MATERIA: GESTION DE RECURSOS HUMANOS

QUARKQ

AO: 2010

INDICE

Introduccin Evolucin de los Recursos Humanos Mercado Laboral Reclutamiento y Seleccin Entrevista e Integracin Capacitacin Desarrollo de Personal Anlisis y Descripcin de Puestos Evaluacin de Desempeo Higiene y Seguridad Plan de Carrera Gestin por Competencias Sueldos y Salarios Conclusiones Recomendaciones Bibliografa Anexos

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INTRODUCCIN

Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las organizaciones actuales, ha llevado a adaptar las estructuras a sistemas avanzados y flexibles. La Gestin de Recursos Humanos ha pasado a ser una funcin estratgica y dinmica que proyecta en el factor humanos su principal xito. Esto ha obligado a las Organizaciones a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de tcnicas que le permitan afrontar los retos a los que se ven sometidas, lo que ha trado una flexibilidad en el campo de los recursos humanos. Desde la poca primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administracin ha sido fundamental para lograr la coordinacin entre los humano. La organizacin y la divisin del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas.

EVOLUCIN GENERAL DE LOS RECURSOS HUMANOS Orgenes Hablar del origen de la Gestin de Recursos Humanos, como se le conoce actualmente, es mencionar al derecho laboral y a la Administracin cientfica as como de otras disciplinas. Se menciona el derecho laboral porque al hacer como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se establecan requera estudio, entendimiento y elaboracin de una serie de principios para la buena prctica, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban de algo ms que una mera aplicacin espontanea. As mismo los principios Taylor y Fayol pusieron las bases de la Administracin a travs de la coordinacin, direccin, y por tanto, del mejor empleo de los Recursos Humanos que intervienen en el trabajo. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante. Contribucin de otras disciplinas Ingeniera Industrial A principios de siglo apareci en los Estados Unidos un movimiento llamado "Administracin Cientfica", encabezada por F. Taylor y otros ingenieros industriales, los cuales vean como aspecto fundamental en las empresas la bsqueda de la eficiencia. Podemos mencionar entre sus aportaciones: 1.-Estudios de tiempos 2.-Estudios de movimientos 3.-Sistemas de incentivos 4.-Valoracin de tareas 5.-Oficinas de seleccin 6.-Adiestramiento a los trabajadores Psicologa Utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del comportamiento humano, para medir las habilidades y las actitudes, encontrar causas de motivacin conflicto y frustracin, etc. Sociologa Es la ciencia que estudia las relaciones recprocas de grupos y de individuos. Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos de la organizacin, aparece la sociologa de la empresa, la sociologa industrial o la sociologa de la Administracin. La sociologa industrial se forja en los llamados "Estudios de Hawthorme" que realiz Elton Mayo, quien consider que la sociologa mediante la experimentacin debera convertirse en una ciencia exacta ya que el control del grupo y sus reacciones dara las leyes del comportamiento.

Las aportaciones ms importantes de la sociologa a la Administracin de Recursos Humanos han sido: Todo lo que se refiere al estudio de los grupos formales e informales dentro de la empresa. Tcnicas sociomtricas para integrar buenos equipos de trabajo (de acuerdo a la preferencia). Anlisis de la Autoridad, burocracia, movilidad, etc. Antropologa Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y la subcultura permiten entender mejor alguna forma de comportamiento. Derecho Bsicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. Economa Dentro de este marco, trabajo y salarios juegan un importante papel. La administracin de recursos humanos se ha enriquecido con trminos tales como: capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo, etc., igualmente los estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre procesos productivos, los costos y la inflacin. Matemticas Los modelos de estadstica han significado una gran aportacin a la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de regresin a las curvas de salarios y a la valuacin de puestos. As como otros procedimientos estadsticos. Evolucin en Mxico y otras culturas EUROPA Esclavitud La esclavitud representa el sistema ms simplista de relaciones con los trabajadores. El esclavo forma parte de las propiedades del amo; tiene enormes obligaciones y carece de derechos (matrimonio, patria potestad, etc.). Cuando haba abundancia de esclavos se les ocupaba indistintamente para cualquier tipo de trabajo, cuando los esclavos eran escasos, su utilizacin; sobre todo en labores peligrosas, se cuidaba dado que su reposicin resultaba difcil. Las formas de disciplina en Europa y Asia eran los castigos corporales, el trabajo se desarrollaba bajo una estricta vigilancia como medio para lograr el mximo rendimiento. Causas de la esclavitud 1. Las guerras. 2. La repugnancia al trabajo (actividad que representaba algo indigno para las clases poderosas). 3. Las deudas.

Fin de la esclavitud Se ha establecido que desapareci por ser un sistema ineficaz que coartaba la libertad, no solo corporal sino mental del individuo, cosa que dio como resultado la indiferencia y el rechazo del trabajo por parte del esclavo. Por otra parte, la influencia de ideas liberales operaron como determinantes al implantar su filosofa de igualdad y libertad natural de todos los hombres. Servidumbre Podramos decir que el sistema de servidumbre es una variante de la esclavitud, en lugar del esclavo encontramos al siervo, que no es propiedad del amo, pero est fuertemente ligado a la tierra; si la tierra cambia de dueo, ste cambia de amo, la relacin de trabajo se basa en la prestacin de servicios del siervo, a cambio de la proteccin del seor feudal. Tena una serie de derechos superiores a los del esclavo, poda contraer matrimonio y hasta tener una especie de posesin (propiedad servil); sin embargo, careca del derecho de libertad e independencia. Gremios y corporaciones Aparecen en la edad media, durante tal etapa las llamada "economa familiar" se convierte en "economa de la ciudad", debido a la tendencia de las villas a bastarse a s mismas. Es all donde aparecen las llamadas corporaciones, gremios o guildas, que eran agrupaciones de hombre de una misma profesin, oficio o especialidad que buscaban a travs de su unin defensa de intereses comunes, siendo costumbre adoptar a un santo como patrono de su agrupacin. Los gremios proliferaron rpidamente y fue en sus talleres donde se vio por primera vez una clara divisin del concepto patrn-trabajador: Caractersticas del sistema Trabajo personal.- El producto llevaba el sello o marca de quien lo realizaba Sentido de realizacin.- Casi siempre el trabajador elaboraba el producto en su totalidad Predominio de la "ganancia lcita".- Es decir, nfasis de este concepto sobre el de lucro. Jerarquizacin clara de puestos.- Exista una clara separacin y definida jerarqua entre el maestro, el oficial y el aprendiz. Sistema de ascenso por mritos.- Tras un largo periodo de aprendizaje, se impona la necesidad de presentar exmenes; por ejemplo, el llamado de la "obra maestra" para la obtencin del grado de maestro. Reglamentacin de la produccin.- De hecho actuaban como monopolios, pues el consejo de maestros fijaba precios, cantidad a producir, plazas donde vender, comprar, etc. Salarios.- Estos eran fijados por el consejo de maestros y los haba por hora o por jornada de trabajo. Fin de los gremios La tendencia a hacer maestros a los ms viejos, la lentitud en la rotacin y en promociones, dieron origen al que quiz fue el primer movimiento sindical: "las asociaciones de compaeros" en Francia, Alemania y Espaa. Liberalismo, Revolucin industrial y la Revolucin francesa Como consecuencia de las ideas filosficas del siglo XVIII aparece el liberalismo que representa la exaltacin del individuo y la glorificacin de la libertad humana, que encuentra su culminacin con la Revolucin francesa. Estas ideas trascendieron al campo econmico y debido al auge y gran desarrollo de la industria provocados por los inventos (mquina de vapor, lanzadera, etc.) que

dieron origen a la revolucin industrial, apareci el liberalismo econmico. Este pugnaba una libertad absoluta en las relaciones de trabajo, teniendo asignado al Estado el papel de vigilante. En dicha etapa nace la "libre competencia" que lanza a los empresarios a una guerra de astucia y fuerza. El trabajo se convierte en una mercanca como cualquier otra, sujeta a libres leyes de la oferta y la demanda. Las condiciones laborales se establecen al libre arbitrio del patrn y dado que al trabajador lo que le importa es comer, acepta todas las condiciones. Esta absoluta libertad produjo a su vez un clima de la ms absoluta explotacin, donde excesos como contratar a nios y mujeres para trabajos definitivamente peligrosos e insalubres, eran hechos de todos los das. Sindicatos y reacciones ante el liberalismo Bajo el sistema de abuso y explotacin al trabajador que era el liberalismo, hubo intentos de la clase trabajadora por mejorar sus condiciones. Sin embargo siempre se encontr con un clima de rechazo absoluto, como en el caso de las trade unions en Inglaterra, que fueron prohibidos y consideradas como "conspiraciones ilegales" en 1834. Todos los intentos similares fueron acusados de atentar de sustituir las condiciones "naturales" de competencia y negociacin por medios "artificiales" como la contratacin colectiva. Diferentes pensadores ofrecieron soluciones para el problema social, variando las proposiciones desde un tono utpico hasta el ms radical. Esto es lo que se conoce con el nombre de reacciones socialistas, mismas que se dividen as: Etapa sentimental Dentro de ella podemos nombrar al conde Enrique de Saint Simon (1760-11825); Carlos Fourier (1772-1837) y Pedro Proudhon (1809-1865). Etapa utpica Robert Owen, con su obra "Nuevo concepto de la sociedad", es uno de los ms representativos de este periodo. Etapa cientfica El ms importante pensador de esta etapa fue Carlos Marx (1818-1883). Su ideologa se encuentra desarrollada bsicamente en las tres obras siguientes: manifiesto del partido comunista (1884), apuntes para la crtica de la economa poltica (1859) y el capital (1867). Entre las conclusiones que se sacaron del Congreso Marxista de Pars en 1889 estn: 1.- Jornada de ocho horas. 2.-Prohibicin del trabajo nocturno, salvo en aquellas ramas de la industria que por su naturaleza exigan un funcionamiento ininterrumpido. 3.-Prohibicin de trabajo a menores de 14 aos. Entre los 14 y 18 aos, jornada de seis horas. 4.-Reposo ininterrumpido de 36 horas por lo menos, semanalmente, para todos los trabajadores. 5.-Supervisin del Estado y bien organizada, en toda clase de industrias, con un 50% de inspectores-obreros. 6.-Proscripcin de salarios en especie. 7.-Estensin a todos los pases de medidas higinicas en el trabajo. 8.-Supresin de las oficinas de colocacin. 9.-Supresin de regateo

Reacciones catlicas El pensamiento catlico sobre el problema social trata de incorporar a las relaciones de trabajo el sentido de justicia, igualdad y caridad. Se encuentra contenido bsicamente en los documentos papeles denominados "enccliclas" y otros mensajes, siendo los ms importantes: Encclica Rerum novarun del papa len XIII (1891) Encclica Quadragsimo anno de po XI (1931); po XII en sus alocuciones y radiomensajes; Encclicas Mater et magistra del papa Juan XXIII (1961). MXICO Era Prehispnica A diferencia de lo que suceda en Europa, en la misma poca en Mxico el pueblo nhuatl tena una concepcin diferente del trabajo: era considerado como algo valioso, como algo que daba categora de ser humano a quin lo practicaba. Tal cosa se desprende a los siguientes consejos que daban los padres a los hijos: "Es conveniente, es recto - ten cuidado de las cosas de la tierra - has algo, corta la lea, labra la tierra - planta nopales. Planta magueyes -. Tendrs qu beber, qu comer, qu vestir con eso estars de pie (sers verdadero) - con eso andars - con eso se hablar de ti, se te alabar - con eso te dars a conocer a tus padres - y parientes". Exista a la esclavitud, pero era mucho ms benigna que en Europa y Asia. El dueo del esclavo solamente lo era de parte de su trabajo. Los hijos de los esclavos nacan libres y no en esclavitud. El esclavo poda realizar trabajos por su propia cuenta a fin de reunir la cantidad necesaria para comprar nuevamente su libertad. Un esclavo no poda ser vendido sin el consentimiento de su dueo. Un hombre cargado de deudas poda venderse as mismo y despus trabajar para recuperar su libertad. Haba artesanos pero no estaban congregados en gremios. No haba monopolio en este sentido. Los hombre libres deban trabajar en tierras cuyos productos servan para el sostenimiento de los templos y las autoridades. poca colonial Con la conquista son importados los conceptos europeos del trabajo y la esclavitud. Se fundan "encomiendas" en las cuales el encomendadero que debe velar por la conversin al cristianismo de los indgenas y su aprendizaje de la lengua y las costumbres espaolas, prostituye su papel y se convierte en un explotador, seor de vidas y haciendas. El indgena es considerado un animal, se le marca con hierro candente igual que con leyes que fueron letra muerta en la gran mayora de los casos. Por ejemplo, Felipe I en 1593 dispone que "los salarios han de ser justos y el trabajo voluntario y de proteccin para el indgena". Adems instituye la jornada diaria de ocho horas. Hay diversas ordenanzas que prohben que los indios se dediquen a ciertas actividades (platera) mientras que en otras si se les est permitido el ingreso (manufactura de sillas). Los negros y los mulatos tuvieron sistemticamente prohibida su entrada los gremios de acuerdo a las leyes de la poca, la nica excepcin es el oficio de curtidores de cuero ya que estos eran escasos. En 1582 se verifica la primera huelga del continente americano. El cabildo de la ciudad de Mxico resolvi reducir los sueldos de los cantores y msicos de la Catedral por considerarlos muy elevados. Ellos dejaron de asistir, por lo que el arzobispo se dirigi al cabildo para que reconsiderara su actitud. Los cantores y msicos regresaron despus que se convino que sus sueldos siguieran iguales y que se les pagara el tiempo que dejaron de trabajar (salarios cados).

La guerra de la independencia En la poca colonial existan monopolios y estancos; estaban prohibidos fabricar ciertos artculos, con la finalidad de proteger el comercio espaol. Tal situacin casi sin variaciones permanece hasta la declaracin de independencia. El 19 de octubre de 1810 Hidalgo promulga en la ciudad de Morelia un bando prohibiendo la esclavitud y castigando con pena de muerte a quien conservara esclavos. Morelos sugiere que el congreso legisle para "elevar el jornal de pobre, que mejore sus costumbres, aleje la ignorancia, la rapia y el hurto": En la constitucin de Apatzingan se habla ya de que cada persona pueda dedicarse al trabajo que guste, sin ms restricciones que las buenas costumbres. Es decir, se da muerte oficial al monopolio de los gremios. La Reforma En esta poca, la poblacin se dedicaba principalmente a la agricultura, la minera y las artesanas. La industria es incipiente, haba cerca de 60 empresas manufactureras de tejidos de algodn, adems existan innumerables talleres artesanales y tambin fbricas de papel, de jabn, de aceite, de vasos de vidrio y destiladoras de licor de caa de azcar. El Porfiriato El 16 de septiembre de 1869 se inaugur el tramo de ferrocarril entre Mxico y Puebla. Con la introduccin paulatina de este medio de transporte se ampliaron los mercados, lo cual dio pie para que se trajera el capital extranjero a fin de fundar fbricas. Junto con ese capital vinieron tcnicos y obreros estadounidenses, con frecuentes discriminaciones en contra de los mexicanos. Aunque la constitucin de 1857 en su artculo 5. Deca: "Nadie puede ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribucin y sin pleno consentimiento" La verdad es que a travs de la tienda de raya y de las deudas personales, tanto fbricas como minas y haciendas haban hecho renacer prcticamente la esclavitud. En la fbrica de Ro Blanco la jornada era de 12 a 14 horas diarias, y en Puebla deban trabajar hasta la media noche dos veces por semana. En aquella poca campeaba tambin un furioso liberalismo econmico nacido con la revolucin industrial, el liberalismo econmico proclamaba que las fuerzas del mercado regular en los salarios y la demanda de mano de obra. El cdigo penal del Distrito Federal castigaba con ocho das a tres meses de arresto y multa de 25 a 500 pesos a quienes pretendieran el alza a la baja de los sueldos o impedan el libre ejercicio de la industria o del trabajo por medio de la violencia fsica o moral. La Revolucin Fue en Cananea, 1906, donde estall la huelga que hizo temblar al porfirismo, a la cual sigui la de Ro Blanco, en este pueblo de Sonora el salario de los mexicanos era inferior, por el mismo trabajo al de los norteamericanos. Todos los jefes eran extranjeros. A continuacin se transcribe el pliego petitorio de los huelguistas.

MEMORANDUM 1.-Queda el pueblo obrero declarado en huelga 2.-El pueblo obrero se obliga a trabajar bajo las condiciones siguientes: a) La destitucin del empleo del mayordomo Luis (nivel 19) b) El mnimo del sueldo del obrero ser cinco pesos diarios con 8 horas de trabajo c) En todos los trabajos de Cananea Consolidated Copper co., se ocupar el 75% de mexicanos y el 25% de extranjeros, teniendo los primeros las mismas aptitudes que los segundos. d) Poner hombres al cuidado de las jaulas, que tengan nobles sentimientos para evitar toda clase de irritacin e) Todo mexicano en los trabajos de esta negociacin tendr derecho a ascenso segn le permita sus aptitudes

Es de notarse que no solo se menciona las condiciones econmicas sino un mejor trato y un deseo de posibilidades de ascenso. poca posrevolucionaria En el desarrollo de Mxico, 1938 marca una nueva etapa. Los sindicatos petroleros reclaman salarios ms altos. Las compaas petroleras se niegan a darlos. Interviene la Suprema Corte de Justicia. Despus de un estudio exhaustivo de las finanzas de esas empresas decretan que si estn en posibilidades de conceder los aumentos solicitados y la condena de hacerlo. Las compaas se niegan a acatar el fallo de la Suprema Corte. Entonces el presidente Crdenas decreta la expropiacin. Los capitales norteamericanos, Ingls y Holands huyen de Mxico y se origina un cierto receso econmico sin embargo la iniciacin de la Segunda Guerra Mundial favorece al pas, pues las potencias mundiales se dedicaban a fabricar armamentos y otros pases deben encargarse de manufacturar otros artculos. En esta poca la industria textil mexicana alcanza un gran auge. Terminada la guerra, surge una fuerte demanda de artculos de consumo y bienestar. Mxico empieza a traer capitales norteamericanos. La creciente industrializacin crea mayores fuentes de trabajo y amplia los mercados, por tanto las organizaciones se hacen ms complejas y se pone de manifiesto la necesidad de ocuparse ms del elemento humano en ellas. Conceptualizacin A medida que los desafos de la sociedad han aumentado su complejidad, las organizaciones han respondido con un mayor perfeccionamiento. Uno de los campos de avance fue el de la Administracin de Recursos Humanos, cuyo propsito es mejorar la eficiencia de los recursos humanos de los organismos sociales. La Administracin de personal presenta diversas modalidades en cuanto su denominacin, pues no existe unidad de criterio. Esta situacin ha producido una variedad de denominaciones que han acarreado confusiones tericas y prcticas, las ms usuales son: Manejo de Personal Relaciones Industriales Relaciones Laborales Relaciones Humanas en el Trabajo Administracin de Personal Administracin de Recursos Humanos

No es lo mismo "Relaciones Industriales" que "Relaciones Laborales". La primera denota todas las relaciones que pueden surgir con motivo del empleo. La segunda slo se circunscribe a asuntos totalmente laborales, de orden jurdico.

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El trmino "Relaciones Industriales" sera inadecuado para designar las fases y acciones de la poltica de personal pblico. La denominacin "Relaciones Humanas en el Trabajo" denota la conducta del empleado en sus relaciones interpersonales. Los trminos "Administracin o Gestin de Personal" o de Recursos Humanos" representan las denominaciones ms adecuadas, ya que abarcan todas las acciones, procesos y tcnicas propias de la funcin de personal. Definicin "Un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor eleccin, educacin y organizacin de los servidores de una organizacin, su satisfaccin en el trabajo, y el mejor rendimiento en favor de unos y otros". [Vctor M. Rodrguez] "Es el rea de la administracin relacionada con todos los aspectos del personal de una organizacin, determinando necesidades de personal, reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los empleados; actuar como enlace con los sindicatos y manejar otros asuntos de bienestar". Byars y Rue. Propsitos Las personas son el elemento comn en todas las organizaciones, crean los objetivos, las innovaciones y realizaciones por las que se alaba a las organizaciones, cuando se ven desde el punto de stas. Las personas son recursos, sin ellos las organizaciones no podran existir. El propsito fundamental de la Gestin de Recursos Humanos es proporcionar a las organizaciones una fuerza laboral eficiente, la Gestin de Recursos Humanos alcanza sus propsitos mediante la satisfaccin de sus objetivos, esto se logra reconociendo los desafos de la sociedad, la organizacin, la funcin de personal y las personas afectadas. Objetivos Los objetivos pueden definirse como parmetros para medir las acciones llevadas a cabo por los Gestores o Administradores de Recursos Humanos Objetivos Sociales Mostrarse responsable ante las necesidades y desafos de la sociedad, minimizando los efectos negativos de esas demandas sobre la organizacin. El hecho de que las organizaciones no utilicen sus recursos en beneficio de la sociedad puede dar como resultado restricciones sobre ellas. La sociedad puede promulgar leyes que limiten las decisiones relativas al personal. Objetivos de Organizacin Reconocer que la Gestin de Recursos Humanos existe para contribuir a la eficacia de la organizacin, no constituye un fin de s misma, sino solo un medio para ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos primordiales. Objetivo Funcional Mantener la contribucin de los Recursos Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compaa. Cuando la necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubren exceso (cuando se contrata a un nmero excesivo de personal), se incurre en dispendio de recursos.

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 Objetivo Personal Contribuir al logro de las metas de cada persona. En esta rea se puede fijar como nivel mnimo deseable lograr que la organizacin apoye los proyectos individuales que coinciden con los objetivos generales. Cuando los objetivos personales no se cumplen, la motivacin de los empleados decrece, puede disminuir el nivel de desempeo y aumentar la tasa de rotacin de personal. No todas las decisiones sobre Recursos Humanos cumplen los cuatro objetivos de la disciplina, en ocasiones ocurren situaciones en que es necesario equilibrar ventajas y desventajas.

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MERCADO LABORAL Mercado Se entiende por mercado al conjunto de actos de compra y de venta de unos bienes econmicos, en un lugar y en un tiempo determinado. ste es un concepto de mercado donde no se requiere presencia fsica de compradores ni de vendedores. La presencia fsica ha de ser la de los bienes que se van a intercambiar. Ellos son los que han de estar determinados en su localizacin, tanto espacial como temporal. No importa cul sea la ubicacin de compradores y vendedores. En el caso del Mercado de Trabajo, lo importante es que el trabajador, una vez contratado, ocupe su puesto para iniciar su jornada laboral, prestando sus servicios, independientemente de donde se haya firmado el contrato, o de si lo han hecho directamente las partes, o sus representantes legalmente acreditados. En definitiva se puede decir: Todo mercado consiste en una pluralidad de sujetos (al menos dos: el oferente y el demandante), con el deseo, los unos de comprar, y los otros de vender, un bien determinado. Mercado Laboral Las organizaciones buscan y escogen dentro de un mercado laboral al personal que trabajen dentro de la empresa. Esta eleccin no es tarea fcil pues en el mercado encontramos ofertas de oportunidad de trabajo de las diversas organizaciones. Cuando predomina la oferta en el mercado laboral (las oportunidades de trabajo son mayores que la demanda) existe un recurso escaso y difcil, por otro lado, cuando la demanda predomina en el mercado laboral (las oportunidades de trabajo son menores que la demanda), las organizaciones se hallan un recurso fcil y abundante; las personas se disputan los empleos (Chiavenato, 2002). Es por eso que el impacto laboral hoy en da esta ms competitivo y como personas que estamos en el mercado laboral tenemos que tener las ventajas competitivas frente a los dems, para as formar parte de empresas que buscan personas con las capacidades y habilidades que se ajusten a sus requerimientos.

Fuente: Mercado Laboral. DOPP Consultores 13

Desde este punto de vista, el mercado est compuesto por una serie de elementos relacionados entre s y rodeados por un entorno. Estos elementos son: la oferta, la demanda y los intermediarios del mercado laboral. Los oferentes son las empresas o toda aquella persona, fsica o jurdica, que ofrece un puesto de trabajo. La suma de estos puestos ofrecidos por los empleadores configura la oferta en el mercado de trabajo. El nmero de puestos ofertados depende de los beneficios que el empleador espera obtener con la contratacin. stos dependen de los ingresos, en forma de resultados del trabajo, que el nuevo empleado proporciona al contratante y de los costes que el mismo le supone. Una empresa contratar nuevos trabajadores siempre que ello le reporte un beneficio, o lo que es lo mismo, siempre que los costes de contratar al nuevo trabajador sean inferiores a los ingresos derivados de su trabajo para la empresa. La suma de las distintas ofertas individuales de cada una de las empresas da origen a la oferta agregada, o simplemente oferta del mercado de trabajo. sta est formada, por tanto, por el conjunto de las ofertas de trabajo existentes en un momento dado. Por su parte, los demandantes son las personas que estn en condiciones de trabajar, y desean hacerlo. La demanda global del mercado de trabajo tiene su origen, por tanto, en las demandas individuales de empleo de cada una de las personas que desean obtener un puesto de trabajo. Cada una de ellas consiste en la oferta de un nmero de horas que el demandante desea trabajar, el salario que desea recibir a cambio de su esfuerzo, as como de las cualidades de su propia oferta. Como norma general se puede decir que la demanda del mercado de trabajo es creciente con el salario ofertado por los empleadores, esto es, cuanto mayor es el salario, mayor es el nmero de trabajadores dispuestos a incorporarse al mercado de trabajo. (Mercado de Trabajo, Reclutamiento y
Formacin en Espaa. Manuel Alcaide Castro. Ediciones Pirmide. MADRID)

Junto a estos dos elementos se halla un tercero, los intermediarios. Estos son una serie de entidades, como las Agencias de Colocacin, cuyo objetivo es facilitar la conexin entre demandantes y oferentes, de manera que el encuentro entre los mismos se produzca de la forma ms sencilla, rpida y efectiva. La relacin entre todos estos elementos (oferta, demanda e intermediarios), en un entorno determinado, se traduce en el funcionamiento del mercado de trabajo. Los diversos oferentes y demandantes se encuentran en el mercado. All, ambas partes intentarn llegar a un acuerdo. Caso de lograrlo, un oferente de empleo, o empresario, y un demandante han encontrado un punto de armonizacin de sus intereses, producindose un equilibrio. Caso de no producirse el acuerdo, o de que la demanda o la oferta sean insuficientes, se est ante un desequilibrio en el mercado de trabajo. El desequilibrio en el mercado de trabajo puede producirse en dos sentidos: Personas que no encuentran trabajo: desempleo Empresarios que no pueden cubrir los puestos ofertados: ofertas no cubiertas. Desequilibrio por Exceso de Oferta En ciertos casos la oferta supera a la demanda, os empresarios no encuentran trabajadores para ocupar ciertos puestos de trabajo que ofrecen al mercado.

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 Desequilibrio por Exceso de Demanda. En otros casos ocurre todo lo contrario, la oferta de puestos es insuficiente para absorber toda la demanda existente. Aparece el desempleo, sin embargo, en ocasiones es posible que coexistan un exceso de oferta y un exceso de demanda en un mismo mercado. Uno de los motivos ms claros del desequilibrio es que el mercado de trabajo no funciona como una unidad, el mercado de trabajo se halla segmentado en mltiples unidades menores o submercados de trabajo. Las causas de esta segmentacin (particin) del mercado en otros ms reducidos, se deben fundamentalmente a cuatro razones: Las zonas geogrficas La disposicin de los trabajadores a cambiar de residencia, con el fin de obtener un puesto de trabajo. Los requisitos exigidos al candidato Estos requisitos segmentan el mercado de trabajo tanto desde el punto de vista de la oferta como de la demanda. Al ser distintos los puestos de trabajo ofertados al mercado, y diferir los requisitos exigidos a los posibles candidatos a ocuparlos, aparecen sub-mercados de trabajo. Las caractersticas del demandante Las caractersticas del candidato tambin pueden dar origen a sub-mercados de trabajo, sera la situacin simtrica a la derivada de los requisitos exigidos por el oferente. Los demandantes con ciertas caractersticas especiales pueden dar origen a un mercado de trabajo disociado del mercado general (ejemplos: Discapacitados que tienen reservados por ley un cierto nmero de puestos de trabajo en funcin del tamao de las empresas). Las caractersticas del puesto de trabajo Las caractersticas del puesto de trabajo tambin introducen una segmentacin en el mercado de trabajo, dando lugar a sub-mercados. Hay puestos que por sus caractersticas especiales se diferencian claramente de otros, por ejemplo, la temporalidad, esta genera un mercado de puestos de trabajo de duracin limitada, con caractersticas muy distintas al de puestos de duracin indefinida. Vas de acceso al mercado Laboral La Oferta pblica de empleo Es el acceso a empleos en las Administraciones Pblicas. Sin embargo la Administracin Pblica no es uniforme en su oferta, pues est dividida en mltiples organismos, cada uno de ellos con sus propias necesidades de personal y ofertas de puestos de trabajo. La Oferta privada de empleo Los empleadores privados, estos son los empresarios, tanto personas fsicas como jurdicas, que contratan a trabajadores para tenerlos bajo el mbito de su organizacin y direccin, as como los grupos de bienes con trabajadores a su servicio.

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El Autoempleo Tercera va de acceso al mercado laboral, ser su propio jefe. Mercado de Recursos Humanos Si el mercado laboral se refiere a las oportunidades de empleo y vacantes de las empresas, de recursos humanos es el reverso de la moneda, pues se refiere al conjunto de candidatos al empleo.

Fuente: Estrategika-Consultoria, S. A. 2004

El mercado de Recursos Humanos o mercado de candidatos, se refiere al contingente de personas dispuestas a trabajar o que estn trabajando pero quieren buscar otro empleo. El MRH est constituido por personas que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas. El MRH puede presentar situaciones en que predomina la oferta (abundancia de candidatos) o la demanda (escasez de candidatos). (Chiavenato, 2002) En el mercado de recursos humanos existe una situacin parecida al mercado laboral pero esta se invierte. Oferta mayor que la demanda: Situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms oferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. Esa situacin conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos: Dificultad para obtener empleo Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas. Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar el reclutamiento Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas donde pretenden trabajar.

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Oferta equivalente a la demanda: Hay una situacin de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado. Oferta mayor que la demanda: Situacin de disponibilidad de empleos, hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los recursos humanos disponibles. Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan. Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos. Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, eliminando pequeas barreras que podran impedir la admisin de personal Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores condiciones salriales, beneficios honorarios de trabajo ventas.

En teora, el mercado de recursos humanos acta como un espejo del mercado laboral: cuando uno est en oferta, el otro est en demanda y viceversa. Es decir, los dos son sistemas en constante interrelacin: la salida (output) de uno es la entrada (input) del otro, y viceversa.

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RECLUTAMIENTO Y SELECCION Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan, as que es importante realizar de manera correcta los procesos de reclutamiento y seleccin de personas. Las personas de una empresa son quienes determinan que ella tenga xito o fracaso, entre una y otra compaa pueden existir diferencias respecto de su tecnologa, su capacidad financiera, su tiempo en el mercado, etc., pero su destino est en manos de sus integrantes. Las actividades de reclutamiento y seleccin que se dan en las empresas son las que corresponden a la admisin de personal, siendo este el que no se da formalmente dado que el dueo es guiado por su experiencia y corazonadas. Reclutamiento El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organizacin atrae candidatos del Mercado de Recursos Humanos para abastecer el proceso selectivo (Chiavenato, 2002). El objetivo del reclutamiento consiste en atraer a candidatos cualificados. (Gmez et all, 2001). E reclutamiento es un proceso permanente mediante el cual una organizacin rene solicitantes de empleo de manera oportuna, econmica y con suficiente cantidad y calidad, para que posteriormente concursen a la funcin de seleccin. (Guth, 2001) Es el proceso o conjunto de actividades encaminadas a ponerse en contacto con una determinada institucin que oferta bolsa de trabajo, o simplemente es la bsqueda de candidatos, que puedan reunir las condiciones o requisitos, para ser contratados por la empresa en sus necesidades constantes de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones (Ayala, 2004) Reclutamiento interno El reclutamiento interno se lleva a cabo a travs de oferta de ascenso (cargos ms elevados y, en consecuencia, ms complejos, pero en la misma rea de actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras habilidades y conocimientos de la persona y estn situaciones en otra rea de actividad en la organizacin). (Chiavenato, 2002). Reclutamiento Externo El reclutamiento externo se enfoca en un enorme contingente de candidatos diseminado en el MRH. Su campo de accin es inmenso y sus seales no siempre son bien percibida por los candidatos. Por esta razn, el reclutamiento externo utiliza diversas tcnicas para influir en los candidatos y atraerlos, pues se trata de escoger los medios ms adecuados para llegar al candidato ms deseado donde quiere que se encuentre- y atraerlo a la organizacin. El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de empleo o presenta su currculo vital a la organizacin. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida. (Chiavenato, 2002)

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Proceso de Reclutamiento

Fuente: Revista Investigacin en Psicologa

La fase 1 tiene como componentes-objetivos, el conocer los puestos organizacionales en general, las caractersticas individuales de los puestos de trabajo y el plan de requerimientos de recursos humanos; todo esto viene a ser el soporte tcnico del programa de Reclutamiento. La fase 2 tiene como componentes-objetivos, la investigacin o evaluacin de las posibles fuentes de captacin de recursos humanos internas y externas. Es recomendable comenzar por la fuente interna, en razn que se producen efectos positivos (clima social laboral saludable, satisfaccin personal) los que benefician tanto a la organizacin como al trabajador. La fase 3 es en s la ejecucin del Programa de Reclutamiento, cuyos procesos de trabajo son: 1. la Convocatoria, 2. Calificacin de expedientes, 3. Entrevista Preliminar, 4. Fichaje de candidatos aptos. Fuentes de Reclutamiento - Internas - Externas

Medios de Reclutamiento Requisicin adecuada al sindicato. Solicitud escrita. Empleo de la prensa, radio o t.v.

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Seleccin La seleccin de personal es el proceso por medio del cual se determina de entre varios solicitantes de empleo, cuales son los que mejor llenaron los requisitos de trabajo y se les deba ofrecer la posicin de que se trate dentro de la organizacin. La seleccin de personas funciona como un filtro que permite que slo algunas personas puedan ingresar en la organizacin. (Chiavenato, 2002). Por lo tanto, es un proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para cubrir vacantes existentes o proyectadas; es un proceso que implica equiparar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad de los solicitantes con las especificaciones del puesto. Limitaciones de la seleccin De la organizacin. El proceso de seleccin es un medio que le permite a la organizacin integrar personal eficiente para lograr sus objetivos. Desde luego, la organizacin impone restricciones tales como; presupuestos, polticas y normas, que pueden ser obstculos para el proceso de seleccin. De tica. Ya que los especialistas en administracin de personal influyen considerablemente en las decisiones de seleccin y contratacin, estas se ven influenciadas por su tica. Las contrataciones de familiares, de amistades, los arreglos de una agencia de colocacin, los sobornos, son algunas de las circunstancias que desafan las normas de tica de los especialistas de personal. De la oferta. Es necesario tener un grupo grande y apropiado de gentes de entre las cuales escoger a los candidatos, sin embargo, algunos puestos son tan difciles de cubrir que hay pocos candidatos por vacante. Errores de Seleccin La importancia de la seleccin es tal que las empresas no deben escatimar esfuerzos para hacerla bien. La entrevista de seleccin de personal debe considerarse como el recurso clave del proceso de seleccin. Los errores de seleccin no tienen solucin: ni los esfuerzos de capacitacin, ni los incentivos econmicos los reparan. Dichos errores tiene un costo econmico y social, tanto para las empresas equivocadas como para las personas vctimas. Un error tpico es la adaptacin persona-empresa; ya que en ocasiones no coinciden las creencias o las costumbres. Otro error que ocurre es la adaptacin persona-grupo; ya que o no coinciden o no son compatibles las personalidades de grupo y persona. Otro error acontece en la adaptacin persona-jefe; ya que por tener gustos, costumbres o ideas diferentes, se llegan a rechazar. Otro error es la adaptacin persona-puesto; ya que pueden que la persona no le guste el puesto o se va superior o inferir a este. Sin embargo, Seleccin de personal no slo es un componente metodolgico; Seleccin es tambin planificacin, anlisis y mtodo dirigido a la bsqueda, adecuacin e integracin ms cualificado para cubrir un puesto dentro de la organizacin. (Garca, 2001) Para que la seleccin opere adecuadamente, todas sus partes deben realizarse por profesionales calificados. (Guth, 2001)

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Con frecuencia la organizacin enfrenta al problema de tomar decisiones respecto de uno o ms candidatos. Cada decisin incluye al individuo en una determinada situacin administrativa. De acuerdo a la situacin administrativa pueden distinguirse tres modelos de decisin sobre candidatos: admisin forzosa (existe un solo candidato y una sola vacante para cubrir), seleccin (existen varios candidatos y slo una vacante que debe cubrirse) y clasificacin (existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato) Identificar y localizar las caractersticas personales del candidato es un tema bastante sensible, pues requiere un razonable conocimiento de la naturaleza humana y de las repercusiones que la tarea impone a la persona que ejecutar. Bases para la seleccin de personas El patrn o criterio de comparacin y eleccin debe formularse a partir de la informacin sobre el cargo que debe cubrirse (variable independiente) y sobre los candidatos que se presentan (variable dependiente). As el punto de partida para el proceso de seleccin de personal es la obtencin de informacin significativa sobre el cargo que debe cubrirse. Existen cinco maneras de recolectar informacin relacionada al cargo que a cubrir: Descripcin y anlisis del cargo Tcnica de los incidentes crticos Solicitud de personal Anlisis del cargo en el mercado Hiptesis de trabajo

Con la informacin del cargo vacante, el proceso de seleccin establece su base de referencia. Tcnica de seleccin Las tcnicas se agrupan en cinco categoras: Entrevista Pruebas de conocimiento o capacidad Pruebas psicomtrica Pruebas de personalidad Tcnica de simulacin

Las tcnicas de seleccin permiten rastrear las caractersticas personales del candidato a travs de muestras de su comportamiento. En la prctica se elige a ms de una tcnica. 1) El cuestionario de solicitud, se usa para conocer el inters del solicitante por obtener empleo y proporciona la informacin necesario para llevar a cabo la entrevista inicial. 2) La entrevista inicial, sta es usada para hacer una evaluacin rpida de que tan aceptable para el cargo es el candidato, los puntos para la entrevista que deben ser tomados son; determinar antes de comenzar, cules son las preguntas que se harn; celebrar la entrevista en un ambiente tranquilo; dedicar la atencin al aspirante y observar la forma de hablar y la manera de comportarse del entrevistado. 3) Las pruebas son un punto que a menudo se pasa por alto, y aunque resulta probable contar con un rea de anlisis de capacidades en las empresas pequeas, es tambin de mucha importancia evaluar las capacidades y actitudes de los candidatos aunque sea de manera general con pruebas sencillas.

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4) Por medio de la investigacin de antecedentes se comprueba la veracidad de la informacin proporcionada en la solicitud y la entrevista. 5) Por lo general, en la pequea empresa las entrevistas a fondo son realizadas por el dueo mismo, ya que es quien se encarga de todas las reas. 6) El exmen fsico tambin es requerido, ya que es importante contar con la informacin sobre el estado fsico del empleado; para ello se recurre a clnicas y consultorios mdicos, que corroboran con la empresa proporcionndole todo tipo de examen. 7) Cuando el candidato ha pasado por todas las pruebas y exmenes, la empresa muestra inters en contratarlo, se le hace llegar de manera directa una oferta de trabajo, para el cual se expone el inters que se tiene en l como posible empelado Existen otras tcnicas de seleccin: 7) Las recomendaciones, Si bien es un buen elemento de juicio, hay que tomarse con las reservas del caso, ya que puede estar impregnada de la animosidad de quien la emite, hacia la persona recomendada 8) Cartas de referencia su informacin debe tomarse con discrecin, pues bien pudiera darse el caso de una empresa que quiera deshacerse de un empleado y extender una carta en trminos elogiosos o viceversa, tratarse de un magnfico elemento a quin, por evitar su separacin, se le otorga una carta muy concisa. 9) Las referencias orales estas tienen la ventaja de permitir que el otorgante se exprese libremente, sin el uso de frases estereotipadas y abundar en aspectos de nuestro inters. Asimismo, se puede uno percatar, mediante preguntas oportunas, de la veracidad de la informacin que se proporciona. 10) Fisonoma. Es una prctica comn juzgar a las personas por su apariencia ya que refleja gran parte de su personalidad, carcter y cualidades. este aspecto debe tomarse en cuenta slo en forma relativa y sujetarse al resultado de auscultamiento posterior. 11) Impresin personal. Tambin debe tenerse cuidado para no dejarse llevar por sentimientos espontneos de simpata o antipata hacia los candidatos. 12) Fotografa. Es todava menos confiable que los dos ltimos mencionados, ya que el retoque puede favorecer o perjudicar al aspirante. 13) Currculum vitae. Este procedimiento es de los ms recomendables, ya que se permite al solicitante expresar libremente sus generalidades, experiencia, conocimientos y aptitudes. sin embargo, siempre debe ser verificado para certificar su veracidad y no dejarnos engaar por aqul con el propsito de otorgarle el puesto vacante. H) Escritura. Es un factor que ha adquirido cierto auge. Analizar los rasgos grafolgicos e identificarlos con algunos aspectos de la personalidad, tambin deben tomarse con reserva sus resultados. I) Hoja de solicitud. Suele servir como base, no slo para realizar toda la seleccin, sino tambin para encabezar el expediente del personal. J) Entrevista. Este es un medio de los ms efectivos, ya sea dirigida o abierta, pues, en el primero de los casos, sondeamos al aspirante con relacin a sus particularidades y aspectos de nuestro inters; hacemos las preguntas que necesitamos hacer. En el segundo de los casos, dejamos que

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el entrevistado se exprese libremente lo cual nos da una idea de su personalidad; analizamos sus ademanes. Su facilidad o dificultad de expresin, etc. L) Encuestas. Tienen por objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolares, penales, y aun sociales, que pudieran haberse obtenido con motivo de las etapas anteriores de la seleccin. M) Examen mdicos. Suele dejarse hasta el final del proceso, porque, bien realizado, es costoso, por lo que slo debe aplicarse a quienes en todas las dems etapas del proceso han resultado idneos para el trabajo que se pretende llenar. N) Perodo de prueba. Esta forma de seleccin es la definitiva, puesto que, durante un perodo de prueba de uno, dos o tres meses, puede un candidato demostrar sus aptitudes para el trabajo requerido o su incapacidad. LA SOLICITUD DE EMPLEO La hoja de solicitud es un formato impreso a travs del cual un candidato proporciona informacin personal a una empresa, con el propsito de que sea considerado en el proceso selectivo establecido y para que la organizacin cuente con una fuente objetiva que permita tomas una decisin acertado con respecto a eliminar o aceptar al aspirante. Las solicitudes de empleo, atendiendo al nivel jerrquico al que van a ser aplicadas, generalmente se disean con base a tres tipos: -Nivel ejecutivo. -Nivel empleado. -Nivel obrero Estructura de la solicitud de empleo. -Datos personales: En este rubro se debe de anotar el nombre completo, edad, sexo, nacionalidad, domicilio, lugar de nacimiento, estado civil, fecha de nacimiento, estatura y peso. -Documentacin: Al momento de estar llenando la solicitud, el aspirante debe concluir la documentacin que posee como son: la cartilla militar, registro federal de contribuyentes, nmero de afiliacin al IMSS, numero y clase de licencia de manejar, numero de pasaporte y otros. -Estado de salud y hbitos personales: Este rengln tiene la finalidad de ponernos al tanto de las enfermedades que sufre el candidato para poder establecer si es factible que desempee determinada labor. -Datos familiares: Se deben especificar tambin estos datos para que en caso de emergencia se le pueda dar aviso a sus parientes ms cercanos sobre algn percance que sufriera el trabajador. -Escolaridad: Aqu se ceben especificar las escuelas por las que ha pasado, la direccin, fecha y documentos recibidos durante la estancia en la misma. -Conocimientos generales: Idiomas que domina el aspirante, funciones de oficina que domina, maquinas de oficina y taller que sepa operar y otros. -Empleo actual y anteriores: Estas son muy importantes, por lo cual es necesario verificar que sean verdaderas para tener un poco de seguridad de que el empleado que vamos a contratar va a ser positivo para la empresa.

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-Datos econmicos: Sirve para saber que otros ingresos tiene el candidato, si trabaja con cnyuge, si posee casa propia, si tiene automvil, si tiene pendientes deudas importantes, y aproximadamente cual es el gasto mensual que realiza. -Firma del solicitante: (Esta es la ltima etapa). ENTREVISTA DE EMPLEO La entrevista es una tcnica que se utiliza para llevar a cabo una comunicacin bilateral entre dos personas, el entrevistador y el entrevistado, con la finalidad de que el seleccionador obtenga la informacin necesaria que proporcione el candidato, para que de acuerdo con el resultado de este encuentro el solicitante sea evaluado. Los modelos o mtodos de entrevistas que ms se utilizan son: -Entrevista no dirigida.- En ella el candidato tiene libertad para expresar sus sentimientos y llevar a cabo el curso de la misma. en general, este enfoque se caracteriza por la conducta que lleva a cabo el seleccionador, quien escucha atentamente y no se opone a la opinin del entrevistado. -Entrevista profunda.- Contiene un conjunto de preguntas, las cuales cubren distintas reas de la vida del candidato y que estn relacionadas con la vacante que desea ocupar. Estas preguntas estn estructuradas de tal forma que es posible que el aspirante diga todo lo que se desee al contestarlas. -Entrevista Estandarizada.- Es una de las que posee mayor nivel de estructuracin, pues se apega en gran parte a un conjunto de preguntas detalladas en una forma especial y por lo tanto proporciona en la mayora de los casos resultados positivos. -Entrevista de Grupo.- Este mtodo se utiliza principalmente para seleccionar a los aspirantes a ejecutivos, y consiste en la reunin de varios solicitantes para llevar a babo una discusin en grupo. Y por otra parte ejecutivos de la compaa que evalan a los candidatos, tomando en cuenta para ello, factores como: iniciativa, habilidad para congeniar con los dems, dinamismo, pose, etc. LOS TEST Y LAS PRUEBAS TECNICAS Las pruebas son apreciaciones que se obtienen para evaluar a un individuo tomando en cuente las caractersticas o habilidades as como sus cualidades, para saber si se encuentra apto para realizar cierta actividad. Los tipos de pruebas ms usuales para la seleccin del personal son: Pruebas de aprovechamiento.- Muestran y miden los logros, as como las habilidades desarrolladas por el solicitante. Revelan lo que el candidato puede realizar, as como las tareas que pueden desarrollar actualmente en forma satisfactoria. Por ejemplo: se le hace una prueba de mecanografa, en la que se le proporciona material para ser mecanografiado y se anota el tiempo transcurrido en su elaboracin as como tambin de los errores cometidos. Pruebas de Oficio.- Miden el conocimiento del solicitante en determinada actividad y quiz su habilidad para el mismo. Pueden implicar la ejecucin de operaciones sencillas que requieren habilidad especializada. Sin embargo, en la actualidad se le ha dado importancia al tipo oral de las pruebas de oficios, que consisten en una serie de preguntas, las cuales se consideran que pueden ser respondidas satisfactoriamente slo por aquellos que conocen y comprenden perfectamente el oficio.

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Pruebas de inteligencia.- Estas proporcionan una medida del coeficiente de intelecto del solicitante, y evalan varios tipos de habilidad mental, incluyendo memoria, razonamiento, vocabulario y percepciones sociales. Pruebas de Aptitud.- Miden habilidades y capacidades potenciales, tales como aptitudes mecnicas o musicales. Estos exmenes aprecian las aptitudes para trabajos de oficina, aptitud mecnica y diferentes tipos de destreza. Pruebas de Actitud.- Estn diseadas para modelos de intereses individuales, es decir, descubrir qu tipo de caractersticas tiene un individuo para ubicarlo en el trabajo que le corresponda, y ponerlas en prctica. Pruebas de estabilidad y ajuste emocional o de personalidad.- Indican el temperamento bsico del candidato, y lo que puede ser descrito como su estado de nimo caracterstico. Se busca sealar lo que el candidato har, para evaluar as su motivacin y empuje. Finalmente, en los niveles de supervisin y administracin, el carcter del empleado y su habilidad para llevarse bien con otras personas pueden ser importantes. La madurez emocional de las personas se analiza con esta prueba. La decisin final Una vez obtenidos los datos e informacin del candidato durante el proceso de seleccin, se evalan y comparan las caractersticas del candidato con los requisitos del puesto a ocupar, para despus presentarlo con el jefe de relaciones industriales, o el jefe de personal para su consideracin y decisin final. Se recomienda que tal decisin sea tomada por los jefes inmediatos del futuro empleado, por ser estos los responsables del trabajo que vaya a desempear en el departamento correspondiente. Adems es necesario que el departamento de seleccin asesore la decisin que se vaya a tomar.

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ENTREVISTA E INTEGRACIN Entrevista Es una conversacin y tiene un objetivo, implica una interrelacin de 2 individuos, entrevistado y entrevistador que van a ejercer una accin recproca. Fases

RAPPORT Este trmino significa concordancia, simpata; es una etapa de la entrevista que tiene como propsito romper el hielo, el rapport deber reinar durante todo esta, un trato cordial ayuda a establecerlo, no debe haber preguntas que no pongan intencin al candidato, inters de escucharle, lo interrupciones, etc. Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino ms bien a travs de actitudes: mostrndose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato habitualmente es una persona a la que no se conoce. CIMA Dicha etapa se refiere la realizacin de la entrevista propiamente ya travs de ella van explorarse las reas que se comenzaron de manera general. CIERRE 5 o 10 minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma Resultados y retroalimentacin El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

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Contratacin Punto de Vista Legal: Es el acto legal-administrativo, en virtud del cual un individuo pasa a formar parte de la empresa mediante la prestacin de sus servicios. A travs de la contratacin se le d validez jurdica. Al hecho de aprobar la calidad de los servicios que nos prestar el nuevo empleado. Se formalizan las circunstancias y condiciones en que trabajar. Debe efectuarse en el departamento de personal.

Punto de vista administrativo: La contratacin de personal provocar el echar a andar ciertos mecanismos de la empresa para integrar al nuevo elemento dentro de la estructura de la misma, independientemente de los trmites legales que se efectuaron. Registro en el departamento de personal, de un nuevo contrato. Avisos al departamento de finanzas para computar las cotizaciones al I.M.S.S.

Integracin Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos medios que la mecnica administrativa seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento, escogindolos, introducindolos, articulndolos y buscando su mejor desarrollo. La integracin comprende introduccin con cosas y personas. Lgicamente es ms importante la de las personas. Es una parte del proceso de formacin de personal. Es de las ms delicadas en todo el proceso. Una introduccin hecha a la ligera, crear problemas de comunicacin, produccin y desarrollo del empleado.

Introduccin general a la empresa Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en l, se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiacin, etc. despus, se da la bienvenida al solicitante, valindose del manual del empleado que debe contener: A) B) C) D) E) Polticas de la empresa en materia de personal. Historia de la empresa. Quines la componen. Qu produce. Cul es su organizacin. Suele terminarse con un recorrido por la empresa. Presentacin con los principales jefes que ha de tratar. Tambin con su jefe inmediato.

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Introduccin particular al departamento Se har la explicacin detallada de su trabajo, la base de la descripcin de puesto correspondiente y la presentacin con sus compaeros de trabajo. Se realiza recorrido por los sitios en que habr de aprovisionarse de material. En qu lugar entregar los productos terminados. A quin debe rendir informacin. Lugar para cobrar su sueldo.

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CAPACITACIN Proceso mediante el cual se transmite la informacin necesaria que motive a generar conocimiento y que permita mejorar las oportunidades de trabajo a una persona. [Garca, ] La capacitacin es el proceso para ensear a los empleados nuevos las habilidades bsicas que necesitan saber para desempear su trabajo.

Adiestramiento: Habilidad para tareas motoras Entrenamiento: Preparacin para una tarea Educacin: Adquisicin intelectual de bienes culturales Desarrollo: Formacin de la personalidad
Entrenamiento: El entrenamiento es considerado como la forma de conocimiento, habilidad y desarrollo de actividades. Es la preparacin que se sigue para desempear una funcin. Adiestramiento: Es el proceso mediante el cual se estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad. Capacitacin: Es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos que van a contribuir al desarrollo mental e intelectual de los individuos en relacin con el desempeo de una actividad. Ordenamientos legales sobre la capacitacin El art. 132 de la LFT dice: Son obligaciones de los patrones; Fracc. XV. Proporcionar capacitacin y adiestramiento a sus trabajadores en los trminos del captulo III bis de este ttulo. El art. 153-A (del captulo III bis) dice: Todo trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados de comn acuerdo por el patrn y el Sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaria de Trabajo y Previsin Social. Los Cinco Pasos del Proceso de Capacitacin y Desarrollo Anlisis de las necesidades Diseo de la instruccin Validacin Aplicacin Evaluacin y seguimiento

Capacitacin: Conocimiento

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Anlisis de la necesidad de capacitacin El primer paso en la capacitacin es determinar qu tipo de capacitacin se requiere, dos formas bsicas para identificar las necesidades de capacitacin son: El anlisis de tarea: es un anlisis de los requisitos del trabajo. El anlisis del desempeo: evala el desempeo de los empleados actuales para determinar si la capacitacin reducir los costos. DETECCION DE NECESIDADES. El diagnstico de necesidades de capacitacin debe basarse en informaciones destacadas, la determinacin de necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Corresponde al administrador de lnea la responsabilidad de la percepcin de los problemas provocados por la carencia de capacitacin y las decisiones propias a l, aunque utilice o no los servicios de asesora prestados por especialistas en la capacitacin. Tcnicas para la determinacin de necesidades de capacitacin. Observaciones: Verificar la existencia de trabajos ineficientes, como el excesivo dao a los equipos, atraso con la relacin al cronograma: perdida excesiva de la materia prima, nmero acentuado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausencias, ndices de rotacin elevados, etc. Solicitudes de la gerencia: Cuando las necesidades de capacitacin alcanzan un nivel muy alto, los propios gerentes, administradores y supervisores, tienden a solicitar capacitacin para su personal. Entrevistas: Contactos directos de supervisores y gerentes para solucionar problemas de capacitacin con los responsables de los distintos sectores. Reuniones de grupo: Discusiones interdepartamentales sobre asuntos concernientes a los objetivos organizacionales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos. Anlisis de cargos o de actividades: Siempre que haya modificaciones totales o parciales en las rutinas de trabajo se hace necesario la capacitacin previa de los empleados a los nuevos mtodos. Cuestionarios: Investigacin a travs de cuestionarios y listas de verificacin que evidencien las necesidades de capacitacin. Registros de personal: Se verifican los conocimientos que tiene el trabajador al ingresar a la empresa y la trayectoria que ha tenido, as como los cursos que ha tomado. Evaluacin de mritos o de ejecucin: Mediante la evaluacin del desempeo es posible descubrir a los empleados de bajo rendimiento y averiguar que sectores de la empresa son los responsables de la capacitacin. Pruebas o exmenes: Tests o pruebas sobre el conocimiento del trabajo de empleados que ejecuten determinadas funciones. Informes de la empresa o de produccin: Los propios resultados que obtiene la empresa o las arreas de trabajo.

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Planeamiento organizacional a largo plazo: Necesidades de personal a largo plazo y los conocimientos que requieren. Necesidad de entrenamiento. La admisin de nuevos empleados La reduccin del nmero de empleados El cambio de mtodos y de procesos de trabajo La sustitucin o movimiento de personal Faltas, licencias, y vacaciones del personal Expansin de servicios Cambios en los programas de trabajo o de produccin Modernizacin de la maquinaria Produccin o comercializacin de nuevos productos o servicios

Necesidad de capacitacin Problemas de produccin a. Baja productividad b. Averas frecuentes en equipos e instalaciones c. Comunicaciones defectuosas d. Tiempo de aprendizaje e integracin prolongada al cargo e. Gastos excesivo de mantenimiento en maquinas y equipos f. Exceso nmero de accidentes g. Exceso de errores y de desperdicios h. Poca versatilidad de los empleados i. Mal aprovechamiento del espacio disponible. Problemas de personal a. Relaciones deficientes entre el personal b. Numero excesivos de quejas c. Poco o ningn inters por el trabajo d. Falta de cooperacin e. Ausencias, reemplazos constantes f. Dificultades en la obtencin de buenos elementos g. Tendencias a atribuir fallas a los otros h. Errores en la ejecucin de las rdenes Medios de inventariar las necesidades de capacitacin. Los medios que se utilizan para inventariar las necesidades de capacitacin son: a. La evaluacin de los resultados de capacitacin. b. Los programas de capacitacin que se diseen. Como elaborar un programa de capacitacin. Hecho el diagnstico, sigue la eleccin de los medios de tratamiento para subsanar las necesidades detectadas. La elaboracin de programas de entrenamiento exige ciertos cuidados a saber: 1.- Definicin de los objetivos del entrenamiento.

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2.- Establecimiento de criterios para definir parmetros para evaluar el entrenamiento. 3.- Desarrollo de mtodos y de materiales de entrenamiento. 4.- Definicin de mtodos y de materiales de entrenamiento. 5.- Integracin del programa de entrenamiento y de los capacitados. Planeacin de la Capacitacin Los programas de capacitacin requieren de un planeamiento que incluya: a. Enfoque de cada necesidad especifica. b. Definicin clara del objetivo de la capacitacin. c. Divisin del trabajo para desarrollo en mdulos, paquetes o ciclos. d.Determinacin del contenido de la capacitacin, en cuanto a la cantidad y calidad de informacin. e. Eleccin de los mtodos de capacitacin, segn la tecnologa disponible. f. Definicin de los recursos necesarios para la implementaron de la capacitacin como: el tipo de instructor, los recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc. g. Definicin de la poblacin-objeto, o sea, la clientela que debe ser capacitada, considerndose: Nmero de personas Disponibilidad de tiempo Grado de habilidad, conocimiento y tipo de actividades. Caractersticas personales del comportamiento.

h. Sitio donde debe efectuarse el entrenamiento: en el cargo, fuera del cargo, y aun en la empresa o fuera de la empresa. i. poca o periodicidad de la capacitacin escogiendo el horario ms oportuno o la ocasin ms apropiado. j. Calculo de la relacin costo-beneficio del programa. k. Control y evaluacin de los resultados para la verificacin de puntos crticos que demanden ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficacia. Principales puntos de un programa de capacitacin Quien debe ser capacitado o capacitados Quien va a capacitar o instructor En que capacitar, Asunto o contenido de la capacitacin Donde capacitar, local fsico, entidad u organizacin Como capacitar, mtodo de capacitacin o recursos necesarios Cuando capacitar, poca de la capacitacin y horario Cuanto tiempo capacitar, volumen, duracin o intensidad Para capacitar, objetivos o resultados esperados

Mtodos y medios de capacitacin Los mtodos de capacitacin directa son de inters personal, por eso son directos. Clases: Se aplican mtodos de educacin superior para obtener una enseanza sistemtica; estas clases son impartidas por tcnicos. Cursos breves: Se realizan sobre un tema especfico que requiere de tiempo normal. Becas: Es un mtodos mediante el cual los patrones envan a sus empleados a centros en enseanza superior. En este caso, la empresa solventa el costo de la enseanza, porque en cierta

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forma le beneficia. Siempre busca personal que trabaje o rinda lo ms que se pueda y a su vez constituye una prestacin para los trabajados. Conferencias: Consiste en una exposicin de conocimiento, a travs de recursos oratorias y medios audiovisuales, que tienen por objetivos crear en la mente de los oyentes que actitud positiva y que decidan interesarse ms por el tema. Mtodos de casos: Se investiga a fondo un caso concreto, real y estructurado tcnicamente. Instruccin programada: Consiste en proporcionarle informacin al empleado acerca de determinado tema; posteriormente, se le aplica una serie de preguntas a las que tiene que responder y evaluar si son correctas. Los mtodos de capacitacin indirecta son: Mesa redonda: Se le considera como capacitacin indirecta porque se tratan temas de tipo administrativo de inters para todo el personal; estas reuniones son impartidas por altos ejecutivos. Publicaciones: Se realizan por medio de boletines, revistas, manuales, etc., que le reparten al trabajador, con la finalidad de que ste se encuentre informado de todos los pormenores o situaciones que acontecen en la empresa. Mtodos audiovisuales: Consiste en emplear pelculas cinematogrficas, carteles, etc., ya que se ha comprobado que por medio de ilustraciones es ms fcil la adquisicin de conocimientos. La capacitacin se ayuda de medios y mtodos: Medios. -Ayuda audiovisual. -Boletines y publicaciones. -Proyecciones cinematogrficas. -Exposiciones e ilustraciones grficas. Mtodos. -Mesa redonda. -Conferencias. -Exposicin prctica o de laboratorio. -Proyecto. -Congresos. -Simposios. Evaluacin de capacitacin Etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin: En primer lugar es necesario establecer las normas de evaluacin antes de que se inicie el proceso de capacitacin. Estas normas pueden basarse en los parmetros establecidos (necesidades, objetivos y contenido del programa de entrenamiento). A continuacin se administra a los participantes un examen anterior a la capacitacin para determinar su nivel de conocimientos. Un examen posterior al entrenamiento y la comparacin entre los resultados de ambas prueba, si la mejora es significativa puede considerarse que el programa logro sus objetivos.

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El programa de capacitacin habr logrado sus objetivos totalmente si se cumplen por completo sus normas de evaluacin y si existe la transferencia al puesto de trabajo. El mejor modo de medir la transferencia consiste en una mejora en el desempeo. Los estudios de seguimiento pueden llevarse a cabo de meses o aos incluso despus de la terminacin del programa para determinar el grado de retencin del aprendizaje. La capacitacin es un esfuerzo que tienen que realizar las empresas y que no se puede suspender puesto que es una Inversin y no un gasto, la cual permitir estar mejor preparados para competir con su medio.

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DESARROLLO DE PERSONAL

Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene para obtener su mxima realizacin posible. Desarrollar las aptitudes y capacidades que cada elemento posee para adaptarlo exactamente a lo que el puesto requiere. Todos los elementos de la empresa requieren este adiestramiento.
Es todo intento por mejorar el desempeo presente o futuro de los colaboradores, ejecutivos y administradores de una empresa ensendoles conocimientos, cambiando sus actitudes o aumentado sus habilidades, aunque la meta de estos programas es mejorar el desempeo futuro de la misma organizacin. TCNICAS: Rotacin de Puestos: Tcnica que requiere trasladar a una persona en entrenamiento de un departamento a otro, para aumentar su experiencia y para detectar sus puntos fuertes y dbiles. Enfoque del Entrenamiento o Estudios Bsicos: En este caso la persona trabaja en forma directa con un Gerente General, o con la persona que habr de reemplazar en realidad sta ser la responsable de entrenar al aspirante. Esto garantiza que el empleador cuente con colaboradores capacitados que asumirn puestos clave. Aprendizaje Activo: Tcnica que permite a los aspirantes trabajar de tiempo completo, analizar y resolver problemas en otros departamentos. TCNICAS FUERA DEL TRABAJO Mtodos de los casos de estudio: Mtodo para el desarrollo del personal mediante el cual se le presenta por escrito la descripcin de un problema de la organizacin, para que lo diagnostique y resuelva. Juegos de Administracin: Tcnica para el desarrollo con la cual un grupo compite contra otro tomando decisiones computarizadas con relacin a compaas realistas pero simuladas. Los juegos de administracin pueden ser magnficos para el desarrollo. Los Seminarios Externos: Capacitacin especial para el desarrollo de los colaboradores en reas que van desde Contabilidad y controles hasta capacitacin para adquirir mayor agresividad, habilidades financieras bsicas, sistemas de informacin, administracin de proyectos, etc. MODELAMIENTO DE LA CONDUCTA El procedimiento bsico del modelamiento de la conducta sera: 1. Modelamiento: Los aspirantes observan las pelculas o videocintas que muestran a modelos de personas comportndose en forma conveniente en una situacin problemtica. Es decir, se muestra a los educandos la forma correcta de conducirse en una situacin simulada pero realista. 2. Representar el Papel: En este punto, se asigna a las personas en entrenamiento los papeles que representarn en una situacin simulada.

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3. Reforzamiento Social: El entrenador les proporciona reforzamiento elogindoles y ofrecindoles retroalimentacin constructiva, basada en la actuacin del educando en la situacin actuada. 4. Transferir la capacitacin: Pedir a los capacitados que apliquen sus nuevas habilidades cuando vuelvan a sus trabajos. Las actividades del desarrollo preparan a un empleado para ejercer sus responsabilidades en el futuro independientemente de las actuales.

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ANALISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS Los estudios preliminales en el Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con la revolucin industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en Europa, y Frederick Taylor en la Unin Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo podra y deba estudiarse de manera sistemtica y en relacin con algun principio cientfico. Las tendencias actuales de la Gestin de los Recursos Humanos se dirigen hacia enfoques sistemticos prcticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Anlisis y Descripcin de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta bsica para el establecimiento de toda poltica de recursos humanos, pues casi todos las actividades desarrolladas en el rea de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la informacin que proporciona este procedimiento. El anlisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el mbito de la teora y de las tcnicas de la Organizacin Cientfica del Trabajo, es un proceso objetivo en la medida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s. El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo. El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la organizacin. Anlisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean. Descripcin de puestos de trabajo: documento que recoge la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. Especificaciones del puesto de trabajo: est relacionado con los requisitos y cualificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, caractersticas personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del anlisis y descripcin del puesto. Mediante esta informacin se elaborara el perfil profesiogrfico

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Descripcin de puesto de trabajo Es la especificacin del contenido, mtodos y las relaciones con los otros puestos de trabajo para satisfacer requisitos tecnolgicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo. Modelos Clsico Humanista De recursos Humanos Descripcin y Anlisis Descripcin: Se define QUE es lo que hay que hacer (tareas y atribuciones), COMO hay que hacerlo (mtodos) y PARA QUE hacerlo (objetivos). Anlisis: Estudia y determina los requisitos, responsabilidades y las condiciones exigidas para el cargo para su correcto desempeo. Proceso de descripcin y anlisis de cargo Qu? - Cmo? - Por Qu as? - Cundo y Por Qu? - Es posible? Valuacin de Puestos: Su principal objetivo es determinar el nivel de salario que corresponde a un puesto de trabajo en relacin a los dems puestos de la empresa. Se considera la informacin suministrada por el anlisis y la descripcin del puesto: Tareas que se realizan, responsabilidades, habilidades, esfuerzos y condiciones del trabajo. El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es una herramienta bsica para toda la Gestin de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolucin de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones tcnicas y los equilibrios de la organizacin.

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Elementos del Diseo de Anlisis de Puestos

EVALUACION DE DESEMPEO Es un sistema de aplicacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Es una herramienta, un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del cual en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes inmediatos se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluacin de los recursos humanos es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora. Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales; la informacin obtenida de la evaluacin sirve tambin para determinar las necesidades de formacin y desarrollo tanto para el uso individual como de la organizacin. Objetivos Fundamentales Medir el potencial humano, mejorar el desempeo y estimular la productividad, oportunidades de crecimiento y participacin de todos los miembros de la organizacin y definir la contribucin de los empleados. El empleado puede mejorar su desempeo s: Conoce lo que de l se espera. Puede ver los resultados para los cuales ha intervenido. Recibe orientacin y supervisin de su superior. Importancia Es importante para el desarrollo administrativo conociendo puntos dbiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, es requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo. Mtodos de evaluacin del Desempeo El sistema de evaluacin del desempeo facilita la toma de decisiones, no slo administrativas que afectan a los trabajadores, sino tambin centradas en el progreso e investigacin organizacional. Se tratan de una serie de tcnicas que ayudan a evaluar, estos sistemas efectivos de evaluacin del desempeo pueden aplicarse a travs de: Tcnicas orientadas a la tarea Tcnicas orientadas a las personas Sistemas de retroalimentacin Sistemas de mejora del rendimiento

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Las distorsiones en la evaluacin del desempeo Las distorsiones en la evaluacin son errores de juicio que ocurren de forma sistemtica cuando un individuo observa y evala a otro. Lo que aumenta la dificultad de corregir estos errores es que generalmente, los observadores son inconscientes de lo que estn haciendo, con lo cual son incapaces de corregirlos. El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener inadecuadamente a los empleados. Efecto halo Tendencia central Polarizacin positiva o negativa Contraste Primera impresin Semejanza Efecto halo El efecto de halo se manifiesta cuando las evaluaciones en varios factores tienden a correlacionar altamente entre ellos. Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un factor positivo, a todos los aspectos del desempeo de esa persona. Efecto horn. Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un factor negativo a todos los aspectos del desempeo de esa persona. Es el error contrario al de halo. Tendencia central Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando el rendimiento es claramente ms alto o ms bajo. Esta distorsin se refleja cuando hay una pequea desviacin tpica o un estrecho margen en las evaluaciones entre los evaluados. Polarizacin positiva o negativa. Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala. Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con el evaluado. En ambos casos, las consecuencias prcticas son desmotivacin y disminucin de la productividad. La evidencia indica que se produce una falta de "respeto" hacia los calificadores "blandos" y un sentido de injusticia desmotivante, mientras que la gente no gusta de los calificadores injustamente "duros". Contraste. Es la tendencia a evaluar a una persona en comparacin con otra persona o grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo. Se observa fcilmente esta distorsin cuando se evalan primero a personas altamente cualificadas o poco cualificadas. Las calificaciones dadas a las siguientes personas se vern influidas, positiva o negativamente, en funcin del contraste dado por las primeras evaluaciones.

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Primera impresin Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable y despus ignorar o distorsionar informacin posterior, de forma que se confirme la primera impresin. Una situacin en que se plantea este tipo de distorsin es aquella en la que un nuevo empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los primeros meses y despus baja su nivel de productividad. Se producir un efecto de primera impresin si se le contina evaluando muy altamente. Semejanza Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios ms favorables de aquellas personas a quienes percibe como ms parecidas a l o ella en actitudes o historial. Normalmente, las personas que se parecen ms a nosotros nos gustan ms y las consideramos mucho mejor. Aunque a nivel personal y social tiene un efecto positivo, pues es halagador y reforzante, cuando sucede en una situacin laboral pueden producirse errores en la percepcin y tomarse decisiones de asignacin de funciones y promociones errneas

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HIGIENE Y SEGURIDAD Antecedentes Desde el origen mismo de la especie humana y debido a la necesidad innata de proveerse de alimentos y medios de subsistencia, surge el trabajo y en consecuencia la existencia de accidentes y enfermedades producto de la actividad laboral. Los primeros vestigios de la preocupacin por el bienestar de los trabajadores en el medio laboral, los encontramos en el ao 400 A.C. cuando Hipocrates, conocido como le padre de la medicina, realizo las primeras observaciones sobre enfermedades laborales de que se tenga noticia. Aproximadamente 500 aos mas tarde Plinio El Viejo, un medico romano, hizo referencia a los peligros inherentes en el manejo del zinc y del azufre y propuso lo que pueden haber sido el primer equipo de proteccin respiratoria, fabricado con vejigas de animales, que se colocaban sobre la boca y nariz para impedir la inhalacin de polvos. Fue en 1473 cuando Ulrich Ellembog escribi su libro sobre las enfermedades relacionadas con el ambiente de trabajo y como prevenirlos, he hizo renacer el inters de esta rea. En 1556 fue publicado el libro ms completo en la descripcin de los riesgos asociados con las actividades de minera, su autor Georgious Agrcola, en el que se hacen sugerencias para mejorar la ventilacin en las minas y fabricar mscaras, que protejan efectivamente a los mineros; se discuten ampliamente los accidentes en las minas y sus causas, describe los defectos del pie de trinchera , el cual es una enfermedad debida a la exposicin de los pies por largo tiempo a la humedad a las minas, tambin trata de silicosis, enfermedad producida en los pulmones y causada por la inhalacin de polvos de silicio o cuarzo. Durante ese siglo el doctor Paracelso, observo durante cinco aos a los trabajadores de una planta de fundicin y public sus observaciones, este libro reforz el inters en el estudio sobre la toxicidad del mercurio y otros metales. Fue hasta el siglo XVII cuando Bernardino Ramazzini inici la prctica de lo que actualmente se conoce como medicina del trabajo, al escribir de manera sistemtica y ordenada las enfermedades relacionadas con los diferentes oficios que se desarrollaban en aquella poca. En los ltimos treinta aos, la salud en los trabajadores y las medidas para la disminucin de los accidentes se ha desarrollado aceptablemente en la mayora de los pases industrializados sin que esto quiera decir que han resuelto todos sus problemas al respecto, Charles Trackrak escribi un libro sobre riesgos en diversas industrias, pero la ms importante fue la que declar cada patrn es responsable de la salud y seguridad de sus trabajadores. En 1970 se publica en E.U.A. La ley de seguridad e Higiene Ocupacional cuyo objetivo es asegurar en lo mximo posible que todo hombre y mujer que en esta nacin trabaje en lugares seguros y saludables, lo cual permitir preservar nuestros cuerpos. En Mxico fue hasta la dcada de los aos treinta cuando surgieron las primeras dependencias gubernamentales encargadas de vigilar las condiciones de trabajo existentes en las industrias; La Secretaria de Salubridad y Asistencia, con su direccin de Higiene Industrial, El Departamento del Distrito Federal, con su Direccin de Trabajo, con su Oficina Medica del Trabajo. En 1978 se emiti el Reglamento General de Higiene y Seguridad en el trabajo en el cual se dan los lineamientos para proporcionar en reas especificas un ambiente de trabajo seguro y sano.

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Conceptos La seguridad y la higiene aplicadas a los centros de trabajo tiene como objetivo salvaguardar la vida y preservar la salud y la integridad fsica de los trabajadores por medio del dictado de normas encaminadas tanto a que les proporcionen las condiciones para el trabajo, como a capacitarlos y adiestrarlos para que se eviten , dentro de lo posible, las enfermedades y los accidentes laborales. La seguridad y la higiene industriales son entonces el conjunto de conocimientos cientficos y tecnolgicos destinados a localizar, evaluar, controlar y prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a que estn expuestos los trabajadores en el ejercicio o con el motivo de su actividad laboral. Salud: Estado completo de bienestar fsico, mental y social. Higiene del Trabajo: Conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad fsica y mental del trabajador preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde son realizados. Seguridad en el Trabajo: Conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar condiciones inseguras del ambiente e instruir y convencer a las personas sobre medidas preventivas. Debe cubrir: Prevencin de accidentes, prevencin de incendios, prevencin de robos. Accidente: Hecho o serie de hechos que sin intensin producen lesin corporal, muerte o dao material. Accidente de Trabajo: Hecho que, como consecuencia del trabajo provoca directa o indirectamente, lesin corporal, perturbacin funcional, enfermedad que determina la muerte, la prdida total o parcial, permanente o temporal, de la capacidad de trabajo. Prevencin de Incendios: La prevencin y extincin de incendios exigen una cuidadosa planificacin que comprenda sistema de deteccin y alarmas, entrenamiento del personal y extinguidores adecuados. Prevencin de Robos: Los servicios de vigilancia tienen caractersticas particulares en cada empresa, quienes, para evitar la rutina, cambian con frecuencia su sistema. Campo de Accin La Ergonoma, que se dedica a procurar la implementacin de lugares de trabajo, diseadas de tal manera que se adapten a las caractersticas anatmicas, fisiolgicas y psicolgicas de las personas que laboren en ese sitio. La Psicologa Laboral, que se ocupa de lograr una optima adaptacin del hombre a su puesto de trabajo y a s mismo la de estudiar las demandas psicolgicas y cargas mentales que el trabajo produce al trabajador. La Ingeniera, La Arquitectura, La Fsica, La Qumica, La Biologa, La Medicina, La Psicologa, que estudian los efectos negativos del trabajo sobre las personas y la forma de evitarlos, tiene que ampliar su campo de accin con un tratamiento ergonmico, del estudio del trabajo, de forma que no solo se intervenga para corregir situaciones peligrosas, sino que adems, se estudien nuevos mtodos de trabajo que favorezcan el desarrollo integral de los trabajadores en general.

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 La Psicologa, que se encarga de prevenir los daos a la salud causados por tareas montonas y repetitivas, y por la propia organizacin del trabajo cuando sta no toma en cuenta al trabajador como humano que es. La Administracin del trabajo, disciplina clave para el buen funcionamiento de cualquier centro de trabajo, ya que son su responsabilidad las polticas generales y la organizacin del trabajo. Clasificacin de los accidentes de trabajo segn la forma del accidente. Cada de personas. Cada de objetos. Pisado de objetos. Aprisionamiento entre objetos. Esfuerzos excesivos. Exposicin de temperaturas extremas. Exposicin a la corriente elctrica. Exposicin a sustancias nocivas. Clasificacin de los accidentes de trabajo segn el agente material. Maquinas. Medios de transporte y elevacin. Otros aparatos y equipos. Materiales sustancias y radiaciones. Ambiente de trabajo. Clasificacin de los accidentes de trabajo segn la ubicacin de la lesin. Cabeza y cuello Tronco Miembro superior e inferior Ubicaciones mltiples Lesiones generales Consecuencias de los accidentes Los accidentes tienen costos directos o subjetivos, como el sufrimiento de la vctima y el dolor de su familia, y costos indirectos encubiertos o de recursos, como los daos a la propiedad, la destruccin de maquinas o la perdida de la produccin entre otras cosas. Costos. 1. Costos del tiempo perdido por el trabajador lesionado 2. Costos del tiempo perdido por otros trabajadores que interrumpen sus tareas: Por curiosidad Por compasin Por ayudar al trabajador lesionado Por otras razones

Costo del tiempo perdido por supervisores para * Presentar asistencia al trabajador.

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* Investigar las causas del accidente. * Disponer tiempo para que otro trabajador realice las labores del otro trabajador lesionado. * Preparar los informes sobre el accidente 4. Costo del tiempo de la persona que presto los primeros auxilios. 5. Costo de los daos ocasionados por maquinas, herramientas u otros bienes. 6. Costos por la imposibilidad de entregar los pedidos en la fecha convenida. 7. Costos de las prestaciones al personal. 8. Costos por el pago completo. 9. Costos de beneficios pendientes de obtener maquina averiada. 10. Costos de debilitamiento que causa el personal moralmente al ver el accidente. Incapacidades Incapacidad temporal: Es la imposibilidad de trabajar durante un periodo limitado. Incapacidad parcial permanente: Incapacidad del cuerpo de un sujeto para efectuar un trabajo y que permanece prcticamente durante el resto de su vida. Incapacidad total permanente: Es la incapacidad plena o de funciones de un lesionado, que permanece durante toda su vida. Ramas de la higiene industrial Se han creado nuevas industrias que llevan nuevos procesos, entonces las Ramas de la Higiene Industrial tambin que se han aplicado son: 1. La seguridad industrial 2. La medicina del trabajo 3. La ergonoma 4. La higiene general 5. El control ambiental Como ramas auxiliares de la higiene industrial se concedern: La Fsica La psicologa. La Qumica La Toxicologa. La Biologa La Anatoma. La Sociologa La Fisiologa. COMISIONES MIXTAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD La participacin de los patrones y de los trabajadores es fundamental para estructurar medidas preventivas acordes a las situaciones de riesgo en los centros de trabajo. Con el propsito de generar esta participacin se han establecido las comisiones de seguridad e higiene, organismos que se encargan de vigilar el cumplimento de la normatividad de esta materia. La comisin de seguridad e higiene es el organismo por medio del cual el patrn puede conocer las desviaciones de seguridad e higiene en los siguientes aspectos: El cumplimiento de la normatividad en seguridad e higiene. Mantenimiento de las instalaciones y maquinarias Programas preventivos de seguridad Manejo adecuado del equipo de proteccin personal Programa de capacitacin en seguridad e higiene

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PLAN DE CARRERA Planeamiento: Proceso por el cual la empresa se asegura de contar con el nmero y tipo correcto de personas, en el lugar y tiempo adecuado, acrecentando su capacidad productiva y la motivacin el empleado. Desarrollo: Busca preparar al personal para afrontar responsabilidades inherentes a cargos superiores, formndolos en sus habilidades, conocimientos, actitudes y conductas. Carrera: Sucesin organizada de puestos que se encuentra relacionados unos con otros y van delineando el avance de una posicin dentro de la estructura de la empresa. Objetivos Principales Mejor aprovechamiento de los recursos humanos. Colaborar en la satisfaccin del personal Unificar las aspiraciones del empleado con las oportunidades de la empresa. El plan de carrera es un plan de accin para determinados trabajadores de la empresa que abarcara: promocin de puestos, formacin progresiva y otras acciones diseadas a medio y largo plazo. Es por lo tanto el proceso mediante el cual se determina para las personas un desarrollo previsible dentro de la organizacin, ya sea en la carrera profesional, jerrquica o en ambas. stos planes son una forma para retener al personal en las organizaciones, por lo cual desarrollarlos resulta atractivo para los que forman parte de una empresa, pues demuestra su inters por el desarrollo y crecimiento a lo interno. El plan de carrera orienta la ruta de desarrollo que una persona puede tener al interior de la organizacin, es decir, cmo puede caminar por la estructura, aspecto que se identifica desde el proceso de eleccin de personal, con los resultados de la gestin del desempeo y se entrelaza con el plan de formacin y desarrollo de competencias. Entre los objetivos del plan de carrera se destacan: Fortalecer las Estrategias del Negocio, Retener el personal con talento, Reconocer el proceso de desarrollo de la carrera profesional en la organizacin, Gestionar movilidad del Recurso Humano, Propiciar la motivacin del personal, Fortalecer la cultura y clima organizacional, Evaluar los planes de formacin y proteger la gestin del conocimiento, y Crear y mantener la imagen externa de la compaa. Para gestionar el plan de carrera se requieren como insumos: El plan estratgico de la empresa, las polticas organizacionales, estructura organizacional, planeacin del talento humano, perfiles de los cargos, resultados del proceso de eleccin de personal, resultados del proceso de gestin del desempeo, evaluacin del potencial del desarrollo y proceso de formacin, Formato para el plan de carrera de un empleado Un formato para elaborar el Plan de carrera de los empleados es el siguiente: Nombre del empleado: Edad: Escolaridad: Puesto que desempea: Antigedad en la empresa:

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Puntos fuertes del empleado (habilidades por las que el empleado se destaca al desempear su trabajo). Puntos dbiles del empleado (aspectos que repercuten negativamente en su trabajo). Necesidades de capacitacin para desarrollar mejor su trabajo: Evaluacin de desempeo. Posibles nombramientos (puestos que podra ocupar en caso de ser necesario, o que podra ocupar en caso de ser promovido.

Factores esenciales para las personas que se desempean profesionalmente en una organizacin: Igualdad de oportunidades. Apoyo del jefe inmediato. Conocimiento de las oportunidades. Inters del empleado. Satisfaccin profesional

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GESTION POR COMPETENCIAS Se reconoce como uno de los precursores en el estudio de las competencias a David McClelland, catedrtico de psicologa en la Universidad de Harvard. Definiciones: Gestin: efectuar acciones para el logro de objetivos Competencia: Aptitud, cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o Idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idneo, capaz, hbil o propsito para una cosa. Capacidad y disposicin para el buen de desempeo. Un concepto generalmente aceptado segn la Organizacin Internacional del Trabajo (O.I.T.) sobre el trmino competencia, la define como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Lira, Carlos (2005), La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la ejecucin de un trabajo, es una capacidad real y demostrada. McClelland analiza la motivacin humana y es la base sobre la que se desarrolla el enfoque de competencia a nivel de empresas, a travs de la aplicacin del enfoque conductista.[LIRA, ] Miranda, Martn (2003): De un modo genrico se suele entender que la competencia laboral comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de acuerdo a criterios de desempeo considerados idneos en el medio laboral. Se identifican en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando las tareas productivas en reas de competencia (funciones ms o menos permanentes), especificando para cada una de las tareas los criterios de realizacin a travs de los cuales se puede evaluar su ejecucin como competente. b) Kochansky, Jim (1998): Las competencias son las tcnicas, las habilidades, los conocimientos y las caractersticas que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento, sobre un trabajador normal dentro de una misma funcin o categora laboral c) Gonzci, Andrew (et alt.) (1996): Una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo en situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en situaciones determinadas. Leonard Mertens (1996) seala que, el concepto de competencia emergi en los aos ochenta con cierta fuerza en algunos pases industrializados, sobre todo en aquellos pases que venan presentando mayores problemas para relacionar el sistema educativo con el productivo (EE.UU., Canad, Australia e Inglaterra), como una respuesta ante la necesidad de impulsar la formacin de la mano de obra. En particular Mertens (1996), asoci las competencias laborales con las estrategias de competitividad (para la generacin de ventajas competitivas), de productividad y de gestin de recursos humanos

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Caractersticas Son caractersticas permanentes de la persona, Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo, Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral o de otra ndole. Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo causan. Pueden ser generalizables a ms de una actividad. Es decir la Gestin por Competencias es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podran hacer. La gestin por competencias es la validacin de los conocimientos y experiencias, esto hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, con una estructura que encierre capacitacin, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.

La principal aportacin del talento individual es ser materia prima del talento organizativo, aquel que reside en los grupos de trabajo y en las organizaciones. De esta manera la gestin del talento es la gestin del compromiso, esto es pasar del talento de cada profesional al talento organizativo.

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Por lo expresado, se puede apreciar que, la gestin del talento esta en correspondencia directa con la gestin por competencias, en el sentido de que, ambas buscan atraer, desarrollar y retener a quienes poseen esas caractersticas que les permiten desempearse exitosamente en una organizacin determinada.

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SUELDOS Y SALARIOS La administracin de sueldos y salarios comprende aspectos tales como : definicin de puestos y valor de los mismos, control de las variaciones en ellos, diferencias regionales de retribuciones, oferta y demanda de la mano de obra, necesidades de personal inmediatas y a futuro, mantenimiento del elemento humano en condiciones ptimas de aprovechamiento. Tcnicas de la administracin de Sueldos y Salarios A) Anlisis de puestos. Mtodo cuya finalidad estriba en determinar las actividades que se realizan en el puesto, los requisitos ( conocimientos, habilidades, experiencia ) que debe satisfacer la persona que va a desempearlo con xito, y las condiciones ambientales que privan en el sistema donde se encuentra B) Valuacin de puestos. Es la tcnica que sirve para determinar el valor de cada puesto en la empresa en relacin con los dems de la misma con el fin de lograr una correcta retribucin al personal, tratando de cubrir los requisitos legales y sociales para lograr una mejor imagen de la empresa ante el estado, ante la sociedad y ante nuestros propios empleados. C) Calificacin de mritos. Determinar cuales empleados habrn de recibir aumentos por sus mritos que eleven su salario por encima de la tarifa mnima fijada.

FUNCION DE LA ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto. Subfunciones: Asignacin de funciones.- asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo. Determinacin de salarios.- asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo. Calificacin de mritos.- evaluar, mediante los medios ms objetivos, la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto. Incentivos y premios.- proveer incentivos monetarios a los sueldos bsicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. Control de asistencia.- establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control.

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CONCLUSIONES Como hemos visto se requiere un gran cambio en la manera de dirigir de muchos Jefes y personas con mando en la mayora de las organizaciones. Para que las empresas sean exitosas deben contratar excelentemente bien a sus colaboradores Se debe establecer objetivos de comn acuerdo con cada colaborador, congruentes con la razn de ser de su puesto Aprovechar toda la capacidad, la energa y el talento de quienes forman parte de la organizacin Crear las condiciones y ambiente de trabajo apropiados para que surja lo mejor de cada persona en la empresa.

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RECOMENDACIONES En cuanto a la planificacin de recursos humanos se deber tener en cuenta la participacin de todos los gerentes y supervisores de la organizacin para que en base al plan estratgico que tenga la organizacin, proyecten los recursos necesarios y las necesidades de la organizacin. Los formatos de descripciones de puestos debern de estar estandarizados, muchas veces refleja las necesidades de una organizacin y de la experiencia de quien lo redacto, las descripciones del puesto deben de ser escritas en trminos claros y especficos. El rea encargada de la gestin de recursos humanos debe de mantener actualizadas las descripciones y especificaciones de puestos, ya que son de gran ayuda para el personal nuevo, as como desde el punto de vista legal es oportuno. En las evaluaciones de desempeo, se deber de tener especial cuidado en comunicar los resultados. Se debe aplicar el concepto de inteligencia emocional. Al momento de entrevistar al candidato, se deber tener cuidado con los trminos discriminatorios ya que puede estar sujeto a malos entendidos y causar problemas a la compaa. Por ejemplo si una mujer est embarazada, en la entrevista no se debe de tocar el tema, ya que puede ser considerado como discriminacin.

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