POSICIONAMENTO ESTRATGICO: O X DA COMPETITIVIDADE

Por Charles Benigno* *Administrador, com especializao em controladoria e mestrado em marketing, doutorando pela Universit Pierre Mends France II. Consultor de empresas, professor universitrio de graduao e ps-graduao. Atua h 10 anos na rea de tecnologias educacionais e de gesto e educao a distncia na implementao de projetos, como a Universidade Virtual Brasileira. Consultor da TerraForum Consultores em Gesto do Conhecimento. Desenvolveu projetos de bibliotecas digitais, sistema de satlite, videoconferncia, multimdia e projetos Web. Foi diretor executivo da franquia TOVS S.A. para a regio Norte. Contatos: E-mail: charlesbenigno@hotmail.com LinkedIn: http://br.linkedin.com/in/charlesbenigno Blog: www.charlesbenigno.wordpress.com Para citar este artigo: BENIGNO, Charles. Posicionamento Estratgico: o x da competitividade. Movendo Ideias, UNAMA, v. IV, p. 42-47, 1999.

1.

INTRODUO

A grande maioria dos gestores de marketing se preocupam sobremaneira com os competidores diretos, ou seja, aqueles j estabelecidos no mercado, ignorando outras foras que moldam a estrutura interna de um setor. A compreenso destas foras e como elas atuam fundamental para o crescimento e a sobrevivncia da empresa no mercado. De maneira geral, temos cinco foras agindo mutuamente no ambiente mercadolgico: os novos concorrentes em potencial (possveis entrantes), a capacidade dos fornecedores em estabelecer preos e condies de venda1, o nvel de exigncia da clientela e sua fora no mercado, a ameaa dos produtos substitutos2 e os concorrentes atuais. Cada fora individualmente no pode ser menosprezada e sua importncia decorrncia de uma srie de fatores. Uma destas foras individualmente pode ser to importante no ambiente competitivo que pode ser maior ameaa que os prprios concorrentes atuais.

Este poder pode ser resultado, por exemplo, do fornecimento de produtos exclusivos ou escassos no mercado, ou porque detenham tecnologias novas ou exclusivas (patentes). Vale citar o exemplo da carne e do frango: o aprimoramento dos processos de produo de frango e conseqente reduo de custos (o frango brasileiro o mais competitivo do mundo) impediram o aumento dos preos da carne e atingiu os nveis de rentabilidade dos criadores de gado, obrigando estes profissionalizao (melhoria gentica, verticalizao da produo das fazendas etc.).

2.

A INDSTRIA DE SABES EM BARRA

Para melhor exemplificar o que quero dizer, vejamos o exemplo do mercado regional dos sabes em barra. Os sabes em barra na Regio Norte eram fabricados por cerca de uma dzia de fbricas regionais. Este setor se caracterizava pelos seguintes aspectos:

1) Empresas familiares, em geral de mdio porte, que atuavam regionalmente; 2) Pouca competitividade entre as empresas, como que se houvesse um pacto entre elas de no invaso de seus mercados cativos; 3) Altos nveis rentabilidade, muito acima da mdia nacional; 4) Poucos investimentos em pesquisa e propaganda. Como a gesto do capital no foi separada da propriedade do capital, os excedentes financeiros foram em sua maior parte investidos no aumento do patrimnio dos proprietrios das empresas.

Com excelentes nveis rentabilidade, os proprietrios destas empresas estavam numa posio muito confortvel, pois o setor possua algumas barreiras que impediam o aumento da concorrncia externa e interna. A primeira barreira era resultante do baixo valor agregado do produto, o que impedia a entrada de concorrentes de outras regies do pas, alm das dificuldades de acesso ao mercado (custos de distribuio). Os concorrentes de outras regies no conseguiam fornecer produtos com preos competitivos porque o frete de uma regio para outra tornava os preos impeditivos. Em geral seriam necessrios altos volumes de produo para que os custos de frete fossem reduzidos. Como inicialmente os concorrentes de fora teriam de ter prejuzos iniciais na comercializao para poderem obter volume, preferiam continuar atuando em seus prprios mercados, satisfeitos com os ganhos neles obtidos. A segunda barreira diz respeito tecnologia de fabricao. O conhecimento do processo de fabricao apesar de ser em grande escala possui um mtodo artesanal de produo e necessrio que se tenham anos de experincia para a produo de um determinado padro de qualidade (curva de aprendizagem), e deteno de uma determinada frmula especfica3. Dentro desta perspectiva, os fabricantes regionais possuam razovel amizade entre si e estavam to satisfeitos com sua situao que no procuravam briga com os outros, muito
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Normalmente quem conhece esta frmula o mestre saboeiro, que aprende atravs da experincia. Muitos deles sabem do ponto de cozimento do sabo atravs do paladar, no sabendo a composio exata do produto.

menos procuravam investir em aprimoramentos, pois os custos fixos representavam uma parcela muito pequena dos custos totais. A pouca agressividade dos competidores e o baixo nvel de exigncia dos prprios consumidores resultou no baixssimo nvel de investimentos em administrao profissional e melhoria dos produtos, ou em instalaes e processos industriais mais modernos. No entanto, enquanto estas empresas sorriam diante dos lucros obtidos, surgiam no mercado dois novos produtos: o sabo em barra extrusado e o sabo em p, resultado das seguintes mudanas ambientais: Aumento do nmero de residncias com mquinas de lavar roupa; Aumento do nmero de lares com sistema de gua e esgoto da rede pblica4; Descoberta de um novo processo de produo mais eficiente (extruso), que consegue fabricar um sabo de melhor qualidade com custos e lead times muito menores, resultando no chamado sabo extrusado (tipo sabo Brilhante). O chamado sabo extrusado comeou a ser fabricado por empresas de grande porte em sua maioria multinacionais como a Bombril e a Gessy Lever, que tm estratgias de venda agressivas e planos de expanso ambiciosos. Os custos menores de produo permitiram transpor as barreiras de entrada de acesso aos mercados regionais, permitindo a comercializao no nvel nacional, pois os custos de distribuio so facilmente absorvidos sem prejudicar a competitividade do produto. O sabo em p, por sua vez, passou a ser utilizado em larga escala substituindo o sabo em pedra comum, com vantagens, no tendo at o momento substituto para este tipo de uso. O resultado que as empresas de sabo em pedra comearam a perder mercado para o sabo extrusado e o sabo em p, produtos substitutos. Isto levou a uma queda generalizada das vendas nos mercados cativos, e conseqentemente nveis de rentabilidade decrescentes. Esta perda de vendas e de rentabilidade por parte das empresas gerou a quebra do pacto de boa vizinhana existente entre os empresrios do setor, causando forte briga de preos, o que reduziu ainda mais os ganhos. A princpio as empresas no partiram para investimentos em aprimoramentos ou novos produtos, ou procuraram entrar no mercado de sabo extrusado, ou em p. Sua primeira reao foi tentar voltar aos nveis de produo anteriores invadindo mercados. No entanto, esta estratgia s fez reduzir ainda mais os preos mdios praticados, o que formou um
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O sabo em p no consegue competir nas localidades em que as donas-de-casa ainda lavam roupa beira dos rios.

crculo vicioso. Estas empresas passaram tambm pelas altas retiradas dos scios a ter prejuzos, que iam aos poucos sendo minimizados com emprstimos bancrios (estas empresas possuam alta capacidade de endividamento e patrimnio para ser dado como garantia). As prprias instituies bancrias no perceberam o perigo de emprestar para estas empresas, por mais que tivessem um cadastro invejvel. Atualmente, estas empresas esto em situao cada vez mais difcil e algumas conseguiram se manter comprando mquinas para fabricar o sabo extrusado e lanando suas prprias marcas. Mas outras ainda continuam e ainda no perceberam o que se passa e esto em um processo de liquidao forada. Boa parte dos proprietrios est tentando investir em outros negcios sem muito sucesso , pois no conseguem competir com empresas multinacionais fabricantes de sabo em p, visto que o prprio ramo de fabricao do sabo em p tem barreiras de entrada que dificultam a entrada de novos concorrentes5. Este exemplo ilustra bem a miopia sobre quem so seus reais concorrentes ou quais so as foras que atuam no ambiente competitivo. Neste caso, a principal ameaa para as empresas no eram os seus concorrentes atuais, mas sim os produtos substitutos que foram surgindo e que aos poucos esto tomando conta do mercado.

3.

AVALIANDO AS FORAS COMPETITIVAS

J vimos que os competidores estabelecidos num setor nem sempre so os que mais podem influenciar na sobrevivncia de uma empresa. A empresa precisa avaliar cada fora competitiva individualmente e determinar a importncia relativa de cada uma delas na estrutura competitiva do setor, como elas afetam ou podem afetar o crescimento e desenvolvimento da empresa. A partir desta avaliao, a empresa poder estabelecer sua estratgia. Esta estratgia dever ser a construo de um posicionamento que neutralize ao mximo a influncia ameaadora das foras aqui citadas. Se a empresa encontrar-se num setor em que os fornecedores so poucos e poderosos (como acontece no ramo de cimento), dever posicionar-se de forma que seus fornecedores tenham o menor poder possvel sobre seus negcios; se uma empresa tiver clientes com forte poder de negociao (como est acontecendo no setor de supermercados), dever por exemplo fornecer produtos especializados ou um servio muito mais qualificado que os demais, de forma a ser imprescindvel aos clientes.
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Altos investimentos em equipamentos, propaganda, a presena de marcas muito bem posicionadas etc.

No caso das empresas que abastecem supermercados, por exemplo, o crescimento cada vez maior das grandes redes (expanses, fuses, aquisies) tem dado poder excessivo aos supermercados, reduzindo os preos mdios dos produtos de consumo e afetando os lucros das indstrias. Como exemplo de estratgia vitoriosa em que se levou em conta a fora dos clientes, podemos citar o caso das Indstrias Condor. A Condor a maior fabricante brasileira de vassouras e os supermercados sempre foram um importante canal de vendas. No entanto, com o passar dos anos, o crescimento das grandes redes nas principais cidades aumentou em muito a participao destes clientes no volume de produo. Ao mesmo tempo acirrou a briga entre as indstrias do ramo por estes canais que trazem grandes volumes de vendas. Conseqentemente, a Condor cada vez mais se viu obrigada a fazer concesses em prazos e preos de venda, o que diminuiu a rentabilidade mdia da empresa a um nvel muito baixo. A sada encontrada foi mudar o posicionamento da empresa no mercado. A empresa percebeu que apesar dos supermercados fazerem pedidos de altos valores absolutos, os lucros por pedido eram cada vez menores devido aos custos que arcava por exigncia dos clientes (promoes, propaganda, promotores de venda, bonificaes etc.). Percebeu tambm que nos clientes de menor porte, que consistiam em minimercados, lojas de convenincia, atacadistas e distribuidores de mdio e pequeno porte, os preos mdios conseguidos nas vendas eram bem acima daqueles cedidos s grandes redes. Os custos de comercializao, por sua vez, eram bem menores, pois estes clientes eram menos exigentes e no eram necessrios muitos investimentos em merchandising e promoo. Portanto, a rentabilidade destes pedidos era muito superior mdia da empresa. Baseado no conhecimento destes fatos estabeleceu uma estratgia de forte atuao nos pequenos canais de venda, principalmente nas cidades menores, investindo no atendimento aos clientes de alta rentabilidade, mas pequeno volume de venda unitrio. Apesar de no ter deixado de lado as grandes redes, a prioridade da empresa passava a ser estes clientes menores. O aumento da participao de mercado nestes canais de venda no encontrou barreiras, visto que os competidores do setor continuavam a brigar pelos grandes clientes. O resultado da estratgia da Condor foi o aumento da rentabilidade da empresa a patamares muito acima da mdia do setor. A Condor percebendo a grande fora que tinham os clientes neste setor tratou de formular uma estratgia que neutralizasse o mximo possvel a influncia destes clientes no

seu negcio. Buscou a independncia de clientes poderosos, que a estavam prejudicando. E conseguiu: tornou-se menos vulnervel que os outros competidores.

4.

ESTRATGIA COMPETITIVA VERSUS EFICCIA OPERACIONAL

Embora, como vimos no caso das Indstrias Condor, sua estratgia tenha dado resultado, poderia ser facilmente copiada, caso um competidor tambm tivesse a mesma viso do problema. Logo a Condor estaria competindo com outra empresa pelo mesmo posicionamento, o que sem dvida neutralizaria o valor de sua estratgia. Ento como montar uma estratgia que no possa ser facilmente copiada ou anulada pelos competidores? Muitos gestores de empresas fazem esta mesma pergunta freqentemente, e devido aos ataques constantes dos competidores e s ameaas das outras foras inicialmente citadas, buscam incansavelmente a eficcia operacional. No entanto, a eficcia operacional uma dimenso qualificadora, no uma dimenso determinante. Entenda-se como dimenso qualificadora toda dimenso/atributo de uma empresa que a faz estar em condies de competir no mercado, e dimenso determinante como a dimenso/atributo que a difere das demais. Para melhor ilustrar, vejamos o exemplo dos hotis de luxo. Com certeza todos eles tm confortveis sutes, um ambiente agradvel, com tudo que h de melhor que um hotel pode oferecer. No entanto, h hotis que so conhecidos pela forma como tratam o cliente, como resolvem os problemas que surgem e a preocupao com seus hspedes. Todo hotel pode ter as mesmas e at melhores instalaes, mas copiar um sorriso, uma postura diante de situaes difceis que surjam, o interesse sincero pelo bem-estar dos hspedes uma coisa extremamente difcil. Isso o faz realmente diferente. uma personalidade dada ao negcio, e como as pessoas, no se consegue ter dois indivduos com personalidades idnticas. Ento a eficcia operacional, os modelos de gesto, qualidade total, just in time, so dispensveis? No, de forma alguma. A empresa deve utilizar o benchmarking de todas essas ferramentas gerenciais que surgem todos os dias, mas deve produzir uma combinao destes fatores de forma nica, produzindo um mix de valores ao cliente, e que seja preservvel em longo prazo. Dessa forma, podemos dizer que as empresas que realmente possuem estratgia so aquelas que procuram ser diferentes, que procuram trabalhar suas dimenses determinantes, pois as dimenses qualificadoras facilmente so copiadas.

Mas para que isso ocorra se faz necessrio que a empresa faa escolhas. Ela dever ter conscincia das opes excludentes que dever fazer. Uma empresa que optar por um atendimento de primeira ter que concentrar esforos em treinamento de pessoal, estrutura e equipamentos adequados, agregar servios no oferecidos pelos concorrentes e ter despesas alm das normais para poder atender dentro do padro desejado. Ter que optar por profissionais mais bem qualificados que os demais e isso representar custos de mo-de-obra maiores que a mdia do setor. Isso implica dizer que quando resolver ter um padro de atendimento superior ter de optar por custos de mo-de-obra maiores. Desta forma seria incompatvel com o posicionamento almejado a empresa contratar funcionrios sem experincia ou que se contentem com salrios baixos. Essa seria uma opo excludente para a empresa. Por mais que isso parea bvio, na prtica muitas empresas no tomam decises congruentes com seus objetivos. Lembro de um caso em que perguntei a um empresrio do ramo de computadores qual era o posicionamento que ele buscava no mercado. Ele imediatamente, sem titubear, disse que sua empresa no queria entrar na briga de preos e que preferia oferecer um servio de alta qualidade para empresas mdias e grandes. Em seguida perguntei a ele como poderia querer isso se o pessoal de sua assistncia tcnica era em sua maioria inexperiente (muitos simples estagirios)? Ato contnuo, perguntei se considerava sua equipe de vendas altamente preparada para atender o cliente. Ele respondeu que contratava estagirios porque eram uma mo-de-obra barata. Quanto aos vendedores, respondeu que 90% de sua equipe no tinha conhecimentos tcnicos de computao e nunca fizeram um treinamento de vendas. Assim sendo, este posicionamento almejado pela empresa no passava de uma idia na mente de seu proprietrio, e sua rentabilidade estava baixa devido s inevitveis brigas de preo que invariavelmente aconteciam com os competidores. Portanto, o seu posicionamento estratgico que dever determinar as opes excludentes que ter de fazer. Muitas vezes a presso pelo crescimento e desenvolvimento traz mais malefcios que benefcios para as empresas. Vendo o crescimento no mercado de outros competidores, acabam por tentar abocanhar esta fatia e achar que ali est a mina de ouro. No entanto, ao diversificarem sua linha de produtos, tentarem atender em tudo a todos, simplesmente tiram literalmente falando o trem dos trilhos. Esquecem que para fazer isto precisam que suas atividades sejam compatveis, e deixam de fazer suas opes excludentes. Com o passar do tempo se perguntam o que deu errado e porque no conseguiram o crescimento em vendas e 7

lucros almejado. Sua estratgia de crescimento deveria ser focada para atividades que pudessem criar sinergia com as j existentes dentro da organizao que pudessem ser compatveis. Deveria reforar a estratgia existente, no enfraquec-la.

5.

O POSICIONAMENTO COMO UM PROCESSO

A busca pelo posicionamento sustentvel envolve uma cultura do no-posicionamento radical. Ento se posicionar no se posicionar? No, nada disso. Esta cultura do noposicionamento radical implica em considerar o posicionamento como uma maneira de neutralizar as foras competitivas que ameaam constantemente o negcio. Conforme reajam qualquer uma destas foras, h a necessidade imperiosa de repensar o posicionamento adotado. Se considerarmos o posicionamento adotado como o cerne do negcio, poderemos correr o risco de ver vrios competidores posicionando-se do mesmo modo e continuarmos resolutos em nossa posio. Se assim ocorrer, o posicionamento perde seu propsito e a empresa se ver em perigo constante. Em sntese: o posicionamento deve ser uma forma de preservar a empresa contra as foras competitivas, para que a empresa possa ter uma rentabilidade sustentvel em longo prazo. Deve ser um processo, no um fim por si mesmo. Um processo de perceber novas posies que sejam transformadas em um valor nico para os clientes. A empresa deve, por fim, adotar uma postura de anlise das foras vigentes nos mercados, de modo a criar estratgias que a protejam da atuao destas foras. Mas, para que isso acontea, no preciso simplesmente ser eficiente ou adotar as melhores prticas gerenciais existentes, preciso acima de tudo ser diferente naquilo que se faz. E ser diferente implica em fazer opes excludentes a todo tempo, procurar atividades que sejam compatveis com o posicionamento desejado. A empresa tem de criar uma estratgia que seja acima de tudo um processo de neutralizao destas foras competitivas, de forma sustentvel ao longo do tempo, criando um valor nico para os clientes, algo difcil de ser copiado, que gere um todo muito maior que a soma das partes. Algo que alm de ser difcil de ser copiado, gere uma identidade nica para a empresa, uma cultura do posicionamento como um processo, que seja sustentvel, que gere rentabilidade em longo prazo e a diferencie dos competidores.

REFERNCIAS PORTER, Michel. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.