The

Machine : Pria o Taiicho Ohnu i Toyo5nom proizvodnom sustavu: Korak dalje od Stroja koji je promijenio svijet

Toyota, ekonomska legenda za vlas2tog ivota, predstavlja olienje japanskog ekonomskog uspjeha nakon drugog svjetskog rata. ak i u ovim uzbudljivim ekonomskim vremenima Toyo2na stopa povrata od ulaganja s lakoom nadmauje sva njezina tri amerika konkurenta. Brojke iz 2007. o svjetskoj prodaji pokazuju da je Toyota prema svjetskoj prodaji pretekla Ford i izjednaila se s Chryslerom (da bi nedugo za2m pretekla i njega op.prev.) iako joj treba znaajno manje sa2 rada po automobilu. Toyo2n predsjednik Katsuki Watanabe u jednom je intervjuu rekao kako mu nije cilj da Toyota postane najvei proizvoa automobila, nego da je vano bi2 broj jedan u kvalite2. Naposljetku, svi se drugi promotori lean principa usporeuju u odnosu na TPS (Toyo2n proizvodni sustav). Kako je Toyota uspjeha ostvari2 takav uspjeh? U su2ni, odgovor je metoda. TPS je zasnovan na razliitom nainu razmiljanja o oblikovanju i voenju posla i rezultat je pola stoljea primjene i prouavanja ove metode.

Stroj koji je promijenio svijet Priu o Toyo2nim superiornijim rezulta2ma u odnosu na njezine konkurente iz svijeta masovne proizvodnje iroj je zapadnoj javnos2 pribliila knjiga The Machine That Changed The World (Womack, Jones and Roos 1990). Ta je knjiga takoer i skovala pojam lean proizvodnja. U knjizi autori mnogo panje posveuju pronalaenju boljeg naina za upravljanje odnosima s kupcima, lancem dobavljaa, razvojem proizvoda i proizvodnim operacijama. Prije nego to iznesu priu o stvaranju TPS-a (oko 1950) i geniju proizvodnje Taiichi Ohnou, iznose povijest razmiljanja o upravljanju u automobilskoj industriji od prvih obrtnikih proizvoaa do tehnika masovne proizvodnje kakve su predstavili Ford i General Motors. Ohno je pristup suprotan masovnoj proizvodnji amerikih rmi razvio iz nude. Konkurentsku prednost Toyota nije mogla stei natjeui se s Amerikancima u njihovoj vlas2toj igri - pokuavajui pos2i ekonomiku veliine. Ohno je kroz eksperimen2ranje prvo s jednostavnim tehnikama zamjene kalupa (naina za preanje metalnih ploa) naao nain da smanji vrijeme potrebno za tu radnju (za vrijeme koje je stroj mirovao) s jednog dana na tri minute. Tijekom tog procesa doao je do prvog u seriji kontraintui2vnih otkria: je_ije je radi2 manje serije preanih komada nego radi2 velike serije. Kako manje serije i vea raznolikost na kraju dovode do manjih trokova? Ohno je otkrio da su pravi trokovi proizvodnje oni od kraja-do kraja i da je vea raznolikost u njegovoj proizvodnoj liniji manje dijelova vezala u zalihama ili nedovrenom radu. Iako je pojedinani troak za svaki komad bio vei, ukupni trokovi proizvodnje bili su znaajno nii. Kroz svoje eksperimente Ohno je nauio kako je ekonomika toka superiorna ekonomici veliine. Nauio je i da ako eli vidje2 taj tok mora razumje2 organizaciju kao sustav.

Vanguard savjetovanje d.o.o. S.V. ie 7, HR-51000 Rijeka

T +385 (0)51 323 448 F +385 (0)51 323 447 E vanguard@vanguard-savjetovanje.hr www.vanguard-savjetovanje.hr

Pria o Taiichi Ohnu Ispla2 se jo malo istrai2 priu o Ohnu. Roen je u Manduriji u Kini 1912. Diplomirao je 1932. na Visokoj tehnikoj koli u Nagoyi kao strojarski inenjer te se nakon toga zaposlio u Toyo2. Na poetku je radio u Toyota Tkalakoj i Pletakoj industriji da bi 1943. preao u Toyota Motor Company gdje je nakon 6 godina postao ef pogona. Tijekom perioda oblikovanja TPS-a (negdje od 1945-1965 dok se Toyota borila za opstanak) dalje je napredovao . Na dan kad je Drugi svjetski rat zavrio tadanji je Toyo2n predsjednik postavio izniman izazov: Sus7i Ameriku u tri godine. U suprotnom, japanska automobilska industrija nee preivje7.

Toyota je veinu tog perioda bila na rubu bankrota i nije si mogla priu22 vee inves2cije u novu opremu i velike zalihe. Unato 2m ogranienjima, Ohnovo je vodstvo uspostavilo novi nain razmiljanja i novu kulturu u kompaniji. Nakon to je postavljen za direktora 1954. uzdigao se na vie pozicije te postao izvrni potpredsjednik 1975. U ranim osamdese2ma Ohno je umirovljen iz Toyote i postao predsjednik Toyote Gosei, Toyo2ne podrunice i dobavljaa. Umro je u Toyota Cityu 1990. Ohno je, prema svim kriterijima, bio teak karakter. Opisivali su ga kao trenera za opera2vce umjesto kao konzultanta ili profesora i svakako nije bio konvencionalni menader. Vie je volio uloge blie akciji i nikako nije volio ured . Trebalo mu je 25 godina da pos2gne prihvaanje TPS-a kroz cijelu Toyotu i njezine prve dobavljae. Jim Hutzinger ga opisuje kao nemilosrdnog gada koji se je neumorno trudio (unato estoj frutraciji) da svoje ideje PROGURA kroz Toyotu i dobavljae. ak mu je i u pogonu kojim je upravljao trebalo osam godina da napokon pokrene stvari. Radnici nisu bili koopera2vni prema onome to su nazivali njegovim budalas2m promjenama. Glasina kae da bi kada bi ga ugledali uzdahnuli i govorili O ne, eto ga g. Brko! John Bicheno, predava na Sveuilitu u Cardiu slae se da nije bio neki zlatan ovjek kao to su ljudi mislili. Zapravio, bio je inenjer koji je nemilosrdno provodio koncepte Sakichia Toyode, utemeljitelja Toyota Grupe. Ohno je imao reputaciju izazivaa straha kod drugih. Bicheno kae kako jo ima nekih starijih Japanaca koji su radili uz Ohnoa - i prak2ki svi koji su radili s 2m 2povima kau kako daju naredbe, vrlo su kri2ni i oekuju da se stvari obave. Njegova je elja da izbaci gubitke iz Toyote bila nepopustljiva. Rijeite se ovog skladita! Za godinu dana doi u i pogleda2 to je napravljeno! elim da ovo skladite bude pretvoreno u pogon i elim da svi budu obueni za strojare. Kada se je vra2o za godinu dana zgrada je uredno pretvorena u pogon. Ohno im nije rekao kako da to uine. Umjesto toga je samo traio da to uine. Kako je sazrijevao postao je mentor Toyo2nim voama TPS-a na pojedinanoj bazi ili u malim grupama, slao ih van da vide realnost, razumiju je temeljito i na temelju toga razviju poslovoe i radnike kako bi oni sami unaprijedili procese oko sebe. Svi se Ohnovi uenici sjeaju kako su mislili da su ovladali TPS-om da bi ih on jednim preciznim pitanjem poslao van da jo neto naue. Pria se da je kasnije u karijeri njegov s2l ostao toliko provoka2van da ga je upravo zbog toga Toyota ljubazno maknula u stranu. Pred sam kraj njegovog ivota novinar The Economista ga je pitao zato je TPS razvijen. S obzirom da se radilo o tako realnom ovjeku, Ohnov odgovor je bio zadnji prde lasice! (kada se lasicu stjera u kut otputa snaan miris poput tvora). TPS se je pojavio kao strukturiran, sistema2an odgovor na izazove s kojima se je Toyota suoavala nakon 1945. Kroz vrijeme su se unutarnji i vanjski kontekst (trajkovi, Korejski rat, na_e krize) znaajno promijenili za Toyotu, ali je Ohnov pristup ostao nepokolebljiv: njegov je fokus

2 | Vanguard savjetovanje

uvijek bio na eliminiranju gubitaka i unapreenju sustava. Kada su ga upitali to Toyota radi sada Ohno je odgovorio: Sve to radimo je da gledamo na vremenski rok od trenutka kada kupac da narudbu do trenutka kada napla2mo gotovinu. I skraujemo taj rok odstranjivanjem gubitaka koji ne dodaju vrijednost.

Ohnova metoda voenja Ohnova je metoda opisana kao stavljanje ljudi na prvo i najistaknu2je mjesto u kompaniji umjesto tradicionalnih pretpostavki da su kompanije samo mehanizmi koji trebaju kapital, stvaraju trokove i privlae dobit. Njegova je metoda bila radikalna u tome to je pretpostavljala da bi strojevi i sistemi trebali slui2 ljudima, njihovim gospodarima, a ne obratno.

Metoda
1. Mentalno se usmjeravajte na podruja gdje postoje problemi. 2. Naporno razmiljajte; sistema<no opaajte stvarnost. 3. Generirajte ideje; pronalazite i primjenjujte pametna, domiljata rjeenja. 4. Razvijte osobno zadovoljstvo zbog ostvarivanja Kaizena (poboljanja) 5. Razvijte sposobnost svih ljudi da pos<gnu korake od 1-4. Svi ue kaizen inei ga. Menaderi i zaposenici ue podrava< radnike, predlaui samo poboljanja koja predstavljaju velike korake. Ue ne kontrolira< radnike koji samostalno funkcioniraju.
Slika 1 - Ohnova metoda (prema Nakane and Hall 2002)

Ohnova omiljena rije bila je razumijevanje u znaenju pristupi2 nekon cilju pozi2vno i razumje2 njegovu prirodu. Njegova je metoda razvijena kao nain za pos2zanje takvog razumijevanja vlas2tog posla kao sustava. Ohno je opisivao funkcioniranje poslovanja kao sistematsko i slino ljudskom 2jelu gdje ivci uzrokuju da slinimo kada vidimo slasnu hranu. Prepoznavanje sistematske prirode organizacije dovela ga je do toga da oblikuje TPS kao ekvivalent nervnog sustava koji reagira na vanjske podraaje tako to vri prosudbe autonomno na najnioj moguoj razini. Naglasio je kako je Uloga managementa liderstvo - razvoj svih ljudi kako bi samostalno radili prema zajednikom cilju. Takoer je zastupao kako bi svi trebali stremi2 ka cilju idealnog sustava, ali i zapam22 kako se uvje2 mijenjaju i kako su svi sustavi privremeni pa tako ljudi i sustavi moraju bi2 eksibilni i prilagodljivi, ne samo op2malni. Ohnova metoda vodi organiziranju za ljude i protoke posla, oko uoavanja problema i rjeavanja problema, umjesto prema kontroli. Kako bi interni procesi bili povezani s perspek2vom korisnika potrebno je da su radnici i menaderi u podravajuim funkcijama to blie direktnoj akciji. Nakane i Hall usporeuju rad u Toyo2 s oni to vojne organizacije nazivaju spremnost: razvoj ljudi na prvoj liniji da upravljaju procesima i

3 | Vanguard savjetovanje

unapreuju ih samostalno kako bi svaiji doprinos bio maksimiziran unutar krovne organizacije. To omoguava da organizacija bude izvrsna prema konvencionalnim mjerama, ali i da zadri sposobnost da bude snalaljiva i eksibilna kada je to potrebno.

Povratak Ohno-u Kroz cijelu knjigu Machine that Changed the World Womacka, Jonesa i Roosa i Toyota Produc2on System Taiichi Ohna navedeni su primjeri koji dokumen2raju gdje je TPS prekinuo s konvencionalnim razmiljanjem i kao posljedicu pos2gao kontraintui2vne rezultate. Meu2m, oni koji su nedavno postali dobavljai Lean razmiljanja naknadno su zaboravili da su principi u pozadini TPS-a traili ovakva konzistentna drama2na ponovna promiljanja pa su se u svojim daljnjim verzijama Lean razmiljanja vra2li pretpostavkama koje su u pozadini konvencionalne teorije. Kate Mackle iz Thinkowa je primije2la kako je Ohno zvao Toyo2n proizvodni sustav mkeru odnosno industrijski inenjering za ostvarivanje prota. Mackle poziva na povratak ovim vrijednos2ma ukazujui na to da su tehnike i metode TPS-a bile samo Ohnov nain za rjeavanje Toyo2nih specinih problema. Ovi problemi nisu jednaki u uslunom okruenju. Jedan primjer krive primjene ideja iz TPS-a bez razmiljanja je potraga za Ohnovih 7 smrtnih gubitaka koji ukljuuju:
- Preveliku proizvodnju - ekanje - Transport - Pretjeranu obradu - Zalihe - Kretanje - Defekte ili popravke

Potraga za ovakvim gubicima primijenjena bez promjene u nainu razmiljanja nema smisla u uslunom okruenju. U svom proizvodnom okruenju Ohno je mogao vidje2 gubitke u svom sustavu (na primjer zalihe naslagane u skladitu). U uslunim djelatnos2ma najvei uzroci gubitaka sakriveni su u toku posla: na primjer zahtjevi zbog neuspjeha ne mogu se vidje2 na is2 nain. Neophodno je zato nadii povrne analize Ohnovih otkria i alata razvijenih u TPS-u. Ohno je razumio da je Toyo2n proizvodni sustav samo to - sustav. Nemogunost da se uvai ta poetna toka dovodi do toga da previe njih ne uspije uhva22 neto to je bez sumnje znaajna mogunost za uenje i unapreenje. Uis2nu, cijeli smisao postojanja Vanguarda je pomoi menaderima da vide uslune organizacije kao sustave. Zbog drugaijeg znanja dobivenog iz ovih uvida rjeenja koja Vanguard nudi drugaija su od onih koje je Ohno izumio za TPS. Ohno bi se zbog toga trebao promatra2 kao jedan u tradiciji sistemskih mislioca koji prepoznaju kako se dijelovi organizacije slau kako bi stvorili cjelinu i koji stalno trae povratnu informaciji o svojoj izvedbi. Samo kada se razumije ova sistemska perspek2va mogue je da uslune organizacije ostvare potencijal da pos2u rezultate kao Toyota.

4 | Vanguard savjetovanje