BTS1 - Programme de management des entreprises 1. ENTREPRENDRE ET DIRIGER 1.

1 Entreprendre et grer - Caractriser et distinguer les logiques entrepreneuriale et managriale mises en oeuvre dans les entreprises ; - Identifier et analyser les enjeux lis chacune de ces logiques ; leur complmentarit 1.1.1 La logique entrepreneuriale : une opportunit et une dmarche Le champ de lentrepreneuriat recouvre plusieurs logiques de cration ou de dveloppement dactivits (J.SCHUMPETER). La cration dune nouvelle entreprise est la forme la plus pure de lentrepreneuriat mais la reprise dune entreprise existante sinscrit galement dans cette dmarche. Lentrepreneuriat renvoie une dynamique daction et un engagement dans un projet collectif. Entreprendre nest pas une simple succession doprations juridiques et de gestion. Entreprendre consiste en premier lieu reprer des opportunits de dveloppement, puis prendre les risques ncessaires pour crer lactivit nouvelle correspondante ou dynamiser une activit existante. La logique entrepreneuriale rpond une srie de questions concrtes que tout entrepreneur est conduit se poser lorsquil labore son projet : comment rpondre aux opportunits offertes par lenvironnement ? Quels choix commerciaux exercer ? Comment valuer et collecter les capitaux ncessaires ? Quelle structure juridique envisager ? Quelles options organisationnelles mettre en oeuvre ? La logique entrepreneuriale implique donc une capacit anticiper, se projeter et innover. Elle suppose galement la mise en oeuvre dun projet entrepreneurial cohrent articulant contraintes, comptences et ressources. Le processus entrepreneurial indique la diversit des comptences quun entrepreneur doit mettre en uvre pour russir son entreprise. 1.1.2. La logique managriale : loptimisation des ressources au service dun projet La logique entrepreneuriale fonde sur la prise de risques se distingue ainsi de la logique managriale qui consiste, pour le manager, optimiser les ressources Alors que la logique entrepreneuriale sappuie sur la recherche dopportunits et la prise de risques, la logique managriale vise optimiser lallocation des ressources qui lui ont t confies dans une optique de continuit dexploitation. Ces deux logiques par leur complmentarit peuvent (doivent) cependant coexister au sein dune mme entreprise. 1.2 Finaliser, mobiliser et valuer 1.2.1. La finalit de lentreprise Lentreprise a une finalit qui ne peut se rduire la maximisation du profit. La finalit de lentreprise est influence par les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des associs, les statuts et lhistoire de lentreprise, les attentes du personnel, les contraintes imposes par lenvironnement (P.DRUCKER). Cohrence entre finalit et objectifs. 1.2.2. La responsabilit socitale de lentreprise (RSE) La finalit de lentreprise se dfinit aussi en termes de services rendus la clientle. La mise en oeuvre de cette finalit pose la question de la responsabilit de lentreprise en matire thique, sociale et environnementale. Les entreprises reconnaissent leur responsabilit socitale en mettant en oeuvre diffrentes actions ou dispositifs lis la RSE en cohrence avec la finalit de lentreprise. Notions de dveloppement durable et dinvestissement socialement responsable (ISR) 1.2.3. Le management stratgique et le management oprationnel Lanalyse des diffrentes squences du management (fixation dobjectifs, mobilisation des ressources et contrle des rsultats) montre larticulation entre les dimensions stratgique et oprationnelle du management et leur interdpendance. Quelle que soit la forme de lentreprise (prive ou publique, mutuelle ou cooprative), le management consiste : - Fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre ; - Coordonner les initiatives individuelles et orienter laction collective vers la ralisation des objectifs fixs en mobilisant les membres de lorganisation autour dobjectifs communs ; - Sassurer de la pertinence des moyens employs et valuer les rsultats obtenus. Le management se dcline selon lhorizon temporel : A court terme, la dimension oprationnelle savre prgnante. Les managers effectuent des choix organisationnels contraints par le cot des ressources. A plus long terme, certains peuvent imposer leur vision du devenir de lentreprise. 1.2.4. La performance

BTS1 - Programme de management des entreprises La performance est le corollaire du management. Elle doit sapprcier au regard de la finalit et des objectifs de lentreprise, sur la base de critres pertinents et le choix des indicateurs appropris (regroups en tableaux de bord) La performance sarticule en deux volets : lefficacit et lefficience. La notion defficience illustre la relation entre ressources utilises et rsultats obtenus tandis que la notion defficacit permet dvaluer le degr de ralisation des objectifs. Lvaluation de la performance permet de comparer les rsultats obtenus avec les objectifs initiaux et de mettre en vidence des carts significatifs. Elle est ainsi lorigine du dclenchement dactions correctrices qui permet dassurer court terme la rgulation du fonctionnement de lentreprise. Les tableaux de bord, quils soient stratgiques ou oprationnels, constituent un support dinformation privilgi destination des dcideurs (A. SLOAN, D. NORTON et R. KAPLAN). Les qualits dune valuation efficace et llaboration des tableaux de bord en adquation avec les situations rencontres : les critres de performance les plus pertinents en liaison avec la stratgie dfinie, indicateurs choisis et les besoins en information afin dactualiser les indicateurs en temps utile. 1.3. Diriger et dcider 1.3.1. Les dcisions et le processus de dcision Le processus dcisionnel peut se dcomposer en plusieurs tapes allant de lidentification du problme au choix dune solution satisfaisante et lvaluation de son efficacit. Des facteurs de contingence comme les styles de direction (R. LIKERT) influencent la prise de dcision et dterminent sensiblement le choix des solutions adoptes. Le processus dcisionnel est un processus complexe fortement influenc par le style de direction. Il intgre galement une multitude de facteurs tels que la structure de lentreprise, le niveau de rationalit, la nature de la dcision par exemple. Lanalyse du processus dcisionnel permet de comprendre comment les deux logiques entrepreneuriale et managriale peuvent sarticuler dans une mme entreprise. La diversit des dcisions montre que les dcisions prsentent des contenus, induisent des effets sur lactivit et lentreprise et sappuient sur des processus qui diffrent selon leur degr de rptitivit, selon leur horizon temporel, selon le domaine de gestion o elles sexercent et selon le niveau hirarchique o elles sont prises. Si le dcideur recherche la solution optimale, il est le plus souvent contraint dadopter une solution simplement satisfaisante compte tenu des informations dont il dispose et de sa capacit comprendre la situation laquelle il se trouve confront (H. SIMON). 1.3.2. Les parties prenantes et les contre-pouvoirs La nature des relations qui se nouent entre les acteurs au sein de lorganisation et avec les partenaires extrieurs influence de faon dterminante le mode de gouvernance dans lentreprise. Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des diffrentes parties prenantes, internes et externes lentreprise, qui peuvent constituer autant de contre-pouvoirs (R.M. CYERT et J.G. MARCH, M. CROZIER). 1.3.3. Les styles de direction Les styles de direction (R. LIKERT) influencent la prise de dcision et dterminent le choix des solutions adoptes.

BTS1 - Programme de management des entreprises 2. ELABORER UNE STRATEGIE 2.1. Dfinir une dmarche stratgique 2.1.1. La notion de stratgie : La notion de stratgie revt diffrentes facettes comme le montre la distinction effectue entre les notions de stratgie dlibre et de stratgie mergente (H. MINTZBERG).

2.1.2. Les tapes de la dmarche stratgique :

Les dirigeants fixent des objectifs et prennent des dcisions stratgiques en cohrence avec la finalit et le(s) mtier(s) de lentreprise. La dmarche stratgique comporte diffrentes tapes, variables selon la taille de lentreprise, son mtier, la multiplicit de ses domaines dactivits stratgiques et les caractristiques, en particulier technologiques, de son environnement. La dmarche stratgique sappuie gnralement sur celle mise en vidence par lcole de Harvard (modle LCAG : LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS, GUTH). 2.1.3. Notions dobjectifs et de dcisions stratgiques ; Les objectifs sont spcifiques chaque entreprise et fonction des attentes et intentions des diffrentes parties prenantes. Cette dmarche comprend lanalyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces) mais aussi des tapes en aval de la dcision stratgique (mise en uvre de la stratgie et contrle de cette stratgie).

2.1.4. Domaines dactivit stratgique (DAS) et critres de la segmentation stratgique :

Laspect contingent de cette dmarche est particulirement important, celle-ci pouvant notamment tre diffrente selon quil sagit dune PME ou dune grande entreprise, dune entreprise mono ou multi-activits. Dans le cas dune entreprise multi-activits, ltape du diagnostic stratgique doit tre tudie au niveau de chaque domaine dactivit (notions de segmentation stratgique de lentreprise et distinction avec la segmentation marketing) et au niveau global. 2.2. Etablir un diagnostic stratgique

2.2.1. Lanalyse de lenvironnement : Etape pralable indispensable toute dcision, le diagnostic de lentreprise ou de ses domaines dactivit stratgique (DAS) conditionne les diffrents choix stratgiques. - Lanalyse de lenvironnement global et des forces concurrentielles permet de dgager les menaces et les opportunits. - La connaissance du march : Les outils danalyse et de connaissance du march (tudes de march, du comportement du consommateur) clairent et fondent les choix stratgiques.

2.2.2. Les ressources stratgiques disponibles :

Les stratgies seront ensuite dfinies en tenant compte des ressources humaines (notamment en termes de comptences), financires et matrielles que lentreprise dtient ou quelle devra acqurir. Pour raliser ce diagnostic stratgique, lentreprise dispose de diffrents outils danalyse, utiliss tant au niveau de chaque domaine dactivit quau niveau global. Le diagnostic stratgique sinscrit dans une double dimension : interne et externe : Le diagnostic stratgique peut tre effectu tant au niveau de lentreprise mono-activit (plutt de petite taille) que de lentreprise multi-activits (plutt de grande taille). Les diffrents niveaux auxquels ce diagnostic est men : diagnostic de domaine ( business ) / diagnostic global ( corporate ) qui peuvent tre confondus dans une PME ou dans une entreprise mono-activit. Les outils dvelopps par M. PORTER (les forces de lintensit concurrentielle, les groupes stratgiques, la chane de valeur) permettent dans ce cas de faire ressortir les sources dun avantage concurrentiel. La mthode danalyse PESTEL (entreprise multi activits) met en vidence les influences politiques, conomiques, sociologiques, technologiques, cologiques et lgales. Dans lapproche par les ressources et les comptences (E.T. PENROSE), on distingue dabord les ressources tangibles (ex : quipements, ressources financires et humaines dans leur dimension quantitative) des ressources intangibles (ex : rputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managrial, ressources technologiques) puis les comptences gnrales et distinctives , ou fondamentales (G. HAMEL et C.K. PRAHALAD), celles-ci pouvant tre spcifiques un domaine dactivit ou plus transversales. Le diagnostic aboutit systmatiquement une synthse mettant en vidence les forces et faiblesses de lentreprise face aux menaces et opportunits de lenvironnement.

BTS1 - Programme de management des entreprises 2.3. Effectuer des choix stratgiques 2.3.1. Les options stratgiques (stratgies globales /stratgies de domaine) Les rsultats du diagnostic, aprs ltude des diffrentes alternatives possibles, tant au niveau global quau niveau de chaque domaine dactivit, conduisent la dfinition dorientations stratgiques. Cette tude doit tre adapte aux spcificits et au contexte de chaque entreprise. - Identifier et expliquer les choix stratgiques dune entreprise ; les alternatives stratgiques possibles pour une entreprise donne et analyser leurs enjeux. Le choix des orientations et des modalits de dveloppement stratgique est notamment contingent la taille, aux ressources financires et plus largement, aux capacits de lentreprise. Dans un mme secteur dactivit, les choix stratgiques effectus par les dirigeants de PME peuvent tre diffrents de ceux effectus par les dirigeants des grandes entreprises. Des diffrences de choix stratgiques peuvent encore exister entre entreprises similaires dun mme secteur dactivit. Dans le cas de lentreprise multi-activits, les choix se font deux niveaux ncessairement complmentaires : ils conduisent la dfinition de stratgies globales et de stratgies de domaine. Lors de lanalyse de ces diffrentes stratgies, il convient de faire ressortir les tenants et les aboutissants des choix effectus au niveau global - en termes de spcialisation/diversification (I. ANSOFF), - dintgration/externalisation au niveau de chaque domaine dactivit - en termes de domination par les cots/diffrenciation/focalisation (M. PORTER) afin de conforter ou dtablir un avantage concurrentiel. - Les modalits de dveloppement stratgique, leurs enjeux, leur pertinence. Quelle que soit lorientation stratgique choisie, lentreprise doit trouver des voies de dveloppement pertinentes. Pour cela, elle peut se dvelopper - par croissance organique, - par croissance externe ou - faire appel des partenaires (croissance conjointe). - Linternationalisation : les raisons, les modalits. Elle peut relever - dune stratgie de domaine ou - dune stratgie globale, ou encore - dcouler du type de croissance choisie.