Apostila - Gestão de Pessoas

Centro de Estudos Gente
Gesto de Pessoas
Luiz Eduardo Lippel Braga
Agenda de hoje
Gesto de Pessoas Objetivos A Organizao Mudanas em Recursos Humanos Identificao de Talentos Gesto por Competncias Gesto da Remunerao Gesto do Desempenho
Prof. Luiz Eduardo Lippel Braga
RECURSOS HUMANOS
OU MELHOR: GESTO DE TALENTOS HUMANOS GESTO DE PESSOAS
Em um futuro no muito distante, as empresas de maior sucesso no sero aquelas com os produtos mais inovadores ou com as melhores campanhas de marketing, mas sim, aquelas que conseguirem que os seus colaboradores assimilem e utilizem as enormes quantidades de novas informaes
Peter Senge - A Quinta Disciplina
EVOLUO DO PERFIL PROFISSIONAL

ESTRATGICA 1985 a atual ADMINISTRATIVA 1965 a 1985 TECNICISTA 1950 a 1965 LEGAL 1930 a 1950 CONTBIL Antes de 1930
PARADIGMAS
Recurso Estratgico do Negcio
VELHO
O CAPITAL
NOVO
PESSOAS; O CONHECIMENTO; O CREBRO HUMANO; A COMPETNCIA; O COMPROMETIMENTO.
MUDANAS NO NOME DA REA

Administrao de Pessoal (Departamento Pessoal) Relaes Industriais Recursos Humanos Gesto de Talentos Humanos Gesto de Parceiros ou Colaboradores Gesto do Capital Humano Administrao do Capital Intelectual Gesto de Pessoas Gesto com Pessoas
QUAIS SO OS OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS
OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS

Contribuir para a eficcia organizacional atravs de:
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso Proporcionar competitividade organizao Proporcionar organizao empregados bem treinados e motivados Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho Administrar a mudana Manter polticas ticas e comportamentos socialmente responsveis
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E OS OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Integrao: Organizao X Funcionrio
PARCERIA
Organizao proporciona realizao.

Funcionrio aloca competncia.
Integrao: Organizao X Funcionrio
Competncia tica Dedicao Empenho Colaborao Resultados; Etc.
Desenvolvimento profissional Reconhecimento Respeito pessoal Remunerao adequada Fazer parte de um grupo social Espao para criar; Etc.
O que uma Organizao?
Gente
Cultura
Finalidade
Poder
Finalidade
RESPOSTA PARA A PERGUNTA: POR QUE EXISTIMOS?
MISSO DA EMPRESA
Mantendo uma dimenso internacional, ns nos dedicamos ao fornecimento de produtos com a maior eficincia a preos razoveis e atendendo a satisfao dos clientes em todo o mundo.
Moto Honda da Amaznia
Cultura
NO QUE AS PESSOAS ACREDITAM Uma empresa um conjunto de pessoas direcionadas por objetivos comuns.
A Cultura um conjunto de crenas, normas e valores trazidos pelas pessoas formando um cdigo de conduta que determina a maneira de ser da empresa. As caractersticas da Cultura se moldam de acordo com sua histria e so produzidas e reproduzidas pelas pessoas que a compem.
Poder
Manda quem pode, obedece quem tem juzo
PODER: o que todo mundo quer e ningum parece ter o suficiente. O Homem necessita de poder; mas sobre si mesmo, e no sobre os outros.
Poder
TIPO DE PODER Formal Informal Propriedade Tradio Informao Competncia DESCRIO
Autoridade Registrada (poder da caneta) Facilidade de Acesso (poder do corao) Propriedade (poder do dinheiro) Histria (poder da continuidade) Domnio das Informaes (poder do conhecimento) Habilidades (poder da capacidade)
EXEMPLO
Gerente nomeado Cunhado do dono Dono da bola Sempre foi assim Gerente do CPD Lder de uma equipe
Liderana
o poder de influenciar pessoas em vista de um determinado objetivo. sinergia.
Lder
O lder consegue lapidar o que as pessoas tm de melhor.
O lder consegue estabelecer uma Viso Consegue colocar um Sonho no corao das pessoas.
Chefe com liderana
Forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita pelos dirigidos. Fato: todo Lder um Sedutor.
Gerentes e Lderes
Gerentes preservam.
Lderes transformam.
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Os Bfalos e os Pssaros
A FORMAO DOS BFALOS
A FORMAO DOS PSSAROS
Gente A varivel complexa
Bio
Psico
Social
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Cooperao X Competio
Queremos que as pessoas criem um ambiente colaborativo, ou
um ambiente competitivo ...
Egosmo X Generosidade
Reforo da Sociedade
Vencer
Repdio da Sociedade
Cooperar
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Mudanas
Reduo Total de Custos
Adequar Lucratividade
Planejamento Estratgico
Investimentos em TI Reestruturaes
Investimentos em EDUCAO Parceria com o Colaborador
Como era ...
Psiclogos Socilogos
Estatsticos Analistas de Cargos e Salrios
Assistentes Sociais Especialistas em Benefcios Nutricionistas
Analistas de Treinamento Instrutores Comunicadores Pedagogos
Mdicos Enfermeiros Engenheiro Segurana Especialista Qualidade de Vida
Aux. Pessoal Assistente de Pessoal Advogados
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Novo Recursos Humanos

Funes enviadas as pontas Lderes de Processo
Psiclogos Socilogos
Estatsticos Analistas de Cargos e Salrios
Assistentes Sociais Especialistas em Benefcios Nutricionistas
Analistas de Treinamento Instrutores Comunicadores Pedagogos
Mdicos Enfermeiros Engenheiro Segurana Especialista Qualidade de Vida
Aux. Pessoal Assistente de Pessoal Advogados
Tendncias na rea de Gesto de Pessoas
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Equipes de Alto Desempenho Processo de Identificao de Talentos
Estamos na Era do Conhecimento, contudo:

Poucas empresas desenvolveram ferramentas para acompanhar o desenvolvimento do Conhecimento de seus colaboradores
As empresas possuem dificuldades em identificar talentos Os gerentes antigos podem se sentir ameaados e inibir o crescimento de jovens talentos As deficincias no desenvolvimento profissional dos colaboradores no medida e investimentos podem ser realizados em conhecimentos que geram pouco retorno O colaborador no recebe feedback do que est acontecendo com sua carreira e fica sem perspectivas de crescimento profissional Velocidade como inibidor do planejamento
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Como medir carncias de treinamento

CARNCIAS
D E S E M P E N H O HABILIDADES/CONHECIMENTOS
Matriz de Avaliao de Desempenho
Matriz de Avaliao de Habilidades e Conhecimentos

Equipes de Alta Performance
RECOMPENSA
Desempenho
AQUISIO PROMOO SUBSTITUIO EDUCAO

Habilidades Conhecimento
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Habilidades
RECOMPENSA
Desempenho
AQUISIO PROMOO SUBSTITUIO EDUCAO
Habilidades
Conhecimento
Como medir as habilidades existentes?

Para a identificao das habilidades existentes na empresa, utilizamos a ferramenta A tecnologia permite medir habilidades que, uma vez analisadas, definem um perfil pessoal O uma ferramenta totalmente acessada pela Internet
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Como funciona o
Uma base de dados montada com os cargos e as habilidades necessrias
Profissionais
?
Os profissionais da empresa executam o
Candidatos
Base de dados de Perfis

Internet Internet
Recursos Humanos
Internet
Internet
Define a estrutura organizacional desejada, definindo as habilidades necessrias (perfil) para cada cargo
Os candidatos fazem um teste com vinte e cinco blocos de perguntas na internet ao final do teste o laudo fica disponvel para consulta de todos os autorizados
Para maiores informaes entre no site: http://www.php2.com.br
Conhecimentos
RECOMPENSA
Desempenho
AQUISIO PROMOO SUBSTITUIO EDUCAO Habilidades Conhecimento
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Como medir conhecimentos?

O primeiro grande desafio de uma empresa identificar o conhecimento existente Baseado no fato de que nem todos os conhecimentos existentes so necessrios para a empresa, existe a necessidade de separar o necessrio do no necessrio As pessoas devem ser motivadas a se desenvolverem nos conhecimentos necessrios e no existentes ou escassos na empresa A troca e o controle deste conhecimento realizado por meio da rvore de conhecimentos
Como funciona o SEE-K

No SEE-K so cadastrados todos as conhecimentos necessrias atravs de um banco de dados de brevs Os brevs como na aviao identificam o tipo de equipamento ou metodologia que a pessoa est certificada a voar Existe um banco de dados onde as pessoas depositam todos os seus brevs A empresa determina em um banco de dados os conhecimentos que necessita e que esto sendo demandados A pessoa escolhe o prximo brev que quer se certificar
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Arvore do Conhecimento subsidiar no

Como estruturar a Fora de Trabalho? Como gerir conhecimentos raros? Como gerir conhecimentos mais demandados? Como identificar especialistas? Como alocar os profissionais? Como identificar a pessoa certa? Como formar equipes? Como desenvolver pessoas? Como identificar pessoas-chave? Como gerir o processo de sucesso? Como fazer investimentos em Educao?
Desempenho
RECOMPENSA
Desempenho
AQUISIO PROMOO SUBSTITUIO EDUCAO Habilidades Conhecimento
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Gerenciamento por Objetivos e Indicadores de Desempenho

No eixo Y so avaliados os desempenhos dos profissionais
Para cada pessoa feito um contrato de desempenho por um determinado tempo (Gerenciamento por Objetivos): Metas que possam ser quantificadas A empresa desenvolve um placar para identificar a evoluo dos indicadores Periodicamente este indicador discutido com os profissionais avaliados Indicadores de desempenho individuais reforam as atividades do Planejamento Estratgico: Objetivos Estratgias Metas
Indicador de Desempenho
Anlise de Desempenho Equipe

Por exemplo, quais seriam os Indicadores de Desempenho mais importantes para um profissional da rea Comercial indicadores voltados a medir a quantidade e a qualidade da venda
Uma discusso com cada rea deve ser desenvolvida para determinar os possveis Indicadores de Desempenho
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No processo de Avaliao de Desempenho, o avaliador define em uma rgua de disperso, para cada avaliado, o CONCEITO atribudo a cada FATOR DE DESEMPENHO
D E S E M P E N H O
140%
95 % 0%
Como exemplo, a empresa poderia definir a seguinte rgua de disperso:
Desenvolvendo a matriz de talentos
Com as trs informaes sobre as Habilidades, o Conhecimento e o Desempenho de cada profissional possvel desenvolver uma Matriz de Performance
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Quem so os talentos?
Alto Conhecimento Alto Desempenho
40% - 50% 70% - 80%
06 37 41 27 08
90% - 100%
400 07 12 09 46 38 29 282
D E S E M P E N H O
24 13
10/18 47 25 26 45 02 03 34 35 44 04 05 21 42 19 16 23 17 33 20 32 22 30
Talentos
200
14 39 36
31
15
28 11 142
40
01
43 100
23% de Talentos 54% de Tcnicos
HABILIDADES/CONHECIMENTO
Uma foto da situao da empresa

40% - 50% 70% - 80%
06 37 41 27 08 07 12
90% - 90%
400 09 46 38 29 282
D E S E M P E N H O
13
10/18 47 25 26 45 24 02 03 34 35 44 Tcnicos 04 05 21 42 19 16 23 17 33 20 32 22 30
Talentos
200
14 39 36
31
15
28 11 142
Erros de Contratao 40
01
Incgnitas
43 100
23% de Talentos 54% de Tcnicos
HABILIDADES/CONHECIMENTOS
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Capital Intelectual Futuro
Capital Intelectual Atual
Planejamento Estratgico
Capital Intelectual Adequado ao Futuro

Identificar, desenvolver e buscar talentos necessrios para fazer frente s necessidades futuras
Mapeamento do capital Intelectual atual: Matriz de Habilidades
GESTO POR COMPETNCIA
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GESTO DE PESSOAS por COMPETNCIAS
Implementar aes que permitam conhecer, potencializar, integrar e subsidiar a gesto das competncias individuais e institucionais, visando a auto-realizao das pessoas e a excelncia no cumprimento da misso institucional.
CHA: Conhecimento, Habilidade, Atitude
Conhecimento (O qu e Porqu) COMPETNCIA
Atitude (Eu quero)
Habilidades (Eu sei)
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Conceito de COMPETNCIA
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Contribuio; Agregao de Valor
Ciclos das COMPETNCIAS
Competncias Humanas
Competncias Organizacionais
Desenv. Profissional
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COMPETNCIAS: Corporativas e Humanas

COMPETNCIA CORPORATIVA Conjunto de qualificaes e tecnologias essenciais de difcil imitao por parte dos concorrentes e necessrias para o atingimento dos objetivos estratgicos COMPETNCIA HUMANA Conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas pelos diferentes nveis de gesto para atingir os objetivos especificados de cada funo (comprometimento)
A REALIDADE .......
O conhecimento passou a ser o diferencial entre as corporaes; O conhecimento est nas pessoas; As pessoas expressam seus conhecimentos atravs da habilidade, da atitude.....de suas competncias!
Gesto de Pessoas Vantagem Competitiva

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A LGICA SIMPLES....
Viso de Futuro
Situao Atual
Competncias
Corporativas Das Pessoas
Fases da Implantao de um Programa de Gesto por Competncias

1 Sensibilizar / Conscientizar 2 Diagnstico das competncias organizacionais 3 Diagnstico das competncias de cada cargo ou funo 4 Diagnstico das competncias pessoais inventrio de competncias dos funcionrios 5 Capacitao e desenvolvimento continuado dos colaboradores 6 Acompanhar evoluo / Gesto por Competncia
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Competncias Individuais
PROATIVIDADE COMUNICAO APRENDIZAGEM CONHECIMENTOS ESPECFICOS CAPACIDADE DE ANLISE NEGOCIAO TRABALHO EM EQUIPE VISO ESTRATGICA LIDERANA
ADAPTABILIDADE
COMPETNCIA
LIDERANA
Capacidade de influenciar e conduzir pessoas para alcanar objetivos profissionais e sociais
HABILIDADES
Gerenciar Equipes Administrar Conflitos Motivar Delegar Coaching Orientar e Ensinar Persuadir e Convencer Feedback Comunicao Expor Idias com Clareza Dialogar Apresentar-se em Pblico Poder de Sntese Capacidade de Realizao Administrar Tempo Disciplina e Mtodo Deciso Objetividade Orientar e Ensinar
ATITUDES Fluncia Agilidade de Raciocnio Carisma Flexibilidade Versatilidade Boa Memria Criatividade Concentrao Bom Humor Auto-confiana Empatia
CONHECIMENTOS
Tcnicas de Comunicao Tcnicas de Negociao Tcnicas de Motivao. Conhecer a Equipe. Conhecimento do Cliente. Tcnicas de Planejamento. Noes de Oramento e Finanas. Conhecer a Organizao e seu Negcio
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COMPETNCIA
ATITUDES TRABALHO EM EQUIPE
Criar e trabalhar com grupos de pessoas que detenham habilidades e conhecimentos diversos e complementares, propiciando o surgimento de sinergia e otimizao de resultados
HABILIDADES
Administrar Conflitos Acolher Opinies Capacidade de Trabalhar em Times Negociar Persuadir e Convencer Capacidade de Argumentar Emitir e Receber Feedback Observar Delegar
Respeitar diferenas Cordialidade Flexibilidade Bom humor Auto-controle Cooperativismo Respeito a hierarquia Empatia Comprometimento Conviver com ambigidades Proatividade
CONHECIMENTOS Tcnicas de Motivao Tcnicas de Resoluo de Conflitos Sistemas Humanos de Personalidade Coaching Comunicao Interpessoal
COMPETNCIA
COMUNICAO
Valorizar o processo de comunicao, expressando idias de modo claro, utilizando tcnicas adequadas para cada situao, garantindo o entendimento das mensagens pelos demais membros da organizao
HABILIDADES
Saber Dialogar Saber Escutar Saber Perguntar e Falar Apresentar em Pblico Desembarao Comunicao Expor idias com Clareza Boa Dico Conduzir Reunies Capacidade de Expresso Capacidade Trabalhar em Equipe Poder de Persuaso Saber Disseminar Informaes para Equipe Fazer-se Entender Persuadir e Convencer Dar Feedback
ATITUDES
Raciocnio Lgico Comprometimento Capacidade de Observao Discernimento Capacidade Estratgica Atitude Sistmica Confiana Versatilidade Flexibilidade Inovao
CONHECIMENTOS
Tcnicas de Redao Domnio da Lngua Portuguesa Erudio. Conhecimento do Cliente
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COMPETNCIA
NEGOCIAO
Argumentar estrategicamente, objetivando resultados satisfatrios para as partes envolvidas, principalmente para a organizao, tanto em ambientes externos como em ambientes internos CONHECIMENTOS
Tcnicas de Negociao Tcnicas de Comunicao Gesto da Informao Conhecer a Organizao Conhecimento do Assunto Tcnicas de Planejamento Noes de Oramento e Finanas
HABILIDADES
Gerenciar Equipes Administrar Conflitos Motivar Delegar Peticionar Orientar e Ensinar Persuadir e Convencer Feedback Comunicao Expor idias com Clareza Dialogar Apresentar em Pblico Poder de Sntese Administrar Recursos Auto confiana Objetividade Deciso
ATITUDES
Respeitar a opinio do outro Imparcialidade Inter-relacionamento pessoal Senso de Humor Empatia Determinao Carisma Capacidade de Influenciar Comprometimento Capacidade Estratgica Flexibilidade Agilidade Versatilidade
REMUNERAO ESTRATGICA
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REMUNERAO ESTRATGICA
OBJETIVOS: Alinhar e convergir esforos para melhorar o desempenho da empresa. Vincular o desempenho e a recompensa para incentivar o indivduo e o grupo a buscarem a melhoria contnua. Partilhar os bons e maus resultados da empresa. Transformar custo fixo em custo varivel.
REMUNERAO FIXA
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SISTEMA DE ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS
RETROAO
POLIVALNCIA POR ESPECIALIZAO ou GENERALISTA CARREIRA EM Y CURVA DE MATURIDADE
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Carreira Linha Polivalncia

a construo da carreira, que exige conhecimento de uma rea de especialidade em seu incio e passa a exigir, no final, aumento de conhecimentos e atividades de vrias reas de especialidade da empresa. VI V IV III II I
Maior exigncia de conhecimentos e atividades de vrias reas de especialidade da empresa.
Exigncia de conhecimentos e atividades em uma das reas de especialidade da empresa.
ESTRUTURA EM ESPIRAL
GERENTE SUPERVISOR H I J K L
ANALISTA E AUXILIAR A B C D F G
FAIXA SALARIAL
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MOVIMENTAO DE PESSOAL Crescimento Funcional
2 1
CRESCIMENTO HORIZONTAL
Carreira por Especializao

a construo da carreira atravs da sucesso de exigncias voltadas ao aumento de conhecimentos e atividades especficas de uma rea de especialidade da empresa, por exemplo: Recursos Humanos, Finanas, Marketing, Produo, Negcios, entre outras. VI V IV III II I
Maior exigncia de conhecimentos e atividades em uma das reas de especialidade.
Menor exigncia de conhecimentos e atividades em uma das reas de especialidade.
CRESCIMENTO VERTICAL
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Carreira em Y
a construo da carreira de forma que possibilite alternativa de exigncias de conhecimento e atividades. A carreira em Y surgiu como opo para o crescimento do profissional na empresa sem que necessitasse ocupar cargos gerenciais.
LINHA ESPECIALIZAO LINHA GERENCIAL
VI V IV III II I
LINHA BSICA
CURVA DE MATURIDADE
3o. Quartil
Mediana
SALRIOS
1o. Quartil
10
15
20
25 ANOS
TEMPO ALIADO DESEMPENHO/RESULTADOS/PROJETOS

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A Remunerao Varivel como Participao nos Resultados

Em 1994, foi assinada uma Medida Provisria que pretendia incentivar as empresas prtica da Participao dos Empregados nos Lucros ou nos Resultados das Empresas,
A Remunerao Varivel como Participao nos Resultados

A medida provisria foi reeditada seguidamente at a promulgao da Lei 10.101 em 19-12-2000.
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ALGUMAS CARACTERSTICAS DA LEI 10.101

Geralmente enfoca critrios de Produtividade, Qualidade e Lucratividade; A realizao de acordos feita entre empresrios e empregados, com participao ativa dos trabalhadores; Os critrios definidos para o programa de participao no esto sendo aplicados conforme os requisitos da Lei. O que se v so negociaes setoriais amplas comandadas pela fora dos sindicatos; A periodicidade do pagamento anual. Porm, se houver acordo entre os interessados, h possibilidade de antecipao semestral.
BENEFCIOS DA LEI
No gera encargos porque no incorporada ao salrio mensal; O valor recebido pelo empregado s sofre incidncia do I.R., casa atinja o mnimo estabelecido pela legislao; Aplica-se a todas as empresas com fins lucrativos; Estabelecimento de indicadores de desempenho de Qualidade, Produtividade ou lucratividade das empresas; As metas so negociadas entre empresa, empregados e sindicato; No existe habitualidade.
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PARTICIPAO NOS LUCROS OU RESULTADOS MODELO 1

PERIODICIDADE VALOR A DISTRIBUIR ANUAL
5 A 10% DO LUCRO
CLCULO
ELIGIBILIDADE TODOS OS EMPREGADOS
VALOR = NDICE FOLHA DE PAGAMENTO
FATOR MODERADOR
MULTAS
ACIDENTES PARTICIPAO
SALRIO NOMINAL X NDICE
FALTAS
RECLAMAES
PARTICIPAO NOS LUCROS OU RESULTADOS MODELO 2

PERIODICIDADE BASE DE DISTRIBUIO VALOR A DISTRIBUIR VALOR QUE SUPERAR O ORAMENTO PREVISTO PARA O PATRIMNIO LQUIDO 50% EMPRESA 50% PARA DISTRIBUIO AOS EMPREGADOS ELIGIBILIDADE TODOS OS EMPREGADOS ANUAL
LIMITES CLCULO
VALOR FOLHA DE PAGAMENTO
3 SALRIOS METAS
= NDICE
PESO
NDICES DE MANUTENO
30% 30% 30% 10%
NDICES DE PRODUTIVIDADE PARTICIPAO NDICES DE QUALIDADE
SALRIO NOMINAL X NDICE
AVALIAO INDIVIDUAL
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CONCEITUAO
A Avaliao de Desempenho um processo sistemtico de apreciao do comportamento do funcionrio frente aos conhecimentos, habilidades e atitudes considerados indispensveis ao desempenho da funo.
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APLICAES
AUTO APERFEIOAMENTO
MELHORIA
MOTIVAO
PROMOO/ PROGRESSO
AVALIAO DESEMPENHO
RETRIBUIO/ INCENTIVOS
DESENVOLV. CARREIRA
COMPROMETIMENTO
DILOGO
Objetivos Especficos
Adequao do indivduo ao cargo; Apontamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento pessoal e profissional; Promoes e evoluo na carreira; Melhoria das relaes humanas nas equipes de trabalho visando incentivar a melhoria do desempenho; Auto-aperfeioamento do funcionrio;
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Objetivos Especficos
Estimulo a maior produtividade; Conhecimento das metas organizacionais, setoriais e individuais; Feedback de informaes ao avaliado, propondo dilogo sistematizado entre chefia e funcionrio; Incentivo salarial ao bom desempenho e Outras decises administrativas como transferncias e dispensas.
Avaliao das Atividades

O desempenho do profissional analisado em relao s atividades previstas para o seu cargo. Para aplicao do mtodo necessrio a descrio das atividades dos cargos da organizao.
Descrio das atividades
Efetuar classificao contbil. Efetuar conciliao contbil. Preparar balancetes/balanos. Elaborar relatrios contbeis.
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Padro de Desempenho
Para cada atividade definido um padro de desempenho esperado em relao qualidade ou produtividade. Essas atividades so ponderadas.
Descrio das atividades Padro de desempenho Peso
20 20 50 10
Efetuar classificao contbil. Sem a ocorrncia de erros. Efetuar conciliao contbil. Sem a ocorrncia de erros. Preparar balancetes/balanos. Nos prazos determinados. Elaborar relatrios contbeis. Nos prazos determinados.
Comparao com o Padro

A avaliao pelo mtodo de atividades realizada comparando o padro de desempenho alcanado pelo profissional com o padro de desempenho acordado, atravs de notas.
Indicadores de Desempenho Excedeu os resultados esperados. Atendeu os resultados esperados. Atendeu em parte os resultados esperados. No atendeu os resultados esperados. Notas 4 3 2 1
43
Notas de Avaliao
Descrio das atividades
Padro de desempenho Peso
Nota Prod.
4 3 4 4 80 60 200 40
Efetuar classificao contbil. Efetuar conciliao contbil Preparar balancetes e balanos. Elaborar relatrios contbeis.
Sem a ocorrncia de erros Sem a ocorrncia de erros Nos prazos determinados Nos prazos determinados
20 20 50 10
TOTAL
380
Grade de Pontos
Para se obter o conceito final, utiliza-se uma grade de pontos.
PONTOS At 200 Entre 201 e 300 Entre 301 e 350 Acima de 350 CONCEITO D C B A
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Avaliao por Objetivos

Estabelece contrato de desempenho, normalmente de um ano, entre o lder e o funcionrio, a partir de contexto organizacional, prevendo fases de acompanhamento e avaliao final.
FORNECIMENTO DO CONTEXTO CONTRATO DE DESEMPENHO ACOMPANHAMENTO AVALIAO FINAL DOS RESULTADOS
Fornecimento do Contexto
O contrato de desempenho deve estar inserido em contexto estratgico da empresa, que pode ser o planejamento estratgico e o planejamento da unidade de trabalho.
CONTEXTO
MELHORAR A QUALIDADE DOS SERVIOS OFERECIDOS E A PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAO.
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Contrato de Desempenho
Baseados no contexto oferecido, o funcionrio e seu lder acordam um ou mais objetivos e padres de desempenho, normalmente, para o perodo de um ano.
IMPLANTAR METODOLOGIA DE AVALIAO DE DESEMPENHO QUE PRODUZA MELHORIAS NA SATISFAO DE NOSSOS CLIENTES, PASSANDO O INDICADOR DE SATISFAO DE 3,5 PARA 3,7
CONTRATO DE DESEMPENHO
Acompanhamento
O acompanhamento o processo sistemtico de verificao do desempenho real em relao ao desempenho acordado.
SITUAO POSITIVA SITUAO NEGATIVA
ELOGIOS
CORREO DE DESVIOS
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Avaliao Final dos Resultados

Nesta ltima fase so discutidos os resultados alcanados, os fatos que contriburam para o sucesso ou o fracasso e o incio de nova fase de avaliao.
FORNECIMENTO DO CONTEXTO CONTRATO DE DESEMPENHO ACOMPANHAMENTO AVALIAO FINAL DOS RESULTADOS
Avaliao Final dos Resultados

OS OBJETIVOS SO PONDERADOS E AVALIADOS COM NOTAS, CONFORME OS RESULTADOS OBTIDOS.
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Avaliao por Resultados ou Desempenho

CONCEITO CONTEMPORNEO
Acompanhamento e Avaliao de Resultados
O Programa de Acompanhamento e Avaliao de Resultados centrado no estabelecimento de objetivos, indicadores e padres de desempenho, para as equipes de trabalho, a partir do Planejamento Global da Empresa.
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O Programa de Acompanhamento e Avaliao de Resultados centrado no desempenho da Equipe de Trabalho e objetiva a melhoria dos resultados da equipe e da empresa.
CONCEITO CLSSICO
CONCEITO POR RESULTADOS

importante a definio dos objetivos, indicadores e padres de desempenho para as equipes, que resultem em melhoria, e que as equipes sejam conscientizadas que, para a busca de melhores resultados, necessria a reviso ou melhoria dos processos de trabalho.
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Etapas do processo
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DEFINIO DOS OBJETIVOS, INDICADORES E PADRES DE DESEMPENHO DAS EQUIPES ESTABELECIMENTO DO PLANO DE AO DAS EQUIPES ACOMPANHAMENTO DO PROCESSO AVALIAO FINAL DOS RESULTADOS
Conceituao
Objetivos so os alvos desejados e devem estar claramente definidos para que propiciem a escolha de aes e padres de desempenho flexveis, adequados e teis.
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Exemplo
Objetivo: ALCANAR OS RESULTADOS ECONMICOS/FINANCEIROS PREVISTOS.
Conceituao
Indicadores so informaes em forma de dados numricos, descries, opinies que permitem detectar se os objetivos foram alcanados. Indicadores so medidas, como, por exemplo: nmeros, percentuais...
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Exemplo
Objetivo: ALCANAR OS RESULTADOS ECONMICOS/ FINANCEIROS PREVISTOS Indicador: FATURAMENTO PREVISTO DESPESA PREVISTA
Conceituao
Padres de desempenho so metas a serem atingidas. Os Padres de Desempenho indicam o resultado esperado e fornecem a base de comparao para a avaliao do alcance dos resultados.
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Exemplo
Objetivo: ALCANAR OS RESULTADOS ECONMICOS / FINANCEIROS PREVISTOS Indicador: FATURAMENTO PREVISTO DESPESA PREVISTA Padro de Desempenho: CONSEGUIR NO MNIMO...
Exemplo
Objetivo Obter a eficincia e a eficcia no resultado operacional global.
Indicador ndice de cobertura empresarial
Padro de Desempenho
Atingir no N de Empresas Atendidas mnimo... N de Empresas do Estado
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Exemplo
Os objetivos referentes a cada equipe so formulados em quatro campos de resultados. Estes Campos de Resultados procuram abranger todos os aspectos fundamentais para o desenvolvimento da empresa.
ECONMICO/FINANCEIRO
CAMPOS DE RESULTADOS
SATISFAO DO CLIENTE OPERACIONAL GLOBAL ESPECFICO DA EQUIPE
Exemplo
Os objetivos so ponderados (100%). Distribuio do peso para cada equipe: entre 50 e 70% objetivos globais da empresa (comum a todas as equipes), e entre 30 e 50% - objetivos especficos.
OBJETIVOS COMUNS A TODAS AS EQUIPES
%
OBJETIVOS ESPECFICOS DE CADA EQUIPE

%
50 60 70
50 40 30
54
Exemplo
O sistema de avaliao prev notas que variam entre 1 e 4. As notas so multiplicadas pelos pesos atribudos aos objetivos ou indicadores, conforme os resultados obtidos.
NOTA 4 3 2 1 RESULTADOS OBTIDOS ACIMA DO ACORDADO DENTRO DO ACORDADO ABAIXO DO ACORDADO EM AT 5% ABAIXO DO ACORDADO EM MAIS DE 5%
Exemplo
A soma dos pontos obtidos em cada objetivo ou indicador convertida em conceito final.
NMERO DE PONTOS 350 400 300 - 349,99 200 - 299,99 100 - 199,99 CONCEITO A B C D
55
VANTAGENS:
Fortalece o esprito de equipe na empresa. Base para definio de remunerao estratgica.
Mudanas
Toda mudana um trauma. Representa a quebra de um status quo e o estabelecimento de um novo. Toda desordem causa uma nova ordem, melhor e mais econmica que a anterior
Ilya Prigogine
56
Mudanas
Recompensa
Comunicao
Motivao a Mudana
MELHORIA
Vale do Desespero
Intensidade
EDUCAO SENSIBILIZAO
Durao
Tempo
Motivador de Mudanas
RH deve evitar as atrocidades do passado
Companheiros, estamos comeando uma nova jornada. Nessa jornada, carregaremos os feridos e atiraremos sem piedade nos dissidentes =Michael Hammer= Se voc no parte do trator, voc ser parte da estrada. Pode escolher =Frans Sluitter=
57
As necessidades do Novo
Informao Educao
Tornar Envolvidos em Comprometidos Mudana de postura
Pessoas versus Mudanas

A reviso dos processos muda o Fazer Mas, continuam os mesmos Ser, Pensar e Sentir de cada empregado O estmulo mudana deve ser decorrncia de uma estratgia elaborada pelos altos executivos da empresa Reforar o Porque fazer Reforar o Como fazer Criar o Desejo de Fazer
58
Pessoas versus Mudanas
Ningum pode persuadir outra pessoa a mudar. Cada um de ns possui uma porta para a mudana, mas esta porta s pode ser aberta por dentro. Ns no podemos abrir a porta de outra pessoa, mesmo que utilizemos argumentos ou apelos emocionais
=Marlyn Ferguson Psicloga=
Ser Humano
Principal fator capaz de tornar a empresa permanentemente competitiva.
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Ainda Sobre Ser Humano:
VOC...
Pode comprar o tempo de um Homem Pode comprar a sua presena fsica em um dado lugar Pode at comprar um nmero medido de movimentos musculares especializados por hora ou por dia...
MAS . . .
???
MAS . . .
Voc no pode comprar motivao Voc no pode comprar entusiasmo Voc no pode comprar iniciativa Voc no pode comprar dedicao Voc no pode comprar lealdade
ESTAS COISAS, VOC CONQUISTA.

60
MENSAGEM FINAL
Voc pode sonhar, criar, desenhar e Construir o lugar mais maravilhoso do mundo mas necessrio ter pessoas para transformar o sonho em realidade.
Walt Disney
Luiz Eduardo Lippel Braga www.cegente.com.br lelbraga@cegente.com.br (011) 9655-9261
61

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