Caso GM y Merrill Lynch

Estrategia

Integrantes: Francisco Salazar Manuel Salgado Valentina Crdenas Profesor: Fecha: Federico Valds 15 de Mayo de 2012

MERRILL LYNCH IN JAPAN A. Dados los cambios ocurridos en los Mercados de Capitales internacionales en la ltima dcada, Cmo evala usted la estrategia de expansin internacional de Merrill Lynch? Totalmente positiva y esperable. Hoy en da la expansin de una empresa con beneficios, tiene que ser cercano a el ritmo de la globalizacin y debe hacerse casi de manera obligatoria, as le permitir la posibilidad de poder seguir creciendo y poder sobrevivir en el Mercado, siendo mas competitivo, amenazante y diversificado. Merrill Lynch aposto primero por United Kingdom (Gran Bretaa) en Europa, Canada y Japon en Asia. Mercados mas cercanos a lo que haca en EE.UU. Finalmente, a aparicin de nuevas tecnologas de gestin y el control ha pasado a ser ms fcil que nunca antes, lo que permite a las empresas a ir introduciendo mundial de sus servicios y productos en diversos pases.

B. Qu factores hacen de Japn un mercado adecuado para la entrada de Merrill Lynch? En principio Japon tiene un Mercado similar en ciertas costumbres en lo referente a el modelo econmico Capitalista. Entre los 2 pases hay buena relacin de negocios. Otro factor era la posicin de liderazgo de Merrill Lynch en los estados y su adquisicin de los principales fondos de inversin econmica de las empresas gigantes como Gran Bretaa y Canad que hicieron posible el hecho, al menos en teora, para entrar en el mercado japons. Adems, la eliminacin de varias restricciones y el permitir Japanese people exterior para comprar bonos y acciones en los mediados de 1990 haba hecho mercado japons adecuado para la entrada y el establecimiento de capital extranjero.

C. Revise el reingreso de Merrill Lynch al mercado de la Banca Privada de Japn en 1997. Analice la secuencia y escala con que se realiz la entrada, adems, de la naturaleza de los compromisos estratgicos que Merrill Lynch adquiri. Cules son los beneficios potenciales asociados con esta estrategia? Cules son los costos y riesgos? Haga un balance de estos aspectos. El primer intento de Merrill Lynch para entrar en el mercado japons, como su mercado no regulado y aceptar los actores internacionales fue en 1997, sin embargo, la situacin cambi en virtud del Acuerdo sobre la OMC para permitir la mejor participacin de empresas extranjeras para vender productos y servicios financieros a sus inversionistas nacionales. En cuanto a su experiencia previa que se duda en si manejar la entrada o no al mercado japons, es evidente que esta vez las cosas han cambiado con el mercado abierto y gran cantidad de bienes que sean propiedad de los hogares de Japn, eran demasiado atractivo para perder tal oportunidad. Ese fue el momento perfecto para Merrill Lynch ya que hay muy pocos otros extranjeros que compiten como empresas y sus experiencias previas en el mercado privado de clientes hace an ms conveniente esta decisin. La quiebra de yamaichi de valores en 1997 fue una circunstancia perfecta para la compaa americana para empezar a entrar en el mercado japons, que examin por primera vez una empresa conjunta que permita mnimo gasto, ya que tuvieron la oportunidad de utilizar un sistema de distribucin de un conocido banco japons. Merrill Lynch gan definitivamente en la situacin de establecer su empresa en posicin en el mercado sin la presentacin de informes y coordinar sus movimientos con otra empresa japonesa, tomando el riesgo que tom cuando se trabaja de forma independiente. Esto dio sus frutos muy rpidamente y en gran medida a su beneficio, en relacin con su enorme valor de los activos de la empresa.

D. La cada de las bolsas en los aos 2001 y 2002 signific que Merrill Lynch incurriera en prdidas significativas. Mirado retrospectivamente, Cree usted que la expansin fue un grave

y costoso error o la compaa fue simplemente golpeada por una situacin macroeconmica difcil de anticipar y evitar? Ese periodo esta marcado para todas las grandes empresas en todo el mundo como el colapso de los mercados de valores se produjo. Este evento no puede ser previsto por ningun estudio ni prediccin, ya que es causada por factores macroeconmicos los que no estn controlados por un solo pas. Evidentemente, la prediccin de ese evento podra haber podido suavizar la crisis de Merrill Lynch, no obstante, evitarlo por completo era imposible, dado que los negocios internacionales est estrechamente conectados con las condiciones macroeconmicas como lo fue en este caso. E. Cree usted que Merrill Lynch operaciones en Japn? Porqu? debera continuar sus

Despus de aos de experiencia y xito en el mercado japons no es recomendable ni estrategico retirar las operaciones de Japn. La prctica muestra que esta empresa era capaz de soportar tribulaciones tales como la prdida de la mitad de sus enormes beneficios y despedir a mucha mano de obra y an, en menos de seis meses, tener clientes fieles y el conocimiento de aspectos especficos de la estructura del mercado japons. Estas competencias bsicas de Merrill Lynch, en comparacin con sus competidores mas cercanos en Japn nos muestra que sin duda debe continuar la realizacin de negocios en Japn, aunque no se garantiza que disponga su estable y sin problemas todo el tiempo, como la crisis de los aos 2001- 2002 ha demostrado.

GLOBAL STRATEGY AT GENERAL MOTORS

A.

Cmo caracterizara ud. la estrategia seguida por General Motors en i) Los pases en desarrollo ii) Europa antes de 1997?

General Motors hizo cambios importantes en su estrategia mundial. Latinoamerica y algunos pases Asiaticos, considerados como en vas de desarrollo, manejaban inventarios de baja calidad y tecnologa obsoleta, adems de no gozar con autonoma propia. Aplazaban el inventario mas desgastado de la tecnologa y sacaban el mximo de provecho a la rentabilidad. Esto debido que no eran considerados unmercado importante y estas indicaciones se reciban desde el centro de operaciones, entre Detroit y Europa. Este ltimo tena una estrategia multilocal, el cual gozaba de autonoma y contaba con I&D en diseo de productos, instalaciones de manufactura y estrategias de comercializacin. B. Cules cree ud. que eran los efectos que produca en la competencia esta ltima estrategia?

Esta estrategia muestra claramente una falta de coherencia y una estrategia desordenada, en la cual no es orientada a objetivos comunes y no define claro el camino a seguir. Independiente de la diferencia de los mercados en vas de Desarrollo y los Europeos. Los competidores (Toyota, Ford, Chrysler) vieron unos elevados Costos en la fabricacin de automviles, donde apostaban a que la demanda seguir aumentando todos los aos continuamente. Adems, mostraban un bajo compromiso con los clientes en cuanto a recepcin de calidad deficiente y baja profusin de marcas. Exista un enfoque limitado a lo que esperaban el cual estaba casi totalmente relacionado a la disminucin de los costos, tomandose muy poco en cuenta que es lo que realmente le interesaba conseguir al cliente o lo que iba a conseguir con esa estrategia.

Finalmente, limit el anlisis real del contexto de la industria, donde no definio los factores bsicos para implementar la estrategia global,

donde no haba una relacin coherente con la demanda de clientes y la oferta del producto. C. Cmo describira ud. la estrategia seguida por General Motors desde 1997 en adelante? Cmo afectar sta, la habilidad de crear valor en el mercado automotor global? La estrategia de GM es la de consolidarse como primer fabricante mundial y defender sus cuotas de mercado en todos los mercados en los que est presente y crecer en Asia por medio de adquisiciones y alianzas estratgicas. Afectar puesto General Motors apuesta a plantear una necesidad de pensar acorde a un mercado global, donde toda la empresa este acorde a las tendencias del mercado. Con esta integracin lograr aumentar el valor global de General Motors, debido a que de esta manera, mejora el desempeo y control en el mercado y le permite competir abiertamente. Entre los efectos mas importantes de este proceso de globalizacin de general Motors, se debe considerar la estandarizacin de productos y servicios, la reduccin de barreras arancelarias y contener en sus estrategias las economas de escala.