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(siehe Kasten). Grundlage ist die Erforschung von erfolgreichen Gruppen, die langfristige Probleme gelst haben. Dabei fiel auf, dass es zentral ist, sich nicht in einer Vielzahl von Problemen oder Schwchen zu verlieren, sondern Ressourcen zu aktivieren. bertragen auf Vernderungsprojekte in Organisationen oder dem Change Management heisst dies: Sog statt Druck. Die gefundenen Prinzipien wurden durch den Sozialforscher Lippitt zusammen mit einem Zukunftsforscher der NASA in eine Strategie bersetzt: Preferred Futuring (die eigene Zukunft erzeugen). Erste Anwendungen erfolgten in der Automobilindustrie bei Ford und haben sich in der Zwischenzeit hundertfach bewhrt. Bei Fhrungskrften und Unternehmen heisst die Ausgangsfrage: Was ist der Anlass oder Auslser fr Vernderungen oder Transformationen? Meistens sind es kritische Anlsse wie harte Schnitte in der Kostenstruktur einer Organisation (Verwaltung), das Schaffen einer neuen gemeinsamen Unternehmenskultur bei der Fusion von Unternehmen oder Institutionen (Grossbanken) oder der Spin Off einer neuen Organisation von einer Mutterorganisation (z.B. Grndung einer Solartechnikfirma). Neustes Beispiel ist der harte Schnitt in der Fhrungsstruktur bei ABB. Wir sehen einen fhigen Konzernchef, der weitsichtig das Unternehmen fr die Zukunft aufgestellt hat, aber durch einen Controller entmachtet wird, der ausschliesslich den Shareholder Value im seinem eingeengten Blickfeld hat. Blinde Flecken erkennen Zukunftsfhigkeit bei Fhrungskrften umfassen nicht nur die genannten Kernkompetenzen, sondern auch die nachhaltige Sicherung der Grundbedrfnisse kommender Generationen. Hier erleben wir, wie der Turbo Kapitalismus an die Grenzen des Wachstums kommt. Zukunftsfhigkeit beinhaltet auch die Bereitschaft zur Selbstbegrenzung. Hier liegt ein massives Problem, da oft Fhrungsverantwortliche massive Blinde Flecken in der Wahrnehmung aufweisen. Diese knnen persnlich bedingt sein oder aus Wirklichkeitskon(Fortsetzung auf Seite 3) Aufgeschnappt

Zukunftsfhigkeit von Organisationen

Wahrnehmen und handeln

gen unserer Wirtschaftssysteme global auswirken. Die Hypothekenkrise der USA ist nur das jngste Beispiel. Es ist darum eine der Kernkompetenzen von Fhrungskrften, zukunftsfhig zu sein und die eigene Organisation in die Zukunft zu fhren. Gerade bei den aktuellen Bankkrisen wird zu Recht darauf hingewiesen, dass einige Chefs dies nicht leisten. Eigene Zukunft erzeugen Bei einer Fhrungskraft gehren die Fhigkeiten dazu, Ungewhnliches zu sehen, Fit fr die Zukunft? 1.) Eigene Geschichte berprfen 2.) Momentanen Zustand erfassen: Was funktioniert und was nicht? 3.) Werte, Glaubensannahmen feststellen 4.) Relevante Ereignisse, Entwicklungen und Trends identifizieren 5.) Vision der eigenen Zukunft und strategischen Optionen entwickeln 6.) Zuknftige Visionen in Aktionsschritte bersetzen > Aktionsteams 7.) Aktionsplan und Krftefeld-Analysen zu jedem wichtigen Thema machen Aufmerksamkeitsfelder zu erffnen und Mglichkeiten zu schaffen, damit Neues ausprobiert werden kann. Dies wurde bereits durch den Managementpsychologen Karl Weick in seiner Erforschung von unplanbaren Krisensituationen bei Feuerbekmpfern, Einsatzteams auf Flugzeugtrgern und Astronautenteams gezeigt. Er nennt dies das Unplanbare managen. Solche Grundfhigkeiten sind schwierig zu lernen, stehen sie doch in keinem der vielen FhrungsLehrbcher und knnen auch wenig in Programmen eingebt werden. Die Organisationsentwicklung als Unternehmensentwicklung hat Grundlagen erarbeitet, wie Fhrungskrfte, Teams oder Geschftsleitungen die Zukunft beschreiben und in einem mehrstufigen Prozess erarbeiten knnen Gerhard Fatzer

Zukunftsfhig sein ist mehr als Trends erkennen und Schlsse daraus ziehen. Zum Wohl der Organisation geht es darum, die eigene Vernderungsbereitschaft und Wahrnehmung weiter zu entwickeln.

von Prof. Dr. Gerhard Fatzer (*)

Wir leben in einer Welt der Turbulenzen: Unternehmen und Dienstleistungsorganisationen sind mit bekannten Problemen demographischer und politischer Art konfrontiert. Der Turbo-Kapitalismus, wie er durch den Soziologen Richard Sennett przise beschrieben wurde, generiert eine neue Kultur. Es ist die Kultur der Turbulenzen: Karrieren sind nicht mehr planbar, Produktionsstandorte werden in Billiglohnlnder transferiert, Aktionre haben kaum Einfluss auf die Wahl von Vorstnden und auf die Unternehmenspolitik, Wissen und technologisches Know-how werden durch neue Wirtschaftsmchte kopiert und schliesslich wird die Umwelt berausgebeutet. Die Folgen der Globalisierung sind bekannt und wir erleben unmittelbar, wie sich Erschtterun-

Threat Assessment
Der Begriff lsst sich auf Deutsch mit der Einschtzung von Bedrohungssituationen umschreiben, die in Zusammenhang mit interpersonellen Konflikten auftreten knnen. Es fehlt uns ein griffiger Begriff fr workplace violence, wo sich diese Eskalationen manifestieren knnen. Fhrungskrfte werden regelmssige durch derartige Entwicklungen berrascht... Mehr dazu unter > www.alpha.ch
Aufgeschnappt: Aktuelle Begriffe, fr Sie fundiert und in Kurzform aufbereitet und erlutert. In Zusammenarbeit mit

(Fortsetzung von Seite 1) struktionen und Mythen bestehen. Ein Beispiel fr einen solchen gegenwrtigen Mythos: Erfolgreiche Fhrungskrfte knnten nur gehalten werden, indem man sie mit Bonuszahlungen belohnt. Es zeigt sich also, dass zur Kernkompetenz Ungewhnliches sehen auch die Fhigkeit gehrt, blinde Flecken zu sehen. bertragen auf die aktuelle Bankenkrise: Es wre die Fhigkeit, die Risiken einzuschtzen und sich rechtzeitig zurckzuziehen. Es wrde bedeuten, den eigenen Drang zur Grsse und Grenzenlosigkeit zu begrenzen. Wir erleben heute, wie Blinde Flecken der Fhrungskrfte zu einer Krise des Unternehmens fhren kann. In der Managementlehre verwenden wir den hilfreichen Begriff der eingebten Inkompetenz: Ein Blinder Fleck, der gut eingebt wurde. Oft hat dies mit der Kultur eines Unternehmens zu tun und mit der Auswahl der Mitarbeiter: Ein Chef, der die Risiken nicht mehr sieht und nicht durch einen Verwaltungsrat gestoppt wird. So weiten sich diese defensiven Routinen zu kollektiver Blindheit aus: Beispielsweise Enron, wo das Kartenhaus des CEO (unsinkbare Titanic) tosend zusammenbrach. Lernen fr die Zukunft Zukunftsfhigkeit von Fhrungskrften und Organisationen muss intuitive Aspekte umfassen. Vernderungen gehen u. a. mit Unsicherheiten einher. Viele Vernderungsprozesse kranken daran, dass dieser Aspekt ausgeklammert ist. Menschen und Organisationen ndern sich aufgrund von berlebensangst oder Lernangst. Personen verndern sich, weil Herausforderungen ohne Lernen nicht zu bewltigen sind. Organisationen transformieren sich, weil sie sonst nicht berleben. Darum ist Zukunftsfhigkeit und Lernen zentral.
(*) Gerhard Fatzer leitet das Trias Institut, ist Unternehmensberater, Gastprofessor der Universitt Innsbruck, Buchautor. Aktuelle Seminarreihe: Coaching for Transformation fr Fhrungskrfte und Berater (www.trias.ch; info@trias.ch).