constrângerile şi protecţiile legale. negocierile se fac "la rece" şi conflictele sunt rare. Ţările de Jos. În Germania. În Belgia. durata muncii. Relaţiile sociale Gradul de sindicalizare este foarte diferit în Europa. statul intervine puţin în ceea ce priveşte dreptul muncii. Anglia este singura ţară din Europa care are stabilit un minim legal în materie de concedii plătite (se apropie prin aceasta de S. În Anglia remarcăm. de exemplu. dar are o importanţă marcantă contractul individual. Practica grevelor este un bun indicator al diferenţierilor existente. Suedia. Spania are o legislaţie notabilă legată de concediere. În Germania. remunerarea. absenţa statului.). reglementările sunt foarte diferite de la o ţară la alta. contractul şi durata muncii. angajarea. în Germania şi Ţările de Jos care au cel mai redus număr de greve din Europa. funcţiile conducerii resurselor umane sunt influenţate puternic de legile esenţiale.Managementul resurselor umane Conducerea resurselor umane. statul intervine în dreptul muncii. de pildă. Regulile vor fi deci altele în negocierea contractelor de muncă cu partenerii sociali. aceasta determinând relaţii sociale diferite. este influenţată puternic de sistemele de valori. concediile plătite. de dispozitivele sociale şi de legislaţiile muncii. Franţa este singura ţară europeană ce dispune de o lege în domeniul contribuţiei întreprinderii la formarea profesională şi la participarea salariaţilor la beneficiu.U. ci mai degrabă pe conflict şi afront în Italia şi Franţa. germanii fiind caracterizaţi ca fiind "duri".

centralizare şi birocraţie pentru că întreprinderile din Germania sunt foarte descentralizate. acesta este mai ridicat în ţările cu personal stabil (Franţa. unde sindicatele sunt adesea puternice. Astfel. de asemenea. dacă luăm în consideraţie criteriul "distanţa ierarhică" propus de Hofstede. şi în Germania unde este o condiţie în gestiunea carierei. în Ţările de Jos. În Anglia. climatul este mai puţin tensionat. Sigur că aceste trei ţări europene sunt foarte departe de marea mobilitate internă şi externă a personalului american. dar constatăm că. Spania şi Italia sunt ţările unde personalul este cel mai puţin mobil. formalism nu înseamnă automat. Dar nu există nici un dubiu că în Germania este cea mai puternică tendinţă de formalizare în enunţarea regulilor şi procedurilor. Nu se pot opune ţările din nordul Europei celor din sud pentru că se regăsesc moduri de funcţionare ce seamănă. în definirea clară a rolurilor. Structura întreprinderilor Franţa. în întreprinderile din Belgia şi Franţa. dar chiar şi între întreprinderi diferite din cadrul aceleiaşi ţări. dar se constată şi în Europa diferenţieri semnificative din acest punct de vedere între ţări. ea dezvoltă diferite forme de participare a personalului la munca zilnică a întreprinderii.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane În Franţa. Italia) şi mai redus în ţările cu personal mai mobil (Germania. Invers. printr-o structură ierarhică mai . stilul relaţiilor sociale evoluează diferit în ceea ce priveşte raportul "conflict-cooperare" între ţări. în anii '80 au apărut numeroase texte care cereau limitarea acţiunii sindicale şi a grevelor. Contrar însă ideilor preconcepute. Suedia. în Spania există cea mai mare pondere din Europa a proprietarilor asupra locuinţelor (în care stau). Germania se caracterizează. pe când în Germania se întâlneşte cel mai mic procent. de asemenea. Invers. Există tentaţia de a reproşa acest grad de stabilitate a personalului formalismului în organizarea întreprinderilor. deşi organizarea muncii este destul de tradiţională (în sensul divizării şi specializării misiunilor). relaţiile sociale între patronat şi sindicate sunt percepute din exterior ca fiind foarte complexe. responsabilităţilor şi în domeniul competenţelor. în Suedia. cu o stabilitate şi o "fidelitate" mare faţă de întreprindere. spre exemplu. deşi gradul de sindicalizare este redus. Ţările de Jos. rotaţia personalului şi mobilitatea internă sunt foarte ridicate. "jocul" social este mai degrabă conflictual şi pune în evidenţă adesea dezavantajele opoziţiilor şi revendicărilor imediate şi extreme faţă de negocierile profunde ce ar putea duce la obţinerea consensului durabil. Anglia). contractele colective permit intervenţiile frecvente ale sindicatelor în viaţa întreprinderii şi li se dă prioritate (sindicatelor) în interpretarea textelor legislative.

În Germania.Managementul resurselor umane scurtă (mai degrabă ca niveluri decât funcţional) în raport cu Franţa. având la bază munca unui grup şi implicarea personalului. Acest ultim aspect diferenţiază astfel. pe de o parte. cuprinzând puţine funcţii în centru. stilul managerial este diferit.1. Participarea personalului În întreprinderile germane. pentru că cei ce decid au nevoie de un maximum de informaţii înainte de a concluziona şi. În Anglia este preferată o structură flexibilă. comportamentul cadrelor de conducere este mai degrabă autocratic. dar nu într-atât încât să impună directive şi obiective fără să fie admise. În Italia. 17. descentralizată. rămâne adesea tendinţa de a se elibera de proceduri. pe de altă parte. precum şi între funcţii (comercială şi producţie). conducătorul este mai degrabă cel ce trebuie să aibă răspuns la toate întrebările colaboratorilor. fără un minim de discuţie. Există tendinţa de înlăturare a mijloacelor de presiune formale sau informale care explică . de exemplu. Sistemul de luare a deciziilor este relativ greoi. se urmăreşte obţinerea unui consens din partea celor implicaţi. cadrele de conducere intervin mai puţin decât în alte părţi în activitatea cotidiană a colaboratorilor lor. În Franţa există diferenţe între sectoare (întreţinere şi fabricaţie). Analizele efectuate în acest domeniu au arătat că metoda americană de conducere "prin obiective" (unde conducerea fixează obiectivele cu asentimentul colaboratorilor săi) este dificil de aplicat în Franţa fără un prealabil proces de negociere şi apropiere. italienii lucrând în organizaţii în care fiecare ştie ce are de făcut. ceea ce impune existenţa unui sistem de instrucţiuni şi control. dar se interesează de dezavantajele organizării şi formării personalului. Italia are cea mai mare pondere a populaţiei muncitoare din Europa. spre deosebire de Suedia unde trebuie să monitorizeze reflecţii colective în vederea obţinerii unei soluţii comune.2 Concepţii şi practici de conducere Rolul cadrelor de conducere În Italia. o variabilă considerată importantă. Franţa de Germania în ceea ce priveşte stilul de conducere. de exemplu. Contrar regulilor. notabil. În Ţările de Jos există multiple proceduri între diferitele niveluri ierarhice şi între diferitele sectoare ale întreprinderilor. În Franţa. organizarea muncii este adesea parcelizată.

În Germania. practica cercurilor de calitate sau altor grupuri de muncă este adesea întâlnită în marile întreprinderi precum Olivetti. dar participarea personalului este mai puţin dezvoltată decât în alte părţi. În Italia şi Franţa. priviri. argumentarea este adesea directă. în particular.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane absenţa sau raritatea sancţiunilor brutale. Conducerea resurselor umane În Suedia se regăseşte cel mai important procent de participare a directorilor de resurse umane în cadrul comitetului de conducere şi la elaborarea politicii generale a întreprinderii. Invers. directorul compartimentului de resurse umane face parte foarte rar din comitetul de conducere. emoţii) este cel puţin la fel de importantă ca şi comunicarea sub forma unor discursuri explicite. existând disfuncţionalităţi indirecte mai dificil de depăşit. iar preocupările în domeniul conducerii resurselor umane sunt aparent reduse. relaţiile informale. În Spania s-a conservat un mod de conducere relativ tradiţional.1. În Franţa există din ce în ce mai mult un formalism în elaborarea planurilor de acţiune în domeniul resurselor umane. Acest lucru pune în evidenţă importanţa conducerii resurselor umane în cadrul strategiei întreprinderii. comunicarea adesea implicită (gesturi. cât şi în acela al organizării întreprinderilor. În Italia există diferenţe importante în materie de conducere la nivelul întreprinderilor importante şi în diferite sectoare. în Spania şi Franţa funcţionează. Această armonie în Ţările de Jos nu este adesea decât aparentă. Fiat sau Pirelli. În Ţările de Jos. în mare parte. dar întreprinderile franceze preferă să nu-şi fixeze obiective foarte precise în acest domeniu. 17. coordonarea se face mai mult verbal şi simplu. . este singura ţară care nu l-a plasat în rândul nevoilor de prim ordin atât în cadrul formării personalului. având mai mult rol administrativ şi juridic. cadrele de conducere au responsabilităţi în materie de conducere a resurselor umane. având tendinţa de a explicita orice idee fără a recurge la analogii sau abuzând de comunicarea nonverbală. bazată mai degrabă pe date faptice şi precise. în Germania este utilizată foarte puţin comunicarea implicită.3 Procesul de comunicare Formele de comunicare practicate sunt în funcţie de obiceiurile culturale. de altfel.

Rolul fiecăruia.U. Cum rezultă din aceste exemple. Sistemele de valori dominante în fiecare ţară pot crea obiceiuri diferite în conducere şi metode de muncă specifice. 17. reuniunile sunt conduse într-o manieră foarte riguroasă.1. cu reguli stricte. este clar. Spre deosebire de americani. dar reacţionează rapid faţă de evenimente. factorul timp nu are o determinare strictă în procesul de comunicare (depinde de la o cultură la alta). şi îndeosebi al animatorului. prelungesc adeseori termenele şi întâlnirile. şi Germania şi Belgia. În Franţa şi Italia pot fi discutate mai multe activităţi odată. pe de altă parte.A. au loc numeroase digresiuni de la ordinea de zi. respectării etapelor prealabile. Dezavantajul acestui mod de gestionare a timpului este riscul ca întreprinderea să fie mai puţin flexibilă. în Germania. Individualismul este acompaniat uneori. protocol final ce sintetizează conţinutul şi deciziile. 1987). în Germania. ordine de zi respectată. Acest lucru poate explica dificultatea aplicării managementului "de tip japonez" în Europa şi chiar în S. unde sensul de "privat" este foarte dezvoltat. cultura germană conduce la definirea şi respectarea programelor şi se realizează un singur lucru odată şi este caracteristic un mare grad de exactitate.4 Culturi şi sisteme de valori dominante Individualism occidental În toate ţările europene regăsim un individualism ridicat spre deosebire de ţările africane şi asiatice (Hofstede. nu se respectă un anume program. de exemplu. în acest caz. două extreme: Italia şi Germania. În Italia reuniunile vizează rar decizii directe. pe de o parte. în schimb. Ritmul şi gestiunea timpului O mare diferenţă poate fi subliniată între Franţa şi Italia. Este urmărit scopul stabilit iniţial şi se iau decizii. pentru a avea garanţia eficienţei deciziilor. nerespectând automat un anumit orar şi apar adesea idei total noi în raport cu subiectul de la care s-a pornit. germanii sunt preocupaţi mai puţin de rezultatele imediate şi preferă să aloce timp analizării. Acest lucru se poate întâlni şi în Franţa şi Anglia sub forma .Managementul resurselor umane Funcţionarea reuniunilor Este interesant de pus faţă în faţă. Sunt adesea schimburi ce au drept scop încercarea de a se stabili o viziune de ansamblu asupra unei situaţii. de distanţe interpersonale puternice. Ele presupun de obicei mult timp.

Belgienii sunt pragmatici şi materialişti. de exemplu. Ei sunt ataşaţi de istoria lor şi sunt mai degrabă conservatori decât anticonformişti. Ei suportă greu critica şi interpretează liber şi personal drepturile şi datoriile lor profesionale. Cum ar putea aceste diferenţe culturale să dea naştere la practici omogene în materie de gestiune a resurselor umane este o întrebare pe care şi-o pun foarte mulţi specialişti în domeniu. Câteva tipuri de culturi dominante Francezii evoluează. germanii au un gust al puterii pronunţat şi se caracterizează printr-o anumită sinceritate (francheţe). Suedia. într-un mediu şi un "cerc social" restrâns. Ţările de Jos unde sunt foarte mulţi poligloţi). când este vorba despre ei. pun în "afaceri" o anume conotaţie negativă. unde bărbaţii au adesea rol dominator.5 Practici în conducerea resurselor umane Formarea permanentă Formarea profesională este adesea privită în întreprinderile franceze şi germane ca o veritabilă investiţie pe termen mediu. Belgienii nu agreează autoritatea şi reglementările.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane acceptării integrării străinilor în rândurile lor (dacă 88% din germani vorbesc una sau mai multe limbi străine. Germanii. Italienii au mai degrabă tendinţa de a se ataşa de întreprinderea lor şi să dezvolte puternic valoarea "muncă". Gradul de identificare al întreprinderii Francezii au un spirit de onoare accentuat care se regăseşte în mândria de a face parte dintr-o anumită meserie sau din sânul unei anumite organizaţii. în general.1. Francezii au adoptat în 1971 o lege prin care întreprinderile erau obligate să acorde un procent din masa salarială pentru formarea personalului. Alte caracteristici rezultă în întreprinderi pornind de la specificităţile factorilor de motivaţie în muncă şi identificarea profesională. Dacă iniţial acest lucru a fost privit ca o obligaţie legală sau ca o . Italienii sunt mai individualişti şi centraţi pe o societate "masculinizată" (Hofstede). spre deosebire de americani. spre deosebire de Belgia. în întreprindere pun accent pe loialitate şi conştiinţă profesională şi pe un anumit grad de supunere. 17. în Anglia doar 50% şi în Franţa 62%. cei din Ţările de Jos sunt conciliatori şi respectă acordurile făcute.

în Gemania se pune un accent precis pe aprecierea cadrelor şi gestiunea carierelor. ajustarea efectivelor se face după planuri stabilite de schimbare. reducerea numărului de angajaţi pe termen scurt este mai dificilă (în Franţa şi Italia este un cadru legislativ în acest sens). viziunea globală asupra situaţiilor şi aptitudinea de a lucra în străinătate. la dezvoltarea unor forme externe de flexibilitate. Aceasta poate conduce la planuri relativ suple de concediere şi angajare şi. . Este cazul Italiei care o practică numai pentru cadrele din anumite întreprinderi. începând din anii '80. aproape toate convenţiile conţin şi clauze referitoare la procesul de formare. iar concepţiile şi practicile din întreprinderi sunt foarte variate! În Spania există un acord din 1990 conform căruia s-a format un fond în scopul formării profesionale (contribuţie a întreprinderilor şi salariaţilor). sistemele şi dispozitivele de apreciere a personalului sunt foarte dezvoltate şi formalizate. evaluarea personalului nu este formalizată. aceasta fiind una din rarele convergenţe existente între diferite ţări. De altfel. sistemul tradiţional "dual" existent (care presupune alternanţa dintre formarea iniţială şi formarea în cadrul întreprinderii) şi-a demonstrat utilitatea. Aprecierea personalului şi gestiunea carierelor Cel mai frecvent. În Ţările de Jos. astăzi este privit ca o strategie de dezvoltare a resurselor umane. Anglia a cunoscut în cursul ultimilor ani o creştere sensibilă a procentului celor cu salarii sub medie şi a contractelor de muncă pe durată determinată.Managementul resurselor umane compensaţie socială. Ele nu se pot decât rar generaliza în toate sectoarele şi la toate nivelurile ierarhice. Există o anchetă (Price Waterhouse) care arată că majoritatea directorilor de resurse umane din ţările europene au înscris formarea personalului între primele obiective strategice. sau Siemens au mers până acolo încât au formatori interni ca angajaţi permanenţi. întreprinderile franceze continuă să caute un sistem mai adecvat de punere în practică a aprecierii personalului. deşi nu există această obligaţie. întreprinderi ca B. Criteriile după care sunt frecvent evaluaţi sunt: mobilitatea. Adesea sunt apreciate independent cadrele cu un înalt potenţial. In Franţa.M. În Germania.W. pe de altă parte. existând tentaţia de a combina criteriile individuale şi colective. în Italia nu există nici o obligaţie particulară. Gestiunea angajaţilor În Germania şi Anglia.

InterEditions.2 Obiceiuri de muncă în Europa Franţa Italia Germania Planificare Incertitudinea şi Rară şi adesea ambiguitatea Un exerciţiu intelectual considerată inutilă. managerilor.2. Este adevărat că remunerarea este o variabilă în conducerea resurselor umane ce face obiectul a numeroase revendicări în Franţa. creează angoasă. Moran. Au-dela des cultures. 1994 . Pentru a evidenţia această eterogenitate au fost sintetizate câteva obiceiuri de muncă în Europa în tabelul 17. prevedea şi de a se organiza.3 Tabelul 17. Unele studii au arătat că Suedia este ţara care după 1990 (înainte sistemul era foarte rigid) are cea mai dezvoltată parte variabilă a remunerării. interesant ce se va traduce Oportunismul este Oportunismul este foarte rar în acţiuni şi incapacitatea de a o calitate a realizări. În Anglia se acordă deja un avantaj mai mare posibilităţilor de evoluţie şi promovare decât nivelului salariului. ceea ce nu înseamnă că nu există şi în alte întreprinderi. Tot în Franţa se întâlneşte şi cea mai mare diferenţă între muncitori şi conducere din punct de vedere al salariatului mediu. Acest rapid tur de orizont în materie de conducere a resurselor umane conduce incontestabil la identificarea unei importante eterogenităţi care se opune total ideii de "stil unic de management european". Paris. 3 Adaptare după Robert T. Remunerarea Structurile salariale sunt foarte diverse în ţările europene.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane Se încearcă punerea în aplicare a politicilor de gestiune previzională a angajaţilor care să ia în calcul studii demografice. Dominique Xardel. ce au pus în aplicare un sistem de remunerare variabil în funcţie de rezultatele întreprinderii sau ale salariaţilor. Dar sunt foarte puţine elemente asemănătoare între diverse întreprinderi în ceea ce priveşte punerea în aplicare a proceselor elaborate în acest domeniu. dar şi perspectivele rezultate din analize privitor la evoluţia meseriilor. Franţa este singura ţară ce dispune de o legislaţie asupra participării salariaţilor la beneficii.

Delegarea este autoritarism. O întârziere de 15 minute rămâne Punctualitate acceptabilă. Dificile de realizat. Comunicare De sus în jos. . Prezentările sunt strălucitoare. O întârziere de 20 minute este acceptabilă. Numele de familie este mai utilizat decât prenumele. clară şi precisă. dar fără a necesară. Intimitatea şi viaţa curiozitate şi privată nu se toleranţă. Patronul ştie Nu sunt contrazişi. Agendă pregătită şi urmată. Ţinută elegantă şi distinsă. Deschidere. foarte strictă. Depinde de importanţa reuniunii. Reţeaua informală este mai importantă decât comunicarea oficială. strălucitoare. Ţinuta vestimentară variază în funcţie de interlocutor. Reuniuni Etichetă Contact foarte Consideraţia şi formal. Toată lumea îşi strânge mâna. Mai mult eficace decât se spune esenţialul. reduce la Profesorală. clare. cu agende şi referate. Complexă şi Adesea scrisă. Multe informaţia strict cuvinte. sintetice şi bine structurate. de familie. tot şi are tendinţa să fie Tendinţă de autoritar. Se sinuoasă. întâlnirile sunt adesea schimbate. Nu se vorbeşte decât în domeniul său. Nu se contrazice în public decât dacă eşti patronul. de caz. Patronul are inteligenţă. Adesea scrisă. Utilizarea respectul afişat titlurilor şi numelor sunt regulă. O reuniune nu se părăseşte. Mai mult o ocazie de a se vedea decât de a lucra împreună. Mai mult reuniuni de informare decât de reflectare. ci ascultaţi. Trebuie venit şi plecat la ore fixe (chiar şi seara).Managementul resurselor umane Leadership Patronii au o Autoritatea se Respectul autorităţii este autoritate puternică deleagă în funcţie fondat pe competenţă şi şi ştiu să decidă. Servesc pentru a informa şi a da ordine. Formale. se aşteaptă să ia sfârşit. Puţin structurate şi informale. Ţinută regăsesc. maximul de putere.

dar sunt factori convergenţi care nu permit apropieri foarte marcante. în acelaşi timp. Dacă este posibilă armonizarea în plan socio-economic. pe de o parte. juridic. Există tentaţia de a se vorbi de cea mai bună cale de conducere a resurselor umane. Comparaţiile între ţări sunt întotdeauna delicate pentru că. Integrarea economică şi socială în cadrul politicilor generale presupune. de asemenea.2 Tendinţe în conducerea resurselor umane D iferitele analize prezentate relevă marea diversitate de concepţii şi practici de conducere de la o ţară la alta. şi ţările latine. pe de altă parte.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane Există încercări de creionare a apropierilor dintre ţări din punct de vedere al punctelor comune în domeniile cultural şi managerial. Se pot constata. Trebuie să fim totuşi prudenţi când se vorbeşte de principii universale din mai multe motive. economiei şi consecinţele acestora asupra modurilor de conducere a resurselor umane. importanţa legislaţiei sociale şi a statului. bazat pe rigoare şi precizie. în domeniul conducerii resurselor umane este o mare eterogenitate. pe de alta. rar conflictual. precum şi diferenţe ce ţin de conducerea întreprinderilor între ţările latino-catolice şi cele germano-protestante. utilizând logici macroeconomice. Aceasta conduce la necesitatea apropierilor între ţări pentru a putea dezvolta o concepţie "transnaţională" de management. scoase din contextul lor. Opoziţii puternice se pot regăsi între Suedia şi Ţările de Jos. importanţa specificităţilor naţionale în planurile istoriei. culturii. • Germania şi Belgia au comun climatul lor social. Rezultă din afirmaţiile de mai sus că în cadrul conducerii resurselor umane şi al politicilor organizaţionale există numeroase specificităţi la nivel european. politic pentru naţiunile Europei Occidentale. Dacă se doreşte o apropiere între aceste ţări din punct de vedere al resurselor umane este necesar un bogat volum de informaţii care să permită ameliorarea relaţiilor manageriale în plan internaţional. flexibilitate şi deschidere către exterior. şi Italia şi Spania. puncte comune între ţările germanice. pot duce adesea la confuzii. • Franţa şi Italia au comun distanţele ierarhice mari. pe de o parte. Este însă dificil de găsit poli convergenţi semnificativi. din partea organizaţiilor. . legislaţiei. Marcăm aici variabilele-cheie: • Suedia şi Ţările de Jos au comun stilul de conducere bazat pe concentrare şi deschidere internaţională. 17.

accesibilitate. fiecare întreprindere are propria sa activitate. în termeni de concurenţă. urmaţi de francezi (17%). gestiunea carierelor şi a relaţiilor sociale. de exemplu. preferinţele consumatorilor. europenizarea (internaţionalizarea) politicii de angajare nu se poate considera o componentă organică a conducerii resurselor umane dacă nu este precedată de regândirea principalelor ei misiuni (în mod deosebit. gradul de autonomie a acestora din urmă. Întreprinderile traduc aceste posibilităţi în maniere diverse de organizare. persoane din ţara unde este deschisă filiala sau dintr-o terţă ţară. a unui cadru de conducere etc. Avem în vedere.. . şi remunerarea. dat fiind faptul că se reduce adesea la rezolvarea unor probleme punctuale de genul: angajarea unui specialist. Mărimea întreprinderii este bineînţeles un factor determinant în decizia de europenizare a recrutării/selecţiei. pe de altă parte. cei mai puţin înclinaţi către această soluţie sunt germanii (13% din întreprinderi). de proiectele conducătorilor săi etc. oportunităţi: anumite pieţe sunt mai europene decât altele. Anumite sectoare sunt mai deschise europenizării decât altele (sectorul construcţiilor publice în Anglia şi Franţa sunt primele ce recrutează din exterior). în special. mediul european nu se prezintă la fel pentru toate întreprinderile. în realitate. sunt marcate de specificităţile locale. rapoarte între sediul central şi filiale. în funcţie de punctele sale forte şi slabe. dar mai ales întreprinderile internaţionale în ale căror filiale lucrează persoane din ţara de origine. formarea. pe lângă recrutare şi selecţie. Angajarea pare a priori relativ simplu de instituţionalizat. Se vorbeşte tot mai mult de un "management european al resurselor umane" în condiţiile în care în materie de recrutare/selecţie a personalului avem tot mai multe situaţii de firme naţionale conduse de persoane de alte naţionalităţi. cum ar fi. Există deja o reţea specializată în coordonarea recrutării şi selecţiei la nivel european (o întreprindere engleză care are nevoie de un german pentru filiala sa din Franţa va apela la colegii din Munchen ce se ocupă de recrutare). a celor prin care se realizează gestiunea resurselor umane). Cei mai europenizaţi din punct de vedere al recrutării/selecţiei din afara graniţelor sunt britanicii (20%). statut al implantărilor în străinătate. dezvoltarea sa într-o manieră proprie. de cantitatea şi calitatea resurselor disponibile. O proporţie importantă de întreprinderi europene consideră recrutarea/selecţia din afara graniţelor naţionale ca un mijloc de depăşire a dificultăţilor pe care ele le întâlnesc pe propria lor piaţă naţională a forţei de muncă.Managementul resurselor umane Întreprinderile aleg căi de europenizare diferite: pe de o parte.

deoarece permite întreprinderii să-şi valorifice propriile resurse umane (se vorbeşte adesea despre "euromanagement" şi "eurocariere"). trebuie elaborate deci scenarii de cariere în. gestiunea venind după aceea. diverse oportunităţi de carieră trebuie să fie făcute cunoscute tuturor. funcţie de concordanţa competenţelor şi potenţialului cu interesele. Francezii sunt mai degrabă pentru formările tehnice. punerea la punct a unor criterii de evaluare a potenţialului s-a dovedit unul mai dificil de realizat.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane Europenizarea carierelor constituie una din dificultăţile majore ale managementului european al resurselor umane. dar în acelaşi timp şi unul din elementele cruciale ce ar putea rezolva în bună parte dificultăţile actuale. ca şi în localitate). Dacă profilul carierelor pare uşor de identificat. Paris. pentru a le conferi o dimensiune internaţională. expertiză. accesul la funcţiile de conducere trebuie să fie deschis (şi în ţară. conducerea resurselor umane trebuie să apeleze la consultanţi (specialişti în internaţionalizarea problemelor resurselor umane) în toate stadiile elaborării şi punerii în aplicare a strategiilor specifice. continuu şi anticipat: o planificare rigidă este la fel de nocivă ca şi absenţa planificării. după experienţă (specializare. generalistă). gestiune. Colin4 sistemul de gestiune a carierelor internaţionale trebuie să se bazeze pe următoarele principii: gestiunea internaţională nu trebuie separată de gestiunea naţională. evitându-se astfel crearea unor elite în circuit închis.) sunt foarte diferit valorizate şi conduc la o apreciere foarte diferită a potenţialului. L'Europe des ressources humaines. natura formării poate fi diferită (tehnică. Editura Liaisons. Germanii sau elveţienii apreciază "înaltul potenţial" 4 Didier Cazal. 1992 . trebuie să fie un proces natural. Pentru M. acest sistem trebuie să fie corelat cu o politică susţinută de comunicare internă. Jean-Marie Peretti. Numeroase studii arată că noţiunea de potenţial este diferit înţeleasă: în funcţie de ţară. Dezvoltarea carierelor internaţionale este un proces căruia i se acordă deja mai multă importanţă decât angajării internaţionale. polivalenţă etc. Englezii favorizează formările generaliste şi nu apreciază formările tehnice. a unor expatriaţi pe viaţă.

dar evoluţia lor este considerată indispensabilă şi obligatorie. Există necesitatea unei deschideri către exterior în termenii cunoaşterii şi înţelegerii specificităţilor şi convergenţelor la şi de la frontiere. Numeroase persoane îşi concentrează astăzi atenţia asupra acestei probleme. A nu se înţelege de aici că este necesară o nivelare. lucru mai uşor de realizat datorită faptului că remunerarea este mai puţin sensibilă la factorii culturali decât alte aspecte ale conducerii resurselor umane. nevoile de flexibilitate determină necesitatea interrelaţiilor între conducerea resurselor umane şi cea a organizaţiei ce va determina utilizarea tot mai adesea a termenului de "socioorganizaţional". Când se vorbeşte despre europenizarea politicilor de remunerare se recunoaşte adesea că diferite ţări sunt inegal avansate pe această cale. Aceste diferenţe nu trebuie considerate de netrecut. Diferitele niveluri de dezvoltare economică şi contexte culturale şi socio-politice permit. Ar fi abuziv să se ceară un model unic de a elimina complet toate diferenţele (lucru de altfel imposibil de realizat). la scară europeană el fiind considerat adesea insuficient cunoscut. Chiar şi întreprinderile care doresc să rămână "naţionale" sunt influenţate de aceste fenomene transnaţionale. fără îndoială. Paralel.Managementul resurselor umane posedat adesea de specialişti şi experţi ce pot ocupa posturi de conducere importante. ci. Câmpurile de referinţă se extind. în deosebi în materie de comunicare. acest lucru presupunând noi tehnici. Acesta este tot mai mult integrat în strategia globală a întreprinderii. dimpotrivă a cunoaşte specificităţile pentru a le integra în procesul de management. ci trebuie căutat să se recupereze întârzierile într-un ritm forţat. . sisteme de informare etc. depăşind tradiţionala viziune asupra aspectelor externe şi interne ale conducerii. să înţelegem inegalităţile dintre ţările europene în ceea ce priveşte dezvoltarea investiţiilor în formarea personalului. niciodată nu vor fi universale. Un nou cadru presupune noi cadre care să aibă posibilitatea să-si dezvolte o cariera internaţională. conştienţi fiind că aceasta va fi o condiţie a succesului lor şi contribuind astfel la succesul diferitelor politici şi practici ale conducerii resurselor umane la nivel european. Determinarea potenţialului rămâne încă un teren necunoscut în conducerea resurselor umane. Există însă numeroase întreprinderi ce ţin cont de procesul de europenizare în formarea personalului lor. Aceasta constă în a stabili aceeaşi politică de remunerare. stil de management. ducând astfel la noi perspective în materie de recrutare. Cercetările necesare în vederea adaptării la un cadru internaţional vor fi făcute întotdeauna "caz cu caz".

ele pot fi tot atât de bine "interne". probleme de ordin social. Europa este cel mai bun caz ce poate fi ales pentru a sesiza legătura dintre contextul politic şi managerial. Este necesar deci a fi integrate aceste noi funcţii în câmpul managementului socio-organizaţional cu o optică transnaţională şi de a intensifica . Germania şi reunificarea sa. Pentru a face faţă. Dezvoltarea pieţei unice europene şi deschiderea Europei de Est au determinat şi vor determina numeroase schimbări la nivelul conducerii resurselor umane din fiecare ţară europeană. sunt considerate mize majore pentru anii ce vin. Italia. personal calificat. Se poate vorbi de standardizări în ceea ce priveşte punctele de pornire. Polonia . de aici rezultă că sunt necesare strategii de natură socio-organizaţională actualizată. cum ar fi recrutarea. practicienilor asupra multiplelor realităţi socioculturale şi economico-politice existente în ţările lumii. gestiunea carierelor evaluarea performanţelor. formarea continuă. necesitatea de a atrage şi a păstra în organizaţii nu numai. Gradul de apropiere sau opoziţie este foarte diferit. Spania şi schimbarea de regim din 1975. Teme.iniţializatoarea unei economii postcentralizate . Această varietate nu există peste tot. fără să caute niciodată o bună soluţie universală. schimbările etc. Se desprinde. Mulţi specialişti sunt însă circumspecţi în ceea ce priveşte fezabilitatea unui "management internaţional în resursele umane" pentru o întreprindere dată. în primul rând în ţările din Europa de Est. structurile şi procedurile. fiecare întreprindere europeană trebuie să facă propria alegere în materie de comunicare şi organizare. Există chiar câteva tendinţe dominante de apropiere din punct de vedere al managementului aplicat.Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane În acest sens este necesară concentrarea interesului cercetătorilor. Canada există un adevărat mozaic). de la pur administrativ" la "strategii complexe". ca şi "externe".arată cum factorul politic poate fi determinant pentru gestiunea întreprinderilor (cum conducerea resurselor umane este influenţată de contextul politic). Totul depinde de maniera de definire a acestui concept. ceea ce va determina. Spania. politica de motivare. în primul rând. A nu se crede cumva că eterogenitatea în managementul socioorganizaţional există numai între ţări pentru că ea există şi în interiorul aceloraşi frontiere (în Franţa. teoreticienilor. între diverse întreprinderi din cadrul aceleiaşi ţări. să aibă la bază forma iniţială. dar întotdeauna vor exista specificităţi în cadrul gestiunii. de la "clasic" la modern. Cuvântului-cheie "competenţe" i se acordă un sens larg. experienţa.

cunoaşterea limbilor străine şi cunoaşterea sensibilităţilor culturale.Managementul resurselor umane formarea cadrelor. Aceasta presupune intensificarea schimburilor şi cercetărilor asupra gestiunii internaţionale pentru a putea spera. întrun real parteneriat în plan transnaţional. stilul de management şi bineînţeles "mentalitatea". . astfel încât să nu producă rupturi culturale (ci mai degrabă deveniri sau evoluţii culturale). având în vedere această deschidere internaţională. Există numeroase ţări în care este mult mai uşor să schimbi tehnologia decât organizarea. fără să fim priviţi ca naivi. Tot acest efort de eliminare a vechilor structuri. crearea de reţele care să funcţioneze constituie un proces progresiv ce trebuie astfel coordonat încât să poată schimba treptat practicile. stârnirea interesului pentru inovare.

Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane

Autoverificarea cunoştinţelor din capitolul 17

1.

Succesul relativ mic al cercurilor de calitate preluate de la japonezi se explică prin: a) neglijarea practicilor de conducere specifice fiecărei ţări b) neluarea în seamă a diferenţelor culturale c) tendinţa de preluare tale quale a modului de operare dovedit eficient în alt context d) toate răspunsurile sunt corecte Statul are un rol activ în protecţia pieţei naţionale în: a) SUA c) România b) Franţa d) Japonia În SUA promovarea se face pe bază de: a) vechime c) experienţă b) merite d) pregătire În Japonia piaţa muncii se caracterizează prin: a) rigiditate c) promovare pe merite b) flexibilitate d) salarizare după legea pieţei Greva este privită ca un eşec, ca recurs la ultima modalitate după ce totul s-a încercat în: a) Germania şi Ţările de Jos c) Olanda şi Italia b) Germania şi Franţa d) Grecia şi Cipru Fidelitatea faţă de întreprindere este mare în: a) Spania c) Suedia b) Germania d) Anglia În Suedia cadrele de conducere trebuie să: a) aibă răspuns la orice întrebare c) impună directive şi obiective b) monitorizeze reflecţii colective pentru d) ia decizii rapid a obţine soluţii comune

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Managementul resurselor umane

8.

Care dintre următoarele afirmaţii despre managementul resurselor umane în Suedia este adevărată? a) are o importanţă majoră c) are mai mult rol juridic b) are mai mult rol administrativ d) se tinde să nu se fixeze obiective precise Reuniunile din cadrul întreprinderilor italiene îşi ating obiectivele? a) da, urmăresc reguli stricte c) în general da b) nu d) de cele mai multe ori nu

9.

10. O preferinţă de a aloca timp analizării problemelor se consideră că determină: a) o comunicare greoaie c) decizii mai rapide b) o flexibilitate a întreprinderii d) nici un răspuns nu este corect mai mică 11. Acordarea unui procent din masa salarială pentru formarea personalului este privită: a) cu neîncredere c) ca o strategie de dezvoltare a resurselor umane b) ca o obligaţie legală d) ca o compensaţie socială 12. Evaluarea personalului în variate ţări este de cele mai multe ori: a) formalizată c) generalizată în toate sectoarele b) neformalizată d) generalizată la toate nivelurile 13. Cea mai mare diferenţă între muncitori şi conducere din punct de vedere al salariului există în: a) Norvegia c) Spania b) Franţa d) SUA 14. Numele de familie este mai des utilizat decât prenumele în: a) Suedia c) Anglia b) Italia d) Franţa 15. Ce state din cele enumerate se caracterizează prin distanţe ierarhice mari şi importanţă acordată statului? a) Suedia şi Ţările de Jos c) Franţa şi Italia b) Germania şi Belgia d) Germania şi Anglia

Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane

16. Întreprinderea este asociată cu o comunitate, o familie în: a) Japonia c) SUA b) Italia d) Franţa 17. Există principii universale de conducere? a) da c) în contextul globalizării, da b) nu d) nu, specificul naţional şi organizaţional le limitează 18. Sistemul de gestiune a carierelor internaţionale trebuie: a) să fie un proces natural, continuu şi anticipat b) să fie corelat cu o politică susţinută de comunicare internă c) să apeleze la consultanţi d) toate răspunsurile sunt corecte 19. Ca principiu al sistemului de gestiune a carierelor internaţionale nu trebuie: a) să se creeze un circuit închis al expatriaţilor pe viaţă b) să informeze cu privire la oportunităţile în carieră c) să apeleze la consultanţă d) să planifice carierele internaţionale 20. Internaţionalizarea în managementul resurselor umane înseamnă: a) nivelarea concepţiilor b) cunoaşterea specificităţilor astfel încât să fie integrate în procesul de management c) conceperea şi aplicarea unui model unic de gestionare a resurselor umane d) nici un răspuns nu este corect

Managementul resurselor umane

Răspunsuri corecte

Întrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Răspunsul D D B A A A B A D B

Întrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Răspunsul C B B D C A D D A B

Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane

Verificarea cunoştinţelor din capitolul 17

1.

Principalele zone care sunt comparate pentru a reliefa diferenţele de practici de conducere sunt: a) Europa, Asia şi Japonia b) America de Sud, Europa şi Asia c) Europa, Asia şi America de Nord d) Europa, Australia şi America Individualismul este accentuat în: a) SUA c) Norvegia b) Anglia d) Japonia Promovarea în funcţie de vechime este specifică: a) Europei c) ambele răspunsuri sunt corecte b) Asiei d) nici un răspuns nu e corect Privind managementul resurselor umane în contextul diversităţii culturilor naţionale, printre cei mai importanţi factori de influenţă se numără: a) legislaţia muncii c) structura întreprinderilor b) relaţiile sociale d) toate răspunsurile sunt corecte Mobilitatea ridicată a resurselor umane din diferite ţări poate fi corelată cu: a) o fidelitate mare faţă de întreprindere b) o fidelitate medie faţă de întreprindere c) o pondere mică a celor proprietari de locuinţe d) o condiţie în gestiunea carierei În Europa metoda americană de "conducere prin obiective" este: a) uşor de aplicat c) des utilizată b) eficientă d) eficientă dacă există un prealabil proces de negociere

2.

3.

4.

5.

6.

Managementul resurselor umane

7.

Participarea personalului este mai puţin dezvoltată în: a) Italia c) Germania b) Ţările de Jos d) Norvegia Comunicarea implicită este la fel de importantă ca şi cea explicită în: a) Japonia c) Italia b) Germania d) Polonia Cultura germană este recunoscută pentru: a) respectarea programelor c) comunicare explicită b) exactitate d) toate răspunsurile sunt adevărate

8.

9.

10. Principala piedică în aplicarea managementului de "tip japonez" şi în ţări europene este dată de: a) individualismul ridicat c) implicarea relativ mare a statului b) comunicarea deficitară d) rigiditatea întreprinderilor 11. În contexul diferenţelor culturale, formarea personalului ca obiectiv strategic principal al întreprinderilor reprezintă: a) unul dintre puţinele puncte comune între diferite ţări b) încă un aspect de diferenţiere a ţărilor c) un domeniu de discuţii d) o cale de atenuare a diferenţelor între ţări 12. Unele cercetări au arătat că cea mai dezvoltată parte variabilă a remunerării o are: a) Suedia c) Anglia b) Italia d) SUA 13. Ca obicei de muncă, comunicarea în Italia este: a) complexă şi sinoasă c) eficace b) clară şi sintetică d) strălucitoare 14. Reuniunile sunt formale, cu agende şi referate în: a) Suedia c) Germania b) Italia d) Franţa

Aspecte comparative şi tendinţe în managementul resurselor umane

15. În Italia planificarea este: a) un exerciţiu intelectual interesant c) considerată necesară b) un mod de a contracara angoasa d) rară şi inutilă incertitudinii 16. În Japonia, în formarea profesională un rol important se acordă: a) şcolii c) familiei b) întreprinderii d) grupului 17. Recrutarea şi selecţia din afara graniţelor este privită ca mijloc de depăşire a dificultăţilor din propria ţară de 20% dintre: a) britanici c) nemţi b) francezi d) italieni 18. Unul dintre principiile sistemului de gestiune a carierelor internaţionale este acela că gestiunea internaţională nu trebuie separată de: a) gestiunea naţională a carierelor b) politica de comunicare internă c) consultarea unor specialişti în internaţionalizare d) toate răspunsurile sunt corecte 19. Europenizarea politicilor de remunerare este: a) indispensabilă c) mai uşor de realizat b) obligatorie d) toate răspunsurile sunt corecte 20. Dezvoltarea pieţei unice europene va avea ca efect: a) probleme de ordin social în Europa de Est b) nivelarea modului de abordare a problemelor legate de resurse umane c) ambele răspunsuri sunt corecte d) nici un răspuns nu este corect

Anexa 1

Diagnoza
Utilizarea conceptului impune precizări şi o firească distincţie între diagnoza unei probleme şi diagnoza unui sistem. Diagnoza unei probleme. Are totdeauna drept punct de plecare înregistrarea (constatarea) unei disfuncţionalităţi apărute în sistemul tehnic sau social şi drept obiective majore: stabilirea dimensiunilor acesteia, a consecinţelor şi a cauzelor care au declanşat-o. Diagnoza unei probleme are drept obiectiv final remedierea disfuncţionalităţii apărute prin măsuri care, evident, ţin cont de cauzele care au declanşat-o; această precizare evidenţiază rolul major pe care-l joacă, atunci când a apărut o problemă, diagnoza ei corectă, respectiv stabilirea exactă, în principal, a cauzelor care au declanşat-o. Precizarea acestor particularităţi ne permite să apreciem că diagnoza unui subsistem al întreprinderii, doar atunci când au apărut la nivelul lui disfuncţionalităţi, reflectă un stil şi o filosofie a conducerii tradiţionale, învechite, în care accentul cade pe soluţionarea problemelor zilnice, preocupări care nu-i dau timp conducătorului să se ocupe şi de perspectiva, de fapt domeniul său predilect de acţiune. Sistemul social evoluează şi într-o întreprindere a cărei conducere "nu are timp de viitor", dar este o evoluţie spontană, naturală, consecinţă a stărilor de criză şi nu a măsurilor care aveau rolul de a le preîntâmpina. Diagnoza unui sistem. Se declanşează de cele mai multe ori ca urmare a preocupărilor conducerii de a elabora un program de perfecţionare a sistemului analizat, nu numai cu scopul de a-i spori eficienţa, ci şi cu acela de a preîntâmpina apariţia unor situaţii de criză în diferitele lui subsisteme. Declanşarea, în scopurile menţionate, a unei analize a sistemului se face, , pentru a facilita identificarea punctelor "tari" şi a celor "slabe", a cauzelor care au condus la situaţia constatate, a dificultăţilor şi slăbiciunilor, uneori abil ascunse etc. Diagnoza unui sistem se deosebeşte de precedenta, pe de o parte, prin faptul că obiectul ei nu este un subsistem (sau o componentă oarecare) problematic, ci sistemul în ansamblul lui şi, pe de altă parte, nu-şi propune să remedieze o problemă aprioric identificată, ci, aşa cum am văzut, să perfecţioneze întreg ansamblul firesc, inclusiv prin "descoperirea" unor probleme existente, dar ale căror dimensiuni nu au dus încă la crize, disfuncţionalităţi etc. Abordarea în acest fel a analizei întreprinderilor este apreciată în literatura de specialitate drept un "veritabil instrument al evoluţiei planificate, sistematice şi controlate a sistemelor sociale" (în cazul nostru).

Managementul resurselor umane

Anexa 2

Definiţii ale culturii şi legături cu scrierile din domeniul gestiunii organizaţionale (GO)
Şcoli Definiţii ale culturii Cultura este un instrument care permite indivizilor să înfrunte mai bine problemele concrete pe care ei le întâlnesc încercând să-şi satisfacă nevoile. Se explică deci, principalele manifestări ale culturii referinduse la nevoile fundamentale ale fiinţelor umane. Legături cu scrieri GO Sistemul sociocultural al organizaţiilor reflectă sau trebuie să reflecte căutarea omului pentru satisfacerea nevoilor sale în legatură cu participarea şi munca organizaţională. Organizaţiile sunt într-o anumită măsură locuri de promulgare şi punere în aplicare a satisfacerii nevoilor participanţilor. Principalii teoreticieni şi cercetători în GO - Şcoala relaţiilor umane (Mayo, Roethlisberger, etc.); - Şcoala omului social (Homans, Zaleznick); - Realizarea de sine (Maslow, Mc.Gregor, Likert, Argyris); - McClelland şi motivaţiile antreprenoriale şi manageriale; - Strategia gestiunii (Andrews, Guth, Learned, Christensen, Henderson)

FUNCTIONALISTĂ (Malinowski)

Anexe

FUNCŢIO NALISTSTRUCTU RALISTĂ (Radcliffe – Brown)

Cultura este un mecanism care permite indivizilor să se adapteze la viaţa într-o societate dată prin achiziţia caracteristicilor mentale (valori, credinţe) şi a obişnuinţelor.

ECOLOGIC – ADAPTAŢIONALISTĂ (White, Service, Vayda, Rappaport Harris)

Cultura este un sistem de comportament transmis social, servind la integrarea comunităţilor umane în mediile lor ecologice. Există între sistemele socioculturale şi împrejurimile lor o interacţiune dialectică.

O organizaţie este un sistem social vizând scopuri precise, dotat cu un subsistem de valori care presupune acceptarea valorilor macrosistemului, legitimând poziţia şi rolul organizaţiei în sistemul social înconjurător. Organizaţiile sunt expresii funcţionale de valori şi mituri justificative din societatea înconjurătoare. Organizaţiile sunt produse de interacţiunea dialectică cu mediul înconjurător, dar cultura nu este decât unul din factorii de contingenţă influenţi. Ele pot constitui subculturi vizibil diferite de societatea lor, dar ele tind mai curând să fie conforme.

- Şcoala structural – funcţionalistă (Parsons, Barnard, Crozier); - Omul complex (Schein, Bennis).

- Teoria sistemului deschis (Katz şi Kahn);. - Teorii de contingenţă (Thompson; Perrow Lawrence şi Lorsch; Burns şi Stalker; Blau şi Scott); - Studii interculturale de organizare (Dore, Tracy şi Azumi; Pascale; Hickson; Hinings etc.) - Perspective ale sistemelor socio-tehnice (Emery şi Trist; Miller şi Rice); - Grupul Aston (Pugh, Hickson etc.) - Şcoala de ecologie demografică (Hannan şi Freeman, Aldrich); - Noua şcoală de relaţii organizare – mediu înconjurător (Pfeffer şi Salancik; Meyer şi colaboratorii săi).

Cultura organizaţională (Goodenough) un ansamblu de este definită ca o cunoaşteri percepţie funcţionale puternică şi organizate în generală a sisteme de caracteristicilor cunoaştere care organizaţiei. Schneider.Managementul resurselor umane ISTORIC – DIFUZIONIS TĂ (Boas. Formele organizaţionale se nasc şi dispar urmând circumstanţe istorice. asimilare. .Stinchcombe.influenţeze comportamentul o manieră acceptabilă în sânul individual spre modul de acţiune societăţii. care convine organizaţiei şi obiectivelor sale. . provenite din circumstanţe şi procese istorice: difuzare. conţin tot ceea ce Funcţia sa trebuie să credem sau să ştim. superorganice şi autonome. . Kroeber) Cultura constă în configuraţia sau formele temporare interactive. Benedict. Tagiuri şi Litwin. . Kluckhohn. Springer şi Gable).Chandler.Scoot. Organizaţiile sunt actualizări sociale ale propriei lor geneze şi ale transformărilor lor în cursul anilor. precum primordială este să şi comportarea într.Filley şi House. James şi Jones. . Culturi organizaţionale în calitate de sisteme de idei COGNITIVĂ Cultura constă într. . Hedberg şi Jönsson). Ele furnizează schema necesară acţiunii organizaţionale.Climat organizaţional (Evan Campbell.Ucenicie organizaţională (Argyris şi Schön. Arrow. Organizaţiile sunt produse sociale bazate pe hărţi colective de cunoaştere a membrilor. Heirs si Pehrson. Hedberg. Payne şi Pugh. . De Cotüs şi Koys.

Ewing) .Presupuneri cognitive (March şi Simon). Diversitatea lor superficială rezultă din permutările şi transformările mecanismelor universale şi subconştiente care le conferă anumite caracteristici comune. Dar subiectul nu a fost niciodată aprofundat. .Emisferele creierului (Mintzberg).Spiritul de gestiune (Summer. O’ Connell şi Perry.Anexe STRUCTURAL ISTA (Lévi Strauss) Diferitele culturi sunt sisteme simbolice create de gândirea umană. . .Căutări asupra stilului cognitiv (McKenney şi Keen. Organizaţiile şi procedeele sunt manifestări sociale diverse ale proceselor de gândire universală şi subconştientă. . March şi Simon afirmă că structurile şi procesele organizaţionale reflectă caracteristici şi limite ale proceselor cognitive umane. Kolb).

Etzioni. . micro-motivaţiile actorilor sunt amestecate în macrocomportamentul organizaţional graţie elaborării de structuri cognitive servind la prezicerea reciprocă a comportamentului. Perrow). Ea permite organizarea diverselor motive şi cunoştinţe într-o manieră funcţională fară a apela la valori comune şi la obiective comune împărţite.Managementul resurselor umane STRUCTURA DE ECHIVALENŢ Ă MUTUALĂ (Wallace) Cultura este ansamblul de procese cognitive uniforme care creează schema generală necesară prezicerii reciproce a comportamentului. Organizaţiile constituie locuri de intersecţie şi de sincronizare a funcţiilor cu utilitate individuală.). . Selznick.Hărţi de cauzalitate şi de echivalenţă reciprocă (Weick.Calcul al participării (Barnard. . Gradul de participare a membrilor este proporţional cu interesul pe care îl găsesc. . Silverman. etc.). March şi Simon.Organizaţii de tip A (Ouchi şi Jaeger etc.

. Clark. este sistemul de semnificaţii şi simboluri colective după care oamenii interpretează experienţa lor şi orientează acţiunile lor.Şcoala instituţională (Selznick. Stymne. Turner. Garfinkel. Wilkins. Burrel şi Morgah. Silverman).Anexe SIMBOLICĂ (Geertz. Berg. Bittner. La culture organisationnelle: aspectes théoriques. Harrison.Sociologie interpretativă acţionalistă a organizaţiilor (Weber. Schneider) Cultura. Sursa: adaptare după Abravanel H. Cicourel. Brown. Produs al istoriei sale şi al ideologiilor actorilor dominanţi. 1988. interacţionism simbolic şi etnometodologic (Goffman. Rhenman. pratiques et méthodologiques. a. Organizaţiile sunt construcţii sociale intersubiective. Pettigrew. Québec. ş. . Handy). produs al gândirii. p. 36 ... organizaţia este un sistem simbolic care interpretează acţiunile membrilor şi solicită angajarea lor.Fenomenologie. Smircich. Eldridge şi Crombie. Berger şi Luckmann). .

gândesc în viitor. Comportamentul în raport cu activitatea profesională: Dacă este un comportament limitat. dacă sunt orientaţi spre muncă atunci oamenii: simt o presiune puternica pentru a-şi îmbunătăţi munca. atunci: viaţa lor particulară e propria lor afacere. percep organizaţia ca interesată doar de locul lor de muncă nu şi de bunăstarea familiei sau persoanei.Managementul resurselor umane Anexa 3 Cele şase practici care descriu culturi organizaţionale diferite 1. Dacă este un comportament profesional. fiecare zi seamănă cu cealaltă. dacă sunt orientaţi spre rezultate – oamenii recunosc că: bine în situaţii deosebite. fac un efort maxim. deciziile importante tind să fie luate de grupuri sau comitete. Orientarea spre proces/rezultate: dacă sunt orientaţi spre proces – oamenii recunosc că: evită riscurile. atunci oamenii simt că: problemele lor sunt luate în considerare. simt că deciziile importante tind să fie luate de indivizi. 4. 2. . oamenii nu anticipează viitorul (aşteaptă să o facă organizaţia pentru ei). Sisteme deschise / închise. Orientarea către salariat/muncă: dacă sunt orientaţi spre salariat. atunci organizaţia şi oamenii săi sunt deschişi pentru nou veniţi şi străini. fiecare zi poate aduce modificări. fac un efort limitat în munca lor. organizaţia îşi ia o responsabilitate pentru bunăstarea lor. în angajarea salariaţilor se ia în considerare fondul social şi competenţa profesională. 3. simţindu-se nu seamănă cu alta.: Dacă sistemul este deschis. organizaţia angajează numai pe baza competenţei. atunci: normele de organizare cuprind comportarea lor acasă şi la serviciu.

există coduri nescrise de comportare demnă. atunci: oamenii sunt închişi. noi angajaţi au nevoie de perioade mai mari de un an pentru a se adapta. 6. atunci: nimeni nu se gândeşte la costuri. numai anumiţi oameni se pot adapt. şedinţele sunt punctuale. . Dacă controlul este solid. noii salariaţi au nevoie de câteva zile. 5. Comportamentul este normativ/pragmatic : Dacă comportamentul este normativ. etica afacerilor este o atitudine mai degrabă pragmatică decât dogmatică. Controlul exercitat este slab/solid: Dacă controlul este slab. Dacă comportamentul este pragmatic. atunci: accentul major este pus pe îndeplinirea cerinţelor clienţilor. în materie de etica afacerilor şi onestitate există standarde ridicate. glumele despre companie şi muncă sunt frecvente. atunci: urmărirea procedurilor este mai importantă decât rezultatele. programarea şedinţelor e făcută doar aproximativ.Anexe oricine îşi poate găsi locul în organizaţie. glumele sunt rare. atunci: costurile sunt neglijate.. Dacă sistemul este închis.

307 . în următorii 10 ani? Cât de repede aţi putea începe lucrul dacă sunteţi acceptat? Vă rugăm. Semnătura: Data: Sursa: G. scrieţi numele a două persoane care ar putea oferi referinţe despre dvs. DP Publications Ltd. Management . 4th edition.. Aldine Place. London W128AW. p. 1993. A.Managementul resurselor umane Anexa 4 Scrisoare de intenţie Postul pentru care se candidează: Prenume: _____________________ Nume: ________________________ Adresă: ______________________ Telefon: _______________________ Data naşterii: __________________ Stare civilă: ____________________ Detalii despre examenele absolvite/Calificativele obţinute: Locul de muncă prezent: Ultimele trei locuri de muncă (începând cu ultimul): Principalele interese/Hobbies: Ce vă atrage la acest post? Cum credeţi că veţi contribui la acest post? Ce v-a oferit cea mai mare satisfacţie de când sunteţi angajat? Cum vedeţi dezvoltarea carierei dvs.Theory and Practice. Cole.

2.Theory and Practice. Management . 307 .. 1993. salariu curent) Locul de muncă anterior: Firma Denumirea postului Date Motivele pentru părăsirea lui Interese/Hobby-uri Referinţe: (una de la firma prezentă şi una personală) 1. ore de program. 4th edition. Notă cerută de firma prezentă: Semnătura: Nume: Telefon: Locul naşterii: Copii: Examene absolvite săptămâni/luni Data: Sursa: G. Aldine Place.Anexe Anexa 5 Formular de obţinere a informaţiilor de rutină în procesul de recrutare şi selecţie Postul pentru care se candidează: Prenume: Adresă: Data naşterii: Stare civilă: Educaţie: Şcoală: Liceu: Universitate: Instruire: Cursuri urmate/Calificări obţinute: Experienţă de muncă: Locul de muncă prezent: (denumire.A. p.Cole. DP Publications Ltd. London W128AW.

Managementul resurselor umane Anexa 6 Checklist pentru interviul de selecţie 1. formularul de aplicaţie. 3. • Încurajarea candidatului să vorbească liber despre funcţiile precedente. Nu se vor folosi întrebări conducătoare sau întrebări care cer răspunsuri de tip "da" sau "nu". foile matricole. Sursa: Managementul Resurselor Umane. curs finanţat de programul PHARE al Comunităţii Europene. FINALIZARE • Decizie asupra conformităţii candidatului cu specificaţiile postului. PREGĂTIRE • Studierea informaţiilor disponibile: descrierea funcţiei. • Oferirea de informaţii detaliate şi precise despre postul în cauză. . specificaţiile de personal. • Pregătirea unui plan de interviu. 4. • Verificarea faptului că s-au atins toate subiectele importante.birou corespunzător rangului funcţiei. • Oferirea de informaţii despre intervalul de timp în care se va lua o decizie referitoare la candidat.SCOP Selectarea unei persoane potrivite pentru postul respectiv 2. • Alegerea tipului de întrebări ce se vor utiliza. rezultatele testelor etc. • Asigurarea întâmpinării adecvate a candidatului. întâmpinarea prietenoasă a candidatului (candidatul nu trebuie să aştepte). • Avizarea în conformitate. • Alocarea de timp suficient. • Ascultare şi observare. COMPORTAMENT • Crearea unei atmosfere destinse. derulat prin Fundaţia Internaţională de Management. • Asigurarea caracterului confidenţial . pasiuni etc. asigurarea că nu vor exista întreruperi...

CIRCUMSTANŢE a. curs finanţat de programul PHARE al Comunităţii Europene. încredere în sine. CARIERA PÂNĂ ÎN PREZENT (experienţă relevantă. ambiţii) b. REALIZĂRI (educaţie/calificare profesională/perfecţionări) 3. perspective. obligaţii familiale. ATITUDINE (adaptabil. practice. sănătate etc. intelectuale) 9. CONCLUZII Sursa: Managementul Resurselor Umane. călătorii în străinătate) 7. INTERESE EXTRAPROFESIONALE (sociale.) 2. LA SERVICIU (oportunităţi luate în considerare. derulat prin Fundaţia Internaţională de Management. data începerii) 8. demn de încredere.Anexe Anexa 7 Fişa interviului de selecţie FIŞA DE INTERVIU NUME ________________ POSTUL__________ DEPART. caracteristici fizice. perioade de întrerupere) 4. echilibru) 5. CONDIŢII PRIVIND SERVICIUL (salariu. bine motivat) 6. DESCRIEREA PERSOANEI (înfăţişare. TRĂSĂTURI DE PERSONALITATE (abilităţi interumane. ACASĂ (căsătorit._________DATA ________ORA ___ 1. .

comisia trebuie să convină asupra cerinţelor specifice.Managementul resurselor umane Anexa 8 Formular de evaluare a interviului Nume candidat: _______________________________________________ Postul pentru care candidează: ____________________________________ Departamentul: ________________________________________________ Data efectuării interviului: _________________ Ora: ___________ INSTRUCŢIUNI DE COMPLETARE A. căsuţele pozitive/negative. D. în timpul şi după efectuarea interviului. Spaţiu pentru luarea de notiţe în timpul interviului. . Evaluarea trebuie făcută de toţi membrii comisiei. NOTĂ: Vă rugăm să semnaţi şi să treceţi data completării acestui formular. Se vor marca. determinând dacă acestea sunt esenţiale sau de dorit. Pentru fiecare criteriu-cheie. C. după caz. Rezumatul interviului şi aprecierea globală a gradului de conformitate cu necesităţile postului. Se completează de către comisie înaintea efectuării interviului. B.

Anexe Anexa 9 Specificaţii referitoare la candidat A Criterii cheie CALIFICĂRI (studii. mobilitate) ALTELE (ex. grade profesionale etc.: sănătatea) .: flexibilitate.: limbi străine) ATITUDINE (ex: încredere.) EXPERIENŢĂ (ex. motivare) CIRCUMSTANŢE (ex.: 3 ani contabil) 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 E – esenţial D – de dorit CUNOŞTINŢE (ex: legislaţie) APTITUDINI (ex.

demonstrate) APTITUDINI (relevante pentru post) 1 2 3 Sub media necesară pentru post Fără experienţă C Note interviu 1 2 3 1 2 3 1 ATITUDINE 2 (potrivită cu postul) 3 1 CIRCUMSTANŢE 2 (potrivit. lipsă Fără relevanţă Lipsă Nepotrivit Nepotrivit . flexibil) 3 ALTELE (potrivit) 1 2 3 Puţine.Managementul resurselor umane Anexa 10 Evaluare B Pozitiv Negativ ++ + 0 .-1 CALIFICĂRI 2 (corespunzătoare/ 3 relevante) EXPERIENŢĂ (relevantă) CUNOŞTINŢE (solide.

: Condiţii convenite: Disponibilitate / Preaviz: Apreciere globală a conformităţii cu cerinţele postului Intervievator: Data: .Anexe Anexa 11 Fişă rezumat Salariu preconizat etc.

2..6.Managementul resurselor umane Anexa 12 Indicatorii bilanţului social al unei societăţi hoteliere (pariziene).2. Număr de salariaţi ce aparţin unei alte întreprinderi 1.. Număr de demisii 1...4.1....4. Număr de eliberări din funcţii din alte cauze 1.12 după structura detaliată a calificării 1.5.2.3. Număr de angajări de muncitori sezonieri 1.4...1..3. Plecări 1..1.. Alte naţionalităţi ...2.12 1.4..12 1.6. Repartiţia efectivului total la 31.. deci plecări la pensie sau înainte de pensie 1. care are în componenţa sa mai multe unităţi operative (hoteluri) 1.5.....3...9. universităţi 1.1. Efective 1.2.1.1.3. Număr de eliberări din funcţii din cauze economice. Număr mediu lunar de angajaţi temporar 1....4.. Angajaţi 1.4. Plecări în timpul perioadei de probă ..4.2... Repartiţia efectivului total la 31..8....2.7. Terminarea contractelor pe durată determinată 1.. Număr de angajări prin contract pe durată nedeterminată 1.4.. 1.12 după vechime 1. Număr de angajări prin contract pe durată determinată 1.2.. Număr de angajări de salariaţi sub 25 de ani 1. Efectiv total la 31..2... Număr de salariaţi titulari ai unui contract de muncă pe durată determinată la 31.1. Muncitori externi 1.1.... Repartiţia pe sexe a efectivului total la 31..1.. Durata medie a contractelor de muncă temporare 1.3.. Angajări în cursul anului considerat 1. Total plecări 1.4.. 1.1.... Efectiv permanent 1. Repartiţia pe grupe de vârstă a efectivului total la 31.. Număr de stagiari din şcoli.1.3.1.12.3.12 după naţionalitate Francezi .3.12 1....3.. Efectiv lunar mediu pe anul considerat 1.4... Repartiţia efectivului total la 31....4..1..1.

.8.1.2.. Remuneraţia medie a lunii decembrie (efectivul permanent). Număr de zile de absenţă pentru accidente de muncă şi pe traseu 1.2.. bis... Număr de zile de absenţă pe motive de boală 1. Număr de zile de absenţă 1. 2. Promovări 1.1.7. Număr de zile de absenţă pentru alte cauze 2..8..2.. Şomaj 1...5.1.) 1.2. şi 2..1. Ierarhizarea remuneraţiilor (2.6.2.6. Handicapaţi 1..5..1. şi 2.2. la 1.6. numai pentru întreprinderile cu peste 2000 de salariaţi trebuie utilizat 2. Efectivul mediu lunar 2..1.5.anul considerat 1..1... sau 2. Remuneraţii şi cheltuieli accesorii 2..1. sau a indicatorilor 2....8. bis) Se poate alege utilizarea indicatorului 2. Masa salariată anuală totală. Absenteism (de la 1.1.7.2.8. Număr de handicapaţi la 31 martie în. bis.6...1..4...1.. Fără plată ..7. Număr de angajaţi promovaţi în anul respectiv pe un post superior 1.1.1.8. Suma (totalul) remuneraţiilor Se poate alege între utilizarea indicatorilor 2. Repartiţia bolilor după durata absenţei 1..1.Anexe 1... Număr de zile de absenţă pentru maternitate 1.1. bis.1.8.1.2..8 7. Număr de handicapaţi ca urmare a accidentelor de muncă intervenite în întreprindere din total angajaţi la 31 martie în anul considerat 1...1....3. Remuneraţia lunară medie 2.2. Decese 1.7..8..2.2.1... bis.1. exceptând primele periodice ce nu se alocă lunar .. Plecări voluntare la pensie sau înainte de pensie 1.7. Număr total de ore de şomaj parţial în anul considerat Cuplată . 1. Număr de salariaţi trimişi în şomaj parţial în anul considerat 1...4. bis şi 2.1.baza 40 de ore 2... pentru concedii speciale acordate femeilor 1.1.1... Număr de zile de absenţă pentru evenimente familiale. .8.1. bis..2.8..2. Primele periodice ce nu se acordă lunar în conformitate cu declaraţiile salariaţilor 2.8.1..4. bis şi 2..

.. Suma globală a rezervei de participare 2........2........ ..3.. Raportul între media remuneraţiilor cadrelor de conducere (sau echivalenţi) şi media remuneraţiilor angajaţilor necalificaţi (sau echivalenţi) 2... ..........Procentul de salariaţi lunar în funcţie de orarul afişat (numărul de ore convenit) Cheltuieli accesorii 2.preavizul de demitere ... .indemnizaţia pentru zilele de sărbătoare..4........preavizul şi indemnizaţia la concediere ..2. Suma de vărsăminte efectuate unor întreprinderi exterioare pentru a pune la dispoziţia personalului întreprinderii posibilitatea de a munci temporar în alte întreprinderi Cheltuieli salariale globale 2.. acţionariat)..Procentul de salariaţi şi deci de salarii ce depind în totalitate sau parţial de randament 2... Partea de capital deţinută de salariaţi ca urmare a unui sistem de participare (participare la rezultate........... .........serviciul militar .... Raportul între media remuneraţiilor a 10% din salariaţi care primesc salariile cele mai mari şi cea corespunzătoare a 10% din salariaţi care primesc salariile cele mai mici 2....prime de plecări la pensie ....... .6...............indemnizaţia de boală ...... 2.1..............3....... pentru fiecare clauză se precizează nivelul garantat pentru categoriile reţinute pentru salariaţi: • termenul de lipsă de boală (răstimpul fără boală) ......prime pentru vechime ....... Valoarea adăugată sau cifra de afaceri Participarea financiară 2................ .Managementul resurselor umane 2. 2............. Cheltuieli cu personalul 2.3..concediu de maternitate .4............... 2..3......... Suma globală a remuneraţiilor celor mai ridicate Modul de calcul al remuneraţiilor 2..........1.....6...6...........1......etc.................concedii pentru evenimente familiale .... 2.1... .................. ............ Suma medie de participare pe salariat beneficiar 2.. Avantaje sociale în întreprindere..............5..2...... .... interesare....2..............2..5.6...5...2... ..... 2....1..concedii plătite ...........3......... ...... bis....2........4...2.....

.1... Alte cazuri 3.. de traseu ....08 3.6. Efectivul format pentru securitate în anul considerat 3.1..4..2. Cheltuieli în materie de securitate 3. Număr de denumiri de maladii profesionale declarate serviciului social în cursul anului considerat 3. Număr de accidente ce au afectat personalul sau prestarea de servicii în întreprindere 3....3...1..2...2...2.. Număr de accidente legate de existenţa unor riscuri grave .6..2..1. Accidente de muncă şi de traseu 3... Număr de accidente ocazionate de maşini (cu excepţia celor legate de riscurile de mai jos) .. Număr de declaraţii ale angajaţilor cum că procedeele de muncă sunt susceptibile de a provoca boli profesionale 3..3...3...1.1.coduri 32 la 40 3. Condiţii de igienă şi securitate 3.coduri 09 la 30 3... Număr de accidente cu oprirea activităţii 3.. Boli profesionale 3.cod 02 3...3...2.. Repartiţia accidentelor pe elemente materiale 3... Număr de reuniuni ale comitetului de igienă si securitate 3.....5.03...07...2...1. Număr de accidente ocazionate de obiecte.4.....1.5.1..5..4.1. 3. Suma cheltuielilor de securitate efectuate în întreprindere conform Codului Muncii . Număr de salariaţi atinşi de afecţiuni patologice cu caracter profesional şi caracterizarea acestora 3..cod 05 3..1.. manipulare si stocare .... Număr de accidente mortale de muncă .... Număr de accidente de traseu ce au antrenat o oprire a lucrului 3.1.Anexe 3.. Număr de zile pierdute 3. Număr de accidente legate de căderi (eşecuri) ......coduri 01..3.. Număr de accidente de circulaţie. particule în mişcare .04 şi 06.3.5.2.5... Număr de incapacităţi permanente (parţiale şi totale) înregistrate de întreprindere în cursul anului considerat 3... Comitetul de igienă şi securitate 3....4.2.......3..2....2..

2.printr-un sistem convenţional 4..1.... Organizarea şi conţinutul muncii 4.. Suma consacrată formării continue 5..1.1.1. Număr de zile de sărbătoare 4. Procentul din masa salarială consacrat formării continue 5.prin sistemul legal . Cheltuieli de ameliorare a condiţiilor de munca 4. Număr de salariaţi ce au beneficiat de-a lungul întregului an considerat de două zile de repaos săptămânal consecutive 4. femei ..1. Alte condiţii de muncă 4. Număr de persoane ce ocupă posturi cu un schimb. Număr de persoane expuse în mod obişnuit sau regulat la mai mult de 85 db la locul de muncă 4.1...3. Durata şi structurarea timpului de muncă 4.. cu două şi cu trei 4. Număr de salariaţi beneficiari ai unui sistem de orare individualizate 4.....1..5.1.Sumele cheltuielilor consacrate ameliorării condiţiilor de muncă în întreprindere în sensul Codului Muncii 5...Managementul resurselor umane 4.. Orarul săptămânal mediu afişat 4..1..1.... Număr de salariaţi ce au beneficiat de un repaos compensator ....4.1...2.între 20 şi 30 de ore . Formarea profesională continuă 5.....4..3..3.alte forme de timp parţial 4..1.2..2.5.. Formarea 5.3. Transformarea organizării muncii 4.. Experienţe de transformări ale organizării muncii ce i-au ameliorat conţinutul 4.. Număr mediu de zile de concedii anuale (necuprinzând repaosul compensator) 4...1.6.7...1. Condiţii fizice de muncă 4...4. Număr de salariaţi ocupaţi în timp parţial .1...5. analize ale produselor toxice şi măsurări 4..1.2.... .....1....3.1.. Număr de prelevări. Număr de stagiari bărbaţi .

.1. Număr de contracte de perfecţionare ce au fost incluse în anul considerat 6.2..2.1.. Număr de recurgeri la modurile de soluţionare nejudiciare angajate într-un an 6.1. Concedii de formare 5.. Pregătire (perfecţionare) 5.4. Număr de salariaţi cărora le-a fost refuzat un concediu de formare 5. Procedura de primire 6....5.... Volumul total de ore utilizate în timpul anului considerat 6...1.2...3.1..1.. Procedura de informare ascendentă sau descendentă şi nivelul 6..2.2..2. Împărţirea pe tipuri de stagii (exemplu de repartizare) 5..2.4.3. Reprezentanţii personalului 6.5.2.. Număr de ore de stagiu remunerate .....2. Sistemul de interviuri individuale 6.1.. Proceduri 6.....2...4.2. Participare la alegeri (prin colegi) 6. Număr de reuniuni cu reprezentanţii personalului în timpul anului considerat 6. Număr de ore considerate pentru diferite forme de reuniune a personalului 6. Număr de instanţe judiciare angajate în anul considerat şi în care cazuri întreprinderea a fost implicată 6.3.1.. neremunerate .3.1..1..2.3.. Număr de salariaţi ce au beneficiat de un concediu de formare remunerat 5..3.3. Număr de persoane beneficiare ale unui concediu de educare a muncitorilor 6.1.3.1..3. Datele semnăturilor şi obiectele acordurilor semnate în întreprindere în timpul anului considerat 6. Relaţii profesionale 6.3.1.. Informare şi comunicare 6. 5...Anexe 5.2. Număr de mize în derulare şi procese-verbale de inspectare a muncii în anul considerat . Număr de salariaţi ce au beneficiat de un concediu de formare neremunerat 5.

Bugetul consolidat al comitetelor clădirii şi comitetului central al întreprinderii.2. Alte condiţii de viaţă relevante pentru întreprindere 7. dacă este cazul numai bugetul comitetului central al întreprinderii 7.2.2.1.Managementul resurselor umane 7. Costul pentru întreprindere al prestaţiilor complementare (maladii. Costul pentru întreprindere al prestaţiilor complementare (îmbătrânire) .2. Alte cheltuieli sociale 7.1. decese) 7.1.1. Repartiţia cheltuielilor întreprinderii 7.2. Demersuri sociale 7.1.

Anexe Anexa 13 Programe (soft) utilizate în gestiunea resurselor umane 1. departament. vizualizare a buletinelor de plată curente sau anterioare. Monitorizarea costului forţei de muncă: monitorizare pe categorii de cheltuieli. numărul contractului de muncă. export şi import de date. dispoziţie de plată şi borderou de reţineri asociat. setarea bazei de calcul pentru fiecare componentă de salariu în conformitate cu specificul firmei. virament). calitate de revoluţionar. companie. studii. locul de muncă. tipul contractului de muncă. calcul automat pentru concedii medicale sau de odihnă. domiciliu stabil. expediere de situaţii pentru conturile curente ale salariaţilor.oferit de CIEL ROM Gestiunea salariilor. permis auto. evidenţă lei-valută. tipul de plată (numerar. sporuri. absenţe nemotivate. grad de invaliditate. seria si numărul cărţii de muncă. data naşterii. exemple de rapoarte: venituri brute/nete. 2. CIEL .oferit de WIZROM SOFTWARE Gestiunea salariilor. secţie. ore lucrate. transfer de date pentru plăţi prin bancă (buget. Management de personal: fişă a salariatului: tipul salariatului (angajat permanent sau colaborator). pentru fiecare salariat (ore efectiv lucrate. creditcard). fişe pentru reţinerile obligatorii (sănătate. pensie suplimentară). trimestrial). respectiv pentru reţinerile individuale (chirii. rate). sporuri. funcţia. starea civilă. . WIZSALARY. taxe şi impozite. calcul automat din net în brut. calculul buletinelor pentru toţi salariaţii. meseria. orar). fişe pentru toate componentele venitului brut (salariu. concedii plătite). salarii tarifare. fond de şomaj. monitorizare pe structuri organizatorice. prime. categorie/treaptă/grad. vechime în câmpul muncii. Monitorizarea costului forţei de muncă: centralizator pe secţie sau global. introducerea pontajului. raport de plăţi cumulativ sau detaliat (periodic). ore suplimentare. ore de învoire. penalizări. alte contribuţii la bugetul de stat. Management de personal: număr de marcă. prime. totalul cheltuielilor suportate de firmă. generator de rapoarte. tipul salariului (lunar. evidenţa concediilor plătite (de odihnă sau medicale). vechime în unitate. detalii despre familie. periodic (lunar. data angajării. ore de noapte). reţineri de casă. vechime.

introducerea avansului. IMATI SALARII . termeni de selecţie şi sortare. înregistrările privind impozitele şi taxele către bugetul de stat şi cei al asigurărilor sociale. implementare. introdus ca valoare brută sau netă. crearea de subrutine.999 plăţi şi reţineri definite de utilizator: limbaj intern. colaboratorii. introducerea reţinerilor din valoarea netă a salariului (chirii.oferit de IMATI SOFTWARE Gestiunea salariilor: salariul negociat. introducerea pontajului. concediu medical. state de salarii (pentru avans. de serviciile complementare incluse (service. p. fişă personală pentru fiecare salariat. informaţii de arhivă şi statistice privind salariile. identificarea diferitelor câmpuri de înregistrare definite de utilizator pentru angajaţi şi pentru istoricul acestora. Sursa: Revista CAPITAL nr. 47 . generarea notei contabile (conţine înregistrările privind salariaţii. rate). grupe de angajaţi. a penalizărilor. concediu de odihnă. fluturaşi. din 3 decembrie 1998. plăţi şi reţineri programate. PAYROLL . până la 999 scenarii de calcul al salariilor: diferite condiţii. acelaşi raport în limbi diferite. prin arhivarea datelor. pe perioade. corespunzătoare funcţiilor de bază în gestiunea resurselor umane: datele angajaţilor. calculul salariilor plecând de la salariul brut. a primelor.Managementul resurselor umane 3. sporuri (valoare brută sau netă).oferit de SCALA BUSINESS SOFTWARE Gestiunea salariilor: până la 999. generare automată de date pe baza programului de lucru al angajaţilor. acces la date curente şi de arhivă.). instruirea utilizatorilor. generarea de rapoarte. comparaţii şi funcţii complicate. calculul salariului de colaborator la acord sau ca valoare fixă. adaptări la eventualele modificări legislative etc. plăţi şi reţineri în valute multiple. 4. de maternitate). 48. crearea de notiţe (flux de lucru). pe baza listei tuturor fişierelor. structura foilor de pontaj: până la 9 tipuri de zile şi ore. situaţii privind impozitele şi taxele către bugetul de stat şi al asigurărilor sociale). introducerea sumelor separat impozabile. lichidare. Preţul achiziţionării oricăruia din aceste programe variază în funcţie de numărul de angajaţi ai firmei utilizatoare. operarea simultană în valute şi limbi diferite.

Asistă directorul general şi pe ceilalţi directori în aplicarea politicii de personal şi în relaţiile cu angajaţii. Atribuţii: 1. . pentru a se asigura respectarea valorilor de bază ale organizaţiei şi respectarea obligaţiilor sociale. care au rolul de a atrage. Direcţionează şi controlează operaţiunile funcţiei de personal pentru a avea certitudinea că oferă servicii eficace din punct de vedere al costurilor. 8. 7. astfel încât să fie echitabile intern şi competitive extern şi să opereze eficient din punct de vedere al costurilor. Planifică şi conduce dezvoltarea angajaţilor. proceduri legate de acordarea de recompense şi a salariului. reţine şi motiva angajaţii. pentru maximizarea eficacităţii organizaţiei. planurilor şi bugetelor organizaţiei şi în monitorizarea performanţei organizaţiei astfel încât să fie asigurată îndeplinirea misiunii acesteia şi atingerea obiectivelor. Propune măsuri de dezvoltare a structurilor şi proceselor organizaţiei corelate cu politica de management a schimbării. 3. Coordonează aplicarea strategiilor şi politicilor referitoare la relaţiile dintre salariaţi. 4. maximizarea implicării angajaţilor şi minimizarea conflictelor cu aceştia. cu un accent deosebit pe comunicare. 5.Anexe Anexa 14 Fişa postului (I) Denumire post: Director resurse umane Subordonat: Directorului general Are în subordine: Managerul de resurse umane Scopul: Stabileşte strategiile şi politicile de personal şi asigură implementarea funcţiei de resurse umane în cadrul organizaţiei. 2. Participă ca membru al Consiliului director în formularea strategiilor. politicilor. managementul performanţei şi al carierei pentru a îmbunătăţi eficacitatea individului şi a organizaţiei şi a oferi angajaţilor cele mai bune oportunităţi de dezvoltare a abilităţilor şi carierei în cadrul organizaţiei. Formulează şi implementează strategiile de personal care sunt integrate în strategia afacerii şi sunt în concordanţă cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane. 6. Dezvoltă politici.

Un serviciu satisfăcător este acela care include: . 4. de politici şi proceduri de personal care vor îmbunătăţi performanţa organizaţiei. 3. Managementul performanţei este introdus până la sfârşitul anului. Politicile şi procedurile legate de managementul recompenselor sunt dezvoltate. care se bazează pe înţelegerea legislaţiei. aşa cum au fost stabilite prin evaluarea programelor şi cursurilor. Sfaturile date au rolul de a evita implicarea organizaţiei în instanţă sau în alte acţiuni judecătoreşti. care îndeplineşte specificaţiile şi este susţinut de un profil ajutător. Este informat la zi cu noutăţile în practicile de personal. Veghează la aplicarea constantă şi consistentă a politicilor de personal şi ca valorile de bază ale organizaţiei referitoare la angajaţi să fie respectate cu stricteţe. 7. prin benchmarking şi alte metode.furnizarea unei liste scurte de candidaţi la termenul solicitat de ambele părţi. Standarde de performanţe Performanţele vor atinge standardele când: 1. Sunt elaborate planuri realiste pentru a anticipa cerinţele viitoare ale angajaţilor.un răspuns prompt la solicitarea de a oferi asistenţă şi ajutor în procesul de recrutare. . . astfel că recompensele sunt atât competitive şi echitabile. pentru a evita lipsa de aptitudini sau surplu