DEPARTMENTALIZACIJA Departmentalizacija predstavija menadersku aktivnost dizajna organizacije na grupisanju poslova u ue organizacione jedince ili departmane i definisanju njihove

veliine; to se ogleda u broju i veliini uih delova organizacije i rasponu kontrole menaderskih pozicija. Dizajn parametra: departmentalizacija sadri dve vane odluke: odluka o izboru kriterijuma za grupisanje individualnih organizacionih pozicija ili radnih mesta u ue organizacione jedinice i odluka o broju i veliini svake jedinice, odnosno o rasponu kontrole. Departmentalizacija je najvanija aktivnost organizacionog dizajna a broj i veliina jedinica definiu arhitekturu organizacije i kreiraju izgled njene organizaciorie eme. U istorijskom razvoju organizacija parametar departmentalizacija je trpeo najvee promene i brojna redizajniranja. Klasina kola organizacije sugerisala je funkcionalnu specijalizaciju jedinica, pa je tako funkcionalna podela organizacije dugo bila dominantan oblik strukture. Sve do 70-ih godina XX veka verovalo se da je funkcionalna departmentalizacija i na njoj zasnovana funkcionalna struktura najbolje reenje. Sa promenama u okruenju funkcionalno grupisanje je potisnuto trinim, nastali su fleksibilniji oblici strukture, sa potencijalom za prilagodavanje okruenju. Danas je u trendu matrino grupisanje i matrina struktura kao pokuaj da se eliminiu funkcionalne granice unutar organizacije i grupiu individualne uloge odnosno okupe Ijudi oko zadatka kao celine. Grupisanje jedinica se moe posmatrati kao proces sukcesivnog gomilanja pozicija ili radnih mesta u skupove poslova, koje povezuju odreene zajednike karakteristike, Ovo grupisanje se moe izvriti na dva naina, i to: odozdo na gore, kada se grupiu individualne pozicije u operativnom delu, zatim na srednjem nivou i, na kraju, u vrhu organizacije. Grupisanje poslova se moe izvriti i obrnutim redom, odozgo na doie, kada se prvo grupiu poslovi na organizactonom vrhu, zatim na srednjem nivou i, na kraju, u operativi. U praksi, organizaciono dizajniranje retko poinje ni iz ega, sem kada se osniva nova organizacija. Mnogo ee su kreatori organizacije u situaciji da se bave redizajnom postojeeg modela, kada. polaze od postojeeg iskustva i novih zahteva koji se postavljaju pred organizaciju. Bilo da se radi o novoj fli postojeoj organizaciji proces grupisanja podrazttmeva odreene aktivnosti i odluke. Po pravilu, kada doe do stratekog zaolcreta u organizaciji redizajn njene strukture poinje od vrha. Ako se menja tehnoiogija u operativi redizajn poinje odozdo na gore. U praksi, najee sa stratekim zaokretom, dolazi i do promena u tehnoiogiji tako da se sugerie kombinacija ovih strategija. Grupisanjem poslova u ue organizacione jedinice postie se dvojak efekat: poslovi koje povezuje zajednika karakteristika su organizovani u okviru iste jedinice, to omoguuje njihovo racionalnije obavljanje i efikasniju kontrolu; s druge strane, doprinosi veoj diferencijaciji unutar organizacije, to moe biti prednost za jednu organizaciju, jer obezbeuje fokus organizacionih jedhiica.

Poslovi u organizacijama se mogu grupisati u jedinice ili departmane prema razliitim osnovama. Kriteinjumi koji se najee koriste u praksi su:5

prema vrstama poslova ili funkcijama kao to su nabavka, proizvodnja, finansije, prodaja, i sl., na primer u proizvodnoj organizaciji; prema vrstama strunosti i stepenu kvalifikovanosti, kao na primer nastavno i vannastavno osoblje na'fakuitetima;

prema autputu, na primer dodipiomska i poslediplomska nastava na fakultetima; prema klijentima, na primer u bankama se mogu grupisati poslovi sa graanima u jedan a institucijama u drugi sektor;

prema vremenu, grupe se raogu formirati u zavisnosti od toga kada se obavlja neici posao, na primer redovni studenti se grupiu u prvu smenu (nastava se odrava pre podne) a samofmansirajui u drugu smenu (nastava se odrava po podne); prema geografskim podrujima, ako organizacija obavlja aktivnosti na irem geografskom podruju van sedita organizacije, kao na primer osiguravajue organizacije, banke ili fakulteti mogu imati svoje jedinice za odreeni region.

Prema tome, osnove za grupisanje posiova koje dizajneri organizacija koriste da bi doli do modela strukture koji e biti efikasan u datoj situaciji su: funkcija, poslovi se grupiu prema slinosti; . trite, poslovi se grupiu prema predmetu diversifikacije (proizvod, kupac, geografsko podruje); * kombinacija funkcije i triSta, posiovi se grupiu matrino tako to se trine jedinice kombinuju sa funkcionalnim, Uspene organizacije koriste svako reenje koje je u skladu sa situacijom u kojoj se nalaze. Unutar jedne organizacije mogu se nai razliiti obiici grapisanja: funkcionalno, trino, matrino. Primetan je trend opteg redizajniranja organizacije u pravcu smanjenja veliine same organizacije pa samim tim i njenih unutranjih jedinica. . Funkcionalna departmentalizacija. Funkcionalna departmentalizacija predstavlja najstariji i najrasprostranjeniji oblik grupisanja poslova koji nastaje kada se srodni poslovi, kao to su nabavka, proizvodnja, prodaja, finansije, i sl-, grupiu u zasebne jedinice, kao to su odeljenja, direkcije, sektori, i sl kao to je prikazano na slici IV 1. Slika IV 1: Funkcionalna departmentaiizacija Dizajniranjem jedinica prema ftinkcijama stvaraju se delovi organizacije u kojima su na jednom mestu okupljeni ljudi istih ili slinih specijalnosti, koji razmenjuju znanja i iskustvo, usavravaju sposobnosti i vetine i dele isti sistem vrednosti. Tako su, na primer, svi komercijalisti grupisani u prodaji a raunovoe u raunovodstvu. Funkcionalna departmentalizacija moe biti primenjena u svim vrstama organizacija, ali je efikasnija u manjim OTgnnizacijma i u divizijama velikih

multiproizvodnih organizacija. Funkcionalno gmpisanje je orijentisano na racionalno korienje inputa tj. na znanje, sposobnosti i vetine, a manje na rezultate.6 ..Funkcionalna departmentalizacija ostvaruje niz prednosti za organizaciju a, takoe, ima i odreene nedostatke;7 Tabeia IV1: Prednosti i nedostaci funkcionalne departmentalizacije m ix>ru i poveava se nivo specijalizacije stvava granice izineu jedinica i koji doprinosi veoj suava perspektivu pojeditiaca, produktivnosti rada i ,veeem koji se mogu identifikovati vie kvalitetu autputa, sa svojim odeljenjem

na osnovu zajednikih sposobnosti, veStina, isfcustva i znanja poveava se konk urentska prednost organizacije, omoguujs organizaciono uenje, inoviranje

nego sa organizacijom (*efekat siiosa*), favorizuju se grupni na tetu organizacionih ciljevaj teko je izmeriti performanse pojedinih funkcija i utvrditi doprinose, to pogoduje pojavi konflikata izmedu funkcija, nedostaje unutranji mehanizam za koordinaciju toka rada zato to nema dovotjno saranje izmeu profesionalaca razliitih struka;

metoda rada i efikasnijeg obavljanja zadataka, omoguuje meusobnu kontrolu zapostenih,

strunjaci u okviru pojedinih funkcija dobro poznaju poslove unutar funkcije i mogu da nadgledaju rad jedni drugih to da pomae efikasnije funkcionalnim menaerima

ostvaruju kontrolu, doprinosi jedinica, uvrivanju integrisanost, zajednikih oseaj normi,

koordinacija se ostvaruje iznad funkcionalmh jedinica, na organizacionom nivou koji moe biti suvie udaljen od problema, jedinice se ostanjaju na

vrednosti i stavova, to poveava kohezivnost pripadanja organizacionu posveenost zaposlenih.

i funkcionalne

formaiizaciju i standardizaciju a to u velikim organizacijama iziskuje vie analitiara i vie rukovodilaca, zbog ega organizacija postaje birokratska.

Funkcionalna departmentalizacija je karakteristina za stabilnu sredinu u kojoj organizacija moe da planira i predvia svoje jktivnosti. U stabiinim uslovima organizacija nije optereena promenama, osnovna preokupacija je interna efikasnost koja se postie visokom funkcionalnom specijalizacijom. Grupisanje prema vrstama poslova iii funkcijama limitirano je oblikom i stepenom meuzavisnosti poslova u organizaciji. Funkcionalno gmpisanje je efikasno u organizacijama u kojima procesi rada ntsu visoko meuzavisni, tako da svaka funkcija ima svoj input, proces i autput. U takvim uslovima funkcionalno grupisanje ne stvara velike probleme koordinacije koja se moe sasvim uspeno ostvarivati u samom vrhu organizacije. U uslovima meuzavisnosti procesa rada odvajanje povezanih aktivnosti u zasebne funkcionaine jedinice stvara brojne probleme koordinacije po horizontali izmeu jedinica, naroito kada postoji reciprona meduzavisnost, i esto proizvodi konflikte izmeu funkciotialnih rukovodilaca. U takvim organizacijama ovaj problem se reava putem formalizacije ponaanja (pravila) i standardizacije procesa (procedure), a cela organizacija ima osobine birokratije, odnosno mehanikog dizajna organizaije. Reciprono meuzavisni poslovi treba da se grupiu tako da se moe ostvariti stalno meusobno usaglaavanje. Sugerie se praviio da meuzavisne jedinice ak i fiziki budu jedna pored druge i pod kontrolom jednog rukovodioca. Najvei nedostatak funkcionalnog grupisanja koje ga ini nepodobnim osnovom departmentalizacije u savrernenim uslovima su granice koje uspostavlja izmedu posiovnih funkcija. Ovaj ozbiljan nedostatak funkcionalnog gmpisanja, koje vodi zatvaranju u okvire poslovne funkcije i koje kod zaposlenih oblikuje stavove i ponaanje koji favorizuju grupne na tetu organizacionih interesa, poznat je pod nazivom efekat silosa.9 Trina departmentalizacija. U nestabilnim uslovima menaderi su morali da preorijentiu svoje organizacije sa jednog do tada unosnog biznisa na vie raziiitih biznisa, da bi obezbediii opstanak i razvoj organizacije na dttgi rok. Ovaj proces je poznat pod nazivom diversifikacija poslovanja. 10 U poetku diversifikacija je bila iznueno reenje da bi se postigla difuzija rizika. Meutim, stalna nestabilnost uslova uticala je da diversifikacija postane dugorona strategijska orijentacija. Diversifikacija posiovanja zahtevala je adekvatnu organizacionu podrku koju nije rnOgao da obezbedi dizajn baziran na-funkcionalnom grupisanju. Velike organizacije koje posluju u nestabilnim usiovima odbacile su funkcionalnu departmentalizaciju i dizajn svoje strukture baziraju na trinom grupisanju. Poslovi se grupiu ne prema vrsti, kao kod funkcija ve prema objektu ili predmetu diversifikacije, kao to su^proizvodi, kupci, ili geografska podraja, Organizacija prema trinoj departmentalizacije je podeljena na velike jedmice ili divizije, u okviru kojih su grupisani svi posiovi vezani za odreeni proizvod, ili za odreenog kupca, iii za odreeno geografsko podmje. Divizije su zaokruene organtzacione ceiine koje imaju visok stepen autonomije u odnosu na organizacioni vrh i po mnogo emu Iie na samostalne organizacije, ili posebna preduzea. Dizajn organizacije zasnovan na trinom grupisanju orijentisan je na autpute i

omoguava neposrednu kontrolu inputa i ostvarenih performansi, budui da svaka divizija ima svoj plan i budet. Organizacija zasnovana na trinoj departmentalizacije sutinski se razlikuje od funkcionalnog dizajna i prema izgledu i prema osobinama. To je divizionalna struktura koja ima osobine organskog dizajna, i veliki potencijal za prilagoavarije okruenju koji se ogleda u mogunostima izbora brojnih oblika trinog grupisanja (proizvod, klijent, region, trite, i sl.). Velike organizacije mogu koristiti sve oblike departmentalizacije, u zavisnosti od situaeije odnosno faktora dizajna. Od poetkk 90-ih godina uoavaju se dva rastua trenda. Prvi se javlja kod funkcionlane departmentalizacije i predstavlja uvoenje timova koji premoavaju strogo utvrene granice izmeu funkcija. Drugi trend jeste popularisanje grupisanja na regionalnoj. osnovi, sa ciljem da se organizacije priblie tritu i jeftinijim resursima. Na taj nain organizacioni vrh distribuira autoritet, odgovornost i rizik do najnieg mogueg mesta odgovornosti.jer ono najbolje poznaje simaciju na terenu. Trina departmentalizacija ima brojne prednosti kao i nedostatke', kao to je prikazano u tabeli IV 2 Tabeia IV 2: Prednosti i nedostaci trine departmentalizacije poveava odgovornost za performanse, budui da su sve povezane aktivnosti pod odgovornou jednog divizijskog menadera; autori'tet za odlufiivanje je delegiran na nivo divizije tako da se problemi reavaju tamo gde su i nastali; trini dizajn je fleksibilan, divizije su relativno nezavisne jedna od druge, nerentabilne divizije se mogu iako ukinuti a nove dodati; omoguava uspenu kooidinaciju meuzavisnih poslova tako to ih grupie u istu diviziju i stavlja pod kontrolu jednog rukovodioca; unosi trine odnose u unutranjost organizacije tako 5to divizije konkuriu svojim progranVima za odredene resurse kod top menadmenta. angauje vie resursa zbog dupliranja

aktivnosti koje se obavljaju na dva koioseka: na organizaoionom nivou i nivou svake divizije; postoji moguonost za tetnu konkurenciju izmeu diviztja koje se mogu pojaviti kod istih kiijenata sa razliitim uslovima; divizije kao velike jedinice su unutarsebe diferencirane na ue funkcionalne jedinice to poveava organizacionu tehnosttukturu i utie na nepovoljan odnos izmeu administrativnog i proizvodnog osobija (nepovoljan odnos A/P); trina departmentaiizacija stvara organizacionu hijeraj-hiju koja ima tri nivoa menadmenta; menadement je veoma skup resurs u organizaoiji tako da trini dizajn moe biti faktor koji umanjuje efikasnost organizacije.

Kao najozbiljniji nedostatak trine departmentalizacije na regionalnoj osnovi uoena je pojava individualistikog ponaanj.a regionalnih rukovodiiaca divizija, koji proizvodi efekat feuda. to preti da ozbiljno umanji prednosti decentralizacije.u Matrina departmentaiizacija. Matrino grupisanje poslova je izvedeni oblik gmpisanja nastao kombinovanjem funkcionalnog i trinog osnova, sa ciljem da se iskoriste njihove prednosti a izbegnu njihovi nedostaci. U organizacijama u kojima se koristi matrino grupisanje naporedo egzistiraju dva modela trakture: osnovni koji je trajan i matrini koji je iz njega izveden i privremen. U osnovi matrinog grupisanja su matrini timovi kojima upravljaju menaderi timova. Zaposleni u matrinoj strukturi podleu pod dve linije autoriteta tako da se za matrinu strakturu kae da je to organizacija sa dvostrukim lancem komandpvanja, u kojoj zaposleni irnaju dva efa: menaderi timova i menaderi ftinkcija'. Pojava matrinog grupisanja poslova vernje se za nestabiine uslove, sioene i nestrukturirane zadatke. U nestabilnom okruenju organizacije su se suoile sa nestrakturiranim problemima. Nestrukturirani problemi su probiemi sa kojima se organizacija do tada nije suoavala ili probiemi koji se ne ponavljaju esto, tako da menadment nema iskustva na koje moe da se osloni u njihovom reavanju.I4, Matrino grupisanje se slikovito moe prikazati kao slika u tri dimenzije na kojoj su funkcionaine jedinice preklopljene trinim jedinicama, iz kojih se formiraju jedinice za specifine zadatke, kao to su proizvodni timovi, poslovni timoyi, projektni timovi, ili timovi divizija za odreene regione. Iz prethodnog proistie da je matrino grupisanje veoma sloeno i specifino. Osnovne specifinosti matrinog grupisanja su: kreira matrinu struktara koja je tipian predstavnik organskog dizajna; njene osnovne osobine su fleksibilnost i trina orijentacija, neki je nazivaju trina iii marketing organizacija; 9 ima u osnovi projektne ili poslovhe timove koji su male fleksibilne jedinice, koje se formiraju od siuaja do sluaja za odreene specifine zadatke iii projekte; Na primer, vraki Hemofarm je formirao timove za posiove u Kini i Rusiji, kao i timove za uvoenje novih proizvoda, zato to je menadmentu organizacije potrebna struktura koja e brzo da odreaguje na izazove, da obavi konkretan posao koji je retko isto operativnog karaktera, a mnogo ee inteiektualne prirode

ianovi matrinih timova su zaposleni sa dva efa; istovremeno su odgovorni menaderu proizvodnog ili projektnog tima i funkcionalnom menadem; sa matrinim grupisanjem uspostavlja se dupli lanac komandovanja, tako da svaki lan projektnog tima ima dva nadreena rukovodioca;

ianstvo u matrinom timu nije fiksno, strunjaci se mogu seliti iz dma u tim, u zavisnosti od toga gde su njihova znanja i vetine najpotrebniji;

efikasan

nain

povezivanja

strunjaka

uspeni individualci se, esto, teko uklapaju u pravila timskog rada; privremenost strukture, fluktuiranje sastava timova i neizvesnost da Ii e ponovo biti deo nekog tima izaziva kod zaposlenih stres, frustracije i konflikte; zaposleni su Cesto u situaciji da se pogaaju sa menaderima timova oko svog anagaovanja i cene vlastitih inteiektulanih usluga to moe naruiti meduljudske odnose u organizaciji; dupli lanac komandi moe stvoriti situaciju u kojoj zaposleni izmiu kontroli; rasprava o lome koje nadlean: menader dma ili menader funkcije, pogoduje neformainom Iiderstvu unutar matrinih timova; zatvaranju u dmove i stvaranju vlastite hijerarhije, to je suprotno logici timskog rada.

raziiitih specijalizacija i kvalifikacija koje su potrebne za reavanje sloenih problema; otklanja perspektivu funkcionaine pojeinaca, granice i iri za

specijaltsta

odreene probleme; omoguava otvorene komunikacije izmedu specijalista i eksperata iz razliitih funkcija koji na taj nain razmenjuju ideje i znanje, to podstie medusobno uenje i razvoj vetina; kreira matrinu strukturu koja ini i

organizaciju inovativnom;

ueom,

fleksibilnom

duplo fokusiranje organizacije, na projekat i funkciju, pokazuje orijentaciju menadmenta na efikasnost i efekiivnosc.

Navedene specifinosti matrinog grupisanja pokazuju da ovaj oblik grupisanja kao i matrina struktura koja iz njega proizilazi ne mora uvek biti bolji od funkcionainog i trinog grupisanja, i da se moe govoriti o njegovim^ prednostima i nedostacima: i Zbog evidentnih problema koje sa sobom nosi matrino grupisanje kao i zbog:- toga to su matrini timovi danas postali veoma rasprostranjen nain, organizacije rada i reavanja sloenih problema, menaderi moraju biti,. osposobljeni za upravljanje timskim strukturama.

Grupisanje poslova po pojedinim nivoima organizacije Videli smo da se u kreiranju organizacione strukture mogu primeniti dva pristupa: odozdo na gore, od najnieg ka najviem nivou, i odozgo na dple, od najvieg nivoa grupisanja ka najniem nivou.17 Na operativnom nivou indtvidualne organizacione pozicije ili radna mesta se uglavnom grupiu prema slinosti tj. funkcionalno, pa se tako pojedinci slinih kvalifikacija i sposobnosti nalaze pod

kontrolorn jednog rukovodioca. Meutim, veliki pritisak trendova iz olcruenja utie da se danas i u operativi sve vie primenjuje marketinki osnov grupisanja. Proistie da poslovi na operativnom nivou u organizacijama mogu biti grupisani funkcionalno iii trino, odnosno marketinki. Sve zavisi od menaderskih odluka. Srednji nivo u organizaciji nastaje tako to se operativne jedinice povezuju u ire organizacione jedinice koje su pod kontrolom jednog rukovodioca. Na ovom nivou osnov za grapisanje uglavnom je stepen meuzavisnosti jedinica. Operativni menaderi se stavljaju pod kontrolu srednjeg menadmenta. Na ovom nivou kljuno pitanje i odluka grupisanja jeste koji osnov za grupisatije ima prioritet. Ovde se menja osnov za grupisanje, umesto funkcionalnog prioritet ima trini ili marketinki osnov. Na srednjem nivou vai sledee pravilo: to se vise udaljavamo od operative to je marketinki osnov za grupisanje vie primenjen Grapisanje posiova na srednjem nivou u organizaciji je kljuno pitanje efikasnosti dizajna velike organizacije, koji ukijuuje odluke o organizacionom strakturiranju poslovnihfunkcija, kao to su: marketing, proizvodnja, finansije i raunovodstvo, upravljanje Ijudskim resursima, upravljanje kvalitetom, upravljaki informacioni sistem i dr. Generalno poslovi svake funkcije prema sadraju i znaaju se mogu podeliti na operativne i strateke, tako da se moe primeniti generalno organizaciono pravilo Icoje glasi: operativni poslovi se organizuju na niem a strategijski na viem nivou. Osnovno pitanje grupisanja na srednjem nivou odnosi se na' meuzavisnost jedinica. U vezi sa tim preporauje se kao eftkasno reenje da meuzavisne jedinice organizuju vie posiova koji su zajedniki za sve njih i na taj nain postiu sinergiju kao dodatu vrednost zajednikog rada. Na primer, nabavka se moe organizovati na organizacionom nivou kada vie divizija koriste iste ili sline inpute. Slino je i sa prodajom, kada vie divizija snabdeva iste klijente ili svoje proizvode reaiizuje na istim tritima ili regionima. Na taj nain . eliminie se dupliranje poslova, konkurencija izmeu jedinica iste organizacije a istovremeno poveava pregovaraka snaga menadera i stvaraju pretpostavke za postizanje povoljnijih uslova nabavke i prodaje. Ako izmeu jedinica ne postoji meduzavisnost iii se njihovi inputi kao i autputi bitno razlikuju onda moe biti korisnije da svaka jedinica iii divizija ima svoje poslovne funkcije. U. sutirii, izbor izmeu moguih opcija za grupisanje poslova na srednjem organizacionom nivou svodi se na menaderske odluke o organizovanju poslovnih funkcija u velikim preduzeima koja koriste divizionalni model organizacione strukture (videti poglavlje: Divizionaini model organizacione strukture). Primera radi, ono to studenti mogu lako uoiti, univerzitetski sportski tereni, koji su izuzetno slcupi, su koncentrisani na jednom mestu u blizini Studentskog grada, dok su biblioteke organizovane po pojedinim fakuitetima, mada postoji i jedna centralna univerzitetska biblioteka, iz razloga to fakulteti analogno divizijama u 'velikom preduzeu, imaju svoje specifinosti.

Na stratekom nivou kao najviem organizacionom nivou poslovi se uobiajeno grupiu kombinovano: generaini menader ili predsednik organizacije imenuje svoje pomonike za pojedina funkcionalna podruja: potpredsednike za proizvodnju, za marketing, za finansije i sl.; i formira jedinice za specifine zadatke, kao to su timovi (za kvaiitet, za razvoj novih proizvoda, za saradnju sa stratekim partnerima), i komisije (za ivotni standard zaposlenih, za zatitu ivotne sredine, za investicionaulaganja, i sl.). Veliina jedinica i raspon kontrole Pored odluke o izboru osnova za grupisanje drugo vano pitanje dizajna parametra departmentalizacija jeste odluka o veliini jedinica. Veiiina jedinica direktno utie na menaderske mogunosti i obiike kontrole i koordinacije aktivnosti jedinica, odnosno odluka o veliini jedinica utie na dve vane dimenzije organizacionog dizajna; raspon kontroie i koordinaciju. Osnovno pitanje icoje se vezuje za veiiinu jedinica u jednoj organizaciji jeste koliko Ijudi menader moe uspeno da kontroiie, odnosno da li e organizacija biti efektivnija ako je raspon kontroie iri ili ui. Raspon kontrole predstavlja broj pojedinaca koji su odgovorni jednom menaderu, ili broj zaposlenih koje kontrolie jedan menader.'9 Raspon kontrole jednog menadera moe imati dva pojavna oblika: uzan ili mali raspon kontrole, i irok ili veliki raspon kontrole. To e zavisiti od broja i veliine jedinica (stepena diferencijacije i integracije), odnosno modela strukture jedne organizacije. Visok stepen diferencijacije ima za rezultat veliki broj manjih jedinica i visolcu organizacionu hijerarhiju sa uskim rasponom kontrole. Nasuprot tome, nizak stepen diferencijacije ima za rezultat manji broj veiikih jedinica i nisku organizacionu hijerarhiju sa irokim rasponom kontrole. U sutini, visoka diferencijacija ima za rezultat visoku strukturu, dug ianac autoriteta, relativno male jedinice na svakom hijerarhijskom nivou i mali raspon kontrole menadera. Ovde su kontakti izmeu menadera i zaposlenih ei to moe biti dobro, ali ne uvek. Sve zavisi od karakteristika zaposlenih20. Nasuprot visokoj, ravna struktura ima jedan ili mali broj organizacionih nivoa sa relativno velikim jedinicama i irokim rasponom kontrole. Ovde su mogunosti neposrednog kontakta menadera sa zaposlenima manje. Odluka o broju i veliini jedinica utie na trokove u organizaciji. Veliki broj malih jedinica znai veliki broj rukovodilaca. Kada se zna da rakovodioci imenjuju svoje pomonike a pomonici svoje pomonike, i tako redom, onda se moe zakljuiti da visoka organizaciona hijerarhija umnoava administraciju i odnos izmeu administrativnog i p'roizvodnog osoblja (A/P odnos) ini krajnje nepovoljnim. Na drugoj strani, mali broj velikih specijalizovanih jedinica smanjuje organizacionu hijerarhiju ali stvara probleme koordinacije unutar jedinica. Zbog toga menaderi jedinica mogu izvriti diferencijaciju unutar svojih jedinica i formirati organizacionu hijerarhiju unutar njih. Na taj nain e naizgled ravna struktura postati hijerahijska, sa negativnim efektima na ponaanje zaposlenih i performanse organizaciji.

Pitanje koliko Ijudi moe uspeno da kontrolie jedan menader 2aokupljalo je panju mnogih autora. Klasiari su verovali da je maksimum uspene kontrole za jednog menadera est Ijudi. Zato su klasini modeli strukture imali osobine visoke organizacije sa uskim rasponom kontrole. Danas veina organizacija prelazi na ravnu strakturu u kojoj je raspon kontrole irok. Visok stepen sposobnosti i vetina omoguio je da jedan menader uspeno kontrolie rad relativno velikog broja Ijudi. Menaderi i njihove organizacije se danas bitno razlikuju od onih s poetka XX veka. Menaderi poseduju potreban know how, raspolau informacionom tehnoiogijom i rade sa obrazovanom radnom snagom koja ima potrebu za dokazivanjem i samoaktuelizacijom. Teoretiari organizacionog dizajna se slau da ne postoji idealan raspon kontrole i da odluka o rasponu kontrole mora da uvaava faktore dizajna kao to su: okraenje, sposobnosti menadera i karakteristike zaposlenih. Budui da je raspon kontrole vezan za menadzerske sposobnosti izgradnje medjuljudskih odnosa raspon kontrole treba da bude razlicit po nivoima menadzera. Najsiri je u operativi a najuzi na organizacionom vrhu.

10