Ion de Proyectos ELACID

Cuadernos de Cooperacin para el Desarrollo No.
Formulacin de proyectos:
Enfoques, procesos y herramientas
Natalia Londoo Vlez
Cuadernos de Cooperacin para el Desarrollo No. 2

Especializacin en Cooperacin Internacional para el Desarrollo
Con la ejecucin de
Con la financiacin de
Formulacin de proyectos: Enfoques, procesos y herramientas Anlisis de 40 guas metodolgicas producidas por agencias de cooperacin internacional Natalia Londoo Vlez
Dirigido a: Planificadores de proyectos de cooperacin internacional y docentes en reas relacionadas.
Escuela Latinoamericana de Cooperacin y Desarrollo, 2009 Director del proyecto Sebastian Vadal Director de la Escuela Jairo Agudelo Taborda Coordinador de la Unidad de Investigacin Dewin Prez Fuentes Autora Natalia Londoo Vlez Sociloga, Master en Cooperacin Internacional Asesores Eduardo Domnguez Gmez Federico Bastia Primera edicin Medelln (Colombia), mayo de 2009 ISBN: 978-958-98031-9-6 Edicin y diagramacin: Tragaluz editores S.A. Impresin: DVinni
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La Escuela Latinoamericana de Cooperacin y Desarrollo
s un proyecto colombo-italiano, fruto del convenio entre la Universidad de San Buenaventura de Cartagena de Indias, Colombia, la Universidad de Pavia y el Instituto Universitario de Estudios Superiores de la Universidad de Pavia, Italia. Adems de un consorcio de las mayores ONG italianas, Coopi, Cisp y VIS. Cofinanciado por el Ministerio de Asuntos Exteriores de Italia y por la Conferencia Episcopal Italiana (CEI). Su propsito es contribuir al fortalecimiento de la Cooperacin Internacional para el Desarrollo, a travs de la formacin de profesionales autctonos que operen en programas de cooperacin internacional, la realizacin de investigaciones en esta rea del conocimiento, el apoyo a redes y al trabajo interins-
titucional con las organizaciones que promueven el desarrollo de la regin. La Escuela posee una estructura interna conformada por dos unidades operativas interdependientes: formacin e investigacin. La Unidad de Investigacin tiene como objetivo realizar investigaciones en el campo de la Cooperacin Internacional para el Desarrollo que contribuyan a la reflexin acadmica y se constituyan en herramientas bsicas en los procesos de gestin de proyectos. Los trabajos de investigacin guardan correspondencia con las reas que conforman el programa acadmico de la Especializacin en Cooperacin Internacional para el Desarrollo: Economa del desarrollo, Sociopoltica y Metodologas sobre proyectos.
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Agradecimientos:
A Eduardo Domnguez y Federico Bastia por sus valiosos aportes acadmicos y personales en mi proceso de formacin. La generosidad con la que comparten sus conocimientos, su ejemplo, confianza y acompaamiento hacen posible este proyecto. A los alumnos de la Especializacin en Cooperacin Internacional para el Desarrollo de la Escuela y de otras instituciones latinoamericanas, que animaron la escritura del Manual y que pacientemente han retroalimentado su contenido. A punto.sud Italia, por la documentacin suministrada, el liderazgo durante cuatro aos, en el desarrollo del curso de formulacin de proyectos, en la Especializacin de la Escuela en Cartagena y por la evaluacin final del Manual. En general a todas las agencias que muy amablemente respondieron a nuestras solicitudes y especialmente a los siguientes funcionarios por su agilidad y eficacia en el suministro de informacin, claves en el proceso de investigacin: GTZ (Mara Prada), ASDI (Mnica Wulfing), COSUDE (Juanita Arango Restrepo), AECID (Fernando Rey y Silvia Hoyos), USAID (Camila Gmez), ACDI (Diana Muoz), JICA (scar Emilio ngel), Embajada de los Pases Bajos (M. van Noordenne), CE (Silvia Mara Falla y Ana Mara Mojica), PNUD (Luis Daniel Campos), OPS (Paolo Balladelli), BM (Mara Clara Ucrs), BID (Alexander Zamora) Accin Social Agencia Presidencial para la Accin Social y la Cooperacin Internacional en Colombia (Henry Carrillo, Sebastin de los Ros y Carolina Porras). Al profesor Diego Villegas y la alumna Martha Escobar ngel, por la lectura y revisin cuidadosa del borrador final.
Dedicado a Paolo Giorgi, fundador de la Escuela Latinoamericana de Cooperacin y Desarrollo, maestro y amigo.
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Tabla de contenido
Prlogo..........................................................................................................................................................15 Presentacin................................................................................................................................................ 17 Introduccin ................................................................................................................................................ 19
Captulo 1 Anlisis documental sobre la formulacin de proyectos...................................................................... 23 Enfoques metodolgicos..........................................................................................................................23 1.1 Antecedentes histricos...................................................................................................................25 1.2 Fases de gestin del proyecto..........................................................................................................27 1.3 Elementos comunes en las fases de gestin del proyecto ...............................................................36 Captulo 2 Fases de programacin, identificacin y formulacin........................................................................... 39 2.1 Fase de programacin .....................................................................................................................41 2.1.1 Dilogo poltico .......................................................................................................................41 2.1.2 Anlisis de documentos .........................................................................................................41 2.2 Fases de identificacin y formulacin...............................................................................................45 2.2.1 Procesos comunes en las fases de identificacin y formulacin ............................................46 Proceso 1: Anlisis situacional ...............................................................................................47 Proceso 2: Planificacin de la Matriz del Marco Lgico ........................................................49 Proceso 3: Inclusin de temas transversales en los proyectos ..............................................53 Participacin de los actores .............................................................................53 Anlisis de gnero ............................................................................................62 Anlisis ambiental.............................................................................................63 Proceso 4: Evaluacin del diseo de la propuesta: Valoracin de los criterios de calidad y de los factores de desarrollo .................65 Proceso 5: Escritura del proyecto .........................................................................................77 2.2.2 La tendencia a enfatizar en la planificacin y evaluacin por resultados ...............................80 2.2.3 Fortalezas, debilidades y perfil del planificador en las fases de identificacin y formulacin .............................................................................................87 Anexos ....................................................................................................................................................... 91 Anexo No. 1. Material didctico: base de datos de herramientas y diapositivas para la formacin (disco) ............................................................................93
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Anexo No. 2. Proceso metodolgico para la construccin del Manual ................................................141 Anexo No. 3. Tabla No. 12. Orden cronolgico de publicacin de los documentos .........................................................................................................143 Anexo No. 4. Gua de entrevista aplicada a las agencias de cooperacin internacional con representacin en Colombia. .............................................................147 Conclusiones y Bibliografa .....................................................................................................................149
ndice de grficos y tablas

Grfico No. 1. Grfico No. 2. Grfico No. 3. Grfico No. 4. Grfico No. 5. Grfico No. 6. Grfico No. . Grfico No. . Grfico No. 9. Marco de referencia histrico de los enfoques metodolgicos .........................................26 Fases comunes en la gestin del proyecto .........................................................................27 El ciclo del proyecto de la Unin Europea .........................................................................28 Gestin del proyecto de la Agencia Noruega para la Cooperacin y el Desarrollo ..........30 La gestin del ciclo del proyecto de la Cooperacin Espaola ..........................................30 El ciclo de actividades del DFID Reino Unido ..................................................................31 Ciclo del proyecto de JICA Japn.....................................................................................32 Ciclo del proyecto de la FAO.............................................................................................33 Ciclo de proyectos del BID ................................................................................................33
Grfico No. 10. El ciclo del proyecto del Banco Mundial ............................................................................34 Grfico No. 11. Sistema de programacin de la USAID ..............................................................................35 Grfico No. 12. Gestin del proyecto OPS .................................................................................................36 Grfico No. 13. Ciclo de vida del proyecto del ILPES .................................................................................................36 Grfico No. 14. Mapa de formulacin y/o la evaluacin ex ante del proyecto ............................................38 Grfico No. 15. Esquemas de los 4 anlisis de la fase de identificacin .......................................................47 Grfico No. 16. Esquema general de la matriz del marco lgico .................................................................49 Grfico No. 1. Trminos y definiciones de los componentes de la matriz del marco lgico .....................50 Grfico No. 1. Lgica de intervencin del marco lgico ............................................................................51 Grfico No. 19. Lgica de intervencin e hiptesis del marco lgico ..........................................................51 Grfico No. 20. Relacin entre el anlisis situacional y la matriz del marco lgico ......................................52 Grfico No. 21. Relacin de los criterios de calidad con la matriz del marco lgico ...................................66 Grfico No. 22. Criterios de evaluacin y el ciclo de gestin del proyecto. ................................................70 Grfico No. 23. Esquema de la propuesta metodolgica para una accin sin dao ....................................75 Grfico No. 24. Evolucin de la gestin orientada a resultados...................................................................80 Grfico No. 25. Lgica de encadenamiento de resultados. .........................................................................81 Grfico No. 26. Ejemplo de la cadena de resultados ...................................................................................81 Grfico No. 2. El marco lgico y la cadena de resultados ..........................................................................82 Grfico No. 2. Modelo Capacity Work de la GTZ ......................................................................................83 Grfico No. 29. Factores de xito de la GTZ en la formulacin de proyectos ............................................84
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Formulacin de Proyectos: Enfoques, procesos y herramientas
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Tabla No. 1. Antecedentes sobre las metodologas participativas ...............................................................54 Tabla No. 2. Pasos para un trabajo participativo..........................................................................................57 Tabla No. 3. Uso de herramientas participativas en el ciclo de vida del Proyecto ......................................58 Tabla No. 4. Criterios de calidad para evaluar el diseo de un proyecto ....................................................67 Tabla No. 5. Criterios de evaluacin y anlisis de la pobreza ......................................................................71 Tabla No. 6. Preguntas para evaluar los factores de desarrollo que determinan la sostenibilidad ..............73 Tabla No. . Lista de chequeo de los elementos comunes y requisitos de las fases de identificacin y formulacin...................................................................................................................................... 77 Tabla No. . Fases del proyecto e Informacin solicitada en el documento ................................................... 78 Tabla No. 9. Matriz de resultados Results Chains.............................................................................................. 83 Tabla No. 10. Fortalezas y debilidades prcticas, en las fases de identificacin y formulacin..................................................................................................................................... 87 Tabla No. 11. Perfil del planificador de proyectos ................................................................................................ 89
Prlogo
Buscar e interpretar
stos dos vocablos que en las metodologas de investigacin se conocen como heurstica y hermenutica, son de primera importancia para comprender los procedimientos que todo proyecto debe aplicar si quiere cumplir sus objetivos. No basta tener clara una necesidad o haber detectado un vaco de conocimientos. Es indispensable entender cmo se procede para ir tras los vestigios, lo que literalmente significa investigar. Por heurstica se entiende el arte de disponer la informacin, es decir, seleccionar lo pertinente, clasificarlo por temas, subtemas, categoras, conceptos e indicadores; interrelacionar o establecer conexiones inditas entre los datos; identificar lo nuevo, reconocer lo tradicional y detectar los grados de significacin en el proyecto que pueden ubicarse entre lo trascendental y definitivo hasta lo nimio, balad o anodino. La hermenutica, por su parte, es reconocida como el arte de interpretar, de desentraar el sentido en s o relativo de la informacin obtenida. No es un acto cognitivo separado ni en tiempo distante de la heurstica, es la otra cara de la indagacin, como en las monedas: la una sin la otra no tiene valor posible. Este manual de la profesora Londoo tiene la virtud de convertirse en instrumento que facilita la doble tarea simultnea de buscar e interpretar. Como un
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estado del arte o estado de conocimientos acerca de los formatos, manuales y convenciones para la formulacin de proyectos que pueden acompaar a la cooperacin internacional u otros tipos de proyectos para el desarrollo, hace las veces de brjula que permite a los diseadores de propuestas conocer hacia dnde dirigir sus objetivos y cmo confeccionar sus proyectos. Y pone en circulacin un criterio de veracidad indito en este tipo de investigaciones: en su recorri-
do por la documentacin demuestra que la gestin de proyectos de cooperacin y desarrollo tiene un sentido ms all de lo burocrtico, del trmite por cumplir o del control: es una oportunidad de comprobar la dimensin de responsabilidad que adquiere la participacin de todos los sectores sociales en las democracias contemporneas. Eduardo Domnguez G. Asesor de investigacin de la Escuela Latinoamericana de Cooperacin y Desarrollo.
Presentacin
a Escuela Latinoamericana de Cooperacin y Desarrollo, fiel a su objetivo de contribuir a consolidar las polticas y las metodologas de Cooperacin Internacional para el Desarrollo de Amrica Latina y Caribe, se complace en presentar el cuaderno Formulacin de proyectos: enfoques, procesos y herramientas. Se trata de una Gua de guas como lo define nuestra Investigadora y Docente Natalia Londoo Vlez, su autora. Yo dira que es un Manual de Manuales de una de las principales fases de la Gestin del Ciclo del Proyecto de Desarrollo, la de su formulacin. Este trabajo es el No. 2 de la serie Cuadernos de Cooperacin para el Desarrollo inaugurada en el 2006 con el producto Elementos de Investigacin Social Aplicada del profesor Arizaldo Carvajal Burbano. Esta serie de cuadernos ofrece las herramientas de mano y a la mano (manuales) que representan el intento de respuesta a la pregunta Cmo hacer cooperacin internacional para el desarrollo. Ella complementa la elaboracin investigativa que la Escuela adelanta con los libros que publica sobre lo sustantivo y constitutivo de la cooperacin internacional para el desarrollo de la regin. El trabajo de Natalia Londoo tiene el mrito de ser una herramienta que parte de enfoques polticos y de procesos, como bien lo dice el subttulo, en perfecta sintona con la visin de la Escuela. Es decir, se asume plenamente la certeza de que no puede existir un buen tcnico operativo de la cooperacin inter-
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nacional para el desarrollo que no conozca al mismo tiempo las polticas, los principios y las estrategias de los distintos actores internacionales de cooperacin para el desarrollo. Al fin y al cabo la cooperacin es un acuerdo poltico negociado entre dos o ms actores. Hay siempre un pacto tcito o expreso entre financiadores, ejecutores y destinatarios. Este pacto involucra el por qu, el qu, el con quin y el cmo de la cooperacin internacional para el desarrollo. An siendo un texto exquisitamente tcnico, no olvida que la cooperacin internacional es un medio para promover el desarrollo que es su fin. As mismo, no olvida que el tipo de desarrollo que hoy se pretende promover en todos los rincones del mundo es el desarrollo humano sostenible entendido como la exigibilidad y la accesibilidad de los derechos humanos para pueblos e individuos. Tiene bien presente que es un medio de tipo esencialmente poltico en el marco de las relaciones internacionales. Por ello, enfatiza que todo el marco tcnico operativo (marco lgico) est contenido en un marco poltico y
jurdico internacional cuya columna vertebral la conforman el multilateralismo poltico y el Derecho Internacional, sobre todo, los tratados internacionales sobre derechos humanos. Por lo anterior, me enorgullece presentar este fruto del esfuerzo de la Dra. Natalia Londoo y de la Escuela Latinoamericana de Cooperacin y Desarrollo con la colaboracin del Profesor Eduardo Domnguez de la Universidad de Antioquia y del experto italiano en Metodologas para Proyectar el Desarrollo, Federico Bastia. Gracias a la Conferencia Episcopal Italiana (CEI) y al Ministerio de Asuntos Exteriores (MAE) de Italia por la cofinanciacin como actividad del proyecto ejecutado por las Ongs Coopi, Cisp y Vis. Jairo Agudelo Taborda
Director Escuela Latinoamericana de Cooperacin y Desarrollo.
Introduccin
ste Manual ha sido elaborado por encargo de la Escuela Latinoamericana de Cooperacin y Desarrollo, con el fin de acompaar la enseanza del mdulo de formulacin de proyectos de la Especializacin en Cooperacin Internacional para el Desarrollo. En ningn caso este documento sustituye la experiencia prctica de aprender-haciendo, ms bien es una gua de guas que ubica un nmero considerable de fuentes de informacin documentales en relacin con las metodologas de gestin de proyectos de cooperacin internacional, resume y sistematiza las fases y procesos contenidos en esta documentacin sobre la formulacin de proyectos, facilita el acceso a un elenco de aproximadamente doscientas ochenta herramientas agrupadas por las fases y procesos de la gestin del proyecto, y es una especie de biblioteca de consulta para alumnos y docentes que operan en este campo. El Manual se construye a partir de la sistematizacin y anlisis de (40) cuarenta documentos sobre pautas metodolgicas para la administracin de proyectos, material que ha sido producido por un grupo representativo de agencias de cooperacin internacional. El propsito es exponer los enfoques, procesos y herramientas que estructuran la formulacin de proyectos o en trminos tcnicos, la evaluacin ex ante, entendida como el conjunto de anlisis, investigaciones y ejercicios de planificacin durante las
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Introduccin
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fases preparatorias del proyecto, antes de su financiacin e implementacin. La idea central que se pretende transmitir es la concepcin de las metodologas de gestin de proyectos, como procesos de aprendizaje para transformar una idea, problema o necesidad en una oportunidad de desarrollo, a travs de un abanico de procesos y herramientas que no se limitan al diligenciamiento de formatos para la consecucin de recursos financieros. El valor agregado de esta gua de guas consiste en abrir las ventanas de los conocimientos que tienen los documentos y constituirse en un insumo para la capacitacin en este campo del saber. El Manual se estructura bsicamente a partir de dos componentes: el anlisis documental sobre los enfoques metodolgicos, conceptos y procesos de la formulacin de proyectos, y el material didctico que consta de un conjunto de diapositivas y una base de datos de herramientas para la formacin en el tema. El anlisis documental se desarrolla a travs de dos captulos: El captulo 1 sobre los enfoques metodolgicos, expone los antecedentes histricos de las metodologas, mediante los cuales las agencias han ido construyendo un lenguaje comn para la gestin de proyectos, desde la ms conocida como el Enfoque del Marco Lgico, el ZOPP Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos, la Gestin del Ciclo del Proyecto y la Gestin Basada en Resultados. Luego se presentan las fases que integran la gestin del pro-
yecto, a partir de la visin de diferentes agencias de cooperacin internacional, las cuales se amplan en los captulos subsiguientes. El captulo 2: Trata de dos fases, la primera fase de programacin consiste en el dilogo poltico entre los socios y el anlisis de documentos estratgicos sobre los objetivos del desarrollo que orientan los proyectos de cooperacin internacional. La segunda fase identificacin y formulacin, explica en forma detallada los procesos para la presentacin de una propuesta de cooperacin internacional: Anlisis situacional sobre los participantes, problemas, objetivos y estrategias del proyecto. Construccin de la matriz del marco lgico o matriz de resultados. Inclusin de temas transversales en los proyectos: participacin de los actores, anlisis de gnero y de medio ambiente. El proceso de verificacin de la calidad del diseo del proyecto y la escritura del documento final de presentacin de la propuesta. Este capitulo es complementado con dos tems, el primero sobre la tendencia a enfatizar en la planificacin y evaluacin por resultados, y el segundo, relativo a las fortalezas, debilidades y el perfil del planificador en las fases de identificacin y formulacin del proyecto. Simultneamente a la explicacin terica sobre cada una de las fases de la evaluacin ex ante, se presentan las opiniones de tcnicos de 12 agencias de cooperacin internacional1 con sede en Bogot (Colombia), sobre la aplicacin prctica de los conceptos y procesos que se proponen en los manuales de gestin de proyectos.
El Manual pretende cumplir una funcin interactiva que facilite la formacin, por ello en la medida en que se presentan los conceptos, se recrea el texto con hipervnculos a las diapositivas y herramientas que permiten aplicar los procesos; un elenco de lecturas, ejemplos, instructivos y formatos hacen parte del material didctico incluido en las diapositivas y herramientas para la formacin. Finalmente se espera que el acervo documental recopilado sobre el tema, promueva la lectura entre los estudiantes y contribuya a mejorar su amplitud, ante la extensin de posibilidades metodolgicas que se abren en esta rea.
Una reflexin queda pendiente y es un compromiso abordarla en el futuro: se refiere a los impactos de la aplicacin del conjunto de teoras y tcnicas en las organizaciones locales: En qu medida y cmo los enfoques metodolgicos propuestos por las agencias de cooperacin internacional se han integrado a los procesos operativos y organizativos locales? Cunto realmente se aplican las metodologas y cules son los factores que limitan y favorecen la aplicacin? Aportan a la solucin de los problemas del desarrollo local el uso de las metodologas? Qu cambios se pueden evidenciar en municipios, oficinas de planeacin (locales), ONG y empresas por el uso de las metodologas? Sera posible publicar una sistematizacin de experiencias que d cuenta de estas preguntas?
1 De una muestra de 18 agencias, se logr entrevistar a 12 que dispusieron de funcionarios u oficiales de proyectos que conocen los manuales y tienen experiencia en la aplicacin de las metodologas: 1. GTZ (Alemania), 2. NORAD (Noruega), 3. SIDA (Suecia), 4. COSUDE (Suiza), 5. AECID (Espaa), 6. USAID (Estados Unidos), 7. CIDA (Canad), 8. JICA (Japn), 9. Accin Social Agencia Presidencial para la Accin Social y la Cooperacin Internacional en Colombia, 10. CE (Comisin Europea), 11. PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo) y 12. OPS (Organizacin de las Naciones Unidas para la Salud). No fue posible acordar una entrevista con El BM (Banco Mundial) y con el BID (Banco Interamericano de Desarrollo). Aunque hacen parte del estudio, no fueron entrevistadas la FAO (Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin) porque quienes manejan mejor la informacin requerida tienen la sede en Chile, DFID (Reino Unido) no tienen oficina de cooperacin en Colombia, ILPES (Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social) de la CEPAL con sede en Chile y el CAD de la OCDE.
c a p t u l o 1
Anlisis documental sobre la formulacin de proyectos
Enfoques metodolgicos
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1.1 Antecedentes histricos

Se identifican en la documentacin analizada 4 (cuatro) enfoques metodolgicos1: 1. El Enfoque del Marco Lgico, 2. El Mtodo ZOPP Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos, 3. La Gestin del Ciclo de Proyectos y 4. La Gestin Basada en Resultados, mediante los cuales las agencias han ido creando y construyendo un lenguaje comn para la gestin de proyectos, que si bien en teora y para efectos de comprensin histrica se presentan diferenciados, en el ejercicio prctico hay una combinacin e interaccin permanentemente de los enfoques, los procesos y las herramientas que estructuran el modo de hacer los proyectos. El Grfico No. 1 ofrece un marco de referencia histrico del desarrollo e interaccin de los enfoques metodolgicos utilizados por las instituciones que operan en el campo de la cooperacin internacional y el Anexo No. 2 sobre el orden cronolgico de publicacin de los documentos, puede ser til para complementar este aspecto. Diapositivas No. 6 y Tal como se intentar demostrar en este documento, se puede afirmar que la gran mayora de las organizaciones de cooperacin internacional bilaterales, multilaterales y privadas han integrado y aplican combinadamente estos enfoques metodolgicos2 para llevar a cabo sus proyectos de desarrollo, ha-
ciendo sutiles ajustes y aportes segn sus caractersticas institucionales. El Enfoque del Marco Lgico es considerado por todas las agencias la herramienta central en la formulacin y evaluacin de proyectos, que fusionado con la gestin del ciclo del proyecto es complementado con los procesos de informacin y toma de dediciones en un marco ms amplio de administracin. La tcnica de visualizacin con tarjetas y la experiencia en el uso de metodologas y tcnicas participativas que ofrece el mtodo ZOPP son igualmente recomendadas y utilizadas por un gran nmero de agencias, en los talleres de planificacin de proyectos. La filosofa esencial del Enfoque del Marco Lgico sobre la planificacin, implementacin y evaluacin de proyectos orientada a objetivos, en otras palabras la gestin basada en resultados, se retoma y se refuerza cada vez ms como elemento primordial en las acciones de cooperacin para el desarrollo. Es importante diferenciar el Enfoque del Marco Lgico de la Matriz del Marco Lgico. El enfoque comprende bsicamente el anlisis de la situacin inicial del contexto del proyecto (Anlisis de participantes, problemas, objetivos y estrategias), que se constituye en el insumo para la elaboracin de la matriz del marco lgico, donde se resume el contenido del proyecto (objetivos, productos, actividades, hiptesis, indicadores, fuentes de verificacin y presupuesto).
1 Los enfoques metodolgicos son nombrados en el mbito de la cooperacin internacional, tanto por sus siglas en Ingls como es Espaol: 1. Enfoque del Marco Lgico (EML) The Logical Framework Approach (LFA). 2. Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP) German acronym for Objective-Oriented Project Planning (ZOPP). 3. Gestin del Ciclo de Proyectos (GCP). Project Cycle Management (PCM). 4. Gestin Basada en Resultados (GBR) - Results based management (RBM) 2 Estos enfoques metodolgicos son ampliamente utilizados por agencias internacionales, algunas que hacen parte de este estudio y otras ms son: GTZ (Alemania), NORAD (Noruega), SIDA (Suecia), DANIDA (Dinamarca), FINNIDA (Finlandia), DDI (Reino Unido), BADC (Blgica), Cosude (Suiza), MAE (Italia), MEF SAI (Francia), AECID (Espaa), USAID (Estados Unidos), CIDA (Canad), JICA (Japn). Organizaciones multilaterales: CE (Comisin Europea), PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo), FAO (Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin), OPS (Organizacin de las Naciones Unidas para la Salud), BM (Banco Mundial), BID (Banco Interamericano de Desarrollo); as como ONGD Internacionales: Federacin y Sociedades Nacionales de Cruz Roja, Oxfam International, Save the Children, etc.
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Grfico No. 1. Marco de referencia histrico de los enfoques metodolgicos
ENFOQUES METODOLGICOS
Antecedentes histricos
1.2 Fases de gestin del proyecto

Por el trmino proyecto se entender un grupo de actividades, productos, estrategias, recursos econmicos, equipamiento y talento humano, enfocado a alcanzar un objetivo sobre un grupo meta, en un tiempo determinado. Se define como un programa un conjunto de proyectos que contribuyen a objetivos estratgicos en los niveles sectorial, nacional e incluso internacional. Diapositivas No. 2 a la 5 Los proyectos de cooperacin internacional para el desarrollo se deben caracterizar por su contribucin en la construccin de condiciones favorables que permitan a las poblaciones ms vulnerables transformar sus vidas y alcanzar el bienestar deseado, as como tambin, por una correcta accountability (rendicin de cuentas, OCDE, CAD p. 15, 2002), trmino que en los ltimos tiempos cobra mayor relevancia y hace nfasis, fundamentalmente, en dos aspectos: 1. La responsabilidad en los proyectos frente a los actores (ciudadanos y beneficiarios locales), es decir, el proyecto debe garantizar una respuesta pertinente con las necesidades y problemas de los beneficiarios; as como alcanzar resultados y logros efectivos en el mejoramiento de la calidad de vida de las personas. 2. La transparencia y aplicacin de estndares y criterios de calidad internacionales en la rendicin de cuentas y en la administracin de los fondos pblicos, utilizados para alcanzar los objetivos. En este sentido, los proyectos no slo deben responder a los procesos metodolgicos de los donantes, tambin deben garantizar la administracin y control con transparencia de los objetivos acordados, involucrando a todos los actores que participan en un proyecto: representantes gubernamentales, otros donantes, sociedad civil y el sector privado.
1960 Enfoque del Marco Lgico (EML)
El Enfoque del Marco Lgico (EML) se basa en la Logical Framework (cuadro lgico, matriz lgica) desarrollada por la (USAID), Agencia para el Desarrollo Internacional de EE.UU. en la segunda mitad de los aos 60. El EML es considerada una herramienta analtica para la administracin de proyectos orientada a objetivos, integrado bsicamente por dos fases: anlisis situacional y elaboracin de la matriz del marco lgico. El cuadro lgico fue unificado al Mtodo de Planificacin de Proyectos Orientado a Objetivos (ZOPP), que introdujo la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica (GTZ) a partir de los aos 80. El ZOPP es un enfoque de planeacin participativa, que busca construir conjuntamente con los beneficiarios, los objetivos deseados. Es derivado del enfoque de la gestin por objetivos management by objectives equivalente a la gestin por resultados. GTZ, 1998. Ver Anexo 2. Historia del ZOPP . 30-32. El EML se considera, adems, el modelo original sobre el cual, desde la primera mitad de los aos 90, la mayor parte de las agencias de cooperacin internacional se apoyan para desarrollar y complementar sus procesos metodolgicos. El Comit de Ayuda al Desarrollo CAD de la (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico) OCDE y sus pases miembros, al igual que los pases de la (UE) Unin Europea, implementan con gran aceptacin en Europa el enfoque Gestin del Ciclo de Proyectos (GCP) compuesto por seis fases: Programacin, identificacin o diagnstico, instruccin o formulacin, financiacin, implementacin, seguimiento y evaluacin. El EML es la metodologa aplicada en las seis fases de gestin del ciclo del proyecto. El enfoque Gestin Basada en Resultados (GBR), cuya filosofa toma cada vez ms fuerza en la cooperacin y se constituye en la tendencia metodolgica actual, plantea un modo de pensar institucional que, desde un punto de vista estratgico, en lugar de enfatizar en la utilizacin de los recursos en el plano de las actividades, se concentra en el anlisis de los resultados (efectos) e impactos en los beneficiarios, formulados en la matriz del marco lgico. Algunas de las agencias que tempranamente promovieron en sus guas metodolgicas la implementacin de este enfoque son: Naciones Unidas (NU), la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (ACDI) y la misma agencia estaudinense (USAID).
Si bien, cada agencia presenta diferencias en el nmero y denominacin de las fases para estructurar un proyecto, as como tenues variaciones segn la filosofa institucional y el nfasis en uno u otro enfoque metodolgico, el significado, as como los procesos que componen cada fase, son casi idnticos y homologables. Sustancialmente pueden sealarse tres fases comunes y centrales en la construccin de un proyecto: planeacin, implementacin y evaluacin. Grfico No. 2. Fases comunes en la gestin del proyecto
Planeacin
1980 Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP)
Evaluacin
Implementacin
1990 Gestin del Ciclo de Proyectos (GCP)
Este Manual se concentrar en la fase de planeacin, denominada tambin fase de formulacin del proyecto o evaluacin ex ante, appraisal evaluation o examen previo, referida a las investigaciones necesarias durante las fases preparatorias del proyecto antes de la implementacin. En los ejemplos a continuacin y tomando como punto de referencia el modelo de la Unin Europea (UE) y su definicin sobre cada fase en el ciclo de gestin del proyecto, al contrastarse con otras percepciones, es posible corroborar que las variaciones corresponden generalmente a especificidades institucionales que dan ms fuerza a uno u otros elementos, pero en esencia se aplican procesos metodolgicos similares, orientados siempre a la gestin de proyectos por objetivos y/o resultados. Diapositiva No.
1990-2000 Gestin Basada en Resultados (GBR)
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Ejemplo No. 1.
La Gestin del Ciclo de Proyectos de la Unin Europea

La Unin Europea y sus estados miembros adoptan desde 1992 el enfoque metodolgico Gestin del Ciclo de Proyectos, como un modelo de gestin integral, que tal como puede observarse en el Grfico No. 3, est compuesto por seis fases interrelacionadas (programacin, identificacin, instruccin, financiacin, ejecucin y evaluacin). En cada fase se producen documentos claves que proveen la informacin necesaria para llegar a la toma de decisiones. En esta visin, la planeacin o formulacin del proyecto estara integrada por tres fases: programacin, identificacin e instruccin; este ltimo trmino es equivalente a formulacin.
La definicin de estas fases sirve como punto de partida para la identificacin de similitudes y especificidades en la administracin de proyectos segn los enfoques metodolgicos adoptados por las agencias internacionales. As mismo, en su respectivo orden, las tres fases iniciales constituyen, cada una, un captulo de este Manual que explican con mayor profundidad los procesos y herramientas que las componen. Fase 1 de Programacin: consiste en el anlisis de las orientaciones polticas y principios generales de la cooperacin entre la Unin Europea y un pas. Se determinan el sector, las temticas, las lneas de financiacin de la ayuda e ideas generales de proyectos y programas. Fase 2 de Identificacin: en otras palabras el diagnstico sobre la idea del proyecto. Constituye el anlisis detallado sobre el contexto y punto de
partida en el que se da el problema que afecta a un grupo poblacional y por el cual se justifica un proyecto, as como las posibles estrategias que conduciran a su transformacin. Los resultados de los anlisis realizados en esta fase definen la prefactibilidad del proyecto. Fase 3 de Instruccin o formulacin: en la cual se consolida el diseo del proyecto, la estructura de la matriz del marco lgico, se confirman la pertinencia, factibilidad y sostenibilidad del proyecto, de acuerdo con los criterios de evaluacin de la calidad y los factores del desarrollo En esta fase se toma la decisin sobre financiar o no el proyecto. Fase 4 de financiacin: antes de 2004 se consideraba una fase especfica del ciclo de gestin del proyecto; en el Manual de 2004 esta fase se incorpor a las fases de identificacin e instruccin, ya que con base en la informacin de los estudios de factibilidad se toma la decisin sobre la financiacin. En ambos casos consiste en el anlisis de la propuesta financiera, la firma de convenios, disposiciones administrativas y tcnicas para proceder a la ejecucin. Fase 5 de ejecucin y seguimiento: contempla la utilizacin de los recursos en el alcance de los objetivos y la prueba de que los medios suministrados hayan sido utilizados de manera eficaz, eficiente y transparente. Se acompaa del proceso de seguimiento y ajustes a la planificacin del marco lgico, los calendarios de ejecucin, de actividades y de recursos. Fase 6 de evaluacin y auditoria: se trata de determinar la pertinencia de los objetivos y su posibilidad de realizacin, as como la eficacia, la eficiencia, el impacto y la sostenibilidad. La auditoria cubre los aspectos de eficacia y de una buena gestin de los recursos, se suele verificar la conformidad de las
operaciones y declaraciones financieras con las obligaciones legales y contractuales.
Ejemplo No. 2
Gestin del proyecto de la Agencia Noruega para la Cooperacin y el Desarrollo

De acuerdo con el Grfico No. 4, esta propuesta de gestin del proyecto se basa fundamentalmente en una espiral para el dilogo, que es condicin necesaria y atraviesa las tres fases del proyecto: Fase 1: Dilogo para la planificacin de resultados Fase 2: Dilogo para el seguimiento de resultados Fase 3: Dilogo para la evaluacin final y las lecciones aprendidas. La gestin del proyecto es concebida por la Agencia Noruega, como un dilogo permanente entre los socios. Las fases preparatorias (programacin, identificacin e instruccin) se concretan en la Fase 1: Dilogo para la planificacin de resultados que incluye el proceso de negociacin, acuerdos y la planificacin del proyecto, ya sea utilizando el Enfoque del Marco Lgico u otros similares3. La planificacin del proyecto es responsabilidad bsica del partner y la evaluacin de la planificacin es una responsabilidad directa de la Embajada.
Grfico No. 3. El ciclo del proyecto de la Unin Europea

reas prioritarias, sectores, calendario Ficha de identificacin de proyecto Decisin sobre las opciones que merecen ser profundizadas Estudio de factibilidad Decisin de establecer o no una propuesta de financiacin formal Borrador de propuesta de financiacin
Decisin sobre la manera de utilizar los resultados en la programacin futura Informes de avance y de seguimiento
Documento de Estrategia Pas
Programacin
Estudio de prefactibilidad
Evaluacin
Decisin de continuar el proyecto previsto o de reorientarlo (evaluacin a medio trmino o evaluacin intermediaria) Decisin sobre la necesidad de extender o no el proyecto
Identificacin
Ejemplo No. 3
Ejecucin
Informes de avance y de seguimiento
Instruccin
La gestin del ciclo del proyecto de la Cooperacin Espaola

Tal como se observa en el Grfico No. 5, la visin de gestin del proyecto propuesta por los organismos que direccionan la cooperacin espaola, el Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperacin
Financiacin
Propuesta de financiacin Convenio de financiacin Decisin de financiacin
CE, 2002, 4
3 El Marco Lgico es tambin la metodologa y la herramienta transversal utilizada por NORAD para la evaluacin ex ante y las dems fases del ciclo de vida de un proyecto. El texto de NORAD The Logical Frame Work Approach (LFA) Handbook for Objetives Oriented Planning (1999), fue uno de los primeros escritos sobre este enfoque y ofrece una explicacin de los procesos y herramientas de la metodologa.
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Grfico No. 4. Gestin del proyecto de la Agencia Noruega para la Cooperacin y el Desarrollo
The Partner Norway (others donors)
3
Completion phase Final Report Dialogue Assessment of Results
Le ss o
ns
rnt lea
3
Completion phase Completion Document
(MAE) y la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo (AECID), son muy similares a las de la Unin Europea, con un nfasis en el ejercicio de la evaluacin como elemento central y transversal de la gestin del proyecto, as como los documentos de cada fase que son propios de su sistema de cooperacin. En este ciclo se diferencian cuatro momentos de evaluacin y se aade una fase ms de finalizacin que puede ser til para clarificar la diferencia entre evaluacin final y evaluacin ex post. La evaluacin previa es el primer momento que comprende las fases de programacin, identificacin y formulacin, donde se determinan la factibilidad y viabilidad tcnica, financiera e institucional de la intervencin, as como su importancia para la poblacin beneficiaria. En otras palabras, es equivalente a la evaluacin ex ante. Un segundo momento se refiere a la evaluacin intermedia, la cual se realiza en un momento puntual, y en general coincide con el fin de una etapa del proyecto. No debe confundirse con el seguimiento que es una actividad continua de la fase de ejecucin. El tercer momento lo constituye la evaluacin de fin de proyecto. Esta se realiza justo cuando termina formalmente la intervencin. Si bien arroja un anlisis del alcance de los resultados y, eventualmente del objetivo especfico, no puede ser considerada como una evaluacin del impacto de la intervencin, porque an no ha transcurrido suficiente tiempo para verificar que los efectos positivos del proyecto continan una vez retirada la ayuda externa. Un cuarto y ltimo momento se refiere a la evaluacin posterior o ex post, realizada algn tiempo despus de finalizada la intervencin donde es posible valorar, con mayor certeza, la sostenibilidad y los impactos del proyecto.
Ejemplo No. 4
El ciclo de actividades del Department International Development (DFID) Reino Unido

Tal como lo ilustra el Grfico No. 6, el ciclo de actividades del DFID comprende ocho fases, donde las tres primeras corresponden a la evaluacin ex ante: 1. Identificacin 2. Aclaracin de responsabilidades 3. Diseo y evaluacin 4. Aprobacin 5. Implementacin 6. Finalizacin 7. Post finalizacin 8. Evaluacin Todas articuladas siempre por el principio de la permanente retroalimentacin y reflexin sobre las lecciones aprendidas en cada fase.
2
Follow-up phase Progress Report/ Fianancial Report/Audits Work Plan/Budget
Ann ual M eetings/Ag reed Minutes Dialogue Assessment of Results
2
Follow-up phase Disbursements Field Visits Mandate for Annual Meetings Reviews/Evaluation
1
Preparatory phase Request programme-Document(s) NORAD, 2005, 7 Dialogue Planning of Results
/A tion gotia Ne
ee me nt
gr
Preparatory phase Plataform for Dialogue Appraisal Appropiation-Document
Grfico No. 5. La gestin del ciclo del proyecto de la Cooperacin Espaola

Plan director
Grfico No. 6. El ciclo de actividades del DFID - Reino Unido
Programacin
Plan anual
Identification Evaluation Clearance
Informe de evaluacin
Evaluacin
Identificacin
Ficha de identificacin
PostCompletion
Finalizacin Formulacin
Informes de seguimiento Documento del proyecto
Feedback and lesson learning
Design and appraisal
Seguimiento Ejecucin
Completion Approval Implementation
Ciclo de la intervencin Lneas de influencia
NORAD, 2005, 7
DFID, 2002, 1.2
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El Departamento Internacional para el Desarrollo (DFID) considera necesario que donantes y partners vean en la gestin del proyecto las oportunidades de aprendizaje organizacional, y las experiencias y conocimientos que arroja cada fase, que deben ser incorporados a las polticas, prcticas, procedimientos y sistemas que contribuyan a mejorar las habilidades para el alcance de los objetivos del desarrollo.
Grfico No. . Ciclo del proyecto de JICA Japn

Evaluacin Planificacin
inicialmente por la Unin Europea, con un elemento diferenciador referido a la fase de redaccin definitiva o formulacin definitiva del proyecto, que Grfico No. . Ciclo del proyecto de la FAO
Identificacin Preparacin Ejecucin del proyecto
incluye los resultados de la evaluacin ex ante, la propuesta financiera y el acuerdo de financiacin. Aunque la redaccin definitiva o la escritura del documento del proyecto es un proceso que hace parte de la fase de formulacin, considerarla una fase independiente puede tener ventajas en la aplicacin de la metodologa, por el tiempo, recursos y conocimientos especficos que se requieren para llegar a un documento bien escrito que respalde las fases preparatorias.
Descubrimiento Evaluacin Consolidacin Ejecucin y Monitoreo Preparacin
Ejemplo No. 5
Ciclo del proyecto de la Agencia de Cooperacin Internacional del Japn (JICA)

En la primera mitad de los aos 90 JICA adopta el Project Cycle Management - PCM o Gestin del Ciclo del Proyecto, como la metodologa de planificacin de su cooperacin tcnica, utilizada tambin en estudios del desarrollo y en la cooperacin financiera no reembolsable. El PCM no es considerado una metodologa extraa y simplemente importada por Japn, El PCM es muy similar al rbol de causa-efecto o el de relaciones, que forman parte de las siete herramientas del QC (Quality Control, Control de Calidad), tan frecuentemente utilizados para el control de calidad en la produccin de las empresas japonesas. (Nota: hay incluso consultores occidentales que afirman que el punto de partida del PCM es precisamente este rbol de causa-efecto, llamado diagrama de espina de pez, creado por un ingeniero de una empresa japonesa. Es cierto que las actividades de QC ya comenzaron en los aos 50, antes de que comenzaran a crear el PCM). Adems las actividades de QC desarrolladas en Japn son muy participativas, y se discute libremente entre los trabajadores en las plantas para que ellos mismos se esfuercen en el mejoramiento de los problemas uniendo sus ideas, lo que resulta muy efectivo para fomentar sus ganas de trabajar. AGCI, p. 4-5. De acuerdo con el Grfico No. , si bien hay una diferencia de forma y en el nmero de fases (1. Pla-
Evaluacin
Ejemplo No. 7
Evaluacin previa o ex-ante
Ejecucin AGCI, 2004, p. 6
Seguimiento Redaccin definitiva

FAO, 2002,5
Ciclo de Proyectos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)

En esta propuesta metodolgica y segn el Grfico No. 9, las fases de programacin, identificacin y formulacin estn integradas en una sola fase denominada preparacin, basada principalmente en estudios
nificacin, 2. Ejecucin y 3. Evaluacin) que comprende el ciclo de gestin del proyecto de JICA, ste no vara sustancialmente con respecto al de la Unin Europea. La fase de planificacin abarca el descubrimiento de la necesidad del proyecto, la consolidacin y la preparacin del mismo, que se concreta en la matriz del marco lgico. La ejecucin y el monitoreo se unifican en la fase de ejecucin que comprende el mejoramiento del marco lgico, el monitoreo constante y las evaluaciones intermedias. La fase de evaluacin, se refiere tanto a la evaluacin del trmino del proyecto como a la evaluacin posterior. Dos componentes sintetizan y orientan la aplicacin del ciclo, la planificacin participativa y el monitoreo y la evaluacin.
Grfico No. 9. Ciclo de proyectos del BID

Documentos para la etapa de ejecucin Documentos para la etapa de terminacin y evaluacin 1. Informe de terminacin de proyecto
Te y E rmi va l
n ci n na ci ua
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1. Estrategia de pas 2. Perfil de proyecto 3. Abstracto de proyecto (proyectos del sector privado) 4. Evaluaciones ambientales
ci
n
El Ciclo del Proyecto
Ciclo del proyecto de la Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO)
En este caso y como se observa en el Grfico No. , el ciclo de la FAO es casi idntico al presentado
1. Plan de adquisiciones (actualizado) 2. Aviso general de adquisiciones 3. Avisos especficos de adquisiciones
uc
ro Ap
in
ba
Ejemplo No. 6
Documentos para la etapa de preparacin
Documentos para la etapa de aprobacin 1. Propuesta de prstamo 2. Informe de gestin social y ambiental 3. Plan de adquisiciones
http://www.iadb.org/projects/cycle.cfm?language=Sp&parid=4
ci
c Eje
4. Contrato de prstamo o convenio de CT
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tcnicos con un alto grado de especializacin, por las caractersticas de los mega proyectos que apoya el Banco en cada pas, correspondientes a una amplia gama de sectores, tales como agua y saneamiento, salud, educacin, energa, modernizacin gubernamental, transporte y medio ambiente, entre otros. Los documentos claves de esta fase son: la estrategia de pas, las evaluaciones ambientales y el perfil del proyecto que incluye la justificacin y los objetivos del proyecto, aspectos tcnicos y antecedentes sectoriales relevantes, salvaguardias ambientales y sociales, una evaluacin fiduciaria, montos indicativos de financiamiento y una agenda inicial para su ejecucin. Una vez finalizada la preparacin se da lugar a la fase de aprobacin en la que el Banco ratifica la propuesta de prstamo y el equipo prepara una matriz de resultados y/o marco lgico.
Ejemplo No. 8
Ciclo del proyecto del Banco Mundial (BM)

De acuerdo con el Grfico No. 10, en este modelo se implementan ocho fases, dos ms en comparacin con la Unin Europea, la fase 4 sobre la evaluacin final de las fases preparatorias y la fase 5 de negociaciones y aprobacin del Directorio, que corresponden ambas a procedimientos internos y de responsabilidad exclusiva del Banco, sobre un anlisis y revisin de todo el trabajo realizado durante la identificacin y la preparacin para aprobar o no el contrato de prstamo o crdito. La fase 1 Estrategia de asistencia para el pas es equivalente a la fase de programacin de la UE. Cada una de las fases genera un grupo de documentos de conocimiento pblico y disponibles en lnea,
que contienen informacin relevante sobre cada fase y pueden ser material de consulta til para posibles proponentes.
versidad]; as como en un modelo administrativo y normativo institucional. En el enfoque de la USAID para sus acciones de cooperacin, cada proceso metodolgico est sustentado en normas institucionales, lo que le da un carcter diferente con respecto a otras agencias, en tanto se hace necesario conocer a fondo la institucin para poder operar la metodologa en su conjunto. El sistema de programacin de la USAID en su documentacin (ADS 2000 a 2003) contiene las referencias detalladas sobre los aspectos legales y administrativos propios de la agencia y correspondientes a cada fase del sistema: planeacin, ejecucin y evaluacin. Si bien, se retoman en este manual los procesos metodolgicos aplicados por la USAID, como el Enfoque del Marco Lgico, no se hace un anlisis de la normatividad institucional, por considerarse que son regulaciones especificas tiles para quienes se incorporen laboralmente con la USAID o para los interesados en el tema de sistemas organizacionales.
Ejemplo No. 9
El sistema de programacin de la Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID)

Como se visualiza en el Grfico No. 11, la planeacin y evaluacin orientada a (Achieving) logros u objetivos, es el centro del sistema de programacin de la USAID que en un ciclo de administracin dinmico interrelaciona tres fases: 1. Planificacin 2. Logros (objetivos) 3. Evaluacin y Aprendizaje. Estas tres funciones se desarrollan en el marco de los valores sobre los cuales la USAID basa su labor [Gestin por resultados, focalizacin en los clientes (beneficiarios), trabajo en equipo, participacin, empoderamiento, accountability y valoracin de la diGrfico No. 11. Sistema de programacin de la USAID
Grfico No. 10. El ciclo del proyecto del Banco Mundial
1. Estrategia de asistencia para el pas 2. Identificacin

Mission/ Vision/Core Values
8. Evaluacin final
7. Implementacin y conclusin
3. Preparacin
Strategic plans
Planning
Communications Targets
Achieving
Outcomes
Assesing & Learning
6. Implementacin y supervisin 5. Negociaciones y aprobacin del Directorio
4. Evaluacin inicial
Activity plans
Decisions
Management initiatives USAID, 200,9
www.bancomundial.org link proyectos y operaciones
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Ejemplo No. 10
Gestin del proyecto de la Organizacin Panamericana de la Salud (OPS) y ciclo de vida del proyecto del Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social (ILPES-CEPAL):
Segn los Grficos No. 12 y 13, tanto la OPS como el ILPES, retoman el ciclo de vida del proyecto como el modelo en el que se enmarcan sus acciones, otorgando gran importancia al Enfoque del Marco Lgico, como la herramienta transversal que brinda los instrumentos para desarrollar cada fase del proyecto. Grfico No. 12. Gestin del proyecto OPS
Etapa analtica DISEO Etapa de planificacin GESTIN INTEGRAL
1.3 Elementos comunes en los enfoques de gestin del proyecto

En trminos generales e introductorios, en todos los modelos metodolgicos presentados, la fase de programacin es equivalente al dilogo y principios polticos que deben orientar los proyectos de cooperacin. La fase de identificacin es el primer anlisis situacional sobre los participantes, problemas, objetivos y estrategias del proyecto. La formulacin es la fase en la cual se consolida el diseo del proyecto, se completa la matriz del marco lgico o de resultados y se verifica la calidad del diseo del proyecto, para tomar la decisin sobre su financiacin. As mismo, son elementos comunes presentes en todos los enfoques o modelos de gestin de proyectos y operan como requisitos necesarios para el desarrollo de cada fase: La orientacin y contribucin de los proyectos a los objetivos polticos del desarrollo: reduccin o erradicacin de la pobreza, democracia, buen gobierno y respeto de los derechos humanos, equidad de gnero y sostenibilidad ambiental. El uso del Marco Lgico como herramienta transversal que facilita el proceso de operativizacin de cada fase. La filosofa y uso de procesos de planificacin y evaluacin orientados a alcanzar resultados, entendidos como efectos y cambios en los beneficiarios, no como actividades y productos. La identificacin de las necesidades de informacin y documentacin en cada fase.
La aplicacin de los criterios de calidad de evaluacin4, que garanticen la pertinencia con respecto a la estrategia convenida y a los problemas reales de los grupos beneficiarios; la factibilidad, es decir, que los objetivos puedan alcanzarse dentro de los lmites impuestos por el entorno y las capacidades de los ejecutores y la sostenibilidad de los beneficios generados por el proyecto. La produccin de buenas prcticas para el aprendizaje institucional e insumo para la toma de decisiones en nuevas intervenciones. La rendicin de cuentas y transparencia en el manejo de los recursos pblicos. La participacin activa de los actores, en cada una de las fases del proyecto, la participacin de los actores, es condicin necesaria para promover el desarrollo local. La experiencia de la gran mayora de las agencias de cooperacin internacional demuestra que si desde la evaluacin ex ante un proyecto es participativo, hay ms posibilidades de alcanzar los objetivos y la sostenibilidad. Esta participacin se promueve usualmente, a travs del empleo de tcnicas y herramientas provenientes de las Metodologas Participativas: Evaluacin participativa; Metodologa Evaluacin Rural Rpida (Rapid Rural Appraisal, RRA);
Evaluacin Rural Participativa (Participatory Rural Appraisal, PRA); Diagnstico Rural Rpido (DRR) y Diagnstico Rural Participativo (DRP); La investigacin-accin participativa (IAP). Los anlisis transversales de gnero y medio ambiente son requisito de todos los proyectos. Para que estos anlisis adquieran su verdadera dimensin, se hacen usualmente a travs de la contratacin de expertos en los temas, que realizan investigaciones y estudios especializados al respecto. En la misma lnea de similitud en que se presentan las fases de construccin y administracin de proyectos, se desarrollan los procesos que estructuran cada fase, los cuales se agrupan en una lgica y orden equivalente en todos los enfoques, sin embargo, cada proceso puede ser aplicado a travs de un conjunto de herramientas que varan segn las particularidades del contexto del proyecto y la experiencia de las agencias. El Grfico No. 14 sintetiza las fases y procesos de la evaluacin ex ante y puede servir como hilo conductor de los contenidos que se desarrollan en el manual. Diapositiva No. 9 y 10
EVALUACIN
OPS, 2005, 2
EJECUCIN
Grfico No. 13. Ciclo de vida del proyecto del ILPES

Diseo
Marco lgico Ejecucin
Evaluacin
ILPES, 2005,13
La definicin y claridad en la divisin de responsabilidades y toma de decisiones entre los socios.
4 La pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad; son los cinco criterios de calidad propuestos por el CAD (Comit de Ayuda al Desarrollo de la OCDE), utilizados tanto para evaluar el diseo final del proyecto como para guiar las dems evaluaciones intermedias y ex post.
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Grfico No. 14. Mapa de formulacin y/o la evaluacin ex ante del proyecto
Implementacin
c a p t u l o 2
Evaluacin
GCP - PCM
ZOPP
Enfoques Metodolgicos
EML - LFA
GBR - RBM
Planeacin Evaluacin Ex ante Fase 1 de Programacin Fase 2 de Identificacin Procesos

Dilogo poltico Anlisis de las polticas de cooperacin y desarrollo Anlisis situacional de: Participantes Problemas Objetivos Estrategias Capacidad institucional Estudios tcnicos de factibilidad Matriz de Marco Lgico, definicin de: Objetivos Productos Actividades Hiptesis Indicadores con lneas base Fuentes de verificacin Calendarios preliminares Presupuesto y anlisis econmicos Evaluacin del diseo de la propuesta: Valoracin de los criterios de calidad y de los factores de desarrollo Escritura del documento del proyecto
Fases de un proyecto
Fase 3 de Formulacin
Fases de programacin, identificacin y formulacin
Procesos Transversales
Participacin de los actores Anlisis de gnero Anlisis ambiental

Londoo, Natalia, 2008
Las fases de programacin, identificacin y formulacin
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2.1 Fase de programacin

Para formular una propuesta de proyecto es necesario en primer lugar, conocer detalladamente la filosofa y polticas de los financiadores y/o socios. Las prioridades de cada uno de ellos varan en trminos de sectores, reas geogrficas, poblacin, temas del desarrollo y naturaleza de la ayuda (donacin o prstamo). La premisa en todos los enfoques metodolgicos, se basa en que las acciones o proyectos de desarrollo deben estar articulados a los objetivos de las Polticas de Cooperacin y de Desarrollo como a determinados principios gubernamentales e institucionales de los socios. En otras palabras, la primera fase de programacin en el ciclo de gestin del proyecto se plantea como el dilogo poltico inicial para llegar a concretar una intervencin.
2.1.2 Anlisis de los documentos

El dilogo debe estar precedido por el anlisis de los documentos que contienen los acuerdos polticos, principios, estrategias, sectores, temticas, programas, lneas de financiacin y compromisos adoptados a nivel internacional para incrementar la eficacia de la cooperacin para el desarrollo. La dimensin tcnica de la Cooperacin (Proyecto) no debe olvidar la dimensin sustantiva de la Cooperacin (el Desarrollo Humano Sostenible). Esto significa recordar que la Cooperacin Internacional es un Medio y que el Desarrollo Humano Sostenible de individuos y comunidades es el Fin. Los principios rectores generales de la CID (Cooperacin Internacional para el Desarrollo) se encuentran en la Carta ONU de la cual derivan todos los documentos polticos, estratgicos y tcnicos aqu seleccionados como muestra significativa de un universo documental mucho ms amplio. Como se ver, la dimensin transversal a los documentos citados es la centralidad de los Derechos Humanos Fundamentales ligado al tipo de desarrollo que se busca promover con la CID. Los parmetros de eficacia y eficiencia de la CID se encuentran recientemente elaborados y plasmados en la Declaracin de Pars del 2005. Los objetivos estratgicos de los proyectos debern estar siempre articulados a los objetivos estratgicos de las polticas de cooperacin, plasmados en los siguientes documentos fundamentales, que pueden ser consultados en la base de datos de herramientas. Anlisis de documentos
2.1.1 Dilogo poltico

En general todas las agencias coinciden en definir la programacin como el dilogo poltico preparatorio que debe armonizar los intereses de los actores, para llegar a definir un objetivo comn para la intervencin, a travs del anlisis conjunto y la evaluacin preliminar sobre aspectos claves como: la coherencia entre los planes nacionales y locales con las prioridades de desarrollo en relacin con las polticas, sectores y reas de cooperacin, as como el potencial impacto de la propuesta en los temas transversales del desarrollo: reduccin de la pobreza, integracin de los aspectos de gnero, participacin de los actores en todo el ciclo de gestin del proyecto, buen gobierno, proteccin del medio ambiente y de los recursos naturales, prevencin del conflicto, fortalecimiento de las capacidades institucionales y transparencia en la gestin y la rendicin de cuentas.
Apuntes
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Carta ONU (1945) Declaracin Universal de Derechos Humanos (1948) Pacto Internacional de Derechos Civiles y Polticos (1966) Pacto Internacional de Derechos Econmicos, Sociales y Culturales (1966) Convenios de Lom y Acuerdo de Cotonou (19752000) Plan de Accin de Buenos Aires (1978) Declaracin sobre el derecho al desarrollo (1986) Tratado de Maastricht (1992-93) Declaracin del Milenio (2000) El Consenso de Monterrey (2002) Principios y Buenas prcticas en la Donacin Humanitaria (Estocolmo 2003) Declaracin de Roma (2003) Memorando de Marrakech (2004) Declaracin de Pars (2005) Tratado de Lisboa (2007)
multilaterales, ONG de los pases cooperantes, instituciones gubernamentales e instituciones de la sociedad civil. ASDI
Acuerdos regionales de cooperacin Acuerdos subregionales Estrategia Pas Planes de Desarrollo Nacional, regional y local Estrategia de cooperacin nacional
Las contrapartes son en general fuertes polticamente, sin embargo, se hace cada vez ms necesario conocer a profundidad los compromisos dentro de la Declaracin de Paris. Las organizaciones pequeas usualmente no tienen los conocimientos sobre estos aspectos polticos y en este sentido hay un trabajo por hacer. AECID Los dilogos polticos corresponden a la programacin y evaluacin de la cooperacin en cada pas. Los recursos son menos ahora para los Pases de Renta Media, entonces la tendencia es conformar redes de agencias cooperantes y priorizar sobre temas de lucha contra la pobreza, desarrollo sostenible y buen gobierno, de tal forma que se fortalezcan las capacidades y se evite el deterioro de la situacin; as cuando haya paz, habr condiciones para generar el ciclo virtuoso del desarrollo. Cuando las solicitudes no consultan nuestros mandatos y programas de cooperacin, generan tropiezos en el trabajo del da a da, se pierde mucho tiempo y adems se genera un sentimiento de frustracin en la gente. PNUD Hay que tener en cuenta que las programaciones son muy cambiantes porque obedecen a un contexto dinmico donde varan las prioridades. Tambin la programacin esta influenciada por el rea geogrfica, el momento poltico actual, etc., en algunos casos, de acuerdo con los lineamientos, principios y sectores identificados para un pas, la agencia decide usar procedimientos participativos y consultar a todos los actores a travs de talleres, no slo con el Gobierno nacional, tambin a un nivel local con autoridades y organizaciones de la sociedad civil municipales y departamentales; un ejemplo de ello fue la forma como se construy participativamente, por primera vez en Colombia, el Plan de Cooperacin 2007-2013. La negociacin y el dilogo resultan ser menos complejos cuando se parte del presupuesto disponible y un consenso sobre los sectores prioritarios del desarrollo en un determinado pas. La logstica, la forma en que se comunica y se organizan los talleres participativos, son tambin elementos que influencian el xito del dilogo. CE.
El acompaamiento de los oficiales de programas a las contrapartes locales est bsicamente dirigido al dilogo poltico que orienta la filosofa en la cual se inscribirn los proyectos, ya que la calidad de la propuesta en su conjunto y a nivel tcnico es evaluada directamente en Canad; por eso los proponentes locales suelen tener ideas muy claras sobre nuestra poltica. CIDA Es un dilogo en primer lugar con el Gobierno donde se acuerdan las reas de trabajo (prevencin de crisis y desarrollo de paz) para el caso de Colombia, despus se llega la fase de conceptualizacin sobre la operativizacin de las lneas de trabajo, es decir, el discernimiento de los conceptos y luego entonces se prosigue a la fase de planeacin. GTZ Especialmente a nivel local se sigue presentando una percepcin de la cooperacin como obtencin de recursos. Es posible que Colombia sea uno de los pocos pases que tiene una estrategia propia de cooperacin y no slo elaborada por los donantes, tambin por el Gobierno, la sociedad civil y la comunidad internacional representada en el Grupo de los 24 (G24), lo cual se considera como una fortaleza para el dilogo poltico. Por otra parte hace poco firmamos la Declaracin de Pars que es una reevaluacin de la prctica de la cooperacin en el mundo entero. En este dilogo es muy importante para nosotros la relacin con las regiones para lograr articular los planes de desarrollo regional y local al marco de las polticas de cooperacin; y en este caso se requiere un fuerte acompaamiento cuando los planes locales presentan debilidades para poder pasar a otra etapa, en igualdad de condiciones para el dilogo. Accin Social. Insistimos en que la tendencia es una cooperacin de corte ms poltico, con un gran nfasis en la relacin entre los Gobiernos y sus ministerios. La Declaracin de Pars nos sita en un dilogo a un nivel ms alto y estratgico, donde no se especifican detalles (presupuesto a pequeos proyectos) cuya ejecucin es responsabilidad de los locales. Ahora es mucho ms importante tener incidencia poltica, que pequeos proyectos diseminados y de bajo impacto.
De acuerdo con las entrevistas realizadas a representantes de diferentes agencias de cooperacin internacional, en trminos prcticos, el dilogo poltico requiere que un planificador o formulador de proyectos est en capacidad de leer, analizar y establecer la relacin entre las polticas de los donantes, las prioridades del desarrollo local y los proyectos a realizar. En este sentido, la comprensin de los objetivos polticos y de las lgicas institucionales sobre los que se fundamentan las metodologas, necesita de una formacin terica y poltica sobre el desarrollo, que precede la instruccin metodolgica que faculta al formulador para interpretar el contexto social, cultural, econmico y ambiental en el que surgen los proyectos. En trminos de aptitudes y actitudes, la comunicacin asertiva con diferentes actores y una mente abierta para negociar visiones opuestas, adems del conocimiento sobre herramientas de moderacin y trabajo grupal, son necesarias para garantizar un dilogo propositivo. Las siguientes citas sobre las apreciaciones por parte de los entrevistados, amplan los elementos que debe tener en cuenta la fase de programacin, y corroboran la necesidad de una formacin especfica para el dilogo:
El dilogo es diferente con cada nivel de actores: Instituciones gubernamentales, operadores locales y beneficiarios. Esta fase no se concentra slo en el anlisis de documentos, sino en las estrategias acerca del desarrollo, que cada actor tiene para llegar a consensuar sobre los programas. Inicialmente AID elabora un paper para que las contrapartes se informen sobre la poltica de cooperacin y luego se discute con las diferentes instituciones locales. USAID Para JICA. Es un dilogo sobre todo con el Gobierno, esta fase consiste en reuniones y/o talleres para identificar claramente la necesidad o problema, una vez esto claro, en posteriores reuniones se presentan los objetivos de la agencia, sus prioridades, etc., y se analiza la relacin entre la necesidad y las posibilidades de cooperacin, por ejemplo, segn las polticas de seguridad, se puede incluir o descartar un proyecto. De estas reuniones se deriva la decisin de pasar o no a la etapa de identificacin. El conocimiento de las polticas de cooperacin varia mucho de acuerdo a las contrapartes, algunas son relaciones de muchos aos y han aprendido que es importante tener un manejo detallado de las polticas y las formas de negociacin, otros en cambio no conocen muy bien nuestras prioridades y presentan propuestas que no tienen nada que ver con nuestro quehacer. Tambin el dilogo vara de acuerdo con los canales institucionales establecidos con las organizaciones
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Lo poltico va a empezar a marcar la tendencia de cmo se manejar lo metodolgico, el apoyo directo al presupuesto, delega toda la responsabilidad de formulacin, implementacin, evaluacin y rendicin de cuentas sobre las instituciones nacionales. Estamos preparados para ello? En este caso la responsabilidad del socio internacional ser evaluar por resultados, los efectos y cambios en la vida de los beneficiarios y en las polticas pblicas por el prepuesto asignado. Entonces es muy importante entender la lgica del donante y saber qu razones le mueven a cooperar con ciertos sectores. Embajada de los Pases Bajos. Segn la experiencia de las agencias, se confirma el requisito y la necesidad de que el formulador de
proyectos posea tanto conocimientos y habilidades para la planificacin de proyectos como para el dilogo poltico que le precede, Acaso las metodologas de planeacin no son tambin tiles para el anlisis y el dilogo poltico?, hemos agotado las posibilidades de las metodologas en el diligenciamiento de formatos en lugar de trasladarlas a los escenarios de negociacin poltica? Algunas herramientas sugeridas por la agencia de cooperacin alemana GTZ y algunas incluidas en este texto, con estudio y creatividad, podrn ser tiles en el dilogo poltico, otras, sin duda, se adquirirn en el propio quehacer.
2.2 Fases de identificacin y formulacin

Segn las entrevistas hechas a las y los tcnicos de las agencias, una gran parte coincide en que la identificacin y formulacin son responsabilidad de los actores locales, son ellos quienes vivencian y conocen su propia realidad, por ello o no intervienen en estas fases o slo ofrecen asesora tcnica cuando se requiere, ya sea porque hay una idea importante pero no hay suficiente claridad en la identificacin de la necesidad o problema, o existe el deseo de apoyar a una contraparte que no tiene la fortaleza institucional para aplicar la metodologa, entonces se procede a la realizacin de reuniones o talleres de planificacin participativa. Son los agentes locales quienes deben conocer suficientemente su situacin y responsabilizarse del proyecto, tambin como una oportunidad de aprendizaje institucional se deben hacer cargo de la formulacin ASDI. El apoyo en estas fases tambin depende mucho del tipo de socios, usualmente las Organizaciones No Gubernamentales Internacionales, Organizaciones No Gubernamentales Nacionales y locales, Agencias Multilaterales y Gobiernos locales, tienen una alta capacidad en el manejo de la metodologa y no requieren de asesora. Por otro lado, la mayora de las veces, el sistema de eleccin de proyectos se basa en convocatorias pblicas, donde la no participacin de las agencias oferen-
tes garantiza de alguna manera el cumplimento del principio de transparencia en las licitaciones, incluso la mayora de las propuestas son directamente evaluadas por los tcnicos de las sedes centrales en Europa, Estados Unidos, Canad y Japn, entre otras. Algunas agencias sin embargo, no acompaan directamente el proceso de diligenciamiento de la licitacin; pero prefieren mantener una relacin cercana con sus socios locales a travs, por ejemplo, de la presencia de su personal en el terreno de trabajo y siguen sobre todo el anlisis situacional que les permite verificar que las necesidades estn bien identificadas y son reales; que hay condiciones de sostenibilidad que permiten que el proyecto sea exitoso y que las condiciones y capacidades para operar en el entorno son favorables. Hay tambin una conciencia, por parte de algunas agencias, sobre la importancia de una identificacin con calidad, que en gran medida garantice la factibilidad y sostenibilidad de la intervencin, por lo cual financian y realizan investigaciones o diagnsticos a profundidad en la zonas de trabajo, sobre todo estudios de tipo cualitativo (percepciones de la gente) ya que sus reas estn relacionadas con temas como la construccin de la paz donde suele primar lo subjetivo. En todos los casos, las opiniones expresadas reafirman la importancia del conocimiento sobre las metodologas de gestin de proyectos, no slo como un requisito del donante, como una oportunidad de aprendizaje por parte de los actores, que conduzca hacia una cultura de la planificacin estratgica participativa.
Dilogo Poltico
Apuntes
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2.2.1 Procesos comunes en las fases de identificacin y formulacin

Desde el punto de vista tcnico, el paso de la identificacin a la formulacin es una lnea muy tenue, ya que ambas fases se desarrollan fundamentalmente a travs del Enfoque del Marco Lgico, que comprende en esencia dos momentos de planificacin: el anlisis de la situacin inicial, eje central de la fase de identificacin y la construccin de la matriz del marco lgico. Por esta razn y para transmitir el Enfoque del Marco Lgico como una metodologa integral en constante retroalimentacin de sus procesos, las dos fases se presentan conjuntamente. Como se ha dicho, el Enfoque del Marco Lgico es la metodologa comn en las fases de identificacin y preparacin del proyecto. Aunque comnmente, prevalece una visin parcial sobre el Enfoque del Marco Lgico y es presentado slo como la matriz del marco lgico, que resume el proyecto, o un formato de presentacin de propuestas exigido por la cooperacin internacional; en esencia y desde una perspectiva ms amplia de su significado: El Enfoque del Marco Lgico se define como: Diapositiva No. 11 y 12. El instrumento central del ciclo de vida del proyecto, que facilita la planeacin, ejecucin y evaluacin de una intervencin para el desarrollo. Una metodologa que contempla bsicamente dos etapas: el anlisis situacional y la planificacin. El producto de esta metodologa analtica es la matriz del marco lgico. Es un enfoque de planificacin dinmico, que debe ser ajustado a cada contexto y necesariamente deber ser complementado con otros modelos administrativos, metodologas y herramientas, sobre todo provenientes de la planificacin participativa.
Un marco que proporciona una estructura para el dilogo entre las diferentes partes interesadas en un proyecto. Un instrumento para crear participacin/responsabilidad/propiedad. La aplicacin sistemtica e integral del mtodo, combinada con procesos creativos y participativos y acompaada de una facilitacin y moderacin profesional, puede ayudar a mejorar la calidad y por lo tanto la relevancia, factibilidad y sostenibilidad de los proyectos de cooperacin para el desarrollo. La cita a continuacin de la Unin Europea ilustra la visin integral, que es necesario adoptar sobre el Enfoque del Marco Lgico para mejorar su contribucin en los procesos de planificacin del desarrollo. The LFA provides no magic solutions, but when understood and intelligently applied, is a very effective analytical and management tool. However, it is not a substitute for experience and professional judgment and must also be complemented by the application of other specific tools (such as Institutional Capacity Assessment, Economic and Financial Analysis, Gender Analysis, and Environmental Impact Assessment) and through the application of working techniques which promove the effective participation of stakeholders. The process of applying the analytical tools of LFA in a participatory manner is as important as the documented matrix product. This is particularly so in the context of development projects, where ownership of the project idea by implementing partners is often critical to the success of project implementation and to the sustainability of benefits. Effective team work is critical. EC, 2004, 58. Por ser el marco lgico una herramienta, cuyo proceso de aprendizaje se facilita a travs de una formacin esencialmente prctica, a continuacin se presenta una sntesis de los conceptos y secuencia de los procesos que lo componen. La respuesta al cmo se hace, se explica a travs de las diapositivas y de la base de datos de herramientas que contiene los ejemplos de aplicacin de los procesos.
Proceso 1
Anlisis de la situacin inicial, consiste bsicamente en una investigacin detallada sobre los participantes, problemas, objetivos y estrategias del proyecto. Es un diagnstico o fotografa del punto de partida del proyecto. Diapositiva No. 13. Las tcnicas recomendadas por las metodologas de la cooperacin internacional, para aplicar los cuatro anlisis del diagnstico del proyecto, se reconocen en su orden como: 1. Matriz de anlisis de participantes 2. rbol de problemas 3. rbol de objetivos 4. Anlisis de estrategias.
Se sistematizan cada una en esquemas, como puede observarse en el Grfico No. 15. Diapositivas No. 14 a la 23 Anlisis situacional: Anlisis de participantes. Anlisis de problemas. Anlisis de objetivos. Anlisis de estrategias. A este anlisis de la situacin inicial sobre los participantes, problemas, objetivos y estrategias (alternativas), se llega a travs de: La identificacin de fuentes de informacin, recoleccin, lectura y anlisis de los documentos existentes sobre el tema y los problemas relevantes del proyecto La realizacin de talleres participativos con los actores del proyecto
Grfico No. 15. Esquemas de los 4 anlisis de la fase de identificacin 1. Anlisis de Participantes: Matriz de participantes:
Participantes Intereses Aportes Limitantes
3. Anlisis de objetivos rbol de objetivos:

Efecto 1 Efecto 2 Objetivo central Causa 1 Subcausa 1.1 Subcausa 1.2 Causa 2 Subcausa 2.1 Subcausa 2.2 Causa 3 Subcausa 3.1 Efecto 3
Fines
Medios
Subcausa 3.2
4. Anlisis de alternativas 2. Anlisis de Problemas rbol de problemas:

Efecto 1 Efecto 2 Problema central Causa 1 Subcausa 1.1 Subcausa 1.2 Causa 2 Subcausa 2.1 Subcausa 2.2 Causa 3 Subcausa 3.1 Subcausa 3.2 Efecto 3 Causa 1 Subcausa 1.1 Subcausa 1.2 Causa 2 Subcausa 2.1 Subcausa 2.2 Causa 3 Subcausa 3.1 Subcausa 3.2 Objetivo central
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La decisin sobre cul herramienta aplicar, vara de acuerdo con las caractersticas de los participantes; los anlisis pueden realizarse directamente con las herramientas y esquemas sugeridos por el Enfoque del Marco Lgico o a travs de herramientas de anlisis como DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas), o utilizar mapas, diagramas, encuestas, entrevistas, etc. Posteriormente la informacin arrojada debe ser sistematizada en los esquemas de cada anlisis, (Matriz de anlisis de participantes, rbol de problemas, rbol de objetivos, anlisis de alternativas), por los tcnicos o formuladores de proyectos con ms experiencia, sin hacer modificaciones en el contenido y el real sentido de lo expresado por los actores. Diapositivas de la No. 4 a la 65. Uso de Herramientas Participativas en el GCP Anlisis de participantes. Anlisis . de problemas. Anlisis de estrategias. El resultado ms importante de este proceso de anlisis situacional es la identificacin de una visin sobre el punto de partida, la definicin del grupo meta del proyecto y otros beneficiarios, el problema central que el proyecto debe modificar y un panorama sobre los objetivos deseados y las posibles estrategias a realizar. En algunas guas se sugiere como un anlisis complementario, la evaluacin de las capacidades institucionales, entendida como la identificacin del potencial de los interesados para participar en el proyecto. Este anlisis ayuda a identificar apropiada-
mente los partners (pares) interesados y a evaluar sus capacidades para brindar servicios y promover cambios; identifica las intervenciones factibles en el proyecto, cules tomar en consideracin y que efectivamente pueden ser soportadas localmente; evala el buen gobierno (suficientes organizaciones, rendicin de cuentas y transparencia). Una explicacin detallada sobre este aspecto, puede consultarse en EC, Institutional Assessment and Capacity Development. Why, what and how?. Anlisis de la capacidad institucional As mismo ciertas agencias, como el Banco Mundial, asignan especial importancia a los efectos sociales y ambientales directos e indirectos que tendr el proyecto. Por consiguiente, requieren de estudios tcnicos sobre temas especficos, como por ejemplo: hbitats naturales, manejo de pesticidas, propiedad intelectual, reasentamiento involuntario, pueblos indgenas, seguridad en represas, proyectos sobre aguas internacionales y proyectos en reas en conflicto. Estudios de pre-factibilidad Si se ha considerado la participacin de todos los actores involucrados en el tema del proyecto; el problema central es el reflejo de la situacin ms negativa que afecta al grupo meta y las causas explican suficientemente el por qu del problema central; el anlisis de objetivos es un reflejo de la situacin deseada y las alternativas son factibles de llevar a cabo, entonces hay suficientes insumos para iniciar el proceso 2 de la preparacin de la matriz del Marco Lgico.
Proceso 2
Planificacin de la matriz del marco lgico: Contempla una lgica vertical referida al resumen de la intervencin del proyecto y una lgica horizontal que incluye los elementos para evaluar la intervencin; en general la matriz del marco lgico se plasma en el siguiente esquema del Grfico No. 16.
Diapositivas No. 24 a la 4.
El significado de cada componente de la matriz del marco lgico (objetivos, resultados, actividades, indicadores, fuentes de verificacin e hiptesis) es el mismo para todas las agencias; sin embargo, a menudo se presentan confusiones por la forma en que se nombra cada componente en Ingls, en Espaol y en otros idiomas, dndose un cambio en la denominacin del componente, mas no en su significado, tal como puede observarse en el Grfico No. 1, el cual recoge las diferentes denominaciones de los trminos de la matriz del Marco Lgico que consta en los manuales analizados.
Grfico No. 16. Esquema general de la matriz del marco lgico

Lgica de intervencin Objetivos globales Objetivo especfico Resultados Actividades Medios Costes Condiciones previas
CE, 2002,3
Indicadores objetivamente verificables
Fuentes de verificacin
Hiptesis
Apuntes
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Grfico No. 1. Trminos y definiciones de los componentes de la matriz del marco lgico
Trminos Lgica del Proyecto Indicadores Fuentes de Verificacin Hiptesis Supuestos externos
Lgica vertical de la matriz del marco lgico

Como se aprecia en los Grficos No. 1 y 19, la lectura de la primera columna de la lgica de intervencin, es de abajo hacia arriba. Si se implementan actividades necesarias y suficientes es posible ofrecer productos a los beneficiarios del proyecto; si los
-Objetivos generales -Obejtivo superior -Objetivo de desarrollo -Objetivo de la estrategia -Finalidad global -Meta general
Impacto positivo global sobre el desarrollo a nivel nacional y/o sectorial que el proyecto contribuye a lograr en un contexto determinado. Objetivo estrtegico hacia el que se orienta el proyecto. Es un objetivo a largo plazo Aporte del proyecto a una poltica especifica. Beneficios directos y respuesta a las expectativas del grupo meta. Efectos y cambios del grupo meta alcanzados por el desarrollo de los resultados al terminar el proyecto. Productos o servicios medibles, que el proyecto ofrece para alcanzar el propsito.
Indicadores de impacto Medidas cuantitativas y cualitativas sobre el alcance de lo planeado. Describen y operativizan los conceptos de los objetivos, propsito y resultados. Qu me indica que se ha alcanzado el objetivo? Indicadores de efecto Cules son los efectos sobre el grupo meta por el acceso, el uso y satisfaccin de los servicios entregados? Indicadores de desempeo Medidas sobre la cantidad y la calidad de los productos y su oportuna entrega Cmo han sido logrados los resultados? Medios - insumos
Fuentes de Riesgos informacin que verifican el cumplimiento de los indicadores. Informes incluyendo quin lo hace y la frecuencia.
productos son de calidad, entonces hay probabilidad de alcanzar el propsito del proyecto, es decir, un efecto positivo en el grupo meta y si se logra el propsito entonces habr mayores oportunidades de que el proyecto alcance los objetivos estratgicos y realice una contribucin a un contexto ms amplio del desarrollo.
Grfico No. 1. Lgica de intervencin del marco lgico

OBJETIVOS GENERALES:
-Propsito del proyecto -Objetivo especfico -Objetivo inmediato -Resultados -Servicios -Productos -Componentes
Mtodos de recoleccin: formatos, documentos, entrevistas, encuestas, observacin... Pueden ser internas (archivos del proyecto) o externas (estadsticas) existentes. Costos Contabilidad
Factores fuera del control de la administracin del proyecto que pueden influir en el alcance de la planificacin Condiciones externas necesarias para alcanzar el propsito
Contribucin del proyecto al desarrollo Entonces PROPSITO DEL PROYECTO: Beneficios y efectos positivos para el grupo meta
Entonces
SI
SI
PRODUCTOS/SERVICIOS Ofertas del proyecto para los destinatarios.
SI
Supuestos externos para alzanzar los resultados. Condiciones previas.
ACTIVIDADES:
Entonces
Actividades
Tareas y acciones para alcanzar los productos.
Actividades necesarias y suficientes para la oferta de cada producto.

BID, Curso virtual del Marco Lgico para el diseo de proyectos
Grfico No. 19. Lgica de intervencin e hiptesis del marco lgico

Lgica de la intervencin Objetivos globales Objetivo especfico Resultados Actividades el proyecto contribuye a la realizacin de los objetivos globales
Londoo, Natalia, 2008.
Hiptesis
Apuntes
se alcanzar el objetivo especfico
Hiptesis Hiptesis
se alcanzarn los resultados Hiptesis las actividades arrancarn Si se cumplen las Condiciones previas
Si se alcanzan los resultados y se concretizan las hiptesis Si se ejecutan las actividades y se concretizan las hiptesis
CE, 2002, 44
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Lgica Horizontal de la matriz del marco lgico

Las hiptesis o previsin de los riesgos del proyecto, que se ubican en la cuarta columna de la lgica horizontal de la matriz del marco lgico, son una mayor garanta para que la lgica de intervencin se desarrolle de acuerdo a lo planeado. En la segunda y tercera columna, se plasman los indicadores con sus fuentes de verificacin, como instrumentos claves para monitorear y evaluar la planeacin. La lgica de intervencin se complementa finalmente con la elaboracin del presupuesto y los calendarios de ejecucin, partiendo de las actividades planeadas. No ser posible llegar a una matriz del marco lgico, si no se parte del anlisis situacional; es a partir de un correcto diagnstico como se puede construir la pla-
nificacin, por lo tanto, la relacin e interaccin entre los procesos de formulacin del proyecto es la que permite argumentar la integralidad del Enfoque del Marco Lgico; como puede observarse en el Grfico No. 20, el anlisis de problemas (rbol de problemas) es el punto neurlgico y de partida que convertido en un futuro positivo deseable mediante el anlisis de objetivos (rbol de objetivos), proporcionan los insumos para llegar a la construccin del objetivo general, propsito del proyecto, resultados y actividades que se plasman en la matriz del marco lgico. Matriz del Marco Lgico. Objetivos. Resultados. Actividades. Hiptesis. Indicadores y fuentes de verificacin. Calendarios preliminares de actividades y presupuesto. Estructura organizacional. Ejemplos: Anlisis situacional y matriz del marco lgico.
Proceso 3
Inclusin de temas transversales en los proyectos
Participacin de los actores: La planificacin participativa es concebida por todas las agencias como un principio poltico que garantiza la pertinencia: respuesta del proyecto a las necesidades del grupo meta, eficacia: logro de los objetivos por el compromiso de los actores y sostenibilidad: apropiacin y continuacin del proyecto por los beneficiarios. Diapositivas de la No. 4 a la 65. Antes de emprender una formacin sobre las herramientas utilizadas para motivar la participacin, es indispensable que los gestores e instituciones que promueven el desarrollo, reflexionen sobre el sentido filosfico de la participacin, pues slo a partir de ah es posible adquirir un compromiso y definir el enfoque y nivel de participacin de los actores: participar y tomar decisiones, ser informado y participado, son de hecho niveles diferentes, por otro lado la aplicacin de tcnicas participativas, no garantiza siempre y totalmente que un proyecto sea participativo. Tal como lo argumenta la Unin Europea: La participacin no son solamente herramientas, es tambin un estado, una actitud. Esto es acerca de una fuerte y genuina consideracin y respeto por los valores, habilidades y necesidades de otros, particularmente quienes estn en desventaja EC, 2004, 118. (Traduccin de la Autora)
En este sentido, y antes de la aplicacin de las herramientas participativas, los actores del proyecto deben dialogar, aclarar y llegar a acuerdos sobre los aspectos, cuyas explicaciones tericas han sido tomadas principalmente de la ltima versin en Ingls del manual de proyectos de la Unin Europea, pero que igualmente son referenciados de manera muy similar en algunos otros manuales1. Cules sern los objetivos de la participacin en el proyecto? El empoderamiento de los actores: es un objetivo clave de la participacin; permitiendo ms equidad para compartir el poder, incrementando una poltica de conocimiento de los grupos en desventaja y apoyndolos para que tomen acciones de control sobre su futuro. El fortalecimiento institucional: la gente aprende mejor haciendo las cosas ellos mismos. Si la gente apoya un plan y administra sus propios asuntos los resultados responden a sus necesidades reales. Esto es tambin una importante precondicin para el desarrollo de las iniciativas de sostenibilidad. La efectividad de los proyectos: la participacin puede ser un vehculo que incremente la efectividad de los proyectos. Si la gente tiene un genuino inters en el desarrollo de las actividades y est activamente involucrada en la toma de decisiones, puede posiblemente conseguir un mayor grado de compromiso y compartir los objetivos con ms posibilidad de lograrlos.
Grfico No. 20. Relacin entre el anlisis situacional y la matriz del marco lgico
Anlisis situacional Efecto Efecto
FIN
Matriz marco lgico
Efecto
Efecto
Efecto
Problema central
Propsito
Causa 1 Subcausa 1.1

ILPES, 2005, 22 y 82
Resultados
Actividades
1 Slo a partir del 2004 la CE introduce en sus guas de gestin del ciclo del proyecto, el tema de la participacin. Los conceptos se retoman del captulo 8 Participation & Facilitation del texto de la CE Project Cycle Management Guideline, 2004. La traduccin es responsabilidad de la autora.Otros manuales que incluyen captulos especificos referidos a la participacin son: - DFID, Tools for development: A handbook for tose engaged in development activity, 7. Participatory methodologies and management, 2002, pg. 7.1 a 7.14. - GTZ, Capacity Works, El modelo de gestin de la GTZ para el desarrollo sostenible. Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Eschborn, 2007. - JICA, AGCI: Agencia de Cooperacin Internacional, Manejo del Ciclo del Proyecto PCM, Chile. 5: Tcnica prctica para moderador y 6: Combinacin con otras metodologas 2002, 52 -61. - Performance monitoring and evaluation tips usaid center for development information and evaluation. Using rapid appraisal methods 1996, number 5.
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La eficiencia: mientras la efectividad es con respecto al logro de los objetivos, la eficiencia se refiere a los costos. Si en un proyecto las actividades pueden ser alcanzadas en tiempo oportuno y participativamente, esto podra contribuir a mejorar la eficiencia de las operaciones. EC, 2004, 118. Cules principios deben orientar la participacin en el proyecto? Involucrar a la gente como sujetos no como objetos Respetar el conocimiento y las habilidades locales Garantizar la influencia sobre las decisiones del desarrollo, no simplemente participar de ello Un aprendizaje de los procesos tanto como de los resultados Un enfoque y una actitud, ms que un conjunto de habilidades tcnicas. EC, 2004, 118. Cules enfoques podran facilitar la participacin en el proyecto? Invertir los tradicionales roles de los expertos una inversin de aprendizajes para lograr el empoderamiento Facilitar a la gente local la elaboracin de sus propios anlisis Facilitadores con conocimientos y actitud autocrtica Compartir ideas e informacin. EC, 2004, 118.
Qu niveles de participacin podran asumir los actores del proyecto? Compartiendo informacin: este es el nivel bsico y a menudo consiste en algo ms que mantener a la gente informada. Consultar: se establece un dilogo, sin embargo, ste no necesariamente influencia las decisiones. Toma de decisiones: alto nivel de participacin, los individuos y los grupos se involucran. Ellos tienen la autoridad y la responsabilidad de actuar. Iniciar la accin: es el mximo nivel, la gente construye por s misma nuevas iniciativas de accin. Para que esto sea un indicador significativo deben considerarse el empoderamiento y establecimiento de capacidades administrativas organizacionales. Una vez se analizan los anteriores aspectos y se toma la decisin sobre el enfoque de participacin que guiar el proyecto, es oportuno entonces abrir la caja de herramientas que ofrecen las metodologas participativas, para que sean aplicadas en los procesos de anlisis situacional y planificacin de la matriz del marco lgico. La Tabla No.1 es un resumen que da cuenta del origen y proveniencia de las herramientas participativas, que se sugiere utilizar en los procesos de planificacin, implementacin y evaluacin de proyectos.
de evaluacin y la conclusin de los resultados de la evaluacin se realizan mediante el consenso de todos los interesados. Este proceso conduce al incremento de la capacidad entre los interesados y tiene un impacto positivo sobre operaciones posteriores. Por tanto, los expertos en evaluacin participativa descartan el papel tradicional de asesor y en su lugar adoptan los papeles de convocadores de juntas, proveedores de oportunidades, auxiliares, catalizadores y apoyo. Los evaluadores actan como auxiliares brindando apoyo lateral que permite a las partes interesadas realizar la evaluacin. JICA, 2004,231 Metodologa Evaluacin Rural Rpida (Rapid Rural Appraisal, RRA) RRA es una metodologa para recolectar la informacin relacionada a la vida rural mediante el dilogo directo con los vecinos. Fue propuesta por Robert Chenverse en los aos 70 y comenz a considerarse como herramienta efectiva del estudio rural hasta que en los aos 90 lleg a extenderse ampliamente entre las organizaciones internacionales de cooperacin, y las ONG. RRA tiene las siguientes caractersticas: Un equipo de expertos de distintas especialidades como agronoma, ingeniera civil, antropologa y economa realiza el estudio de la comunidad rural, para analizar sus resultados mediante el debate interno y desde distintos ngulos basados en sus conocimientos. Se recaba una amplia informacin desde varios sectores sociales y estratos socioeconmicos dentro y fuera de la comunidad en cuestin. Se usan diversas tcnicas visuales en la entrevista, en las que se pregunta de manera abierta sin limitar las respuestas y se permite que la gente cuente sus problemas o estado actual de la comunidad con sus propias palabras. JICA, 2004,59 Evaluacin Rural Participativa (Participatory Rural Appraisal, PRA) PRA es una herramienta de estudio y planificacin de forma participativa, nacida de la Evaluacin Rural Rpida (RRA). Comenzaron a usarla las ONG, pero actualmente la utilizan activamente las instituciones internacionales como el Banco Mundial. Mientras que en RRA se enfoca al estudio encaminado a recolectar la informacin importante desde el punto de vista de alguien fuera del proyecto, en el PRA, los vecinos son los protagonistas y el mismo estudio se considera como proceso, para estimular ms activamente el desarrollo, limitando a los expertos del estudio a asistir a los vecinos. Adems, en cuanto a los tems de estudio, RRA da mayor importancia a conocer la situacin general de la comunidad, pero PRA da mayor enfoque a aquellas preguntas como la conciencia sobre problemas de los vecinos o la importancia de sus requerimientos, vinculadas a la planificacin de proyecto en trminos de seleccionar acercamientos y la factibilidad de ejecucin. Por lo tanto, PRA es utilizado para el desarrollo comunitario, administracin de recursos o fortalecimiento de organizacin de vecinos, especialmente mediante la iniciativa de la comunidad. JICA, 2004, 60 Diagnstico Rural Rpido (DRR) y Diagnstico Rural Participativo (DRP) El DRR nace en los aos 70 de investigadores del Norte (Chambers). Su propsito era desarrollar una alternativa confiable y rpida para la investigacin en el campo de la extensin agrcola y manejo integral de recursos naturales. Los mtodos DRR fueron adaptados de la antropologa social y rpidamente ganaron popularidad entre los investigadores e investigadoras por sus buenos resultados, parecidos o mejores a los de las investigaciones cuantitativas (mucho ms costosas en tiempo y recursos). Sin embargo, su propsito era sobre todo la extraccin eficiente de informacin de las comunidades para uso externo. La crtica llev posteriormente, al desarrollo de una nueva corriente: Diagnstico Rural Participativo, que pone ms nfasis en el proceso de participacin de la poblacin local en el desarrollo del diagnstico y en la apropiacin de los mtodos, as como en el conocimiento generado por la comunidad. Entre sus principales caractersticas, se destacan: Es un proceso repetitivo de exploracin en el que se estimula la creatividad, la improvisacin y la flexibilidad en los mtodos de aprendizaje. El conocimiento se produce a partir de las vivencias propias de los participantes, quienes definen sus prioridades para el diagnstico, as como para la recogida, sistematizacin e interpretacin de los datos. El papel de los agentes externos es facilitar el proceso, no dirigirlo. Se busca identificar la diversidad, no los promedios. Se utilizan diferentes mtodos para contrastar resultados o el mismo mtodo con grupos diferenciados (por gnero, clase, etnia) para verificar que sean vlidos para todos. MAE, AECID, 2004, 68
Tabla No. 1. Antecedentes sobre las metodologas participativas

Evaluacin participativa El siguiente concepto se aplica igualmente a la evaluacin ex ante y ex post. La evaluacin participativa es un mtodo de evaluacin que ha atrado considerable atencin desde la dcada de los aos 70. Es un medio para elevar la calidad de los resultados de evaluacin mediante la participacin en la evaluacin, de las principales partes interesadas en un proyecto. Se trata de 1) una evaluacin que se realiza conjuntamente con las personas interesadas, incluyendo los residentes locales que son los beneficiarios, y 2) es una evaluacin donde una amplia gama de personas participan de manera activa en todos los procesos desde el diseo de la evaluacin hasta la recopilacin y anlisis de la informacin y la retroalimentacin de los resultados de la evaluacin. Sin embargo, el grado de participacin de las personas, depende en gran medida de la agencia y del tipo de proyecto. Con estas caractersticas, las evaluaciones participativas difieren en trminos de metodologa de las evaluaciones convencionales, donde los expertos en evaluacin realizan las investigaciones. En las evaluaciones participativas, las personas que emiten los juicios de valor son las mismas partes interesadas; el mtodo de evaluacin (incluyendo las normas de evaluacin), la encuesta
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La investigacin-accin participativa (IAP) La IAP tiene sus races en los movimientos de educacin popular, particularmente en Amrica Latina. La educacin popular, conceptualizada inicialmente por Paolo Freire en Brasil, y desarrollada por movimientos sociales de muchos pases durante los aos 80, plantea la investigacin dentro de un proceso participativo de aprendizaje y accin, que parte de los conocimientos y experiencias de las personas de la comunidad. Las tcnicas educativas estimulan la reflexin colectiva, para despus motivar a los y las participantes a transformar su realidad a travs de la accin conjunta (es el germen del llamado empoderamiento). La reflexin crtica se concibe como un elemento permanente del proceso de transformacin. El proceso de IAP sigue un ciclo de investigacin y accin, y el empoderamiento de las personas y la comunidad se desarrolla fundamentalmente a travs de la accin colectiva. Por tanto, la investigacin-accin participativa denota, al igual que la educacin popular, un proceso mucho ms poltico que el DRP , en el que el empoderamiento individual y colectivo de la comunidad es un objeto ms explcito del proceso, donde el xito se mide no tanto en trminos de la calidad de la informacin que se recoge sino, ms bien, de las transformaciones que el proceso logra estimular. Ms importante an que las propias herramientas del DR es el proceso de intercambio de informacin, de conocimientos y de experiencias entre los pobladores locales y los agentes externos. Este proceso permanente debe tener dos sentidos (de ida y de vuelta). MAE, AECID, 2004, 69
Tabla No. 2. Pasos para un trabajo participativo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Delimitar los temas de investigacin y/o tema del proyecto Definir fuentes de informacin y caracterizarlas Formular las preguntas de investigacin Disear los instrumentos con sus procedimientos Hacer una prueba piloto Ejecutar (trabajo de campo) Sistematizar la informacin Analizar la informacin Elaborar el documento Socializar la informacin con todos los grupos de participantes Emprender acciones de planeacin para el cambio
Pasos y herramientas participativas Tanto la fundamentacin terica como los pasos y herramientas para implementar un trabajo participativo, provienen de las metodologas de la investigacin cualitativa y cuantitativa, herramientas como la encuesta, el cuestionario, la entrevista, los grupos focales, etc., son ampliamente utilizadas en la investigacin social2. Otras herramientas como los mapas, diagramas, dibujos, entre otras, son producto de la creatividad y experiencia adquirida por los investigadores sociales y las comunidades, en la implementacin de las metodologas participativas. Los pasos para desarrollar un diagnstico o formulacin participativa, presentados en la Tabla No. 2, pueden ser muy semejantes a los que se siguen en un ejercicio de investigacin.
Diapositiva No. 49. Tres textos especialmente, presentan una amplia gama de ejemplos sobre el desarrollo metodolgico de los pasos y herramientas para preparar y realizar un trabajo participativo y sobre su aplicacin en las fases de identificacin y formulacin del proyecto: 1. El manual para el nivel de campo de ASEGFAO3 ofrece una explicacin detallada sobre los pasos y herramientas para un trabajo participativo, abordando los siguientes temas: Preparar la participacin: un trabajo conjunto entre los agentes externos y la comunidad local. Caractersticas del Diagnstico Rpido. Cmo prepararse para el diagnstico rpido? Algunos riesgos del diagnstico rpido. Trabajando en el campo: Caractersticas de un buen facilitador o facilitadota. Cmo motivar la
participacin? Cmo utilizar mtodos de campo adicionales? Cmo empezar bien? 2. La investigacin Voces de los pobres de Colombia, fue realizada por el Banco Mundial, en 10 Departamentos de Colombia con 942 personas; es un estudio que utiliza mtodos participativos para motivar a la poblacin local a analizar sus problemas a partir de tres variables de la pobreza: trabajo, inseguridad y educacin. El texto es un ejemplo diciente de las posibilidades que ofrece la combinacin de las metodologas cualitativas y cuantitativas. Explica a travs de informacin cualitativa expresada por las comunidades, datos cuantitativos sobre la pobreza en Colombia.
3. La gua metodolgica del DFID Tools for development: A handbook for tose engaged in development activity, contiene informacin detallada sobre el uso de las herramientas participativas en el ciclo de gestin del proyecto. Sin duda, este manual logra responder ampliamente a la pregunta del Cmo se hace? suministrando tcnicas aplicadas y recreadas con ejemplos del trabajo realizado por el DFID, lo que le otorga un valor agregado a nivel metodolgico. La Tabla No. 3 , tomada del manual del DFID, ilustra cmo en cada una de las fases y procesos del ciclo del proyecto, es posible aplicar diferentes herramientas participativas4.
4 La versin en ingls de la esta tabla hasta la columna 3 puede consultarse en DFID, 2002, 1.3. La traduccin es responsabilidad de la autora, considerando que este es un Manual que amerita la traduccin al espaol debido a su riqueza en herramientas prcticas. La columna No. 4 o derecha se agrega como informacin detallada para inducir a los lectores a la utilizacin del texto. Las herramientas de la tabla pueden ser consultadas en Base de datos de herramientas de este Manual.
2 Para mayor informacin sobre estas tcnicas de la investigacin cualitativa, puede consultarse: Carvajal B., Arizaldo, Elementos de Investigacin Social Aplicada, Cuadernos de Cooperacin para el Desarrollo No. 1. Escuela Latinoamericana de Cooperacin y Desarrollo, Cartagena, 2007. 3 El Programa de la FAO Anlisis Socioeconmico y de Gnero ASEG, es una propuesta analtica que facilita la revisin de los factores clave del desarrollo y la identificacin participativa de las prioridades de las mujeres y los hombres del rea rural. Propone un anlisis integral del desarrollo que combine los aspectos socioeconmico y de gnero, adems del anlisis de los procesos participativos, para obtener un panorama general de la situacin actual de la comunidad y pautas precisas para delinear las acciones futuras. FAO, ASEG, 2001, 2-4.
Apuntes
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Tabla No. 3. Uso de herramientas participativas en el ciclo de vida del Proyecto

Fases del ciclo del proyecto Identificacin: Captulos 2 y 3 Propsito Identificar actividades viables y desarrollar una nota concepto Herramientas Anlisis de interesados Entrevistas con informantes claves Componentes de las herramientas Anlisis de interesados DFID,2002, Captulo 2: 2.1-2.12 Tipos de interesados Utilidad del anlisis de interesados Uso en las diferentes etapas del ciclo del proyecto Clasificacin de los interesados segn influencia e importancia Pasos para un taller de anlisis de interesados 14 matrices posibles para hacer el anlisis de interesados Ejemplo anlisis de interesados Anlisis de problemas por los interesados DFID, 2002, Captulo 3: 3.1-3.10 Pasos para un taller de anlisis de problemas con los interesados Estructura Ejemplos: anlisis de problemas, objetivos y alternativas Pasos para conducir un grupo focal Ejemplos de entrevistas y grupos focales Start up Captulos: 7, 8, 10 y 11 Construir Programa de talleres una visin Talleres para desacomn de rrollar el sistema de actividades MyE exitosas; clarificacin de roles, responsabilidades y tiempos para la implementacin, as como el desarrollo del plan de MyE Trabajo en equipo Metodologas participativas Captulo 7 : 7.1-7.14 Principios Aplicacin en el Ciclo del proyecto Tipos de participacin Niveles de participacin Conduccin de talleres Instrumentos participativos Lista de chequeo Tcnicas participativas: Recoleccin de fuentes secundarias. Observacin directa. Entrevista semi-estructurada. Mapas. Diagramas. Caminata participativa. Juegos analticos. Retratos, historias y canciones. Lluvia de ideas Ejemplos Trabajo en equipo Captulo 8: 8.1- 8.10 Estrategias Roles Reuniones Equipos virtuales El rol del lder Facilitacin y Negociacin Captulo 9: 9.1-9.8 Clima grupal Modelos de comportamiento Comunicacin Estrategias de negociacin Reduccin del Conflicto Captulo 11: 11.1-11.8 Evaluacin del conflicto Estrategias de mitigacin del conflicto Manejo de conflictos Ejemplos
Anlisis situacional y de problemas: Captulos 2, 3, 6 y 10
Comprender el desarrollo de los problemas, causas principales y potenciales soluciones
Anlisis de interesados Facilitacin de grupos: Grupos focales Entrevistas con informantes claves Anlisis situacional y alternativas Enfoques participativos Evaluacin Rpida Participativa Tcnicas de observacin, accin-participativa Trabajo en equipo Anlisis de interesados Facilitacin Planeacin Tcnicas participativas
Talleres con los partners Implementacin Captulos: 2, 5, 9, 10 y 11 Garantizar fluidez, eficiencia y efectividad en las relaciones con el Gobierno y las agencias ejecutoras. Construir compromisos y desarrollar capacidades locales para la administracin de actividades Liderazgo participativo Anlisis de interesados Anlisis del ML Tcnicas participativas Facilitacin Trabajo en equipo Construccin de capacidades Talleres con los partners
Diseo y/o planeacin: Captulos 2, 4, 5, 6 y 10
Desarrollar las responsabilidades y sondear tcnicamente las actividades que tienen el compromiso de los interesados claves
Anlisis de la planeacin con los interesados DFID, 2002, Captulo 4: 4.1-4.8 Facilitacin de un taller de planeacin Planear usando dibujos Planeacin con palabras claves Planeacin organizacional Visualizacin Marco lgico Captulo 5: 5.1-5.10 Anlisis del marco Indicadores lgico Matriz del Marco Lgico Trabajo en equipo Ejemplos Manual de desarrollo Administracin de riesgos Captulo 6: 6.1- 6.8 social Taller de riesgos (hiptesis) Manual de medio Categoras de hiptesis ambiente
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Monitoreo y evaluacin (M y E) de impacto Captulos: 2, 8, 9,10 y 12
Generar informacin usada para mejorar el desempeo de las actividades. Alcanzar la acoountability. Incrementar la capacidad local y compromiso para la administracin de actividades. Identificar lecciones aprendidas para futuras actividades Construir capacidades locales, compromisos y sostenibilidad. Apalancar recursos locales. Ampliar los beneficios e impactos.
Anlisis de interesados Participacin en el sistema de MyE Evaluaciones participativas Tcnicas participativas Evaluaciones de impacto
Monitoreo, informes y evaluacin. Captulo 12: 12.1- 12.16 Tipos de informes Enfoques de evaluacin Estrategias de MyE Formatos de evaluacin Ejemplo Sistemas de MyE participativos - Diseo - Conduccin - Lista de chequeo
La concepcin del trabajo del desarrollo desde un enfoque participativo y la implementacin de herramientas participativas en la formulacin de los proyectos, es por s solo, un tema de investigacin; sin embargo, sobre algunas ideas preliminares en cuanto al uso de las herramientas participativas en la formulacin de los proyectos, se logr reflexionar con las agencias entrevistadas. A la pregunta sobre Cmo se evidencia el uso de herramientas participativas en la evaluacin ex ante, por parte de sus socios locales?, los tcnicos de las agencias expresaron lo siguiente: La evidencia realmente se basa en la relacin de confianza construida con las contrapartes locales y el conocimiento de su trabajo; la capacidad para aplicar herramientas participativas se denota en la calidad de las propuestas, aunque debe admitirse que hay pocos criterios de calificacin en los formatos de evaluacin que permitan verificar si el proyecto fue formulado participativamente. El principio de la participacin queda as un poco invisibilizado en el documento del proyecto, porque no hay exigencias especficas al respecto, tales como anexos del anlisis de interesados, rbol de problemas, mapas, diagramas, etc., no son siempre requeridos.
Hay tambin una visin de que estas metodologas son ms aplicables en contextos rurales en Centro Amrica, frica y Asia y no tanto en pases de renta media; slo algunas agencias como el PNUD y la GTZ manifestaron que utilizan herramientas participativas en el anlisis situacional y en la formulacin de los proyectos, adems sistematizan el proceso y ensean a las comunidades cmo seguir implementando este tipo de herramientas en su trabajo cotidiano. Los procesos de planificacin participativa dependern en todos los casos, de los recursos econmicos, el tiempo y el personal especializado, que tanto las entidades locales e internacionales estn dispuestas a asignar a la aplicacin de las metodologas expuestas en una fase de preparacin del proyecto, cuando an no est asegurada su financiacin. Uso de Herramientas participativas en el GCP Anlisis de participantes. Anlisis . de problemas. Anlisis de estrategias. Otras herramientas participativas aplicadas en la evaluacin ex ante.
Construyendo relaciones con los partners 2, 10 y 12
Anlisis de interesados Pedir informacin importante Facilitacin de grupos Liderazgo participativo Trabajo en equipo
Construccin de relaciones con los partners. Captulo 10, 10.1 Alianzas Tipos de relaciones Estrategias Cuestionario
Apuntes
Apuntes
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Anlisis de gnero: Por la prioridad del tema de gnero, tanto a nivel poltico como prctico, puesto que an los hombres y las mujeres no acceden en forma equitativa al desarrollo, se hace imprescindible incluir el anlisis de gnero en los proyectos, por lo cual se ha decidido vincular a este estudio algunos de los manuales que ofrecen un marco conceptual y herramientas para la integracin del enfoque de gnero en el ciclo de vida del proyecto, pero se advierte que un anlisis profundo, serio y concienzudo debe ser objeto de otra investigacin, as como, la formacin terica y metodolgica sobre el gnero, requieren de la orientacin de expertos en el tema. Los textos gua seleccionados5 no agotan la bibliografa sobre el tema, pues una parte de las agencias ha elaborado su propio manual al respecto. A continuacin se ofrece un resumen del contenido de los textos y una orientacin general de los conceptos bsicos y herramientas que es necesario dominar para la integracin del gnero al ciclo de vida de los proyectos. Algunos conceptos claves presentados por los textos son: El proceso de Transversalidad de gnero, es relativamente nuevo, constituye un medio para promover y alcanzar la equidad de gnero. Desde la Cuarta Conferencia Internacional de la Mujer celebrada en Beijing, China, en 1995, fue establecida como una estrategia importante al sealarse en la Plataforma de Accin que los Gobiernos deberan promover una poltica activa y visible de mainstreaming de gnero, en todas las polticas y programas, para que, antes
de que se tomen las decisiones, se realice un anlisis de los efectos producidos en mujeres y hombres respectivamente. Su meta es lograr que la equidad de gnero se incorpore a todas las esferas y niveles de la gestin pblica, hacia la creacin de condiciones para la igualdad desde la diferencia entre hombres y mujeres, esto es, tener las mismas oportunidades para el ejercicio de los derechos humanos con el fin de contribuir al desarrollo y beneficiarse de sus resultados PNUD, 4. Gnero hace referencia a los roles, responsabilidades y oportunidades asignados al hecho de ser hombre o ser mujer y a las relaciones socioculturales entre mujeres y hombres, nias y nios. Estos atributos, oportunidades y relaciones estn socialmente construidos y se aprenden a travs del proceso de socializacin. Son especficos de cada cultura y cambian a lo largo del tiempo, entre otras razones, como resultado de la accin poltica. AECI. 2004, 15. Igualdad de gnero (igualdad entre sexos): situacin en la que todos los seres humanos son libres de desarrollar sus capacidades personales y de tomar decisiones, sin las limitaciones impuestas por roles estrictos y en la que se tienen en cuenta, valoran y potencian por igual las distintas conductas, aspiraciones y necesidades de hombres y mujeres (Comisin Europea 1998). CE. 2004, Glosario. Equidad de gnero: es un objetivo del desarrollo humano sostenible. Implica la bsqueda de resultados justos para mujeres y hombres en los proyectos de desarrollo. La equidad de gnero va ms all de un tratamiento neutro, muchas veces requiere adoptar medidas que compensen las desventajas histricas, sociales
y culturales que impiden a las mujeres acceder a la igualdad de oportunidades. Se considera que no es posible el desarrollo humano sin equidad de gnero. MAE, 2004, 274. El Enfoque de gnero, consiste en el Enfoque de Poltica de Desarrollo que considera las relaciones entre hombres y mujeres desde su diversidad segn sexo, edad, etnia, nivel socioeconmico, territorio y propende por la superacin de la inequidad existente en detrimento de la mujer. Cuestiona las relaciones de Poder. PNUD. Anlisis de gnero: estudio de las diferencias de condiciones, necesidades, ndices de participacin, acceso a los recursos y desarrollo, control de activos, poder de toma de decisiones, etc., entre hombres y mujeres debida a los roles que tradicionalmente se les han asignado. (Comisin Europea 1998). CE, 2004, Glosario. En cada texto gua y en los documentos sobre metodologas participativas, es posible encontrar un amplio elenco de ejemplos sobre la aplicacin de las herramientas que facilitan la integracin del gnero al ciclo de vida de los proyectos, algunas de ellas pueden ser consultadas en la Base de datos de herramientas de este Manual, otras pueden accederse directamente en los textos. Herramientas participativas para el anlisis de gnero Anlisis ambiental: Las evaluaciones ambientales tienen como fin la identificacin y evaluacin de los posibles impactos sociales y ambientales de un proyecto, contienen medidas que mitigan esos impactos y proponen soluciones alternativas para alcanzar los objetivos de los proyectos, sin afectar el medio ambiente. Tal como en el tema de gnero, los estudios de prefactibilidad y factibilidad ambiental requieren ser
realizados por expertos temticos. Incluso el tema del medio ambiente, por ser un rea prioritaria de algunas agencias, est dotado de una reglamentacin ms clara que el de gnero, con sus propios recursos, procesos y especialistas en el rea. En general, cuando los proyectos tienen un nfasis en factores medioambientales, las agencias contratan expertos para los estudios de factibilidad o usan los propios. La reflexin con las agencias sobre los anlisis de gnero y medio ambiente, concluye sobre la necesidad de donantes y socios locales de la formacin conceptual y metodolgica para llevar a la prctica estos enfoques tanto en la formulacin como en la implementacin de los proyectos. Los anlisis y estudios sobre gnero son una solicitud y requisito en las licitaciones de proyectos. En principio la propuesta debe incluir la forma en que los resultados involucran e influencian a las mujeres y los hombres, pero en la prctica la insercin del gnero en el diagnstico y formulacin y por ende en la implementacin de las acciones presenta dificultades. An cuando en la ltima dcada ha habido avances representativos en la construccin de las polticas de gnero, no se logra siempre trascender completamente los conceptos a la vida prctica de los proyectos y as lo reflejan las opiniones de los tcnicos: En la evaluacin de las propuestas se deja ver que lo transversal sobre el gnero, se sustenta en que la directora del proyecto es una mujer o las investigadoras son en su mayora mujeres, pero no se plasma como un objetivo del proyecto la equidad de gnero, y en ese sentido, los proyectos carecen de estrategias, indicadores y acciones concretas al respecto Las propuestas usualmente no estn acompaadas de estudios de gnero profundos, no se transciende lo cuantitativo y la forma (@), se nota en ocasiones un desconocimiento muy grande sobre el mismo concepto de gnero y ms an sobre la metodologas para integrarlo al ciclo del proyecto.
5 Los siguientes textos gua conducen este anlisis introductorio sobre la insercin del enfoque de gnero en los proyectos y pueden ser una referencia valiosa para el aprendizaje metodolgico al respecto: - FAO, Gua Sectorial Gestin del Ciclo de Proyectos Programa de Anlisis Socioeconmico y de Gnero (ASEG), Roma, 2002. - Comisin Europea, Gua para la integracin de la igualdad de gnero en la cooperacin al desarrollo de la CE. 2004. - PNUD, Manual para la transversalidad de gnero en el desarrollo. - Ministerio de Asuntos Exteriores, Secretara de Estado para la Cooperacin Internacional y para Iberoamrica, AECI. Gua prctica para la integracin de la igualdad entre mujeres y hombres en los proyectos de la Cooperacin Espaola. Madrid, 2004.
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Justamente este desconocimiento sobre la inclusin del gnero en los proyectos ha llevado a instituciones como las dependencias de la Comisin Europea, las agencias de las Naciones Unidas, especialmente
el PNUD y la FAO, las agencias canadiense, espaola y alemana, entre otras, a construir sus propias guas metodolgicas sobre gnero, algunas de ellas referenciadas y accesibles en este texto.
Proceso 4
Evaluacin del diseo de la propuesta: Valoracin de los criterios de calidad y de los factores de desarrollo
Una vez se ha hecho el anlisis situacional y se culmina la construccin de la matriz del marco lgico, incluyendo los temas transversales de participacin de los actores, gnero y medio ambiente, se procede a evaluar el diseo del proyecto. Criterios de calidad: Los cinco criterios de pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad, se utilizan para guiar la evaluacin ex ante, as como para evaluar los efectos e impactos de las acciones de cooperacin; stos han sido propuestos por el Comit de Ayuda al Desarrollo de la OCDE y a ellos se han adherido las dems agencias internacionales. Diapositivas de la No. 66 a la 69. A continuacin se retoman las definiciones de los criterios que constan en el glosario de la OCDE en sus denominaciones en Espaol y en Ingls y se incorporan algunas de las preguntas claves para cada criterio, propuestas en el Manual de 2004 de la Unin Europea: 1. Pertinencia (Relevance): Medida en que los objetivos de una intervencin para el desarrollo son congruentes con los requisitos de los beneficiarios, las necesidades del pas, las prioridades globales y las polticas de los asociados y donantes. El proyecto responde a las necesidades prioritarias del grupo meta? y Estn conformes los objetivos del proyecto con los objetivos polticos ms amplios de la agencia cooperante? 2. Eficacia (Effectiveness): Medida en que se lograron o se espera lograr los objetivos de la intervencin para el desarrollo, tomando en cuenta su importancia relativa. En qu
medida los resultados contribuirn al cumplimiento del Objetivo del Proyecto? Es factible el proyecto de acuerdo con su diseo? 3. Eficiencia (Efficiency): Medida en que los recursos/insumos (fondos, tiempo, etc.) se han convertido econmicamente en resultados. Cmo se transformarn los medios (insumos) y las actividades en resultados? 4. Impacto (Impact): Efectos de largos plazos positivos y negativos, primarios y secundarios, producidos directa o indirectamente por una intervencin para el desarrollo, intencionalmente o no. Contribuir el proyecto a los objetivos generales de las polticas de desarrollo y sern sostenibles sus impactos? 5. Sostenibilidad (Sustainability): Probabilidad de que continen los beneficios en el largo plazo. Situacin en la que las ventajas netas son susceptibles de resistir los riesgos con el correr del tiempo. Han sido o sern mantenidos los productos y beneficios? principalmente en lo relativo a los factores de desarrollo. Los criterios de calidad estn estrechamente relacionados con cada nivel de planificacin de la matriz del marco lgico. La sostenibilidad y el impacto se determinan por la calidad en la planificacin estratgica del proyecto en el nivel de los objetivos y el propsito; la eficacia se refiere al alcance del propsito por la calidad de los productos y la mitigacin de las hiptesis, mientras la eficiencia da cuenta de la forma en que se utilizan los recursos para llevar a cabo las actividades, ubicndose en la planeacin operativa del proyecto. La pertinencia es un criterio que permea la planificacin en todos sus niveles, puesto que desde las actividades hasta los objetivos, el diseo del proyecto debe ser coherente con las necesidades del grupo meta y las polticas de desarrollo. El Grfico No. 21 amplia este concepto.
Apuntes
Diapositivas No. 66 y 6.
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Grfico No. 21. Relacin de los criterios de calidad con la matriz del marco lgico
Han sido o sern mantenidos los productos y los beneficios? Cules son los beneficios para la sociedad y el sector? En qu medida los resultados contribuyen al cumplimiento del objetivo especfico? Cmo se transformaron los medios (insumos) y las actividades en resultados?
Tabla No. 4. Criterios de calidad para evaluar el diseo de un proyecto

Preguntas Criterios de calidad Hay que asegurarse de que los objetivos del proyecto sean compatibles con los objetivos polticos ms amplios; que respeten dichos objetivos en su enfoque y intenten contribuir a sur realizacin. La propuesta indica cules son pertinentes y cmo estn vinculados a los objetivos del proyecto. Han sido confirmadas y consultadas las partes interesadas ms importantes para el proyecto identificadas durante la identificacin; y han sido confirmados claramente los grupos meta y los beneficiarios, han confirmado su inters y sus expectativas, el papel que desean ocupar, los recursos y las capacidades que suministrarn, teniendo en cuenta los aspectos de gnero. Las otras partes interesadas han confirmado su apoyo general acerca de los objetivos del proyecto. Las conclusiones explican de manera clara cmo el proyecto intenta tratar con los grupos.
Objetivos globales
cambio
Sostenibilidad Impacto
1. 1.1
Pertinencia Estn conformes los objetivos del proyecto con los objetivos polticos ms amplios de fomento de buena gobernancia, de derechos humanos, de democratizacin y de reduccin de la pobreza? Se han identificado y descrito claramente las principales partes interesadas del proyecto?
Objetivo especfico + Hiptesis

utilizacin
Resultados + Hiptesis
actuacin
Eficacia
1.2
Actividades + Hiptesis
asignacin
Eficiencia
Medios + Condiciones previas

CE, 2002, 29
Pertinencia
Calidad de la planificacin y de su adaptacin, incluso pertinencia de los problemas para los vrdaderos beneficiarios, los IOV, medios, costes, hiptesis, riesgos
1.3
Aunque los cinco criterios deben ser aplicados en las diferentes etapas de una evaluacin ex ante, intermedia y ex post, los criterios de pertinencia, eficacia y eficiencia tienen mayor relevancia en la evaluacin ex ante, porque su valoracin determina la factibilidad (Feasibility) del proyecto. Los criterios de impacto y sostenibilidad, aunque son valorados desde la formulacin, su alcance se comprueba en la evaluacin ex post. La forma en que se evala el cumplimiento de los criterios de calidad en el diseo del proyecto, se
hace a travs de un elenco de preguntas sobre cada criterio. La Tabla No. 4 y las herramientas a continuacin, propuestas por la Unin Europea, son un modelo base para llevar a cabo la valoracin y sirven como lista de control y verificacin para determinar si la informacin recogida en las fases de programacin, identificacin y formulacin, es precisa o hace falta complementar.
Estn los beneficiarios finales claramente Los papeles y cargos sociales y econmicos, la localizacin geogrfica, (grupos meta) identificados? el contexto organizacional, la apropiacin y/o el acceso a los recursos, etc. han sido descritos de manera detallada. El nivel de educacin y de competencias, las capacidades de gestin y sus potenciales especficos tambin han sido descritos con precisin, particularmente para los grupos meta, teniendo en cuenta los aspectos de gnero. El anlisis explica cmo el proyecto aprove-char y apoyar las competencias, los potenciales, etc. de los grupos meta. No se notan cambios mayores con respecto al estudio de prefactibilidad. Estn los problemas de los grupos meta Los problemas han sido descritos al detalle, incluyendo informacin y los beneficiarios finales suficientemente sobre los problemas especficos a que se enfrentan los grupos meta (y descritos? subgrupos) y los beneficiarios finales. La descripcin de los problemas de los socios del pro-yecto abarca los problemas especficos y los relaciona con los problemas de los grupos meta. Es el anlisis de los proble-mas suficientemente completo? Se han investigado las causas de los problemas de los grupos meta/ benefi-ciarios finales, y el anlisis de los problemas da una indicacin clara sobre la relacin causa-efecto que existe entre los problemas.
1.4
1.5 1.6
Evaluacin del diseo de la propuesta Valoracin de Los criterios de calidad y de los factores de desarrollo.
Apuntes
1.7 1.8
Explican los Objetivo/s global/es por qu Las propuestas describen claramente el proyecto es importante para el desa el beneficio a ms largo plazo que los beneficiarios finales sa-can del rrollo sectorial y la sociedad? proyecto, la conformidad del proyecto con las polticas sectoriales del go-bierno y los objetivos sectoriales establecidos en el Programa Indicativo, el Documento Estratgico del Pas, etc., y la conformidad del proyecto con los objetivos polticos ms am-plios de la CE. Est el Objetivo Especfico definido en trminos de beneficio para los grupos meta? Contesta el Anlisis Financiero y Econmico (EcoFin) de manera adecuada a las preguntas planteadas arriba? El Objetivo Especfico describe un beneficio directo del proyecto hacia los grupos meta al final del proyecto como consecuencia de los Resultados realizados. El Anlisis EcoFin se ha basado en las lneas directrices de EcoFin y facilita datos extensos sobre el beneficio creciente neto de los beneficiarios y de la contribucin de la realizacin de las prioridades nacionales y de la UE.
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2. 2.1 2.2 2.3
Factibilidad Contribuir el Objetivo Especfico al La experiencia previa (en otros proyectos o regiones) ha mostrado una Objetivo/s Global/es (si se mantienen las fuerte relacin causal entre el Objetivo Especfico y el Objetivo/s global/es. Hiptesis)? Son los Resultados productos de la ejecucin de las Actividades? Se conseguir el Objetivo Especfico si se suministran los Resultados? Todos los Resultados son una consecuencia de las Actividades correspondientes realizadas. Es evidente que existe un vnculo directo y lgico, una relacin de medios a fines entre los Resultados y el Objetivo Especfico, o sea que la realizacin de los Resultados eliminar las causas de los principales problemas que se acometan. Los indicadores del Objetivo Especfico y los Resultados son especficos y estn descritos con valores mensurables, en un marco de tiempo, para un grupo meta, en una localizacin y con valores cualitativos. Se confirma tambin que los Indicadores de Resultados y del Objetivo Especfico son realistas con respecto al marco de tiempo establecido para el proyecto.
3.5
Tendrn todos los beneficiarios un acceso adecuado a los beneficios y productos durante y despus de la ejecucin del proyecto? Contribuye el proyecto a la igualdad entre mujeres y hombres?
Las normas sociales y culturales han sido analizadas para todos los principa-les subgrupos de beneficiarios. Se explica de manera detallada cmo dichas normas y actitudes estn integradas en el proyecto para garantizar una reparticin equitativa del acceso a los beneficios del proyecto. El proyecto ofrece las medidas suficientes para satisfacer las necesidades y los intereses de los hombres y las mujeres y un acceso equitativo y sostenible para los mujeres y los hombres a los servicios y las infraestructuras. Los organismos encargados de la ejecucin del proyecto han expresado mucho inters para seguir suministrando los Resultados posproyecto. En ese contexto, el proyecto ofrece las medidas adecuadas para desarrollar las capacidades institucionales. Hay pruebas de que los recursos necesarios (humanos y financieros) estarn disponibles. El Anlisis Financiero de las partes interesadas principales demuestra que el proyecto es sostenible durante y despus de su ejecucin. El Anlisis Econmico describe claramente que el proyecto es sostenible al nivel internacional.
3.6
3.7
2.4
Pueden realizarse de manera realista los Resultados y el Objetivo Especfico con los Medios propuestos (primera estimacin)?
Sern capaces de implementar el proyecto los socios y los organismos encargados de la ejecucin?
3.8
2.5 2.6 2.7
Se han identificado los factores externos Se han identificado de manera exhaustiva los factores externos y las meimportantes? didas de apoyo a los niveles pertinentes del marco lgico. Es aceptable la probabilidad de realizacin de las Hiptesis? Sern capaces de implementar el proyecto los socios y los organismos encargados de la ejecucin? Para cada Hiptesis, se facilita una evidencia documentada de que la probabilidad de realizacin es aceptable. Las responsabilidades y los procedimientos han sido claramente establecidos, los socios han participado de manera activa en la fase de instruccin y hay evidencia de que tienen la experiencia necesaria en materia de ejecucin y la mayor parte de la capacidad para encargarse de las tareas del proyecto. En el caso contrario, se han anticipado las medidas suficientes de desarrollo de las capacidades para la ejecucin del proyecto. El Anlisis EcoFin se efectuar basndose en las orientaciones de EcoFin. Se han analizado varias alternativas al detalle. Se han efectuado las pruebas de sensibilidad apropiados. Los grupos meta y los beneficiarios han tomado la iniciativa de promover la idea inicial. Han participado de manera activa en todas las fases del proceso de planificacin. Los grupos meta, los beneficiarios o sus representantes respectivos han validado las decisiones mayores. Estn de acuerdo y se comprometen a alcanzar los objetivos del proyecto. Las autoridades competentes han demostrado apoyo a los proyectos de este tipo mediante la adaptacin de reglas, reglamentos y polticas, y se comprometen a aportar los recursos significativos.
Contesta el Anlisis Financiero y Econmico (EcoFin) de manera adecuada a las preguntas planteadas arriba?
CE, 2002, 17-18
Apuntes
2.8 3. 3.1
Contesta el Anlisis Financiero y Econmico (EcoFin) de manera adecuada a las preguntas planteadas arriba? Sostenibilidad Habr una apropiacin adecuada del proyecto por los grupos meta/ beneficiarios?
3.2 3.3
Tendrn las autoridades competentes una poltica de apoyo durante la ejecucin y tras la realizacin del proyecto?
Es la tecnologa apropiada a las condicio- Se han examinado varias alternativas, y se han tenido en cuenta en la senes locales? leccin las diferentes necesidades de los grupos meta y de los beneficiarios (hombres y mujeres), las condiciones y capacidades locales (tcnicas, financieras, etc.). Se preservar el medioambiente durante y despus de la ejecucin del proyecto? Hay evidencias de que se ha llevado a cabo el adecuado nivel de Evaluacin Medioambiental (comprobacin con las listas de la Nota Gua de la EIA), y que se han integrado en el diseo del proyecto todas las recomendaciones necesarias. Esto significa que debe adoptarse un plan de gestin medioambiental que especifique las medidas (mitigaciones) a emprender; as como un plan para el seguimiento de la situacin medioambiental del proyecto y para tomar acciones posteriores si las medidas de mitigacin resultan insuficientes.
3.4
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Un ejemplo sobre la relacin de los criterios de evaluacin y el ciclo de gestin del proyecto es presentado por la agencia Sueca. Tal como se observa en el Grfico No. 22, las fases denominadas preparacin inicial y profundizacin de la preparacin son equivalentes a la evaluacin ex ante. Los criterios de pertinencia, eficacia y eficiencia, toman especial relevancia en la fase de preparacin inicial o diagnstico del proyecto, mientras la verificacin de la sostenibilidad se hace sobre todo en la fase de formulacin. La aprobacin de una propuesta, est determinada por la valoracin del diseo del proyecto, de acuerdo con el Enfoque del Marco Lgico6 y el cumplimiento de los criterios de evaluacin; en este caso se incluyen dos criterios ms sobre la coordinacin y la comunicacin entre los socios, criterio inspirado en
la Declaracin de Pars y la administracin de los riesgos que podran impedir la implementacin y la sostenibilidad. Por otro lado, un anlisis sobre la pobreza, sus causas y efectos es siempre fundamental para la agencia Sueca El potencial impacto de la propuesta en la reduccin de la pobreza, en particular las posibles contribuciones al mejoramiento de las condiciones de la poblacin pobre, es el eje central de los anlisis en las fases de preparacin y de los criterios de evaluacin. Aun cuando por ejemplo la Unin Europea propone una serie de preguntas claves para evaluar el diseo del proyecto, la Tabla No. 5, es otra forma de cmo estos criterios pueden ser complementados y adems cmo incorporar los nfasis temticos de cada agencia. En este caso, se presenta una relacin entre los criterios de evaluacin y el anlisis sobre la pobreza.
Tabla No. 5. Criterios de evaluacin y anlisis de la pobreza Criterios de evaluacin Pertinencia: Preguntas de los criterios de evaluacin y anlisis de la pobreza La propuesta crea condiciones que podran ofrecer capacidades a la poblacin pobre para mejorar su calidad de vida, de una manera sostenible, efectiva y eficiente? Existen posibles discrepancias en el enfoque general sobre la pobreza y el tema de la paz y la seguridad? Cmo podran superarse estas discrepancias en un esfuerzo conjunto? Cmo podran los servicios a proveer, responder a las necesidades y derechos de los pobres, mujeres y hombres, nios y nias? Qu obstculos (costo, ubicacin geogrfica) la poblacin pobre tendra para acceder a los servicios? Tendra la propuesta un impacto significativo en el mejoramiento de las condiciones de salud, incremento de la educacin, conocimientos y oportunidades para que los hombres y mujeres pobres mejoren su vida? Los procesos involucran elecciones democrticas? Proveen los procesos oportunidades de participacin e influencia para mujeres y hombres afectados por las decisiones? Qu personas estn en capacidad de influenciar externamente las decisiones? Son quienes toman las decisiones representantes legtimos de la gente afectada por el proyecto? Cmo puede el programa ser usado para mejorar la capacidad de la poblacin pobre ante la demanda de accountability en la toma de decisiones? Pueden los actores identificar quines tienen influencia en las estructuras de poder en una direccin que es favorable para los pobres y los excluidos? Qu derechos son afectados por la propuesta? Qu obligaciones son del Gobierno en relacin con los derechos? Los actores estn en capacidad de implementar por sus propios medios las actividades propuestas, en particular las actividades que apuntan a facilitar la influencia de la poblacin pobre en el proyecto?
Grfico No. 22. Criterios de evaluacin y el ciclo de gestin del proyecto.

Activities by the cooperation partner Activities beyond contribution Retrospective follow-up + Impact + Sustainability + Long-term effectiveness and cost efficiency Agreement + Feasibility and other assessment criteria as required during: - Start up - continuous implementation - completion In-depth preparations + Relevance + Effectiveness and cost efficiency + Feasibility + Sustainability + Coordination and consultations + Risk an risk management
Factibilidad:
Request Activity by the cooperation partner
Sostenibilidad:
Initial preparations + Relevance + Effectiveness and cost efficiency ASDI, 2005,6
Qu beneficios en la reduccin de la pobreza podran ser generados despus de la implementacin? Sobre todo en direccin a las expectativas de la poblacin pobre y el ejercicio de sus derechos. Coordinacin y co- Estn siendo usadas todas las oportunidades para lograr la alineacin y armonizacin? Por municacin: relativo ejemplo, en lo referente a las contribuciones al presupuesto y los procesos administrativos del a los principios que partner y de la organizacin cooperante. orientan la relacin Estn consideradas las oportunidades de mejoramiento para reducir los costos de transacciocon los partners y nes y aplican los principios de alineacin y armonizacin de la ayuda? los participantes del Tienen suficientes medidas para garantizar que los acuerdos institucionales estn orientados a proyecto, segn la eficiencia y accountability en la utilizacin de los recursos? la Declaracin de Pars
SIDA, 2008
6 El EML hace tambin la metodologa aplicada por SIDA y es desarrollado en su texto A summary of the theory behind the LFA method The Logical Framework Approach, 2004, abordado en la Segunda Parte del Manual.
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Factores de desarrollo: La valoracin inicial del criterio de sostenibilidad, a partir del anlisis de los factores de desarrollo presentes en un proyecto: Apropiacin por los beneficiarios, poltica de apoyo, tecnologas apropiadas, aspectos socioculturales, igualdad entre mujeres y hombres, proteccin del medio ambiente, capacidades institucionales y de gestin, son clave, porque permite levantar una lnea base con datos precisos sobre la forma en que los factores del desarrollo se expresan en determinado contexto, para as poder establecer un punto de comparacin entre el antes y el despus. El estudio de los factores de desarrollo puede ser utilizado como una gua para realizar el diagnstico; a travs de herramientas participativas se pueden responder las preguntas claves en cada factor y obtener informacin relevante para tomar la decisin sobre ejecutar o no el proyecto, de acuerdo con los riesgos presentes. En ningn caso la gua de preguntas sustituye los estudios tcnicos especializados que pueden ser requeridos para algunos factores. Para explicar conceptualmente cada factor, se parte de las definiciones del manual de 2002 de la Unin Europea, que no varan en su significado con respecto a otras agencias. Diapositivas No. 6 y 69. Apropiacin por los beneficiarios: en qu medida los grupos meta y beneficiarios del proyecto / programa (incluyendo a mujeres y hombres) han participado en el diseo y son implicados de modo que el proyecto obtenga su apoyo y sea sostenible una vez terminada la financiacin. Poltica de apoyo: la calidad de la poltica sectorial en vigor, y en qu medida el Gobierno asociado demuestra su apoyo para la continuacin de los servicios del proyecto ms all del perodo de la financiacin por parte del / de los donante(s).
Tecnologas apropiadas: se trata de facilitar que las tecnologas utilizadas por el proyecto puedan seguir funcionando a largo plazo (por ejemplo: la disponibilidad de los repuestos, reglamentacin suficiente en materia de seguridad, las capacidades locales de las mujeres y de los hombres en trminos de funcionamiento y de mantenimiento). Aspectos socioculturales: cmo el proyecto tendr en cuenta las normas y actitudes socioculturales locales, y cules son las medidas establecidas para que los grupos metas puedan acceder de manera apropiada a los servicios y beneficios que se derivan del proyecto durante y despus de su ejecucin. Igualdad entre mujeres y hombres: cmo el proyecto tendr en cuenta las necesidades y los intereses especficos de las mujeres y de los hombres, cmo permitir a las mujeres y a los hombres acceder de manera sostenible y equitativa a los servicios e infraestructuras establecidas por el proyecto, y cmo contribuir a reducir las desigualdades entre mujeres y hombres a largo plazo. Proteccin del medio ambiente: en qu medida el proyecto preservar o perjudicar el medio ambiente, y por lo tanto, favorecer u obstaculizar la realizacin de los beneficios a largo plazo. Capacidades institucionales y de gestin: la capacidad y el compromiso de los organismos encargados de la ejecucin del proyecto / programa, y de seguir prestando los servicios ms all del perodo de la financiacin por el / los donante(s). Sostenibilidad econmica y financiera: la medida en que las ventajas adicionales del proyecto / programa superan sus costes, y el proyecto representa una inversin sostenible a largo plazo. La matriz del marco lgico, la propuesta financiera y los acuerdos institucionales son claros, viables y promueven el desarrollo local? El proyecto es ambiental, tcnica y socialmente sostenible? OCDE, 2002 CE, 2002, 51-52
De la misma forma que los criterios de calidad, la valoracin de los factores de desarrollo se hace por medio de preguntas claves. La Tabla No. 6 de la Unin Europea, es un modelo del instrumento a utilizar, que bien puede ser complementado por otras agencias. Evaluacin del diseo de la propuesta: preguntas esenciales que se plantean para favorecer la sostenibilidad. CE, 2002,53
Evaluacin del diseo de la propuesta: principales puntos de verificacin en los estudios de evaluacin ex ante. JICA, 2004,132-136 Un diagnstico exhaustivo o lnea de base detallada sobre los factores de desarrollo aclaran el punto de partida del proyecto y determinan su factibilidad y sostenibilidad.
Tabla No. 6. Preguntas para evaluar los factores de desarrollo que determinan la sostenibilidad 1
Apropiacin por los beneficiarios Cmo se comprueba el apoyo de todos los grupos meta, incluyendo a mujeres y hombres, al proyecto? Cmo se lo / los implicar / consultar activamente en la preparacin y la ejecucin del proyecto? Hasta qu punto estn de acuerdo con los objetivos del proyecto y se comprometen a alcanzarlos? Estableci el gobierno una poltica sectorial apropiada y completa? Cmo se comprueba que las autoridades responsables facilitarn el apoyo suficiente para instaurar las polticas de apoyo y la asignacin de los recursos (humanos, financieros, materiales) necesarios durante y despus de la ejecucin? Cmo se comprueba que las tecnologas elegidas pueden utilizarse a costes razonables, en las condiciones locales y con las capacidades locales, durante y despus de la ejecucin? Se identificaron de manera adecuada los efectos negativos sobre el medio ambiente que resultan de la utilizacin de las infraestructuras y de los servicios del proyecto? Se adoptaron algunas medidas para garantizar la reduccin los posibles efectos perjudiciales durante y despus de la ejecucin del proyecto? El proyecto tiene en cuenta las normas y actitudes socioculturales locales, incluso las de las poblaciones autctonas? El proyecto favorece una distribucin ms equitativa del acceso y los beneficios? Se adoptaron las medidas suficientes para garantizar que el proyecto responda a las necesidades e intereses de las mujeres y hombres y permitiera el acceso sostenible y equitativo de las mujeres y los hombres a los servicios e infraestructuras, y por lo tanto, contribuyera a reducir las desigualdades a largo plazo? Cmo se comprueba que el organismo de ejecucin tendr la capacidad y los recursos (humanos y financieros) necesarios para gestionar efectivamente el proyecto, y que pueda seguir suministrando servicios a largo plazo? Si las capacidades son insuficientes, cules son las medidas previstas para desarrollarlas durante la ejecucin? Cmo se comprueba que los beneficios del proyecto justifican los costes implicados, y que el proyecto constituye el medio ms viable en respuesta a las necesidades de los grupos meta, mujeres y hombres?
Poltica de apoyo
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Tecnologas apropiadas
Proteccin del medio ambiente
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Aspectos socioculturales
Igualdad entre mujeres y hombres
Capacidades institucionales y de gestin
Sostenibilidad financiera y econmica
CE, 2002, 53
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Un ejemplo de cmo llevar a cabo una evaluacin ex ante, que introduce en las fases de identificacin y formulacin herramientas participativas y enfatiza en el anlisis de los factores de desarrollo, especficamente los referidos a los aspectos socioculturales, es presentado por la Agencia Suiza para la Cooperacin (COSUDE) El ciclo de gestin del proyecto de COSUDE corresponde exactamente al de la UE, con dos novedades en las fases y procesos de la evaluacin ex ante, al ubicar en el centro del anlisis el conflicto y al promover la reflexin en todas las fases sobre cmo podra llevarse a cabo la intervencin, causando el mnimo dao (Accin Sin Dao) en la poblacin beneficiaria. El enfoque de Accin Sin Dao es una propuesta de reflexin permanente sobre las consecuencias y efectos positivos y negativos de las acciones, proyectos y programas de cooperacin en contextos de conflicto, con la premisa de que la identificacin de los daos permite su monitoreo y la posibilidad de transformacin, buscando siempre alcanzar los objetivos de la equidad y de la paz7. La cita a continuacin, explica la importancia del principio tico que debera siempre estar en la construccin de los proyectos de cooperacin para el desarrollo y la relevancia de entender el contexto, desde un anlisis socio cultural. La Accin sin Dao implica un posicionamiento tico frente a la intervencin que pone a prueba nuestra capacidad de leer, interpretar y consultar continuamente el contexto a la luz de las concepciones de bien-estar y justicia. Dichas con-
cepciones son relativas a cada cultura y pueden ir mudando a lo largo de la historia de los grupos humanos y en relacin con la experiencia vital de los sujetos. As, por ejemplo, lo que es bueno y perseguible para un colectivo probablemente no lo sea para otro, o igualmente aquello que ayer fue deseable para un grupo puede ser reconsiderado al no ajustarse a las expectativas de hoy. De la misma manera, podemos encontrar que lo que resulta pertinente y adecuado para los hombres puede no serlo en concepto de las mujeres, los jvenes o los ancianos del grupo. COSUDE, julio, 2007, 8. Dicha tica, basada principalmente en los valores de dignidad, autonoma y libertad, sustenta los dos principios bsicos que deben orientar las intervenciones metodolgicamente: La participacin de los actores y la comprensin del contexto y sus interacciones. Como se observa en el Grfico No. 23, las fases de identificacin y formulacin, corresponden en este ejemplo a un anlisis detallado del contexto en el que se intervendr sobre la dinmica sociocultural, el conflicto y los problemas de la cooperacin, para llegar a la formulacin de estrategias para la planeacin o rediseo del proyecto. Los pasos para el anlisis consisten bsicamente en: El anlisis de la dinmica socio cultural del grupo: est dirigido a entender el sistema de creencias y valores de una comunidad. Todo grupo social comparte unos referentes que reflejan las diferentes formas de ser, estar, tener y hacer que le dan sentido al grupo y a su contexto y que orientan las acciones de sus miembros en procura del bien-estar. COSUDE, julio, 2007,10.
Grfico No. 23. Esquema de la propuesta metodolgica para una accin sin dao
Opcin tica Formulacin de estrategias: planeacin o re-diseo de proyectos Anlisis de la dinmica socio-cultural del grupo o comunidad
ACCIN SIN DAO

Marco flexible
Integralidad del ser
Anlisis del conflicto Anlisis de los programas de asistencia COSUDE, julio, 2007, 9
Qu significa estar-bien para los participantes de un proyecto? es la pregunta orientadora en este anlisis. Una posible herramienta a utilizar con los participantes para dar respuesta a la pregunta, sera un mapa socio cultural de la comunidad8. Otras herramientas participativas aplicables en la evaluacin ex ante: Mapa socio cultural de una comunidad. Tabla 1. Algunas ideas para elaborar un mapa socio cultural de una comunidad. COSUDE, julio, 200, 11-12 Otra tcnicas como la denominada mecanismos de afrontamiento, tomada del enfoque psicosocial, pueden ayudar a entender la relacin entre el conflicto y los recursos socio culturales. Otras herramientas participativas aplicables en la evaluacin ex ante: Instrumento para entender el significado del
conflicto para una comunidad. Tabla 2 Proceso de Acompaamiento psicosocial a las comunidades vctimas del conflicto armado en Bojay. tems gua para el componente psicoteraputico. COSUDE, julio, 200, 12 El anlisis del conflicto armado propone dos metodologas a utilizar: 1. Anlisis del Departamento de Cooperacin Britnico DfiD contenido en la Gua de evaluacin del conflicto (Conflict Assessment Guide), que brinda instrumentos para el anlisis de las estructuras, los actores y las dinmicas del conflicto ofreciendo una panormica general del mismo. 2. Anlisis de tensiones y divisores, conectores y capacidades para la paz del enfoque Accin Sin Dao, que vincula la dinmica socio-cultural local a la dada conflicto-paz.
7 El proyecto Accin Sin Dao Do no Harm tambin conocido como Capacidades Locales para la Paz comienza a desarrollarse en la dcada de los aos 90 debido a la inquietud de Organizaciones No-Gubernamentales internacionales y locales (ONG) y agencias donantes de Norte Amrica y Europa, acerca de los efectos de las acciones de la ayuda humanitaria y de la cooperacin al desarrollo en contextos de conflicto. Cosude, julio, 2007, 6. Cosude empieza a promover el enfoque Accin Sin Dao en Colombia a partir de 2004, actualmente lleva a cabo el diplomado Accin sin dao y reflexiones sobre prcticas de paz: una aproximacin desde la experiencia colombiana en convenio con la Universidad Nacional de Colombia y la GTZ. Mayor informacin sobre este enfoque podra ser consultada en los mdulos del diplomado, dos de ellos anexos a este documento.
8 Un ejemplo de aplicacin de la tcnica mapa socio cultural es presentado en el texto sobre el caso de la comunidad de Bojay, ubicada en el Departamento del Choc en Colombia y vctima de una masacre realizada por un grupo armado en el ao 2002.
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Otras herramientas participativas aplicables en la evaluacin ex ante: Caracterizacin general del conflicto (segn Conflict assessment guide). COSUDE, julio, 200,2.2.1, 13 - 1 Marco analtico para evaluar los impactos de la ayuda sobre el conflicto-Propuesta original ASD. COSUDE, julio, 200, 19 -24 El anlisis de los programas de asistencia es una revisin de los elementos que componen la accin: principios y mandatos, situacin que se busca subsanar, actores, implicaciones de la propuesta y estructura organizacional, con el fin de relacionar estos aspectos con el anlisis socio cultural y del conflicto para identificar los efectos nocivos de la accin. Evaluacin del Diseo de la propuesta. Tabla 4: Preguntas gua para realizar un anlisis del dao ocasionado por los programas y proyectos de asistencia. COSUDE, julio, 200, 26-2. Con los insumos anteriores se formulan las estrategias de la propuesta de intervencin o se re-disea, si el proyecto est en ejecucin. La pregunta clave en la formulacin de la intervencin es: Contribuye el proyecto a la prevencin de la violencia y la transformacin poltica de los conflictos, o al contrario, agrava la situacin? COSUDE desarrolla en cinco pasos claves el proceso de formulacin de las estrategias y planeacin del proyecto, as como tambin aplica la matriz del marco lgico siguiendo como eje central el anlisis del conflicto: COSUDE, agosto, 2007, 8.
1. Definicin del objetivo de intervencin (qu). 2. Definicin del procesos de intervencin (cmo, quin, dnde, cundo). 3. Definicin de tres categoras de indicadores: de conflicto, del proyecto e indicadores de interaccin con el conflicto y la generacin de daos. La propuesta de indicadores se relaciona con los criterios de calidad (coherencia, pertinencia, eficiencia y eficacia), aportando la operativizacin en variables e indicadores de cada criterio. Indicadores: Propuesta sobre indicadores: Tabla 5 Indicadores de proyecto COSUDE, julio, 200, 32-33 Anotemos de nuevo la inexistencia de instrumentos e indicadores, cuya construccin se dificulta si tenemos en cuenta las particularidades que presenta el conflicto en cada tiempo y regin. El reto para quienes asumimos este enfoque est justamente aqu. COSUDE, agosto, 2007, 46 4. Conexin del proyecto con los posibles escenarios de conflicto y preparacin de planes de contingencia. Se trata de definir previamente estrategias de accin frente a los cambios en el contexto para evitar reacciones desesperadas que pueden afectar negativamente a los beneficiarios. 5. Mecanismos de monitoreo y evaluacin. Se anexan en el texto de COSUDE y a su vez en la Base de datos de herramientas, algunos de los instrumentos que pueden ser tiles para llevar a cabo la metodologa propuesta. Otras herramientas participativas aplicadas en la evaluacin ex ante.
Proceso 5
Escritura del proyecto
De los manuales analizados, slo el de la FAO considera este aspecto como relevante, e incluso lo presenta como una fase del ciclo de gestin del proyecto. FAO, 2002, 70-72. Este proceso usualmente no es incluido en la fase de formulacin del proyecto, posiblemente porque la mayora de las agencias disponen de formatos especficos9 para su redaccin definitiva y bastara con dar respuesta a los items que contemplan los
formatos; sin embargo, en la prctica, las propuestas pueden ser rechazadas por su baja calidad en la coherencia y redaccin, por lo cual es recomendable destinar un tiempo especfico de la formulacin para la escritura del proyecto. La escritura del proyecto es una descripcin sucinta de las fases de identificacin y formulacin, para llegar a un documento final de la propuesta que incluya los elementos que estructuran cada fase y que como se ha explicado, son muy comunes en todas las agencias. La Tabla No. puede ser til como lista de chequeo para comprobar que se ha desarrollado
Tabla No. . Lista de chequeo de los elementos comunes y requisitos de las fases de identificacin y formulacin
Fase de identificacin La verificacin sobre la relacin de la propuesta con las polticas de desarrollo. El anlisis situacional de participantes, problemas, objetivos y estrategias, integrando los factores del desarrollo, gnero y medio ambiente, que son transversales en todos los proyectos. Inicio de la construccin de la matriz del marco lgico, por lo menos, en su lgica de intervencin e hiptesis. Una versin preliminar del calendario de ejecucin. Un anlisis preliminar de los recursos y costos. La descripcin de las experiencias previas de cooperacin, armonizacin con otros donantes e inclusin de las lecciones aprendidas a la nueva intervencin. En esta fase se agregan, si son necesarios para complementar el diagnstico, estudios tcnicos, temticos y sectoriales. Una evaluacin de la capacidad institucional. Fase de formulacin La verificacin de la informacin relacionada en la fase anterior. La preparacin de los trminos de referencia para el estudio de factibilidad, en caso de que sea necesario. La construccin completa y detallada de la matriz de marco lgico. La elaboracin de los calendarios de ejecucin, actividades y de recursos. La descripcin de la estructura institucional para la ejecucin, indicando las responsabilidades de las distintas entidades y actores, en la cooperacin y cofinanciacin. La propuesta de financiacin. La evaluacin de los criterios de calidad y de los factores de desarrollo. Un esbozo del sistema de monitoreo y evaluacin, y la forma como ste se implementar es a veces solicitado por algunas agencias cooperantes. La contratacin de estudios tcnicos especializados, cuando se considera necesario.
Londoo, Natalia, 2008 9 Algunos formatos pueden ser consultados en la Base de datos de herramientas, en el proceso de escritura del proyecto. La herramienta Formato de solicitud de subvencin es una adaptacin casi exacta de uno de los formatos de convocatorias de la Comisin Europea y es el que se usa como ejercicio de evaluacin con los alumnos de la Especializacin en Cooperacin Internacional. El documento ha sido elaborado por punto.sud como un ejemplo de los contenidos que debe incluir un documento final de presentacin del proyecto.
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cada uno de los procesos y se cumplen los requisitos de la identificacin y formulacin, antes de iniciar la escritura final del proyecto. En ningn caso se trata de escribir extensas narraciones, ensayos o citas de textos que amplan los temas del proyecto. Este proceso consiste bsicamente en un resumen del proyecto elaborado con la informacin recogida en las fases de identificacin y formulacin.
Como se visualiza en la Tabla No. , por lo general, los formatos para la redaccin de los proyectos solicitan una descripcin de los aspectos relacionados en la columna 1 o izquierda; el documento de presentacin del proyecto, debe ser absolutamente coherente con la informacin del diagnstico y la formulacin. Diapositivas No. 0 y 1.
Finalmente, la FAO recomienda tener en cuenta algunas preguntas que pueden orientar el estilo del documento del proyecto: El documento presenta de manera clara y precisa los objetivos del proyecto y refleja la urgencia de la situacin? El ttulo del proyecto capta la atencin del lector? El texto es fcil de leer?
El texto tiene la extensin adecuada? Se han incluido los grficos necesarios? El texto est soportado por un marco lgico, un plan de trabajo y un presupuesto? El documento ha sido revisado cuidadosamente? FAO, 2002, 72 Escritura del documento del proyecto
Tabla No. . Fases del proyecto e Informacin solicitada en el documento

Requisitos de los formatos Resumen del proyecto: (10 lneas): objetivo del proyecto, grupos de beneficiarios, estrategias principales. Antecedentes: (1 pgina) Contexto del proyecto Fases del proyecto Fuente de informacin Formulacin Matriz del marco lgico
Apuntes
Identificacin
Anlisis de participantes y problemas Anlisis de objetivos y estrategias
Justificacin: (1 pgina) El proyecto se justifica por Identificacin dos aspectos claves: - Se mitigarn los efectos negativos existentes (rbol de problemas) y se reducirn los riesgos de empeoramiento de la situacin (estrategias Identificacin del proyecto). - Hay pertinencia entre los problemas de los Formulacin beneficiarios y las estrategias planteadas. Preparacin del proyecto: (9 pginas mximo) Descripcin detallada de los productos, con sus actividades y la participacin de cada socio Metodologa: (mximo 4 pginas) Organizacin para la implementacin Duracin y plan de accin: Cronograma y actividades Resultados e impacto previsto: Sustentacin de la sostenibilidad del proyecto Presupuesto del proyecto: Costos e insumos de las actividades Anexos: - Matriz del marco lgico con sus esquemas del anlisis situacional. - Estudios de factibilidad tcnicos, financieros, econmicos, sociales, institucionales, ambientales y de gnero. - Otros que sean requeridos por la agencia
Anlisis de participantes y problemas Matriz del marco lgico Verificacin de los criterios de calidad Matriz del marco lgico
Formulacin
Identificacin Formulacin Formulacin Formulacin Formulacin
Anlisis de la capacidad institucional, planes de trabajo y sistemas de monitoreo y evaluacin Matriz del marco lgico Calendario de actividades Verificacin de los criterios de calidad y los factores de desarrollo (Sostenibilidad) Matriz del marco lgico Calendario de actividades Matriz de presupuesto - Matriz del marco lgico con sus esquemas del anlisis situacional. - Estudios de factibilidad tcnicos, financieros, econmicos, sociales, institucionales y ambientales.
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2.2.2 La tendencia a enfatizar en la planificacin y evaluacin por resultados

Tal como se ilustra en el Grfico No. 24, la gestin basada en resultados ha sido siempre la filosofa central de las metodologas de gestin de proyectos. Desde la dcada de los aos 70, hasta hoy, el marco lgico, el ZOPP y la gestin del ciclo del proyecto, son modelos de planificacin orientados a alcanzar resultados y/o objetivos, sin embargo, la forma en que culturalmente se han aprendido y desarrollado estos modelos de planificacin en las instituciones, ha variado y evolucionado con el tiempo; si bien en un momento inicial el nfasis se da en el alcance de resultados cuantitativos y prima el concepto de la eficiencia, para la rendicin de cuentas de los fondos pblicos, en la ltima dcada la tendencia es a enfatizar en la eficacia del desarrollo, es decir, en el alcance de los resultados, entendidos como efectos y cambios en la vida de los grupos meta. Ya no basta con una rendicin de cuentas del nivel de la planeacin operativa sobre los insumos, actividades y productos; la concentracin en los resultados se centra en el nivel de la planificacin estratgica orientada al alcance de los objetivos del desarrollo. La si-
guiente cita del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), ampla el concepto: La Gestin Basada en Resultados (GBR) es una estrategia o enfoque de gestin mediante la cual una organizacin se asegura que sus procesos, productos y servicios contribuyen al logro de resultados claramente definidos. Provee un marco coherente para la planificacin y la gestin estratgica, al mejorar los aspectos de aprendizaje y de responsabilidad. Es tambin una estrategia amplia de gestin dirigida a lograr cambios importantes en el modo en que los organismos funcionan. PNUD, 2002. 9. Desde la perspectiva metodolgica, el nfasis en la gestin basada en resultados no significa el abandono de lo ya aprendido en los modelos de gestin de proyectos promovidos por las agencias de cooperacin internacional, se trata ms bien de un reforzamiento de los procesos de la planificacin estratgica. Algunos ejemplos a continuacin, tomados de los manuales de la agencia canadiense, la USAID, la agencia alemana, el PNUD, y el Banco Mundial, amplan la comprensin de la filosofa de la gestin basada en resultados y los procesos metodolgicos a fortalecer: La idea central consiste en la comprensin de la lgica de encadenamiento de resultados.
Los resultados se diferencian en tanto resultados como productos a corto plazo, consecuenciasefectos a mediano plazo e impactos a largo plazo, estructurndose as, la lgica de encadenamiento de resultados en la que el impacto se logra ms fcilmente si se han alcanzado stos a corto y mediano plazo. El siguiente Grfico No. 25, es una ilustracin de este concepto. Grfico No. 25. Lgica de encadenamiento de resultados
Activities Outputs or shortterm results Outcomes or mediumterm results Impact
Es fundamental diferenciar cada uno de los niveles de encadenamiento de los resultados: las actividades son acciones que van a ser comprendidas dentro de una etapa del proyecto; las actividades finales no son productos. Resultados-productos, se refiere a los efectos a corto plazo cuando se han finalizado las actividades. Por ejemplo, capacitacin es usualmente tomada como una actividad y los productos son una nueva habilidad o habilidades que han resultado de la capacitacin, as como se observa en el Grfico No. 26. La cadena de los resultados responde a la misma lgica de la Matriz del Marco Lgico, tambin denominada Matriz de Resultados. En ambas matrices los resultados estn organizados por niveles segn la lgica causa-efecto, de abajo hacia arriba. Es decir, la realizacin de los resultados intermedios determina el alcance de los resultados de efecto, hasta llegar progresivamente al logro de los objetivos estratgicos, tal como se muestra en el Grfico No. 2. Diapositiva No. 30.
CIDA, 2000,11.
Grfico No. 26. Ejemplo de la cadena de resultados

INSUMOS Expertos Equipo Fondos
PNUD, 2002. 7
PRODUCTOS Estudios completados Personas capacitadas
EFECTOS Aumento de ingresos Creacin de empleos Fondos
IMPACTO Mejora de las condiciones de salud Aumento de la longevidad
Grfico No. 24. Evolucin de la gestin orientada a resultados.

Decenio de 1970 Decenio de 1990 Decenio de 2000 Decenio de 2010
Los organismos internacionales de desarrollo y el sector pblico adoptan modelos lgicos para planificar la utilizacin eficiente de los recursos de los proyectos
Se incorpora un mtodo de cadena lgica en la gestin basada en los resultados para ayudar sistemticamente a identificar objetivos, impactos, efectos directos, productos e insumos para seguir los resultados de la reformas del sector pblico
Los asociados en la tarea del desarrollo adoptan la gestin orientada a los resultados en materia de desarrollo para aumentar la eficiencia y los efectos directos de la ayuda con miras al logro de los ODM
Se incorpora el seguimiento y la evaluacin basados en los resultados en las actividades habituales de los gobiernos y organismos como instrumento esencial para medir los progresos relativos a los efectos directos de los proyectos y programas.
Apuntes
Fuente: R. Rodrguez-Garca, GHAP , Banco Mundial, 2007 - BM, 2007, 8
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Grfico No. 2. El marco lgico y la cadena de resultados

Objetivo (impacto a largo plazo) Estrategia Mejora generalizada a largo plazo de la sociedad Panorama general (estrategia nacional de largo plazo) Efectos directos Productos Programacin Efectos o cambios de conducta derivados de un programa estratgico Productos y servicios que deben desarrollarse para producir los efectos directos previstos Lo que efectivamente se hizo con los recursos disponibles para elaborar los productos previstos Recursos crticos (conocimientos especializados, equipos y suministros) necesarios para ejecutar las actividades planeadas
Tabla No. 9. Matriz de resultados Results Chains Type of Project: of Project: Budget: : Project Duration: Duration: : Purpose: : Activities: :
CIDA, 2000, 12
Planificacin orientada a los resultados
Impact or Long-term Results: Outcomes or Medium-term Results: Outputs or Short-term Results:
Indicators: : Indicators: : Indicators: :
Beneficiary Reach Reach Indirect Beneficiaries: Beneficiaries: : Beneficiary Reach Reach Indirect Beneficiaries: Beneficiaries: : Beneficiary Reach Reach Indirect Beneficiaries: Beneficiaries: :
Actividades
Insumos
BM, 2007,9
En el enfoque de gestin basada en resultados, la fase de identificacin corresponde igualmente a un diagnstico que enfatiza en la importancia de construir una slida lnea base sobre: El contexto socioeconmico Anlisis de gnero Nivel de recursos disponibles Capacidad local de la comunidad, organizaciones e instituciones Participacin de los interesados Temporalidad Es muy difcil si no imposible medir los resultados, efectos y cambios en el tiempo sin una lnea de base; la medicin del estado de la situacin que prevaleca antes de la implementacin del proyecto es fundamental. La lnea de base podra ser desagregada por sexo, estado socioeconmico, etnia y grupo de edad e incluir los siguientes aspectos:
Tendra que ser recolectada al principio del proyecto durante el comienzo de la estrategia por la agencia partner. La informacin puede llegar por fuentes secundarias disponibles (publicaciones existentes, investigaciones y programas documentados por otras organizaciones). La lnea de base requiere estar determinada por las necesidades focales del proyecto. Podran usarse diferentes tcnicas de recoleccin de datos y una variedad de mtodos formales e informales. El costo de recoleccin de los datos podra incluirse en el presupuesto del proyecto. La fase de formulacin o diseo del proyecto se plasma igualmente en una matriz de resultados, como por ejemplo la utilizada por la agencia canadiense e ilustrada en la Tabla No. 9, la cual es similar a la matriz del marco lgico, con un nfasis en la distincin de los resultados segn los niveles de planificacin10.
Como consecuencia de las lecciones aprendidas del mtodo ZOPP por ms de 20 aos, a partir del ao 2002 la gestin basada en resultados se convirti en un aspecto clave de los proyectos de la GTZ. El logro de los objetivos de la poltica de desarrollo se transform en el aspecto central; el xito de los proyectos o programas se mide ahora de acuerdo a los objetivos logrados y no de acuerdo a los servicios prestados. Estos cambios han sido plasmados en las metodologas AURA y Capacity Works La metodologa AURA es el Marco para la gestin de contratos y de cooperacin de la poltica de desarrollo, y consiste en el marco de referencia contractual acordado en septiembre de 2002 para la presentacin de ofertas de la GTZ al Ministerio Federal de Cooperacin Econmica y Desarrollo BMZ. Desde que se implement AURA, la elaboracin de la matriz de marco lgico, denominada por la GTZ Matriz de Planificacin de Proyectos (MPP), ya no es obligatoria. Sin embargo, la forma de proceder segn la cadena de resultados, la inclusin de los indicadores, y el anlisis de los riesgos para el logro de los objetivos, siguen siendo necesarios para todos los proyectos de cooperacin tcnica de la GTZ. La metodologa Capacity Works es un modelo de gestin para la conduccin de proyectos o programas orientados a producir mejores resultados y
mayor grado de sostenibilidad. Est compuesto por tres elementos centrales: 1. El modelo del desarrollo sostenible 2. Los objetivos y resultados del proyecto o programa 3. Los cinco factores de xito. El modo de proceder en Capacity Work, ilustrado en el Grfico No. 2, se basa tambin en un ciclo de gestin similar al de otras agencias, de naturaleza abierta y crtica, descrito por una sucesin de tres fases que funcionan como un circuito que se retroalimenta continuamente.
Grfico No. 2. Modelo Capacity Work de la GTZ
B A
ARQUITECTURA Hallar puntos de partida en los factores de xito
IMPLEMENTACIN Intervenir y observar los resultados
OBJETIVOS Y RESULTADOS Negociar y definir
RE-ORIENTACIN Revisar la estrategia global
10 El funcionamiento del encadenamiento de resultados y la matriz de resultados son ampliamente explicados a travs de cien ejemplos contenidos en el Manual de CIDA e incorporados a la Base de datos de herramientas de este Manual.
GTZ, 2007, cw_ES_modell 1, 14.
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La fase A sobre el diseo de las intervenciones es equivalente a las fases de identificacin y formulacin del proyecto, en tanto, es una evaluacin inicial y levantamiento de una lnea base sobre cada uno de los factores de xito, para tomar decisiones en relacin con los puntos de partida que se organizan de acuerdo a prioridades. El resultado debe ser una arquitectura de intervenciones coherente. La fase B de complementacin de las intervenciones constituye el sistema de seguimiento y evaluacin por cada uno de los niveles de la cadena de resultados. La fase C de reorientacin del proyecto o programa es el proceso de aprendizaje mediante el cual se reexaminan la estrategia global, los objetivos alcanzados y los no alcanzados, los resultados positivos y negativos, esperados e inesperados y se desarrollan nuevos enfoques para que las contrapartes puedan aprender. Los cinco factores de xito descritos en el Grfico No. 29 se aplican de manera semejante a los procesos planteados inicialmente en las fases de identificacin y formulacin, con el valor agregado de un
amplio elenco de herramientas sugeridas para cada factor, que son incluidas en la base de datos de herramientas anexa a este Manual.
El factor de xito 1.
Negociar y acordar la orientacin estratgica: es el proceso mediante el cual los actores analizan y construyen creativamente una visin del futuro y el uso de los medios disponibles para alcanzarlos, basndose en las pautas y directrices de la poltica de desarrollo. Es clave en el desarrollo de esta fase, la respuesta a las preguntas sobre la Orientacin: Hacia dnde vamos? La Coordinacin: Cmo nos concertamos? La Creacin de sentido: Por qu transitamos juntos este camino? Qu nos une?. GTZ, cw_ES_Toolbox _EF1-5, 2007,3. Ntese la correspondencia entre el factor de xito 1 y la fase de programacin o dilogo poltico comn en todos los enfoques metodolgicos, con un aporte por parte de la GTZ que contribuye al proceso metodolgico, al ofrecer 6 herramientas para llevar a cabo esta fase.
Herramientas: 1. Geometra variable de la estrategia. 2. Escenarios. 3. Opciones estratgicas. 4. Obstculos mentales y trabas. 5. Estrategias de asesoramiento en el campo del desarrollo de capacidades. 6. Opciones estratgicas y estrategias de accin de los actores. Dilogo poltico
Uso de Herramientas participativas en el GCP: Anlisis de participantes.
Negociar la estructura ptima: es un planteamiento sobre la estructura de conduccin operativa, es decir, las modalidades de comunicacin e interaccin mediante las cuales los actores alcanzarn el objetivo en comn. La estructura de conduccin cumple esencialmente con las siguientes funciones: gestin de recursos (personas, fondos, tiempo, know-how conocimientos), estrategia, toma de decisiones, planificacin, coordinacin, manejo de conflictos, control y seguimiento de resultados. Las herramientas suministradas en este factor de xito, bien podran ampliar y complementar la construccin de la matriz de resultados. Herramientas: 1. Modelo de conduccin. 2. Temas claves y campos de intervencin. 3. Cifras ndices. 4. Narracin. 5. Diseo del trabajo. 6. Conduccin y calidad de procesos de asesoramiento. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 7-22 Estructura organizacional
Cooperacin Vincular a personas y organizaciones para posibilitar los cambios: es el momento en el cual los actores del proyecto aclaran sus roles, sus relaciones y la distribucin de tareas para alcanzar el objetivo de cambio. Las preguntas con quines (colectivos pblicos y privados) y cmo ser la cooperacin (intercambio de informacin, conocimiento, servicios, coordinacin, alianzas estratgicas, grupos de trabajo, redes, coproducciones), se definen en esta fase. Este factor de xito puede relacionarse y aportar herramientas para la realizacin del proceso del anlisis de actores o participantes del proyecto. Herramientas: Cooperacin hacia adentro: 1.Mapa de actores. 2. Factores claves y su relacin con el objetivo de cambio. 3. Formas de cooperacin y roles. 4. Gestin de redes. 5. Creacin de confianza. 6. Entretelones y comportamiento de aprendizaje. Cooperacin hacia fuera: 7. Mapa de actores del mundo externo. 8. Actores claves en el mundo externo. 9. Anlisis de la demanda. 10. Ventajas comparativas. 11. Estructuracin de cooperaciones. 12. Negociar. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 10-58.
Grfico No. 29. Factores de xito de la GTZ en la formulacin de proyectos
Claridad en la cooperacin: con quin y cmo se va a cooperar
Una estructura de conduccin operativa
Nitidez en los procesos de mayor importancia estratgica
Disear procesos para la innovacin social: se realiza bsicamente a travs de dos pasos: 1. Diferenciar los tipos de procesos: internos de gestin, de cambio y procesos de gestin de las organizaciones contraparte. 2. Establecer medidas para optimizar los procesos. Este factor puede ser una alternativa posible para realizar el anlisis de las capacidades institucionales, en tanto ofrece herramientas para construir una propuesta de estructura organizacional del proyecto.
Una orientacin estratgica clara y plausible
Medidas para fortalecer y asegurar la competencia de aprendizje
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Anlisis de la capacidad institucional
Aprendizaje e innovacin: Va ms all de la identificacin de las lecciones aprendidas. Este es un elemento que reivindica la importancia de evaluar trascendiendo la tcnica. Se trata de una reflexin sobre la experiencia de los proyectos de cooperacin, como una posibilidad de aprendizaje institucional. A continuacin, se referencian las herramientas, mas no se incluyen en la base de datos, por referirse sobre todo a la fase de evaluacin intermedia y ex post.
Herramientas: 1. Patrones de innovacin. 2. Distintas formas de aprendizaje. 3. Gestin del conocimiento orientada a productos. 4. Asesoramiento colegiado y cultura de la oposicin. 5. Aprendizaje organizacional y bloqueos de aprendizaje. 6. Divulgacin e institucionalizacin de experiencias y conocimientos. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF5-9, 2007, 9-36.
2.2.3 Fortalezas, debilidades y perfil del planificador en las fases de identificacin y formulacin
Sobre la respuesta de los/las tcnicos de las agencias, a la pregunta por la aplicacin prctica de los conceptos y procesos que se proponen en los manuales de gestin de proyectos, se complementar
esta informacin con dos aspectos centrales en la formulacin de proyectos: las fortalezas y debilidades en las fases de identificacin y formulacin de los proyectos y el perfil del planificador y/o formulador. La respuesta sobre ambos elementos, plasmada en las Tablas No.10 y 11, puede aportar algunas ideas a las instituciones y agentes que promocionan la enseanza de las metodologas, sobre las necesidades y tendencias de la formacin en este campo.
Tabla No. 10. Fortalezas y debilidades prcticas, en las fases de identificacin y formulacin
Fortalezas Anlisis situacional e identificacin de beneficiarios Ha habido una profesionalizacin de quienes escriben las propuestas; especialmente con la Internet hay ms facilidad para aplicar procedimientos estandarizados en la formulacin de los proyectos. Incluso se podra decir que Colombia es un pas muy sofisticado en el tema de las metodologas Manejo de temticas del contexto Elaboracin de presupuestos Instituciones altamente especializadas en temas y metodologas de desarrollo. Debilidades estratgicas: El hecho de tener diferentes metodologas en las agencias es difcil para las organizaciones locales, pero transformar este aspecto depende, en gran medida, de la voluntad de las agencias a pagar el costo econmico y poltico que conlleva homogenizar las metodologas Aislamiento de la poblacin afectada, cuando se convierten los formuladores en consultores de escritorio y de esta forma es posible que se obtenga el dinero pero se pierde el aprendizaje institucional Las personas llegan muy sesgadas a los talleres de formulacin, an cuando hay una masa crtica capacitada en metodologas, a la hora de la formulacin prima el inters por obtener el dinero, se olvida la necesidad y se reacciona en trminos de la agencia oferente. El solo hecho de que participe una agencia de cooperacin ya hace que el trabajo de formulacin se sesgue; en reuniones ms informales se expresan las necesidades ms claramente mientras que en los talleres de formulacin con la agencia hay un nfasis en solicitar, pedir, etc.. Desde el nivel ms bajo hasta el ms alto siempre existe el sesgo. Por eso puede haber ms coherencia cuando la formulacin la hace sola la institucin o comunidad local, que cuando los talleres son liderados o acompaados por un donante Las metodologas son muy subutilizadas, se usan para obtener financiacin o para solucionar problemas muy coyunturales que no responden ni a los periodos de aprobacin de la cooperacin (entre seis meses y dos aos), ni responden a las lgicas de los procesos planteados en las metodologas; muchas veces se trata de problemas que pueden solucionarse con recursos y conocimientos locales que no ameritan un proceso de formulacin estratgico a largo plazo. Ni la metodologa es una alternativa para la solucin del problema, ni el problema se ajusta a la metodologa y empieza entonces la tensin en el diligenciamiento de los formatos Debilidades y poca experiencia en algunas municipalidades en el ejercicio de la planificacin en general (elaboracin de planes de desarrollo) que dificulta la insercin y aceptacin de las metodologas de planificacin Un sistema de formacin basada en formatos y manejo de herramientas metodolgicas, que no siempre hace relacin con las polticas y metodologas de planificacin para el desarrollo El paso de lo cuantitativo a lo cualitativo; pasar de activiadades a resultados La agencias poco o nada miden el impacto, ya sea porque no se asignan recursos para ello o porque no hay informacin de calidad desde la evaluacin ex ante; tambin hay un miedo a descubrir los impactos negativos, se da ms importancia al seguimiento de las actividades porque hay un vinculante de carcter legal que puede dar lugar a sanciones; en este sentido hay un sistema de incentivos para evaluar las actividades pero no hay un sistema de incentivos para hacer evaluacin ex ante y evaluacin ex post.
Apuntes
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Debilidades tcnicas: An no hay una prctica real de procesos de planeacin por resultados en la formulacin de los proyectos. La planeacin an sigue muy orientada a los insumos y actividades, y no tanto a los resultados e impactos El material metodolgico (manuales) est ms dirigido a evaluadores de propuestas que a formuladores, contiene bsicamente los criterios para evaluar la calidad de una propuesta, sin embargo, si ste es utilizado por los formuladores como pasos e indicaciones para elaborar una propuesta, se facilita la evaluacin y se optimiza la formulacin, pero muchas de las instituciones no leen los manuales Las metodologas se quedan cortas para poder medir los cambios del da a da; en un contexto tan cambiante es difcil cuantificar cmo influyen los cambios en el proyecto; el entorno puede afectar tanto un proyecto que lo puede volver muy exitoso o llevar al fracaso (leyes que favorecen, funcionarios con mayor compromiso, etc.) y sto usualmente no logra expresarse en el marco lgico, ni se consigna en las evaluaciones Poca lectura de los documentos de las convocatorias, no se siguen las instrucciones ni se diligencian los formatos en su totalidad. Muchas propuestas buenas se pierden por estas razones, se olvida revisar las listas de chequeo incluidas en las mismas convocatorias Matrices de marco lgico que hacen nfasis slo en la fase de inicio del proyecto, mas no muestran una planeacin a largo plazo Limitados anlisis de actores o participantes y no se ve claramente que la formulacin responda a una planeacin participativa con los beneficiarios finales Dbiles muy dbiles lneas de base. No se cuenta con lneas de base claras, validadas y actualizadas, porque hay desconfianza en algunos organismos que generan las estadsticas, fuentes de cifras muy diferentes y hay temas como la situacin de conflicto, derechos humanos, desplazamiento en los cuales los formuladores no tienen suficiente claridad sobre cmo se hace una lnea de base El objetivo general que debera ser ms ambicioso es limitado en comparacin con el objetivo especifico Deficiente formulacin de riesgos o hiptesis, sin respectivas estrategias de mitigacin Definicin de indicadores: - Prdida y cambio de los indicadores propuestos en la formulacin, en la fase de implementacin - Indicadores imprecisos para medir sectores amplios, impacto, efecto, y la medicin de lo intangible. Presupuestos por actividades que no conducen siempre al logro de los efectos; muchas actividades innecesarias La propia terminologa de las metodologas (objetivos versus resultados) lleva a veces a la confusin y a adoptar posiciones dogmticas en la escritura del proyecto Se da poca importancia a la forma del documento y a la escritura final del proyecto.
Tabla No. 11. Perfil del planificador de proyectos Un planificador de proyectos debera tener:
Conocimientos sobre: Habilidades para: Actitudes como:
Temas del desarrollo. Desarrollo local, Relacionar los distintos niveles de lo local, departamental, nacional e internacional. departamental, nacional e internacional. Los factores de la pobreza. Significado de la cooperacin, lneas, actores, presupuestos, tendencias.
Conocer no slo una metodologa (marco lgico); es necesario manejar diferentes propuestas metodolgicas que se ajusten a contextos diferentes. Gestin Basada en Resultados. Gestin del ciclo del proyecto.
Mente abierta. Disposicin para el dilogo. Escucha. Autocrtica. Negociar intereses con diferentes actores Empata. tica. (Gobierno y sociedad civil). Compromiso con el desarrollo. Trabajar en equipo. Relacionarse interinstitucionalmente y con Carisma. Honestidad para no generar los expertos temticos. falsas expectativas. Recoger todas las opiniones. Flexibilidad sin perder el rigor Resolver problemas acadmico. Transmitir claramente el significado de la No prejuicios raciales, religiocooperacin. sos, por sexo, etc. Hablar en pblico. Sensibilidad para aprender de la Sintetizar, abstraer y agrupar ideas al escribir comunidad. y al hablar. Exponer claramente ideas. Comunicarse asertiva y transparentemente. Saber decir NO. Buscar e interpretar informacin. Ser un buen pedagogo. Motivar la participacin. Trabajar en el terreno. Usar las herramientas segn el contexto. Identificar la necesidad o problema fundamental. Manejo de otros idiomas, necesariamente ingls.
Metodologas participativas. Facilitacin de grupos.
Levantamiento de lneas de base. Indicadores de conflicto y de riesgo. Investigacin aplicada. Sistemas de gestin de calidad. Gerencia pblica. Matemtica financiera. Software para sistematizar el trabajo y programas de Office.
Apuntes
Apuntes
a n e x o s
Anexos
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Anexo No. 1
Material didctico
Diapositivas para la formacin y base de datos de herramientas. Este Manual ofrece dos ayudas didcticas para quienes estn interesados en adelantar procesos de capacitacin sobre formulacin de proyectos. La primera ayuda consiste en un conjunto de diapositivas que han sido seleccionadas por la autora y el asesor Federico Bastia de punto.sud, ya sea a partir del contenido de los manuales analizados, as como de la experiencia en la preparacin de material didctico para dictar cursos sobre el tema, en
los que la retroalimentacin de los alumnos que han participado en la formacin, en el transcurso de varios aos, ha enriquecido esta propuesta. La segunda ayuda, base de datos de herramientas, pone a disposicin: instrumentos, ejercicios, casos, lecturas, ejemplos que son tiles para la implementacin de los conceptos y procesos. Las herramientas estn ordenadas segn las fases y procedimientos de la evaluacin ex ante, con el fin de facilitar la comprensin del contenido, sin embargo, stas son flexibles y pueden ser aplicables en todas las fases del proyecto segn la situacin, el tipo de beneficiarios, la ubicacin geogrfica, el objetivo perseguido y la habilidad y experiencia de los planificadores para ajustar la herramienta e incluso para innovar y crear diferentes instrumentos.
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Diapositivas para la formacin
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Base de datos de herramientas

Fases de la evaluacin ex ante Fase de programacin Procesos de cada fase Anlisis de documentos Herramientas
Dilogo poltico
Identificacin:
Anlisis situacional Anlisis de participantes
Anlisis de problemas
Carta ONU (1945) Declaracin Universal de Derechos Humanos (1948) Pacto Internacional de Derechos Civiles y Polticos (1966) Pacto Internacional de Derechos Econmicos, Sociales y Culturales (1966) Convenios de Lom y Acuerdo de Cotonou (1975-2000) Plan de Accin de Buenos Aires (1978) Declaracin sobre el derecho al desarrollo (1986) Tratado de Maastricht (1992-93) Declaracin del Milenio (2000) El Consenso de Monterrey (2002) Principios y Buenas prcticas en la Donacin Humanitaria (Estocolmo 2003) Declaracin de Roma (2003) Memorando de Marrakech (2004) Declaracin de Pars (2005) Tratado de Lisboa (2007) Geometra variable de la estrategia. GTZ, 2007, Toolbox 5, 9-12. Escenarios. GTZ, 2007,Toolbox 5, 13-15 Opciones estratgicas. GTZ, 2006,Toolbox 5, 16-19 Obstculos mentales y trabas. GTZ, 2007,Toolbox 5, 20-21 Estrategias de asesoramiento en el campo del desarrollo de capacidades. GTZ, 2007,Toolbox 5, 22-28 Opciones estratgicas y estrategias de accin de los actores. GTZ, 2007,Toolbox 5, 29-34 Preguntas claves en la planificacin estratgica. GTZ, cw_ES_Toolbox _EF1-5,2007, 6 y 7. Preguntas claves de verificacin en la orientacin estratgica. GTZ, cw_ES_modell 1, 2007, 7 Lectura: Anlisis de las partes interesadas. CE, 2002, 35-37. Lecture: Stakeholder Analysis. EC, 2004, 61-66 Lectura: Anlisis de las Partes Interesadas. CE, 2002, 35-37. Lecture: Stakeholder Analysis. DFID, 2002, 2.1-2.12 Lectura: Anlisis de las partes interesadas. ASDI, 2005, 8-9 Ejemplo: Matriz anlisis de las partes interesadas, CE, 2002, 37. Ejemplo de Anlisis de las partes interesadas. CE, 2002, 37 Example: Stakenholder analysis matrix EC, 2004, 63 Ejemplo: Anlisis de Involucrados, OPS, 18-21 Ejemplo anlisis de involucrados, BID, curso virtual. Example: Stakeholder Analysis matrix. DFID, 2002 Ejemplo de anlisis de las principales partes interesadas. CE, 2001, 11 y 12. Ejemplo: Matriz anlisis de involucrados. Accin Social, 2006, 42. Lectura: Anlisis de problemas. CE, 2002, 37-39. Lecture: Problem Analysis. EC, 2004, 67-68 Lecture: Problem and Situational Analysis. DFID, 2002, 3.1-3.4 Lectura: Anlisis de problema. ASDI, 2005, 9-11 Ejemplo: rbol de problemas: CE, 2002, 38. Example of a problem tree. EC, 2004, 68. Ejemplo rbol de problemas. CE, 2001, 13.
Anlisis de objetivos
Anlisis de estrategias
Anlisis de la capacidad institucional
Estudios de pre - factibilidad
Ejemplo: Anlisis de Problemas, OPS, 25 Example Problem tree analysis, DFID, 2002,3.4 Ejemplo: Anexo 2: de Anlisis sistmico en el planteamiento del problema. Accin Social, 2006, 45-50 Ejemplo: rbol de problemas. ILPES, 2005,75. Ejemplo rbol de problemas, BID, Curso virtual. Lectura: Anlisis de los objetivos. CE, 2002, 39- 40. Lecture: Analysis of Objectives. EC, 2004, 69-70 Lectura: Diagrama de Objetivos y efectos. http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_es.htm Lectura: 4. Anlisis de objetivo. ASDI, 2005, 11 Ejemplo rbol de objetivos. CE, 2002, 40. Ejemplo: Objective Tree. EC, 2004, 70. Ejemplo: rbol de objetivos. CE, 2001, 14-15. Ejemplo: Anlisis de Objetivos, OPS, 29 Ejemplo: Objectives tree analysis. DFID, 2002, 3.5 Ejemplo: rbol de objetivos. ILPES, 2005,76. Ejemplo rbol de objetivos, BID, Curso virtual. Lectura: Anlisis de Estrategias, CE, 2002, 41. Lecture: Analysis of Strategies. EC, 2004, 70-71. Lectura: Anlisis multicriterio y/o seleccin de estrategias. http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_es.htm Ejemplo: Anlisis de estrategias. CE, 2002, 41. Example: Strategy Selection, EC, 2004, 72. Ejemplo: Anlisis de estrategias. CE, 2001, 16 Ejemplo: Anlisis de alternativas, OPS, 31 Alternatives analysis. DFID, 2002,3.6 Ejemplo: rbol de acciones y estructura analtica del proyecto. ILPES, 2005,78-81-82. Ejemplo anlisis de estrategias, BID, Curso virtual Question checklist for assessing the capacity of an organization. EC, 2004, 96-98 Procesos clave. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007, 6-8 Comunidades de prctica. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007,9-12 Optimizacin de procesos. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007,13-16 Gestin de intersecciones. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007, Diseo de procesos y proyectos de cambio. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007, 1719 Tratamiento de la resistencia. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF4-8, 2007, 20-23 Preguntas claves de verificacin de los procesos de innovacin. GTZ, cw_ES_modell 1, 2007,11. 24-26 Issues that might be included in a study/mission TOR. EC, 2004, 1128-129 Terms of Reference (ToR) for Appraisal . NORAD, 2005, 14-15
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Anexos
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Fase de formulacin
Matriz de Marco Lgico
Objetivos
Resultados o productos Actividades Hiptesis
Lectura: Elaboracin del marco lgico. CE, 2002, 41- 51. Lecture: Logframe, EC, 2004, 74- 78. Lecture: Logical Frameworks. DFID, 2002, 5.1-5.2. Example: Structure contained in the Logframe Matrix, EC, 2004, 73. Example: Structure: The logframe matriz. DFID, 2002, 5.3 Example: Structure of Logframe Matrix. WB, 16 Ejemplo: Estructura de La Matriz de Planificacin de Proyectos MPP , GTZ, 1998, 25. Ejemplo: Estructura de PDM o Matriz de Planificacin, JICA, 32 Ejemplo: Marco Lgico. CE, 2002, 58. Example: Logframe. EC, 2004, 84. * Es el mismo ejemplo en ingles. Ejemplos de marcos lgicos completos. CE, 2001, 33-34. Ejemplo estructura Matriz del Marco Lgico, OPS, 36 Example: logframe. DFID, 2002, 5.6 Example: Nine Log frames: WB, Sf , 87-107 Ejemplo: Marco lgico. Accin Social, 2006, 55-59 Ejemplo : Compaa de Autobuses, SIDA, 2005, 24- 31. Ejemplo : El Proyecto de Mejoramiento de la Salud Materno Infantil, JICA, 2004, 4546 Ejemplo Marco Lgico, OPS, 54-55 Ejemplo del encadenamiento de resultados. CIDA, 2000, 12. Ficha: Verificacin final de la calidad del Marco Lgico. CE, 2002, 58. Ficha: Checklist Logframe. DFID, 2002, 5.7 Logframe Design Checklist. WB, Sf, 78 Example: 100 Result logframe, CIDA, 2000, 35-134 Illustrative Results Framework. USAID, 2002, 40 Ejemplo Matriz del Marco Lgico, BID, Curso virtual Lecture: CAS GOAL. WB, Sf, 19-23 Lectura: Objetivos generales objetivos de desarrollo. Propsito del proyecto. ASDI, 2005, 12 Lectura: Outputs, WB, Sf. 25-32 Lectura: Resultados - productos. ASDI, 2005, 13 Lectura: Component Activities: WB, Sf, 33-35 Lectura: Paso 5 Plan de actividades. ASDI, 2005, 13 -15 Lectura: Hiptesis. CE, 2002, 49-50 Lectura: Assumptions. EC, 2004, 80-88. Lecture: Risk Management. DFID, 2002, 6.1-6.8 Lecture: Assumptions and risk. WB, Sf, 55-62 Lectura: Anlisis de riesgo. ASDI, 2005, 15-16. Lectura: Supuestos. ILPES, 2005, 41-47. Ejemplo: Hiptesis. CE, 2002, 51. Example: Assumptions. EC, 2004, 81 Example: Risks. DFID, 2002, 6.5 Ejemplo: Marco lgico. Accin Social, 2006, 54
Indicadores
Lectura: Indicadores y fuentes de verificacin. CE, 2002, 54-57. Lecture: Indicators and Source of Verification. EC, 2004, 80-83 y Lectura: Types of Indicators. DFID, 2002, 5.2-5.7 Lecture: Performance Indicators: WB, Sf, 37-47 Fuentes de Lectura: Paso 7 Indicadores. ASDI, 2005, 14. verificacin Lectura: Seleccin de indicadores. PNUD, 2002, 66-72 Selecting Performance Indicators. USAID, Performance Monitoring and Evaluation, 1996, Number 6. Lectura: Tcnicas para medir resultados (recomendaciones para la evaluabilidad). ILPES, 2005, 28-38. Lectura: Propuesta sobre indicadores: Tabla 5 Indicadores de proyecto. Cosude, julio, 2007, 32-33 Ejemplo: Elaboracin del Marco Lgico: Especificar los Indicadores y las Fuentes de Verificacin. CE, 2002, 56. Calendarios Lectura: Calendario de actividades y de recursos. CE, 2002, 57-60 preliminares de Lectura: Ejecucin detallada y ejemplo de un plan de trabajo global/calendario de actividades y actividades. CE, 2002, 70- 79. presupuesto Lecture: Activity, resource and cost schedules. EC, 2004, 85-91 Estructura Modelo de conduccin. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 7-10 organizacional Temas clave y campos de intervencin. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 11-12 Cifras ndices. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 13. Narracin. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 14-15 Diseo del trabajo orientado al aprendizaje. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 1617 Conduccin y calidad de procesos de asesoramiento. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF3-7, 2007, 18-22 Preguntas claves de verificacin de la estructura operativa. GTZ, cw_ES_modell 1, 2007,10 Ejemplos: Ejemplo 1: Calidad del agua del ro mejorada. Matriz anlisis de las partes interesadas, Anlisis CE, 2002, 37. Ejemplo: rbol de problemas: CE, 2002, 38. situacional Ejemplo: Anlisis de estrategias. CE, 2002, 41. y Matriz del Ejemplo: Marco Lgico. CE, 2002, 58. Marco Lgico Ejemplo 2: Manejo integral del agua. Accin Social, 2006 Example 3: Bus Company. NORAD, 1999, 92-101*1 Ejemplo 3: Compaa de autobuses. ILPES Ejemplo 3 : Compaa de Autobuses, SIDA, 2005, 24 Ejemplo 4 Compaa de Autobuses en Palmira BID, Curso virtual Ejemplo 5: Condiciones habitacionales. ILPES, 2005, 93-119. Ejemplo 6: de aplicacin del PCM: Desarrollo agrcola de la Provincia Y el pas X. AGCI, JICA, 15-17, 19-21, 23 A continuacin, 25-29, 39-40 Ejemplo 7: OPS, 18, 19, 21, 25, 29,31,54, 55 Ejemplo 8: Aplicacin del enfoque GBR en el tema del VIH/SIDA. Aplicacin del ciclo de los resultados a la formulacin de las estrategias. BM 2007, 10- 32
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Anexos
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Uso de Anlisis de Herramientas participantes participativas en el GCP:
Anlisis de problemas Anlisis de estrategias
Example: SWOT analysis EC, 2004, 64 Example: Venn diagrams EC, 2004, 65 Theory Spider diagrams EC, 2004, 66 Mapa de actores. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 6-9 Factores clave y su relacin con el objetivo de cambio. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 10-15 Formas de cooperacin y roles. GTZ,cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 16-22 Gestin de redes. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 23-28 Creacin de confianza. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 29-31 Entretelones y comportamiento de aprendizaje. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 32-25 Mapa de actores del mundo externo. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 40-42 Actores claves en el mundo externo. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007,43-45 Anlisis de la demanda. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 46-48 Ventajas comparativas. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 49-50 Estructuracin de cooperaciones. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 52-55 Negociar. GTZ, cw_ES_Toolbox_EF2-6, 2007, 56-58 Preguntas claves de verificacin sobre la cooperacin entre actores. GTZ, cw_ES_ modell 1, 2007, 9 Tabla 4: Preguntas gua para realizar un anlisis del dao ocasionado por los programas y proyectos de asistencia. Cosude, julio, 2007, 26-28. Lectura: Diagrama de Problemas. CE, http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/ methodology/tools/too_es.htm Anlisis multicriterio http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_ es.htm: I Facilitating Visioning workshops. DFID, 2002, 4.2 Visioning using pictures. DFID, 2002, 4.2-4.5 Visioning using keywords. DFID, 2002, 4.5 Organisational Visioning. DFID, 2002, 4.5-4.6 con la Box 7 Guided visualisation. DFID, 2002, 4.6-4.7 Practical ways in which EC staff and their agents can promote ownership of projects by local agencies and individuals might include. EC, 2004, 120. Promoting ownership. EC, 2004, 121 Workshop Preparation. EC, 2004, 122 125. http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_es.htm: El Anlisis SWOT Entrevista Individual Focus Group Encuesta Estudio de caso Panel de expertos Diagrama de Decisiones Anlisis multicriterio Performance Monitoring and Evaluation TIPS USAID Center for Development Information and Evaluation. USING RAPID APPRAISAL METHODS 1996, Number 5. Using direct observation techniques. USAID. Serie 3, 2004 conducting focus group interviews. USAID. Serie 3, 2004 Descripcin del diseo de resultados participativamente. Defining Results. CIDA, 2000, 16-19 Instrumento metodolgico utilizado en el trabajo de campo. BM, 2004, 108-122 Ficha de utoevaluacin sobre el principio de la participacin. Participatory Management Self-Assessment. DFID, 2002, 7.3 Solo Box 2.
Otras herramientas participativas aplicadas en la evaluacin ex ante.
Facilitation skills, DFID, 2002, A2.1-A2.5 Workshop. DFID, 2002, 7.7.7.11 Teamworking. DFID, 2002, 8.1-8.10 Influencing and Negotiating, DFID, 2002, 9.1-9.8 Building Partnerships, DFID, 2002, 10.1-10.8 Conflict Reduction, DFID, 2002, 11.1-11.7 Facilitating workshops and courses, DFID, 2002, A1.1- A1.3 Focus group interviews, DFID, 2002,3.7-3.9 Desarrollo del taller de PCM. AGCI, JICA 9-12 Tcnica prctica para moderador. JICA, 2002, 52 -54 Mapa socio cultural de una comunidad. Tabla 1 Algunas ideas para elaborar un mapa socio cultural de una comunidad. Cosude, julio, 2007, 11-12 Instrumento para entender el significado del conflicto para una comunidad. Tabla 2 Proceso de Acompaamiento psicosocial a las comunidades vctimas del conflicto armado en Bojay. tems gua para el componente psicoteraputico. Cosude, julio, 2007, 12. Caracterizacin general del conflicto (segn Conflict assessment guide). Cosude, julio, 2007,2.2.1, 13 - 18 Marco analtico para evaluar los impactos de la ayuda sobre el conflicto-Propuesta original ASD Cosude, julio, 2007, 19 -24 Mapa del Tejido Social. Cosude, julio 2007, 37 Mapa del territorio. Cosude, julio 2007, 38 Calendario estacional. Cosude, julio 2007, 39 Lnea de tiempo. Cosude, julio 2007, 40 rbol de Conflicto. Cosude, julio 2007, 41 Entrevista. Cosude, julio 2007, 42 -44 Crculos concntricos. Cosude, Julio 2007, 45-46 Mapa de actores. Cosude, Julio de 2007, 47 Historia de vida. Cosude, Julio de 2007, 48-49 Mapa de recursos de la comunidad. FAO, 2001, 45-51 Transecto o itinerario transversal. FAO, 2001, 52-56 Mapa social de la comunidad. FAO, 2001, 57-60 Grfico de tendencias. FAO, 2001, 61-65 Diagramas de Venn. FAO, 2001, 66-68 Perfiles institucionales. FAO, 2001, 69-71 Mapa de los sistemas de un predio o finca. FAO, 2001, 75-77 Cuadro de analisis de los beneficios. FAO, 2001, 78-80 Reloj de rutina diaria. FAO, 2001, 81-84 Calendario estacional. FAO, 2001, 85-89 Tarjetas con ilustraciones de recursos. FAO, 2001, 90-92 Matrices de ingresos y gastos. FAO, 2001, 93-96 Cuadro de jerarquizacin de prioridades, FAO, 2001, 100-103 Cuadro de causas y efectos. FAO, 2001, 104-107 Cuadro de analisis de problemas: FAO, 2001, 108-112 Plan de accin preliminar de la comunidad. FAO, 2001, 113-118 Diagrama de Venn de los actores interesados. FAO, 2001, 119-122 Matriz de conflictos y asociaciones entre los agentes interesados. FAO, 2001, 122-125 La mejor apuesta Plan de Accin Comunitario. FAO, 2001, 126-130
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Anexos
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Herramientas participativas para el anlisis de gnero
CE, 2004, Capitulo 6: Encargar un anlisis de gnero: elementos a tener en cuenta; El anlisis de las personas involucradas; Garanta de igualdad de gnero en el anlisis de problemas; Indicadores sensibles al gnero; Integracin de la perspectiva de gnero en el marco lgico, TDR para abordar las cuestiones de igualdad de gnero en los estudios de pre-factibilidad para ser aplicadas en la fase de identificacin del proyecto; Lista de verificacin para el diagnstico de la igualdad de gnero en la fase de identificacin del proyecto; TDR para abordar las cuestiones de igualdad de gnero en los estudios de viabilidad en la fase de formulacin; Lista de verificacin para el diagnstico de la igualdad de gnero en la fase de formulacin del proyecto; integracin de la perspectiva de gnero en el presupuesto. PNUD, 19-24 Agenda para talleres de sensibilizacin: dirigido a niveles directivos y decisores/as de polticas; Agenda de TALLERES para desarrollar conocimientos y habilidades hacia la implementacin: dirigido a quienes ejecutan las polticas, planes, programas y presupuestos. MDULO 2: Desarrollo Taller de 3 das sobre la transversalidad de gnero en el desarrollo. MDULO 3, Tercera Parte: Planeacin del desarrollo con enfoque de equidad de gnero para la equidad social. MAE, 2004, SECCIN 1. Gnero en el ciclo del proyecto y en el enfoque del marco lgico. Herramientas 79-110: Perfil de actividades, Acceso y control de los recursos y beneficios del proyecto, identificacin de necesidades de gnero; Factores de influencia en las relaciones de gnero; Calidad de la participacin. FAO, 2002, 17- 69. Recorre a travs de estudios de caso en comunidades rurales, las 6 fases del ciclo de los proyectos a travs de herramientas participativas. Criterios de calidad para evaluar las ideas de un proyecto. CE, 2002,13-14. Quality Attributes, Criteria and Standards at Identification. EC, 2004, 30-32. Platform for Dialogue Format . NORAD, 2005,10 Criterios de calidad para evaluar el diseo detallado de un proyecto (o borrador de una propuesta de financiacin. CE, 2002,17-18. Quality Attributes, Criteria and Standards at Formulation. EC, 2004, 35-37. Lista de control para evaluar la pertinencia, factibilidad y sostenibilidad en el diseo del proyecto. El instrumento para mejorar la calidad. CE, 2002, 63 Preguntas esenciales que se plantean para favorecer la sostenibilidad. CE, 2002,53. Tabla 4: Preguntas gua para realizar un anlisis del dao ocasionado por los programas y proyectos de asistencia. Cosude, julio, 2007, 26-28. Principales puntos de verificacin en los estudios de evaluacin ex ante. JICA, 2004,132-136 Anexo 4: Gua para la inclusin de criterios que favorecen la sostenibilidad. Accin Social, 2006, 61-63.
Ejemplos para Ejercicio para realizar en un curso de formulacin de un proyecto sobre desempleo trabajar en juvenil clase y evaluar Ejercicio de simulacin de una convocatoria real de proyectos, el cual es utilizado por un curso de la Escuela Lationaermicana de Cooepracin y Desarrollo para la evaluacin final de un formulacin de curso de formulacin de proyectos: proyectos o Documento: Acciones de ayuda a las poblaciones desarraigadas de COLOMBIA. Gua para los solicitantes de subvenciones Convocatoria de propuestas 2003, Delegacion de la Comission Europea Para Colombia y Ecuador. o Formulario de Solicud de subvencin o Anexos: - Esquemas del Analisis Situacional y Matriz del marco lgico
Evaluacin del diseo de la propuesta, Valoracin de Los criterios de calidad y de los factores de desarrollo
Escritura del Formato de base o estructura de los documentos de proyecto y programa. CE, documento del 2002,5 proyecto Platform for Dialogue Format. NORAD, 2005,10 Hoja de evaluacin ex ante (Proyectos de Cooperacin Tcnica). JICA, 2004,104 Ejemplo real de una evaluacin ex ante. Caso 1 Resumen de la evaluacin ex ante. JICA, 2004,140-146 Redaccin definitiva de un proyecto. FAO, 2002, 70-72 Outline of an In-Depth Preparation Plan. ASDI, 2005, 21 Structure of an Assessment Memo (not more than 20 pages) ASDI, 2005, 35 ASSESSMENT - PROJECT EXAMPLE, Ficha de identificacin. IAECID Ficha de formulacin. AECID Ficha del perfil de proyecto. Accin Social, 2006, 24-29
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Anexos
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Acceso a los PDF de los Manuales consultados:

Pas Comisin Europea Documentos consultados - Comisin Europea EuropeAid, Manual de Gestin del Ciclo de Proyecto, 2001 - Comisin Europea EuropeAid, Manual de Gestin del Ciclo de Proyecto, 2002 - Commission European EuropeAid, Project Cycle Management Guideline, 2004 - Comisin Europea, Gua para la integracin de la igualdad de gnero en la cooperacin al desarrollo de la CE. 2004. Anexo CD - Herramientas de Evaluacin http://ec.europa.eu/europeaid/evaluation/methodology/tools/too_ es.htm: - Glosario sobre los principales trminos sobre evaluacin y gestin basada en resultados, 2002, - NORAD, The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for objectives-oriented planning Fourth edition, 1999, primera versin 1990. - Norwegian Ministry of Foreign Affairs, Development Cooperation Manual, 2005 -Sida at work A Manual on Contribution Management, November 2005 - ASDI, Un resumen de la teora que sustenta el Mtodo de Marco Lgico, 2005 (Nota este documento es una versin resumida en espaol del libro de NORAD) - MAE, SECIPI, Metodologa de Evaluacin de la Cooperacin Espaola, Madrid, 1998 - MAE, Gestin de proyectos de la Cooperacin Espaola, Madrid, 2001. Anexo CD - Ministerio de Asuntos Exteriores, Secretara de Estado para la Cooperacin Internacional y para Iberoamrica, AECI. Gua prctica para la integracin de la igualdad entre mujeres y hombres en los proyectos de la Cooperacin Espaola. Madrid, 2004
OCDE Noruega
Canad -CIDA, RBM Handbook developing results chains. 2000. Estados Unidos - US- - USAID Functional series 200 Introduction to Programming Policy, ADS 200 AID - USAID Functional series 201 Programming Policy Planning, ADS 201. - USAID Functional series 202 Programming Policy Achieving, ADS 2002. - USAID Functional series 203 Programming Policy Assessing and Learning, ADS 203. - Selecting Performance Indicators. USAID, Performance Monitoring and Evaluation, 1996, Number 5 y 6. Ir a carpeta Estados Unidos, TIPS Alemania - Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos, Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Eschborn, 1998. - Capacity Works El modelo de gestin de la GTZ para el desarrollo sostenible. Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Eschborn, 2007. - Pautas para ofertas de capacitacin segn AURA. 9/2003. Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH, Eschborn. Colombia - Accin Social Agencia Presidencial para la Accin Social y la Cooperacin Internacional, Manual de formulacin de proyectos de cooperacin internacional. Bogot, 2006
Suecia
Espaa
Directorio de instituciones consultadas con sus pginas Web

Las direcciones web que se resean en esta bibliografa fueron consultadas del 2007 al 2008. Accin Social. Agencia Presidencial para la Accin Social y la Cooperacin Internacional. Colombia www.accionsocial.gov.co Agencia de Cooperacin del Japn JICA www.colombia.emb-japan.go.jp Agencia de Cooperacin Suiza COSUDE www.cosude.org.co Agencia Espaola de Cooperacin Internacional AECI www.aeci.es Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional USAID www.usaid.gov Agencia Noruega de Cooperacin para el Desarrollo NORAD http://www.norad.no Agencia Sueca de Cooperacin Internacional para el Desarrollo ASDIhttp://www.sida.se Banco Interamericano de Desarrollo www.iadb.org Banco Mundial BM - http://www.bancomundial.org Canadian International Development Agencia CIDA http://www.acdi-cida.gc.ca Comit de Ayuda al Desarrollo CAD - http://www.oecd.org/dac
- Cosude, Gua para la elaboracin de proyectos de ayuda humanitaria desde el enfoque sensible al conflicto, Bogot, agosto, 2007 - Universidad Nacional de Colombia, Cosude, Programa de Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia PIUPC. Modulo 5 Estrategias metodolgicas para prevenir, monitorear y evaluar el dao. Bogot, julio 2007. Reino Unido - DFID, Tools for development: A handbook for tose engaged in development activity, 2002 - AGCI: Agencia de Cooperacin Internacional, Manejo del Ciclo del Proyecto PCM, Chile. Japn - JICA, Lineamientos de JICA para la evaluacin de proyectos, 2004 Naciones Unidas - Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin FAO. Programa de Anlisis Socioeconmico y de Gnero. ASEG. Manual para el nivel de campo. Roma, 2001 - FAO, Gua Sectorial Gestin del Ciclo de Proyectos Programa de Anlisis Socioeconmico y de Gnero (ASEG), Roma, 2002. - PNUD, Manual de Seguimiento y Evaluacin de Resultados. 2002 - PNUD, Manual para la transversalidad de gnero en el desarrollo. - OPS, Manual para el Diseo de Proyectos de Salud, 2005 - CEPAL, ILPES, Metodologa del Marco Lgico para la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectos y programas, Chile, 2005. Banco Interamericano - http://www.iadb.org/projects/cycle.cfm?language=Sp&parid=4 Ciclo de proyectos de Desarrollo BID - BID curso Marco Lgico. Suiza Banco Mundial BM
- www.bancomundial.org link proyectos y operaciones, Ciclo del proyecto.
- Banco Mundial, Rosala Rodrguez-Garca y Jody Zall Kusek. Equipo Mundial para el Seguimiento y la Evaluacin del VIH/SIDA. Planificacin y gestin orientada a resultados en VIH/sida manual, Washington, D.C.2007. - The world Bank, The Logframe Handbook. A logical framework Approach to Project Cycle Management, Washington DC. - Banco Mundial. Voces de los pobres de Colombia: Fortaleciendo formas de ganarse la vida, las familias y las comunidades. 2004
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Anexos
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Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit, GTZ, GmbH Sociedad Alemana de Cooperacin Tcnica http://www.gtz.de Naciones Unidas. Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe. Instituto Latinoamericano y del Caribe para la Planificacin Econmica y Social ILPES http://www.ilpes.org Naciones Unidas. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD. Oficina de Evaluacin. http://www.undp.org/eo Oficina de Cooperacin EuropeAid http://europa.eu.int/comm/dgs/external_relations/ Delegacin de la Comisin Europea para Colombia y Ecuador http://www.delcol.cec.eu.int Organizacin de las Naciones Unidad para la Agricultura y la Alimentacin FAO http://www.fao.org Organizacin Panamericana de la Salud OPS - http://www.col.ops-oms.org/ punto.sud http://www.puntosud.org UK Department for International Development - http://www.dfid.gov.uk/
Anexo No. 2
Proceso metodologco para la construccin de este Manual:
Muestra bibliogrfica
De un total de 60 libros y documentos consultados para la elaboracin de este manual, el 90% fue recolectada en el ao 2005 en la investigacin realizada por la Escuela Latinoamericana de Cooperacin y Desarrollo, titulado Cooperacin para el Desarrollo Unin Europea Amrica Latina: fuentes documentales en las reas de poltica y metodologas 1990-2005. Este texto contiene adems la base de datos Kalue, herramienta electrnica que permite a las instituciones, estudiantes y operadores de la cooperacin acceder de manera gil y sencilla a 47 documentos sobre los enfoques, conceptos y herramientas de las metodologas para la gestin de proyectos. A Kalue puede acceder en la web de la Escuela www.usbtg. edu.co/elacid Ese ao qued planteada la propuesta de una segunda parte, que no slo inform el anlisis bibliogrfico de las fuentes documentales en las reas de poltica y metodologas de la cooperacin internacional, sino que avanz hacia un anlisis del contenido de los documentos. Tal iniciativa dio lugar, en el ao 2006, al texto Principios del Dilogo Poltico: Cooperacin para el Desarrollo Amrica Latina Unin Europea, tambin publicado por la Escuela Latinoamericana de Cooperacin y Desarrollo. Hoy abordamos la sistematizacin de los documentos sobre las metodologas, a travs del presente manual que complementa la bibliografa recolectada hasta el 2005 y retoma recursos documentales de los pases que hacen parte de la Unin Europea, pero tambin de otros pases y organizaciones cooperantes como Estados Unidos,
Canad, Japn, Naciones Unidas, Banco Mundial y Banco Interamericano de Desarrollo.
Criterios de seleccin de los documentos

- Accesibilidad a travs de Internet, con el fin de democratizar la informacin y permitir el acceso a ms usuarios. - Manuales publicados por las Agencias de Cooperacin Internacional y no de autores personales, para mostrar un panorama conceptual desde los propios actores institucionales en la materia. - Material publicado en Ingls o Espaol, que llegue a nuestros pblicos: profesionales, estudiosos, docentes y tcnicos de la cooperacin internacional hispanohablantes y/o con manejo del Ingls. - Textos que enfatizan ms en la fase de planeacin del ciclo de gestin de proyectos, para explicar el objeto de este anlisis sobre el diseo y la formulacin de proyectos. Existe incluso mayor nmero de fuentes documentales sobre la fase del seguimiento a la implementacin y la evaluacin de los resultados, referenciadas en este manual como fuentes complementarias. - Preferentemente se seleccionaron las publicaciones de las Agencias Internacionales que tienen relaciones de cooperacin con Amrica Latina y especficamente Colombia, con representacin en la capital Bogot; con el fin de completar el anlisis de contenido con entrevistas a las agencias sobre la implementacin de las metodologas. As, conforman el universo de la muestra de este estudio las siguientes 12 agencias que fue posible acceder a su material y entrevistar:
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Anexos
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Agencias de Cooperacin Internacional: NORAD (Noruega) (GTZ (Alemania), SIDA (Suecia), COSUDE (Suiza), AECID (Espaa), USAID (Estados Unidos), CIDA (Canad), JICA (Japn) Agencia Presidencial para la Accin Social y la Cooperacin Internacional Y Organizaciones multilaterales: Delegacin de la Comisin Europea para Colombia y Ecuador Programa de las Naciones Unidas PNUD Organizacin Panamericana de la Salud OPS Se ha incluido otro material de agencias que no fue posible contactar, pero se considera que hacen aportes valiosos, reconocidos y citados por las dems agencias:
El DDI (Reino Unido), FAO (Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin), BM (Banco Mundial), BID (Banco Interamericano de Desarrollo) CAD (Comit de Ayuda al Desarrollo de la OCDE), Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social ILPES de la CEPAL Adems, aquellas que se nos pueden escapar o que no han sido incluidas por no cumplir con alguno de los criterios mencionados, tales como: MAE (Italia), DANIDA (Dinamarca), FINNIDA (Finlandia), BADC (Blgica), MEF SAI (Francia), CEEC (Austria), Oxfam International (Gran Bretaa), Cruz Roja Espaola y Save of Children.
Anexo No. 3
Tabla No. 12. Orden cronolgico de publicacin de los documentos
Ao 1990 Pas Noruega Institucin y/o Autor - Agencia Noruega para la Cooperacin y el Desarrollo (NORAD) Documentos consultados The Logical Framework Approach (LFA). Handbook for objectives-oriented planning. Fourth edition, Norwegian Agency for Development Cooperation-NORAD, 1999. Edicin de la version de 1990. Manual de Gestin del Ciclo de Proyecto. Comisin Europea, Oficina de Cooperacin EuropeAid, 2001 (Segunda versin de la edicin original de 1993)
1993
Comisin Europea Estados Unidos
- Comisin Europea (CE)
- Agencia de Estados Unidos para el Selecting Performance Indicators. USAID, Performance Monitoring and Evaluation, 1996, Number 5 y 6. Desarrollo Internacional ASDI - USAID - U.S. Agency for Internacional Development USAID
1998
Alemania
- Agencia Alemana de Cooperacin Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP)- Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit Tcnica (GTZ) GTZ. GmbH, Eschborn, 1998 - Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit GTZ - Ministerio de Asuntos Exteriores (MAE) Secretaria de Estado para la Cooperacin Internacional y para Iberoamrica - Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (ASDI) - Candian Internacional Development Agency (CIDA) Metodologa de evaluacin de la cooperacin espaola. Espaa. Ministerio de Asuntos Exteriores. Secretaria de Estado para la Cooperacin Internacional y para Iberoamrica, 1998. RBM Handbook developing results chains: the basics of RBM as applied to 100 project examples. Canadian Internacional Development Agency CIDA. 2000.
1998
Espaa
2000
Canad
2001
Espaa
- Ministerio de Asuntos Exteriores Gestin de proyectos de la cooperacin espaola, Minis(MAE) Secretaria de Estado para la terio de Asuntos Exteriores. Secretaria de Estado para la Cooperacin Internacional y para Cooperacin Internacional y para Iberoamrica, 2001. Iberoamrica - Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin FAO. Programa de Anlisis Socioeconmico y de Gnero ASEG - Comisin Europea Manual para el nivel de campo. Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin FAO. Programa de Anlisis Socioeconmico y de Gnero ASEG, 2001 Gua de Gestin del Ciclo de Proyecto, Comisin Europea, 2002
2001
Naciones Unidas FAO
2002
Comisin Europea
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Anexos
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2002 2002
OCDE Naciones Unidas FAO
- Comit de Ayuda al Desarrollo Glosario sobre los principales trminos sobre evaluacin y gestin basada en resultados, 2002 CAD - Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin FAO. Programa de Anlisis Socioeconmico y de Gnero ASEG - DFID - Department for International Development Gua sectorial: Gestin del ciclo de proyectos. Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin FAO. Programa de Anlisis Socioeconmico y de Gnero ASEG, 2002. Tools for development: A handbook for those engaged in development activity. Department for International Development DFID, 2002
2005
Naciones Unidas CEPAL ILPES
- CEPAL Metodologa del Marco Lgico para la planificacin, el se- Comisin Econmica para Amrica guimiento y la evaluacin de proyectos y programas. Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe CELatina y el Caribe PAL. Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social ILPES, 2005. - ILPES - Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica - Organizacin Panamericana de la 25.Manual para el Diseo de Proyectos de Salud Salud OPS - ASDI - Agencia Sueca de Cooperacin Internacional para el Desarrollo - SIDA - Swedish Internacional Development Cooperation Agency Un resumen de la teora que sustenta el Mtodo de Marco Lgico. Agencia Sueca de Cooperacin Internacional para el Desarrollo ASDI. 2005 Sida at work. A Manual on Contribution Management. Swedish Internacional Development Cooperation Agency SIDA. November 2005
2002
Reino Unido Naciones Unidas - PNUD
2005
Naciones Unidas - OPS Suecia
2002
- Programa de las Naciones Unidas Manual de Seguimiento y Evaluacin de Resultados. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD, para el Desarrollo (PNUD) 2002 Manual para la transversalidad de gnero en el desarrollo. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD,2002 - Comisin Europea Aid Delivery Methods. V.1. Proyect cycle management guidelines: suporting effective implementation of the EC External Assistence. European Comision, 2004.
2005
2004
Comisin Europea Estados Unidos
2006
Colombia
2004
- Agencia de Estados Unidos para el Functional series 200. Introduction to Programming Policy ADS 200. Planning. USAID. 2004 Desarrollo Internacional ASDI Functional series 201. Programming Policy Planning ADS - USAID 201. Planning. USAID. 2004 - U.S. Agency for Internacional De- Functional series 202. Programming Policy Achieving ADS velopment USAID 2002. Planning USAID. 2004 Functional series 203. Programming Policy Assessing and Learning ADS 203. Assessing and Learning USAID. 2004 - Agencia de Cooperacin Internacional del Japn (JICA) Manejo del Ciclo del Proyecto (PCM). Encargado por JICA a AGCI: Agencia de Cooperacin Internacional de Chile. Lineamientos de JICA para la evaluacin de proyectos. Mtodos Prcticos para la Evaluacin de Proyectos. Oficina de Evaluacin, Departamento de Planeacin y Coordinacin, Agencia de Cooperacin Internacional de Japn, 2004 Voces de los pobres de Colombia: Fortaleciendo formas de ganarse la vida, las familias y las comunidades. 2004 Development Cooperation Manual. Norway. Norwegian Ministry of Foreign Affairs. Norwegian Agency for Development Cooperation NORAD, 2005
- Accin Social Agencia Presidencial Manual de formulacin de proyectos de cooperacin interpara la Accin Social y la Coopera- nacional. Accin Social Agencia Presidencial para la Accin Social y la Cooperacin Internacional, Bogot, 2006 cin Internacional - Agencia Alemana de Cooperacin Capacity Works El modelo de gestin de la GTZ para el desarrollo sostenible. Deutsche Gesellschaft fr Technische Tcnica (GTZ) Zusammenarbeit GTZ. GmbH, Eschborn, 2007 - Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit GTZ - COSUDE Gua para la elaboracin de proyectos de ayuda humani- Agencia Suiza para el Desarrollo y la taria desde el enfoque sensible al conflicto. Oficina de Cooperacin Suiza en Colombia. Bogot, 2007 Cooperacin Programa de Iniciativas Universitarias para la Paz y la Convivencia PIUPC. Mdulo 5, Estrategias metodolgicas para prevenir, monitorear y evaluar el dao. COSUDE, Universidad Nacional de Colombia, Bogot, 2007 - Banco Mundial (BM) Planificacin y gestin orientada a resultados en VIH/sida manual, Washington, D.C.2007
2007
Alemania
2007
Suiza
2004
Japn
2007
2004
Banco Mundial Noruega
- Banco Mundial (BM)
Banco Mundial
2005
- Agencia Noruega para la Cooperacin y el Desarrollo NORAD - Norwegian Agency for Development Cooperation NORAD
Anexos
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Anexo No. 4
Gua de entrevista con las Agencias de Cooperacin Internacional con representacin en Colombia
(Duracin 1 hora y 15 minutos) 1. Presentacin de los objetivos del Manual y sus componentes. (7 minutos) 2. Aplicacin de las metodologas: (48 minutos) Los dilogos polticos con los partners y sus propuestas En qu medida reflejan que los proponentes conocen al detalle las polticas de desarrollo y cooperacin (Declaracin de Paris, Objetivos del Milenio, etc.)? Cmo participa su institucin en las fases de identificacin y formulacin? Qu debilidades y fortalezas existen en la prctica para la aplicacin de los conceptos en las fases de identificacin y formulacin? Reflejan los proyectos un anlisis de gnero y se acompaan usualmente con estudios complementarios de gnero?
Qu herramientas participativas implementan cuando acompaan a sus partners en la evaluacin ex ante? Han hecho evaluaciones sobre la aplicacin de ste enfoque metodolgico en la institucin y con los partners? 3. Perfil del planificador de proyectos: (10 minutos) Segn su experiencia un planificador de proyectos para trabajar en su institucin debera: Tener conocimientos sobre: _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ Tener habilidades como: _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________ Tener actitudes para: _________________________________________ _________________________________________ _________________________________________
conclusiones y bibliografa
Conclusiones y bibliografa
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Conclusiones
El momento actual plantea como uno de los retos de la cooperacin internacional, el logro de una mayor eficacia del desarrollo, es decir, ya no basta con dar cuenta de la utilizacin de los recursos en el plano de las actividades y productos; es necesario asumir un modo de hacer, que desde una visin estratgica apunte al alcance de los objetivos del desarrollo. La gestin basada en resultados ha sido siempre la filosofa central de las metodologas de gestin de proyectos. Desde la dcada de los aos 70, hasta hoy, el marco lgico, el ZOPP y la gestin del ciclo del proyecto, son modelos de planificacin orientados a alcanzar resultados y/o objetivos. Sin embargo, la forma en que culturalmente se han aprendido y desarrollado estos modelos de planificacin en las instituciones, ha variado y evolucionado con el tiempo, si bien en un momento inicial el nfasis se da en el alcance de resultados cuantitativos y prima el concepto de la eficiencia, para la rendicin de cuentas de los fondos pblicos. En la ltima dcada la tendencia es enfatizar sobre la eficacia del desarrollo, es decir, hacia el alcance de los resultados, entendidos como efectos y cambios en la vida de los grupos meta. Progresivamente, se podra afirmar que la gran mayora de las organizaciones de cooperacin internacional bilaterales, multilaterales y privadas han integrado y aplican combinadamente estos enfoques metodolgicos, para llevar a cabo sus proyectos de desarrollo, haciendo sutiles ajustes y aportes segn sus caractersticas institucionales. El nfasis en la gestin basada en resultados no significa el abandono de lo ya aprendido en los modelos de gestin de proyectos promovidos por las agencias de cooperacin internacional, se trata ms bien de un reforzamiento de los procesos de la planificacin estratgica. En este sentido, el estudio y comprensin de las metodologas con sus procesos y herramientas, posi-
bilitaran abonar el terreno en el fortalecimiento de una cultura de planificacin orientada al alcance de objetivos estratgicos. Para lograr este desafo, es tan importante conocer los requisitos metodolgicos de los socios-donantes, como garantizar la accontability, en otras palabras, en las intervenciones debe darse una mezcla de responsabilidades y administracin con transparencia de los objetivos acordados, involucrando a todos los actores que participan en un proyecto: representantes gubernamentales, otros donantes, sociedad civil y el sector privado. Significa que los donantes y los ejecutores tienen que poner mayor atencin no slo a los resultados, sino a que estos se logren de una forma transparente respetando los procedimientos, las reglas financieras y aplicando las buenas prcticas. De acuerdo con el anlisis de las guas metodolgicas de las agencias y las entrevistas hechas a las y los tcnicos, una gran parte coincide en que las fases de identificacin y formulacin son responsabilidad de los actores locales, puesto que son ellos quienes experimentan y conocen su propia realidad. Por otro lado, en todos los casos, las opiniones expresadas reafirman la importancia del conocimiento sobre las metodologas de gestin de proyectos, no slo como un requisito del donante, tambin como una oportunidad de aprendizaje por parte de los actores. Una correcta identificacin y formulacin del proyecto determinar no slo la decisin de financiacin, tambin desde una ptica estratgica, influencia decididamente las posibilidades y la calidad en la medicin del impacto y sostenibilidad de la intervencin. Ser muy difcil y en algunos casos imposible dar cuenta de los efectos, cambios e impactos producidos por un proyecto; si no se parte de una lnea de base precisa sobre los factores que afectan el desarrollo en una determinada comunidad. Para que la formulacin sea con calidad y el proceso de diseo del proyecto represente una oportunidad de aprendizaje para los actores, que adems con-
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duzca a propuestas de desarrollo con mayores posibilidades tcnicas de afectar positivamente la vida de los ms vulnerables, es necesario superar algunos obstculos desde el punto de vista metodolgico, tales como: La visin parcial sobre el Enfoque del Marco Lgico como un formato de presentacin de propuestas exigido por la cooperacin internacional. La aplicacin sistemtica e integral de los mtodos de planificacin de proyectos, combinada con procesos creativos y participativos y acompaada de una facilitacin y moderacin profesional, puede ayudar a mejorar la calidad y por lo tanto la pertinencia: respuesta del proyecto a las necesidades del grupo meta; eficacia: logro de los objetivos por el compromiso de los actores y sostenibilidad: apropiacin y continuacin del proyecto por los beneficiarios, una vez retirada la ayuda externa. La capacitacin instrumental para la formulacin de proyectos. Es condicin necesaria que el planificador se forme sobre los aspectos del desarrollo, que luego le permitan afrontar la discusin poltica que encierra el modo de hacer. La comprensin de los objetivos polticos y de las lgicas institucionales sobre los que se fundamentan las metodologas, necesita de una formacin terica y poltica sobre el desarrollo, que precede a la instruccin metodolgica y faculta al formulador para interpretar el contexto social, cultural, poltico, econmico y ambiental en el que surgen los proyectos. La concepcin de la planificacin participativa como una herramienta terica. Sin excepcin alguna los manuales de las agencias identifican tericamente la planificacin participativa como un principio poltico, sin el cual es imposible garantizar la pertinencia, eficacia y sostenibilidad del proyecto. Sin embargo, este aspecto sigue siendo tratado como un apndice de los manuales, son escasos los documentos dedicados a la explicacin de la participacin poltica y
metodolgicamente y an son pocos los ejemplos sistematizados de proyectos desarrollados participativamente, donde los actores alcanzan niveles de decisin y accin. En la vida cotidiana de los proyectos, la participacin parece reducirse a talleres informativos y extensas discusiones, que evitan la reflexin poltica, particularmente de quienes estn en desventaja y adems ponen de manifiesto la poca formacin, an instrumental, de las herramientas que motivan a actitudes participativas. La misma situacin se aplica a los anlisis de gnero, donantes y socios locales, ratifican la necesidad de una formacin conceptual y metodolgica para llevar a la prctica ste enfoque tanto en la formulacin como en la implementacin de los proyectos. La idea del planificador como un inventor y escritor de proyectos. An cuando las propuestas de proyectos son presentadas en formatos especficos de cada agencia de cooperacin, la redaccin definitiva del proyecto es una narracin sucinta y coherente con la informacin arrojada de las fases de programacin, identificacin y formulacin. Cuando las metodologas slo responden a formatos, matrices o marcos lgicos, se pierde la posibilidad de aprender. El planificador y/o formulador es sobre todo un investigador, un analista del desarrollo, un observador, un facilitador, un profesional con una postura tica y un respeto genuino por los valores, habilidades y necesidades de otros, particularmente quienes estn en desventaja. Se dota de conocimientos y herramientas tanto para leer e interpretar el contexto, como para construir con los actores los objetivos comunes. A travs de la experiencia prctica en el trabajo de campo con otros actores, el planificador aprende y desarrolla habilidades y actitudes para
comunicarse asertivamente, ayudar a negociar visiones opuestas, trabajar en grupo y garantizar el dilogo propositivo. La necesidad de complementar las guas metodolgicas existentes, con la sistematizacin de experiencias que den cuenta de aspectos poco desarrollados en la documentacin analizada y se acerquen ms a ejemplos reales de su aplicacin. Usualmente los ejemplos encontrados en las guas metodolgicas de las agencias se refieren a proyectos de infraestructura y casos donde se cuenta con altos montos de recursos econmicos y una gran capacidad institucional. En la cotidianidad en cambio, los socios locales que tienen la responsabilidad de formular e implementar los proyectos, se caracterizan por ser instituciones prestadoras de servicios sociales que manejan contrapartidas presupuestales razonables con su tamao y capacidad administrativa. Como se ha sealado, se requieren ejemplos reales, donde la participacin de los actores y el anlisis de gnero sean considerados como principios polticos y metodolgicos que orientan la gestin del proyecto. En otras palabras, una explicacin de los procesos mediante los cuales se llega a dialogar, negociar y acordar entre los diversos participantes del proyecto, es an necesaria. Ms y ms ejemplos, que se acerquen a las realidades locales, donde se muestren no slo los procesos sino tambin las dificultades metodolgicas y la forma en que se solucionan, para llegar a una formulacin con calidad, son demandados por los estudiantes de organizaciones pblicas y privadas. Algunos procesos como la elaboracin de presupuestos es brevemente abordado en los documentos analizados y requieren conocimientos
previos sobre programas de sistemas como Excel, otros software de planeacin y fundamentos bsicos de matemtica financiera y normatividad contable. Una instruccin especfica en este tema merece otro captulo. Herramientas para la construccin en equipo y el trabajo interdisciplinario, mediante el cual se llega a la formulacin de una propuesta, es tambin un tema necesario de abordar. La barrera cultural del diligenciamiento de formatos para ajustar los presupuestos y responder a convocatorias en un corto plazo. Es necesario entender los proyectos de cooperacin internacional como sistemas abiertos de cooperacin, que se desarrollan con la participacin de un grupo cambiante de actores y al mismo tiempo estn orientados al cambio. Un sistema es diferente a un esquema, matriz u otro tipo de documentos inmviles; en un sistema hay una interaccin permanente y a veces catica entre las partes, que exige de tiempo para el dilogo y para la planeacin de una visin conjunta a largo plazo que realmente impacte la vida de la gente. En este sentido, es preciso trascender la nocin de las metodologas como libros de recetas y entenderlas como guas que ofrecen conocimientos y herramientas que pueden aportar en el fortalecimiento de los modos de planear y de hacer institucionales. Por supuesto, que la superacin de estos obstculos, necesita como condicin bsica de la propia cooperacin, entendida como un instrumento para lograr la coordinacin interinstitucional e interactoral, que conduzca al logro de los objetivos comunes y estratgicos del desarrollo. El desafo es entonces, no slo en el plano del mejoramiento de los procesos y herramientas que ofrecen las metodologas de gestin por resultados; se requieren cambios ms profundos en la cultura institucional, sobre la forma en que se concibe y se planea el desarrollo.
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Esta obra se termin de imprimir en DVinni, Bogot, mayo de 2009. Impreso en Colombia.

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1.1 Antecedentes histricos

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1960 Enfoque del Marco Lgico (EML)

1980 Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos (ZOPP)

1990 Gestin del Ciclo de Proyectos (GCP)

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