Como Retener y Desarrollar el talento del Capital Humano en la Empresa

Resumen En la actualidad el Mercado Laboral nos muestra a las organizaciones y pases enfrentado muchos problemas y dificultades en relacin a los talentos del Capital Humano, el cual es un tema de mucha importancia en un momento en que el mundo sufre un crisis de talentos. En este escenario, en el documento se aborda las dificultades y las estrategias en la retencin y desarrollo del capital humano, dado que la escasez de talentos afecta a todos los sectores y que el comportamiento y respuestas a esta crisis de las organizaciones y pases son comunes. La solucin a la fuga de talentos de dar gracias a la adopcin de mejoras en las polticas y normatividad nacional y de nuevas estrategias y prcticas de gestin de talentos para las organizaciones. Palabras clave: Capital Humano, estrategias, motivacin, gestin.

Abstract: How to Retain and Develop the talent of Human Capital in the Company At present the Labor Market shows us to the organizations and countries faced many problems and difficulties in relation to the talents of the Human Capital, which is an issue of great importance at a time when the world suffers a crisis of talents. In this scene, the paper addresses the difficulties and the strategies are approached in the retention and development of the human capital, as the talent shortage affects all sectors and that the behavior and responses to the crisis of the organizations and countries are common. The solution to the talents drain will give thanks to the adoption of improvements in the policies and national regulations and new strategies and practices of talent management for the organizations. Key words: Human Capital, strategies, motivation, management.

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I.

INTRODUCCIN

Retener y desarrollar a los mejores talentos como una estrategia empresarial conlleva a evaluar los mtodos y prcticas en gestin del talento humano empleadas desde el momento en que se realiza el reclutamiento del profesional, la induccin y el planteamiento de objetivos de la organizacin los cuales deben estar enlazados con los proyectos personales de cada colaborador. Si tenemos una perspectiva general del momento actual de las organizaciones, podemos ver que tienen que enfrentar a elementos como: globalizacin, apertura econmica, competitividad, por mencionar algunos, que son fenmenos relativamente nuevos; se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del conocimiento. Cuando habla del Recurso Humano se est clasificando a la persona como una herramienta, sin considerar que ste es el capital principal de la organizacin, el cual posee habilidades y capacidades que le dan vida, movimiento, accin y son la base de toda organizacin. Solo para darnos cuenta de la trascendencia de la prdida del talento humano en una organizacin, lo plantearemos de la siguiente forma: cuando se sufre la prdida de capital o de equipamiento, generalmente se cuenta con la cobertura de una prima de seguros, en cambio cuando se trata de la fuga o prdida del talento humano, no es posible aplicar esta solucin. Se Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital ms importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas ms decisivas. El talento humano se ha convertido en una pieza fundamental en el funcionamiento y desarrollo de las organizaciones, y se ha convertido en un bien escaso. Las organizaciones e incluso pases, hacen todo lo posible por atraer a estas personas, donde se encuentren, inclusive contratndolos antes de que terminen de sus estudios universitarios, invirtiendo todo lo necesario en una guerra por el talento. Fue McKinsey, en el ao 1998, quien predijo en su informe The War for Talent que esta guerra sucedera, pero probablemente no previ hasta que punto y con qu intensidad tendra lugar.
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II.

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

En la ltima dcada se ha intensificado inters por la gestin del talento, que data de finales de la dcada de 90s, con la publicacin de un informe de consultora de McKinsey & Company sobre La Guerra por el Talento (The War for Talent, Chambers et al. 1998), cuyo tema central recae sobre la competencia por los mejores trabajadores, quienes impulsan los resultados de la organizacin y su escasez mundial, tal como sucede en los pases ms desarrollados y en Brasil, Rusia, India y China, por lo que las empresas siguen compitiendo por los mejores trabajadores tanto en Europa como en Norteamrica. La Gestin del Talento la podemos definir como todas las actividades que la organizacin realiza con el fin de atraer, seleccionar, desarrollar y retener a los mejores empleados en los roles ms estratgicos (los roles necesarios para alcanzar las prioridades estratgicas de la 2 organizacin) a escala mundial . Si bien cada vez hay ms empresas que cuentan con sistemas mundiales para identificar y desarrollar el talento, una parte considerable de los mismos se describen como la adopcin de

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The War for Talent, Organization and Leadership Practice McKinsey & Company, 1998. Global Talent Management, Journal of World Business, 2010. Como Retener y Desarrollar el talento del Capital Humano en la Empresa

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un enfoque ad hoc sin ningn orden establecido , y a menudo las organizaciones mundiales son incapaces de identificar cules son sus empleados de mayor talento y dnde estn ubicados. Como puede apreciarse, el esfuerzo del capital humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin producir; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial importancia al talento del capital humano. 1. Importancia de la Gestin del Talento Humano No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con su empleo actual o con el clima organizacional reinante en un momento determinado en la empresa donde labora, y eso se ha convertido en una preocupacin para muchos gerentes. En el Cuadro N 01 podemos ver los principales obstculos de la gestin del talento humano. Tradicionalmente, la Gestin del Talento Humano se ha considerado como algo secundaria e irrelevante, teniendo como preocupacin principal de las reas responsables en algunas instituciones la administracin de las planillas, files de personal y las relaciones colectivas de trabajo. An hoy existen algunas organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional. Hoy ms que nunca, la nueva preocupacin de las empresas radica en la gestin de sus activos ms valiosos: los trabajadores o capital humano. El conocimiento que stos poseen, constituye el activo ms difcil de gestionar y retener. Cuadro N 01
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El talento humano proporciona la fuerza creativa en cualquier organizacin, son quienes se encargan de disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin talento humano eficiente es imposible que una organizacin logre sus objetivos.
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Developing tomorrows leaders - Evidence of global talent management in multinational enterprises, Journal of World Business, 2010.

Gestin del Talento: Una Estrategia Diferenciada para un entorno Global, Obstculos a la Gestin del Talento, Harvard Deusto Business Review, 2008. Como Retener y Desarrollar el talento del Capital Humano en la Empresa

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La Gestin del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el xito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que el capital humano hace y cmo lo hace, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es por eso que el rea de Recursos Humanos se convierte en el socio estratgico de todas las dems reas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organizacin radicalmente. Esa es su finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y as conseguir el crecimiento de la organizacin. Son pocas las organizaciones que disponen de un esquema para la Gestin Estratgica del talento, como el que se muestra en el Cuadro N 02, debido a que implica un grado de coordinacin, tanto que puede conllevar la reorganizacin de funciones. Lo habitual es que centren su atencin en algunos procesos concretos, que podemos considerar los puentes que vinculan al capital humano con la estrategia de la organizacin. Cuadro N 02
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2. La ventaja competitiva a travs del talento del capital humano Debemos considerar que en la actualidad para las organizaciones, el capital humano ha adquirido una funcin importante en la creacin de ventajas competitivas para la organizacin y que la clave del xito de sta se basa en el desarrollo de un conjunto de competencias que la diferencia de las dems. El desarrollo de estas competencias, si bien es un proceso complejo, y requiere un trabajo arduo, proporciona una base a largo plazo para realizar las innovaciones y cambios, desarrollo de productos y servicios y el logro de la misin. Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a travs del capital humano si son capaces de satisfacer los siguientes criterios: Mejoran la eficiencia y eficacia de la organizacin. Sus habilidades, conocimientos y capacidades no estn al alcance de la competencia. Los dems no pueden imitar sus capacidades y contribuciones. Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas tareas en cuanto sea necesario.

Gestin Del Talento: Una Estrategia Diferenciada Para Un Entorno Global, Proceso de Gestin Estratgica del Talento, Harvard Deusto Business Review, 2008. Como Retener y Desarrollar el talento del Capital Humano en la Empresa

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Cuadro N 03

3. Requerimientos del rea de Recursos Humanos Debemos considerar que dentro del nuevo rol que asume el rea de Recursos Humanos en lo referente a la gestin del talento humano, los profesionales de esta rea o aquellos que desarrollan tal funcin, requieren tambin desarrollar cinco competencias claves: 3.1. Conocimiento de la Organizacin.- Entender los indicadores clave del xito organizacional que ilustren las relaciones entre la inversin de RRHH y el impacto estratgico en la organizacin. El xito de RRHH no se mide mediante sus actividades, sino en los resultados organizacionales. 3.2. Puesta en marcha de prcticas de Recursos Humanos.- Ser capaz de identificar qu prcticas ofrecen una mayor rentabilidad respecto a la inversin, cules tienen el mayor impacto estratgico o influyen ms en los trabajadores. 3.3. Gestin cultural.- Sabemos que lo que se puede medir se puede gestionar, pero cabe aadir que lo que se mide tambin define la cultura de una empresa. Por qu? Porque describe lo que se valora. Por ejemplo, si una organizacin con muchas quejas por parte de sus usuarios, se empea en mejorar el servicio, para que stos sientan un trato clido y rpido, tendr que realizar este cambio estratgico mediante un cambio cultural. Deber orientar las estrategias hacia el desarrollo de una competencia clave: orientacin al cliente. Los profesionales de RRHH seran los llamados a trabajar en equipo con las reas crticas y disear la mejora de los procesos. Asimismo, podra considerarse la participacin de los usuarios en los procesos de mejora, tanto en el diagnstico, como en las sugerencias y el diseo de las mejoras. 3.4. Gestin del cambio.- Es importante estar en condiciones de indicar hasta qu punto y a qu ritmo se puede implementar el cambio en las organizaciones. Los sistemas de RRHH pueden ser obstculos o posibilitadores de un cambio rpido en la empresa. Los profesionales de RRHH deben comprender los factores que influyen y la situacin especfica de sus organizaciones para poder responder de manera apropiada a las demandas y problemas que surjan en el camino. 3.5. Credibilidad personal.- Este punto es fundamental para la aceptacin de su rol como socio estratgico, debe ser coherente, capaz, digno de confianza y ejemplo
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Estrategias para capturar talentos, Objetivos de la Retencin de Talentos, Publicacin Diario Gestin, 11/11/2011.
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de lo que proclama. Los profesionales que posean adems una competencia de gestin estratgica del conocimiento sern cada vez ms apreciados. Por otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas pblicas y privadas en Amrica Latina, sabemos que en algunos casos, sobre todo en las empresas pblicas, es difcil aplicar algunos de los conceptos modernos de Gestin del Talento Humano, a pesar de ello, es necesario conocer y aprender de las mejores prcticas que han llevado a otras organizaciones a potenciar el desarrollo humano y estamos seguros de que es posible, en medio de las dificultades y crisis en que vivimos, incorporar mejoras y desarrollar herramientas nuevas de gestin. 4. Caractersticas del Talento del Capital Humano Las organizaciones desean por lo general contar con los mejores ejecutivos, para esto primero en identificarlos, para lo cual deben cumplir algunas caractersticas fundamentales, estas son: Es la clave para el xito en los negocios. Es el recurso ms escaso y ms valioso de una organizacin, por encima del capital financiero. En contextos corporativos, los talentos actan como emprendedores. Son personas orientadas al logro, a ser estrellas y no a obtener un estatus poltico. Tienen hambre de independencia.
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5. Claves para identificar el talento

Podemos mencionar cinco atributos que se pueden identificar en las personas para reconocer a los talentos. Estos son: 5.1. Autoestima: son personas a las que les gusta mostrar lo que tienen. Este tipo de talento necesita que lo cuiden y que lo aprecien, si esto no se da es muy difcil que permanezcan en la organizacin. Tienen fe en sus propias capacidades y no le temen a la competencia. Steve Berglas define esta categora como la forma en la que una persona puede afectar el mundo positivamente. Yo puedo hacer que las cosas ocurran. No le tengo miedo a los otros. 5.2. Dominio: se refiere al conocimiento que tiene la persona sobre un campo o la habilidad en una actividad especfica. Es una manifestacin de querer ser el nmero uno, puesto que siempre quieren manifestar su sabidura en la materia. Los talentos ven el trabajo como un oficio y no como un esfuerzo. Quieren ser personas que manifiestan el dominio sobre su arte, quieren ganar y que los dems los reconozcan como tal. 5.3. Necesidad de influir: esta es una cualidad inherente, pues estos individuos tienen la cualidad de ayudar el mundo. Utilizan el xito personal para mejorar la sociedad o la empresa. Llegan al punto de ser arrogantes para expresar lo que saben, puesto que esto forma parte de su naturaleza autoritaria. El talento quiere hacer del mundo un mejor sitio para vivir. No hacen las cosas por dinero, lo que quieren es influenciar a los dems, pues conocen la mejor forma de hacerlas, explica Berglas. 5.4. Autoritarismo: la caracterstica principal de esta tipologa es que son personas que respetan la autoridad, pero no comparten las ideas si van en contra. Tienen estricta adherencia a las reglas y son agresivamente competitivos con agentes externos a la organizacin.

"Claves para detectar talento positivo en la empresa", Excellence Magazine, Steven Berglas Como Retener y Desarrollar el talento del Capital Humano en la Empresa

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5.5. Paranoia: es el continuo estado de inseguridad de los talentos, situacin que los impulsa a tomar acciones y mantenerse en relativa locura. Con estos antecedentes, estos individuos viven temerosos de la traicin que se expresa en la creencia de que nadie se preocupar por sus necesidades emocionales.

III.

DIFICULTADES PARA ATRAER O RETENER TALENTOS

Como indicamos anteriormente, en los ltimos aos retener al talento humano se haba convertido en un problema tan importante para las organizaciones. El principal desafo de los directores y gerentes de recursos humanos es mantener al personal clave el mayor tiempo posible. Las verdaderas causas de fondo por las que el talento humano se ve expuesto a evaluar abandonar una organizacin estn delante de nuestros propios ojos, solo hace falta prestar un mayor atencin para ver que no son otras que la falta de reconocimiento, liderazgo, confianza, malas prcticas de gestin, etc. Es por eso que debemos de entender las razones por las que los empleados se van, y que 8 Leigh Branham nos explica los principales motivos por los que muchos empleados competentes se ven obligados a cuestionar sus empresas, desconectarse del trabajo en ellas y finalmente abandonarlas, las principales son las siguientes: 1. Expectativas defraudadas En la raz de su descontento se encuentra una expectativa incumplida. En algunos casos, ciertas esperanzas pueden haber sido poco realistas, pero en otros no es as. Sea como fuere, lo que al final importa es que las expectativas poco juiciosas o insatisfechas pueden costar a una empresa millones de dlares. 2. Desajuste entre la persona y el puesto. Donde los empleados desconocen sus fuerzas y el tipo de trabajo que mejor les convendra y muchas organizaciones carecen de un mtodo de evaluacin efectivo del talento de sus empleados como para ubicarlos en el puesto de trabajo que ms les ajusta. 3. Seguimiento y consejos insuficientes al empleado Ofrecer buenos consejos y seguimiento al empleado debe ir ms all del mantenimiento de unas cuantas reuniones con l y tratar de crear una relacin abierta, basada en la confianza mutua. 4. Pocas oportunidades de crecimiento y promocin Cuando un empleado se da cuenta que no tiene oportunidades de cambiar de puesto, ya sea horizontal o verticalmente, y que sus posibilidades de obtener mayores responsabilidades son prcticamente nulas, ah es cuando comienza a buscar otro empleo que le aporte ms a su desarrollo profesional. 5. Sentirse infravalorado o no reconocido Sentirse atrapado haciendo las mismas tareas, encasillado en los mimos proyectos y con las mismas responsabilidades son factores que hacen que un empleado comience a sentirse desmotivado y busque un nuevo trabajo que le signifique un reto tanto laboral como personal. Si a esto se le aade que no se le reconocen sus logros y aciertos, es una combinacin fatal.

The 7 Hidden Reasons Employees Leave, Leigh Branham, 2005.

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6. El estrs por la sobrecarga de trabajo y el desequilibrio entre el trabajo y la vida personal Demasiado trabajo, demasiados proyectos y muy poco tiempo para hacerlo. Tal pareciera que el empleado no es eficiente, pero la realidad es que nadie es un robot y todos tienen sus lmites. Aunque a simple vista esta pueda parecer una razn muy tonta para renunciar, muchos empleados consideran que la distancia a su trabajo no puede ser muy grande, pues el hecho de ir y venir todos los das los terminar agotando. Una razn similar es cuando las empresas deciden cambiarse de oficinas y al empleado le queda muy lejos la nueva locacin. 7. La prdida de confianza en el liderazgo superior Si a los ejecutivos de una organizacin les falta la confianza de sus empleados, incluso sus mejores esfuerzos no sern suficientes para atraer, involucrar y retener al personal necesario para que una empresa alcance sus metas. En lo que atae a las cpulas directivas, las preocupacin es ms frecuentes de los empleados tienen que ver con la falta de confianza e integridad; aislamiento y prdida de contacto con la realidad cotidiana; la avaricia y el inters personal; falta de consideracin y aprecio hacia los empleados; su aislamiento e inaccesibilidad; mala gestin de los cambios y deficiente comunicacin Mensajes confusos, poco conocimiento sobre las metas de la compaa e indicaciones poco explicativos hacen que el subordinado no pueda realizar su trabajo de la manera ptima y termine por frustrarse.

IV. ESTRATEGIAS PARA RETENER EL TALENTO DEL CAPITAL HUMANO Las principales recomendaciones para una organizacin en lo referente a la gestin de talento del capital humano son propiciar un buen clima de trabajo, otorgar capacitacin y evitar el estancamiento laboral. 1. Construir una marca Segn los expertos, una de las claves para captar y retener el talento, consiste en construir una marca que destaque a la empresa como lder y empleadora. Para ello, la compaa debe fundar una cultura organizacional que la diferencie del resto, y alinear su imagen externa con la interna, generando valores comunes y un slido sentido de pertenencia. 2. Propiciar un buen clima laboral El ambiente de trabajo es un factor vital y por lo tanto, decisivo a la hora de que los empleados decidan quedarse o abandonar una organizacin. Debido a que las personas buscan, cada vez ms, un contexto en el que puedan entablar relaciones sociales y a la vez, lograr sus objetivos profesionales. 3. Erradicar del estancamiento laboral Una de las mayores causas de salida o renuncia de un empleado es el estancamiento laboral o falta de promocin, o la imposibilidad de ascender a mejores cargos. Por ello, ser primordial mantener a esos profesionales destacados satisfechos con su puesto de trabajo, garantizndoles que tendrn la posibilidad efectiva de alcanzar nuevas responsabilidades. Ayudando tambin a la formacin de nuevos lderes dentro de organizacin, mediante la aplicacin de diferentes programas, tal como se muestra en el siguiente Cuadro N 04.
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Cuadro N 04

4. Instaurar sistemas de incentivos personalizados Un buen estmulo para el empleado es la compensacin. Pero, no basta con esta est acorde a las referencias del mercado. Lo importante, es que el incentivo sea personalizado, y de acuerdo a las necesidades y preferencias de cada trabajador, ya que no todos tienen las mismas motivaciones. Es importante que se reconozcan sus logros, ya sea en trminos de remuneracin salarial o bien verbalmente. 5. Implementar polticas orientadas a mejorar la calidad de vida del personal Retener a los empleados, otorgndoles una mayor flexibilidad horaria, es otra de las recomendaciones que hacen los especialistas. Un ejemplo es el llamado home office, que permite trabajar desde la propia casa. Otra alternativa es permitir a los empleados asistir a los eventos escolares de sus hijos o bien instaurar planes de apoyo familiar, guarderas para nios, y una cultura en higiene y salud. 6. Formular nuevos proyectos Una estrategia fundamental es lograr comprometer a los empleados en proyectos que ellos mismos han formulado, para que los dirijan. Esto permitir mantenerlos en la empresa y convertirlos en emprendedores corporativos. 7. Cultivar la comunicacin Un empleado se sentir integrado en la medida en que advierta que sus ideas, opiniones y sugerencias son tomadas en consideracin, aseguran los especialistas. De este modo, sentir que tiene un lugar que le pertenece y que puede colaborar activamente en el cumplimiento de las metas de la organizacin. 8. Capacitar Los empleados talentosos requieren de constantes retos para progresar. Por ello, las capacitaciones en diversas reas son las instancias precisas que ellos requieren para sentir que evolucionan y crecen profesionalmente.

Estrategias para capturar talentos, Desarrollo de Lderes, Publicacin Diario Gestin, 11/11/2011.
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Cuadro N 05

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En definitiva, una organizacin que permita al empleado combinar retos, oportunidades de desarrollo, balance entre vida laboral y familiar, ambiente estimulante, cultura de confianza, oportunidad de generar riqueza y empleabilidad cuando se marche, ser la que no deber realizar mayores esfuerzos por retener a los mejores.

V.

PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la motivacin de los empleados actuales con el fin de mejorar la relacin entre las caractersticas del empleado y los requisitos del empleo. En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de su inversin estratgica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construccin de la competitividad. La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La planificacin del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisin de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisin de personal se puede hacer hincapi en la formacin de personas contratadas y promovidas. La evaluacin del desempeo ayuda a identificar las brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los objetivos de la formacin. Por ltimo, motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones. Quizs, el contacto ms estrecho se encuentre entre la formacin y la provisin de personal interno. A menudo, la direccin de carrera requiere una estrategia de formacin integrada que prepare a los empleados para futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de formacin que tiene el empleado es su orientacin inicial en la organizacin. Adems, los empleados generalmente informan que la mayor parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de formacin que proporcionan las compaas.
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Estrategias para capturar talentos, Estrategias de Capacitacin, Publicacin Diario Gestin, 11/11/2011.
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A pesar de contar con grandes presupuestos, buenas intenciones y necesidades reales, muchos programas de formacin no logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisin en las metas de la formacin y a una evaluacin ejecutada en forma insatisfactoria. Si no sabemos a dnde vamos, es imposible decir si algn da llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones en la formacin y nunca saben si sta funciona; pero hay tcnicas para enlazar la formacin con los resultados.

VI. NUEVAS TENDENCIAS Hemos revisado el problema al que nos enfrentamos y cmo se traduce en esta fuga de talentos. Pero, Cmo motivamos a las personas? Si pareciera que por muy poca renta ms, deciden irse a otra empresa. Primero diremos que la motivacin es un proceso interno, y que, por tanto, no podemos motivar desde afuera, sino generar un ambiente motivante. A esto se le llama hoy un clima de engagement y puede ser una de las claves en este tema. Este concepto alude a un estado psicolgico positivo asociado al trabajo que implica una disposicin a realizar esfuerzos focalizados con el fin de lograr las metas personales y organizacionales. Este engagement ya no es solo un compromiso asociado en el deber o la lealtad, sino a un estado motivacional alto y estable en el tiempo. Pero, Qu es el engagement? Este concepto alude trabajadores que se conectan profundamente con su trabajo en el plano emocional, cognitivo y fsico. Esto lleva a experimentar un sentido de propsito individual y a focalizar las energas a travs de iniciativa, esfuerzo, adaptabilidad y persistencia orientados al logro de los objetivos organizacionales. Es decir, es un estado motivacional positivo que se refleja en un genuino deseo de aportar e invertir esfuerzos. Se caracteriza entonces, por un alto nivel de energa y una fuerte identificacin con el propio trabajo. Este concepto nuevo, se diferencia de la satisfaccin laboral (resultado), el compromiso organizacional (lealtad/oportunidad) y de ser trabajlico (alta dedicacin y estrs), pero comparte elementos y en ocasiones, puede ser complejo de diferenciar. La clave ser el grado de compromiso afectivo con el logro de objetivos y la posibilidad de experimentar, en el trabajo, la experiencia de absorcin. El engagement tiene tres componentes: dedicacin, absorcin y vigor. Se refieren a la concentracin, estado afectivo positivo y a la energa canalizada. Es un estado relativamente estable, pero no un rasgo independiente del contexto. Tampoco es un estado posible de sostener crnicamente, pero si puede ser una experiencia relativamente frecuente en la vida laboral. En este sentido, la generacin de un clima de engagement ha de ser muy cuidadosa en prever sus posibles consecuencias negativas. Es decir, las personas no podemos estar en un constante estado de energa mxima, sino que necesitamos espacios para recuperarnos. Si no, los efectos sern una disminucin de la creatividad. Se ha de cuidar tambin la posible interferencia con los roles familiares y sociales, pues a la larga se perder el efecto del engagement. Incluso sus efectos positivos son mayores cuando el engagement flucta diaria o semanalmente. En consecuencia, se ha de disear un entorno laboral y un proceso de trabajo que permita estas fluctuaciones, de manera tal que, en los momentos de mayor engagement, la productividad aumente considerablemente. Posiblemente todos hemos experimentado este estado alguna vez, una fuerte concentracin y activacin que nos lleva a ser creativos y productivos. Despus de ello, necesitamos descanso, cambiar de actividad y volver a concentrarnos. En consecuencia, cmo diseemos los procesos de trabajo y los espacios de descanso puede ser crtico para este estado.

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VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES El objetivo general de este trabajo radicaba en el anlisis de las practicas efectivas de gestin para la retencin del talento humano con funciones y responsabilidades de mandos medios en las empresas, para el cumplimiento de este objetivo se describi en primer lugar algunas de las dificultades que se presentaban generalmente en las organizaciones, posteriormente se plante las principales estrategias que una organizacin debera de seguir en afn de atraer y retener a los mejores talentos del mercado. La gestin del recurso humano en un mundo tan competitivo y cambiante como el que actualmente experimentamos, no es sinnimo de xito el tener las mejores estrategias publicitarias, financieras, etc., ahora lo que ms diferencia a una compaa de otra, es la calidad de su gente, especialmente aquella que tiene ideas brillantes, que trabaja con mucho entusiasmo, luchando porque los objetivos de la organizacin se cumplan en su totalidad y de la manera ms eficaz y eficiente. Las empresas que no inviertan en polticas de capital humano, an siendo muy fuertes, estn en peligro de "naufragar" dentro del mercado. Cumplen slo con implementar estrategias para atraer y retener su mejor personal, as como levar a cabo sus planes de capacitacin, pero no se preocupan de lo ms importante: motivar a sus empleados, darles garantas que en su sitio de trabajo existir un desarrollo que derivar en beneficios significativos para ellos, la empresa y la sociedad como un todo. Los empleados considerados como talentos, son agresivamente buscadas por cualquier otra organizacin que quiera tener xito y un cumplir sus objetivos. Sin embargo, al ser ste un recurso escaso, toda organizacin debe realizar el procedimiento de atraer este tipo de personal lo ms rpido posible, para evitar que otra se adelante en la contratacin de aquella gente brillante con la que suea toda empresa, que le dar como resultado una ventaja competitiva a la compaa. Se puede afirmar que los aspectos relacionados con el mercado laboral en general se constituyen en limitaciones para la gestin de recursos humanos: la sobreoferta generada por el crecimiento en las tasas de participacin laboral tiene como implicaciones el desempleo y el incremento de los costos de seleccin y complejidad para captar los verdaderos talentos; el incremento del subempleo y el empleo informal como resultado de la reduccin en la generacin de empleo formal, la inequidad en el ingreso del trabajador; el esfuerzo gerencial centrado en la reduccin de costos fijos, lo que implica posponer decisiones de inversin en capital humano; y asociado con la rotacin del personal, el empleo generado casi en su totalidad por la rotacin del personal antiguo y no por incorporacin de personal neto y finalmente la flexibilidad de la contratacin. Si bien la apertura econmica determin en el pas el desarrollo de estrategias de modernizacin en la gestin de recursos humanos, que tuvieron como resultados la mejora en la capacitacin del personal, se han descuidado otros aspectos importantes como la participacin de los trabajadores, las grandes brechas en los sistemas de remuneracin. Sin embargo, las organizaciones tienen el compromiso de implementar nuevas politicas de recursos humanos que faciliten el logro de las capacidades organizacionales. El rol del rea de Recursos Humanos debe renovarse y tomar protagonismo estratgico. La orientacin estratgica de las polticas de recursos humanos son determinantes en el xito de una organizacin, ya que, del cumplimiento de sus acciones depender que el personal de la organizacin ocupe un puesto de acuerdo a sus conocimientos y habilidades, sea capacitado, tenga el consejo de su superior, obtenga estmulos o promociones, reciba compensaciones basadas en su desempeo y sobre todo sea motivado. La mejor forma de motivar a los empleados es ampliando sus responsabilidades y hacerlos partcipes del funcionamiento de la empresa. Contar con Planes de Promocin es primordial, especialmente si el talento es joven y
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tiene gran potencial; es importante mantener la experiencia, siempre es conveniente dejar un espacio a las ideas nuevas y a las personas jvenes. Una estrategia para motivar a los empleados consiste en darles un espacio en la toma de decisiones a nivel de gerencia y direccin , con el doble fin de que obtengan experiencia y adems se hagan partcipes del desarrollo de la empresa, lgicamente, este proceso es delicado y requiere de controles muy especficos. La promocin y formacin de lderes es crucial para una organizacin, ya que cuando los mayores salen se dan vacos de poder y existe peligro para el desarrollo empresarial y la misma supervivencia. Es necesario tanto ofrecer candidaturas, as como formacin de nuevas generaciones, y ocuparse de formar un plan de vida para las personas que se retiran, deben ser los dos aspectos en paralelo, para dejar trascendencia en los empleados que se retiran Otro aspecto de igual de importante es el desarrollo de habilidades emprendedoras en los empleados para futura supervivencia personal. El personal de rea de recursos humanos debe ser una persona que promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma permanente

VIII. INDICE DE CITAS TEXTUALES 1. The War for Talent, Organization and Leadership Practice McKinsey & Company, 1998. 2. Global Talent Management, Journal of World Business, 2010. 3. Developing tomorrows leaders - Evidence of global talent management in multinational enterprises, Journal of World Business, 2010. 4. Gestin del Talento: Una Estrategia Diferenciada para un entorno Global, Obstculos a la Gestin del Talento, Harvard Deusto Business Review, The McKinsey Quarterly Numero 1, 2008. 5. Gestin del Talento: Una Estrategia Diferenciada para un entorno Global, Proceso de Gestin Estratgica del Talento, Harvard Deusto Business Review, Enfoque Integral del Gestin del Talento PeopleMatters, 2008. 6. Estrategias para capturar talentos, Objetivos de la Retencin de Talentos, Publicacin Diario Gestin, 11/11/2011. 7. "Claves para detectar talento positivo en la empresa", Excellence Magazine, Steven Berglas. 8. The 7 Hidden Reasons Employees Leave, Leigh Branham, 2005. 9. Estrategias para capturar talentos, Desarrollo de Lderes, Publicacin Diario Gestin, 11/11/2011. 10. Estrategias para capturar talentos, Estrategias de Capacitacin, Publicacin Diario Gestin, 11/11/2011.

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IX. BIBLIOGRAFIA

Conrado C. Serna, 2009, Nuevas tendencias en la retencin y mejora del talento profesional y directivo, Escuela de Organizacin Industrial. Bargsted A. Mariana, Estrategias para la atraccin y retencin de talentos en poca de crecimiento econmico Gonzlez Alejandra, 2009 Por qu renuncian las personas?, Pareceres, DEBATES IESA Volumen XIV Nmero 2 2009 Hillier-Fry Camilla, 2009, Los nuevos retos de la gestin del talento, Harvard Deusto Business Review. Saldarriaga R. Juan Guillermo, La Gestin Humana a Nivel Mundial: Tendencias y Perspectiva, Tendencias y Perspectivas de la Gestin Humana a nivel Mundial: Estado Del Arte. Bjrkman Ingmar, Smale Adam, 2010, La gestin global del talento: Retos y Soluciones, Universia Business Review, ISSN: 1698-5117. Guzmn Alejandro, GestionHumano.com. 2008, Gua prctica para administrar el talento,

Scullion, H., Collings, D.G., y Caligiuri, P. (2010) Global talent management, Journal of World Business, Vol.45 No.2, p. 105-108. Webs visitadas: www.gestiopolis.com www.apuntesgestion.com www.talentmgt.com www.wikilearning.com www.losrecursoshumanos.com www.human-coaching.net http://es.wikipedia.org www.equiposytalento.com

Como Retener y Desarrollar el talento del Capital Humano en la Empresa

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X.

INDICE:

Resumen Abstract I. II.

.................................................................................................................................. 1 .................................................................................................................................. 1

III.

IV.

V. VI. VII. VIII. IX. X.

INTRODUCCIN ................................................................................................................... 2 GESTIN DEL TALENTO HUMANO .................................................................................... 2 1. Importancia de la Gestin del Talento Humano ............................................................... 3 2. La ventaja competitiva a travs del talento del capital humano ....................................... 4 3. Requerimientos del rea de Recursos Humanos............................................................. 5 3.1 Conocimiento de la Organizacin ............................................................................. 5 3.2 Puesta en marcha de prcticas de Recursos Humanos .......................................... 5 3.3 Gestin cultural ......................................................................................................... 5 3.4 Gestin del cambio ................................................................................................... 5 3.5 Credibilidad personal ................................................................................................ 5 4. Caractersticas del Talento del Capital Humano .............................................................. 6 5. Claves para identificar el talento ...................................................................................... 6 5.1 Autoestima ................................................................................................................ 6 5.2 Dominio ..................................................................................................................... 6 5.3 Necesidad de influir .................................................................................................. 6 5.4 Autoritarismo ............................................................................................................. 6 5.5 Paranoia .................................................................................................................... 7 DIFICULTADES PARA ATRAER O RETENER TALENTOS ................................................ 7 1. Expectativas defraudadas ................................................................................................ 7 2. Desajuste entre la persona y el puesto ............................................................................ 7 3. Seguimiento y consejos insuficientes al empleado .......................................................... 7 4. Pocas oportunidades de crecimiento y promocin........................................................... 7 5. Sentirse infravalorado o no reconocido ............................................................................ 7 6. El estrs por la sobrecarga de trabajo y el desequilibrio entre el trabajo y la vida personal .............................................................................................................. 8 7. La prdida de confianza en el liderazgo superior............................................................. 8 ESTRATEGIAS PARA RETENER EL TALENTO DEL CAPITAL HUMANO ........................ 8 1. Construir una marca ......................................................................................................... 8 2. Propiciar un buen clima laboral ........................................................................................ 8 3. Erradicar del estancamiento laboral ................................................................................. 8 4. Instaurar sistemas de incentivos personalizados ............................................................. 9 5. Implementar polticas orientadas a mejorar la calidad de vida del personal ................... 9 6. Formular nuevos proyectos .............................................................................................. 9 7. Cultivar la comunicacin ................................................................................................... 9 8. Capacitar .......................................................................................................................... 9 PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO...................... 10 NUEVAS TENDENCIAS ...................................................................................................... 11 CONCLUSIONES ................................................................................................................ 11 INDICE DE CITAS TEXTUALES ......................................................................................... 12 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 12 INDICE ................................................................................................................................ 13

Atilio Collantes Ortiz

Direccin de Capital Humano Universidad de Tarapac Chile Neumann Business School

Como Retener y Desarrollar el talento del Capital Humano en la Empresa

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