Modelli di Governo dellegoverno delle Imprese Modelli di

imprese
Corso di ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE a.a. 2011/2012

30-03-2012

Prof. a c. Sergio Salomone

Attivit economica e azienda

L'attivit economica consiste, essenzialmente, nella produzione e scambio di beni economici (prodotti finiti o servizi) per il soddisfacimento di bisogni individuali e collettivi Il termine azienda identifica tutte le organizzazioni di beni e di persone che nelle pi varie forme svolgono unattivit economica: sono dunque aziende le associazioni, le amministrazioni pubbliche, le imprese L'impresa un'azienda la cui produzione destinata prevalentemente al mercato, cio ad essere ceduta a terzi con un atto di scambio. Essa si caratterizza, inoltre, per una finalit economica: la produzione di profitto Lo scambio al fine del reddito: questo laspetto qualificante del concetto di impresa (e che lo differenzia dal concetto di azienda)
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Limpresa (corporate)
Organizzazione economica che, mediante limpiego di un complesso differenziato di risorse, svolge processi di acquisizione e di produzione di beni o servizi, da scambiare con entit esterne al fine di conseguire un profitto Limpresa rimane un sistema complesso allinterno del quale si intrecciano elementi tangibili ed intangibili, immobilizzazioni materiali ed immateriali, mezzi tecnici ed intelligenze, risorse finanziarie ed umane, secondo un disegno finalizzato, in ogni caso, alla produzione e diffusione di valore
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Limpresa (corporate)
Limpresa un sistema: cio un insieme di elementi diversi, interrelati e interdipendenti rispetto ad un obiettivo comune: generare valore economico: finalizzato a soddisfare bisogni attraverso limpiego di risorse limitate aperto: perch in costante rapporto di scambio con lambiente esterno (e con i mercati di acquisto e di sbocco) dinamico: in quanto sistematicamente in evoluzione vitale: capace di reagire e autoregolarsi al fine della sopravvivenza
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Corporate governance

Impresa = Sistema aperto

Ambiente politico-legislativo Ambiente sociale Ambiente culturale

IMPRESA
Ambiente economico Ambiente fisico-naturale
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Ambiente tecnologico

Limpresa sistemica
Lapproccio sistemico usato da molte discipline: scienze naturali, sociali, matematiche, economiche, ecc. Esso utile per capire la relazione tra un oggetto, e le parti che lo compongono, e il suo ambiente di riferimento: serve a capire la struttura e il funzionamento di un elemento Nellambito dei sistemi socio-economici vi sono i sistemi finalizzati, ossia deliberati da un soggetto per raggiungere certi obiettivi I sistemi finalizzati rientrano nei sistemi vitali, ossia capaci di reagire alle reazioni delle sue azioni e di mantenersi in equilibrio Come tali sono sistemi aperti e come tali dinamici
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Limpresa come sistema

Un sistema un insieme ordinato di parti e di relazioni che tende naturalmente o programmato al raggiungimento di un fine. Le condizioni per qualificare limpresa come sistema sono: a) Insieme di parti: la presenza di pi componenti materiali o immateriali b) Insieme relazionale: linterdipendenza e la comunicazione tra le parti c) Insieme finalizzato: lattivazione di relazioni finalizzate agli obiettivi del sistema

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Macchina concepita e realizzata per operare secondo schemi e procedure rigidamente e deterministicamente fissate (Taylor): - indipendenza dagli stimoli dellambiente esterno (sistema chiuso) - comportamento e dinamica completamente prevedibili, con la codificazione minuziosa delle regole - separazione tra momento decisionale (affidato alla direzione) e momento esecutivo (lasciato alle maestranze) Organismo che opera in un ambiente ad elevata variet, variabilit e indeterminatezza (Toyotismo): - stretto legame con lambiente da cui assorbe le risorse necessarie alle sue necessit di sopravvivenza - struttura articolata in organi diversi che si modificano e si specializzano come reazione alle sollecitazioni ambientali - stile direzionale di partecipazione/coinvolgimento con forti capacit discrezionali e decisionali Prof. a c. Sergio Salomone attribuite ai dipendenti 30-03-2012 8

Sistema meccanico vs organico

Sistema meccanico
Produzione stabile con enfasi sullefficienza - rigida gerarchia con una forte struttura di autorit - posizioni lavorative esattamente definite - elevata regolamentazione delle procedure operative Bibbia delle tolleranze permesse - rigido rispetto dei programmi di produzione con attivit di riconciliazione - differenziazione specialistica dei compiti funzionali - esatta definizione di diritti, doveri e mezzi assegnati - forte struttura gerarchica di controllo, autorit e comunicazione - localizzazione delle conoscenze al vertice della gerarchia che gestisce il collegamento tra le mansioni - interazioni verticali tendenzialmente tra superiore e subordinato - regolazione di operazioni o comportamenti con istruzioni e decisioni dei superiori
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Sistema organico
Produzione adattata alle necessit dei clienti - struttura gerarchica che idealmente fa riferimento alla competenza e allinformazione posizioni lavorative poco definite per potersi reciprocamente coordinare massima flessibilit ed intercambiabilit delle mansioni - conoscenza riscontrabile in pi punti della struttura organizzativa, centri ad hoc di coordinamento/controllo - adattamento/ridefinizione dei compiti individuali attraverso linterazione - rilevanza del controllo informale e della comunit di interessi - interazioni e comunicazioni tendenzialmente orizzontali - regolazione con informazioni e consigli pi che istruzioni e comandi
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Elementi distintivi dellimpresa - la presenza di unorganizzazione - lo svolgimento di processi di produzione - le relazioni di scambio con entit esterne - la finalit imprenditoriale del reddito
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INPUT materiali,
immateriali, umani

TRASFORMAZIONE

SCAMBIO

SCAMBIO prodotti finiti

OUTPUT

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Elementi distintivi dellimpresa

Limpresa produce e diffonde valore Questo valore generato dallattivit di trasformazione e di scambio un valore-utilit ossia legato alluso che ne fa il cliente Questo maggior valore legato al processo di trasformazione dellimpresa, dato dalla differenza tra prezzo che il cliente disposto a pagare e il costo degli input Nel valore confluiscono due componenti: costo sostenuto dallimpresa per realizzare il prodotto/servizio e il margine di profitto che rimane allimpresa
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Forme istituzionali dimpresa

1. Capitalistica 2. Manageriale 3. Cooperativa 4. No-profit 5. Post-manageriale imprenditore/capitalista scissione propriet/controllo comunanza di scopi finalit sociali cogestione delle risorse

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Corporate governance
Il dibattito in tema di corporate governance (governo dellimpresa) suscitato dalle domande di fondo in merito a: 1. Chi debba governare le imprese (struttura) 2. Secondo quali modalit (rapporti) 3. Come si debbano ripartire i risultati dellattivit (utili)
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Corporate governance
Si tratta in sostanza del dibattito relativo a quel complesso di regole e prassi che disciplinano la composizione ed il funzionamento degli organi societari, e che ne definiscono: ripartizione dei compiti assunzione di responsabilit potere decisionale con lobiettivo di coordinarvi le relazioni che intercorrono tra: azionisti management stakeholders interni ed esterni al fine di evitare gli ostacoli posti da eventuali conflitti di interessi
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Limportanza della Corporate governance

Si determinano responsabilit e processi relativi allassunzione di decisioni che definiscono: 1. Lassetto strutturale: Interessi/attori Organi/meccanismi Regole di funzionamento 2. I processi di sviluppo delle aziende: Decisioni strategiche
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Limportanza della Corporate governance

Si determinano responsabilit e processi relativi allassunzione di decisioni che definiscono: 3. Gli obiettivi dellazienda di medio-lungo termine 4. La struttura dellazienda nel medio-lungo termine 5. La nomina dei vertici aziendali, definizione dei compiti e delle modalit di valutazione
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Limportanza della Corporate governance

Assetto di governo per lassunzione di decisioni strategiche

BUONA CONDOTTA

Perseguire obiettivi di sviluppo dellazienda soddisfacendo gli interessi rilevanti

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Gli azionisti (shareholders)

Lazionista il titolare delle azioni (capitale di rischio) a cui viene assegnato il complesso di diritti/doveri derivante dalla qualifica di socio Lazionista pu essere: 1. di maggioranza (propriet): se possiede una quota rilevante di azioni tale per cui esercita il controllo dellimpresa 2. di minoranza: se possiede una quota minoritaria che non consente di partecipare alla fase decisionale
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Lassemblea dei soci

lorgano che rappresenta gli azionisti
I compiti dellassemblea dei soci, in sede ordinaria, sono: - approvazione del bilancio - deliberazioni in materie attinenti la gestione - nomina degli amministratori e dei sindaci In sede straordinaria: - modifiche dellatto costitutivo - operazioni straordinarie (fusioni, scissioni, acquisizioni) - liquidazione della societ
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Gli azionisti
2.2% 30.4% 2.1%

2.4%

3.1%

2.9%

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Il manager
colui che opera con le risorse umane, finanziarie e fisiche per raggiungere gli obiettivi dellorganizzazione svolgendo funzioni di pianificazione, organizzazione e controllo Esso viene nominato allinterno del consiglio di amministrazione di una societ (che l'organo sociale collettivo che riunisce gli amministratori della societ stessa e che si occupa dell'amministrazione e della direzione strategica ed operativa dell'azienda organo esecutivo) Il consiglio di amministrazione pu delegare alcune delle proprie funzioni ad un solo amministratore: ossia lamministratore delegato Il top manager coincide con lamministratore delegato (AD o Chief Executive Officer - CEO)
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Il presidente
Il presidente (chairman) di una societ quel membro del consiglio di amministrazione (board of directors) che presiede lo stesso consiglio Pu anche essere investito dei poteri di amministratore delegato, ed in questo caso la figura di manager (AD/CEO) e presidente della societ coincidono Tuttavia la maggior parte delle teorie di governance auspicano una separazione delle due figure, poich ci: contribuisce a garantire lindipendenza del consiglio di amministrazione dal top management aiuta i consiglieri ad esprimere un giudizio indipendente e oggettivo sul comportamento e sui risultati conseguiti dal top manager
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Il consiglio di amministrazione
John ELKANN Sergio MARCHIONNE Andrea AGNELLI Roland BERGER Tiberto BRANDOLINI dADDA Luca GARAVOGLIA Gian Maria GROS-PIETRO Luca Cordero di MONTEZEMOLO Ren CARRON Virgilio MARRONE Vittorio MINCATO Pasquale PISTORIO Carlo Barrel di SANTALBANO Ratan TATA Mario ZIBETTI Franco GRANDE STEVENS
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Presidente Amministratore Delegato

Segretario del Consiglio

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Il comitato strategico
John ELKANN Roland BERGER Sergio MARCHIONNE Pasquale PISTORIO Presidente

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Il comitato controllo interno

Mario ZIBETTI Gian Maria GROS PIETRO Vittorio MINCATO Presidente

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Il comitato nomine, corporate governance e sostenibilit

John ELKANN Luca GARAVOGLIA Gian Maria GROS-PIETRO Presidente

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