10 Business Models

Black Book

Innovants

N1
www.elton-pickford.com

 Encouragez linnovation. Le changement est notre force vitale, la stagnation notre glas
David M. Ogilvy

Avant propos
Lobjectif de ce document est avant tout dillustrer lutilisation du Business Model Canvas, il ne constitue en aucun cas un jugement de valeur des entreprises tudies, de leurs stratgies, de leurs hommes, de leurs marchs et clients, de leurs partenaires et fournisseurs, du management, de leurs processus ou de leurs cultures. Elton-Pickford et Castlegrey SAS nont aucun lien capitalistique avec les socits tudies. Lensemble des tudes ont t ralises entre les mois doctobre 2011 et Fvrier 2012, il se peut que lactualit conomique ait apport son lot de changements dans les volutions des modles conomiques des entreprises tudies. Ce Black Book N1 est dans sa premire version il est trs certainement perfectible, mais nous esprons que vous prendrez plaisir le lire. Nhsitez pas nous contacter pour nous apporter vos commentaires et encouragements, nous questionner ou bien mme si lenvie vous en prenait dy participer en apportant vos propres articles. Dautres Black Book arrivent.. Dans la prochaine dition du Black Book nous aborderons galement le design thinking, le Leanstartup et le Customer Development Process. Pour contacter lquipe du Black Book : blackbook@elton-pickford.com

SOMMAIRE

INTRODUCTION Un modle conomique innovant ? Les chiffres de linnovation Le crowdsourcing Charlott lingerie Voyageprive.com Viadeo.com Zinga.com Meetic Vente-privee.com netAffiliation Free - Groupe Iliad Dcathlon Prsentation Elton-Pickford

page 6 page 9 page 14 page 20 page 33 page 43 page 50 page 58 page 66 page 74 page 81 page 90 page 99 page 108

Elton-Pickford 2012

BlackBook N1 A Review of Business Models

 Linnovation, cest une situation quon choisit parce quon a une passion brlante pour quelque chose
Steve Jobs

Introduction

Auteur : Antoine Dumont Associ Elton-Pickford & Consultant Business Model Innovation

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BlackBook N1 A Review of Business Models

Mon produit est innovant ! What else ?

A loccasion dune interview, le dirigeant dun oprateur de tlphonie rcemment arriv sur le march, donnait son avis propos des grandes entreprises franaises quil nestime pas assez comptitives. bouleverser les acquis est une ralit. Le risque de ne pas vouloir changer, ou de sobstiner faire mieux ce que lon fait dj trs bien, est une stratgie voue lchec. Le risque est de perdre une position de leader si durement acquise, ou de se faire totalement renverser dans les deux ans venir. Il est termin le temps o lentreprise sen tenait seulement sadapter. Sadapter ses clients, sadapter ses concurrents, sadapter Les grands succs trouvent leurs origines dans le changement. Il est ncessaire de commencer par se placer dans cette dmarche et accepter de changer. Il sagit alors de porter un nouveau regard sur sa propre organisation. Quelle est ma vision de mon entreprise ? Quelle est la vision de ceux qui mentourent sur mon entreprise?

Si vous prenez les 100 plus grandes entreprises amricaines, plus de la moiti ont moins de 20 ans. En France, si vous prenez le CAC-40, il est dur den trouver une seule qui ait t cre il y a moins de 20 ans !
Quels succs franais pouvons-nous opposer des russites comme Google, Apple, Facebook ? Quelle chance la France donne t-elle de futurs succs quivalent ? Pour remporter de grands succs, il est important que chaque dirigeant sinscrive dans une relle dynamique de changement. Mais finalement, pourquoi changer ? Est-ce vraiment indispensable ? Le monde conomique actuel nous dpasse par sa vitesse dvolution. Lincroyable renversement que peuvent gnrer de nouveaux entrants sur un march et en

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 Quelle place je laisse la nouveaut, limprobable, la diffrence ? Quels sont mes acquis et quels sont les risques que je suis prt courir ? Certaines entreprises ont compris que lavenir passe par linnovation. Elles sont nombreuses stre engages sur cette voie en dveloppant en interne des quipes de recherche et dveloppement. Ces travaux sont souvent axs sur la cration de nouveaux produits et lis linnovation technologique. LEtat comprenant son tour les enjeux, consacre depuis maintenant une quinzaine dannes de nombreux budgets aux entrepreneurs franais, qui se lancent dans la cration dentreprise. Les structures daccompagnement ne manquent pas lchelon national, rgional et local. Cela encourage la cration de nombreuses entreprises, synonyme dun certain dynamisme conomique. Linnovation est donc bien en marche et tout le monde conviendra que cest l une excellente nouvelle. Dans les pages qui suivent Peter Keates nous met sur la voie de la rponse. Antoine Dumont, Associ Elton-Pickford Y aurait-il une autre source dinnovation qui aurait chappe nos projets franais pour ces futurs succs mondiaux? Nanmoins, notre sens de linnovation ne serait-il pas trop concentr sur linvention technologique et linnovation produit? Cela est-il suffisantpour garantir des succs quivalent ceux doutre atlantique ?

Antoine Dumont

*invent par Alex Osterwalder et Yves Pigneur dHEC Lausanne

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0
Un modle conomique innovant ?

Auteur : Peter Keates Associ Elton-Pickford & Prsident Castlegrey SAS

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Cette page est volontairement laisse blanche

Un modle conomique innovant ?

Quelles soient grandes, moyennes ou petites, les entreprises doivent faire face aujourdhui un challenge unique dans lhistoire de lconomie. Toujours plus rapides, toujours plus grands, toujours plus mondiaux, les changements conomiques se font de plus en plus radicaux et impactent directement les entreprises et leurs quipes. Mme les grandes entreprises ne sont plus labris dune redistribution des cartes en leur dfaveur, par exemple avec lindustrie du disque qui a vu larrive dApple sur son march et le retournement de celui-ci en quelques annes vers la dmatrialisation et lultra personnalisation. Chose que les majors du disque nont toujours pas apprhend et essayent de contrer coup de lois et actions inutiles (Hadopi et consorts), au lieu de consacrer leur temps trouver un nouveau modle conomique quattendent les consommateurs. Que dire de lindustrie pharmaceutique qui voit partir un pourcentage non ngligeable

de ses brevets dans le domaine public ? ou des grandes chaines de tlvisions qui se retrouvent en concurrence avec internet et son business model du gratuit ? ou bien encore les leaders de la tlphonie mobile confronts un nouvel entrant avec son modle conomique bas cots ? Chaque pan de lindustrie est concern, chaque entreprise quelque soit son secteur est concern, chaque dirigeant dentreprise de la plus petite aux plus grandes est concern ! et devinez quoi ? chaque pays lest tout autant ! Comme disait Charles Darwin, les espces qui survivent ne sont pas les espces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements. Nous remercions Charles Darwin pour son oeuvre et cette phrase pleine de sens et lappliquons au domaine de lconomie des entreprises.

Vous tes concern !

Ferez-vous partie de la prochaine entreprise se voir supplanter par un nouveau concurrent appliquant un nouveau modle conomique ? Ou prfrez-vous tes acteur du changement et optimiser les chances de renverser les tendances votre avantage ?

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Le modle conomique dune entreprise doit tre rgulirement revu, amlior, rinvent pour viter dtre dpass par la concurrence et risquer de ne plus pouvoir sadapter aux changements que demandent les clients. Les exemples dentreprises en perte de vitesse sont malheureusement trop nombreux aujourdhui pour rester fig ne rien faire, il faut agir ! Mais voil, autant lide de changer de modle conomique ou crer un modle conomique innovant est sduisante, encore faut-il savoir comment sy prendre. Aujourdhui il existe plusieurs mthodes prouves comme celle du BCG ou de M.W Johnson, mais force est de constater quelles ne sont gnralement pas accessibles facilement. Cependant il existe la mthode Business Model Generation (BMG*) et son Business Model Canvas* compos de 9 blocs permettant dapprhender lensemble des composants de lentreprise (Segment client, Proposition de valeur, canaux, type de relation mettre en oeuvre avec ces segments de clients, revenus, structure de cots, partenariats, activits cls, Ressources cls).

Le BMG a la particularit dutiliser une reprsentation graphique (un Canvas) pour tablir un langage commun tout le monde et de permettre de travailler en quipe de manire visuelle avec des postit. Cest ce Business Model Canvas que nous avons choisi dutiliser pour analyser chaque modle conomique prsent dans ce livre. Nous vous invitons parcourir ce document, qui se veut avant tout un moyen de vous faire dcouvrir la richesse des modles conomiques. Nous esprons quil vous inspirera et vous permettra de relever les nouveaux challenges auxquels votre entreprise devra faire face. Nhsitez pas nous contacter pour nous faire part de vos commentaires, ce livre est une premire version, nul doute que les prochaines ditions samlioreront et intgreront vos suggestions et commentaires comme base de notre travail. Peter Keates, Associ Elton-Pickford

Pe te r Keates

*invent par Alex Osterwalder et Yves Pigneur dHEC Lausanne

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1
Les chiffres de linnovation

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Quelle est la personne la plus moteur sur linnovation dans votre entreprise ?
30,0 22,5 15,0 7,5 0 28

19 10 8 8

6 2
COO VP Innovation

Pourcentage des rpondants

CEO VP R&D CFO

President CIO VP Strategy

Chairperson VP Marketing Other

Source : Innovation 2010 BusinessWeek/BCG Survey Results

Les socits innovantes gnrent des revenus suprieurs pour les actionnaires
20 15 10 5 0 -5
2 2 -2

17 12 12 7
6

Global innovators

Americas innovators European innovators Asia-Pacific innovators

3 ans premium

10 ans premium

Source : BCG 2010 Senior Executive Innovation Survey; BCG ValueScience Center analysis.

A quel rang placez-vous linnovation dans les priorits stratgiques de votre entreprise ?

50,0 37,5 25,0 12,5 0

45 26
Top priorit Top 3

23
Top 10 Pas prioritaire

Pourcentage des rpondants

Source : Innovation 2010 BusinessWeek/BCG Survey Results

Linnovation au top 3 des priorits stratgiques : en augmentation

72 54 36 18 0

72

66

66

64

72

2006

2007

2008

2009

2010

Pourcentage des rpondants

Source : Innovation 2010 BusinessWeek/BCG Survey Results

Les socits qui innovent au niveau de leur Business Model surperforment les innovateurs traditionnels
! !
9,00 6,75

8,5 6,8 1,7

3 ans

En %

4,50 2,25 0

6,1 6 1,7
5 ans

2,7
10 ans

0,1

Process & products innovators Business model innovators Diffrence

Source : BCG 2010 Senior Executive Innovation Survey; BCG ValueScience Center analysis.

Autres sources :
Observatoire des Sciences et des Techniques RAPPORT BIENNAL DITION 2010 http://www.obs-ost.fr/leadmin/medias/PDF/P1_SP1.pdf http://www.obs-ost.fr/leadmin/medias/PDF/P4_Encarts.pdf

La co-cration de valeur
Demandez-vous comment vos clients, utilisateurs, bnvoles, partenaires, fournisseurs peuvent crer de la valeur avec vous. Un des exemples les plus marquant aujourdhui est Facebook.com, o les utilisateurs en enrichissant leurs donnes personnelles et en les partageants sur le rseau social, permettent Mark Zuckerberg, le fondateur de Facebook, de senrichir chaque jour un peu plus.

2
Le Crowdsourcing
Quand les utilisateurs crent la valeur pour vous

Auteur : Peter Keates Associ Elton-Pickford & Prsident Castlegrey SAS

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Business Model du Crowdsourcing

Quand les utilisateurs crent la valeur pour vous

Prsentation du crowdsourcing
Le crowdsourcing (en franais, externalisation ouverte) est un des domaines mergents du management de la connaissance: c'est le fait d'utiliser la crativit, l'intelligence et le savoir-faire d'un grand nombre de personnes (des internautes en gnral), en sous-traitance, pour raliser certaines tches traditionnellement effectues par un employ ou un entrepreneur. Ceci se fait par un appel cibl (quand un niveau minimal d'expertise est ncessaire) ou par un appel ouvert d'autres acteurs. Le travail est ventuellement rmunr. Il peut s'agir de simplement externaliser des tches ne relevant pas du mtier fondamental de l'entreprise, ou de dmarches plus innovantes. La traduction littrale de crowdsourcing est approvisionnement par la foule, ou par un grand nombre [de personnes], mais l'expression ne reflte pas vraiment le sens anglo-saxon du terme; Impartition grande chelle ou encore externalisation distribue grande chelle sont d'autres traductions plus prcises. Pour le journaliste conomiste Henk van Ess, en septembre 2010, le crowdsourcing consiste canaliser les besoins ou dsirs d'experts pour rsoudre un problme et ensuite partager librement la rponse avec tout le monde. Google et Wikipdia sont pour H. Van Ess les plus gros utilisateurs de crowdsourcing1.

Il existe de nombreuses formes, outils, buts et stratgies de crowdsourcing; Le travail peut tre collaboratif ou au contraire s'effectuer purement en parallle. Dans une approche conomique, il peut s'agir de remplir une tche au moindre cot, mais des approches plus collaboratives, sociales ou altruistes existent, faisant appel des rseaux spcialiss ou au grand public. Certaines dmarches de sciences participatives et sciences citoyennes l'utilisent, pour acqurir un plus grand nombre de donnes, des chelles gographiques qui seraient autrement inaccessibles des chercheurs insuffisamment nombreux ou ne pouvant faire preuve d'ubiquit (par exemple dans le domaine de l'astronomie ou des sciences environnementales). Le crowdsourcing peut tre actif (des gens collaborent trouver une solution un problme) ou passif (On peut par exemple dduire du nombre de recherches sur un thme sur internet la popularit d'un sujet et en faire une information d'intrt; ex: Google a observ une relation troite entre le nombre de personnes faisant une recherche sur le mot et le sujet 'grippe' et le nombre de personnes ayant des symptmes grippaux ."

Crowdsourcing et conomie
Volontariat, bnvolat et altruisme... ou prestation conomique? Dans certains cas, la foule des participants volontaires offre a priori gnreusement ses comptences, ses donnes. Les participants peuvent estimer tre en quelque sorte rembourss de leur travail par des rsultats dont tout un chacun profiteront, ou estimer que l'intrt gnral du projet justifie leur participation. C'est par exemple le cas pour la communaut des internautes qui contribue aux Wikis de type Wikipdia, Wikibook, Wikiversit, wikispecies, Wikinews, Tela Botanica, etc. C'est encore le cas quand les internautes se sont plus ou moins formellement organiss au travers de forums pour poser des questions sur les problmes informatiques qu'ils rencontrent, et partager et valuer les solutions proposes par d'autres internautes. Autre exemple: depuis la fin des annes 1990, des informaticiens

cherchent produire des algorithmes et des outils permettant de mieux utiliser, valider, qualifier ou optimiser le crowding. Dans d'autres cas, la force de travail ainsi mobilise par des acteurs conomiques, invite rmunration. Se pose alors la question de la valorisation montaire de ce type de production. Valorisation conomique, avec les primes, cadeaux, prix ou le micropaiement. Un des anctres des applications conomiques du Crowsourcing pourrait tre trouv au milieu du xxesicle avec le mcanisme de Dmonstrationvente domicile (par des mnagres invitant d'autres mnagres), dvelopp par Tupperware pour vendre ses contenants en plastique hors des filires classiques de magasins. L'exemple de micropaiement cit par Jeff Howe est celui de Claudia Menashe recherchant quelques photos pour illustrer la grippe aviaire sur un stand lors d'une exposition du National Health Museum (Muse national de la sant) de Washington. Elle entre en ngociation, sachant son faible budget, avec un photographe professionnel, Mark Harmel, qui est prt lui concder un prix qu'il considre comme deux fois plus faible que ses tarifs habituels, 4 photos pour 600 $. C'est alors que Claudia Menashe dcouvre sur iStockphoto des documents ayant les caractristiques qu'elle recherche. Elle annonce Mark Harmel qu'elle a trouv son bonheur, s'tant procure via iStockphoto, 56 images environ 1 $ pice. L'histoire se termine de la faon suivante: le photographe professionnel Mark Harmel a compris qu'il ne pouvait pas lutter contre une foule d'amateurs de mieux en mieux quips (appareil photo moins de 1000 $, logiciel de traitement d'images, ordinateur personnel et Internet) consentant tre rtribus de 1 $ 5 $ par photo. Il concentre maintenant son activit sur le travail la commande. Ce principe du micropaiement permet aux sites web de se rmunrer et de nombreux contributeurs de se faire de l'argent de poche, ou un complment de revenus. Un autre exemple de valorisation conomique des entreprises utilisant le principe du crowdsourcing est celui des plateformes de concours de design comme 99Designs. Le principe de ces plateformes est de proposer ses clients la mise en ligne d'un concours de design afin de recevoir de nombreuses propositions de designs de la part des designers inscrits sur ces dites plateformes.

Exemples de socits utilisant le crowdsourcing comme business model

Plateformes Intermdiaires
Plateformes de Recherche & Dveloppement Innocentive - open innovation problem solving TekScout - crowdsourcing R&D solutions IdeaConnection - idea marketplace and problem solving Yet2.com - IP market place PRESANS (beta) - connect and solve R&D problems Hypios - online problem solving Innoget - research intermediary platform One Billion Minds - online (social) challenges NineSigma - technology problem solving

Plateformes Marketing, Design & Ides RedesignMe - community co-creation Atizo - open innovation market place Innovation Exchange - open innovation market place ideaken - collaborative crowdsourcing Idea Bounty - crowdsourcing ideas Guerra Creativa - crowdsourcing anything from logos to websites Brand Tags - tagging brands Battle of concepts - student challenges Brainrack - student challenges crowdSPRING - creative designs BootB.com - custom creative ideas for any creative need Myoo Create - environmental and social challenges 12designer - marketplace for creative solutions LeadVine - crowdsourcing lead generation 99designs - pioneer in design crowdsourcing Edge Amsterdam - elite sourcing platform OpenIDEO - collaborative design platform Challenge.gov - crowdsourced solutions for government problems eYeka - the co-creation community iStockphoto - stock photo

Plateformes de Collective Intelligence & de Prdiction Inkling Markets - use wisdom of the crowd for forecasting Intrade - global prediction markets NewsFutures - collective intelligence markets

Ushahidi - crowdsourcing crisis information Kaggle - data mining and forecasting We Are Hunted - the online music chart ESP Game/Google Image Labeler - crowdsourced image labeling

Plateformes HR & Freelance TopCoder - competition-based software crowdsourcing Spudaroo - crowdsourcing copywriting HumanGrid - small online task solving ChumBonus - crowdsourcing recruitment Amazon Mechanical Turk - low-cost crowdsourcing

Logiciel Open innovation spigit - idea management 2.0 Imaginatik - collective intelligence software Napkin Labs - connect with consumers, experts, employees Fellowforce - software/suggestion box 2.0

Intermdiaires en services dopen innovation Big Idea Group - organize innovation contests and idea hunts Idea Crossing - organize innovation quests Pharmalicensing - open innovation for the life sciences Chaordix - crowdsourcing engine for innovation DataStation - complete innovation platform

Cration & Co-cration Spreadshirt - shirt community JuJups - personalized gifts Threadless - create and sell your t-shirts Naked&Angry - threadless for ties and wall coverings cafepress - shop, create or sell whats on your mind zazzle - create and sell products CreateMyTattoo - crowdsourced tattoo design Sellaband crowdfunded bands Artistshare fans funding new artists Quirky - community product development jovoto - co-creation & mass collaboration Dream Heels - design your dream heels

Initiatives Corporate
Ides produits Ideas Project - crowdsourcing platform by Nokia Fiat Mio - create a car Open Innovation Sara Lee - open innovation portal of Sara Lee P&G Open Innovation Challenge - external idea sourcing in Britain Ideas4Unilever - corporate venturing BMW Customer Innovation Lab - in german LeadUsers.nl & Live Simplicity - Philips crowdsourcing platforms Kraft - innovate with Kraft InnovationJam* - IBMs more internally focussed idea generation project Dell IdeaStorm - external idea sourcing Vocalpoint - P&Gs network for women Betavine - Vodafones mobile app community My Startbucks Idea - shaping the future of Starbucks

Marque & Design Spreadshirt Logo Design Contest - let community design new logo Gmail M-Velope Video Competition - viral video competition LEGO Factory - LEGO co-creation tool Peugeot - Peugeots design contest Muji - improving and suggesting new designs Electrolux Design Lab - annual design competition for students Fluevog - open shoe design LEGO Mindstorms - open source robots BurdaStyle - open source sewing GoldCorp - the famous GoldCorp Challenge

Peer Production & P2P CrowdSpirit - product development 2.0 Funding Circle - p2p lending Linux - open source software Wikipedia - peer produced encyclopedia Yahoo Answers - crowdsourced Q&A A Swarm of Angels - creating a 1 million film

Crowdsourcing Public iBridge Network - platform for university innovation (iBridge) Science Commons - generic license agreements (Science Commons) Picnic Green Challenge - ideas to save the planet Eureke medical - medical open innovation platform German Catholic Church - catholic church adopts open innovation Fold it - solve puzzles for science Ideas Campaign - citizen ideas in Ireland Galaxy Zoo - discovering the universe

Quelle proposition de valeur pour les clients ?

Large choix Tarifs attractifs

Clients

Quelle proposition de valeur pour les contributeurs ?

Valorisation de leur effort % sur les ventes de leurs produits (photos, logos, design..)

Contributeurs

Partenaires cls
Dans le cas du crowdsourcing, les partenaires cls sont les contributeurs, ceux qui vont produire le rsultat. Ils peuvent tre des professionnels ou des particuliers comme dans le cas du concours des glaces Ben & Jerry, qui organise un vnement sur la ralisation de la meilleure glace avec la participation de ses clients. CF vido sur le site Elton-Pickford.

Une activit cl
Le dveloppement de la plateforme internet et de mise en relation est souvent lune des activits cls, mais peut trs bien tre comme dans le cas de Ben & Jerry, lorganisation dun vnement/concours avec les relations presse et la publicit qui est ncessaire la promotion de ce concours.

Une nouvelle tendance

Le crowdsourcing est de plus en plus utilis pour : Crer un nouveau produit ou service avec la participation de clients et prospects, Contribuer lenrichissement dun contenu ou une offre internet (Fotolia.fr, slideshare.com, themeforest.org ...), Le marketing : logos, slogans, plaquettes, site web, La promotion et la vente : vente par le biais dune force de vente de particuliers (htesses tupperware...).

Posez-vous les questions :

Comment vos clients/prospects/fournisseurs/utilisateurs peuvent-ils contribuer lamlioration ou la cration de nouvelles offres ? Comment peuvent-ils raliser une partie de votre travail ?

A propos de ce document
Ce document a t ralis par Peter Keates, Associ, vous pouvez le contacter pour tout renseignement complmentaire par email : peter.keates@elton-pickford.com Lobjectif de ce document est avant tout dillustrer lutilisation du Business Model Canvas, il ne constitue en aucun cas un jugement de valeur de lentreprise, de sa stratgie, de ses hommes, de son march, de son management, de ses processus ou de sa culture. Elton-Pickford et Castlegrey SAS nont aucun lien capitalistique avec les socits tudies.

Sources
23 Janvier 2012 : http://fr.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing http://www.openinnovators.net/list-open-innovation-crowdsourcingexamples/

Liste des publications

Pour consulter la liste complte des publications Elton-Pickford disponibles au format lectronique, visitez notre site Internet www.elton-pickford.com

Cette page est volontairement laisse blanche

Linnovation par le canal de distribution

Linnovation peut venir du canal de distribution. Lexemple du business model suivant utilise les vendeuses domicile pour inonder le march de ses produits affriolants ! tout en apportant une souplesse conomique certaine car la force de vente est principalement un cot variable.

3
Charlott lingerie

Auteur : Antoine Dumont Associ Elton-Pickford

Elton-Pickford 2012

BlackBook N1 A Review of Business Models

Prsentation de la socit
Lance en 1994, lentreprise Charlott fabrique et distribue domicile de la lingerie. Lquation parfaite, une ide simple pour un produit de luxe, gal une croissance exponentielle et une rentabilit hors norme ! La recette magique de nombreux modles conomiques innovants rside dans lexprience que lentreprise va faire vivre son client. Charlott ne droge pas la rgle en proposant des moments insolites par la vente domicile. Aller la rencontre des femmes plutt que de leur demander d'entrer en boutique. Une mthode qui paye puisque lentreprise est classe PME la plus rentable de France en 2011. Il faut dire que ce secteur a le vent en poupe. Les ventes domiciles taient en augmentation de 10% par an depuis plusieurs annes, mais avec la crise, le phnomne a littralement explos. Linnovation fait partie du plan de dveloppement de lentreprise. Selon Vronique Garnodier PDG et Fondatrice , Il faut savoir se diffrencier, surprendre. Retour sur une success story franaise

Cr en 1994 CA 2011 : 32 millions deuros Perspective 2012 : croissance de 25% 30% Rentabilit annuelle : 30% 40 collaborateurs Rseau de 4 200 vendeurs indpendants Prsent dans une dizaine de pays

Quel segment de clientle ?

es , 98% de femm : 37 ans, oyenne dge M tives, de femmes ac 65% 60% urbaines. fondues, outes CSP con T aries, de femmes m 80% e 9 ans nts de moins d avec 2 enfa

Quelle proposition de valeur ?

Vendeuses

4 200

Complment de salaire Exprience dentreprise forte Commission de 30% sur les ventes (Entre 600 et 800 par mois en moyenne)

Htesses

Ensemble de lingerie offert pour lorganisation de runions Bon dachats offert

200 000

Clients

Produit haut de gamme Prix bas Exprience et conseils en runion Personnalisation de la vente

2 000 000

Flux de revenus
Les flux de revenus de Charlott sont essentiellement issus de la vente darticles de lingerie fminine, mme si la marque dveloppe des lignes hommes, enfant et maillot de bain. Le chiffre daffaire moyen gnr par runion est de 640 pour un panier moyen autour de 80 . Les 400 runions qui se droulent chaque jour permettent lentreprise de dgager un chiffre daffaire de 32 millions deuros en 2011. Les perspectives pour 2014 prvoient un chiffre daffaire de prs de 100 millions deuros avec un rseau de 9 000 vendeurs.

Graphique du chiffre daffaires

Chiffre daffaires en millions dEuros
100 75 50 25 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

ec tiv es )

er sp

(p

92 % 800 30 %

Des ventes concernent la lingerie pour femme

Rfrences de produits

Rsultat net chaque anne

(p

er sp

ec tiv es )

(N C)

Relation clients
Charlott cherche dvelopper des relations de proximit avec ses 2 000 000 clients. Pour atteindre cet objectif lentreprise a bti un rseau de vendeuses indpendantes qui quadrille lhexagone. Lorganisation de runion domicile permet de faire vivre une exprience au client. La conseillre qui se dplace pour animer la runion personnalise ainsi la relation client. Lambiance de la rencontre est galement unique grce lhtesse qui a invit son cercle amicale ou familiale. Le client se retrouve donc dans un cadre qui lui est souvent familier et entour de personnes quil apprcie. Il peut ainsi essayer des articles intimes en toute confiance et srnit. Lentreprise de lingerie organise rgulirement dans toute la France des dfils gratuits et ouverts tous, permettant chacun de dcouvrir une gamme qui veut rpondre tous les gots. Les mannequins choisis par lorganisation se dclinent sous toutes les silhouettes. Fini les jeunes filles rachitiques, place la femme normale. Chaque cliente peut ainsi se reconnatre et se retrouver. Charlott a adopt ds le dpart de laventure une stratgie de prix bas. Pour autant le positionnement reste haut de gamme. Les vendeuses peuvent ainsi proposer des produits 30% 40% moins cher quen boutique.

Climat de conance Relation personnalise Exprience avec le produit

Canaux de distribution
La plus grande partie de la stratgie de dveloppement du groupe passe les canaux de distribution. Pour distribuer son offre, Charlott sappui sur un extraordinaire rseau de vendeuses indpendantes domicile. Un nombre de vendeuses en constante augmentation. Pour cela la direction met les moyens pour animer et dvelopper cette force, la croissance de lentreprise seffectuant avec celle du rseau : Outils de suivi des ventes, Coaching en ligne, Formation sur le terrain, Sport et cohsion, Teambuilding, Sminaires

En 2011, les commissions ont t augmentes de 50%, de quoi motiver les ambassadrices ! Activit complmentaire ou principale, chacune adaptera son implication selon ses possibilits. En moyenne le salaire mensuel dgag slve entre 600 et 800. De plus, le groupe de lingerie dploie et profite dune forte mdiatisation qui lui donne une excellente visibilit. Pas moins de 15 articles par mois, et plusieurs

Nombre de vendeurs indpendants

9000 6750 4500 2250 0

2008

2009

2010

2011

2014 (perspectives)

Sources
http://www.charlott.fr/presse/09-07/entreprendre.pdf http://www.charlott.fr/presse/09-11/capital_finance.pdf http://www.charlott.fr/presse/10-03/2010-03-181210management.pdf http://www.charlott.fr/presse/12-01/leprogres.pdf http://www.charlott.fr/presse/10-04/2010-04-301082ouest_france.pdf http://www.charlott.fr/presse/10-07/lentreprise.pdf http://www.charlott.fr/presse/11-11/lemonde.pdf http://www.societe.com/bilan/charlott/399368307201012311.html http://www.charlott.fr/presse/09-12/lejournaldesentreprises.pdf http://www.journaldunet.com/economie/distribution/dossier/les-bons-filonsde-la-vente-a-domicile/charlott-lingerie-decomplexe-les-femmes.shtml http://www.charlott.fr/D7_societe.html

Les modles conomiques de linternet

Les systmes dinformations ont un impact toujours plus important dans la ractivit de lentreprise et ladaptabilit de son modle conomique. La connexion du SI de lentreprise Internet est aujourdhui incontournable en permettant l'accs au march mondial, moindre cot, mais galement de faire entrer les partenaires et les clients dans la cration de valeur. Internet permet aujourdhui de tester trs rapidement de nouveaux business models et de les adapter de manire itrative aux retours des clients.

2
voyageprive.com

Auteur : Peter Keates Associ Elton-Pickford & Prsident Castlegrey SAS

Elton-Pickford 2012

BlackBook N1 A Review of Business Models

Prsentation de la socit

Cr en 2005 par Denis Philippon, voyageprive.com a ralis 200 Millions d euros en 2010 et devrait clturer 2011 350 Millions dEuros daprs les estimations de son PDG. Lactivit de voyageprive.com est de proposer par internet des ventes flash de voyages touristiques dgriffs entre -30 et -70%. Le succs de voyageprive.com repose en partie sur des voyages touristiques bas prix et de qualit, accessibles par un systme de Club en ligne valorisant les produits et les clients. La rentabilit de cette activit tient principalement sur lautomatisation maximale des transactions et de la relation client. Plus lintervention humaine est importante sur une vente moins la marge dexploitation est leve. Un effort important a t ralis au lancement de cette activit sur la plateforme de ventes flash en ligne, celle-ci reprsente actuellement une barrire lentre du march pour les nouveaux arrivants. Linnovation sest situe au lancement de lactivit, car les ventes de voyages en ligne dgriffs ntaient pas encore trs rpandus en 2005. Lactivit a un BFR ngatif, ce qui veut dire que les encaissements sont raliss avant les dcaissements. Le besoin en fonds de roulement peut tre appel ressource en fonds de roulement. Lavantage dun BFR ngatif est de permettre dans ce cas lautofinancement de lactivit.

Plateforme + Expertise + Qualit

voyageprive.com en chiffres
350 400

300 200 200 100 21 43,5

100

2005

2006

2007

2008

2009

2010

-100 2011

Chiffre daffaires en millions dEuros Rsultats

*estimation du rsultat net pour 2010 et 2011

Cr en 2006 Prvision CA 2011 : 350 Millions deuros en Europe Croissance prvue en 2011 : 75% Marge brute de 17 18% Rsultat net 8% Panier moyen 800 1.000.000 voyageurs en 2010 6,5 millions de membres dont 3,6 millions en France 3 millions de visiteurs uniques par jour 220 employs en 2011

Quelle proposition de valeur pour les particuliers ?

Club voyageprive.com + Expertise voyage -30 70% sur les voyages touristiques haut de gamme

Vente flash

Particuliers / Internautes

Quelle proposition de valeur pour les partenaires ?

Expertise mtier sur les voyages Ecoulement de leurs stocks rapidement

Htels, compagnies ariennes, touroprateurs

Deux activits cls

Deux activits cls se distinguent fortement dans le Business Model de voyageprive.com : 1 - le dveloppement de la plateforme de vente en ligne, permettant les ventes flash et lautomatisation maximale de la relation client, 2 - le sourcing de fournisseurs / partenaires pour alimenter les ventes flash en voyages touristiques A cela il faut ajouter une comptence mtier du voyage, par le recrutement et la formation du personnel adquat.

Lavenir se dessine linternational

Pour continuer croitre, voyageprive.com soriente maintenant sur le dveloppement commercial dans le monde avec les pays suivants :

Actuellement :
Espagne, Italie, Angleterre, Etats-Unis,

En prparation :
lAllemagne, la Russie, la Pologne.

En rflexion :
la Chine, lInde, le Brsil.

Sources
02.02.2011 : Le Nouvel Economiste : http://www.lenouveleconomiste.fr/denisphilipon-voyageprive-com-tout-se-joue-au-niveau-des-hommes-8813/ 6/12/2011 : Strategos : http://www.strategos.fr/spip.php?page=articlenumero&id_article=830 19/01/2011 : http://www.ecommercemag.fr

Elton-Pickford - Business Model Innovation & Strategy

4
viadeo
Plate-forme multiface et freemium

Auteur : Antoine Dumont Associ Elton-Pickford

Elton-Pickford 2012

BlackBook N1 A Review of Business Models

Prsentation de la socit

Plate-forme multiface et freemium

Prsent sur les cinq continents, le groupe Viadeo offre plus de 35 millions de professionnels des solutions pour dvelopper leurs contacts professionnels et opportunits daffaires tant lchelle locale que globale. La socit emploie ce jour 350 personnes et ralise un chiffre daffaires de 30 millions deuros. Retour sur une succs story la franaise

Cr en 2004 Plus de 35 millions dutilisateurs Plus de 3 millions de profils consults / jour 150 000 mises en relations / jour CA 2010 : 30 millions deuros Accessible en 6 langues

Quelle proposition de valeur ?

Augmenter les opportunits de business

Augmenter les opportunits de carrires

Grer et dvelopper son rseau professionnel

Internautes professionnels

Publicit

La rgie publicitaire permet aux annonceurs doptimiser leurs campagnes publicitaires on-line (Alerte Mail Personnalise, bannire publicitaire cible, ciblage maximum des annonces). La Bibliothque de profils permet de grer offres demploi et candidatures (Diffusion et mise en avant des offres demploi auprs des cibles souhaites, Identification des candidats rpondant aux critres de slection, rester inform des nouveaux profils intressants).

Annonceurs

Recrutement

Quel segment de clientle ?

Viadeo sadresse aux professionnels du monde entier.

60%
Moyenne dge de la cible

40% 37 ans

Utilisateurs

10% 80% Entrepreneurs Freelances Demandeurs demplois Salaris 5% 5%

Flux de revenus
Abonnements
Viadeo tire ses revenus des abonnements Premium qui reprsentent 50 % du chiffre daffaire. Les accs Premium donnent droit des fonctionnalits auxquelles lutilisateur de base na pas accs : consultation des profils, envoi de messages, suivi des visites de son profil Le solde des revenus provient des offres demplois places par les recruteurs (35 %) et la publicit ralise par les annonceurs (15 %).

Rpartition des revenus

35% 50% Abonnements Premium Recruteurs Publicits 15%

Abonns Premium Accs gratuits

Les abonns Premium reprsentent 15% 17% des abonns Environ 85% des utilisateurs accdent au services gratuit

80%

Des abonnements de 12 mois sont renouvels

Partenaires cls
La russite du modle conomique de Viadeo tient aussi son rseau de fournisseurs et de partenaires. Microsoft: Une partie des fonctionnalits de Viadeo sont disponibles directement dans la messagerie Outlook 2010, via la nouvelle fonction Outlook Social Connector. IBM Lotus Notes: de la mme manire que pour Outlook Social Connector, Viadeo est disponible sur IBM Lotus Notes et permet aux utilisateurs professionnels de suivre l'actualit de leur rseau directement sur leur messagerie.

Association pour l'emploi des cadres, APEC: Depuis fin janvier 2010, une passerelle technologique relie dsormais les sites Apec et Viadeo. Cette passerelle permet aux cadres de visualiser directement depuis le site de lApec les informations contenues dans Viadeo. Ils peuvent, par exemple, se renseigner sur une entreprise qui recrute en trouvant qui, dans leurs contacts ou contacts potentiels, y travaille. De son ct, l'APEC a cr sur Viadeo, un "hub" ou forum de discussion, administr par des conseillers, afin d'apporter conseils aux cadres dans la gestion de leur carrire.

Sources
Le Soir - 5/07/2011 : http://corporate.viadeo.com La Tribune - 10/03/2011 : http://www.latribune.fr/journal/edition-du-1003/technosmedias/1130379/viadeo-emprunte-une-voie-de-developpement-differente-decelle-de-linkedin.html Prsentation Viadeo 2010 : http://corporate.viadeo.com Dossier de presse 2010 : http://corporate.viadeo.com Infographie 2011 : http://corporate.viadeo.com

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Zinga
Plate-forme de jeux sur Facebook

Auteur : Peter Keates Associ Elton-Pickford

Elton-Pickford 2012

BlackBook N1 A Review of Business Models

Prsentation de la socit
Zynga a vu le jour en janvier 2007, ses quatre fondateurs sont Mark Pincus, Scott Sale, Kyle Stewart et John Doerr. Au mme moment, ils lancent YoVille, un monde virtuel pour rseau sociaux. D'aprs le site web officiel de Zynga, en dcembre 2009, ils possdaient dj plus de 60millions de joueurs actifs tous les jours. Le nom de la compagnie Zynga tait l'origine celui du chien que possdait Mark Pincus et c'est galement pour cela que le logo de la firme reprsente un pitt-bull. Zynga a t introduit en bourse en dcembre 2011 7 milliards de dollars, constituant la deuxime plus grosse valorisation aprs Google en 2004.

Sources de revenus
La socit Zynga a deux sources principales de revenus: la vente de biens virtuels achets via le biais de carte de crdit et la publicit. Au premier trimestre 2011, 94% de son chiffre d'affaires a ainsi t apport par la vente de biens virtuels, Les 6% restants sont gnrs par la publicit (bannires, biens virtuels gratuits aux couleurs d'un annonceur,etc.). Malgr un catalogue d'une dizaine de jeux, la quasi-totalit de ses revenus est apporte par deux ou trois titres, les plus populaires tant "Farmville", "CityVille" et "MafiaWars". Sur les 148 millions de joueurs mensuels, seul un petit nombre gnre des revenus. Zynga doit continuellement recruter de nouveaux joueurs pour maintenir sa croissance de ses revenus lie l'achat de biens virtuels.

Business Model de Zinga

Bien que l'entreprise exploite fond les opportunits virales de Facebook, Zynga a augment de 170% ses investissements dans le marketing, soit 114millions de dollars. Pour la socit Zynga, Facebook reprsente son principal alli mais aussi la plus grosse contrainte de la start-up. Elle demeure encore sa principale source de revenu et de trafic.

Zynga est galement soumis aux volutions de rglementation que Facebook peut imposer.

Zynga utilise une monnaie virtuelle, les zCoins, qui rcompense les internautes qui visionnent des vidos publicitaires sur Facebook. Cette monnaie peut tre utilise pour acheter des biens virtuels dans les jeux de Zynga. En contrepartie, Facebook reverse Zynga une commission sur ses recettes publicitaires. Depuis que Zynga a officialis sa monnaie virtuelle, ses jeux subissent une baisse de frquentation.

Freemium, monnaie virtuelle & Facebook

Zynga.com en chiffres
Chiffre daffaires en millions de dollars Rsultat net 900 675 450 225 0 -225 -450 -675 -900 2007 2008 2009 2010 2011 0,693 19 121 597

CA 2011 sur 9 mois

828,86

Cr en Janvier 2007 CA 2010 : 600 millions de Dollars Rsultat net : 90,6 millions de Dollars Revenus publicitaires en ligne pour Q1 : 13 millions de dollars 95% des revenus proviennent de la plateforme Facebook 30% des revenus rtrocds Facebook Valorisation Boursire au 16/12/2011 : 7 milliards de dollars Publicit : 114 millions de dollars 1 500 employs en 2010 232 millions dutilisateurs mensuels Rentabilit de lactivit partir de 3% dutilisateurs payants

Quelle proposition de valeur pour les particuliers ?

Accs et jeux gratuits Freemium

Social Gaming

Particuliers / Internautes sur Facebook

Pour les joueurs

Une proposition de valeur axe sur une offre Freemium, les utilisateurs peuvent jouer gratuitement jusqu un certain point. Sils souhaitent avancer plus vite ou acqurir des objets ils peuvent commander directement en ligne des objets virtuels . Les jeux fonctionnent sur la plateforme Facebook, ils permettent de crer des groupes qui affrontent dautres groupes, le ct rseau social joue plein.

Partenaires cls
Facebook est le principal partenaire de Zynga, lensemble des jeux fonctionne sur Facebook. Depuis que Facebook a impos une redevance de 30% des revenus, Zynga acclre le dveloppement de sa propre plateforme Z Projects pour essayer de migrer une partie des joueurs. Pour la socit Zynga, Facebook est aussi la plus grosse contrainte de la start-up. Elle demeure encore sa principale source de revenu et de trafic. Zynga est galement soumis aux volutions de rglementation que Facebook peut imposer.

Activits cls
Lactivit cl de Zynga est de dvelopper et de maintenir des jeux fonctionnant sur : Facebook, Z Projects, iPad, iPhone, Android, Android Tablet, HTML 5, Google + MySpace, Yahoo.

Zinga dveloppe galement sa nouvelle plateforme Z Projects.

Sources
19/12/2011 : Zinga.com 16/12/2011 : Le Figaro : http://www.lefigaro.fr/medias/2011/12/16/04002-20111216ARTFIG00288zynga-valorisee-a-7-milliards-de-dollars-en-bourse.php 1/07/2011 : Techcrunch : http://techcrunch.com/2011/07/01/zynga-financials/

Partenaires cls
Facebook est le principal partenaire de Zynga, lensemble des jeux fonctionne sur Facebook. Depuis que Facebook a impos une redevance de 30% des revenus, Zynga acclre le dveloppement de sa propre plateforme Z Projects pour essayer de migrer une partie des joueurs. Pour la socit Zynga, Facebook est aussi la plus grosse contrainte de la start-up. Elle demeure encore sa principale source de revenu et de trafic. Zynga est galement soumis aux volutions de rglementation que Facebook peut imposer.

Activits cls
Lactivit cl de Zynga est de dvelopper et de maintenir des jeux fonctionnant sur : Facebook, Z Projects, iPad, iPhone, Android, Android Tablet, HTML 5, Google + MySpace, Yahoo.

Zinga dveloppe galement sa nouvelle plateforme Z Projects.

Sources
19/12/2011 : Zinga.com 16/12/2011 : Le Figaro : http://www.lefigaro.fr/medias/2011/12/16/04002-20111216ARTFIG00288zynga-valorisee-a-7-milliards-de-dollars-en-bourse.php 1/07/2011 : Techcrunch : http://techcrunch.com/2011/07/01/zynga-financials/

6
Meetic
Les rencontres amoureuses sur Internet

Auteur : Peter Keates Associ Elton-Pickford

Elton-Pickford 2012

BlackBook N1 A Review of Business Models

Prsentation de la socit
Meetic leader europen des rencontres sur internet gre deux services en Europe sous les marques Meetic et Meetic Affinity, le : Dating, Matchmaking. Ces deux modles conomiques sont fortement complmentaires, lun est bas sur lusage de lInternet, lautre sur lusage du Mobile. En reprenant en juin 2009 les activits Europe du n 1 mondial Match.com, Meetic a consolid sa premire place sur le continent. Le Groupe est aujourdhui prsent dans 16 pays dEurope, et le site internet est disponible en 13 langues. Lactivit du groupe est une alliance de marketing innovant et de matrise technologique. La socit emploi ce jour 400 personnes et a ralis en 2010 un chiffre daffaires de 186 Millions dEuros.

Quelle proposition de valeur ?

Pour les clibataires
Chaque jour, 397 belles histoires commencent sur MEETIC, Un outil de Matching automatique des affinits, Des offres adaptes chaque segment, CSP+, rencontres locales, utilisateurs Facebook (Peexme)... Accessible 24H sur 24H par internet et iPhone, Android, Windows Phone 7, Nokia et bientt Blackberry.

Pour les annonceurs

Un marketing segment sur 1,8 Million de profils actifs.

Pour les affilis (partenaires)

Pourcentage lev de conversion, rmunration attractive jusqu 10 par personne enregistre sur Meetic (commission mme sans abonnement, enregistrement gratuit). Simplicit dintgration de la publicit aux blogs et sites internet.

Quel segment de clientle ?

Meetic sadresse aux clibataires du monde entier dont 35 Millions de clibataires en Europe.

Rpartition

48%
Utilisateurs
25-34 ans 20%

52%

Autres 47%

35-49 ans 33%

25-34 ans 35-49 ans Autres

Flux de revenus
Abonnements
Pour utiliser le service Meetic, les clibataires s'acquittent dun abonnement de : Pass 1 mois : 34,90 /mois Pass 3 mois : 19,90 /mois Pass 6 mois : 14,90 /mois au lieu de 34,90 , Factur en un paiement de 89,40
Chiffre daffaires de Meetic Rsultat Net

200 150 100 50 0 -50

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Meetic annonce que le dlai moyen pour une belle rencontre est de une anne. On peut donc estimer quun abonn dpensera entre 6 mois et 1 an dabonnement soit entre 89,40 et 178,80 avant de trouver le bonheur . La facturation la commande de lensemble des mois consommer permet la socit Meetic de bnficier dune prvision prcise de ses revenus et dune amlioration du dlais des encaissements donc de lamlioration de son BFR. Notons que lapplication iPhone est gratuite pour les abonns. Ceux souhaitant utiliser lapplication sans tre abonn au pralable devrons s'acquitter de 19,99 par mois ou 5,99 par semaine.

Publicits pour les annonceurs

Meetic propose galement de la publicit payante sur son site. Meetic bnficie en Europe dun trafic important (Nielsen ou Comscore). Quelques chiffres : Sur le web : 1.8 millions de profils actifs et 1.702 Millions de visiteurs uniques pour le mois de mai 2011* Sur le mobile : 500 000 visiteurs uniques Une marque forte avec 91% de taux de notorit en France et un positionnement l'international*** Une part daudience de 13,31 % du secteur dating en France, avec un temps de connexion mensuel moyen de 1H02mn41s** La plus grande communaut europenne de clibataires avec 42 millions de profils cres en Europe depuis sa cration Le 1er site TOP Nielsen/Europe avec un Active Reach de 2,73 % (Active Digital Media Universe).

* Donnes MNR mai 2011 ** Donnes MNR mars 2011 *** Sources : Baromtre TNS Brand tracking survey - septembre 2010

Sources
13 novembre 2011 http://pressroom.meetic.fr 14 novembre 2011 : iTunes store http://itunes.apple.com/fr/app/ id416973595?mt=8 * Certains lments sont extraits de la prsentation officielle de la socit Meetic

7
vente-privee.com
Les ventes prives en ligne

Auteur : Peter Keates Associ Elton-Pickford

Elton-Pickford 2012

BlackBook N1 A Review of Business Models

Business Model de Vente-Privee.com

Un Business Model Innovant ds 2001

Prsentation de la socit et de son Business Model
Cr en 2001 par Jacques-Antoine Grandjon et 6 associs, VentePrivee.com est devenu le leader mondial du dstockage en ligne des grandes marques. En 2011, vente-privee.com ralisera 1,107 Milliards dEuros de chiffre daffaires en Europe*. Ce qui a fait le succs de Vente-Privee.com, cest davoir su imaginer et mettre en place ds 2001 un Business Model Innovant et indit dans le monde, celui-ci repose sur : Des ventes vnementielles sur Internet, limites dans le temps, Des produits de grandes marques dcots de -40 -70% par rapport au prix en magasin. Une recherche permanente de qualit oriente sur la simplicit dusage du site internet et la qualit apportes la relation, Un mode d'adhsion slectif bas sur le parrainage.

Un concept innovant en perptuelle volution

Jusqu la fin des annes 1990, les marques coulaient leurs fins de sries en passant par des grossistes soldeurs . Vente-privee.com leur offre un concept totalement nouveau alliant lvnement et lexclusivit : chaque jour, le site coule des produits ou des services des prix dfiant toute concurrence selon le principe premiers arrivs, premiers servis . Nombre limit doprations dans lanne (2 ou 3 par marque), dure trs brve des ventes (3 5 jours en moyenne), accs limit aux membres Tout est fait pour protger leur image. Ce business model a ainsi permis vente-privee.com de devenir un outil pour plus de 1450 marques partenaires, en accord avec limage et lunivers de leurs produits : prt--porter, accessoires de mode, quipement de la maison, jouets, articles de sport, high-tech, gastronomie, vins, spectacles, voyages
* Estimations vente-privee.com

Vente-Privee.com en chiffres
Chiffre daffaires en millions dEuros 1500 1107 969 843,5 630,9 436 287 127,7 0,65 2002 3,37 2003 21,3 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 0 375 750 1125

Cr en 2001 CA 2011 : 1,107 milliards deuros en Europe* 80% sur le march Franais 41 millions de produits vendus en 2010 160 000 m2 dentrepts 14 millions de membres 2 millions de visiteurs uniques par jour 0 budget publicit 1 400 employs 1 450 marques partenaires 8 pays

Quelle proposition de valeur pour les particuliers ?

Club VentePrivee.com / parrainage -40 70% sur les grandes marques Limit dans le temps

Particuliers / Internautes

Quelle proposition de valeur pour les marques ?

Valorisation du produit ou service par une mise en scne adapte Ecoulement de leurs stocks rapidement

Marques Partenaires / Grandes Marques

Partenaires cls
La russite du modle conomique de vente-privee.com tient galement son rseau de fournisseurs et de partenaires. Celui-ci comporte aujourdhui 1.450 marques partenaires. Pour convaincre les grandes marques de luxe toujours rticentes safficher sur Internet ct de marques moins prestigieuses, venteprivee.com mis sur une mise en scne trs soigne : la photo et la musique sont ralises dans ses propres studios.

Une activit cl
De la rgie en passant par le shooting et la post production, lespace modulaire de vente-privee.com permet de crer jusqu 60 studios et de produire plus de 15 000 photos par jour. Les photographes, maquilleurs, infographistes, retoucheurs et dveloppeurs photos y travaillent en complment des quipes cratives de home, motion et sound designers prsents au sige. Plus de 260 collaborateurs sont en charge de la production des photos, des catalogues, des ambiances et de tous les lments que vente-privee.com met en place afin de valoriser les marques. Un total de 3.800 m2, fait de la Digital Factory by venteprivee.com le plus grand centre europen ddi limage.

A propos de ce document
Ce document a t ralis par Peter Keates, Associ, vous pouvez le contacter pour tout renseignement complmentaire par email : peter.keates@elton-pickford.com Lobjectif de ce document est avant tout dillustrer lutilisation du Business Model Canvas, il ne constitue en aucun cas un jugement de valeur de lentreprise, de sa stratgie, de ses hommes, de son march, de son management, de ses processus ou de sa culture. Elton-Pickford et Castlegrey SAS nont aucun lien capitalistique avec les socits tudies.

Sources
Vente-Privee.com - 29/11/2011 : http://pressroom.vente-privee.com La Tribune - 22/11/2011 : http://www.latribune.fr/technos-medias/internet/ 20111122trib000665884/vente-privee.com-dix-ans-et-bientot-20-millions-declients-.html

Liste des publications

Pour consulter la liste complte des publications Elton-Pickford disponibles au format lectronique, visitez notre site Internet www.elton-pickford.com

8
netAffiliation
Plateforme publicitaire sur internet

Auteur : Antoine Dumont Associ Elton-Pickford

Elton-Pickford 2012

BlackBook N1 A Review of Business Models

Prsentation de la socit
Lance en 2004, NetAffiliation est un groupe international prsent en Europe et en Amrique du sud. Profitant dune croissance exponentielle, lentreprise est rapidement devenue une plate- forme d'affiliation majeure. Le rle de NetAffiliation est de mettre en relation des annonceurs avec des affilis mettant disposition leur propre site internet comme relais de communication (publicit). Laffili peut ainsi augmenter ses revenus, la publicit tant paye aux rsultats. Chaque fois quun site partenaire redirige un internaute vers un site de vente par le biais de la publicit, on est capable de suivre ce mouvement et de savoir sil y a eu une vente de gnre. Le site affichant la publicit sera pay la commission en cas de vente. Franois Bieber, PDG de NetAffiliation. Avec une quipe de prs de 130 collaborateurs, cette entreprise au modle conomique innovant a vu son chiffre daffaire bondir de 200 000 Euros en 2004 50 millions dEuros en 2011. Le groupe qui pourrait faire son introduction en bourse en 2013, prvoit daccentuer son dveloppement linternational.

L'innovation est une recherche permanente au sein de l'quipe NetAffiliation

Affiliation : Acqurir du trafic cibl, largir sa base de contacts, et augmenter ses ventes, Affiliation mobile : Une offre daffiliation sur mobile sur mesure, Co-registration : Une solution efficace pour recruter des prospects qualifis, Tracking : Un outil fiable et optimal de mesure des rsultats des campagnes on-line, Cration : Un studio graphique ddi pour raliser les supports de communication on-line, Conseil : Lexpertise de spcialistes dans le choix de leviers daction et doptimisation du ROI.

Cr en 2001
Lancement en janvier 2004 Prvision CA 2011 : 50 millions deuros Croissance prvue en 2011 : 72% Rseau de 85.000 affilis 1.000 annonceurs 2eme plateforme daffiliation en France 130 collaborateurs

6 milliards de clics 14 millions de ventes 88 milliards daffichages

netAFFILIATION en chiffres

Chiffre daffaires en millions dEuros

50 50

36

37,5

24

25

15 10 5 0,1 2003 0,3 2004 1,3 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 0 12,5

Deux activits cls

Deux activits cls se distinguent fortement dans le Business Model de Netaffiliation : 1- le dveloppement de la plateforme de connexion despaces publicitaires entres annonceurs et affilis, ainsi que le puissant outils de tracking et les services associs, 2 - le sourcing dannonceurs et daffilis pour alimenter les campagnes marketing.

Quelle proposition de valeur pour les annonceurs ?

Mise en relation avec des affilis Relais de publicits Cration + Studio graphique

Tracking

Annonceurs / Grandes enseignes

Quelle proposition de valeur pour les affilis ?

Revenus supplmentaires

Choix des annonceurs

Particuliers / Professionnels / Site web gratuits

Lavenir se dessine sur le mobile

Grce lexplosion du trafic Internet gnr par les smartphones et les tablettes, le march publicitaire mobile est en plein essor. Le march de la publicit sur mobile devrait reprsenter plus de 13 milliard de dollars en 2013, on va pouvoir inventer de nouveaux modes de fonctionnements publicitaires. Franois Bieber, PDG de NetAffiliation. Dernirement afin dacclrer son dveloppement sur ce nouveau march, le groupe est entr au capital de deux start-up innovantes : Loodies : socit spcialise dans la conception de formats publicitaires innovants sur les terminaux mobiles, Swelen : socit spcialise dans le traitement et la diffusion de l'information numrique. La start-up propose notamment une technologie capable de recommander des annonces publicitaires pertinentes et de faon intelligente, en fonction

Sources
02 .01.2012 : http://www.oxalide.com/expertises/billets-d-expert/ Infrastructure-pour-supporter-la-croissance/ 18.10.2011 : http://www.latribune.fr/journal/edition-du-1810/pme-encroissance/1212241/netaffiliation-surfe-sur-la-vague-de-l-e-commerce.html 18.10.2011 : http://www.lafrenchmobile.com/communique-netaffiliationrenforce-son-activite-dans-la-publicite-sur-mobile-en-investissant-dans-deuxstart-ups-innovantes,259.html 30.05.2011 : http://www.web-affiliations.com/forum/9306-la-plateformenetaffiliation-renforce-son-equipe.html 23.10.2011 : http://www.lefigaro.fr/vie-entreprise/ 2011/10/23/09008-20111023ARTFIG00261-netaffiliation-mise-sur-le-mobile.php 18.10.2011 : http://www.latribune.fr/entreprises-finance/tpe-pme/ 20111018trib000657511/netaffiliation-surfe-sur-la-vague-de-l-ecommerce.html 25.05.2011 : http://www.itrmanager.com/articles/119523/netaffiliationrenforce-son-equipe-direction.html 26.12.2007 : http://www.clubic.com/actualite-89406-francois-biebernetaffiliation.html 17.06.2010 : http://www.slideshare.net/NetAffiliation/presentationnetaffiliation-gaming 20.12.2011 : http://prestataires.journaldunet.com/fiche/chiffre_cle/8007/ netaffiliation.shtml 07.09.2010 : http://www.lenouveleconomiste.fr/intermediation-3923/ 14.11.2011 : https://plus.google.com/104265549680143335279/posts

9
Free - Groupe Iliad
Provider internet

Auteur : Antoine Dumont Associ Elton-Pickford

Elton-Pickford 2012

BlackBook N1 A Review of Business Models

Prsentation de la socit
Cr en 1991, le Groupe Iliad est un acteur majeur sur le march franais de laccs Internet et des tlcommunications avec Free et Alice (4 790 000 abonns haut dbit au 30/09/2011), Onetel et Iliad Tlcom (oprateurs de tlphonie fixe) ainsi que Free Mobile. Le Groupe Iliad est cot sur Eurolist dEuronext Paris. Ltude porte au travers de ce document se base essentiellement sur lactivit principale du groupe Iliad ce jour, savoir la fourniture daccs Internet. Loffre de Free Mobile ntant pas encore dvoile la date de ltude, celle-ci pourra faire lobjet dune prochaine analyse par Elton-Pickford. La stratgie de Free se dessine au travers de deux axes majeurs : Innovation et simplicit de loffre. Les 4200 collaborateurs du groupe travaillent chaque jour pour apporter une offre innovante, revisite par un esprit design et une volont affiche de simplicit. Le groupe qui possde prs de 23% du march des FAI, dynamise les autres acteurs par des offres commerciales trs attractives. En quelque sorte, Free donne le tempo.

La vision technique de Free :

Cest dans notre ADN, dinventer Xavier Niel

Quelle proposition de valeur ?

Fournisseur daccs Internet
Free affiche sa dtermination rendre le plus accessible possible une offre de navigation sur Internet et des services qui sy associent. La palette des produits se dcline de la manire suivante : Internet, Tlphone, Tlvision, Multimdia.

Techniquement performant
Free a depuis le dmarrage, toujours maitris en interne le dveloppement de ses outils, tant sur le plan de la technicit que du design. Possder une avance technologique est une obsession chez eux. En 2006, leur nouvelle box bnficie de performances qui ne seront gales quen 2010 par leurs concurrents, soit 4 ans plus tard. La matrise de leurs produits leur permet de proposer par exemple 40% de dbit supplmentaire comparativement aux autres FAI.

Commercialement attractif
Loprateur a t le premier proposer un abonnement tlphonique prix fixe pour des communications illimites en national , et mme vers certaines destinations internationales. Loffre tarifaire est simple. Dailleurs, cest la mme depuis 2002, un prix unique. 29,99 , cest tout. Mme si de nouveaux services viennent rgulirement toffer loffre, le prix lui ne change pas. Ainsi se dcline la volont de donner des avantages au consommateur en ajoutant toujours plus de services pour un mme prix.

Quel segment de clientle ?

Au lancement de lactivit, mme si le segment de clientle tait trs large, les clients de Free ont souvent t apparent des utilisateurs avancs de linformatique. En dmontrant que son offre est bien accessible tous, Free a confirm que le segment de clientle vis se trouve dans le grand public. Nous pouvons tout de mme observer une faible proportion de clients professionnels.

Innovation publicitaire cherche nouveaux clients

Le groupe use dinnovation en proposant une approche dcale de sa publicit. La premire gnration de spots publicitaires est apparue avec la parodie dun concurrent fictif grce la marque Crtin.fr. Lide tait de mettre en scne un FAI prenant ses abonns pour des crtins. Dautre part, tout internaute pouvait poster sa propre vido de parodie sur le site. Ainsi la communaut des Freenautes prenait part la publicit de lenseigne. La deuxime vague publicitaire va mettre en scne le personnage de Rodolphe. Avec ce jeune Geek ringard, lesprit est tourn vers lhumour tout en mettant en avant les avantages techniques et commerciaux de Free. En 2011, avec la sortie de la Freebox Rvolution, les publicits gardent une tournure compltement dcale. Lcran met en scne des personnages dont le costume et lunivers nont rien voir avec ce dernier. Enfin, la dernire parution semble rsolument diffrente. Plus pure, plus sage, centre sur la technicit du produit, la prsentation de la Freebox Rvolution sonne comme un air dApple Musique apaisante, fluidit, sobrit

Lesprit dInnovation
Design et simplicit pour leurs produits
Free exprime lui-mme sa vision en matire de design pour sa dernire box. Ne pas faire un objet agressif, cette boite vie avec nous, elle doit tre amicale. Tout a t pens. Des matires utilises et de la perception que lutilisateur en aura (visuel, touch), en passant par les possibilits de rangement (verticale, horizontale, etc.), jusquau look des couleurs et du graphisme, rien ne semble manquer. La navigation dans la console des programmes TV ou encore sur le FreeSTORE se veut simple et design. Le superflu est banni pour laisser place lessentiel. Tout doit permettre une utilisation plus facile. Le branchement et linstallation deviennent simples, plus besoin de mode demploi. La prise en main, la navigation et le paramtrage donnent le mme effet. Le packaging a aussi t pass au crible. Esthtique, pratique, ludique, dcidment tous les composants de loffre veulent faire vivre une exprience au client. La vision commerciale de Free :

Si nous ninventons pas, personne ninventera, et le march restera stable

Xavier Niel

Free Mobile
2011 -2012, nouveau cap pour Free qui sapprte sortir une offre de tlphonie mobile agressive et novatrice. En prparation depuis plus de 2 ans, celle-ci devrait voir le jour dans quelques semaines.

Il semblerait que les objectifs de vente soient ambitieux mais loffre dispose darguments de sduction, prix diviss par deux, absence de toute forme dengagement client, Cette dmarche rvolutionne encore une fois le march. Pour le moment les autres acteurs de la tlphonie ne font que sadapter en anticipant cette prochaine arrive par la cration doffres concurrentes. Si Free navait pas eu ces intentions, les acteurs traditionnels auraient-ils changs de position de leur propre initiative ?

Flux de revenus
Croissance du chiffre daffaires
2002 : 160 millions deuros 2006 : 950 millions deuros 2010 : 2,038 milliards deuros Le chiffre daffaires du groupe Iliad a t multipli par prs de 13 fois en 8 ans. Il en est autant pour son rsultat net.
Chiffre daffaires en Milliards dEuros Rsultat net en Milliards d Euros 3

2,25 1,955 1,566 1,212 0,95 0,724 0,491 0,16 2002 0,293 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 0 0,75 2,038 1,5

Abonnements
Le revenu moyen par abonn stablit entre 35 et 38 par mois selon les offres.

Structure financire
Courant 2011, Free affiche une structure financire solide. En effet, le groupe se conforte comme lun des oprateurs tlcoms les moins endetts en Europe, notamment par lamlioration de son ratio de 1x au 30 juin 2010 0,8x au 30 juin 2011.

Sources
5 dcembre 2011: www.iliad.fr www.free.fr.fr www.01net.com/editorial/514388/free-table-sur-5-millions-d-abonnesen-2011/ www.zdnet/actualites/free-engrange-de-nouveaux-abonnes-grace-a-lafreebox-revolution-3976047.htm wwww.universfreebox.com/article15615.html wwww.universfreebox.com/article8005.html AMF: Document de rfrence 2009 www.informatique-magazine.fr, le 18 mai 2011 www.freenews/spip.php?article10641 www.iliad.fr/finances/2011/CP_010911.pdf

10
Dcathlon
Innovation produit et exprience utilisateur

Auteur : Antoine Dumont Associ Elton-Pickford

Elton-Pickford 2012

BlackBook N1 A Review of Business Models

Prsentation de la socit
Oxylane rassemble deux mtiers : la cration de produits sportifs et de marques, et le commerce local ou en ligne. Oxylane matrise lensemble de la chane de dveloppement du produit : de la Recherche et Dveloppement, la vente, en passant par la conception, le design, la production et la logistique. Pendant 20 ans, Oxylane sest content de distribuer des produits de grandes marques (Nike, Adidas, ). Au milieu des annes 90, la direction change de cap. Elle dcide de fabriquer elle-mme des articles par des marques propritaires, bas prix, et sur quelques univers sportifs bien cibls, le tout en conservant ses liens avec les grandes marques. Deux ans plus tard, le rsultat est tel que le groupe dcide dtendre la cration de marques et de produits lensemble des univers sportifs quelle couvre. Depuis plus de 10 ans, le groupe franais enregistre une croissance de 10% de son chiffre daffaire chaque anne. Le groupe qui possde prs de 600 magasins sest implant dans 16 pays. La russite dOxylane la propulse au second rang mondial dans la distribution darticles de sport et en premire position dans lhexagone. La politique dinnovation mise en place ds 1993 rapidement port ses fruits. La direction du groupe en a dsormais fait sa ligne de conduite. Crer et rendre accessible au plus grand nombre le plaisir et les bienfaits du sport est le leitmotiv commun lensemble des 50 000 collaborateurs du groupe.

Quelle proposition de valeur ?

Favoriser laccessibilit la pratique du sport
Lobjectif est donc de proposer des articles de sport dans toutes les disciplines possibles, pour tous les gots et tous les niveaux.

Accessibilit
Oxylane propose une trs large gamme de produits : Des produits sportifs standards et technologiquement innovants, Des produis dentre de gamme (prix bas), Des produits intermdiaires, Des produits haute gamme, Des produits de grandes marques.

Etendue du rseau de points de vente

Le groupe a cr un vritable maillage territorial de par ses nombreuses implantations. Dautre part il a particulirement tudi le concept de ses points de ventes pour en faire des lieux accueillant, conviviaux, o le visiteur a envie de se perdre, ou encore dessayer tout simplement les articles. Grandes surface gnrales (Dcathlon), Magasins spcialiss, Boutiques de centre ville.

Relations clients et Innovation

Innover
Oxylane a choisi depuis longtemps de mettre le client au cur de sa stratgie dinnovation. Pour ce faire, le groupe a mis sur pied un centre de recherche et dveloppement compos de trois ples. Un laboratoire, une unit en charge de linnovation produit, et enfin, une division responsable de linnovation service dans le but de dployer la proximit client. Cette organisation doit servir les quatre objectifs que sest donn le groupe : Faciliter la pratique, Renforcer la scurit, Optimiser le confort, Baisser les prix.

Plus que jamais, le client participe au dveloppement de la socit. Le groupe a ainsi dvelopp une communaut de clients participant llaboration des nouveaux produits. Certains testent les prototypes, comme le fait le club de plonge de Hendaye pour les produits de la marque Tribord.

Larrive dOxylane Village

Ce concept innovant est une des rponses la problmatique de proximit client. Faire des magasins des lieux de vie ou les clients peuvent, tester, utiliser, pratiquer, apprendre, vivre le sport. Il repose sur la construction dun centre de grande surface dans lequel le client retrouve: Les commerces Dcathlon, Des propositions dactivits (Basket, street roller, quitation,), Des services (Entretien et location matriel, organisation danniversaire, ), Des vnements (Accueil du Tlthon).

Quelques chiffres
3 laboratoires internes, 50 chercheurs, 20 laboratoires externes, 1 bureau de style avec 120 cratifs (3e en France derrire Peugeot et Renault), Une dizaine de brevet supplmentaires dposs chaque anne.

Quel segment de clientle ?

Dcathlon Groupe Oxylane adresse les sportifs en gnral. Du dbutant au semi-professionnel en passant par lamateur, le groupe propose une gamme de produits pour tous les budgets, adressant ainsi un spectre trs large de clients. Tous les ges peuvent sy retrouver. Pour attirer de nouveaux clients, Dcathlon dveloppe une approche innovante de sa publicit. En 2009, le groupe nordique aurait consacr prs de 62 millions dEuros ce poste.

Innovation publicitaire

62 Millions dEuros en 2009

Flux de revenus
Vente de biens
Les revenus qui composent le chiffre daffaires sont essentiellement issus des ventes. La vente de services semble rester relativement marginale.

Rentabilit
Ses bnfices ? Top secret. Mais, daprs nos sources, ils slveraient 6,3% du chiffre daffaires, soit le triple de son meilleur rival. Cette rentabilit saccroit grce la considrable puissance dachat. Une mme veste polaire peut tre commande plusieurs centaines de milliers dexemplaires. Ce phnomne est ainsi crateur dimportantes conomies dchelle.

March Franais
43% de part de march en France en 2008 47% du CA du groupe ralis en France

Croissance
2008 : CA en croissance de +11% 2009 : CA en croissance de +9,5% 2010 : 5,978 Milliard duros de CA

+61 magasins en 2010 sur un total de 540 points de vente 60% du CA sur les marques propritaires

5,978 5,44 4,967 4,472 4,004

4,5

1,5

2006

2007

2008

2009

2010

Chiffre daffaires en Milliards dEuros

Sources
17/09/2011 : Capital, Dcathlon le colosse qui crase tous ses rivaux 03/07/2009 : www.capital.fr www.e-marketing.fr : Dcathlon voit la vie en Bleu, 08/02/2011 : Square 90, THINK GLOBAL, ACT LOCO ! LE DERNIER CONCEPT MERCHANDISING DEDCATHLON, www.square90.com Le Journal du Net / TNS Media Intelligence, www.oxylane.com Presse Brochure / Rsultats www.decathlon.fr

Business Model Innovation

Prennisez vos futurs revenus

ous tes vous dj demand quoi ressemblera le modle conomique de votre entreprise ou de votre activit dici deux dix ans ?

Dfinitions
Modle Economique Un modle conomique (ou business model) dcrit les principes selon lesquels une organisation cre, dlivre et capture de la valeur. Business Model Innovation

Le Futur cest demain matin

Serez-vous toujours dans la course ? ou un nouveau concurrent avec un modle conomique innovant aura chang les rgles du jeu, comme la fait Apple avec lindustrie de la musique ou de la tlphonie ?

La Vitesse
Avez-vous conscience que les difficults conomiques actuelles ont un impact redoutable sur la vitesse laquelle les choses changent ? et que les cartes du jeu se redistribuent encore plus vite ?

La Valorisation
Saviez-vous que daprs une tude* du MIT de 2011 les marchs financiers valorisent particulirement les modles conomiques bass sur l'innovation et la proprit intellectuelle ?

Linnovation se focalise sur la mise en uvre d'un nouveau type de modle conomique pour un produit et service existant. Par exemple, le low cost dans l'aviation est une innovation de modle d'affaires. Dans ce cas, le service volue un peu mais c'est surtout le mode de commercialisation (en direct sur internet) et la tarification qui change (des prix bas pour les premires places vendues).

Elton-Pickford intervient auprs des dirigeants dentreprises, dadministrations publiques et organismes de formation pour les aider relever les challenges lis linnovation de leur modle conomique.

* MIT Sloan Management Review Vol. 54 N4 Summer 2011 by Peter Weill, Thomas W. Malone and Thomas G. Apel

Que faisons nous ?

Elton-Pickford est un spcialiste du conseil, de la stratgie et de linnovation des modles conomiques. Nous aidons les quipes de management des entreprises trouver de nouvelles manires de travailler et de gnrer des revenus en testant, innovant, validant de nouveaux modles conomiques. Notre approche intgre les concepts et outils dvelopps par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, tel que le Business Model Canvas, mais galement le design thinking permettant de prendre en main ltude des modles conomiques de manire innovante et performante. Cette mthodologie a montr sa pertinence auprs de tous les types dorganisation, entreprise du secteur priv, administration publique ou encore structure associative. Dans un contexte conomique de crise, avec des changements toujours plus rapides (technologies, conomies..), nous aidons les organisations devenir pro actives de leur avenir, pour leur assurer des performances solides.

Une approche novatrice

Approche oriente pratique Toutes les personnes prsentes nos sminaires pratiquent la mthodologie et apportent leurs propres ides. Directement applicable Parce quelle est oriente sur la pratique et mise au point par des professionnels du monde entier de tous les secteurs dactivits, notre mthode permet dacqurir trs rapidement les concepts cls. Design thinking Le Design Thinking, utilis par les designers et cratifs du monde entier, permet aux quipes de nos clients de sapproprier plus rapidement des concepts abstraits et souvent pointus. Team Building Nos sminaires sont loccasion de crer un sentiment dappartenance une quipe tout en travaillant directement sur les challenges stratgiques de lentreprise. Intelligence Collective Chaque individu trouve un bnfice collaborer (parfois instinctivement) et sa propre performance, au sein du groupe, est meilleure que s'il tait isol.

Notre approche
Nous animons des sminaires dans lesquels les quipes de nos clients travaillent ensemble de manire visuelle et dynamique. Ainsi, elles montent en comptences sur notre mthodologie, imaginent, tudient, crent ou modifient leur modle conomique. La finalit de ces rencontres est de proposer chacun des participants une exprience danalyse et de cration de modle conomique dans un but dinnovation et de diffrenciation.

A propos dElton-Pickford
Elton-Pickford est spcialiste des Modles Economiques innovants. Nous proposons un ensemble de mthodes, formations et sminaires ddi lamlioration du positionnement march de nos clients. Cette russite passe par un objectif de cration de valeur et de diffrenciation. Nous puisons nos courants dinfluence dans la Stratgie Ocean Bleu, le design thinking et le GameStorming. Nous proposons une approche rsolument pratique, ludique et visuelle permettant nos clients de mieux apprhender les challenges lis linnovation de leur Business Model. Elton-Pickford intervient en tant que facilitateur auprs des dirigeants, en les aidant explorer leur Business Model de manire innovante et crative.

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