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ebatte
PRAGMATISCHE VISIONRE Vernderer als Soziale Unternehmer

Sandra Waddock

herausgegeben vom

CCCD Centrum fr Corporate Citizenship Deutschland

ber die Autorin: Sandra Waddock hat den Galligan-Lehrstuhl fr Strategy und eine Management-Professur an der Carrol School of Management inne. Auerdem ist sie Senior Research Fellow am Center for Corporate Citizenship des Boston Colleges. Nach ihrem Master of Business Administration promovierte sie an der Universitt Boston zum Doctor of Business Administration. Ihre Publikationen finden international Beachtung. Sandra Waddock Boston College Carroll School of Management Chestnut Hill, MA 02467 617-552-0477 waddock@bc.edu

ber das CCCD: Das CCCD ist eine gemeinntzige Organisation an der Schnittstelle zwischen Wirtschaft, Wissenschaft und Politik. In Kooperation mit fhrenden Unternehmen, wissenschaftlichen Instituten und zivilgesellschaftlichen Organisationen im Inund Ausland arbeitet das CCCD als Think Space und Kompetenzzentrum sowie als Dialogplattform, Impuls- und Gastgeber fr Good Corporate Citizens und diejenigen, die es werden wollen. So organisiert das CCCD Foren fr den fachlichen Austausch zwischen Corporate Citizens sowie zwischen Unternehmen, Wissenschaft, Politik und Brgergesellschaft, frdert und betreibt anwendungsorientierte Forschung, ermglicht Lernprozesse durch Diskussions- und Fortbildungsangebote und untersttzt die Zusammenarbeit von Unternehmen mit Partnern aus Brgergesellschaft, Wissenschaft und/oder Politik. Mit Workshops, Publikationen und ffentlichen Veranstaltungen gibt das CCCD darber hinaus gezielte Impulse fr den Diskurs zu Corporate Citizenship in Deutschland sowie fr die Praxis gesellschaftlich engagierter Unternehmen. Das CCCD ist der deutsche Partner des Boston College Center fr Corporate Citizenship, USA, Teil des GERN Global Education and Research Network und des CSR 360-Global Partner Network von Business in the Community, UK.

Kontakt: CCCD Centrum fr Corporate Citizenship Deutschland Kollwitzstr. 73 D-10435 Berlin +49 (0)30 41 71 72 21 info@cccdeutschland.org www.cccdeutschland.org

Sandra Waddock: Pragmatische Visionre: Vernderer als Soziale Unternehmer

Inhalt
Editorial Zusammenfassung I. II. III. Einleitung DER GRUNDSTEIN FR RESPONSIBILITY ASSURANCE VERNDERER IV. Soziale Unternehmer Pragmatische Visionre An den Rndern arbeiten Vernderung des Systems von seinen Nahtstellen aus Das Glck derer, die fr einen Systemwandel eintreten 5 6 7 8 9 9 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 15 15 15 15 16 17 18

WACHSENDE STANDARDS UND GLAUBWRDIGKEIT Pragmatische Visionen Ansatzpunkte und Systemisches Denken Mutiges Agieren Die Soziale Vision im Auge behalten Klein beginnen, an das Groe denken, politische Kompetenz Systemisch denken, Netzwerke knpfen Ein laufender Prozess

V.

STANDARDISIERTE NACHHALTIGKEITSBERICHTE Khne, pragmatische Visionen Das etablierte System schrittweise herausfordern Ein Big Tent aufbauen Alle einbinden Aufnahme durch die Unternehmen

VI. VII.

VERNDERUNG FR GESELLSCHAFTLICHE VERANTWORTUNG Bibliographie (Auswahl)

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Editorial
Kein Zweifel die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen hat in den letzten Jahrzehnten immer mehr an Bedeutung gewonnen. Was sich vor 40 Jahren noch im Wesentlichen in Verbraucherprotesten gegen einzelne Unternehmen artikulierte, entwickelte sich seit den 70er Jahren im Zeichen der Grenzen des Wachstums zu kologischen Forderungen gegenber der Wirtschaft. Im Vorfeld der Jahrtausendwende erweiterten internationale Initiativen wie der Global Compact des damaligen UNGeneralsekretr Kofi Annan die Agenda um den Beitrag der Wirtschaft zur weltweiten Durchsetzung der Menschenrechte, zur Armutsbekmpfung im Weltmastab oder zur Bekmpfung von Pandemien wie HIV/Aids. Und nicht erst die Finanzmarktkrise von 2008 und die damit einhergehende Erfahrung der Dysfunktionalitten unregulierter Mrkte setzte die Frage(n) der Unternehmensverantwortung ein fr allemal auf die gesellschafts- und wirtschaftspolitische Agenda. Parallel zu dem Bedeutungszuwachs von Corporate Citizenship und Corporate Responsibility wurde in den USA und anderen Industrielndern seit den 60er Jahren sukzessive ein Spektrum von Standards, Regeln, Zertifizierungssystemen und Berichtsformen entwickelt, was Unternehmen zu mehr Verantwortung, mehr Transparenz und als bergeordnetes Ziel zu mehr Nachhaltigkeit in ihrem Handeln gebracht hat. Initiatoren, Impulsgeber und treibende Krfte fr den Aufbau einer solchen Infrastruktur fr Corporate Responsibility waren Vernderer (Difference Makers), die einerseits visionre Weitsicht besaen, andererseits aber auch in der Lage sind, sich ihren letztlich systemverndernden Zielen in kleinen pragmatischen Schritten zu nhern. Sandra Waddock, Professorin an der renommierten Carroll School of Management (Boston College) und Autorin dieser CCCDebatte, nennt die Vernderer deshalb auch pragmatische Visionre und beschreibt damit jene beiden Qualitten, die fr ihre Vorreiterrolle und den Erfolg ihrer Bemhungen mageblich waren und sind. Ob Sandra Waddocks Difference Makers und ihre Initiativen fr Corporate Citizenship tatschlich als Vorboten einer "Corporate-Responsibility-Bewegung" gelten knnen, wird sich zeigen. In jedem Falle zeigt sich in ihnen ein interessantes Stck engagierter Zivilgesellschaft. In diesem Sinne liefert Sandra Waddocks Beitrag auch fr die deutsche Diskussion eine anregende, exemplarische Darstellung ber gesellschaftliche Vernderungen und die essentielle Rolle, die Menschen mit Fhrungsqualitten in einem solchen Prozess spielen. Die Vernderer mssen keine Unternehmer oder Manager sein, vielmehr arbeiten sie in der Regel an den Nahtstellen zwischen Wirtschaft und Gesellschaft also dort, wo Geschftsaktivitten Auswirkungen auf die Gesellschaft haben. Auch Wissenschaftler und Aktivisten von Nichtregierungsorganisationen gehren zu den Vernderern; sie beeinflussen von auen, was in den Unternehmen geschieht. Interessant fr den deutschen Kontext ist auch der Hinweis der Autorin darauf, dass Vernderer politisch denkende Kpfe sind nicht etwa, weil sie politische Ambitionen verfolgen, sondern weil sie die Wirkungsweise und Mechanismen der Welt kennen. Sie wissen, wie man Dinge trotz groer Widerstnde umsetzt, und sie denken systemisch. So finden sie die entscheidenden Ansatzpunkte fr Vernderung. Die Vernderer haben das System des Wirtschaftens in den letzten vier Jahrzehnten zum Positiven beeinflusst, indem sie neue Institutionen wie die Global Reporting Initiative (GRI) und Social Accountability International (SAI) geschaffen haben; Institutionen, die gezielt Druck auf Unternehmen ausbten, sich weiterzuentwickeln zu mehr gesellschaftlicher Verantwortung, Rechenschaft und mehr Transparenz. Wie immer soll auch diese CCCDebatte nicht nur ber internationale Erkenntnisse auf dem Gebiet des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen informieren, sondern auch zur Diskussion ber die Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft animieren. Fr diejenigen, die sich selbst am Meinungsaustausch beteiligen mchten, gibt es auf www.cccdeutschland.org/cccdebatte Raum und Gelegenheit fr eigene Beitrge. Und nun viel Vergngen bei der Lektre. Was Sie schon immer ber die Kunst der gesellschaftlichen Vernderung wissen wollten bei Sandra Waddock finden Sie auf jeden Fall eine Reihe von Antworten, Anregungen und Handlungsanleitungen!

Ihre

- geschftsfhrendes Vorstandsmitglied -

Sandra Waddock: Pragmatische Visionre: Vernderer als Soziale Unternehmer

Zusammenfassung
Rund um das Thema Unternehmensverantwortung hat sich eine beachtliche Infrastruktur entwickelt. Sie befindet sich immer noch im Wachstum und ihr Zweck ist es, Unternehmen zu mehr Verantwortung, Rechenschaft, Transparenz und Nachhaltigkeit zu bringen. Den Grundstein fr diese Struktur hat eine Gruppe von Einzelpersonen gelegt, die ich Vernderer1 nenne. Sie haben in vielen kleinen Schritten auf einen Systemwechsel hingewirkt und Ansatzpunkte fr Vernderungen gefunden. Sie lieen sich leiten von wertebasierten Visionen und von dem Willen, mit eigener Arbeit die Welt zu verbessern. Im Folgenden wird das Wirken einiger dieser Vernderer beschrieben, um ihre pragmatische Weitsicht und ihr Soziales Unternehmertum sichtbar zu machen. Der Aufsatz konzentriert sich auf einen besonderen Aspekt der wachsenden Infrastruktur, den man als Responsibility Assurance beschreiben kann, also die Kontrolle und Garantie der Unternehmensverantwortung. Responsibility Assurance umfasst allgemein anerkannte Standards und Regeln, glaubwrdige berwachungs-, Kontroll-, und Zertifizierungssysteme und ein standardisiertes Konzept fr Unternehmensberichte. Vernderer beweisen pragmatische Weitsicht: Ihre langfristigen Ziele und Visionen bauen sie auf zahlreichen kleinen Initiativen auf, und sie zeigen dabei eine regelrechte Leidenschaft, die Welt zum Positiven zu verndern. Geleitet werden sie dabei von Werten wie Soziale Gerechtigkeit und Fairness, Nachhaltigkeit und der Lsung der damit verbundenen Probleme. Die Visionen der Vernderer sind gleichzeitig enorm gro und sehr klein. Sie geben den von ihnen aufgebauten Einrichtungen Zeit zu wachsen und sich zu entwickeln und dabei auf pragmatische Weise nach und nach Glaubwrdigkeit, Legitimitt und weitere Ressourcen anzusammeln. Wegen der stetig wachsenden Infrastruktur, und aufgrund des gesteigerten ffentlichen Interesses am Thema Unternehmensverantwortung haben viele Firmen bereits reagiert und beteiligen sich an zahlreichen Initiativen im Umfeld der Unternehmensverantwortung. Sie entwickeln und implementieren ihre eigenen Kodexe und Standards, sie bitten ihre Zulieferer, sich diesen Werten ebenfalls zu verpflichten, und sie beginnen damit, abseits der reinen Finanzberichte weitere Reports zu verffentlichen, die ihre Ttigkeiten im Bereich der Unternehmensverantwortung zeigen sollen.

1 Dem englischen Ausdruck Difference maker haben wir in der bersetzung mit Vernderer entsprochen, um einerseits den Anglizismus zu vermeiden und andererseits der Innovationskraft und dem Engagement der beschriebenen Personengruppe Rechnung zu tragen (Anm. des Lektors).

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I. EINLEITUNG
In den frhen Siebziger Jahren gab es noch nicht einmal den Hauch einer Infrastruktur fr Unternehmensverantwortung. Heute besteht diese stndig wachsende Infrastruktur in einer ganzen Palette von Konzepten und Institutionen, die das gemeinsame Ziel haben, Unternehmen zu mehr Verantwortung, Rechenschaft, Transparenz und Nachhaltigkeit zu bringen. Manche davon gehen direkt von der Wirtschaft aus und gehorchen den Gesetzen des Marktes. Beispiele dafr sind etwa das Konzept des Sozialen Investments, unterschiedliche Unternehmensverbnde, firmeninterne Anstze des Verantwortungsmanagements und die wachsende Responsibility Assurance-Infrastruktur, bestehend aus Einrichtungen zur glaubwrdigen Kontrolle und Zertifizierung von Unternehmensberichten. Andere Teile dieser Infrastruktur haben ihren Ursprung in der Zivilgesellschaft. Dazu gehren Multi-Stakeholder-Dialoge und hnliche Initiativen zur Zusammenarbeit von Stakeholdern, NGOs, Aktivisten und die watchdogs genannten Regulierungsbehrden, aber auch Ratings und Rankings. Sogar Gesetzgebung und Behrden beginnen in einigen Teilen der Welt, bei Unternehmen auf diese Themen zu achten: Offenlegung und Transparenz gewinnen zunehmend an Bedeutung, gerade, was die so genannten ESG-Aspekte angeht (ESG fr Enviromental, Social, Governance, deutsch etwa: Unternehmensfhrung unter kologischen und gesellschaftlichen Gesichtspunkten). Im Folgenden werde ich darstellen, wie eine kleine Gruppe von Einzelpersonen, die ich Difference Makers, also Vernderer nenne, mit pragmatischer Weitsicht und Sozialem Unternehmertum einige der wegweisenden Institutionen aufgebaut haben, die zur heute stetig wachsenden Struktur der Responsibility Assurance gefhrt haben. Diese Grundstruktur ist Teil eines noch viel greren Netzes von wachsenden Institutionen im Sektor der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen. Die Responsibility Assurance besteht aus: 1) Standards, Richtlinien und Prinzipien, deren Einhaltung von Unternehmen zunehmend erwartet wird; 2) Glaubwrdigen Monitoring-, berprfungs- und Zertifikat-Konzepten, die zum Ziel haben, Angaben von Unternehmen ber ihre Ttigkeiten zu verifizieren und zu besttigen; 3) Allgemein anerkannten Standards fr ESG-Berichte, vergleichbar mit den gngigen Standards fr allgemeine Finanzberichte fr Unternehmen. All diese Konzepte, Angebote und Institutionen haben einerseits zu einer neuen ffentlichkeit fr Themen der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen gefhrt. Sie fhrten aber auch zu einer neuen Dynamik bei den Unternehmen, gerade bei den multinationalen Konzernen, die stets im Rampenlicht stehen. Dazu haben selbstverstndlich viele Einzelpersonen Beitrge geleistet, doch schon aus Platzgrnden kann sich dieser Aufsatz nur einigen der zahlreichen Vernderer widmen.

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II. DER GRUNDSTEIN FR RESPONSIBILITY ASSURANCE

Der Grundstein fr die Responsibility Assurance-Infrastruktur ist in den spten Sechziger Jahren in den USA gelegt worden, als Alice Tepper-Marlin eine Organisation namens Council on Economic Priorities (CEP) grndete. Das CEP untersuchte das Verhalten von Firmen, und es nannte auch Namen: Die Verffentlichung der Analysen war ein erster Schritt auf dem Weg zu mehr ffentlichkeit fr soziale Themen in den Unternehmen. Auch die Umweltbewegung begann sich damals zu etablieren, angespornt von Bchern wie Der Stumme Frhling (Originaltitel: Silent Spring) der Biologin Rachel Carson, das 1962 erschien. Whrend der Sechziger Jahre regte sich bereits viel Kritik am Gebaren von Unternehmen, die etwa durch Verbraucheranwlte wie Ralph Nader und seine Anhnger, die Naders Raiders vorgebracht wurde. Damals uerte die Kritik sich in Aktivismus und Protest, weil es kaum andere Mglichkeiten gab, Unternehmen zu mehr Verantwortung, Rechenschaft, Transparenz und Nachhaltigkeit zu bringen. Nur die tree huggers (eine gngige abfllige Bezeichnung fr Umweltschtzer) forderten damals schon etwas wie kologische Nachhaltigkeit ein, wobei der Begriff freilich noch nicht existierte. Innerhalb der Unternehmen selbst aber war kologische Nachhaltigkeit auch als Thema kaum prsent. Wenn hingegen Unternehmen heute ihre gesellschaftliche Verantwortung ignorieren, tun sie das auf eigene Gefahr, wie der konservative Economist 2002 in einer Sondernummer zum Thema Unternehmensverantwortung formulierte. Diese Entwicklung ist zum Teil das Ergebnis Sozialen Unternehmertums, das auf den pragmatischen Visionen und der pragmatischen Weitsicht von Einzelpersonen aufbaute, den Vernderern. Natrlich gibt es heute eine groe Zahl Sozialer Unternehmer innerhalb und auerhalb von Firmen. Ich mchte den Blick auf einen Teil von ihnen richten: auf jene Vernderer, die den Grundstein fr die heutige Responsibility Assurance-Infrastruktur gelegt haben. Diese Infrastruktur ist von vielen unterschiedlichen Institutionen und Konzepten gesttzt: etwa von Nichtregierungsorganisationen, Aktivisten und Interessensvertretungen. Sie fut auf der Arbeit von zahlreichen Vernderern, die hier nicht genannt werden. Die folgenden Beispiele illustrieren jedoch gut, wie pragmatische Weitsicht und Soziales Unternehmertum all diese Initiativen untermauern und strken. Die von mir beschriebenen Vernderer haben das System von auen zum Positiven verndert: In der Peripherie der Geschftswelt, an der Nahtstelle zwischen Wirtschaft und Gesellschaft bauten sie neue Institutionen auf, die gezielt Druck auf Unternehmen ausbten, sich weiterzuentwickeln zu mehr gesellschaftlicher Verantwortung, Rechenschaft und mehr Transparenz. Im Folgenden werde ich versuchen, die Leistungen der Vernderer zu beschreiben: Es war die Kombination Sozialen Unternehmertums und pragmatischer Weitsicht, die jene Pioniere bei ihrer Arbeit geleitet hat. Danach werde ich in aller Krze aufzeigen, wie einige Unternehmen auf diese wachsende Infrastruktur reagiert haben.

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III. VERNDERER
Soziales Unternehmertum ist zu einem beliebten Thema in Management-Publikationen geworden, seit C.K. Prahalad im Jahr 2005 sein Buch The Fortune at the Bottom of the Pyramid verffentlichte (deutscher Titel: Der Reichtum der Dritten Welt. Wie wir die Armut mit Gewinnen besiegen knnen). Soziale Unternehmer Die klassische Definition stammt von Gregory Dees. Ihm zufolge hat ein Sozialer Unternehmer eine Mission, die er dazu nutzt, Werte zu schaffen und zu erhalten keine privaten, sondern soziale, ffentliche Werte. Soziale Unternehmer erkennen neue Mglichkeiten, ihre Mission zu erfllen und verfolgen sie unnachgiebig. Sie befinden sich in einem stndigen Lern-, Adaptions- und Innovationsprozess, und sie agieren khn und mutig, indem sie sich nicht von begrenzten Ressourcen einschrnken lassen. Auerdem bernehmen sie gegenber ihrem Kundenkreis Verantwortung fr ihr Handeln (vgl. Abb. 1). Vernderer arbeiten blicherweise an den Rndern der Geschftswelt, sie befinden sich nicht in den Unternehmen selbst. Meist wirken sie an den Nahtstellen zwischen Wirtschaft und Gesellschaft. Ihr Ansatz der Vernderung ist es, mit und im gegebenen System zu arbeiten und gleichzeitig das Bewusstsein fr das zu schrfen, was sie fr die Fehler dieses Systems halten. Ein Beispiel dafr ist die Arbeit von Alice Tepper-Marlin, Grnderin des Council of Economic Priorities, das umfangreiche Berichte ber einzelne Unternehmen verffentlicht hat. Andere versuchen gezielt, die Transparenz der sozialen Aktivitten von Unternehmen zu erhhen. Die Arbeit des wegweisenden Nachhaltigkeit und die Lsung der damit verbundenen Probleme. Ihr Wertekatalog stammt hufig aus dem familiren Hintergrund; oder aber prgende Erlebnisse fhren zu dem besonderen Willen, mit der eigenen Arbeit die Welt zu verbessern. An den Rndern arbeiten

Abbildung 1: Merkmale Sozialer Unternehmer nach Gregory Dees

Getrieben von einer Mission und normativen Werten Kreative Problemlser Steter Lern-, Adaptions- und Innovationsprozess Stndig auf der Suche nach Mglichkeiten Bereitschaft zur Verantwortungsbernahme Beharrlichkeit, Leidenschaft, Zweckorientierung Sukzessive Arbeit an einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess Mutiges Agieren, lassen sich nicht von begrenzten Ressourcen bremsen

Pragmatische Visionre Vernderer ergnzen ihr Soziales Unternehmertum mit etwas, das ich pragmatische Visionen beziehungsweise pragmatische Weitsicht nenne. Dabei geht es nicht um jene groen Visionen, die man im Sinn haben mag, wenn man ber gesellschaftliche Vernderung nachdenkt. Vernderer knnen zwar sehr wohl solche langfristige Visionen fr eine bessere Welt verfolgen, doch sie versuchen, sich diesen systemverndernden Zielen stets in kleinen, pragmatischen Schritten zu nhern. Sie whlen ihre Ansatzpunkte dort, wo trotz des Zweifels und der Skepsis, auf die sie stoen Vernderung mglich ist. Diese pragmatischen Visionen kombinieren sie mit einem fixen Wertekatalog und einer regelrechten Leidenschaft, die Welt zum Positiven zu verndern. Die Vernderer haben normative Ziele im Sinn: Soziale Gerechtigkeit und Fairness,

Forschungsunternehmen KLD Research etwa hat zu mehr Transparenz gefhrt: KLD verkauft systematisch erfasste, jhrlich angestellte Recherchen ber die soziale, kologische und die Stakeholder-Performance aller 500 im Standard & Poors-Aktienindex gelisteten Unternehmen an solche Investoren, die gezielt soziale Innovationen frdern wollten (Social Investors). Andere Vernderer versuchen, neue Unternehmensstandards zu setzen, mit denen die Erwartungen der Stakeholder an das Verhalten von Unternehmen verndert werden knnen. Ein Beispiel dafr ist der United Nations Global Compact (Globaler Pakt der Vereinten Nationen): Mehr als 5000 Unternehmen haben die Vereinbarung unterzeichnet und damit eingewilligt, sich an seine zehn Prinzipien zu halten, die auf international anerkannten Standards aufbauen. Andere Institutionen entwickeln Verfahren zur internen Kontrolle und Garantie von festgesetzten Standards und Werten wie

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etwa Social Accountability International, auf das ich spter noch eingehen werde. Und dies sind nur einige der vielen neuartigen Konzepte, die Druck auf Unternehmen ausben, fr mehr Verantwortung, Rechenschaft und Transparenz zu sorgen entwickelt von Vernderern und jenen, die mit ihnen Seite an Seite arbeiteten. Vernderung des Systems von seinen Nahtstellen aus

Welt zu verbessern, andererseits beginnen sie in der Regel mit relativ kleinen Initiativen, die langfristige Systemvernderungen zum Ziel haben. Was sie aufbauen, hat Zeit zu wachsen und sich zu entwickeln: Nach und nach sammeln ihre Initiativen Glaubwrdigkeit, Legitimitt und weitere Ressourcen, whrend sie den Blick nach vorne richten, auf die Welt, wie sie aussehen knnte. Das Glck derer, die fr einen Systemwandel eintreten

Untersttzt von NGOs und Aktivisten, aber auch von einigen engagierten Unternehmensleitern, hat die Arbeit der Vernderer das Verhalten und die Reaktionen von Unternehmen in Bezug auf ihre Verantwortung entscheidend beeinflusst. Natrlich zeigt gerade die aktuelle Finanz- und Wirtschaftskrise, wie weit der Weg hin zu echter Transparenz noch ist. Aber es gibt nun eine solide Grundlage fr diese Diskussion, geschaffen durch die Arbeit der Vernderer. Auerdem entstanden durch sie die ntigen Rahmenbedingungen und Konzepte fr eine effektive Kontrolle und Garantie dafr, dass die unternehmerische Selbstdarstellung tatschlich mit der Realitt bereinstimmt. Vernderer sind in aller Regel keine Unternehmens-Insider, keine Praktiker im engeren Sinn. Aber sie mssen auch nicht notwendigerweise regelrechte Outsider sein, wie es

Vernderer sind politisch denkende Kpfe, nicht etwa weil sie politische Ambitionen verfolgen, sondern weil sie die Wirkungsweisen und Mechanismen der Welt kennen. Sie wissen, wie man Dinge trotz groer Widerstnde umsetzt, und sie denken systemisch: So finden sie die entscheidenden Ansatzpunkte fr Vernderung und sind sich der dialektischen Natur dieser Vernderung bewusst. Sie verstehen das System, in dem sie sich bewegen und sie haben die Fhigkeit, ihre Anliegen fesselnd und innovativ zu beschreiben. Damit bringen sie wiederum Gleichgesinnte dazu, ihre Anliegen zu untersttzen und so die Wirkung ihrer Initiativen zu vergrern. Auerdem verstehen sie die Natur der dialektischen Prozesse, die mit Systemvernderungen einhergehen. (vgl. Abb. 2)

Abbildung 2: Kompetenzen der Vernderer als pragmatische Visionre

Pragmatische Weitsicht im Kleinen beginnen, das groe Ganze im Blick behalten Fester Glaube an Werte und Leidenschaft, die Welt zu verbessern Nach vorne gerichteter Blick auf die Welt, wie sie sein knnte Netzwerker Systemische Denker mit guten Ansatzpunkten fr gesellschaftlichen Nutzen Verstndnis des dialektischen Charakters von Vernderungsprozessen Politische denkende Kpfe

etwa Aktivisten, Mitglieder von NGOs oder unabhngige Wissenschafter sind. Die Vernderer arbeiten vielmehr an den Nahtstellen zwischen Wirtschaft und Gesellschaft, also in jenem Bereich, wo Geschftsaktivitten Auswirkungen auf die Gesellschaft haben und wo daher die Unternehmen selbst oft versuchen, mit besonderen Geschftskonzepten Fu zu fassen. Diese Anstrengungen knnen allgemein dem Feld der Unternehmensverantwortung zugerechnet werden denn sie zielen generell auf mehr Verantwortung, Rechenschaft, Transparenz und kologische Nachhaltigkeit bei den Unternehmen ab. Die Visionen der Vernderer sind gleichzeitig enorm gro und sehr klein. Auf der einen Seite versuchen sie leidenschaftlich, die

Bei vielen Erfolgen der Vergangenheit war auch ein Quntchen Glck im Spiel (Glck in jenem Wortsinn, den Thomas Jefferson mit seinem Ausspruch prgte: Im a great believer in luck and I find the harder I work, the more I have of it Deutsch etwa: Ich glaube fest ans Glck, und ich bemerke, dass ich umso mehr Glck habe, je hrter ich arbeite.). Manchmal braucht es sogar Zuflle. Sehr oft entwickeln Vernderer die richtige Idee zur richtigen Zeit am richtigen Ort auch, weil sie das Fundament fr diese Idee in langer Vorbereitungszeit gelegt haben. Danach arbeiten sie weiter hart daran, ihre Ideen in die Tat umzusetzen wie alle erfolgreichen Unternehmer.

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IV. WACHSENDE STANDARDS UND GLAUBWRDIGKEIT

Ein Kernelement der Responsibility Assurance ist, dass wichtige Stakeholder durch sie erfahren knnen, wie Unternehmen agieren, wie sich ihr Handeln auf die Gesellschaft auswirkt. Noch bis vor kurzem haben die meisten Unternehmen kaum Daten ber die Auswirkungen ihrer Geschftsttigkeiten unter kologischen und gesellschaftlichen Gesichtspunkten (ESG) verffentlicht. Von den Nahtstellen zwischen Wirtschaft und Gesellschaft aus erkannten einige Vernderer, dass Transparenz einer der Schlsselaspekte fr Vernderung ist auch und gerade wenn sie von den Unternehmen nicht angestrebt wurde, sondern etwa durch das Internet entstanden ist. Daher haben sich viele der frhen Initiativen, die den Grundstein der Responsibility Assurance legten, genau auf diesen Aspekt konzentriert: auf das Sammeln von Daten ber bestimmte Unternehmenspraktiken. Typisch dafr ist die Arbeit von Alice Tepper-Marlin, einer wahren Pionierin auf diesem Gebiet. Pragmatische Visionen Echtes Unternehmertum ist stets mit Zukunftstrumen und Inspiration verbunden das gilt auch fr Soziales Unternehmertum und pragmatische Visionen. Alice TepperMarlin zum Beispiel hat ihr Council of Economic Priorities (CEP) im Jahr 1969 gegrndet und blieb 33 Jahre lang als CEO an der Spitze der Institution. Dann entstand Social Accountability International als Ableger des CEP bis heute ist Tepper-Marlin dort als CEO ttig. Als gemeinntzige Organisation, die sich auf die Erkundung von Unternehmensverantwortung spezialisierte, leistete CEP in seinem Bereich echte Pionierarbeit wann immer problematische Unternehmenspraktiken enthllt wurden, machte der CEP diese schlielich ffentlich, und stellte die Unternehmen damit nach dem Motto naming and shaming in der ffentlichkeit blo. Die systematischen Methoden der Unternehmensanalyse sind zum ersten Mal im 1986 erschienenen Buch Rating Americas Corporate Conscience beschrieben worden, und etwas spter auch im Ableger Shopping for a Better World, einer Art sozialem Einkaufsfhrer. Mit diesen Verffentlichungen hat sich deren Hauptautor Steve Lydenberg auf seine sptere Rolle vorbereitet: Er ist, gemeinsam mit Amy Domini und Peter Kinder, einer der Grnder von KLD (Kinder, Lydenberg, Domini) Research and Analytics, ein Pionierprojekt im Bereich der sozialen Forschung. KLD Research and Analytics hat die gesamte Forschung rund um ESG- und Stakeholder-Performance auf ein vllig neues Level gehoben. Systematisch, jhrlich und unter sehr spezifischen Kriterien analysierte es alle 500 im S&PIndex gelisteten Unternehmen (heute sind es sogar die nach Russel 3000 grten Unternehmen und immer mehr andere global ttige Firmen). Diese Art der Forschung hat die Grundlage fr die Bewegung des Sozialen Investments gelegt: Durch sie gab es systematisch gesammelte Daten fr eine breite Palette an Unternehmen, die nicht von den Unternehmen selbst erhoben worden sind. Tepper-Marlin hatte fr das Council on Economic Priorities ursprnglich die Vision, gezielt Recherchen ber einzelne Unternehmen anzustellen und diese an Investoren zu verkaufen. Manchmal lsen sich Visionen aber in Luft auf, sobald sie auf die Realitt treffen. In solchen Situationen hilft oft ein bisschen Pragmatismus. Ein Beispiel: Der Name des CEP lautete ursprnglich Council on Investment Priorities. Man ersetzte spter das Wort Investition durch das Wort Wirtschaft und versuchte, neben den Investoren auch ein viel breiteres Publikum anzusprechen. Dies geschah zu jenem Zeitpunkt, zu dem klar wurde, dass nur wenige Daten zur Verfgung standen, dass also Primrforschung ber Firmen ntig sein wrde. Die ursprngliche Vision wurde durch das Vorhaben ersetzt, Primrforschung zu betreiben, eine Methode dafr zu entwickeln und sie zunchst auf allseits bekannte, kundenorientierte Unternehmen anzuwenden. Das CEP entwickelte so sein naming and shaming-Konzept, das nicht nur Investoren, sondern auch Kunden und die gesamte ffentlichkeit ansprechen sollte. Ansatzpunkte und Systemisches Denken Alice Tepper-Marlin sah, was notwendig war, um die langfristigen Ziele des Council on Economic Priorities zu erreichen, und so versuchte sie, Ansatzpunkte fr einen Systemwandel zu finden. Anfangs ging es nur langsam voran, und der Traum, einen Konsumenten-Leitfaden fr die breite ffentlichkeit herauszubringen, war noch viele Jahre entfernt. Nach und nach wurde die Forschung jedoch von der damals gerade aufkeimenden SozialInvestment-Bewegung bernommen, aber erst Jahre spter erreichten die erhobenen Daten die notwendige Breite, um fr alle Konsumenten von Interesse zu sein. Das ist eines der Merkmale pragmatischer Weitsicht: Am eigentlichen Traum festhalten, klein anfangen und bestndig grer oder komplexer werden, egal, welche Hrden sich in den Weg stellen oder wie knapp die Ressourcen sein mgen. Der Vernderer passt seinen Traum den tatschlichen Gegebenheiten an und agiert mit politischem Geschick, um seine Organisation effektiv voranzubringen. Obwohl Soziales Investment noch in den Kinderschuhen steckte, beeinflusste die Arbeit des CEP bereits frh die

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Aktivitten von Unternehmen, wie die New York Times schon 1991 berichtete. Damals verffentlichte das CEP eine Reihe von Unternehmensprofilen. Untersttzt von der Arbeit einiger sozialer Investoren fhrten diese Verffentlichungen zu einer Welle von Aktionen innerhalb der Umweltbewegung. Das CEP brachte mit seinen Recherchen Licht und Transparenz in Unternehmensttigkeiten, die sich auf die Umwelt auswirkten. Das schuf eine neue Dynamik in den Reaktionen der Unternehmen. Firmen wie Mobil oder American Cyanamid reagierten zum Beispiel mit Protest. Sie gerieten infolge der CEP-Verffentlichungen ins Visier der US-amerikanischen Umweltbehrde, der Environmental Protection Agency: Wegen der so genannten Superfund-Umweltgesetze der USA wurden zu jener Zeit viele Unternehmen von der Behrde fr kologische Altlasten zur Rechenschaft gezogen, etwa was die Dekontaminierung von schadstoffbelasteten Gebieten (clean-up-sites) angeht. Mutiges Agieren Die Recherchen des CEP ber bekannte Markenfirmen sind 1986 gesammelt im Buch Rating Americas Corporate Conscience verffentlicht worden. Dessen Hauptautor war, wie bereits erwhnt, Steve Lydenberg, der spter das im Bereich der sozialen Forschung bahnbrechende Unternehmen KLD Research and Analytics mit aufgebaut hat (gemeinsam mit Amy Domini und Peter Kinder, die ebenso zu den Vernderern gehren). In den spten Achtziger Jahren entstand aus diesem Buch endlich der lange erhoffte Leitfaden fr Konsumenten unter dem Titel Shopping for a Better World. Zu Tepper-Marlins eigenem Erstaunen verkaufte sich der Leitfaden mehr als eine Million Mal, und er bewirkte eine Menge ffentlicher Aufmerksamkeit. John Elkington verffentlichte etwa zur selben Zeit in England ein ganz hnliches Buch, den Green Consumers Guide. Elkington grndete spter den Think Tank SustainAbility und erst vor kurzem ein soziales Unternehmen namens Volans. Der Boston Globe schrieb im Jahr 1988, diese Bcher erlaubten es Konsumenten, ihre Kaufentscheidungen am Verantwortungsprofil eines Unternehmens zu orientieren. Eine Kundin habe sich z. B. geweigert, das Katzenfutter Meow Mix vom Hersteller Ralston-Purina zu kaufen, weil sie die Grundstze des Unternehmens in Bezug auf Frauen und Menschenfreundlichkeit ablehne, berichtete der Globe. Solche Vorflle sind sehr problematisch fr den Ruf einer Marke und sie schaffen bei den Unternehmen ein neues Bewusstsein fr ESG Unternehmensfhrung nach gesellschaftlichen und kologischen Gesichtspunkten. Es ist eine direkte Folge dieser ersten Anstrengungen, dass

heute die soziale Aktion Coop America solche Konsumenten-Informationen verffentlicht: Die Website namens Responsible Shopper hilft den Konsumenten, verantwortlich handelnde Unternehmen zu finden. Auerdem ist die Fair-Trade-Bewegung inzwischen bei zahlreichen Konsumenten gut bekannt: Die Fair-Trade-Produkte garantieren den Herstellern der Rohmaterialien faire Preise fr ihre Waren. Bekannte Markenfirmen wie etwa Starbucks unternehmen heute groe Anstrengungen, um zumindest einen Teil ihres Sortiments mit dem Fair-Trade-Siegel versehen zu knnen. Das hat seinen Grund zum einen in dem langjhrigen Bekenntnis von Starbucks zu seiner Unternehmensverantwortung. Zum anderen antwortet Starbucks damit auch auf das immer grere Bewusstsein um die Anliegen des Fairen Handels, das von externen Stakeholdern und Organisationen wie dem Council on Economic Priorities geweckt wurde. Die Soziale Vision im Auge behalten Wie bereits erwhnt, hat sich das CEP bei seinen Recherchen zunchst auf einzelne Unternehmen fokussiert, die Ausweitung der Forschungsarbeit auf allgemein bekannte, kundenorientierte Markenfirmen folgte erst spter. Dennoch konnte CEP von Anfang an eine groe Glaubwrdigkeit als eine Instanz fr Responsibility Assurance ausstrahlen und zwar gerade wegen seines Status als Outsider. Die langfristige soziale Vision hat man beim CEP in den Anfangsjahren nie aus den Augen gelassen. Sie bestand darin, ein breiteres Publikum zu erreichen: Investoren, Konsumenten, Arbeitnehmer, Manager und die ffentlichkeit. Doch es war bald klar, dass dieses Ziel nicht mit einem einzigen Konzept erreicht werden konnte, nicht mit nur einer Herangehensweise an das Problem, ja nicht einmal durch eine einzelne Einrichtung wie das CEP . Nach einiger Zeit begann das CEP damit, Preise zu stiften: Die Corporate Conscience Awards wurden mit dem Ziel vergeben, mehr Aufmerksamkeit fr Unternehmensverantwortung zu schaffen. Auerdem begann das CEP damit, seine wachsenden Netzwerke fr Kooperationen mit Magazinen, in denen Best-Of-Listen verffentlicht wurden, zu nutzen, etwa die Rankings des Magazin Fortune (Best Places for Women, oder Best Places for Minorities to Work). All diese Elemente gehren heute selbstverstndlich zur Infrastruktur fr Unternehmensverantwortung, die in den vergangenen Jahren entstanden ist. Diese neuartigen Strukturen, aufgebaut von Vernderern, haben dazu gefhrt, dass Unternehmen zunehmend darauf bedacht sind, ihre Ttigkeiten bezogen auf Umweltund Sozialaspekte (ESG) transparent zu machen. Unternehmen stehen naturgem im Wettbewerb. Eine gute Platzierung in verschiedenen Rankings und die Auszeichnung mit Preisen fr das Unternehmensverhalten kann als Lohn fr vollbrachte Anstrengungen gesehen werden,

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auerdem verbessern solche Erfolge den Ruf einer Firma. Und dieser Ruf ist das, was heute entscheidend ist: Der Wert eines Unternehmens bemisst sich nicht mehr nur nach greifbaren Gtern, vielmehr spielen Faktoren wie Reputation oder verantwortliches Agieren eine groe Rolle. Die zahlreichen unterschiedlichen Bestenlisten und Rankings ber die soziale Performance von Unternehmen sind ebenfalls ein Teil der stetig wachsenden Infrastruktur fr Unternehmensverantwortung. Es gibt sie in den verschiedensten Spielarten: Das bahnbrechende Ranking of Corporate Reputation (fr die Unternehmen mit der besten Reputation) des Fortune-Magazins, das kologische und gesellschaftliche Verantwortung mit einschliet und bewertet, Ranglisten der frauenfreundlichsten Unternehmen, Rankings der besten Arbeitspltze fr Angehrige von Minderheiten oder fr berufsttige Mtter, um nur einige zu nennen. Unternehmen achten heute durchaus auf ihre Beurteilung in solchen Rankings, und sie verknden ihre Platzierungen stolz auf den eigenen Websites oder in Mitteilungen an ihre Mitarbeiter oder Stakeholder das zeigen schon die mehr als 120 Millionen Google-Treffer fr die Suchbegriffe 100 best companies Auerdem vergeben heute mehrere andere Organisationen Preise nach Vorbild der ersten CEP-Auszeichnungen. Die US-Handelskammer vergibt Preise fr Corporate Citizenship, PR News einen Preis fr den besten Firmenbericht ber Unternehmensverantwortung, und das CRO-Magazin (Corporate Responsibility Officer) schreibt einmal jhrlich einen Preis fr gesellschaftliche Unternehmensverantwortung aus und das sind nur wenige Beispiele. Auch hier lsst sich die Empfnglichkeit der Unternehmen fr solche Preise schon an den fnf Millionen Google-Treffern fr die Suchbegriffe Corporate Responsibility Award ablesen. Klein beginnen, an das Groe denken, politische Kompetenz Politische Kompetenz und Gewandtheit kommen dann ins Spiel, wenn groe Vernderungen angestrebt werden das hatte Tepper-Marlin erkannt, als sie das CEP auf eine globale Ebene bringen wollte. Die Notwendigkeit, weltweit zu agieren, hat auch ihr Bewusstsein fr einen zweiten zentralen Bestandteil der Responsibility Assurance geschrft: Kodexe, Standards und Prinzipien als Rahmen fr alle unternehmerischen Ttigkeiten. Die Globalisierung und das Vorhaben des CEP einen Einkaufs-Leitfaden speziell , fr Studierende herauszubringen, haben Tepper-Marlin mit einer ganzen Reihe von neuen Themenfeldern konfrontiert. Es ging um Arbeitsbedingungen, Menschenrechte und die Umwelt. Diese Themen waren vor allem in den Entwicklungslndern evident, aus denen viele transnationale Konzerne jene Waren bezogen (z. B. Kleidung, Sportartikel), die gerade von Studierenden gekauft wurden. Daten lagen dazu aber kaum vor.

1991 vergab das CEP einen Corporate Conscience Award an Levi-Strauss, das als erstes Unternehmen einen betrieblichen Verhaltenskodex (betriebliche Verhaltenskodexe werden gemeinhin Codes of Conduct genannt) in seine Lieferkette integrierte. Das geschah unter Anleitung von Robert Dunn, der spter das Netzwerk Business for Social Responsibility leitete, einen der grten US-Unternehmensverbnde fr gesellschaftliche Verantwortung. Dieser Schritt von Levi Strauss resultierte aus einem wachsenden Bewusstsein fr Fragen des Supply Chain Managements (Lieferkettenmanagement). Es sind dieselben Fragen, die Anti-Sweatshop- und Menschenrechtsaktivisten spter bezglich Unternehmen wie Nike, Liz Clairborne und Gap ffentlich stellten. Um eine noch strkere Dynamik zu erzeugen, versammelte das CEP eine Gruppe anderer Unternehmen um sich, die ebenfalls daran interessiert waren, jeweils eigene betriebliche Verhaltenskodexe zu entwickeln. Gerade groe, multinational agierende Unternehmen folgten dem Beispiel und begannen eilig, eigene Codes zu gestalten. Sie nahmen sich zwar das Unternehmen Levi Strauss zum Vorbild und hrten auch auf die Empfehlungen der International Labor Organization, doch die Codes, die sie letztlich entwickelten, waren um es mit Tepper-Marlin zu sagen enorm unterschiedlich. Systemisch denken, Netzwerke knpfen Tepper-Marlin suchte also einen Ansatzpunkt fr Vernderung auf diesem weiten Feld, und sie fand ihn genau dort: in den unterschiedlichen Verhaltenskodexen der verschiedenen Unternehmen. An dieser Stelle brachte sie ein weiteres Kernelement der Responsibility Assurance ins Spiel: die Bereitstellung von Zertifizierungsdiensten und Wirtschaftsprfern speziell fr Unternehmen mit einer hnlich groen Lieferkette. Durch ihr bestndiges Networking hatten sich fr TepperMarlin und ihre Mitstreiter ganz neue Fragen ergeben, die mit der Globalisierung in Zusammenhang standen. Und sie war politisch geschickt genug, aufgrund all dieser Fragen eine vllig neuartige Initiative aufzubauen, die ganz anders konstruiert war als das CEP: Social Accountability International (SAI), gegrndet 1997. Zwei Faktoren haben zur Grndung dieser Initiative beigetragen: Es war einerseits Tepper-Marlins Kampf fr eine Vereinheitlichung der betriebsinternen Verhaltensregeln und andererseits ihr Kontakt mit jenem Verstndnis von Qualittsmanagement, fr das die Internationale Organisation fr Normung (ISO) mit ihren Standards eintritt. SAI entwickelte sich bald zu einem der wichtigsten Anbieter des zweiten Kernelements der Responsibility Assurance: Glaubwrdige berwachungs-, Validierungs- und Zertifizierungsangebote fr jene Firmen, die ihren Stakehol-

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dern beweisen wollen, dass sie sich in all ihren Ttigkeiten an selbst auferlegte Werte und Verhaltenskodexe halten. Grundstzlich hat SAI dasselbe Ziel wie das CEP nmlich , das Gebaren von Unternehmen im Bezug auf Gesellschaft und Umwelt zu verbessern, doch das Ttigkeitsfeld von SAI ist globaler angelegt. SAI verfolgt drei unterschiedliche Strategien, um dieses Ziel zu erreichen: Die erste besteht im Festlegen von sozialen und kologischen Standards im Bezug auf Arbeitnehmer; die zweite im Finden und Akkreditieren von qualifizierten Prfungs-Organisationen, welche die Einhaltung von Codes und etablierten Standards zertifiziert. Die dritte Strategie besteht im Aufbau von neuen Kapazitten: SAI trainiert und untersttzt Einrichtungen, welche die von SAI entwickelten und mittlerweile weitgehend etablierten SA 8000-Standards fr ihre Arbeitsbedingungen implementieren wollen. Das CEP selbst wurde spter aufgelst, und Tepper-Marlin widmete ihre volle Aufmerksamkeit dem SAI, das auf seinem Gebiet schnell zum Marktfhrer geworden war. Dieser rasante Aufstieg macht zwei Kernelemente des Responsibility Assurance-Systems deutlich: klare Standards (im Fall von SAI sind es Standards fr Arbeitsbedingungen) und ein glaubwrdiger Prozess der Prfung, Validierung und Zertifizierung fr Firmen, die den Aktivisten beweisen wollen, dass alles in ihrer Lieferkette verantwortungsvoll abluft. Heute arbeiten zahlreiche Unternehmen sehr eng mit SAI zusammen, darunter Timberland, Gap, ToysRus and Chiquita International. Sie alle haben die Notwendigkeit erkannt, die Einhaltung der firmeneigenen Verhaltensregeln fr ihre gesamten Lieferkette zu garantieren. Manche beteiligen sich, weil sie gezielt bestimmte Werte befrdern und bewerben wollen, andere machen mit, weil sie in der Vergangenheit unangenehmen Debatten ausgesetzt und dadurch gezwungen waren, sich mit solchen Fragen zu beschftigen. Ein laufender Prozess Manche Beobachter haben von einer regelrechten Kodex-Manie gesprochen: Sie ist das Ergebnis der Ausbreitung von Standards, Prinzipien-Katalogen und betrieblichen Verhaltenskodexen, die gemeinsam einen der wichtigsten Aspekte der Responsibility Assurance bilden, weil sie die an Unternehmen gestellten Erwartungen definieren. Die grte ffentliche Aufmerksamkeit von allen Verhaltens-Standards haben wohl die zehn Prinzipien des Global Compact der Vereinten Nationen erhalten. Sie entstanden nach einer Rede des frheren UN-Generalsekretrs Kofi Annan vor dem Weltwirtschaftforum im Jahr 1999: Annan wnschte sich eine bindende soziale ber-

einkunft zwischen Wirtschaft und Gesellschaft. Zwei Vernderer haben das Potenzial der Idee erkannt, Prinzipien zu formulieren, die auf den weltweit akzeptierten UN-Vertrgen und -Dokumenten basieren. Es waren John Ruggie, Professor an der Kennedy School of Government und damals Assistent Annans fr besondere Aufgaben (heute arbeitet er als UN-Sonderbeauftragter fr Wirtschaft und Menschenrechte), und Georg Kell, heute Direktor des UNGlobal Compact. Die beiden haben Annan zu seiner Rede ermutigt. Die Reaktionen der fhrenden Wirtschaftsvertreter auf die Ansprache waren sehr positiv. Fr Ruggie und Kell kam die neue Aufgabe zwar etwas unerwartet, doch sie bauten den UN-Global Compact und die dazugehrige Institution gemeinsam auf Kell hat sie von Anfang an geleitet. Die zehn Prinzipien des Global Compact umfassen Themen wie Menschenrechte, den Umgang mit Beschftigten, kologie und Umwelt sowie Manahmen gegen die Korruption. Die Annahme dieser Regeln durch die Wirtschaft erfolgte schnell und weltweit, was zum Teil an der groen Glaubwrdigkeit der Vereinten Nationen liegt. Bis zum heutigen Tag haben mehr als 5000 Unternehmen den Pakt unterzeichnet und damit ihren Willen bekundet, sich an seine Prinzipien zu halten. Jeden Monat kommen etwa 100 weitere Unterzeichner hinzu. Der Global Compact wird immer wieder kritisiert, weil die UN ber keinerlei Zwangsmittel oder Manahmen verfgt, die unterzeichnenden Unternehmen zur Einhaltung der Standards zu verpflichten. Bei einem Treffen der fhrenden Unterzeichnerfirmen haben krzlich jedoch mehrere multinationale Unternehmen demonstriert, dass sie die Prinzipien durchaus ernst nehmen. Sie nutzen die Regeln als interne Gesprchsgrundlage fr Themen, die davor oft nicht auf der Tagesordnung standen wie etwa Menschenrechte. Nach eigener Aussage haben die Unternehmen sich den Global-Compact-Richtlinen vor allem aus zwei Grnden verschrieben: Weil die Regeln einerseits mit den selbstgesetzten Werten bereinstimmen, und weil die Firmen andererseits den Austausch mit anderen Unterzeichnern schtzen, da sie von ihnen lernen knnen, wie anderswo mit den neuen, globalen Anforderungen umgegangen wird. Georg Kell, Chef des UN-Global Compact, fasst nun groe Ziele ins Auge: Eine Vernderung des Systems, um sicherzustellen, dass sich die Unterzeichner tatschlich an die Standards halten; erste Schritte hin zur Mglichkeit, Firmen von der Liste zu streichen, wenn sie keinerlei Aktivitten zeigen; und den Aufbau von Netzwerken und Lern-Foren fr die Unterzeichner. Seine Arbeit hat dazu beigetragen, dass die Rolle der Unternehmen in der heutigen Gesellschaft auf eine ganz neue Art diskutiert wird.

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V. STANDARDISIERTE NACHHALTIGKEITSBERICHTE
Der dritte Bestandteil des Responsibility AssuranceSystems sind die ber die reine Finanzberichterstattung hinausgehenden Nachhaltigkeits- oder ESG-Berichte. An der Ausbreitung der betrieblichen Verhaltenskodexe in deren Anfngen lsst sich leicht erkennen: Damit ein solches System berhaupt erfolgreich ist, braucht es klare Regeln, und zwar nach Vorbild der etablierten Standards in der Finanzberichterstattung. Es gibt eine Geschichte, die deutlich macht, wie sich die einzelnen Bestandteile der Responsibility Assurance zusammenfgen: Es ist die Geschichte von Joan Bavaria, Grnderin von Franklin Research and Developement. Die Firma, heute unter dem Namen Trillium Asset Management bekannt, wurde 1983 gegrndet und war als eine der ersten im Bereich des Sozialen Investments ttig. Ihre Grnderin Bavaria ist eine hervorragende systemische Denkerin und Netzwerkerin, und ihre Arbeit ist zukunftsweisend. Ihre Fhigkeit, Menschen fr ein gemeinsames Ziel um sich zu scharen, ist schon hufig bezeugt worden. Sie grndete Franklin (Trillium), nachdem viele ihrer Klienten mit dem Wunsch an sie herantraten, auch ihre persnlichen Wertvorstellungen in ihre InvestmentStrategien einflieen zu lassen. Trillium erwies sich als gute Basis fr das Soziale Unternehmertum Bavarias: Spter grndete sie noch die Umweltorganisation Ceres, die sowohl die kologischen Ceres-Prinzipien entwickelt hat, als auch das 50+-Netzwerk von Unternehmen, die sich dem Umweltschutz verpflichtet haben. Nachdem Bavaria den Bedarf an Vernetzung von sozialen Investoren erkannt hat, grndete sie das amerikanische Social Investment Forum, heute der fhrende Fachverband fr Soziale Investoren. Bavaria untersttzte auerdem die Grndung der Global Reporting Initiative (GRI): Die von dieser Initiative entwikkelten Richtlinien fr die Erstellung von Nachhaltigkeitsbzw. ESG-Berichten gelten heute de facto als weltweit anerkannte Standards. Grnder des Instituts waren Allen White (Vize-Prsident des Tellus Institute) und Robert K. (Bob) Massie (damals Direktor von Ceres). Die beiden schufen die Vision einer globalen Initiative fr Nachhaltigkeitsberichterstattung. Diese Initiative sollte auf ESG-Berichte, also Unternehmensberichte zu kologischen und gesellschaftlichen Aspekten, denselben Effekt haben, den die weltweit akzeptierte Rechnungslegungsmethode GAAP (Generally Accepted Accounting Principles) einst auf Finanzbuchhaltung und Rechnungsprfung hatte. Khne, pragmatische Visionen Die ursprngliche Vision der GRI war khn, aber auch pragmatisch: Sie sollte Investoren dazu bringen, gezielt auf Unternehmensverantwortung zu achten, indem sie eine verbindliche Struktur der Verantwortlichkeit und Rechenschaft aufbaute, die weit ber die herkmmliche finanzielle Rechenschaft hinausgeht. Im Kleinen beginnen, das groe Ganze im Auge behalten: Entsprechend diesem typischen Merkmal der Vernderer begann die GRI mit einem Startkapital von nur 100,000 US-Dollar, gespendet von einer einzelnen Person. Spter schafften die Grnder Millionen von Dollar an Untersttzungsgeldern heran. Mitgrnder Allen White spricht davon, dass man ein big tent aufbauen, also dezidiert ein umfassendes Publikum ansprechen wollte: Sowohl Kritiker als auch Untersttzer sollten beim Aufbau der GRI gehrt werden. Das etablierte System schrittweise bewegen Die Vernderer haben das etablierte konomische System schrittweise bewegt, indem sie Ansatzpunkte wie etwa die ESG-Berichte gefunden haben, durch die viel Aufmerksamkeit der Unternehmen auf Themen der Verantwortlichkeit gelenkt wurde. Whrend der spten Neunziger Jahre, als die GRI ihre Arbeit aufnahm, hatten viele Firmen angefhrt von Unternehmen wie Royal Dutch Shell, Ben & Jerrys, oder The Body Shop bereits begonnen, solche Berichte zu verffentlichen. Sie nannten sie ESG-Berichte, Tripple-Bottom-Line-Berichte oder Nachhaltigkeits-Berichte. Massie und White erkannten, dass es keine systematischen Anstze oder Standardisierungen fr diese Art von Berichten gab. Firmen haben damals (und viele tun das immer noch) ihre Nachhaltigkeitsberichte nach spezifischen und eigenwilligen Kriterien verfasst, was die Vergleichbarkeit der Berichte und damit auch die Vergleichbarkeit der Performance uerst schwierig machte. Ein Big Tent aufbauen Alle einbinden Manchmal braucht es Massie zufolge auch ein bisschen Opportunismus. Er verweist darauf, dass das Internet erst Mitte der Neunziger Jahre populr wurde, und dass auch E-Mails vor 1995 kaum gebruchlich waren. GRI baute etwas auf, das White big tent nennt und das es der Initiative erlaubte, sich unter Beteiligung sowohl der Untersttzer als auch der Kritiker zu entwickeln. Diese Zusammenarbeit war nur mglich, weil sich die Grnder der neuen Kommunikationsmittel zu ihrem Vorteil bedienen konnten. Durch das Internet konnten sie viel schneller arbeiten, als es in der ra vor der globalen Echtzeit-Kommunikation mglich gewesen wre. Das big tent musste alles einschlieen: Verschiedene Meinungen, Regionen, Arten von Firmen und unterschiedliche Interessen. So

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baute sich ein globales Netz aus interessierten Parteien auf, die alle dazu beitrugen, die Rahmenbedingungen und Standards fr Unternehmensberichte zu entwickeln. Im Entwicklungsprozess der GRI ist immer wieder politische Kompetenz sichtbar geworden: Es gab mehrere konkurrierende Systeme, auerdem opponierten manche Firmen gegen zu strenge Anforderungen an die Berichte. Whrend des Prozesses tauchten viele konkurrierende Gruppen auf insbesondere solche, die von Unternehmen gesponsert wurden. Sie wollten pltzlich hnliche Projekte wie die GRI grnden und hofften auf allgemeinen Zuspruch fr ihre eigenen, manchmal weniger rigorosen Standards fr Unternehmensberichte. Aber wo immer diese Konkurrenten in diesem Fall waren es Kritiker sich zeigten, suchten White und Massie das Gesprch mit ihnen und boten ihnen eine Beteiligung im GRI-Projekt an. An diesem einschlieenden Anspruch hielten sie fest, und sie schlossen dabei auch Unternehmen mit ein. Da gab es zum Beispiel Mitglieder von Ceres und andere Multis, die wie White es ausdrckt in Sachen Unternehmensberichte nicht zu 50 verschiedenen Rhythmen tanzen wollten, die also die vielen unterschiedlichen Standards in den unterschiedlichen Teilen der Welt satt hatten. Massie und White holten zudem global agierende Nichtregierungsorganisationen an Bord, etwa den World Wildlife Fund, Greenpeace und Transparency International, auerdem Gewerkschaften wie die AFL-CIO, Wirtschaftsprfer, Wissenschafter, Lehrstuhlinhaber von Wirtschaftsuniversitten und Vertreter von Unternehmen: Sie alle wurden in die Diskussion eingebunden. Entscheidend war, dass die Kritiker sich beteiligten, denn so erhielten die Standards die ntige Legitimitt. Heute werden sie als ffentliches Gut behandelt: Sie stehen auf der GRI-Website zum Download.

Aufnahme durch die Unternehmen Obwohl der Rahmen, den die Global Reporting Initiative fr Unternehmensberichte vorgibt, komplex ist und immer wieder Kritiker auf den Plan ruft, ist er de facto zum weltweiten Standard fr ESG-Berichte geworden. Mehr als 700 Firmen haben 2008 ihre Berichte nach den GRI-Standards erstellt, darunter auch groe, multinationale Konzerne wie Volkswagen, Starbucks und Shell. Allerdings kann wie Allen White erst krzlich anmerkte niemand sagen, wie viele Firmen die GRI-Standards tatschlich nutzen, da sie ffentlich verfgbar sind. Wahrscheinlich gibt es insgesamt noch viel mehr Unternehmen, die sich an den Rahmen halten, ohne die GRI davon zu informieren. Das Wirtschaftsprfungsunternehmen KPMG, das sich zum Ziel gesetzt hat, dass Berichte zur Unternehmensverantwortung bald ebenso selbstverstndlich sind wie Finanz-Berichte. Es hat im Jahr 2008 eine Schtzung verffentlicht, wonach 80 Prozent der 250 weltweit grten Unternehmen einen Nachhaltigkeits-Bericht verffentlichen. Auerdem untersuchte KPMG die grten 100 Unternehmen in 22 Lndern und fand heraus, dass 45 Prozent davon solche Berichte verffentlichen. Kritiker behaupten, Nachhaltigkeitsberichte wrden von Unternehmen nur als Schaufensterdekoration benutzt oder dazu, sich selbst einen grnen Anstrich zu geben (greenwashing). Doch der Chef der weltweiten Nachhaltigkeitsabteilung von KPMG hat 2008 erstmals festgestellt, dass die Berichte wahrscheinlich einer entsprechenden berprfung, einem Greenwash-Test, durchaus standhalten wrden wenn es einen solchen Test nur gbe. Er merkte auerdem an, dass die Berichte sich signifikant verbessert haben, seit KPMG vor 15 Jahren zum ersten Mal entsprechende Studien anstellte. Aus ihnen lsst sich heute eine spezifische Strategie im Bereich der Unternehmensverantwortung ablesen mit klar definierten Zielen, voll entwickelten Management-Systemen und dem offenbar ernsthaften Willen, die eigene Verantwortung gegenber Stakeholdern und gegenber der Umwelt systematisch wahrzunehmen.

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VI. VERNDERUNG FR GESELLSCHAFTLICHE VERANTWORTUNG

Diese kurzen Geschichten machen deutlich, wie Vernderer ber die Jahre jene Strukturen und Institutionen geschaffen haben, deren Gesamtheit bis heute das Herzstck der rasant wachsenden Corporate Responsibility Assurance-Infrastruktur bildet. Natrlich gbe es viele andere Institutionen zu erwhnen, die ihrer Arbeit mit Sozialem Unternehmertum und pragmatischer Weitsicht nachgegangen sind und wie die Annahme vieler Initiativen durch die Unternehmen zeigt dies mit einigem Erfolg gemacht haben. Vernderer haben die Frage nach der Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft in den Vordergrund gerckt. Sie hatten dabei viele Mitstreiter: Aktivisten, NGOs und Interessensvertretungen, die das System kritisiert haben, zahlreiche Wissenschafter, die ber (gesellschaftliche) Verantwortung von Unternehmen und Wirtschaftsethik publiziert haben und viele Einzelpersonen in den Unternehmen selbst. Gerade die Wirtschaftskrise des Jahres 2008 zeigt deutlich, dass es noch viel zu tun gibt, bis alle Unternehmen sich selbst hohe ESG-Standards setzen und diese auch einhalten. In ihrer Gesamtheit knnen die Vernderer und ihre Mitstreiter als Teil einer breiten sozialen Bewegung gesehen werden, die der kologe Paul Hawken in seinem gleichnamigen Buch Blessed Unrest genannt hat. All die Organisationen, die laut Hawken gesegnete Ruhelosigkeit verbreiten, verbindet ein gemeinsamer Wertekatalog, der die Menschen und die Umwelt in den Mittelpunkt stellt und auf Nachhaltigkeit, soziale Gerechtigkeit und Fairness sowie Lebensqualitt in allen gesellschaftlichen Bereichen abzielt. Hawken hat fr sein Buch zahlreiche NGOs untersucht und beschrieben. Doch nur die Vernderer zeichnen sich durch einen systematischen Anspruch aus. In den oben genannten Beispielen ist es die Responsibility Assurance, an die sie diesen Anspruch stellen. Gemeinsam mit vielen Mitstreitern haben sie auf einer breiten Basis Druck auf Unternehmen ausgebt, sich um mehr Verantwortung zu bemhen. Diese Arbeit ist lngst noch nicht beendet. In jeder sozialen Bewegung, in jedem groen Systemwandel wirkt ein dialektischer Prozess. Auch hier wird sich dieser Prozess fortsetzen, wenn neue Bedrfnisse entstehen, wenn Dinge sich wandeln und ndern. Das passiert gerade: Das derzeitige System mit seiner Fixierung auf kurzfristige Profite und ein bestmgliches Ergebnis fr Aktionre und Gesellschafter, mit seinem Mantra des Wachstums um jeden Preis, ist von den Vernderern stets hinterfragt worden. Nach den dramatischen Fehlleistungen der Wirtschaft des Jahres 2008 stellt sich nun auch ein breiter Teil der Gesellschaft diese Fragen. Die verschiedensten Vernderer, unter ihnen viele aus Unternehmen oder aus NGOs, knnen mit ihrer Arbeit knftig dafr sorgen, dass die Anforderung an Unternehmen, fr die sozialen und kologischen Folgen ihres Handelns Verantwortung zu bernehmen, immer dringlicher wird genau darauf zielt die Responsibility Assurance ab. Sie zielt auerdem darauf ab, dass Unternehmen sich tatschlich an ihre selbstgesetzten Standards, Werte und Regeln halten. Sie verlangt mehr Transparenz von den Unternehmen durch glaubwrdige Verifizierung und Kontrolle mittels externer Prfungsunternehmen. Wahrscheinlich htte ein derartig konzipiertes System gengend Transparenz geschaffen, um die dramatischen Probleme auf dem Finanzmarkt und in der US-Autobranche rechtzeitig zu erkennen und zu verhindern. Trotz aller Entwicklungen und Fortschritte befindet sich die Infrastruktur fr Unternehmensverantwortung noch in den Kinderschuhen. Die Global Reporting Initiative ist zum Beispiel erst 1997 gegrndet worden, im Jahr 2000 verffentlichte sie ihre ersten Grundstze. Der Global Compact der Vereinten Nationen ist offiziell im Jahr 2001 gestartet worden. Das Engagement bei all diesen Initiativen erfolgt freiwillig, und viele Kritiker merken an, dass nur strikte Verpflichtungen jene Intransparenz in Finanzinstituten beseitigen knnen, die letztlich zum Desaster der aktuellen Wirtschaftskrise gefhrt haben. Dennoch hat die Arbeit der Vernderer bereits einiges bewirkt: Sie hat aufzeigt, was getan werden muss, um Unternehmen dazu zu bringen, sich jenen Standards zu verpflichten, deren Einhaltung die Gesellschaft von ihnen erwartet.

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VII. Bibliographie (Auswahl)

Dem Thema Soziales Unternehmertum ist in der jngsten Zeit viel Aufmerksamkeit geschenkt worden. Den Ausdruck gibt es schon eine Weile, und die klassische Definition von Sozialem Unternehmertum kommt von J. Gregory Dees, The Meaning of Social Entrepreneurship. Duke University, online unter: http://www.fuqua.duke.edu/centers/case/documents/dee s_SE.pdf, 1998, berarbeitet 2001, abgerufen am 17. Juni 2008. Den Ausdruck bekannt gemacht hat C. K. Prahalad in seinem 2005 erschienen Buch The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits (New Delhi: Pearson Education/Wharton School Publishing), auf Deutsch erschienen unter Der Reichtum der Dritten Welt. Wie wir die Armut mit Gewinnen besiegen knnen (FinanzBuch-Verlag, September 2006, bersetzt von Cosmina Grn). Roger Martin und Sally Olsberg bieten eingehendere Ansichten zur Rolle des herkmmlichen Unternehmertums und seine Beziehung zum Sozialen Unternehmertum in ihrem Beitrag Social Entrepreneurship: The Case for Definition, erschienen im Stanford Social Innovation Review, Frhlingsausgabe 2007, 29-38. Auch den Managern und Leitern von Wirtschaftsunternehmen kommt heutzutage die Rolle des Sozialen Unternehmers zu. Zum Beispiel beschreibt Manuel London diese Art von Sozialem Unternehmertum der Firmen in einem krzlich verffentlichten Artikel in seinem Journal: Leadership and Advocacy: Dual Roles for Corporate Social Responsibility and Social Entrepreneurship erschienen in: Organizational Dynamics, 2008, 37 (4): 313-326. Die Arbeit der Vernderer beschreibe ich eingehender in meinem Buch The Difference Makers: How Social and Institutional Entrepreneurs Created the Corporate Responsibility Movement. Sheffield, UK: Greenleaf. Und die Infrastruktur, welche die Vernderer aufgebaut haben, wird im Beitrag Building a New Institutional Infrastructure for Corporate Responsibility genauer beschrieben, erschienen in Academy of Management Perspectives, August 2008, 22 (3): 87-108. Neben einigen anderen Quellen hat die New York Times ber die Auswirkungen der Forschungen des CEP am 9. Dezember 1991 in einem Artikel von John Holusha berichtet: Environmentalists Assess Corporate Pollution Records. Der Boston Globe hat die Auswirkungen des vom CEP verffentlichten Shopping for a Better World auf die Konsumenten am 29. Dezember 1988 in einem Artikel von Beth Rabinowitz mit dem Titel A Guide for the Consumer with a Conscience berichtet . Das Wirtschaftsprfungsunternehmen KPMG verffentlicht halbjhrlich einen Bericht zum Status der Unternehmensberichte abseits der reinen Finanzberichte. Der aktuellste davon: KPMG (2008). International Survey of Corporate Reporting, 2008. Er ist im Internet unter der Adresse http://www.kpmg.com/SiteCollectionDocuments/International-corporate-responsibility-survey-2008.pdf, zu finden (abgerufen am 17. 12. 2008) Mehr Informationen ber die Global Reporting Initiative gibt es auf deren Website unter www.globalreporting.org. Informationen ber den Global Compact der Vereinten Nationen sind abrufbar unter:www.unglobalcompact.org. Informationen ber die Initiative Social Accountability International gibt es unter: http://www.sa-intl.org/. Die Entwicklung der Infrastruktur fr Responsibility Assurance kann als Teil der greren sozialen Bewegung rund um die Verantwortung von Unternehmen gesehen werden. Hintergrundinformationen ber soziale Bewegungen bieten etwa Timothy J. Hargrave und Andrew H. Van de Ven in ihrem Aufsatz A Collective Action Model of Institutional Innovation, verffentlicht im Academy of Management Review, Oktober 2006, 31 (4): 864-888. Auerdem hat Paul Hawken eine bis jetzt nicht von einer breiten ffentlichkeit wahrgenommene soziale Bewegung rund um diese Anliegen in seinem Buch Blessed Unrest: How the Largest Movement in the World Came into Being and Why No One Saw It Coming beschrieben (New York: Viking Press, 2008).

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Verantwortlich CCCD - Centrum fr Corporate Citizenship Deutschland Kollwitzstr. 73 10435 Berlin Lektorat: Serge Embacher bersetzung aus dem Englischen: Wolfgang Luef Gestaltung Nepenthes Digital Media Services www.nepenthes.biz Auflage: 1.500 Berlin 2009

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