REA TEMTICA: gesto de pessoas TTULO: A proposio de ferramentas para administrao de conflitos a partir de elementos da mediao e da arbitragem AUTOR

ALEXANDRE SANTOS Universidade Federal de Minas Gerais mralexandresantos@gmail.com RESUMO: Visto que o tratamento do conflito pode determinar a natureza de suas conseqncias, este ensaio se prope a incitar uma reflexo sobre a possibilidade de ser criada uma tcnica de administrao de conflitos, fundamentada no sincretismo dos construtos da Mediao e da Arbitragem. Possui um vis utilitarista, focado naqueles que possuem o poder de influenciar um grupo de pessoas, ou seja, os gerentes. Uma vez que conflitos e desentendimentos so inerentes da natureza humana, a proposio de ferramentas para resoluo de conflitos no ambiente organizacional fundamental para o desfecho, de uma forma geral, do conflito. Assim, a Mediao e a Arbitragem surgem no mbito da administrao como ferramentas para resoluo de conflitos. Entretanto, possuem caractersticas que no permitem sua plena aplicao no ambiente organizacional. Desta forma, faz-se necessrio propor ferramentas de soluo de conflitos que conjugue as qualidades das ferramentas supracitadas e que supere suas limitaes, com um olhar psicanaltico conjugado com a psicologia social. ABSTRACT: Since the handling of the conflict can determine the nature of its consequences, this theoretical work is proposed to encourage a reflection on the possibility of being created a technique of conflicts administration, based on the syncretism of the constructs of Mediation and Arbitration. It has a bias utilitarian, focused on those who have the power to influence a group of people the managers. Since conflicts and disagreements are inherent in human nature, the proposition of tools for conflict resolution in organizational environment is critical to the outcome, in general, the conflict. Thus, the Mediation and Arbitration arise within the administration as tools for resolving conflicts. Meanwhile, have characteristics that do not allow its full application in the organizational environment. Thus, it is necessary to propose tools for the settlement of conflicts that combine the qualities of the tools mentioned above and that outweighs its limitations, with a look psychoanalytic conjunction with the social psychology. PALAVRAS-CHAVE: conflito; ferramentas; mediao e arbitragem. KEY-WORDS: conflicts; tool; mediation and arbitration.

A PROPOSIO DE FERRAMENTAS PARA ADMINISTRAO DE CONFLITOS A PARTIR DE ELEMENTOS DA MEDIAO E DA ARBITRAGEM

CONTEXTUALIZAO Este ensaio terico parte da premissa de que a gesto de pessoas passa por dificuldades conceituais que refletem na prtica organizacional. A conjugao das perspectivas de Vergara e Pinto (2001) com as de Tonelli e Caldas (2004) denota que as teorias que tambm servem de base para tcnicas e metodologias no so adequadas nossa realidade, portanto no satisfazem nossa demanda. Estes autores, dentre outros como Ramos (1983), Bertero e Keinert (1994), Motta e Caldas (1997), Motta et al (2000) etc, relacionam tal fato importao de base conceitual, sendo senso comum a inadequao e falta de efetividade das teorias adotadas. Desta forma, verifica-se sistemtico subdesenvolvimento terico e aplicado dessas teorias no Brasil, o que se traduz em resultados pouco efetivos e em uma pouca expressividade da prpria rea de Recursos Humanos (RH), que relegada ao segundo plano nas organizaes. O quadro dos conflitos interpessoais dentro das organizaes no diferente existem ferramentas eficazes para resoluo de conflito interpessoais no Brasil? De fato, a literatura brasileira trata da questo do conflito organizacional, mas carece de uma perspectiva utilitarista, que proponha um ferramental que auxilie a administrao dos conflitos, principalmente para aqueles que possuem o poder de influenciar um grupo de pessoas, ou seja, os gerentes. Visto que o tratamento do conflito pode determinar a natureza de suas conseqncias, este ensaio se prope a incitar uma reflexo sobre a possibilidade de ser criada uma tcnica de administrao de conflitos, fundamentada no sincretismo dos construtos da Mediao e da Arbitragem. Acredita-se que este tema possa iniciar a ponderao e o debate sobre a resoluo de conflitos no mbito organizacional e quais suas perspectivas. Nota-se, portanto, que este ensaio um estudo de cunho exploratrio, pois, de acordo com Gil (2007), h pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre o objeto de estudo. Embora o assunto conflito seja muito estudado, esse sofre influncia da literatura importada e, conforme j mencionado, sua viso utilitarista pouco explorada. Ademais, o uso das ferramentas de Mediao e de Arbitragem no contexto organizacional recente. Poder ser percebido, ao longo da leitura, um vis gerencialista reforado pela linguagem e pelas locues construdas intencionalmente adotado, pois foca-se o campo emprico quando se prope a discutir a insero dos construtos das citadas ferramentas nas tcnicas (ainda incipientes) de administrao de conflitos. Contudo, faz-se necessrio o casamento com o campo terico. sabido da distncia que muitas das vezes os separa, mas ao discutir elementos da Mediao e da Arbitragem ferramentas de natureza emprica para gerenciamento de conflitos intraorganizacionais, inserimo-as no campo terico, que, por sua vez, passa a ser o responsvel pelos alicerces das reflexes confirmao e refutamento. Desta forma, este trabalho apia-se nos fundamentos de Karl Popper: inicia-se a discusso, aguardando-se as crticas. Na primeira seo, discute-se sobre o conflito e suas implicaes sobre a organizao. A segunda seo busca inserir o gerente no contexto da discusso. A terceira parte apresenta as ferramentas de Mediao e de Arbitragem. Aps construdo o contexto, a seo seqente pretende discutir sobre a possibilidade da utilizao de fundamentos dessas ferramentas como 2

utenslios gerenciais. A quinta parte procura ilustrar o uso de construtos da Mediao e da Arbitragem como fundamentos de ferramentas para administrao de conflitos interpessoais. Por fim, so tecidas algumas consideraes as quais este ensaio terico permitiu chegar. O CONFLITO
O conflito em si no danoso nem patolgico. uma constante da dinmica interpessoal, reveladora do nvel energtico do sistema. Suas conseqncias podero ser positivas ou negativas em decorrncia do grau de aprofundamento e intensidade, da durao, do contexto [...] e do modo como ele administrado (FALK, 2001, p.4).

As ferramentas e as tcnicas de resoluo de conflitos so essenciais para o bom funcionamento de uma organizao, pois os processos dirios geram desentendimentos a concorrncia entre grupos, no alcance de objetivos, gera problemas de convivncia (ROBBINS, 2002) e a prpria subjetividade no ambiente de trabalho causa dificuldades de concordncia, tendo como possvel conseqncia a gerao de conflitos (MARTINS, 2002). O clima entre as partes sob um conflito pode afetar a produtividade global da empresa (ROBBINS, 2002), o que refora a argio sobre a necessidade de um olhar utilitarista sobre as formas de administrao de conflito. Por mais averso que essa rotulagem possa causar e realmente causa , a necessidade de um ferramental eficaz torna-se cada vez mais veemente, principalmente diante da premissa de que os conflitos, se desenvolvidos e utilizados positivamente, com habilidades construtivas, podem ser oportunidades de crescimento, de aprendizado e de produo de benefcios (CAVALCANTI; SAUAIA, 2006); e/ou, ainda, diante da premissa, em conformidade com Martins (2002), de que o conflito mediado com eficincia pode trazer retornos significativos aos grupos e conseqncias positivas s organizaes. Falk (2001, p.4) relata numerosas funes positivas do conflito: rompe o equilbrio da rotina, mobiliza energia latente do sistema, desafia acomodao de idias e posies, desvenda problemas escondidos, agua a percepo e o raciocnio, excita a imaginao e estimula a criatividade para solues originais. Em verdade conforme pde ser notado ao longo da retrica o processamento e a resoluo do conflito influenciam diretamente o desempenho futuro do grupo, a percepo e a comunicao entre ele (MARTINS, 2002). Entretanto, na prtica, como se desenvolve e se utiliza positivamente um conflito? Que habilidades construtivas seriam essas? Como se media com eficincia um conflito? Afinal, o que um conflito? O conflito definido por Robbins (2002) como sendo um processo dinmico onde as partes se influenciam reciprocamente, gerando oposio, i.e., discordncias e desentendimentos entre elas; o que leva elevao de alguma tenso, criada pela diversidade de pensamentos, opinies, atitudes, crenas e percepes. Pinho (2006) esclarece que discordncias e desentendimentos so inerentes da convivncia humana o desentendimento, por definio, a diferena entre opinies. Pessoas podem discordar entre si diante um determinado fato, sobre suas possveis implicaes, sobre o que deve ser feito, sobre o desfecho etc. O processo do conflito, no mbito organizacional, tem incio quando uma parte percebe ou experimenta frustraes na busca de objetivos e interesses; ou mesmo quando as partes envolvidas observam valores, metas ou eventos mutuamente exclusivos cada lado acredita que o que ele deseja incompatvel com o que o outro deseja (PINHO, 2006). No entanto, embora de uma forma ou de outra as condies para o conflito sempre existam, elas necessariamente no o produzem para Robbins (2002), o conflito precisa ser percebido entre 3

as partes. Portanto, a existncia e sustentao, ou no, do conflito uma questo de percepo dos significados atribudos s mensagens, ou aes, dos outros quando indivduos tomam conhecimento de que diferenas existem, ainda no teve lugar o conflito aberto; a interao entre esses indivduos, ou partes, que determinar o conflito manifesto (PINHO, 2006). Na manifestao de um conflito, o determinante para que ele seja bom ou ruim para um grupo a sua natureza (funcionali ou disfuncional). O tipo de conflito pode dizer se o conflito pode ser construtivo, como os funcionais, que melhoram o desempenho do grupo e da organizao; ou se o conflito pode ser destrutivo, ou disfuncional, que atrapalha o desempenho do grupo (XAVIER; DIAS, 2003). Robbins (2002) define trs tipos de conflito: conflito de tarefa, ligado ao contedo e objetivos do trabalho; conflito de relacionamento, referente s relaes interpessoais; e conflito de processos, modo como o trabalho realizado. Este autor (p.375) estabelece a relao entre natureza e tipo dos conflitos:
Os estudos demonstram que os conflitos de relacionamento so quase sempre disfuncionais. Por qu? Aparentemente, o atrito e as hostilidades interpessoais aumentam o choque de personalidade e reduzem a compreenso mtua, impedindo, assim, a realizao de tarefas organizacionais. Por outro lado, nveis baixos de conflito de processo e nveis baixos a moderados de conflito de tarefas so funcionais [...], e melhoram o desempenho por estimular a discusso de idias que ajudam o trabalho em grupo.

O conflito est no cerne das relaes interpessoais, portanto circunda o mago do indivduo/sujeito num vis psicanaltico onde a percepo subjetiva dita o carter dessas relaes. Neste ambiente que se inserem os gerentes, afinal so os responsveis pela administrao de conflitos no grupo sob sua superviso, principalmente num ambiente organizacional, onde a interdependncia e complexidade da vida organizacional tornam o conflito entre pessoas inevitvel (PINHO, 2006). Some-se a isso o fato dos conflitos terem o potencial de influenciar nos resultados da empresa, pois, numa organizao onde o clima organizacional ruim, a produtividade tende a ser mais baixa. Ento, sobra pra quem administrar os conflitos?. POR QUE OS GERENTES? Gerente o indivduo que serve de intermedirio entre a organizao e seus empregados (DA SILVA, 2002). Os gerentes so personagens centrais, no apenas porque tm nas organizaes algum nvel de autonomia decisria, mas, principalmente, porque so formadores de opinio o que significa que possuem poder para influenciar as percepes dos subordinados, independentemente da fonte de anuncia desse poder. Neste ponto da retrica, a ateno volta-se para o poder, visto que, conforme afirma Weber (1964), poder a capacidade de infligir a prpria vontade a outros agentes sociais, conduzindo a relao social de forma que esses agentes ajam de acordo com a vontade de quem impe, ainda que ocorram resistncias. Poder , portanto, a capacidade potencial de influenciar as aes de indivduos ou grupos no sentido de atuarem de uma determinada maneira (LUSTRIii et al., 2004). Da Silva (2002) compara poder a controle, definindo o poder como a ao de algum, ou algo, sobre o comportamento de um outro. De acordo com este autor, atribudo poder aos gerentes para que eles possam influenciar os empregados no sentido desejado pela organizao tal afirmao fornece foras ao axioma de que os gerentes tm o potencial de influenciar as percepes de seus subordinados. A 4

atribuio de poder, conforme apresenta Lustri et al. (2004), pode ser por legitimaoiii, recompensasiv,coerov, refernciavi e/ou competnciavii; e remetem duas diferentes naturezas sobre a gerncia gerncia enquanto fenmeno grupal e gerncia institucionalizada cuja diferenciao vai ao cerne deste trabalho, uma vez que se trabalha sob a premissa de que a sintonia espontnea e informal criada pelos gerentes emergentes em fenmenos grupais Souza Neto (2002) funo, dentre outras constituies, da forma como esses gerentes solucionam os conflitos dentro de seu grupo de subordinados. Neste sentido, a proposio de ferramentas busca visar, principalmente (mas no exclusivamente), os gerentes institucionalizados cujo poder reconhecido somente pela legitimao, recompensa e/ou coero. Enquanto fenmeno grupal, a influncia da gerncia decorrente de uma sintonia espontnea e informal entre gerentes e subordinados; e a relao de poder socialmente construda fruto das atitudes, atributos e comportamento do gerente (Souza Neto, 2002). A influncia sutil, imperceptvel, acontece na instncia do inconsciente do sujeito; portanto no um processo regado por tenso, pois acontece de acordo com os desejos do indivduo (id). Neste sentido, a influncia se perpetua na reciprocidade e na troca nas relaes gerentessubordinados; seu alicerce construdo pela referncia e competncia vistas no gerente, ou seja, deve-se admirao, desejo de aprovao, estima pessoal, habilidades e/ou conhecimentos especficos da pessoa do gerente (LUSTRI et al., 2002). Os crticos mais cticos atribuem essa forma de influncia alienao e utopia causada no trabalhador, onde o discurso do gerente visa escamotear a constante busca por resultados. Entretanto, essa uma discusso que foge do escopo deste trabalho, mas que, no entanto, abre mais um campo para discusso como o objetivo incitar a reflexo, sua meno acaba de ser justificada. Alienao, ou no; utopia, ou no; carisma, ou no; o fato que essa natureza do gerente, e sua respectiva forma de influncia, no necessita de ferramentas e tcnicas para a gesto de conflitos, uma vez que a falta de tenso na relao interpessoal entre gerente e subordinado auxilia a soluo de conflitos pelo gerente entre os subordinados, os quais, em nome da estima e do carisma do gerente, desejaro ver logo a soluo de seu litgio. Observem que o carisma e a estima pelo gerente agem no mago da percepo do indivduo, i.e., acabam por amenizar a tenso do conflito e tendem uma soluo rpida e eficaz. Talvez, o carisma e a estima acabam, sim, por criar um certo tipo de coero nos indivduos mais um assunto a ser discutido de modo que eles sempre busquem solues que fomentem suas relaes com os gerentes. Geralmente, coero soa como pejorativo, mas neste caso seria mesmo? Para responder tal questo, precisa-se levar em conta a tica da organizao e a tica do indivduo, o que norteia a discusso a um fervoroso embate no meio acadmico e gerencial. No se pretende, de modo algum, adentrar em tal assunto, mas busca-se construir, a partir de ento, um parntese: acima, na retrica deste ensaio, foi dito que a sintonia espontnea e informal entre gerentes e subordinados funo, dentre outras constituies, da forma como esses gerentes solucionam os conflitos dentro de seu grupo de subordinados. Destarte, notase que, por maior que seja a coero psique ou alienao, ou utopia se a soluo do conflito no atender s instncias individuais e subjetiva dos sujeitos, estes no ficaro satisfeitos com o rumo das coisas, diminuindo, por conseguinte, a sintonia bem como carisma e estima com seu respectivo gerente. Portanto, aqueles que possuem o foco no indivduo, notem que as necessidades do sujeito lhe munem de poder, mesmo inconsciente, de determinar uma soluo, no mnimo, aceitvel s suas subjetividades, afinal, se por um lado, os subordinados desejam manter o carisma e a estima, por outro lado, os gerentes tambm o desejam ambos buscam equivalncia e rapidez nos retornos pois estes facilitam a gesto de conflitos e produzem benefcios mtuos. Embora este trabalho possua um vis gerencialista, eminentemente organizacional pois se prope a refletir sobre ferramentas a 5

serem utilizadas por gerentes no se perde, em momento algum, o olhar sobre o indivduo, uma vez que a satisfao deste que garantir o sucesso de um ferramental. J a gerncia institucionalizada, ou gerncia como fenmeno no-grupal, estabelece sua influncia (e poder) por meio da hierarquia, recompensa e/ou coero. Seu foco influenciar um determinado grupo em direo ao alcance de objetivos estabelecidos, independentemente da forma como o poder legitimado. A gerncia torna-se um processo essencialmente instrumental (ROBBINS, 2002) sendo vista como uma ao simblica, onde a aquiescncia da influncia deriva principalmente do grau de autoridade que a posio (ou cargo) lhe confere (FISCHER; FERRAZ, 2001). Aqui, sua ao institucionalizada esta atrelada ao produtiva pela tnica da eficcia, caracterizando-os como senhores da produo, que, como tal, possui a incumbncia da transformao produtiva do mundo que fornece experincias e objetivos de existncias a indivduos de um grupo sob prxis. Por sua natureza, um processo dotado de tenso, onde a coero, notadamente instrumental, reprime o id do sujeito, fazendo da gesto de conflitos um processo temporrio, uma vez que uma soluo arbitrada limita qualquer manifestao de desejos individuais. Desta forma, torna claro a necessidade de um ferramental que amenize a tenso criada pela forma institucional de gerncia; e que busque criar, atravs da prpria administrao do conflitos, um mnimo de carisma e estima entre gerente e subordinados. O gerenciamento de um conflito, segundo Falk (2001), facilitado por metodologias alternativas de soluo de conflitos. Ento, como metodologias de administrao de conflito, este ensaio defende que devem ser balizadas em elementos constituintes da Mediao e da Arbitragem, pois alguns de seus construtos buscam harmonizar as relaes interpessoais gerente-subordinado, concomitantemente diminuio da tenso em suas relaes de trabalho. A MEDIAO E A ARBITRAGEM Enquanto metodologias de administrao de conflitos surgiram recentemente no mbito da administrao as ferramentas, alternativas ao judicirio, a Mediao e a Arbitragem ferramentas nas quais os prprios indivduos envolvidos chegam a uma soluo para suas demandas (CRASP, 2007). Ressalta-se que elas no so ferramentas gerenciais; e que as caractersticas apontadas pelos diversos autores tendem a compar-las com o judicirio. No entanto, acredita-se, conforme ser exposto ao longo da retrica, que seus construtos podem ser integrados e usados como fundamentos de ferramentas gerenciais para a soluo de litgios no ambiente intraorganizacional. A Mediao, na concepo de Sales e Andrade (2007), definida como uma forma de tentativa de resoluo de conflitos, onde um terceiro, estranho e alheio ao conflito, atua como uma espcie de facilitador, sem interferir na deciso final das partes. uma tentativa de acordo entre partes, sob superviso e auxlio de um mediadorviii, cuja funo tentar estabelecer um determinado equilbrio na controvrsia ao aproximar as partes atravs dos interesses comuns delas. A soluo, portanto, deve ser de comum acordo e, na medida do possvel, beneficiar ambas as partes (MEDIAR, 2007) no entanto, a soluo acordada possui fora de contrato entre as partes. Ao buscar uma deciso que satisfaa ambas as partes, a Mediao assume o pragmatismo como natureza (INPECOM, 2007), uma vez que a soluo, por ser tomada em comum acordo, torna-se mais eficaz. A soluo amigvel uma caracterstica que evita o desgaste das 6

relaes interpessoais no ambiente organizacional onde a necessidade de relao continuada uma constante contribuindo, sobre maneira, para a sade do grupo de trabalho. Como o objetivo manter o interesse comum, as decises alcanadas determinam um nvel razovel de satisfao das partes com a soluo proferida segundo a CRASP (2007), a Mediao visa resolver conflitos localizados e relativos, onde as partes no estaro encerrando o vnculo. Mais alm, Sales e Andrade (2007) alegam que, a liberdade do exerccio da escolha e da negociao extrapola a funo primordial dessa ferramenta, pois de resolver conflitos passa a ser incitadora de comunicao. A partir do momento que a comunicao emerge no curso do processo, os conflitos passam a ser caracterizados como funcionais, pois produziro, na pior das hipteses, o beneficio da comunicao. Tal explanao o que leva Michelon (2004) a afirmar que o poder de deciso das partes a principal vantagem presente nessa ferramenta, pois, no direito, a deciso tomada nem sempre mais justa e de real interesse das partes envolvidas. A Mediar (2007) corrobora ao apregoar que a soluo amigvel , talvez, a caracterstica mais desejvel presente na Mediao, visto que objetiva preservar a relao continuada; e a evitar decises de vitria ou derrota (CRASP, 2007). Michelon (2004) cita as principais caractersticas funcionais dessa ferramenta: simplicidade, informalidade, economia e celeridade como caractersticas presentes na Mediao, que proporcionam-lhe rapidez e eficcia na resoluo de conflitos, em acordos celebrados, em interesses e necessidades comuns ou em manuteno de vnculos. Como nem sempre tudo so flores, a prpria definio da Mediao compromete sua aplicao nas relaes organizacionais. Ao ser definida como uma tentativa de resoluo de conflitos (SALES; ANDRADE, 2007) admite-se que o conflito pode no ser solucionado, ou sua soluo ser invivel organizao, o que pode incorrer em srias conseqncias negativas ela, uma vez que no atual contexto empresarial, onde rapidez e flexibilidade j no so diferenciais e sim pr-requisitos bsicos, no se admite um conflito no resolvido em relaes interpessoais do ambiente interno de uma empresa. O fato do terceiro mediador apenas atuar como facilitador refora a argio: ao no poder sinalizar uma soluo, seu papel fica restrito a condutor do dilogo (SOUZA, 2004), se restringindo, por conseguinte, a no sugerir formas de acordo (MEDIAR, 2007). O ideal seria que o mediador, conhecendo as fraquezas e fortalezas do problema, aferisse sugestes atravs da aproximao das partes, deixando com que elas fizessem os ajustes que adequaria, na medida do possvel, a soluo s suas demandas. Outra forma pacfica, alternativa ao judicirio, de resoluo de conflitos, onde os prprios envolvidos chegam a uma soluo para suas demandas a Arbitragem (CRASP, 2007). Miara (2005) define Arbitragem como o procedimento de soluo de conflitos onde duas ou mais partes, em conflito de interesses, escolhem de comum acordo, contratualmente, uma terceira pessoa, o rbitro, a quem confiam o papel de resolver a pendncia, aderindo as partes a aceitar a sentena arbitral, i.e., a deciso do rbitro. A sentena arbitral um ttulo executivo judicial que poder ser executado por vias jurdicas, caso o devedor no cumpra voluntariamente a obrigao. Logo, esta tende a ser definitiva e obrigatria, pois se equipara s decises do Poder Judicirio no permite recursos e a parte que a descumprir est sujeita execuo judicial (BORGES, 2007). O rbitro nomeado conduzir o processo arbitral de forma semelhante ao processo judicial, porm a deciso tomada ser por uma pessoa especialista no contexto da controvrsia, diferentemente do Poder Judicirio, onde o juiz se instrui acerca do litgio atravs do auxlio de peritos e especialistas. Portanto, a controvrsia ser decidida de acordo com o real saber e entender do rbitro (CRASP, 2007). 7

O principal ingrediente desta ferramenta o poder de deciso do terceiro a estipulao de uma deciso fornece notvel celeridade resoluo de conflitos. Este carter corresponde rapidez exigida nas transaes comerciais, onde tempo dinheiro. Outra caracterstica relatada por Borges (2007) a liberdade de escolha que as partes possuem, que vai da nomeao dos rbitros at a escolha das regras do procedimento e o exame da matria, liberdade no experimentada no poder judicial. Na arbitragem h at a possibilidade de utilizar leis prprias, desde que no sejam contrrias aos bons costumes e ordem pblica. Entretanto, como nem sempre tudo so flores, a Lei n 9.307/96 de 23 de setembro de 1996, conhecida como Lei Marco Maciel, apresenta o procedimento arbitral como aplicvel somente a direitos patrimoniais disponveis, limitando sua aplicao s questes jurdicas que somente se referem aos bens de valor econmico e monetrio quantificado e que podem ser comercializados livremente. Esta lei determina, ainda, que as partes s podero resolver seus conflitos por meio da ferramenta Arbitragem, ou se submeterem ao juzo arbitral, atravs da Clusula Compromissria. Assim sendo, a deciso arbitral tem, necessariamente, o ttulo executivo de sentena arbitral (BORGES, 2007), assumindo, desta forma, uma postura normativa e inflexvel (eminentemente rgida) diante do contexto de agilidade e flexibilidade do ambiente empresarial de hoje inconsistente um ttulo de sentena arbitral em relaes intraorganizacionais, fazendo a ferramenta em questo ser inxia para relaes interpessoais. O exposto revela a dificuldade de aplicao das ferramentas supramencionadas, bem como o potencial que seus construtos possuem para soluo de conflitos em relaes interpessoais no ambiente intraorganizacional. Da ento surge a necessidade do sincretismo dessas ferramentas, de modo que seus construtos fundamentem uma ferramenta cuja aplicao seja menos complexa, ou que, ao menos, tenha menos porm. MEDIAR OU ARBITRAR? EIS A QUESTO? Muito se discute sobre qual ferramenta seria mais eficaz para a resoluo de um conflito, a Mediao ou a Arbitragem? Cooley e Lubet apud CRASP (2007) transcrevem os critrios para a escolha de uma ou outra ferramenta para de soluo de controvrsias, conforme apresentado no quadro 1.
MEDIAO Desejo de preservar relao continuada nfase em negcios futuros Necessidade de se evitar decises de vitria ou derrota Participantes da disputa desejam controlar processo ARBITRAGEM Necessidade de compensar desequilbrio de poder Necessidade de decises sobre fatos passados Elevado volume de disputas Necessidade de participao das partes

Quadro 01 Diferenas entre Mediao e Arbitragem. Fonte: Cooley e Lubet apud CRASP (2007).

Nota-se que a opo pela mediao pode ser influenciada pela natureza da relao jurdica entre as partes e a potencial continuidade dessa relao. Em relaes jurdicas de longa durao, a mediao pode ser o mtodo de soluo de disputas mais aconselhvel, justamente porque as partes no estaro encerrando o vnculo jurdico, mas sim resolvendo um conflito localizado e relativo parte desse vnculo. Nesse sentido, no se mostra adequada uma soluo que identifique o "vitorioso" e o "derrotado", justamente para que tal situao no gere novos conflitos. Quando o conflito se refere ao vnculo j encerrado ou concludo, a arbitragem pode tambm ser uma boa opo de resoluo do conflito, pois, aps a soluo, no mais haver envolvimento das partes (CRASP, 2007). 8

Mas, de fato, conforme se pde observar ao longo de nossa discusso at este momento, nenhuma dessas ferramentas possui plena aplicao no ambiente intraorganizacional. Destaca-se que apesar de serem tratadas, por estudiosos e aplicadores, como ferramentas isoladas, h evidncias (conforme percebido ao longo deste trabalho) de que possuem caractersticas convergentes e eficazes para resoluo de conflitos interpessoais por gerentes de cunho institucional. Assim, diante da premissa de carncia de um ferramental para administrao de conflitos principalmente por aqueles que influenciam um grupo via mecanismos institucionais (gerentes formais) defendemos a utilizao de elementos constituintes da Mediao e da Arbitragem como fundamentos base para a construo de ferramentas gerenciais para soluo de conflitos interpessoais no ambiente interno da empresa. Acredita-se que alguns construtos dessas ferramentas adequam a resoluo de desentendimentos interpessoais rapidez e flexibilidade exigidas no mundo organizacional contemporneo; portanto, j que alguns construtos tm o potencial de otimizar a soluo de conflitos, denominando-os como funcionais para a empresa, devem ser a essncia de qualquer ferramental para administrao de conflitos. A BASE DE UM FERRAMENTAL Por exemplo, o poder de escolha, em comum acordo e no pleno exerccio livre da vontade, verificado na Mediao, busca impedir o sentimento de vitorioso, ou de derrotado entre as partes, portanto, visa diminuir a tenso entre as partes em conflito, atravs da comunicao e dilogo pelo comum acordo. Desta forma, uma ferramenta para auxiliar gerentes a resolverem conflitos interpessoais em seu grupo deve ter o princpio bsico de, na medida do possvel, garantir o dilogo para comum acordo entre as partes no ambiente intraorganizacional. Contudo, este princpio pode incorrer na no-soluo do conflito no caso das partes no convencionarem um acordo o que levaria, em algum momento, qualquer ferramenta a ser incua. Ento, o poder de deciso do terceiro verificado na Arbitragem seria o mecanismo que corrigiria tal falha da Mediao. Sendo assim, outro princpio bsico seria o poder do gerente em proferir uma deciso caso o comum acordo no acontea o contexto de sincretismo permite um eficiente processo de administrao do conflito, com notvel celeridade e sem, no entanto, a rigidez e a excessiva fora de sentena arbitral. Ainda com base em tais ferramentas a fim de demonstrar seus respectivos potenciais , de modo ideal, o gerente deve buscar compreender e apresentar o contexto do problema, suas causas e possibilidades de equacionamento, induzindo uma soluo eqitativa, atravs da aproximao das partes e da aferio de sugestes. Desta forma, o dilogo e a comunicao ainda se constituem na forma de restituio do poder de deciso das partes. Caso, ainda assim, no acordada uma soluo, o gerente, se valendo do seu poder de influncia, anuncia uma deciso que favorea ambas na medida do possvel em tempo hbil. Procura-se, a todo o momento, a eminente busca pela perpetuao de caractersticas tanto da Mediao (como simplicidade e informalidade) quanto da Arbitragem (celeridade, por exemplo), bem como de peculiaridades comuns, como manuteno de dilogo, liberdade de escolha, comum acordo e deciso participativa das partes. Esta breve exposio denota o potencial dessas ferramentas enquanto base para a construo de ferramentais gerenciais para resoluo de conflitos. Esta uma temtica que deve ser tratada com mais profundidade e densidade o que as limitaes de tempo, espao e at da 9

prpria natureza terica deste ensaio no nos permite. Em verdade, este tema bastante incipiente e necessita de maturidade, que sero facilitadas por discusses e embates acadmicos este o motivo de se tentar abordar tal tema no meio acadmico. LTIMAS CONSIDERAES Este trabalho buscou abrir o precedente para a proposio de ferramentais para soluo de conflitos nas organizaes, de forma a suprimir a lacuna da falta de tais ferramentais. Pretende-se, principalmente, fazer refletir sobre quais ferramentais poderiam desenvolver e utilizar positivamente um conflito atravs das habilidades construtivas desses ferramentais. Os gerentes so elementos chaves para a eficcia de qualquer ferramenta, tcnica ou metodologia dessa natureza, pois possuem poder, independentemente da forma como anudo, de influenciar a percepo de seus subordinados, no sentido de facilitar a soluo do conflito e, por conseguinte, de melhorar, talvez, os resultados da empresa tal carter do conflito o que conduz a preocupao com ferramentas eficazes. J que o conflito tem tanto potencial de influenciar o futuro da empresa, por que no iniciar uma profunda reflexo sobre formas de torn-los benficos? A criao e proposio de ferramentas devem ter a transcendncia do malefcio para o benefcio como premissa. Neste sentido, devem possuir, como essncia, a tentativa de comum acordo entre as partes, pois, assim, diminui-se as tenses e influenciam as percepes dos sujeitos ao focar em seus desejos, procurando no causar o sentimento de vitorioso e derrotado na esfera organizacional no admitido o sentimento de insatisfao. Lembrando que no se deve perder de vista a flexibilidade e rapidez do ambiente organizacional. Alm, a manuteno do dilogo e da comunicao se constitui na forma de restituio do poder de deciso das partes. A abordagem da Mediao e da Arbitragem serve para a criao de insights. O potencial dessas ferramentas est brevemente exposto, cabe, ento, as devidas crticas para que se possa comear a esboar ferramentas que auxiliem os gerentes na resoluo de conflitos. Por mais que no possam ser adaptadas, ou integradas em uma ferramenta gerencial, as ferramentas citadas subsidiaram alguns elementos que toda ferramenta para administrao de conflitos que se preze deve ter: o comum acordo e a celeridade. Sobre tais ferramentas Mediao e Arbitragem falta um olhar psicanaltico e um olhar da psicologia social, para que, desta forma, possa ser construda uma ferramenta (ou mesmo tcnicas) que auxiliem os gerentes a resolverem conflitos em seu grupo, fazendo com que sejam funcionais. No se pode esquecer, claro, o vis utilitarista e funcionalista que uma ferramenta de administrao de conflitos deve ter. Esperamos ter criado algumas inquietaes que despertem o gnio criativo de alguns leitores. Esperamos, ainda, que tais inquietaes se transformem em profundos e densos estudos que, caso no proponham algo realmente eficaz, ao menos sejam debatidos. REFERNCIAS BERTERO, C. O; KEINERT, T. A evoluo da anlise organizacional no Brasil (1961-1993). So Paulo: Revista de Administrao de Empresas (34) 3: 81-90, 1994.

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i Falk (2001, p.4) relata numerosas funes positivas do conflito: rompe o equilbrio da rotina, mobiliza energia latente do sistema, desafia acomodao de idias e posies, desvenda problemas escondidos, agua a percepo e o raciocnio, excita a imaginao e estimula a criatividade para solues originais. ii O autor que melhor discute as relaes de poder Michel Foucault, mas, devido conjugao entre a densidade, profundidade e complexidade dos textos desse autor com os fins aos quais se pretende, preferiu-se trabalhar com autores mais superficiais, por assim dizer. iii O gerente tem poder oficial e institucionalizado. Cabe aos subordinados obedecer autoridade, conferida por cargo exercido dentro da estrutura hierrquica da empresa. iv O poder de influncia devido ao controle das recompensas, ou seja, os desejos do gerente so realizados para que possam receber as recompensas; a capacidade de influncia emerge da perspectiva de receber recompensa. v O poder legitimado pelas sanes e punies. vi A influncia acontece devido admirao pelas caractersticas pessoas do gerente. As pessoas obedecem devido ao desejo de aprovao, estima pessoal, ou vontade de serem apreciadas pelo gerente. vii O poder surge das habilidades ou conhecimentos especficos do gerente; percia e conhecimento. viii De acordo com Souza (2004), o mediador tem a funo primeira de facilitar a comunicao entre as partes e conduzir, bem como manter, o dilogo entre as mesmas.

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