Professional Documents
Culture Documents
BAB 1
Chapter 1 menggali tentang sifat dasar dari kepeimpinan stratejik dan dasar penentuan
strategi dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan di bawah ini:
o Apakah definisi dan focus dari kepemimpinan strategic?
o Bagaimana kepempinan stratejik berbeda dengan kekepemimpinan.
o Apa yang membuat kepemimpinan stratejik begitu sulit dan menantang?
o Bagaimana penentuan strategi dan proses implementasinya berjalan dalam
organisasi untuk menciptakan sukses yang awet(bukan sesaat)?
o Apa implikasinya bagi pemimpin dalam membuat dan mengimplementasikan
strategi?
o Kurang fokus: organisasi dan para pemimpin berupaya untuk menjadi apa saja
kepada semua orang, dan mereka gagal untuk membuat keputusan yang tegas yang
menetapkan fokus stratejik.
Kekurang fokusan menyebabkan orang-orang dalam organisasi merasa ditekan
waktu dan komitmen secara berlebihan.
o Kehilangan taktik: Apa yang dilakukan orang-orang, departemen-departemen dan
area-area fungsional tidak selaras dengan strategi organisasi.
Rencana stratejik sendiri hanya sebuah rencana; strategi aktual organisasi berada
dalam keputusan dan pilihan angota-anggota organisasi yang membuat mereka
menjalan, atau gagal menjalankan, rencana tersebut. Taktik juga bisa menjadi tidak
sejalan karena orang-orang dalam organisasi tidak benar-benar memahami arti
strategi tersebut bagi mereka hari ke hari.
o Jarak yang terbatas: pemimpin fokus pada sukses jangka pendek dengan
mengorbankan kelangsungan hidup jangka panjang.
Sukses jangka pendek bukan berati tidak penting, namun bila organisasi cenderung
lebih memperhatikan sukses jangka pendek terus menerus dibanding memikirkan
sukses jangka panjang, misalnya, menolak untuk menanam investasi untuk menjaga
sumber daya dan teknologi selalu mutakhir, maka organisasi akan menderita pada
akhirnya.
antara di satu sisi dengan kebutuhan akan fleksibilitas dan keuletan di sisi lain.
Keseimbangan antara tekanan ini adalah tugas pemimpin stratejik.
MENCIPTAKAN KEBERLANGSUNGAN
”Menciptakan keunggulan kompetitif yang terus menerus”, mengandung makna pemimpin
stratejik bekerja menuju level masa depan dalam peningkatan vitalitas organisasi agar dapat
bertahan dalam jangka panjang. Oleh karena itu, mereka mengimplementasikan perubahan
secara jelas pada organisasi. Isu penting bagi pemimpin stratejik adalah bagaimana
membuat perubahan yang membangun. Perubahan tersebut membantu organisasi bertahan
ditengah-tengah lingkungan yang dinamis, bukan perubahan yang melemahkan energi dan
tidak merefleksikan pengembangan kemampuan dan nilai.
Memimpin sebuah organisasi pastilah lebih sulit daripada bermain selancar, namun
keduanya memerlukan pembelajaran. Kesuksesan untuk membuat perubahan yang
menetap (sustainable) yang secara progresif saling membangun, memerlukan mesin
pembelajaran yang menjalankan organisasi. Pembuatan strategi dan proses implementasi
strategi menyediakan dasar bagi mesin pembelajaran, dan kepemimpinan stratejik adalah
penggeraknya. ”Strategi sebagai Proses Pembelajaran” adalah sebuah kerangka yang
digunakan untuk melukiskan mesin ini. Hal itu menggambarkan pola pikir strategi yang
spesifik, cara berpikir tentang bagaimana membuat dan mengimplementasikan strategi.
Secara khusus, strategi yang sukses beroperasi dalam formula, implementasi, penaksiran
dan revisi yang terus menerus.
Proses Pembelajaran
Organisasi dan pimpinan-pimpinannya mempunyai teori-teori tertentu mengenai apa yang
membuat mereka sukses dalam industri mereka. Mereka menguji dan teori-teori ini melalui
tindkaan dan keputusan-keputusan yang mereka buat. Mereka memperhatikan indikator-
indikator kunci untuk melihat bagaimana pencapaian mereka.Bila indikator-indikator sesuai
dengan harapan mereka, eksekutif menganggap organisasi berada pada jalurnya. Bila
indikator-indikator menampakkan hasil yang tidak diharapkan, pemimpin biasanya akan
membuat perubahan-perubahan. Dalam rangkaian pekerjaan tersebut, proses pembelajaran
berada.
Proses ini mempunyai lima elemen utama, seperti yang tersaji dalam Gambar 1.1.
Kelima elemen tersebut adalah :
Untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai siklus pembelajaran tersebut,
disajikan sebuah contoh kasus yang tersaji dalam Neofarma.
Perjalanan Neoforma
Sepanjang hidupnya, Neoforma focus pada bagaimana teknologi dapat digunakan untuk
menunjang bisnis di bidang perawatan kesehatan. Seseorang yang memiliki keahlian di
bidang arsitektur dan fisika menemukan mendirikan perusahaan pada tahun 1996, dan
produk pertama mereka adalah CD yang digunakan untuk memberikan bimbingan dalam
membangun ruang dan fasilitas medis. Organisasi berkembang dan mengalami perubahan
selama beberapa tahun. Penjelasan di bawah ini menjabarkan secara lebih detil proses
evolusi yang dialami oleh Neoforma.
Novation. Para eksekutif di Neoforma belajar bahwa proses bisnis yang melekat pada
sukses Novation adalah sebagian besar paper base.
kredibilitas dengan rumah sakit-rumah sakit baru. Mereka belajar bahwa mereka perlu untuk
menunjukkan keberhasilan instalasi mereka sehingga mereka dapat menjawab pertanyan-
pertanyaan tersebut bagi pelanggan-pelanggan potensial mereka.
Understanding Who We Are and Where We Want to Go. Bagian ini mengacu pada aspek
aspirasional pada pembuatan strategi, termasuk visi, misi dan nilai-nilai utama.
Penempatannya pada Gambar 1.2. dimaksudkan untuk menyajikan gagasan bahwa
elemen strategi ini menciptakan sebuah lensa dimana kondisi internal dan eksternal
dipahami dan dieavaluasi; mereka tidak berasal kondisi internal maupun eksternal. Apakah
identitas organisasi? Dalam cara seperti apa identitas membentuk pandangan anggota
organisasi tentang apa yang mungkin dan tidak mungkin? Misalnya, apakah misi organisasi
menyarankan bahwa strategi tertentu seharunya tidak dipertimbangkan?
Identitas Neoforma telah disaring selama bertahun-tahun. Identitas itu terus berlanjut
untuk menyediakan pelayanan dan produk yang sama, namun cara mereka menyediakan
produk dan layan telah berubah. Perubahan itu berdampak terhadap cara berikir mereka
terhadap diri mereka sendiri.
yang panjang mengenai pertemuan di luar kantor dengan agenda-agenda yang berisi
tahapan dan analisis yang detil.
Mengapa para eksekutif tidak secara eksplisit berbicara tentang strategi sebagai
sebuah proses pembelajaran? Salah satu alasannya mungkin belajar mengandung arti
ada sesuatu yang tidak diketahui sekarang – dan budaya di banyak organisasi
menekankan pada budaya tahu. Tidakkah mereka yang banyak tahu adalah mereka
yang dipromosikan? Eksekutif yang lain terbuka untuk belajar namun tidak punya waktu
untuk itu. Kenyataanya adalah organisasi harus belajar dan mereka yang memiliki
kebiasaan belajar yang terbaik mempunyai keunggulan kometitif yang signifikan.
Sementara itu terdapat banyak implikasi dari cara memandang strategi sebagai
proses pembelajaran, namun secara khusus akan dijelaskan empat hal diantaranya,
yaitu:
o Strategi terbaik melibatkan penemuan lebih dari ketetapan hati.
o Kepemimpinan stratejik bukan diperuntukkan bagi mereka yang berada di
puncak.
o Tidak cukup hanya menjadi pemimpin stratejik seorang diri, Anda harus
membantu perkembangan kepemimpinan stratejik pada diri orang lain juga.
o Pemimpin stratejik memadukan ketrampilan berpikir, bertindak dan
mempengaruhi untuk mengendalikan strategi sebagai proses pembelajaran
dalam organisasi mereka.
Discovery vs Determination
Beberapa penulis strategi (misalnya, Beer & Eisentat, 2000) berbicara mengenai proses
mendefinisikan strategi seolah-olah seseorang atau sekelompok orang dapat pergi ke
suatu ruangan, berbicara tentang bagaimana startegi mereka seharusnya, dan selama
itu jelas, tidak masalah. Istilah define mengandung arti bahwa kita dapat santai dan
menentukan strategi apa yang terbaik bagi kita.
Bagi kebanyakan organisasi, merumuskan strategi lebih merupakan proses
penemuan daripada proses menetapkan atau suatu proses memilih diantara
serangkaian kemungkinan yang terbatas.
Dalam buku Good to Great, Jim Collins (2001) menggambarkan proses ini
sebagai mulai memahami ”Konsep Landak”. Baik perusahaan yang baik maupun
perusahaan yang hebat keduanya mempunyai strategi. Perusahaan yang baik
menyusun strateginya dari omong besar, sementara perusahaan yang hebat menyusun
Doc. MaPro V –PIO
2009 12
Becoming Strategic Leader
Broad Reach
Salah satu mitos dari kepemimpinan stratejik adalah bahwa strategi merupakan
pekerjaan CEO dan orang lain memainkan peranan yang kecil atau bahkan tidak ada
dalam prosesnya. Sejalan dengan mitos ini adalah keyakinan bahwa CEO dan para
pemimpin puncak akan pergi untuk beberapa hari dan kembali dengan strategi.
Sebenarnya CEO secara pokok bertanggung jawab pada keputusan mengenai jalur
yang akan ditempuh organisasi. Sebenarnya, CEO acapkali melibatkan beberapa tim
manajement senior dalam proses pengambilan keputusan itu. Tetapi tidak berarti bahwa
hanya orang-orang ini yang menjadi pimpinan stratejik dalam organisasi. Sebaliknya,
CEO mempercayakan masukan dan pengetahuan yang dalam mengenai organisasi
untuk menyusun strategi, menjalankan strategi dan membantu dalam memahami
seberapa baik jalannya strategi tersebut. Bahayanya dari mitos tersebut –
kepemimpinan stratejik itu diperuntukkan bagi mereka yang berada di puncak –
sehingga mereka yang berada di bawah secara sadar maupun tidak sadar
mempercayainya, tidak akan melihat dirinya sebagai pimpinan stratejik, dan oleh
karenanya tidak akan berperilaku sebagai pimpinan stratejik.
Buku – buku kebanyakan yang menulis secara berlebihan tentang nama- nama
besar CEO yang sangat berhasil memimpin perusahaannya – baik di masa lalu maupun
sekarang – mengagungkan mitos ini. Sebut saja Henry Ford, Jack Welch, Lou Gerstner
dan Andrew Carnegie membawa dalam pemikiran bayangan mengenai orang-orang
yang sangat cerdas dan sangat baik dimana mereka dapat menangani sendiri arah
terbaik baik perusahaan, menyusun serangkaian proses untuk menuju kesana, dan
meyakinkan bahwa perusahaan tetap berda dalam jalurnya. Bagaimanapun juga, orang-
orang ini sangat baik ketika memimpin perusahaannya secara tepat karena mereka
percaya dan mengandalkan orang lain.
Ketika kita berpikir tentang bagaimana organisasi berkembang selama beberapa
dekade lalu, salah satu perbedaan kunci adalah bahwa garis antara perbedaan-
perbedaan klasik menjadi kabur – dan semakin tidak disangsikan. Pemahaman yang
lebih baik mengenai kebutuhan dan perspektif berbagai fungsi membuat produk
memasuki pasar dengan lebih cepat dan memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih
efektif – dua hasil yang sangat penting bagi keunggulan kompetitif.
Trend yang kabur ini terjadi dengan pembuatan strategi dan juga
pengimplementasian strategi. Sehingga garis antara perencana dan pelaksana menjadi
kabur. Persaingan yang menekan lingkungan saat ini membuat kita untuk sedapat
mungkin menyesuaikan dengan lingkungan, dan seringkali mereka yang berada di level
bawah dan tengah pada organisasi paling cocok untuk mengenal pelanggan, pesaing
dan trend industri.
Sehingga strategi tidak hanya pekerjaan CEO. Oleh karena itu, kepemimpinan
stratejik paling baik digunakan ketika informasi dari puncak dipadukan dengan informasi
dari tingkat bawah, dan manajer menengah berada pada posisi yang unik untuk
melakukan hal ini. Tidak ada keraguan bahwa semakin banyak orang dalam organisasi
merasa perlu untuk menjadi lebih stratejik.
BAB II
BERPIKIR STRATEGIS
Apa yang dilakukan oleh Bill Gates, pemilik Microsoft, dan Peter Jackson,
produser dan sutradara The Lord of The Rings, memiliki kesamaan? Tentunya satu
karakteristik yang sama dari mereka adalah kemampuan melihat. Sejak muda Bill Gates
mampu melihat apa yang akan terjadi pada computer dimasa yang akan datang, dan
pemikiran itu memberinya inspirasi untuk mendirikan sebuah perusahaan computer.
Ketika Peter Jackson membaca trilogy The Lord of The Rings pada usia 18 tahun, dia
tidak sabar untuk melihat buku itu di-film-kan. Namun, 20 tahun kemudian dia sendiri
yang membuat film itu.
Karakteristik lain yang dimiliki dua pemimpin kreatif ini adalah kemampuan untuk
memperhitungkan keadaan mereka saat ini dan memperkirakan apa yang ada dalam
pikiran seseorang—untuk mengamati lingkungan mereka. Mereka juga memiliki
kelebihan dalam hal mempertanyakan kebenaran dan dugaan yang belum terlihat.
Keduanya harus menangani kompleksitas yang yang akan dihadapi perusahaan pada
masa yang akan datang, dan keduanya dibekali dengan kemampuan untuk membuat
suasana santai dalam kelompok kerja mereka, dan berfikir sistematis untuk menjawab
pertanyaan tentang masalah-masalah yang ruwet.
Ketika kita bertanya kepada pengusaha untuk menyebutkan ciri-ciri pemimpin
yang sangat berfikir strategis, jawaban paling umum yang akan kita dapatkan adalah
“kemampuan melihat”. Jawaban umum yang lainnya adalah “rencana jangka panjang
yang baik”. Kedua jawaban itu termasuk ketrampilan berfikir, tetapi para pengusaha itu
mengatakan jenis ketrampilan berfikir yang agak berbeda.
Rencana jangka panjang menunjukkan jenis berfikir strategis yang umum
digunakan di perusahaan sejak dulu, meskipun rencana jangka panjang tersebut telah
menjadi sesuatu yang agak jarang dilakukan. Rencana jangka panjang itu memiliki
kecenderungan terhadap analisis, garis, kata (atau angka), kejelasan, dan tidak
memihak secara emosi. Rencana jangka panjang juga bagus untuk dikembangkan oleh
para pengusaha pada saat ini. Namun, kemampuan melihat memberikan bentuk berpikir
strategis yang berbeda dan kurang berkembang.
Pada bagian pertama bab ini, kita akan fokus pada sifat dasar dari jenis berfikir
strategis yang diabaikan ini. Selanjutnya kita akan memindahkan perhatian kita pada
bagaimana anda bisa mengembangkan berfikir strategis jenis ini. Kita akan menguji lima
Doc. MaPro V –PIO
2009 16
Becoming Strategic Leader
kemampuan berpikir strategis yang akan menambah kesiapan anda untuk menjadi
pemimpin yang strategis. Kemampuan ini melambangkan beberapa aspek yang lebih
kreatif dari perangkat kognitif pemimpin strategis.
harus menguasai tidak hanya pada kemampuan mendengarkan pikiranmu, tetapi kamu
juga harus mampu untuk mendengarkan hatimu dan tekadmu.”
Fiona berkata kepada para lulusan untuk menanamkannya pada kehidupan
mereka dan juga pada pekerjaan mereka, dan nasihatnya itu mencerminkan
kebijaksanaan dari jalinan yang tidak terlihat dan penambahan umur. Tetapi, ucapannya
itu juga mencerminkan keadaan bisnis saat ini. Perubahan rencana dan pelaksanaan
strategi menjadi semakin susah dari sebelumnya, cenderung meningkatnya kecepatan
perubahan, meningkatnya keragu-raguan akan masa depan, dan meningkatnya
kompleksitas tantangan yang dihadapi oleh perusahaan dalam sektor hukum dan
nirlaba. Sebenarnya setiap perusahaan saat ini sedang menghadapi tantangan yang
sangat kompleks yang tidak bisa diselesaikan dengan solusi, contoh pemikiran, sumber
daya alam, dan pendekatan yang ada saat ini. Saat ini pemimpin harus belajar untuk
menggunakan secara penuh kemampuan berfikir strategis yang dimilikinya untuk
menghadapi tantangan yang bermacam-macam yang dihadapi perusahaan mereka, dan
untuk menambah ketrampilan menganalisa dari berbagai segi pemahaman yang
meliputi pandangan berikut ini:
Berfikir strategis membutuhkan sintesa dan analisa.
Berfikir strategis merupakam pemikiran yang linear dan juga non-linear.
Berfikir strategis melibatkan penglihatan dan perkataan.
Berfikir strategis bisa tersirat maupun tersurat.
Berfikir strategis melibatkan hati dan pikiran.
musik untuk menggabungkan unsure-unsur yang terpisah menjadi kesatuan yang padu
dan menyenangkan. Dalam konser yang baik kesatuan lebih diperhatikan daripada
unsur-unsur yang membangunnya, dan analogi di atas merupakan contoh strategi.
Strategi mencerminkan pilihan antara apa yang akan dilakukan perusahaan dan
apa yang tidak akan dilakukan. Hanya pola pilihan tertentu, atau gabungan investasi
alternatif, yang akan bermanfaat bagi keseluruhan (strategi yang bisa berhasil).
Contohnya, pola pilihan sebuah perusahaan yang mungkin berupa investasi penanaman
modal untuk memperoleh strategi inovasi produksi akan sedikit berbeda dengan pola
pilihan yang akan menanamkan modal ke dalam bentuk pengurangan biaya produksi di
perusahaan. Di tempat lain, strategi sintesa muncul dalam bentuk strategi proses belajar
learning how to get there (bagaimana untuk mencapai sana).
yang tidak hanya berkaitan dengan perubahan yang terjadi secara berkala terjadi tapi
dengan perubahan yang mengganggu kelangsungan perusahaan: kejadian seperti
halnya penyerangan terorisme tanggal 11 September, menjangkitnya penyakit SARS,
dan kegagalan pembangunan jaringan kabel listrik di Timur laut. “Tidak lama setelah
langkah perubahan pasti aka nada gangguan dan gangguan perubahan tersebut
menuntut perhatian kita…Perubahan secara cepat paling tidak bisa diantisipasi, seperti
peningkatan dalam hal kecepatan dan kapasitas perhitungan, tapi beberapa goncangan
dan kejutan seperti kejadian 11 September bisa melabilkan seluruh perusahaan dan
perekonomian dalam hitungan jam atau hari” (McCann, 2004, hal. 46). Kesuksesan
dalam bidang tersebut membutuhkan pemikiran linear dan juga nonlinear.
tertentu dari sebuah aspek tantangan itu. Hampir semua pembicaraan itu manantang
kekayaan dan pemahaman bahasan-bahasan yang sering muncul dan merupakan ciri
khas percakapan basa-basi di hampir semua pertemuan bisnis. Contohnya, seorang
peserta yang bertanggungjawab terhadap perubahan fungsi IT di perusahaannya
memilih sebuah gambar bemper lalu lintas di jalanan yang sangat ramai. Diskusi
kelompok itu mengangkat isu seperti perbandingan yang tidak masuk akal di antara
penumpang di semua mobil, kebingungan tentang darimana mereka dan kemana
mereka akan pergi, kecurigaan apakah mereka menyukai perjalanan yang dilakukan—
semua berkaitan dengan isu bisnis yang dihadapi oleh pemimpin perusahaan ini.
Argumentasi
Salah satu tantangan untuk mengembangkan pemikiran strategis kita adalah
adalah organisasi-organisasi yang sudah ada telah cenderung untuk tidak mendorong
dan memperkuat dua sisi komplementer pemikiran strategis dengan apapun seperti
persamaan. Jadi anda mungkin tidak mempunyai banyak kesempatan untuk melatih
atau mengamati macam-macam pemikiran strategis tertentu pada pekerjaan. Anda akan
mengetahui hal-hal itu hanya dengan melihat sepintas dua kelompok kata-kata di Exhibit
2.2 untuk mengetahui apakah rangkaian yang satu menangkap jenis pemikiran strategis
yang tipikal di organisasi anda lebih dari rangkaian yang satunya.
Saat kita bekerja dengan para manajer dan eksekutif, biasanya kita meminta
mereka untuk menggambarkan tantangan-tantangan yang paling hebat mereka untuk
menjadi seorang pemimpim strategis yang lebih baik. Inilah beberapa contoh tanggapan
yang baik:
Mengembangkan sebuah visi yang dibutuhkan organisasi saya selama lima
tahun ke depan.
Mempunyai prespektif yang lebih luas tentang pandangan yang kompetitif.
Melangkah ke belakang dan melihat contoh-contoh yang ada.
Lebih senang untuk berfikir ke luar konteks (tidak hanya terpaku di satu konteks
saja)
Kita juga berkonsentrasi pada pekerjaan kita terhadap aspek strategi sebagai
proses belajar apa yang paling menantang dan paling bermanfaat untuk para manager
dan eksekutif untuk memahami dan berusaha menggunakannya. Berdasarkan
pengalaman ini, kami telah mengidentifikasi lima kompetensi berpikir strategis yang
secara utuh melekat pada tantangan kepemimpinan strategis yang lebih luas dan
biasanya paling sedikit dikembangkan:
Pengamatan
Penampakan kemampuan
Perancangan kembali
Penciptaan kebijakan yang lazim
Pemikiran tersistem
Secara bersamaan, kompetensi-kompetensi berpikir strategis itu juga
membutuhkan aspek-aspek berpikir strategis yang telah kita anggap masih kurang
berkembang pada kebanyakan manajer (Linkow, 1999). Mengamati dan berpikiran
tersistem keduanya memerlukan pemikiran nonlinear. Penampakan kemampuan
bertujuan untuk menyentuh hati dan pikiran orang-orang. Perancangan kembali sering
kali tergantung pada pemikiran tersirat, dan juga dapat memerlukan pemikiran visual.
Dan untuk membuat kebijakan yang lazim memerlukan perpaduan bukan analisis.
Sekarang kita akan melihat lebih dekat pada sifat masing-masing kompetensi berpikir
strategis dan juga pada bagaimana untuk mengembangkannya.
Pengamatan
Walaupun proses belajar yang strategis sebenarnya dapat dimulai dimana saja,
ini biasanya dimulai dengan menilai dimana posisi organisasi tersebut. Hal ini meliputi
memeriksa situasi strategis saat ini pada organisasi itu, dan itu mencakup analisa
kesempatan dan ancaman di industri serta kekuatan dan kelemahan di dalam organisasi
itu. Hal ini biasanya disebut analisa SWOT; akronim dari strength (kekuatan), weakness
(kelemahan), opportunities (kesempatan), threats, (ancaman). Penggambaran yang
lebih rinci tentang SWOT dapat dilihat di Exhhibit 2.
Untuk mengetahui bagaimana bagaimana hal ini berfungsi, lakukan latihan seperti yang
dideskribsikan di Exhibit 2.5.
Para pemikir strategis yang baik mengamati lingkungannya untuk data, trend,
atau gagasan-gagasan yang dapat berpengaruh pada daya saing organisasinya di
masa depan.
Untuk membuatnya berbeda, pengamatan mencakup membebaskan diri anda
dari gangguan yang mungkin telah anda ciptakan di pikiran anda dan melihat ke luar
hal-hal yang membebani diri yang perhatiannya fokus pada informasi dalam bidang
yang terbatas.pemikir strategis yang baik sering mengamati sumber informasi yang
bermacam-macam, seperti jurnal-jurnal atau majalah-majalah di luar urusan dan
literature industry mereka. Mereka mencari-cari perspektif dari orang lain termasuk yang
berbeda pekerjaannya. Mereka dapat mengajak dengan cepat melalui informasi, tidak
penting dan mendalam tetapi dengan cara yang tidak biasa atau kalau tidak dengan
data yang menarik.
Pengamatan terutama bermanfaat pada kedua elemen strategi sebagai proses
belajar seperti yang ditekankan di figure 2.1. Seperti yang telah diamati, analisa SWOT
adalah suatu pendekatan yang biasa untuk menilai dimana posisi kita sekarang. Lebih
jauh lagi, strategi yang penting biasanya muncul berdasarkan penemuan-penemuan
atau adaptasi-adaptasi yang dibuat ketika melakukan sebuah proses, jadi pengamatan
juga penting di sana.
Visi
Suatu visi menghadirkan suatu pandangan dari organisasi ( atau departemen,
kelompok, ataupun unit). Didalam visi terdapat ungkapan formal, cita-cita organisasi,
seperti nilai-nilai inti organisasi atau statement pemimpin organisasi. Pada waktu yang
sama, bagaimanapun, banyak orang yang secara pribadi mempunyai visi namun tidak
dituangkan dalam organisasi. Sayangnya, banyak orang yang jarang berbagi visi pribadi
mereka. Pengetahuan yang berbeda-beda tersebut dapat menjadi informasi bahkan
pemberi semangat bagi organisasi mereka. Contohnya mengenai pekerjaan kita dengan
tim kepemimpinan Harlequin, suatu penerbit cerita fiksi untuk wanita khususnya roman
dan cabang perusahaan komunikasi Canadian Torstar. Selama jeda waktu sesi
perencanaan strategis yang kita tanyakan pada massing-masing eksekutif pada setiap
kelompok untuk menyusun visisnya tentang masa depan Harlequin’s. Perintahnya
sebagai berikut :
Tugasmu adalah menulis satu halaman artikel Koran yang
melukiskan cita-cita dan visimu untuk Harlequin. Artikel tersebut
Doc. MaPro V –PIO
2009 29
Becoming Strategic Leader
memuat apa yang membuatmu bangga yang mampu kamu tulis tentang
Harlequin selama 3-4 tahun dari sekarang. Oleh karena itu, masing-
masing orang perlu menulis visimu sendiri yang menyangkut Harlequin
(yang kemungkinan diterbitkan seperti Toronto Star or The Wall Street
Journal pada tahun 2007), yang menguraikan tentang prestasi
Harlequin’s.
Dalam tulisan artikel tersebut menceritakan kesuksesan Harlequin
dan tidak melulu daftar fakta-fakta spesifik dan prestasi. Cerita seperti
itu dapat menimbulkan kebanggaan ketika kita membacanya, dan
memberikan semacam pengertian tentang seperti apa perusahaan
Harlequin. Seperti semua wartawan yang baik , tentu saja akan
mengutip berbagai material pendukung termasuk tanda kutip, hasil
bisnis, anekdots tentang budaya, moral organisasi, dan lain-lain.
Yang kita harapkan, kita dapat mempengaruhi kelompok ketika kelompok pada
awalnya mengabaikan peraturan tersebut dan hanya menguraikan secara singkat visi-
visi mereka terhadap organisasi dalam bentuk poin-poin. Mereka menyetujui
pendekatan yang kita gunakan, bagaimanapun mereka kagum dan senang pada
kualitas masukan. Terdapat sebuah kutipan artikel , diambil dari artikel yang berisi
tentang Harlequin yang diambil dari website Oprah Winfrey :
Ketika aku memasuki Kantor Harlequin di Toronto, aku dapat bertemu muka
dengan a floor-to-ceiling yang membaca World Domination Women’s Fiction.
Dan aku berpikir aku mempunyai tujuan yang besar. Akan tetapi ketika ak
berjalan mengelilingi kantor , aku tidak merasakan dominasi satu pun, namun
hanyalah sebuah penghargaan. Penghargaan untuk semangat membaca, untuk
semua orang yang memberikan kehidupan dengan membaca, serta untuk bakat
dan ketrampilannya. Terus-menerus Harlequin mempertunjukkan penghargaan
tersebut, dan dilanjutkan untuk menjual lebih dari 200 juta copi. Pada suatu
kesempatan akan berbagi cerita tentang sebagaian dari hasil pertemuanku
dengan orang yang berusaha keras di dalam keberhasilan Harlequin.
Harlequin adalah perusahaan yang memperhatikan keluarga pembacanya,
karyawannya, agar mereka bisa tetap sukses. Dan menyangkut hal tersebut, hal
tersebut menyediakanku seluruh perjamunan fiksi, dimana aku akan bisa bercita-
cita. Aku tidak percaya dimana akan menemukan Harlequin dan aku tidak bisa
membayangkan duniaku tanpa Harlequin. Ambilah sebentar untuk
Doc. MaPro V –PIO
2009 30
Becoming Strategic Leader
memperkenalkan diri anda kepada teman baru anda, anda akan mempunyainya
seumur hidup.
Terkadang dikatakan bahwa visi itu harus datang dari puncak (pemimpin).
Barangkali, ada benarnya aktivitas seperti yang diuraikan diatas dapat memperkaya
proses pembentukan visi. Hal tersebut memberikan kesempatan yang lebih luas kepada
individu untuk berbagi cita-cita pribadi untuk organisasi. Hal tersebut dapat
menginformasikan secara kelseluruhan dalam organisasi tentang berbagai kemungkinan
dan dapat eksis secara bersamaan di dalam organisasi. Barangkali, sangat penting,
aktivitas seperti menghasilkan kumpulan inspirasi tentang masa depan organisasi,
bahkan dari berbagai versi individu tentang masa depan organisasi.
Sejak visi menjadi sangat lekat dihubungkan dengan cita-cita organisasi,
terutama didalam memahami siapa kita dan kemana kita ingin pergi.
Exhibit 2.6. Saran Untuk Pengembangan : Keahlian Cerita Organisasi Anda Sendiri
Satu hal yang paling penting yang dilakukan para pemimpin, terutama pemimpin
strategik, untuk membantu orang dalam organisasi mereka agar bisa dipertimbangkan
oleh dunia sektiar, tantangan mereka hadapi bersama, dan bagaimana mereka akan
menghadapinya secara bersama-sama. Kelompok dan organisasi menghadapai
masalah dan tantangan yang terus meningkat dimana pengertian yang mudah untuk
memungkiri dan menentang solusi yang rutin. Ketika dihadapkan pada situasi yang
ambigu atau permasalahan yang tidak jelas, merupakan godaan dari para pemimpin
boleh jadi untuk menciptakan suatu kepastian dan struktur dari pandangan pribadi yang
mengesankan menyangkut situasi : dalam pengertian, untuk membuat semua orang
selain pemimipin mengadopsi pengertian tentang hal tersebut. Di dalam situasi yang
rancu, bagaimanapun, itu suatu alur yang berbahaya untuk diterapkan. Pada akhirnya
yang sering dilakukan adalah yang bersifat membangun untuk menciptakan kebijakan
yang lazim pada situasi tersebut, bersungguh-sungguh untuk menciptakan suatu
pemahaman bersama menyangkut situasi, bukan untuk mengasumsikan interpretasi
perseorangan.
Di dalam pekerjaan kami dengan para eksekutif, kami sering menggunakan
aktivitas diluar ruangan yang kami sebut orienteering- penemuan suatu rute ke seberang
pedalaman yang tidak familiar tanpa sutau jalan kecil (jalan petunjuk), yang
memberikan banyak peluang untuk menciptakan pengertian bersama. Contohnya, yang
tidak terbiasa dengan mendaki ditemukan tanah lapang di Colorado Spring di kaki
gunung Rocky tidak selalu dibedakan secara jelas dengan garis-garis dalam peta
topografi (sebagai contoh ketika garis datar/rata itu menunjukkan adanya tanah lapang
yang curam). Dengan cara yang sama, mencapai konsensus seperti dimana mereka
adalah sebagai kelompok orienteering selalu melibatkan semua anggota untuk berbagi
bagaimana mereka menginterpretasikan perbedaan jenis dalam lingkungan fisik dan
kemudian menandainya dimana mereka percaya bahwa mereka telah menaruhnya
dalam peta.
Kepemimpinan strategik memerlukan pemikiran akal sehat diantara kondisi yang
ambigu dan kompleks. Hak suatri ini menghadapi organisasi yang dinamis berperan
untuk suatu pengalaman umum yang tidak ada kejelasan tentang arah dan petunjuk,
dan kebingungan dan disor ganisasi. Kepemimpinan strategik melibatkan akal sehat
diantara kondisi-kondisi yang kacau. Itu memberi hubungan untuk cara yang lain seperi
perasaan kebingungan dan miskomunikasi dan isyarat di tempat kerja. Seperti
bahwa mereka merasakan lebih pada halaman yang sama. Petunjuk yang menyangkut
perubahan rumah sakit mebuat mereka lebih mengerti Sekarang mereka lebih paham
dan dapat berhadapan dengan sebagian dari emosi yang ada sebelumnya pada diri
mereka yang menghalangi kemajuan. Suatu usaha telah memberi penghargaan
terdalam orang-orang berbagai hal positif yang terjadi di dalam organisasi. Inisiatif dari
pemimpin rumah sakit akan terus meningkat didasarkan pada nilai bersama
dibandingkan pada tekanan jangka pendek.
Rumah sakit sedang melanjutkan forum ini untuk pembuatan kebijakan dalam
menghadapi tantangan organisasi. Suatu putaran pembicaran yang akan dating akan
memuat lebih banyak orang., mencakup para meneger di tiap tngkatan pada rumah
sakit tersebut.Putaran berikutnya akan menjangkau tingkatan baru tentang
pengintegrasian dan pembelajaran bersama.
Pemikiran tersistem
Pemikir strategis bisa melihat hubungan timbal balik antara variabel yang
berbeda dalam suatu situasi kompleks. Sebagai contoh mereka mungkin ingin tahu apa
Doc. MaPro V –PIO
2009 43
Becoming Strategic Leader
yang akan terjadi ke penjualan suatu produk jika harga ke konsumen dikurangi. Atau
apa yang akan terjadi dalam penjualan jika pemasaran ditingkatkan? Jika variabel ini
dioperasikan secara sederhana dalam suatu pertunjukan linier, kemudian pilihan
manapun yang akan meningkatkan penjualan. Tetapi jika mereka merepresentasikan
variabel dalam suatu yang kompleks dan sistem yang dinamis, kemudian hasilnya
akan lebih sedikit dapat diramalkan. Sebagai contoh, jika mutu produk menjadi
komponen penting yang menjadi daya pikat produk untuk konsumen, kemudian suatu
penurunan harga boleh jadi dirasa sebagai suatu indikator dari mutu produk yang buruk
dan sebagai konsekwensinya adalah penjualan lambat, apapun juga telah didasarkan
pada pemasaran.
Pemikiran tersistem dapat membantumu lebih memahami masalah yang rumit
seperti ini, merupakan alat yang sangat penting dari kotak peralatan pemikiran
sistematismu. Dasar suatu pemikiran dari berpikir tersistem mungkin pada awalnya
terlihat sedikit aneh sebab bertentangan dengan cara berfikir biasa tentang berbagai hal.
Jika kamu mencoba untuk mempraktekkan berfikir tersistem secara disiplin ,
bagaimanapun, kamu mungkin memahami masalah yang kompleks dalam cara yang
baru dan sangat membantu. Secara umum, pemikiran tersistem terutama bermanfaat
untuk memperkirakan dimana kita berada, belajar bagaimana cara ada di sana, dan
melihat kemajuan kita, seperti pada gambar 2.5.
Dalam bagian ini kita tawarkan 5 cara untuk berfikir sitematis yang lebih baik
yang menekankan dalam program DSL. ( kerangka yang diperkenalkan disini diadaptasi
dari treatment yang sempurna dalam berfikir sistematis, Barry Richmond, 2002).
Lihatlah pola-pola yang baik dari waktu ke waktu
Lihatlah pada gambaran yang besar
Lihatlah interaksi kompleksnya
Sahkan pemahamanmu tentang “apa yang menyebabkannya”
segera menekan tingkat kecelakaan lalu lintas). Secara kontras, bahwa dynamic
thingking mengasumsikan pola maju sering kali non linear dari pada linear. Hal ini tentu
saja kasus untuk kebanyakan organisasi. Sebagai contoh memecahkan tantangan
organisasi yang sulit seringkali membutuhkan investasi yang memerlukan waktu
mendapatkan hasil. Terdapat juga short-term cost untuk beberapa jenis sebelum hasil
yang diinginkan tercapai. Hal tersebut tidaklah seperti garis lurus antara investasi ke
hasil pencapaian. Terkadang seringkali terjadi hal menjadi lebih buruk sebelum apada
akhirnya bisa mendapatkan hal yang labih baik.
lebih sulit daripada kesan yang diperoleh, manusia sulit untuk menyatakan perbedaan
(sebagai contoh kontras dan garis batas). Tetapi memelihara kemampuan untuk
mengenal persamaan di tengah-tengah perbedaan yang nampak dari luar akan
membantu anda melihat keseluruhan untuk inti masalah. (Sumber : Richmond, 2000).
Kompleks Interaksi
Memperhatikan pertanyaan yang mendukung : Apakah iklim organisasi yang
positif menuntun kinerja yang baik, atau apakah kinerja yang baik menuntun iklim
organisasi yang positif?
Apabila anda mengalami kesulitan memilih diantara alternative-alternatif, maka
anda berada dalam perusahaan yang baik. Nampaknya pendapat yang masuk akal
mendukung tiap point pandangan. Sebagai contoh, jika anda memiliki pemikiran iklim-
penyebab-kinerja, kemudian anda sebaiknya menunjukkan karyawan yang bahagia
adalah karyawan yang produktif dan perasaan positif tentang organisasi dan sesama
karyawan memelihara efektivitas koordinasi dan dukungan antar department.
Sebaliknya, jika anda memiliki pemikiran kinerja penyebab iklim, kemudian anda
sebaiknya menunjukkan karyawan yang sukses adalah karyawan yang bahagia,dan
bahwa kuatnya validitas kinerja merupakan efektivitas kumpulan kerja dan daya tahan
perasaan menghormati dan kepercayaan sesama karyawan.
Meskipun iklim yang positif dan ketahanan kinerja cenderung berkorelasi positif,
mereka biasanya memiliki hubungan yang kompleks daripada pemikiran linier. Sebagai
contoh, jika anda meyakini bahwa kinerja membuat iklim , kemudian anda memulai
tindakan secara spesifik yang direncanakan untuk memotivasi kinerja, seperti
menambah insentif untuk kinerja yang luar biasa (sebagai contoh bonus). Dan anda
Doc. MaPro V –PIO
2009 49
Becoming Strategic Leader
mungkin dikejutkan jika kinerja sesudah itu berkurang, yang dapat terjadi jika
memperkenalkan kompetitif hadiah yang menganggu efektivitas hubungan kerja
diantara karyawan.
Sebagai alternative, jika anda meyakini bahwa iklim mempengaruhi kinerja,
kemudian anda sebaiknya melibatkan karyawan dalam meeting untuk menemukan cara
perbaikan iklim organisasi. Dan anda mungkin terkejut jika anda kemudian
mengobservasi bahawa kinerja organisasi berkurang mengikuti meeting-meeting ini,
mungkin akibat jika energi karyawan telah dialihkan dari proses produksi. Pengertian
bahwa penampilan hubungan penyebab yang simple sering menutup interaksi yang
kompleks diantara variabel-variabel yang tidak dapat diprediksi dapat menandakan
untuk kemungkinan konsekuensi tindakan anda.
Memahami apa penyebab apa merupakan hal yang penting bagi pemimpin
dalam organisasi untuk mengkonfirmasi teori bisnis mereka. Hanya sedikit orang yang
berasumsi organisasi mereka memiliki kinerja yang baik, paling banyak melihat sebagai
tanda-tanda atau hasil untuk mengindikasikan mereka memimpin organisasi dalam hak
pengaturan. Tetapi, bahaya yang tersembunyi dalam bagaimana pemimpin suatu waktu
meresmikan pencarian mereka untuk tanda-tanda, yang mengikuti cerita yang
disarankan.
Pada tahun 2004, periustiwa tragedy kecelakaan di jalan raya Colorado
(associated Press, 2004). Tiga orang meninggal ketika empat puluh ton balok kayu
terjatuh di mobil mereka dari bangunan bawah jembatan layang. Apa yang membuat
kecelakaan terjadi lebih tragis bahwa pengemudi mobil telah melihat lebih awal posisi
balok kayu yang berbahaya pada jembatan laying dan telah melaporkan pada petugas
patroli. Para pengemudi mobil yang berpengalaman pada bangunan jembatan
mengindikasikan bahwa balok kayu “ hanya terlihat tidak benar”. Kru transportasi telah
dikirm untuk menyelidiki situasi, dan secara kebetulan menandai tempat di tengah-
tengah jalan raya dimana terdapat masalah yang dilaporkan. Kru melaporkan kepada
yang berwenang bahwa masalah ini dapat diperbaiki di kemudian hari. Masdalah yang
ditemukan pengemudi mobil tidak mendapat perhatian secepatnya. Kru tidak melihat ke
depan, sehingga tidak pernah melihat balok kayu yang berbahaya seperti yang telah
dilaporkan pengemudi mobil.
Pemikiran semacam ini merupakan sumber umum kesalahan yang disebut bias
konfirmasi. Orang termasuk pemimpin memiliki tendensi untuk melihat informasi yang
akan dikonfirmasi pada apa yang mereka yakini (atau “tahu menjadi benar”) daripada
untuk melihat lebih sungguh-sungguh agar informasi dapat dipisahkan dari dugaan
sebelumnya mereka. Bahaya di dalam organisasi adalah jika orang melihat hanya
sebagai tanda mereka berada pada jalan yang benar (bahwa teori bisnis mereka adalah
valid), mereka dapat sering menemukannya. Tetapi jika mereka melakukan tidak juga
melihat tanda bahwa mereka salah, mereka akan ketinggalan informasi kritis.
Kesalahan pemikiran semacam ini telah dipelajari oleh P.C. Wason ( 1960),
psikolog yang meminta mahasiswa untuk memperkirakan peraturan yang telah
digunakannya untuk mengembangkan susunan 3 nomor khusus : 2-4-6. Untuk
mengecek pemahaman mereka tentang peraturan, Wason menyuruh para mahasiswa
untuk membuat set tiga nomor sendiri. Wason kemudian mengatakan apapun yang
terjadi perangkat mereka disesuaikan dengan peraturannya. Mereka dapat test yang
Doc. MaPro V –PIO
2009 51
Becoming Strategic Leader
sama dengan beberapa set angka yang berbeda seperti yang mereka harapkan, dan
ketika mereka merasa yakin mereka mengetahui peraturannya, mereka akan
mengumumkannya.
Dari waktu ke waktu mahasiswa mengumumkan jawaban mereka, mereka tidak
pernah ragu, walaupun mereka jarang benar. Mereka menghasilkan beberapa hipotesis
yang salah (sebagai contoh, hitungan dari angka dua), dan kemudian dicari informasi
yang didisesuaikan. Karena peraturan nyata Wason “tiga kenaikan angka”, susunan
angka ketiga angka mereka sendiri selalu dipatuhi walaupun mereka tidak memahami
perturan itu sendiri. Penelitian yang sama juga menyatakan bahwa orang ebih banyak
melihat bukti yang akan diuji kebenarannya dengan pemikiran mereka (diuji kebenaran
bukti yang ada dengan cara membandingkan dengan pemikiran mereka) daripada bukti
itu dibuktikan langsung kebenarannya.
strategis. Kita percaya bahwa pelaksanaan, disiplin pada inti buku Bossidy tentang
interaksi pemikiran, tindakan, dan pengaruh strategis.
BAB III
TINDAKAN STRATEGIS
Berpikir strategis dan melakukan tindakanstrategis mempunyai hubungan yang erat satu
sama lain. Kedua hal tersebut juga memiliki hubungan dengan pengaruh strategis. Bagi
sebagian besar organisasi, menterjemahkan pemikiran strategis menjadiprioritas
tindakan adalah satu dari aspek yang paling menantang dalam kepemimpinan
strategik.Tindakan strategik merupakan hal penting dalam setiap aspek strategis
sebagai proses pembelajaran, namun hal ini merupakan bagian utama dari
pembelajaran untuk pencapaian tujuan, proses dan dan pengamatanprogress.(lihat
gambar 3.1)
Banyak faktor yang mempersulit proses menterjemahkan pemikiran stategis menjadi
tindakan. Seperti yang telah tertuang dalam bab pertama, faktor-faktor tersebut meliputi
kurang jelasnyanya fokus strategi, sulitnya menciptakan taktik yang tepat untuk
mendukung strategi dan kesulitan dalam mengintegrasikan tujuan jangka pendek dan
jangka panjang. Untuk mengubah proses berpikir menjadi tindakan, seorang pemimpin
strategik harus siap menghadapi ketidakpastian. Mereka perlu menentukan prioritas
secara jelas, bertindak dengan pemikiran jangka pendek dan jangka panjang dan
Doc. MaPro V –PIO
2009 53
Becoming Strategic Leader
mengalokasi sumber daya yang cocok dengan pilihan strategis yang dipilih
perusahaan.Mereka harus menciptakan kondisi dimana orang lain dapat bekerja secara
efektif, termasuk cara mereka dan orang lain dapat belajar dari tindakan individu dan
kolektif.
umum dari hal ini, bagaimana para pasangan mungkin memiliki perspetif yang beda
mengenai prioritas dalam finansial keluarga. Seseorang mungkin merasa bahwa uang
seharusnya disimpan saat hari-hari sulit, sementara pihak yang lain percaya bahwa
uang tersebut seharunya dibelajakan untuk keperluan atau keinginan tertentu. Ketika
persaan dan nilai mempengaruhi keputusan, hal ini tidak secara spontan membuat
sebuah keputusan menjadi irasional, hanya keputusan tersebut menjadi tidak
rasional.Terdapat perbedaan yang besar pada kedua hal ini.
Menentukan prioritas merupakan satu dari hal-hal yang paling penting untuk dilakukan
pemimpin strategik.Menentukan prioritas memfasilitasi tindakan terkoordinasi antar
proyek.Hal ini juga dapat menjadi dasar pengambilan keputusan jangka panjang dan
jangka pendek.Tentusaja prioritas dapat berubah dan kadang-kadang kondisi yang
dihadapi perlu disikapi dengan pengecualian dari aturan umum. Walaupun demikian,
pengambilan keputusan mengenai pengalokasian sumber daya lebih mudah ketika anda
mengetahui tingkat kepentingan dari beberapa kemungkinan berbeda. Menentukan
prioritas khususnya penting selama proses pembelajaran mengenai bagaimana
mencapai tujuan seperti yang digambarkan pada 3.2
Hal ini membuat orang bingung ketika pemimpin mempublikasi kunci prioritas
organisasinya namun kemudian meletakkan lebih banyak sumber daya pada yang
lainnya.Sumber frustasi yang lain adalah ketika pemimpin mengirim sinyal yang tidak
jelas dengan mengatakan bahwa semua hal adalah penting.
Contoh umum yang lain dari prioritas yang tidak jelas muncul ketika pembiayaan harus
dipotong. Apakah kepemimpinan organisasi terimplementasi, sebagai contoh,
pemotongan pembiayaan 15 persen ditujukan untuk setiap area fungsional atau dibagi
dengan persentase yang berbeda sebagai cerminan prioritas dari organisasi.
Alternatif selanjutnya kurang umum namun lebih bersifat strategik. Hal ini membutuhkan
pemisahan cara-cara alternatif dalam mengalokasi sumber daya yang langka
yangberkontribusi terhadap vitalitas masa depan organisasi.Semua manager dan para
eksekutif berkompromi dengan tantangan permintaan dan penawaran: mereka
menghadapi permintaan sumber daya lebih banyak dari yang mereka punyai, misalnya
berupa uang, sumber daya manusia atau waktu. Sebagai contoh, organisasi butuh lebih
banyak berinvestasi dalam marketing, namun mereka juga membutuhkan staf
pemasaran.Hal-hal seperti ini membutuhkan investasi lebih besar dalam pengembangan
produk dan juga sistem IT. Dibutuhkan peningkatan kontrol kualitas dalam proses
manufaktur dan penciptaan kompensasi yang kompetitifuntuk menarik sumber daya
Doc. MaPro V –PIO
2009 56
Becoming Strategic Leader
yang bertalenta untuk menjadi staf teknis. Penyesuaian dari kondisi-kondisi seperti ini
harus terus menerus dilakukan.
Menentukan prioritas yang jelas akan menjadi lebih mudah dan mempunyai pengaruh
yang kuat ketika orang-orang dalam organisasi saling berbagi pengetahuan mengenai 3
atau 4 faktor yang berkontribusi pada kesuksesan jangka panjang. Dalam bab 2 kami
memperkenalkan ide mengenai pengendara strategis: beberapa faktor relatif dimana
beberapa perusahaan mempertimbangkan bahwa yang terpenting adalah untuk
membangun dan memelihara keuntungan kompetif yang mantab. Sebagian besar
perusahaan tidak memiliki jumlah yang pengendara strategik yang cukup, dan hal ini
mereperesentasi sediki dari populasi yang lebih besar.Oleh sebab itu kunci pengambilan
keputusan dari segala macam organisasi adalah seleksi pengendara strategik dimana
hal ini akan membawa pengaruh kompetitif yang berbeda dari posisi lain dalam industri.
Menentukan prioritas untuk mengalokasi sumber daya sangat membantu: aspek yang
mana dari bisnis yang anda miliki yang sesuai dengan alokasi sumber daya, jika
tujuannya adalah untuk memaksimalkan keuntungan kompetitif perusahaan? Daftar
kandidat investasi yang lebih besar sangat panjang dalam organisasi manapun, dan
seringkali melibatkan alternatif seperti di bawah ini:
1. perubahan dalam harga produk
2. perubahan dalam staf pelayanan konsumen
3. peningkatan usaha pengembangan produk
4. reduksi waktu pengembangan produk
5. perubahan kapasitas manufaktur
6. perubahan efisiensi manufaktur
7. peningkatan kualitas
8. perubahan dalam ukuran penjualan
9. perubahan dalam dorongan kompensasi penjualan
10. perubahan dalam marketing/ penjualan
Beberapa pemimpin tidak membedakan prioritas utama sama sekali, artinya dia
menganggap semua hal sebagai prioritas. Dalam beberapa kasus, orang lain akan
meninggalkan rencananya sendiri untuk mengetahui apa yang penting dan
menggarisbawahi tindakan yang hampir pasti terjadi.Kotak 3.2 memberikan saran
mengenai cara untuk mengenali apakah anda mengirimkan sinyal-sinyal seperti ini.
- menyediakan forum komunikasi dua arah dan umpan balik mengenai strategi
dan implementasi bagi tim eksekutif dan eksekutif utama dunia
Sebagai tambahan, workshop tersebut ditujukan untuk menyiapkan para pimpinan untuk
mengatur strategi bagi para karyawannya. Setiap workshop mengikuti format yang
sama. Untuk setengah hari, para exekutif yang berasal dari semua fungsi dan garis
bisnis mendengarkan presentasi tentang strategi baru dari berbagai anggotakomite
managemen Xerox. Sisanya mereka dibagi menjadi setengah bagian grup berjumlah
sekitar 15 orang.Setiap kelompok diberi seperangkat pertanyaan mengenai strategi dan
didorong untuk mencapai konsensus tentang respon kritis mereka. Dibawah ini
merupakan contoh pertanyaannya:
- apa yang membuat anda tertarik mengenai strategi tersebut?
- apa yang menjadi perhatian anda tentang hal tersebut?
- apa kendala implementasi yang perlu dipahami?
- pertanyaan atau komentar apa yang anda miliki untuk para CEO atau para tim
utama?
Diskusi kelompok ini diikuti oleh anggota komite menagemen termasuk CEO Anne
Mulcahy, mengunjungi setiap kelompok, mendengar kesimpulan mereka dan menjawab
pertanyaan-pertanyaan. Format ini sangat popular karena para eksekulif diberi diberi
akses personal dan kesempatan untuk melakukan dialog terbuka dengan para pimpinan
utama perusahaan tentang strategi perusahaan dan implementasinya . Pertemuan ini
diikuti workshop 2 tahun kemudian (sedikit berbeda dalam hal keterlibatan 3000
eksekutif utama) dengan kesusksesan yang sama.
Jim Firestone, tim penyusun strategi CEO Xerox dan presiden kelompok operasi
perusahaan, mendeskripsikan prosesnya seperti di bawah ini:
Tujuan workshop adalah untuk menciptakan sesi peroaktif dimana komunitas pimpinan
perusahaan dapat terlibat, memberikan pertanyaan, mendorong dan mengangkat isu
yang menghambat kemampuan mereka terimplementasikan. Diskusi terbuka mengenai
implementasi strategi, isu, dan persyaratan untuk melakukan proses implementasi
memungkinankan para pimpinan untuk berkompromi dengan konflik dan ambiguitas dan
untuk membuat keputusan yang tepat terhadap tujuan bersama. Sesi yang kami
selenggarakan pada tahun 2002 memberi kami umpan balik pada area yang kami
butuhkan dalam bekerja dan memperikan para eksekutif kami apa yang mereka
butuhkan untuk mengimplementasikan strategi dalam perusahaan mereka. Ketika
mereka mengunjungi kembali proses tersebut 2 tahun kemudian, kami berbagi dengan
Doc. MaPro V –PIO
2009 59
Becoming Strategic Leader
tim managemen mengenai perkembangan yang kami capai sebagai hasil dari sesi
sebelumnya.
Penyesuaian adalah langkah yang paling penting dalam perubahan strategi yang
sukses.Tidak ada yang lebih kuat dibandingkan menciptakan penyesuaian dan
komitmen dibandingkan dengan keterbukaan dan sikap responsif.Xerox sukses dalam
menyatukan orang-orang yang tepat untuk membantu mempengaruhi dan
mengimplementasi strategi yang solit yaitu menghadirkan hasil bisnis yang
mengesankan.
Suatu elemen yang penting dari proses ini melibatkan pengukuran mengenai seberapa
banyak kapasitas organisasi yang dimiliki, berapa banyak proyek yang dapat diambil
dalam tahun tertentu dan yang dapat berjalam efektif dari perspektif took yang
beroperasi. Sebagai contoh sebanyak apa menu minuman yang dapat diperkenalkan
tahun ini, berapa banyak inisiatif pembelajaran yang dapat diperkebnalkan dan berjalan
baik?
Kelompok kepeminpinan Wheeler bertemu sebulan 2 kali untuk mereview inisiatif pada
awal perkembangan mereka. Tim ini menyediakan jawaban final terhadap pertanyaan:
Akankah kita menutupinya? Membuat kompleks proses pengambilan keputusan
merupakan kesempatan tak terencana yang tidak bisa dihindari yang muncul dan
membutuhkan penyusunan prioritas kembali. Reaksi organisasi pada tim Wheeler
bersifat positif sebab proses pengambilan keputusannya memungkinkan orang-orang
yang terlibat di Starbuck untuk fokus pada tindakan yang akan membuat perbedaan di
setiap waktu.
Bimbingan Otonomi
____:____:____:____:____:____:____:____:____:____:____:____:____
Dalam bagian ini, Anda akan menggunakan proses Force Field Analysis. Force Field
Analysis ini merupakan cara untuk menggambarkan kekuatan yang berlawanan yang
mengatur bagian-bagian dari keadaan yang seimbang saat ini, dengan demikian
mengidentifikasi tindakan-tindakan potensial untuk memindahkan titik keseimbangan
yang ada saat ini ke petunjuk yang diinginkan. Ciri dari Force Field Analysis adalah
menggambarkan perubahan yang diinginkan seperti melangkah ke arah yang tepat.
Berikut salah satu contoh seperti apa Force Field Analysis. Agar ilustrasi bermanfaat,
kami akam mengasumsikan kasus ini ke dalam perubahan yang diinginkan untuk
keahlian yang lebih besar.
Membutuhkan respon yang lebih cepat Proses pengambilan keputusan yang sulit
kepada konsumen
Tentunya, seperti manajer pada umumnya, Anda mungkin percaya bahwa Anda
memberikan reward yang tepat dan masuk akal. Tetapi reward tersebut penting untuk
menghindari hukuman atau hilangnya semangat. Hal ini awalnya seperti self-evident
yang memberikan penghargaan yang tepat terhadap makna masuk akal, secara definisi,
bukan menghilangkan maknanya, tetapi isu ini lebih rumit daripada itu. Hal itu karena
pentingnya perbedaan dalam cara pandang.
Untuk melihatnya dengan cara yang berbeda, Anda seharusnya menandai sesuatu yang Anda
katakan atau Anda lakukan untuk menspesifikasikan penghargaan yang tepat. Lainnya, harusnya dilihat
secara berbeda. Mereka sebaiknya melihat berbagai cara, dari perspektif mereka.
Kunjungan Starbucks. Cerita Margaret Wheeler di Starbucks adalah salah satu contoh
yang paling baik tentang bagaimana pemikiran strategik dan perilaku strategik menjadi
bergandengan. Starbucks juga merupakan contoh yang baik tentang inisiatif strategik
datang dari level organisasi bagian tengah. Hal ini merupakan insight Wheeler dimana
tugasnya sudah ia berikan—mendapati kalender inisiatif yang tepat—sebelumnya di
beberapa cara merupakan tugas yang salah; ia mengenal tantangan sebagai prioritas
strategis. Seperti yang ia terangkan, “Kami berawal dari yang sangat kecil, misi yang
spesifik, dimana hal tersebut digunakan untuk mencocokkannya dengan kalender.
Sekarang, 2 tahun terakhir kami hadir dengan pengambilan keputusan dan proses
membuat prioritas yang dihubungkan dengan perencanaan strategis. Tidak ada seorang
pun yang mengatakan untuk melakukannya. Kami tidak menguasai kebutuhan
organisasi, dan di sini terdapat banyak karyawan yang sangat suportif untuk
melakukannya dan karyawan yang ingin membuat sesuatu yang lebih baik, dan kami
mampu untuk melakukannya.”
Margaret Wheeler jelas-jelas pantas mendapatkan penghargaan atas inisiatif yang
ia ambil, demikian juga Starbucks—yang menciptakan iklim menganjurkan berbagai
macam inisiatif.
atas, dan strategi perlu juga diberitahukan kepada keseluruhan organisasi. Jika hal itu
tidak dilakukan, justru strategi ini akan cacat. Seperti apa yang dikatakan Andrew
Campbell dan Marcus Alexander (1997), “Memisahkan strategi yang diformulasikan dari
implementasi secara umum bukanlah ide yang bagus. Kebanyakan insight penting
untuk formulasi strategi yang terletak pada otak manager operasi.” Henry Mintzberg
(1987) menciptakan aturan strategi “ahli” untuk menggambarkan cara dinamis para
manajer di lapangan melakukan tindakan yang strategis dalam mengadaptasi peluang
dan ancaman baru seperti yang mereka bangun.
Campbell dan Alexander (1997) mengatakan bahwa, “Taktik tidak hanya sekedar
mengimplementasikan strategi hari ini, tetapi juga tentang penemuan strategi untuk hari
selanjutnya/” Pandangan mereka ini konsisten dengan pengertian strategi sebagai
proses pembelajaran. Keterangannya dapat Anda lihat di Gambar 3.1., dalam cara hasil
dari implementasi taktik memberikan umpan balik kesimpulan yang memberitahukan
performa saat ini sama baiknya dengan kapabilitas ke depannya. Agar umpan balik
kesimpulan bekerja lebih optimal, bagian dari tugas menentukan taktik ebaiknya
melibatkan tujuan dari bagaimana mereka dapat mengumpulkan data yang relevan
untuk menginformasikan strategi ke depannya.
konvensional dari penellitian pasar yang berguna dalam memberikan pedoman pada
perubahan kenaikan gaji, mereka mempunyai pengaruh yang sedikit pada berbagai
macam inovasi yang radikal. Nilai yang lebih besar adalah apa yang para peneliti sebut
sebagai sebuah proses probe-and-learn. Proses ini sama dengan berbagai seri pada
eksperimen pasar dan pendahuluan pada prototipe berbagai macam segmen pasar
(Lynn, Morone, & Paulson, 1996). Versi produk awalnya adakah memperkenalkan
(menyelidiki), dan insight didapat dari reaksi pasar dari penyelidikan (pembelajaran)
tersebut yang menuntun kelanjutan pengembangan produk. Contohnya, Motorola
memperkenalkan telepon seluler pertama yang tanpa menggunakan gagang di beberpa
kota pada tahun 1973, 10 tahun sebelum sistem komersial sepenuhnya berjalan.
Sementara prototipe awal digeneralisasikan dengan kurangnya minat, mereka mengikuti
Motorola dengan insight nilai pasar. Contohnya, mereka mempelajari versinya terlalu
besar dan kuat, lalu bentuk dan beratnya menjadi faktor kritikan untuk beberapa dekade.
Proses probe-and-learn menganjurkan cara untuk mengukur kelangsungan hidup
strategik dari ide dan peluang, benar-benar untuk mengikutinya—untuk
memperkenalkan versi awal dari sebuah produk atau servis, belajar tentang pasar dan
teknologi, lalu memodifikasi dasar yang didapatkan dari pembelajaran tersebut.
Walaupum proses tersebut lebih banyak untuk rekomendasi, namun demikian sebaiknya
digunakan secara selektif. Hal itu mengurangi ketidakpastian stratejik—terutama pada
biaya. Tidak ada perusahaan yang dapat mengikuti pendekatan ini—ataupun
meneruskan proses ini sampai bertahun-tahun—dengan pecahan kecil dari peluang
potensial. Hal ini merupakan peluang yang paling cocok untuk inovasi yang tidak
berlanjut yang secara strategi sentral untuk memulai usaha.
Latihannya terdapat pada Peraga 3.5. yang mengajak Anda untuk menjalankan
eksperimen bisnis Anda sendiri.
Peraga 3.5. Menemukan Strategi Insiatif
Untuk mengidentifikasi inisiatif baru, Anda harus mengambil manfaat dari perubahan
kondisi kompetisi yang membantu untuk membentuk strategi visi dan wawasan
kepemimpinan senior milik Anda. Sekarang pikirkan tentang strategi ini sebagai sebuah
eksperimen bisnis. Apa pelajaran strategis yang berguna yang dapat Anda pelajari dari
kesuksesan inisiatif ? Apakah itu kegagalan ? Data seperti apakah yang Anda butuhkan
yang relevan untuk memvalidasi eksperimen Anda ?
Tidak ada
penahanan.
Memperkenalkan Kondisi tidak Banyak Sam akan Memperkenalkan Memperkenalkan Sponsor, ketua
kondisi diperkenalkan bagian yang terus program akan kondisi No.1 tgl tim, manajer
dilakukan melanjutkan membahayakan 1/2 Sam
Sam T. karena pembentukan tanpa sumber
banyaknya kondisi No.1 yang fokus
tugas jika kondisi
tidak
diperkenalkan.
Sam tidak
akan fokus
pada No.1 jika
ia
mengalihkan
pada proyek
yang lain
Mengirim unit Bungkus yang Ahli perakitan Bungkus Performa mesin Hasil dari desain Tim kelompok
fungsional pecah dicek melaksanakan didesain ulang dites ulang untuk ulang bungkus lainnya
kepada terlebih tes sebelum bungkus yang yang dilakukan
pelanggan secara dahulu membungkus baru oleh ahli perakitan
keseluruhan sebelum paling lambat
pada bulan Juni mesin bulan Mei
mengolahnya
mengirimkan pasukan militer amfibi untuk menyeberang Sungai Channel dan mulai
bergabung untuk membebaskan Eropa dari tentara Nazi Jerman. Ia membatalkan invasi
tersebut karena cuaca buruk. Ia membatalkannya tidak hanya dalam hitungan hari, tapi
hitungan minggu, bahkan bulan. Dalam mempertimbangkan pilihannya, Eisenhower
telah mengetahui bahwa kesuksesan invasi bukan sesuatu tetapi kepastian. Akhirnya,
setelah ia mendapatkan masukan dari setiap orang, ia mengumumkan keputusannya
untuk menyerbu dengan tepat “OK, ayo kita pergi” (Ambrose, 1991.).
Kepastian apa yang pemimpin berikan untuk mengambil tindakan stratejik ketika
hasilnya masih tidak pasti ? Marilyn O’Connell, vice presiden marketing di Verizon retail,
memberikan beberapa insight dalam keputusan eksekutif. Verizon telah menghadapi
keputusan stratejik mengenai penyebaran kabel serat optik. Di satu sisi persamaan
keputusan yang sudah dikenal adalah : harga untuk penyebaran kabel. Apa yang tidak
ditahui adalah kapabilitas penyebaran serat tersebut akan memungkinkan untuk 10 atau
20 tahun lagi. Keputusan stratejik ini menjadi persoalan dalam pengambilan keputusan.
Inudstri anda
Pasar
Pesaing Belajar bagaimana
Sifat Indusri kita sampai kesana
Pengaruh Pemerintah
Pengaruh Ekonomi dan
Sosial Strategi
Bisnis
Kunci
Penentu
Stategis
Kapabilitas Masa
Depan
Would Version dapat untuk memecahkan masalah dimasa depan dan mengembangkan
kemampuan yang dibutuhkan dimasa yang akan datang untuk membuat investasi yang
dapat dilakukan?O’Connell berkata itu mempersingkat hal tersebut: “ dapatkah aku
percaya kita akan mencerminkan hal itu suatu saat?” tetapi kamu tidak dapat menunggu
sampai besok untuk membuat keputusan. Dia berkata: “jika kamu selalu melihat apa
yang kamu tahu dan apa yang kamu dapat dimasa lalu kamu tidak akan pernah
melakukan apa-apa.”
Sejauh ini, kita menyerahkan ketidaktentuan keadilan secara umum. Mungkin itu
akan membantu untuk menjadi lebih khusus tentang bagaimana ketidak tentuan dapat
diterima ketika membuat keputusan strategic. Akhirnya, tentu saja, itulah pertanyaan
yang tidak dapat dijawab. Terlalu banyak variable lain untuk mengusulkan formula
sederhana, tetapi pada autobiographi, My American Journey, Colin Powell menjelaskan
pendekatannya untuk membuat keputusan: “kuncinya adalah tidak membuat keputusan
dengan cepat, tetapi membuat keputusan dengan waktu.” Aku mempunyai formula
waktu; P= 40 sampai 70, P berarti kemungkinan keberhasilan dan presentase indikasi
dari informasi yang diperoleh. Aku tidak bertindak jika aku hanya cukup mempunyai
informasi yang diberikan padaku kurang dari 40% perubahan yang menjadi benar. Dan
aku tidak menunggu sampai aku mempunyai cukup bukti 100% yakin untuk menjadi
benar, karena hal tersebut hamper selalu terlambat. Aku pergi dengan nyaman ketika
aku mempunyai informasi yang diperoleh dalam rentang dari 40 sampai 70 persen.”
(1995, pp. 380–381).latihan tersebut dijelaskan pada Exhibit 3.6 yang membantu kamu
secara jelas kencenderungan membuat keputusan sendiri.
Reviu strategi khusus keputusan yang kamu buat dimasa lalu. Untuk masing-
masing:
Menerangkan secara singkat keputusan
Mengulang sebaik yang kamu dapat perbedaan orang dari factor yang
memberatkan pada pengambilan keputusan. Coba batasi kemungkinan
subjektifitas pada satu waktu bahwa tindakanmu adalah yang benar ( itu, akan
menghasilkan keberhasilan).
Mengulang proses yang kamu inginkan (contohnya, mengumpulkan data, diskusi
dengan yang lain, dan lain-lain) dengan demikian kamu akhirnya siap untuk
bertindak atau memutuskan.
Bagaimana frekuensi yang kamu lakukan atau keputusan dibawah 40 sampai 70
persen rekomendasi dari Colin Powell?
Sekarang liat strategi keputusan yang lainyang kamu hadapi sekarang. Untuk
masing- masing:
Apa kemungkinan subjektifmu sekarang yang dilakukan atau keputusan pada
Doc. MaPro V –PIO
2009 74
Becoming Strategic Leader
misalnya, penelitian menunjukkan bahwa investasi adalah signifikan dan lebih abadi
dalam waktu setahun, bukan bulan.
Mungkin sementara paling jelas contohnya tindakan secara meyakinkan adalah
pengambilan keputusan, itu juga dapat digambarkan dalam keajegan dan penentuan
dorongan dari kunci prioritas strategic. Welch’s bertindak optimis. Dia berbicara tentang
kebutuhan untuk fokus dan komitmen berinisiatif dari kepemimpinan mencoba untuk
merubah fundamental organisasi. “aku mengikuti pada (inisiatif itu),” dia mengatakan,
“dengan keinginan dan keranjingan kerap kali membelokan terhadap golongan fanatik”
(2003, p.298). Welch menjelaskan tentang sedikit yang prioritas paling penting untuk
keberhasilan GE’s, dan dia tentunya meninggalkan—dan membuat yakin setiap orang.
Strategi adalah tentang kejelasan pada focus; itu tentang mengetahui apa yang
tidak dilakukan sebaik apa yang dilakukan, dan memahami bahwa apa yang tidak terjadi
hanya sepenting apa yang terjadi. Itu memudahkan keputusan tentang apa yang tidak
memasuki tempat pertama , dan memudahkan keputusan tentang ketika mengeluarkan
sesuatu. Pada tingkat taktis, itu memudahkan keputusan tentang proyek atau program
apa yang diluncurkan dan proyek atau program apa yang dihentikan.
Pada waktu Welch’s sebagai CEO dari GE, dia nampak seperti draconian
anggota pemotong—tiga bulanan staf perusahanan meninggalkan daftar gaju selama
lima tahun pada waktu menerima posisi itu—memperoleh bayarannya dengan nama
panggilan “Neutron jack.” (bom neutron adalah salah satu yang membunuh orang tetapi
dia juga membenci birokrasi dan membuang GE pada waktu itu. Meskipun nama
panggilannya dan meskipun satukali dinamai Toughest Boss di Amerika, Welch
sekarang merasabahwa sebenarnya yang dilakukan terlalu sedikit terlambat. Dia
berkata, “sesuatu yang ironis yaitu aku tidak pergi cukup jauh atau bergerak cukup
cepat. Ketika MBAs di Harvard Business School pada pertengahan 1980 bertanya
padaku apa aku menyesali pada tahun pertama sebagai CEO, aku berkata ‘aku terlalu
lama bertindak’” (2003, p.132).
Akhirnya, itu penting untuk diingat bahwa tindakan jangka pendek dan jangka
panjang dalam pikiran meliputi tidak hanya menentukan apa investasi masa depan
yang dibutuhkan agar tercapai tetapi juga modal yang dibutuhkan untuk diawetkan.
Isabel Swift, vice presiden di Harlequin, berkomentar pada kesulitan paradoxical
merupakan kekuatan dari semua perusahaannya. “ satu dari tantangan kita,” dia
berkata, “meliputi kelangsungan dan pertumbuhan pada organisasi yang sebenarnya
berhasil. Bagian penting dari keberhasilan adalah karena pembaca yang familiar dengan
merek, juga satu dari tantangan strategic harlequin adalah memelihara janji dari merek
sementara tetap tumbuh dan berubah. “kekuatan dari merek adalah sangat ringkas,” dia
berkata, “dan kita tidak menginginkan untuk berjalan jauh dari itu.”
Ada banyak pendekatan untuk menjamin strategi penjajaran dengan organisasi,
dan merupakan pengukur atau metrik dengan pengukuran organisasi yaitu kinerja. Pada
gambar 3.1, fase dari strategi proses belajar yang kita sebut checking our progress.
Mengecek peningkatan adalah penting, tetapi seperti matriks juga menunjukkan lebih
dari sebelum—fakta score card kinerja. Dengan alami, kunci matriks juga langsung
usaha organisasi beberapa selesai dari pada yang lain.
Itulah mengapa hal tersebut sangat penting untuk mengukur kinerja saat ini dan
kemampuan yang akan datang, atau apa yang kita serahkan sebelumnya sebagai hasil
operasional dan hasil strategi. Itu membantu percaya bahwa semua unit mengumpulkan
pada direksi yang sama—dan itu adalah direksi yang tepat pada kemampuan organisasi
jangka panjang.
Memilih metriks yang tepat untuk mengukur kinerja saat ini dan kemampuan
yang akan datang satu dari hal yang sangat penting yang dapat kamu lakukan sebagai
pemimpin strategic. Dimana sedikit untuk menyimpan sesuatu dalam pikiran sebisa
kamu. Pertama, dalam menyimpan ide bahwa strategi adalah tentang membuat pilihan,
itu penting untuk mempunyai relatifitas yang kecil dari kunci matriks. Itu karena kunci
matriksmu berdasar pada pengendali strategi, dimana itu tidak lagi lebih dari sibuk;
kamu mungkin mempunyai satu atau dua metriks untuk masing-masing pengendali.
Kedua, pengukuran tersebut seharusnya untuk tetap bersama-sama seperti integrasi
ekspresi secara logika dari strategi organisasi. Sering kali organisasi mengembangkan
matriks hanya menggambarkan bermacam-macam susunan dari pengukuran,
kesalahan mempercayai itu memenuhi syarat seperti balance scorecard
(Kaplan&Norton, 1996). Ini sering kali menunjuk mereka untuk menggunakan terlalu
banyak strategic pengukuran. Masalahnya adalah banyak tindakan mengidentifikasi
Doc. MaPro V –PIO
2009 78
Becoming Strategic Leader
Pada bab awal kita melihat keputusan Eisenhower’s untuk meluncurkan hari—H
penyerbuan dikalangan ketidaktentuan adalah keberhasilan. Pengukuran ketidaktentuan
—dan Eisenhower’s karakter seperti pemimpin—adalah ketika seperti kepala kapal dan
pesawat Normandy, dia meminta maaf pada orang-orang di Allied, bertanggung jawab
pada dirinya sendiri untuk kegagalan penyerbuan. Secara beruntung, surat tersebut
tidak dibutuhkan lagi.
Bagaimanapun juga, umpan balik tentang kebijaksanaan dan pengeluaran
keputusan strategic adalah pengecualian daripada peraturan. Investasi kemampuan
yang akan datang secara melekat meliputi investasi pada ketidaktentuan, dan validitas
investasi tersebut mungkin tidak jelas untuk bebarap bulan atau tahun atau, pada
beberapa kasus, beberapa dekade. Mengambil kekuatan dan keberanian untuk
Doc. MaPro V –PIO
2009 79
Becoming Strategic Leader
bertahan pada investasi dalam kemampuan yang akan datang ketika investasi yang lain
mungkin juga sama menariknya—dan untuk beberapa, mungkin, lebih menarik.
Ketika Darwin Smith menjadi CEO dari Kimberly-Clark, itu bisnis utama yang
memproduksi pelapis kertas. Itu aset yang sangat bagus, dibawah standar, pabrik
kertas. Smith menjadi menyakinkan, bagaimanapun juga, Kimberly-Clark’s bohong
dalam menjadi konsumen produk perusahaan, bukan produsen kertas. Berdasar pada
keyakinan, dia menjual perusahaan pabrik kertas. Pada waktunya, itu
mempertimbangkan kegilaan dan sembrono sebenarnya setiap orang disamping timnya
Smith’s. lebih dari setahun, bagaimanapun juga, pengertian dan keyakinan Smith’s
tersebut valid (Collins, 2001), dan Kimberly-Clark sekarang menjadi pemimpin di industri
tersebut.
Pada skala berbeda, kamu mungkin juga dapat melihat keputusan tentang
kemampuan yang sangat penting untuk diinvestasikan—tentang kemampuan kamu
yang akan datang akan melakukan apa dan bertahan sementara pengeluaran pokok
dari bekas investasi ketidaktentuan. Kepemimpinan strategic memerlukan tindakan
dalam melihat ketidaktentuan dan komitmen untuk meletakkan investasi melebihi
waktunya, kelahiran keyakinan pada investasi adalah membangun kemampuan yang
bagus dimasa yang akan datang.
Kompetensi ditutup pada bab ini menutup koneksi antara berpikir strategic dan bertindak
strategic. Contohnya, nilai dari prioritas kejelasan adalah sangat bagus ketika mereka
diperoleh dari berpikir strategic yang bagus. Dua bab pertama kita menekankan
pentingnya dari identifikasi pengendali startegik, secara relatif sedikit poin banyak kritik
untuk mempertahankan keberhasilan organisasi. Mengidentifikasi ketergantungan
pengendali, diantara yang lain, pada system berpikir. Tetapi mengidentifikasi hal tersebut
tidak cukup. Itu hanya penting untuk menggunakan pengetahuan dari pengendali
strategic untuk mengatur prioritas untuk mengalokasikan sumber daya. Berpikir strategic
dan bertindak strategic dari tangan ke tangan.
Pada lapisan yang sama, kelayakan dari tindakan memutuskan pada
ketidaktentuan tergantung besarnya kulaitas berpikir strategic yang menunjang situasi
tersebut.hal tersebut akan memerlukan menatap lingkungan secara akurat agar
mengerti situasi strategic organisasi saat ini, termasuk kesempatan dan tanatangan
Doc. MaPro V –PIO
2009 80
Becoming Strategic Leader
yang kamu hadapi di lingkungan eksternal. Hal itu juga memerlukan pembawaan yang
lain untuk proses pembuatan ilmu terapan pada sutuasi tersebut.dan tindakan
menentukan pada ketidaktentuan hanya sama seperti membangun sampai akhir jika itu
didasarkan apda pengertian yang mendalam dari variable yang kompleks meliputi—cara
berpikir.
Nilai dari cara berpikir juga diterapkan untuk bertindak dengan jangkan panjang
sebaik jangka pendek dalam pikiran. Menganggap hal itu suatu pengertian yang
mendalam yang secara relatif sedikit faktor kritis untuk mempertahankan keberhasilan
organisasi, tidak hanya untuk kinerja saat ini. Lagi, berpikir strategic dan bertindak
strategic dari tangan ke tangan.
Hal tersebut akan sama jelasnya bahwa tindakan strategic juga secara dekat
berhubungan dengan pengaruh strategik. Contohnya, menciptakan suatu kondisi untuk
efektifitas lainnya adalah semua tentang mempengaruhi yang lainnya. Jadi tindakan
membuat strategi proses belajar. Secara keseluruhan intinya adalah kompetensi untuk
mempengaruhi semua orang dalam organisasi untuk bertindak secara individu dan
secara kolektif caranya sama seperti membangun keuntungan yang kompetitif.
Itu cocok, untuk itu, agar mengikuti perhatian kita sekarang untuk lebih detail
melihat pada ketiga elemen kunci dari kepemimpinan strategic—pengaruh strategik.
BAB IV
STRATEGIC INFLUENCE
dan orang-orang ada di dalamnya harus menyesuaikan dan belajar untuk berhasil.
Memimpin mereka dengan strategic influence adalah suatu penyelidikan yang tidak
pernah berakhir.
Seperti umumnya penyelidikan, hal ini penuh dengan tantangan. Para pemimpin
strategis sering kali mengetahui alur itu untuk mengejar (melalui pemikiran mereka yang
strategis) dan bisa dapat tegas dan yakin untuk menjalani alur tersebut meskipun
ketidak-pastian (melalui keberanian dari tindakan yang strategis), tetapi mencoba di
dalam usaha itu dapat yang lebih sulit.
Ketika ditanya, “Apa yang menjadi tantangan Anda secara pribadi untuk menjadi
pemimpin strategis yang lebih baik?” sekitar 17 persen dari para eksekutif yang
menghadiri CCL Mengembangkan program Strategic Leader secara rinci mendiskusikan
tantangan untuk memperoleh dukungan dan komitmen untuk gagasan mereka.
Beberapa eksekutif menjelaskan betapa sulit untuk mempengaruhi orang lain yang
diluar otoritasnya. Ada juga yang mengatakan bahwa mengalami kesulitan
mempengaruhi kelompok yang besar. Tantangan yang lain adalah mempengaruhi ke
segala arah: bawahan, rekan kerja, ke para bos, dan ke luar organisasi. Untuk
menghadapi tantangan-tantangan yang berbeda ini, para pemimpin harus menyadari
suatu hal: para pemimpin strategis tidak bisa mencapai semua kesuksesan dengan
sendirinya; sukses memerlukan banyak usaha.
Bagi orang yang mau menjadi seorang pemimpin yang strategis,
mengembangkan dan menggunakan pengaruh strategis meliputi pembinaan hubungan
ke dalam dan ke luar organisasi, melibatkan orang lain ke dalam proses, membangun
dan mendukung momentum, dan bertujuan sebagai alat untuk budaya dan sistem
organisasi. Itu menuntut bahwa para pemimpin memperjelas tentang apa mendorong
mereka, mampu melihat dan memahami perspektif-perspektif orang lain, dan terbuka
bagi pengaruh. orang lain.
Karena pekerjaan ini melibatkan antara individu dan kelompok dan berbeda
secara fungsional, maka ketrampilan mempengaruhi menjadi lebih yang penting lagi. Di
dalam kelompok-kelompok fungsional yang berbeda, orang-orang mungkin tidak
sepakat dalam banyak hal di berbagai hal, terutama sekali jika mereka mempunyai
tujuan yang berbeda. Menjadi seorang pemimpin yang strategis memerlukan perhatian
terhadap pandangan politik dalam hal fungsi dan kekuasaan. Ini memaksa anda untuk
menciptakan diri sendiri pemahaman — antara anda dengan orang lain, dan di antara
orang lain. Untuk menjawab tantangan, anda harus menggunakan kemampuan bahasa
Doc. MaPro V –PIO
2009 85
Becoming Strategic Leader
STRATEGIC INFLUENCE
Tidak semua kepemimpinan mempunyai implikasi strategis, tidak semua
pengaruh adalah strategis secara alami. Sebagai contoh, suatu tim di suatu perusahaan
desain rancang-bangun yang bekerja bersama suatu klien, memperhatikan kebutuhan
dan menciptakan suatu desain untuk klien itu. Tujuan tim itu untuk memberikan layanan
yang bermutu tinggi. Saling mempengaruhi antara para anggota tim terjadi; sebagai
contoh, seseorang boleh mencoba untuk membujuk orang lain untuk menyesuaikan
jadwal sesuai permintaan klien. Ini bisa saja perubahan yang penting untuk suksesnya
pekerjaan, dan selagi ini penting bagi perusahaan, kita tidak bisa mengatakan bahwa ini
arti penting yang strategis bagi perusahaan. Tetapi bila yang terjadi sama pada semua
individu di dalam tim dalam mempertimbangkan suatu perubahan di dalam model bisnis
mereka. Sebagai contoh, umpamakan organisasi ini mempertimbangkan diri sendiri di
dalam bisnis tentang penjualan suatu produk (missal: design), dan sekarang itu sedang
mulai memikirkan untuk menyediakan suatu layanan kepada klien (misal: proses
desain). Sifat dan mutu pengaruh mereka yang salingtimbal balik dalam situasi ini jelas
memiliki implikasi strategis bagi mereka, dengan demikian kita dapat menganggap ini
sebagai strategic influence. Perlu dicatat bahwa, pengaruh dapat dikatakan strategic
ketika itu dilakukan untuk meningkatkan sukses jangka panjang pada organisasi. Dapat
dikatakan strategic influence ketika itu dilaksanakan untuk membuat strategi dan -
mengimplemantasikan usaha-usaha yang dilukiskan di dalam kerangka dari strategi
sebagai suatu proses pelajaran, yang ditunjukkan di dalam Gambar 41.
Strategic influence sering kali melibatkan bagian lain dari organisasi dan bahkan
mereka yang di luar organisasi. Sebagai contoh, pemimpin yang strategis boleh
menggunakan pengaruh untuk meningkatkan berbagai jenis hasil:
Mendapatkan rasa hormat yang sama dari orang-orang mengenai arah strategis
yang jangka panjang.
Menimbulkan pembelian dari orang-orang untuk suatu strategic venture sehingga
ada komitmen yang sungguh-sungguh, bukan semata-mata terlaksna (atau lebih
buruk, aktif atau perlawanan secara pasif).
Secara signifikan menggeser sumber daya yang sudah ada atau yang
terinvestasi.
Berbagi insight dan observasi kepada eksekutif yang lebih senior yang relevan
kepada strategi itu, implementasi efektif, atau kapasitasnya cocok dengan
pergerakan para pesaing.
Influence berbeda dengan persuasi. Influence tidak sering kali terjadi dalam satu
interaksi. Lebih dari itu, influence dibangun antara dua atau lebih orang-orang, dari
waktu ke waktu, pada suatu platform kredibilitas dan hubungan yang solid. Pondasi
platform ini memungkinkan bagi influence antar orang dan kelompok, seperti yang
ditunjukkan di dalam Gambar 4.2.
Para pemimpin strategis harus menyadari bahwa influence tidak berhenti ketika
mereka mendapat persetujuan ya. Lingkup dan luas dari perubahan yang strategis
memerlukan perhatian untuk membangun dan mendukung momentum untuk proses.
Seperti yang ditunjukkan di dalam Gambar 4.2, momentum ini membawa prakarsa yang
inisiatif strategis ke depan.
Be Clear about Your Own Passion. Kadang-kadang kita melalui hidup dan pekerjaan
untuk berusaha menyelesaikan tugas-tugas tetapi tidak terlalu penting untuk
memikirkannya, mengetahui, dan merasakan apa arti penting tugas-tugas tersebut.
Perasaan penting dan komitmen adalah hasrat (passion) atau keyakinan. Ini
memugkinkan kita untuk gigih dalam menghadapi kesulitan, dan ketika orang lain
melihat itikad ini, itu dapat dengan cepat tersebar. Di dalam bagian ini, kita menekankan
pentingnya menjadi excited dan passionate pada pekerjaan yang dikerjakan (lihat
Exhibit 4.2). Kemudian, kita berbicara tentang menumbuhkan excitement pada orang
lain.
Di Dalam Bab Satu, kita mendiskusikan beberapa peran tentang para pelaku
strategis yang berperan dalam mensukseskan organisasi. Yang paling penting, bahwa
kejelasan fokus terhadap usaha dari orang di dalam organisasi, sehingga usaha
tersebut dapat efektif. Dalam hal yang sama, kejelasan mengenai passion menimbulkan
fokus dan intensitas sama untuk menjadi pemimpin yang strategis. Kejelasan membantu
anda untuk mengetahui tantangan yang dihadapi. Itu juga memberi anda dasar untuk
mendapat semangat pada pekerjaan yang anda sedang lakukan, dan ketekunan untuk
membagikan kegembiraan itu kepada organisasi. Di Dalam Bab Tiga, kita
mendiskusikan Jack Welch’s Passionn, yang “sering kali membelok pada lunatic fringe”
(Welch, 2003, p.298). ini sulit untuk mencapai “lunatic fringe” jika anda tidak
bersungguh-sungguh pada pekerjaan.
Examine and Build Your Credibility Base. "Seorang pemimpin peleton tidak
memperoleh peleton nya dengan berdiri dan bersorak-sorai dan sambil berkata, 'Aku
lebih pandai. Aku lebih besar. Aku yang lebih kuat. Aku adalah pemimpin.' Ia
memperoleh dukungan anak buagnya karena mereka ingin melakukan itu untuk dia dan
mereka percaya akan dia" (Item 182, 1960, p.684). Kata-kata dari ini Dwight D.D.
Eisenhower berkata tentang pentingnya kredibilitas di dalam proses influence. Ketika
Eisenhower memerintah pasukan Allied di Eropa selama Perang Dunia II, peristiwa
terhebatnya di British Side, Panglima Tertinggi Bernard Montgomery, berkata tentang
Eisenhower, "Ia begitu kuat dalam kualitas kemanusiaannya. Ia memiliki kemampuan
menarik hati orang terhadap dia. Ia hanyalah harus senyum kepada anda, dan anda
mempercayai dia seketika" (Montgomery, 1958, p.484).
Mempengaruhi yang lain secara strategis hampir yang mustahil jika anda tidak
mempunyai kredibilitas. Kredibilitas melibatkan dua dimensi yang umum: keahlian dan
karakter. Oleh keahlian, berarti kita memiliki kemampuan seperti pada pengetahuan
dalam hal organisasi dan industri, dan yang dua terutama penting ketika berpikir tentang
kepemimpinan strategis. Membangun organisatoris dan pengetahuan industri
memerlukan penglihatan di luar batasan-batasan pekerjaan nya yang spesifik dan
tanggung-jawab dan mengambil satu perspektif yang luas. Tanpa kesediaan dan
Doc. MaPro V –PIO
2009 92
Becoming Strategic Leader
membentuk secara alami karena struktur organisasi atau pekerjaan itu sendiri melawan
mereka. Pemimpin strategik mendekati orang, bukan karena mereka butuh bantuan
pada tugas khusus, tetapi karena mereka mencari untuk kemungkinan hubungan yang
melintasi dan melebihi organisasi.
Membangun aliansi secara tidak alami bukanlah pekerjaan mudah. Seringkali tertutup
oleh budaya organisasi, struktur, penilaian dan sistem reward. Misalnya, salah satu
budaya “Kamu dilarang berada di tempatku—aku tidak akan berada di tempatmu”
membatasi kerja sama cross-unit. Tentara Amerika memberikan satu contoh kuat.
Pikirkan sulitnya bekerja pada proyek bersama di Pentagon. Walaupun orang diberi
pelayanan (misalnya Tentara Angkatan Darat atau Angkatan Laut atau Angkatan Udara
atau Pelaut) secara kuat mengenalkan pada pelayanannya dan melihat isu melalui
lensa pelayanan tersebut, sifat dasar yang kompleks dari operasi militer sekarang
memerlukan perspektif yang lebih luas. Secara khusus daerah perbatasan sulit dilintasi
dan bahkan nama jelek bagi orang di Pentagon yang mengembangkan perspektif kerja
sama : purple suiters. Nama menandakan orang yang tidak dengan keras taat pada
kumpulan pikiran dari pelayanan mereka masing-masing. Kebanyakan organisasi selain
militer memberikan tantangan budaya serupa bagi pemimpin untuk mencari rentang
daerah perbatasan.
Meskipun budaya tidak menentang terhadap kolaborasi lintas unit, struktur organisasi
dapat melakukan pekerjaan melintasi batasan yang sulit. Meskipun struktur diharapkan
menfasilitasi pekerjaan (misalnya, orang mengerjakan laporan pekerjaan yang serupa
pada area yang sama), struktur dapat juga menciptakan perbedaan yang dapat memiliki
konsekuensi yang tidak diharapkan. Tugas dari pemimpin strategik adalah untuk
membuat perbedaan dan batasan menjadi dapat ditembus.
Akhirnya, penilaian dan sistem reward di organisasi seringkali menghilangkan satu
bagian organisasi terhadap bagian lainnya. Kompetisi internal yang terjadi memberikan
fokus dan memotivasi bagi beberapa orang, tetapi hal ini sedikit menyebabkan
kolaborasi. Sebagai tambahan, sistem seperti ini dapat menghalangi orang untuk tetap
fokus pada kesuksesan besar perusahaan sebagai keseluruhan.
Jadi apa yang harus dilakukan pemimpin strategik? Manajer yang ada di dunia dimana
budaya perusahaan, penilaian dan sistem reward adalah tidak sempurna. Struktur
memiliki keuntungan positif (seperti mengkoordinasi pekerjaan) yang sulit dikeluarkan.
Sebelumnya telah dibahas bahwa kebutuhan membangun kepercayaan menggunakan
pengaruh pada orang lain di organisasi. Memecahkan halangan dan menciptakan
Doc. MaPro V –PIO
2009 95
Becoming Strategic Leader
hubungan yang tidak alami adalah area lain dimana membangun kepercayaan antara
individu dan kelompok adalah penting.
Salah satu cara untuk membangun kepercayaan adalah menjadi lebih terbuka terhadap
informasi dan data daripada secara alami cenderung akan terjadi. Orang relatif sering
tidak ingin menjadi terbuka dan jujur dengan orang lain, meskipun mereka ingin orang
lain menjadi terbuka dan jujur dengan mereka. Mereka lebih menyukai jika orang lain
“meletakkan kartu mereka” lebih dulu dan kemudian mereka memilih untuk berbagi lebih
dari satu kali apa yang telah mereka dengar dari orang lain.
Sifat mudah terluka berada pada hati karena dilema. Kebanyakan dari kita memiliki
pengalaman tentang mengeluarkan kebenaran pikiran,opini dan perasaan pada orang
lain untuk mendengar tidak hanya menjadi mudah terbakar oleh kata-kata kita sendiri.
Pengalaman mengajarkan kita untuk bungkam dan melindungi diri sendiri. Penelitian
CCL dan pengalaman kita dengan pemimpin memperlihatkan bahwa jika kamu
mengambil risiko untuk terbuka dengan orang lain akan menimbulkan iklim dimana
orang lain merasa bebas untuk membagi pikiran dan perasaan mereka juga. Dan ini
akan berlangsung lama menuju munculnya kepercayaan.
membangun jenis peta politik yang sama yang telah didiskusikan sebelumnya, tetapi
dalam kasus ini pemain pada peta akan menjadi bermacam-macam pemegang saham
internal dan eksternal terhadap organisasi. Dalam pendekatan ini, pertimbangkan
pengaruh pokok apa yang tersedia bagi organisasi. Siapa yang bisa mempengaruhi?
Jika pasangan tertentu berada pada pihak kamu, bagaimana bisa memberi keuntungan
organisasi? Berlatih memerintah secara kooperatif dalam industri yang bertahan adalah
contoh yang baik sekali tentang mengatur politik eksternal dengan cara ini. Dalam
latihan ini, pesaing bekerja bersama untuk meyakinkan pemerintah bahwa mereka
adalah penyedia berbagai produk dan pelayanan.
meminta CEO mengundang beberapa eksekutif (kawan sebaya Cole) untuk bergabung
dalam program pilot untuk mencoba beberapa pengalaman perkembangan
kepemimpinan. Rencananya kelompok menilai program dan pengalaman, dan
menentukan apa yang mereka perlu lakukan untuk menyokong usaha ini secara internal
jika mereka memilih melanjutkan jalan ini. Sebagai tambahan untuk mendapat masukan
dalam proses, Cole ingin mengajak para eksekutif dalam kegiatan perkembangan
kepemimpinan sehingga mereka merasa lebih bertanggung jawab pada kegiatan
tersebut. Meskipun dia memiliki beberapa ide tentang bentuk perkembangan
kepemimpinan dalam APC, dia meletakkan ide tersebut dengan suara lirih untuk
membawa kawan sebaya dan atasannya ke dalam proses perkembangan.
Cole mengetahui bahwa melibatkan orang lain dalam proses akan membantu
meningkatkan komitmen karena :
- Hal ini membantu orang memahami konteks, kedalaman dan lebar isu yang berbelit-
belit, dan variasi solusi. Hal ini membantu menciptakan pengertian umum dari
keseluruhan gambar.
- Hal ini membantu mengembangkan konsensus (persetujuan umum) sekitar petunjuk
yang dipilih sehingga kelompok akan menarik bersama-sama untuk membuat hal ini
terjadi.
- Hal ini mengirim pesan bahwa masukan dan pandangan orang lain adalah bernilai –
dengan ini mereka menambahkan sesuatu pada organisasi melebihi membuat
pekerjaan terselesaikan.
Pada kasus ini, Cole terlibat dalam percakapan dengan kita tentang hubungan antara
perkembangan kepemimpinan APC bekerja dan inisiatif lain dalam organisasi. Dia
belum membahas hubungan ini dengan CEO. Ketika CEO menghadiri Kepemimpinan
CCL pada program Peak, dia mulai melihat hubungan dengan dirinya sendiri. Setelah
itu, dia memanggil Cole dengan segera dan mereka mulai mendiskusikannya. Dia telah
sampai pada pengertian lebih dalam dari strategi kepemimpinan dengan berpartisipasi
dalam pekerjaannya sendiri, berlawanan dengan yang didengarnya tentang apa yang
dibicarakan Cole. Dan dia menjadi lebih komit pada luas pekerjaan ketika dia mengerti
sepenuhnya.
Seseorang bahkan dapat berharap mendapat keuntungan dengan melibatkannya diluar
organisasi dalam pengembangan strategi dan penerapannya untuk menimbulkan
komitmen mereka terhadap ide kamu. Misalnya, para eksekutif sering kali menggunakan
taktik mengharapkan ide dari papan anggota sebelum benar-benar menunjukkan ide-ide
pada papan rapat. Hal ini membolehkan para eksekutif mengukur dimana papan
anggota berdiri pada isu. Selain itu, hal ini memberikan kesempatan kepada papan
anggota untuk memberikan input pada ide sebelum ide ini diselesaikan.
Menciptakan Juara
Keuntungan lain dari melibatkan orang lain dalam proses adalah bahwa orang mulai
berbagi kesamaan perspektif, keyakinan dan antusiasme pada proses. Antusiasme ini
membuat mereka memberi semangat pada orang lain dan membantu dalam proses
mempengaruhi dengan memperjuangkan seluruh ide organisasi.
Nyatanya, salah satu sasaran Andrew Cole, diluar sederhana melibatkan orang lain
pada pilot untuk mendapatkan ide dan komitmen mereka, juga untuk menciptakan juara
dari proses. Dia tahu bahwa akhirnya para eksekutif ini dapat membantu mempengaruhi
orang lain, jika mereka sendiri komit pada sasaran. Faktanya, dia tahu usaha awalnya
pada melibatkan orang lain dan menciptakan juara berhasil ketika dia melihat para
eksekutif termasuk orang-orang mereka sendiri pada usaha pengembangan
kepemimpinan.
dalam menggunakan hati manusia. Pada bagian ini, kita menjelajah cara lain untuk
menghasilkan komitmen:
- Mengambil waktu dan berusaha mempelajari apa yang penting bagi orang lain.
- Menghubungkan aspirasi organisasi
- Menggunakan kekuatan dari cerita, hiasan, dan gambar untuk menjelaskan
bahasamu.
CHAPTER 5
STRATEGIC LEADERSHIP TEAMS
merupakan implikasi stratejik bagi oganisasi. Tim secara resmi dibentuk untuk
mengembangkan organisasi atau untuk membuat rencana strategik yang diterapkan
dalam SLT, tetapi selain itu tim juga harus memenuhi persyaratan. Sama halnya, kita
tidak hanya menilai tim puncak dalam organisasi. Tim Puncak adalah SLT secara nyata
(mereka tidak selalu berfungsi sebagai itu), tetapi mereka tidak hanya salah satunya.
Poling informal dari pembaca dari koran CCL’s elektronik mengatakan pada
mereka untuk mengatakan mengenai SLT yang mereka lakukan (Beatty, 2003). Namun,
lebih dari setengah responden menunjukkan bahwa mereka dibawah tingkatan senior
manager, 97% dari responden mengindikasikan bahwa mereka menyediakan setidaknya
satu SLT dalam 5 tahun terakhir. Sebagai responden mendeskripsikan tipe pekerja pada
SLT yang dilakukan, mereka menemukan bahwa mereka sibuk dalam pekerjaan aktual
di organisasi: memperbaiki proses, inisiatif lintas fungsi, dan menyampaikan pemimpin
sebagai tingkatan fungsional untuk memberi sedikit nama. Berdasarkan keterangan
informal ini, kita percaya bahwa kepemimpinan stratejik tentu saja terjadi pada tingkatan
dibawah management senior.
Eksekutif di program pengembangan kepemimpinan stratejik di CCL’s
mendukung perspektif bahwa SLT akan ada di keseluruhan organisasi. Sebelumnya
untuk menghadirkan DSL, mereka melengkapi instrumen yang disebut Strategic Team
Review and Action Tool (STRAT). Partisipan disuruh untuk mengidentifikasikan SLT
yang diberikan, baik sebagai pimpinan atau karyawan. Mereka kemudian menjawab 12
pertanyaan umum yang dihubungkan untuk fungsi tim dan pemimpin, sebaiknya
sebagai interaksi karyawan dengan yang lainnya. Contoh aitem termasuk “ amggota dari
Strategic Leadership Team percaya dan hormat satu sama lainnya” dan “Strategic
Leadership Team mengerti ancaman dan kesempatan pada lingkungan eksternal”.
Sementara itu, tipe dari partisipan DSL adalah tingkatan wakil presiden atau diatasnya,
kami melakukannya pada level direktur dan adakalanya senior manager. Meskipun, ada
jarak antar partisipan di program ini, mereka semuanya mampu mengidentifikasikan dan
meneliti salah satu dari SLT mereka.
Kadang-kadang SLT tidak hanya berfungsi sederhana karena anggota tidak
hanya berfikir mengenai dirinya sebagai kelanjutan keuntungan substansi kompetitif dari
organisasi. Hal ini akan terjadi apabila anggota mendapatkan pegangan dalam suatu
hari untuk aktifitas sehari-hari dan tekanan dan mengeluarkan perspektif mereka dalam
semua nilai, mereka menyediakan untuk organisasi sebagai latar belakangnya. Hal ini
membantu tim untuk mengulang langkah dan mengubah fokus, untuk mendapat
gambaran besar perspektif dan membawakan hal tersebut kepada bagiannya kembali.
Exhibit 5.1 akan membantu dalam melakukan usaha ini.
Walaupun SLT secara nyata ada pada keseluruhan organisasi, banyak orang
berfikir mengenai tim top management sebagai strategic leadership team. Banyak yang
menulis mengenai tim top managemen di organisasi. Mereka memperdebatkan
mengenai apakah atau tidak hanya kelompok ini yang dapat menjadi suatu tim
(Katzenbach, 1997), apakah pemimpin di tingkat teratas dipikul oleh CEO, apakah
pekerjaan CEO adalah benar memberikan kepada individu dan tim teratas, dan yang
mana tim teratas berbeda dengan tim lain dalam suatu organisasi. Secara jelas, tim top
management adalah yang sungguh-sungguh tertarik pada penelitian dan berpartisipasi.
Kamu mungkin dapat mengobservasi tim puncak dalam organisasi dan mengatakan
beberapa pertanyaan yang sama mengenai penelitian yang dimiliki, sebagai contoh,
anggota yang sesungguhnya dari suatu tim atau hanya individu yang bersama-sama
untuk berbagi informasi. Hal ini tidak diragukan bahwa bekerja dalam suatu tim sebagai
yang tertinggi dalam suatu organisasi adalah tidak mudah untuk dilakukan. Katzenbach
(1997) menawarkan alasan yang dapat dilakukan bagaimana hal ini adalah benar:
Tujuan dasar untuk tim adalah sesuatu yang paling sulit untuk ditemukan.
Tujuan penampilan nyata (selesai, spesifik, dapat diukur, dapat diulang) adalah sulit
untuk dibicarakan.
Keterampilan beragam yang sebenarnya sering tidak muncul; sebagai gantinya
anggota memilih berdasarkan posisi formal mereka.
Waktu untuk komitmen adalah terlalu tinggi pada beberapa eksekutif yang sibuk.
Tim yang sebenarnya mempercayakan kepada keadaan yang dapat
dipertanggungjawabkan bersama; eksekutif, bagaimanapun, akan menjadi baik
dengan bertanggung jawab sebagai individu.
Tidak ada tim yang pas pada kekuatan struktur; yakni adalah, eksekutif digunakan
untk hirarkhi yang memberikan kejelasan mengenai kepemimpinan dan
mengambilan keputusan.
Tidak ada tim yang cepat dan efisien; tipe-tipe eksekutif memiliki sedikit kesabaran
untuk pekerjaannya dalam memberi energi dan meluruskan tim.
Walaupun hal tersebut sulit setidaknya beberapa pekerjaan dari CEO dan top
management membutuhkan tim. Berdasarkan fakta (Katzenbach, 1998) berpendapat
bahwa CEO terbaik tahu bagaimana membedakan antara kerja yang mebutuhkan tim
kerja dari kelompok top management dan kerja yang tidak membutuhkan hal tersebut.
Para CEO juga dapat menjadi pemimpin dalam kelompok yang berbeda berdasarkan
pada situasinya.
Pertanyaan yang muncul apakah kepemimpinan strategik dapat bertanggung
jawab kepada kelompok top management yang membutuhkan untuk fungsi sebagai
suatu tim. Dan jawabannya adalah iya, kelompok top management akan melakukan
pendekatan kerja sebagai SLT karena keahlian membuat strategi untuk perusahaan
dan memimpin organisasi membutuhkan proses belajar tentang anggota yang
berbeda sebagai yang tertinggi dalam organisasi dan tidak bisa diisolasi. Exhibit 5.2
memberikan beberapa petunjuk mengenai bagaimana menjadi sukses dalam
membuat level puncak SLT.
Apakah kamu mempunyai bagian dari tim yang termasuk kemampuan individu
dengan sumber daya dan komitmen tetapi berdasarkan performansi yang sedikitnya
Doc. MaPro V –PIO
2009 106
Becoming Strategic Leader
diinginkan?. Dalam beberapa cara, kapan kita dapat melakukan bersama, anggota
menemukan rintangan untuk keefektifannya berdasarkan keterampilan dan keahlian
individu. Sebagai contoh, mungkin tim secara sadar maupun tidak sadar mengadopsi
norma yang tidak merupakan tantangan bagi opini pemimpin. Seringkali dalam situasi
ini, keputusan yang buruk dihasilkan karena informasi yang relevan dan perspektif tidak
dikumpulkan. Hal ini merupakan salah satu dari banyak cara yang mana keahlian tim
akan berkurang dari pada jumlah keahlian individu sebagai anggota.
Walaupun kami tidak mempertimbangkan tim atletik dalam SLT, mereka
memberikan beberapa contoh dari keseluruhan yang dilakukan atau sekurangnya
daripada jumlah dari bagiannya. Medali emas dimenangkan oleh tim hokey US dalam
olimpiade 1980. Ini memberikan kemenangan yang menginspirasi karena ini adalah
grup dari individu yang tidak memberikan kemenangan, memberikan kemampuan dan
kecakapan, ini merupakan kombinasi dari kemampuan individu dan kecakapan untuk
membentuk tim lebih dari yang diharapkan siapapun. Sekarang kembali ke tahun 1998.
Berdasarkan beberapa pengukuran, tim United States datar daripada tim keberuntungan
pada tahun 1980. Hal ini disebabkan karena kebijakan pemerintah mengenai
keanggotaan tim berubah dan daftar nama diisi oleh semua bintang yang berasal dari
National Hockey League. Sayang sekali, walaupun pada tahun 1998 tidak maju ke
perempat final. “Tim impian” ini disusun oleh atlet individu yang hebat hanya tidak cukup
baik sebagai tim.
Strategic Leadership Team juga disusun oleh individu “all stars”, sebagaimana
senior eksekutif yang sukses dan orang dengan keahlian yang pengalaman teknis.
Berdasarkan poling informal, hanya 40% dari responden yang menyebutkan timnya
efektif atau sangat efektif dalam rapat (Beatty,2003). Hal ini berarti 60% dari tim merasa
tidak efektif. Tidak seperti tim dalam olahraga, ketidakefektifan dari SLT digaungkan
seluruhnya oleh organisasi dan dapat memberikan dampak terakhir melebihi kehidupan
dari suatu tim. Dalam situasi yang serius, ketidakefektifan SLT dapat dilihat mengancam
eksistensi suatu organisasi, memberi dampak pada pekerjaan dan kehidupan karyawan.
Minimal, ketika berkomunikasi keseluruhan organisasi, konsekuensinya seperti untuk
menjadi baik dari pada ketika individu memiliki masalah. SLT mempengaruhi banyak
karyawan dan banyak sumber daya dan daerah terdalam, luas dan lebih lanjut untuk
masa depan organisasi. Dampaknya adalah terasa lebih luas daripada dampak pada
individu. Oleh karena itu, bagaimana kepentingan dari SLT tidak berhubungan secara
paralel dengan rekaman tahun 1998 pada tim olimpiade Hockey US, pemain individu
yang hebat, tetapi tidak untuk penampilan secara tim.
Doc. MaPro V –PIO
2009 107
Becoming Strategic Leader
Point kasus
Ini adalah contoh. Salah satu CEO tempat kami bekerja bercerita tetang tim yang
gagal dalam suatu organisasi. Organisasi hanya mempunyai survei opini karyawan dan
isu umum yang diidentifikasikan untuk eksplorasi lebih lanjut. Tim lintas fungsi dibentuk
untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi dan untuk membuat rekomendasi
kepada pimpinan senior berkenaan dengan aksi yang mungkin dilakukan. Salah satu
yang ditampilan dari tim lintas fungsi berbeda dengan SLT dan kesuksesannya sangat
penting untuk pimpinan senior perusahaan. pemimpina senior mencoba untuk
mendemostrasikan ini sangat penting dalam beberapa cara. Banyak yang nampak,
pernedaan kemenangan eksekutif senior dalam salah satu proyeknya. Peran ini
termasuk seleksi anggota tim, penjadwalan, dan memfasilitasi rapat tim, memberikan
informasi, sumber dari tim dan pembina bagi tim.
Salah satu tugas tim untuk memeriksa keuntungan untuk diberikan kepada
karyawan, semenjak ini adalah masalah area dalam survei pendapat. Tim diisi oleh
dengan karyawan tingkat menengah, ini tidak termasuk anggota staf junior dan
managemen senior (dengan pengharapan dari kemenangan eksekutif). Ini memberikan
pengharapan bahwa tim dapat memberikan rekomendasi minat dari dasar yang lebih
luas dari karyawan. Tapi ini bukan merupakan apa yang terjadi.
Pertama, tidak seorangpun dalam SLT mengerti ini merupakan rekomendasi
daripada pengambilan keputusan. Dalam suatu kondisi, semenjak tim tidak dapat
mengakses informasi finansial, ini tidak dapat dievaluasi dampak finansial terhadap
organisasi. Akhirnya, anggota tim menekankan kemauan personal dan sempit dan
membutuhkan deliberasi daripada melihat isu dari perspektif dari populasi individu yang
luas.
Tim dibangun dari 8 rekomendasi, namun hanya 2 yang diimplementasikan.
Apa setelah itu, managemen senior sudah siap mengidentifikasikan 2 ade. Dalam kata-
kata pada CEO, 6 rekomendasi lainnya yaitu “ salah satu yang bukan main mahal atau
hanya total ketidak konsistenan dengan sesuatu yang responsibel dengan yan dilakukan
oleh perusahaan”. CEO berkomentar bahwa populasi karyawan sangat cemerlang, 95%
dari mereka lulusan universitas, beberapa adalah doktor. Tapi isunya tidak hanya
berkaitan dengan inteligensi dari individu dalam suatu tim. Lebihnya, tim gagal untuk
berfikir, berperilaku, pengaruh secara strategik.
Pola Pikir, Tindakan dan Proses Mempengaruhi Yang Stratejik dalam SLTs
Banyak individu yang melatih kepemimpinan stratejik. Tidak hanya CEO atau
anggota dari tim manajemen. Kepemimpinan stratejik tidak hanya merupakan bentuk
lain tingkat eksekutif puncak dalam sebuah organisasi. Pada kenyataannya,
kepemimpinan stratejik bukan hanya sosok individu yang berpikir, bertindak dan
mempengaruhi orang lain secara stratejik. Kepemimpinan stratejik dalam tim juga
penting. Hal ini mungkin terdengar bahwa tim berpikir atau tim bertindak. Tetapi dalam
cara yang penting, tim juga melakukannya dan tim juga melatih cara mempengaruhi
yang stratejik.
Supaya dapat lebih memahami bagaimana tim melakukan proses berpikir,
bertindak dan mempengaruhi, pikirkanlah tentang sebuah proses yang biasa terjadi di
organisasi yaitu manejemen kinerja. Manajer individual dapat mengikuti berbagai
pelatihan untuk mempelajari ketrampilan manajemen seperti goal setting dan
monitoring, coaching dan merekognisi orang lain. Berdasarkan pelatihan dan
pengalaman, manajer individual ini mungkin saja menjadi sosok manajer yang sangat
ahli untuk orang-orang yang dipimpinnya.
Pada saat yang sama, proses manajemen kinerja dapat dilakukan dalam tim
pula. Sebagai contoh, dalam sebuah departemen, manajer individual bertemu sebagai
sebuah tim untuk meninjau ulang kinerja bawahannya secara kolektif. Skenario seperti
ini tidak mengherankan : berdasarkan diskusi yang dilakukan, para manajer
mendapatkan pemahaman yang baru tentang bawahan mereka. Dalam semua
kelompok, banyak karyawan tidak memperbaharui pengetahuan pada teknologi baru
dan manajer datang dalam pertemuan meyakini bahwa karyawannya hanya butuh
usaha lebih banyak untuk melakukannya. Selama pertemuan, manajer membicarakan
tentang kekurangan persediaan sumber daya sehingga mereka kurang memiliki uang
dan karaywan untuk pelatihan. Selain itu sistem imbalan dalam organisasi menetapkan
batas pada semua pengeluaran. Para manajer memahami secara mendalam
sebagaimana mereka saling mendengarkan ketika yang lain berbicara. Mereka
mendapatkan pemahaman yang berbeda tentang situasi yang terjadi karena mereka
menangkap isu kinerja dengan cara yang kolektif. Mereka bahkan memilih untuk
mengambil tindakan secara kolektif untuk menyelesaikan tantangan yang pada
umumnya mereka alami. Dengan kata lain, tim itu sendiri terlibat dalam manajemen
kinerja.
Pikirkan tentang tim kepemimpinan stratejik Anda, dengan cara apakah tim
berpikir, bertindak dan mempengaruhi ? Sebagai panduan untuk menjawab pertanyaan
tersebut mari kita lihat lebih dekat pada tiap proses di bawah ini.
Doc. MaPro V –PIO
2009 109
Becoming Strategic Leader
Ketika mengevaluasi cakupan dimana tim dapat berpikir secara efektif, beberapa
pertanyaan berbeda dapat dipertimbangkan, meliputi berikut ini :
Apakah tim memiliki akses ke informasi relevan secara stratejik yang dibutuhkan
untuk membuat keputusan ?
Apakah komposisi tim dapat memastikan bahwa perspektif kunci stratejik dan
kehalian sudah ada ?
Apakah tim menerapkan kompetensi “ membentuk common sense” keluar dari
informasi yang tersedia ?
Pertama, setiap tim harus memiliki akses ke informasi yang dibutuhkan untuk
membuat pilihan yang kompeten. Data tersebut harus valid dan berguna dalam proses.
SLTs secara khusus harus memeriksa bahwa mereka bersandar pada pengukuran data
yang konsisten dengan penggerak konsisten dan tidak menyederhanakan data yang
biasa digunakan untuk keputusan sejenis. SLTs juga harus memastikan bahwa mereka
memiliki informasi tentan lingkungan eksternal dan industri sebagaimana informasi dari
lingkungan internal dari organisasi. Apakah pengukuran dan sistem informasi disusun
untuk memberi akses pada tim pada informasi seperti ini ? Apakah SLT memiliki norma
yang memotivasi untuk melihat secara cermat pada informasi seperti ini secara
keseluruhan ? Apakah tim biasa menggunakan informasi tersebut bila informasi itu
tersedia ?
Contoh yang klasik dari sebuah tim yang membatasi informasi yangdatang
adalah tim manajemen puncak yang tidak memiliki sensor luar di dalam organisasi untuk
benar-benar mengetahui apa yang terjadi, apa yang diyakini karyawan sebagai hal yang
penting ? Proses manakah yang efektif dan proses mana yang tidak efektif? Tim ini
melihat secara berlebihan bagian dari data yang vital dalam meng-asses kesehatan
sebuah organisasi?
Kedua, sebuah SLT harus mempertimbangkan ketika memeriksa kemampuan
berpikir apakah komposisi tim memastikan bahwa perspektif kunci stratejik sudah ada.
Memiliki komposisi tim yang tepat memungkinkan berbagai perspektif muncul dan saling
ketergantungan dapat diidentifikasi. Bila perspektif yang penting tidak muncul,
pembicaraan berikutnya tidak bisa sekuat yang dibutuhkan. CEO yang sudah kita
diskusikan sebelumnya secara spesifik memposisikan komposisi tim sebagai isu
penyebab kegagalan tim. Tim terdiri dari orang-orang profesional pada level senior tetapi
Doc. MaPro V –PIO
2009 110
Becoming Strategic Leader
mereka tidak pada peran manajer dan maka dari itu mereka tidak memiliki pengalaman
yang dibutuhkan untuk memahami isu dari perspektif enterprise-wide. Seperti yang
dikatakan oleh CEO, “ Kamimembuat asumsi tentang tingkatan kemampuan karyawan
untuk berpikir lebih stratejik dari cara berpikir yang mungki pernah dilatihkan pada
mereka”. Setelah memberikan penjelasan tentang perlunya cara berpikir enterprise-
wide, dia berharap organisasi menugaskan manajer dan direktur ke dalam tim.
Anda dapat berpikir tentang komposisi tim dengan cara yang tegas (siapa yang
secara spesifik ditugaskan untuk tim ini? TapiAnda juga dapat berpikir dengan lebih
kreatif. Sebagai contoh, apakah tim mempekerjakan atau mengasses karyawan
sementara, karyawan yang dibawa dalam perusahaan untuk periode singkat karena
keahlian mereka atau sudut pandang yang dibutuhkan ? Dalam memeriksa cakupam
dimana tim memiliki semua informasi yang dibutuhkan dan perspektif yag tersedia untuk
itu, sangatlah penting untuk mempertimbangkan bagaimana batasan itu butuh
sefleksibel mungkin.
Pada bab 2, kita mendiskusikan pentingnya membuat common sense dalam
cara berpikir stratejik yaitu mengembangkan pemahaman yang dibagikan dari situasi
atau konsep yang terintegrasi yang dapat menjelaskan ambiguitas. Karena common
sense melibatkan kerja yang kolaboratif, SLT adalah posisi untuk memeriksa kompetensi
ini denga lebih detil.
Kemampuan seorang SLT untuk melibatkan common sense merupakan fungsi
dari berbgai hal, termasuk dinamika otoritas dalam tim. Ironisnya, seorang pemimpin
yang uat dapat memiliki dampak yang merugikan dalam kualitas berpikir dari tim. Kami
baru-baru ini bekerja dengan seorang CEO dan bawahannya langsung, semuanya
bekerja dalam organisasi global. CEO-nya merupakan seorang yang enerjik, cerdas,
dan bersemangat terhadap pekerjaannya. Dia sangat dihormati oleh timnya.
Bagaimanapun, energinya dan antusiasmenya merugikan karena orang lain segan
untuk menantangnya. Anggota SLT bisa saja segan untuk menantang pemimpinnya
untuk alasan lainnya misalnya karena pernah dihukum karena melakukan hal tersebut di
masa sebelumnya.
Kemampuan seorang STL untuk membuat common sense juga bergntung pada
noma dan ketrampilan tim dalam membuat pembicaraan yang terbuka dan apa adanya.
Kebanyakan dai Anda memiliki pengalaman seperti ini : Selama rapat tim ada jeda dalam
pembicaraan. Anda melihat sekeliling dan Anda melihat bahwa karyawan tidak bahagia,
tidak ada yang berbicara. Tim membatasi pemikiran kolektif mereka dengan gagal
Doc. MaPro V –PIO
2009 111
Becoming Strategic Leader
berdiskusi tentang hal yang tidak dapat didiskusikan. Ada banyak alasan yang potensial
dibalik skenario. Sebagai contoh, pemimpin mungkin saja tidak membangkitkan
pembicaraan yang terbuka dengan bereaksi negatif ketika sebuah topik yang kuat mulai
menarik. Satu pendekatan yang dapat dilakukan SLT yaitu mengadopsi norma yang
membangkitkan pembicaraan yang terbuka dan apa adanya. Pada saat yang sama,
anggota tim membutuhkan tingkat kepercayaan yang membuat mereka merasa didukung
ketika mereka mengambil resiko untuk apa adanya. Tabel 5.3 menyediakan sebuah
latihan dalammeng-asses proses berpikir SLT.
Tabel 5.3 Saran Untuk Pengembangan :
Pola Pikir Stratejik Tim Anda
Pikirkan tentang tantangan stratejik atau keputusan SLT Anda yang baru-baru ini dihadapi.
Pertimbangkan tantangan yang mungkin dan keputusan yang cakupannya sangat luas yaitu
mereka memiliki potensi untuk memiliki baik far-reaching (contohnya keseluruhan organisasi)
serta dampak jangka penjang. Evaluasi [cakupan dimana tim secara efektif mempraktekan pola
pikir stratejik saat menghadapi tantangan ini. Pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan di bawah
ini dalam evaluasi Anda :
Data apa yang Anda pertimbangkan? Apakah data itu tersedia untuk tim atau apakah Anda
membutuhkan waktu untuk mengumpulkannya?
Untuk tujuan apa Anda menyeimbangkan kenyamanan karena ketersediaan data dengan
kebtuhan akan validitas dan data relevan yang stratejik?
Apakan Anda mempertimbangkan data internal (tentang organisasi) dan eksternal (tentang
industri, pelanggan, pesaing dsb) dalam proses pengambilan keputusan? Apakah salah satu
perspektif diberi bobot lebih berat dari yang lain? Mengapa dan mengapa tidak?
Lihat kembali pada keputusan, apakah ada informasi yang Anda harap sudah tersedia namun
tidak begitu kenyataannya?Apa yang membuat Anda tidak mendapat informasi tersebut?
Siapa yang berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan? Apakah semua pespektif
penting muncul? Bila tidak, apakah para anggota dapat mengakses orang lain yang membawa
perspektif tersebut?
Apakah semua perspektif penting diperdengarkan dalam berbagai pembicaraan atau
beberapa suara sangat kuat atau terlalu lemah? Mengapa?
Untuk tujuan apa proses pengambilan keputusan dapat membangkitkan diskusi yang terbuka
dan apa adanya?
Sekarang pertimbangkan sebuah tantangan stratejik atau keputusan yang baru saja tim
Anda hadapi. Apakah ada dari beberapa pertanyaan di atas membutuhkan perhatian dalam
rangkan meningkatkan efektifitas SLT Anda untuk mengatasi tantangan saat ini?
Untuk cakupan apa tim menyeimbangkan prioritas jangkapendek dan jangka panjang
secara efektif?
Untuk cakupan apa adanya iklim untuk belajar dalam tim?
Untuk cakupan apa tim menimbulkan aksi stratejik terhadap yang lainnya?
Mari kita lihat cakupan dimana tim memiliki pemahaman yang jelas untuk ruang
gerak tindakan. Anda akan terkejut untuk mempelajari begitu banyak kebingungan yang
akan muncul tentang hal itu bahkan pada manajemen puncak. Sebagai contoh, kami
sedang bekerja dengan tim ekskutif dari sebuah perusahaan dan satu area dari tim
merasa bahwa peningkatan yang dibutuhkan adalah perencanaan stratejik. Di antara
eksekutif dalam tim ini, bagaimanapun terjadi perbedaan persepsi mengenai apa isu
yang spesifik? Beberapa anggota merasa bahwa arahan stratejik sudah jelas tetapi
mereka memiliki sedikit akuntabilitas yang dibangun untuk memastikan kemajuan sesuai
arahan tersebut. Anggota yang lainnya merasa mereka tidak memiliki arahan stratejik
yang jelas tetapi hanya sedang melakukan perencanaan tahunan. Seiring dengan
diskusi berkembang,perbedaan yang sangat filosofis muncul sehubungan dengan peran
tim eksekutif dalam menyusun strategi :Haruskah mereka semua terlibat di dalamnya,
ataukah seharusnya diberikan pada kelompok yang lebih kecil eksekutif senior? Tim
eksekutif tidak dapat membuat kemajuan dalam meningkatkan proses penyusunan
rencana stratejik perusahaan sampai mereka memiliki pemahaman yang sama dari
peran mereka dalam proses. Jenis kebingungan ini dalam kepemimpinan stratejik lazim
terjadi.
Apakah Anda pernah menjadi bagian dalam tim dimana setelah beberapakali
rapat (atau ketika sesuatu menjadi penting), anggota salang berpandangan dan
bertanya, “ Mengapa kita di sini? Apa tugas kita? Apakah kita memiliki kendalai terhadap
isu ini?” Situasi ini muncul ketika sebuah tim tidak diberdayakan, ketika tim tidak
memahami dengan jelas apa ruang gerak untuk aksi ini. Hal ini merupakan elemen
penting dalam kemampuan tim untuk bertindak secara stratejik. SLT perlu mengetahui
batasan mereka, apa yang bisa mereka lakukan dan apa yang tidak bisa mereka
lakukan dalam rangka bertindak secara stratejik. Jika mereka tidak memiliki pemahaman
ini, mereka akan kesulitan dalam menciptakan kejelasan strategi pada orang lain di
organisasi.
Bahkan ketika batasan sudah jelas, SLT juga harus membuat keputusan
berdasarkan waktu. Apakah tim ini yang menghabiskan kebanyakan dari waktu mereka
Sekarang pertimbangkan tantangan stratejik atau keputusan yang sekarang tim Anda hadapi.
Apakah ada dari pertanyaan di atas membutuhkan perhatian dalam rangka membuat SLT Anda
lebih efektif dalam mengatasi tantangan?
Seorang SLT yang efektif harus menimbulkan komitmen pada strategi, tujuan,
dan sasaran di antara anggotanya sebaik menimbulkannya pada angggota organisasi
yang lain. Tim butuh mengeluarkan satu suara kepada anggota organisasi lain. Tugas ini
tidak mudah. Empat kompetensi tim penting dalam kepemimpinan stratejik berlaku
dalam proses ini :
● Pengaruh yang efektif diantara anggota tim
● Pondasi dari hubungan dengan sosok kunci tim lainnya dalam organisasi
● Pengaruh yang konsisten terhadap anggota organisasi lainnya
● Keterbukaan terhadap pengaruh dari anggota lainnya
SLT seharusnya pertama kali memeriksa proses mempengaruhi dalam tim.
Siapa anggota yang paling berpengaruh dalam tim dan mengapa? Apakah perbedaan
kekuasaan sangat besar contohnya hanya sedikit pandangan yang akan diikuti karena
pendapatan mereka? Apakah anggota tim saling mempercayai? Jika tidak, maka
pengaruh yang saling menguntungkan dan kolaborasi yang efektif menjadisangat sulit
terwujud.
Doc. MaPro V –PIO
2009 115
Becoming Strategic Leader
sangat menarik untuk diperhatikan, sekali anda berada di bawah sound bite dari
deskripsi keputusan,
(contohnya menjadi perusahaan global), betapa radikal interpretasi berbeda dari sebuah
keputusan dapat muncul dari orang-orang yang dalam tim kantor pusat yang sama,
orang yang sekiranya memiliki keputusan yang lazim. Sebagai contoh, menjadi sebuah
perusahaan global dapat berarti apapun dari “ Menjadi lebih waspada tentang apa yang
terjadi di region lain namun hal itu tidak terlalu berdampak pada keputusan Anda” untuk “
Anda harus membicarakan dengan region yang lain dan membuat keputusan in
menjadi lazim, karena kita tidak mau menduplikasi usaha melalui organisasi”.
Akhirnya, hal ini menjadi sama penting untuk seorang SLT untuk terbuka
terhadap pengaruh dari yang lainnya sebagaimana hal itu sendiri berpengaruh. Kami
pernah mendiskusikan bagaimana pentingnya hal itu bagi seorang pemimpin untuk
terbuka pada pengaruh, dan hal ini penting untuk tingkatan tim pula. Hal ini dapat
membantu meningkatkan kualitas berpikir, keputusan dan “buy in” dalam sebuah SLT,
dan ini dapat diterapkan juga pada reaksi individu dan tim di luar SLT. Jadi anggota
harus memberikan perhatian khusus terhadap norma dalam SLT mereka untuk
menghargai keterbukaan terhadap informasi dan perspektif dari luar. Tabel 5.5
menyediakan latihan untuk mengeksplorasi cabang-cabang dari pengaruh stratejik pada
tingkatan tim.
Bagaimana pengaruh digunakan dalam tim? Apakah semua anggota merasa mereka memiliki
peluang untuk memberikan pengaruh? Jika tidak, mengapa? Apakah semua anggota tim
berkomitmen pada hasil keputusan tau hanya berjalan apa adanya?
Dalam menghasilkan tantangan stratejik ini, apakah tim membutuhkan kolaborasi dari
kelompok lain dan tim dari keseluruhan organisasi?Jika begitu, bagaimana hubungan tim
Anda dengan tim lain? Apakah kolaborasi mudah dilakukan? Jika ada jarak dalam hubungan,
mengapa itu terjadi?
Bagaimana anggota tim menghadirkan keputusan atau hasilnya kepada anggota organisasi
lain? Apakah terdapat pesan yang konsisten? Apakah beberapa bagian dari organisasi
mendengar satu pesan dan bagian lain organisasi mendengar pesan yang berbeda? Jika
begitu, mengapa?
Seiring data dan informasi datang dari yang lain dan mendapat perhatian tim, seterbuka
apakah anggota terhadap informasi dan pengaruh? Apakah tim berusaha untuk melibatkan
anggota lain dalam proses, baik untukmeningkatkan insight baru dan untuk memunculkan
komitmen dari anggota lain dalam hasil akhir?
Sekarang pikirkan tentang tantangan stratejik datau keputusan yang tim Anda hadapi
sekarang. Apakah ada dari pertanyaan di atas butuh perhatian untuk membuat SLT Anda lebih
efektif dalam mengatasi tantangan itu?
Di chapter satu, telah diperkenalkan bahwa strategi adalah proses belajar dan
proses tersebut dapat digambarkan di gambar 5.1. Melalui proses pengujian hipotesis,
pemimpin stratejik mendapat kejelasan mengenai factor-faktor yang terpenting dalam
kesuksesan bisnis mereka-para pengemudi- yang menjadikan bisnis dan pimpinan
stretjik melampaui harapan para pengemudi tersebut.
Pemimpin stratejik yang efektif menggunakan pemikiran, pelaksanaan dan
pengaruh untuk membuat strategi menjadi sebuah proses belajar di organisasi mereka.
SLT (strategic Leader Team) yang efektif melakukan hal yang sama untuk menciptakan
iklim dan proses yang dibutuhkan untuk menjadikan strategi sebagai proses belajar di
organisasi. Mari periksa elemen elemen dari proses belajar secara detail untuk melihat
bagaimana mereka mengaplikasikannya untuk SLT.
Tergantung dari tingkatan mereka di organisasi, SLT mungkin menggunakan cara
yang berbeda dalam menentukan “where we are”. Namun yang pasti, tim manajemen
atas harus membiasakan pada apa yang terjadi di dalam industri dan juga lingkungan
eksternal dan untuk apa yang terjadi didalam organisasi. PErtemuan tim mungkin terdiri
dari reviu mengenai data-data di industri, survey internal dan indicator prestasi kerja, dll.
Pada level yang lebih rendah di organisasi, SLT butuh untuk waspada pada faktor
kompetitive yang kritis mempengaruhi pekerjaan mereka secara spesifik. Sebagai
tambahan, seringkali SLT ini menjadi orang yang pertamakali tahu mengenai apa yang
terjadi di dalam dan juga diluar organisasi. Oleh karena itu, setidaknya mereka memiliki
peran untuk bermain dalam mengkomunikasikan wawasan mereka itu kepada atasan.
“Memahami siapa kita dan kemana kita akan pergi” juga mengartikan hal yang
berbeda untuk SLT tergantung pada level mereka di organisasi. Pasti sangat penting
bagi tim manapun untuk memahami aspirasi organisasi secara keseluruhan dan
merangkul mereka. Sebagai tambahan, SLT harus bekerja untuk meyakinkan bahwa
misi tim mereka mampu mendukung aspirasi organisasi. Ketika SLT menyertakan
anggota yang berbeda yang berasal dari seluruh organisasi, memiliki perasaan yang
sama akan masa depan akan menjadi lebih sulit untuk dicapai.
Seiring dengan SLT menambah kejelasan mengenai peran mereka dan tugas
kunci mereka, mereka harus menentukan fokus area dan prioritas(strategic drivers) dan
Doc. MaPro V –PIO
2009 118
Becoming Strategic Leader
kemudian menentukan mulai saat itu akan jalan yang paling baik untuk digunakan para
pengemudi dan memenuhi tujuan strategik. Ini adalah tahap “ belajar bagaimana
menuju kesana” dari proses belajar. SLT dari segala level juga menentukan strategy
untuk yang akan datang, baik mereka menyebutnya strategi ataupun bukan. Semenjak
strategi seringkali diartikan sebagai pola dari pilihan yang dilakukan oleh organisasi
untuk mencapai keuntungan kompetitif, dan pola ini dapat dilihat untuk menentukan
strategi dari SLT. Namun dengan cara yang sama, SLT juga menentapkan sifat pimpinan
untuk organisasi, dan ini lah yang kita maksud dalam pembicaraan diskusi kita
SLT akan “melakukan perjalan” melalui rencana operasional yang telah mereka
siapkan sebelumnya. Ini mungkin langkah yang paling dikenal dalam cycle bagi banyak
SLT, karena ini merefleksikan tugas harian dan project yang dilakukan oleh para
anggota. Menempatkan pekerjaan ini ke dalam konteks proses belajar akan membantu
menyakinkan tim bahwa proyek dan tugas ini akan direfleksikan ke dalam strategi tim
dan organisasi.
Tim juga cukup mengenal dengan elemen –elemen proses yang diasosiasikan
dengan langkah “mengecek kemajuannya”. Bagaimana mengecek kemajuan? Apakah
kita dapat memenuhi deadline kita? Apakah kita dapat memenuhi target kita per kuarter
ini? Bagaimanakah kepuasan pelanggan kita saat ini? Elemen yang paling penting untuk
SLT, bagaimanapun juga adalah untuk memastikan bahwa itu memiliki pengukuran yang
kuat yang mampu secara akurat menggambarkan elemen yang paling penting dalam
kesuksesan tim. Namun untuk membuat pengukuran mengenai elemen yang mampu
menggambarkan tersebut memiliki beberapa tingkatan keakuratan.
Akhirnya, tim harus menaksir dimana mereka secara stratejik. Apa yang telah
berubah di lingkungan kompetitif yang mempengaruhi organisasi secara luas? Apa yang
telah berubah di organisasi secara luas yang mempengaruhi SLT?
Sepanjang diskusi ini, bukanlah maksud kita untuk menyatakan bahwa SLT
selalu berjalan melalui cycle belajar ini secara terpisah, namun lebih kepada anggota
mengakses pihak lain dan tim baik dalam maupun di luar organisasi untuk membawa
perspektif dan data yang berbeda dan untuk bergerak sesuai arah yang telah ditetapkan
oleh SLT. Singkatnya, SLT adalah sebuah tim dengan beberapa tanggung jawab untuk
membantu memimpin organisasi melewati cycle. Proses belajar secara sederhana
memberikan kerangka berpikir yang sangat membantu dalam tugas-tugas pimpinan
berbeda yang dimiliki oleh tim.
Doc. MaPro V –PIO
2009 119
Becoming Strategic Leader
Melakukan perjalanan
Untuk beberapa tahun kedepan, masing masing dari bisnis Harlequin fokus pada
masing-masing pelaksana stratejik. Setiap bulan pertemuan kelompok bisnis
dilaksanakan untuk menandakan hal-hal yang sedang dilaksanakan dan kemajuan yang
ada dengan memperhatikan kepada para pelaksana. Perhatian difokuskan pada
perluasan dimana taktik bisnis berlangsung secara konsisten dengan strategi dan para
pelaksana kunci.
Melihat kemajuan
Sebagian besar seluruh pengukuran yang dilakukan oleh Harlequin meraih
kesuksesan. Ini memberikan hasil yang lebih tinggi dibandingkan dengan tahun lalu. Ini
menempatkan 4 buku di Harian New York Times best seller pada saat yang bersamaan.
Faktor kunci dari kesuksesan ini adalah meningkatkan berpikir stratejik, bertindak, dan
mempengaruhi tim pimpinan Harlequin itu sendiri. Sebagai contoh, anggota tim lebih
terbuka terhadap ide-ide baru, prioritas stratejik lebih jelas didalam tim dan diseluruh
perusahaan, dan tingkatan energi yang lebih tinggi dari kegiatan mereka. Setelah satu
tahun tim akhirnya mencapai peningkatan dalam hal efektifitas tim.
Satu tahun setelah mundurnya Hayes sebagai CEO, tim kembali bertemu untuk
mengevaluasi kemajuan yang ada. Dalam catatan, tahun ini telah menjadi tahun yang
sukses dari segala langkah. Tapi tahun ini juga merupakan tahun pemikiran lanjutan di
industri dan salah satunya adalah Harlequin. Akan berlangsung di tahun ini sebenarnya,
visi baru harlequin akan ditetapkan : mendominasi pasar dunia mengenai fiksi wanita.
Dalam konteks analisis kompetitif tahun sebelumnya, hal yang mendasari penetapan visi
terbaru itu telah jelas. Pelebaran pasar fiksi wanita telah menawarkan kesempatan untuk
berkembang, sebaliknya tidak bersedia.
Visi tersebut mewakili tujuan yang ingin dicapai, tapi itu juga mewakili identitas
dari perusahaan. Sebagai dampak dari visi baru yang hendak dicapai, Harlequiin
mengalami perubahan dari yang tadinya ikan besar di kolam kecil kini ia menjadi ikan
besar di kolam yang besar. Untuk memperoleh kesuksesan, tim pimpinan Harlequin
mengetahui kalau mereka harus melakukan strategy proses belajar dan meneruskan
berpikir, bertindak dan mempengaruhi orang lain secara stratejik.
BAB 6
MEMBUAT STRATEGI PROSES PEMBELAJARAN DALAM ORGANISASI
Sampai dengan saat ini fokus kebutuhan organisasi adalah dari segi skill,
perspektif pemimpin individual dan kepemimpinan tim untuk membuat strategi pemimpin
yang efektif. Dalam chapter ini akan dibahas konteks organisasi secara lebih luas
dimana pelatihan (individual dan tim) dalam strategi kepemimpinan serta para pemimpin
dapat mengembangkan permainan yang disesuaikan dengan kondisi seperti bagaimana
seharusnya ia bekerja dalam organisasinya.
Dalam bagian ini kita akan melihat perubahan alami yang menyeluruh dari
kondisi dasar dari kepemimpinan strategik dan dua organisasi yang berbeda dalam
kesiapan mereka untuk menerapkan strategi proses pembelajaran. Dan pada akhirnya,
kita akan melihat kondisi yang lebih spesifik dari kultur, struktur, dan sistem yang
mendukung strategi dalam proses pembelajaran sebuah organisasi.
tujuan strategik yang lebih baik dan perubahan strategik yang paling baik untuk sekolah
tersebut, beberapa juga direfleksikan untuk wawasan pengembangan strategik yang
lebih baik. Berikut ini dapat dilihat beberapa komentar yang representative:
“Saya ingin setiap orang merasakan hal yang sama dalam sebuah tim dan kita dapat
mengidentifikasikan beberapa langkah yang realistik ke depannya.”
“Saya berharap kita dapat hadir bersama untuk membuat komunitas ini menjadi lebih
kuat lagi.”
“Saya berharap kita akan dapat melewati kepurukan ini dan memiliki kedisiplinan.”
“Menjadi lebih berat dan berat lagi untuk menemukan staf pengajar yang akan menjadi
model kepemimpinan, Saya berharap kita dapat melakukan sesuatu yang akan kembali
kelingkarannya.”
Asesmen yang telah kita peroleh dari data partisipan yang berisi harapan mereka
pada organisasi, yang berasal dari pengalaman pribadi mereka dengan kebijakan yang
ada di fakultas dan segala tindakan yang belum dilaksanakan. Hal positif lainnya adalah
rasa hormat yang mereka tunjukkan pada dekan yang telah memberikan dukungan
pada proses ini dan dari kemajuan yang terlihat dari program-program yang
ditindaklanjuti.
Bagaimanapun juga, penyambutan yang dilakukan sangat berbeda dari apa
yang kita harapkan. Sejauh ini, berdasarkan fakta yang diperoleh, bahwa sesi kedua
tidak pernah diperoleh. Hal itu sungguh nyata pada hari pertama keadaan tidak tersusun
dengan baik untuk sebuah hubungan relationship untuk bekerja. Disamping itu, tidak
ada kejelasan kelanjutan dapa pekerjaan.
Kami sangat kebingungan, frustasi, dan marah. Dimana kami tetap menerima
pembagian yang dilakukan secara adil atas pertanggungjawaban dari kerugian
organisasi, kami tetap mendukung dengan melihat adanya hubungan yang kurang
sesuai antara harapan (yang diperoleh dari asesmen yang dilakukan) dan permusuhan
yang dipelihara diantara kami yang juga berlangsung saat pertemuan itu terjadi.
Dalam tindaklanjutnya, banyak dukungan dalam menghadapi situasi sulit ini.
Diantara mereka, yang memelihara permusuhan dalan internal bisnis atau metode bisnis
itu sendiri. Ide yang diadaptasi dalam bisnis seperti proses perencanaan stratgei di
sekolah. Apalagi hal yang paling penting, kita dapat melengkapi kesalahan dalam
menilai pengaruh kebijakan fakultas serta bagaimana hasil akhir dari pertemuan yang
Doc. MaPro V –PIO
2009 125
Becoming Strategic Leader
dilakukan ini. Beberapa pemimpin dari fakultas yang memiliki kekuatan tidak dapat
menggabungkan kebutuhan asesmen berdasarkan kebutuhan peran dalam berkreasi
pada iklim yang penuh permusuhan. Agenda-agenda yang sering tertutupi, dan
pertemuan menjadi menjadi tidak dapat terlaksana karena tidak ada orang yang hadir
pada hari itu untuk memberikan partisipasinya dalam proses perubahan institusi yang
signifikan.
Pada akhirnya, kami telah menyadari bahwa tidak hanya tidak adanya sharing
visi dari fakultas tapi juga tidak adanya pemahaman misi dari fakultas yang seharusnya
mereka jalankan. Intisari dari sebuah fakultas adalah “holding company” pada
departemen akademik yang independent. Dimana hal lainnya dipercaya bahwa hal
tersebut harus lebih baik daripada jumlah dari bagian-bagian yang bersinergi antara
departemen-departemen maupun dengan lingkungan di luar universitas.
Pengalaman ini mengingatkan kita sekali lagi dalam melihat kondisi internal
organisasi antara memfasilitasi atau menolak usaha pemimpin individual untuk berpikir
strategik, melakukan tindakan yang strategik, dan mempengaruhi orang lain untuk
bertindak strategik. Dalam sekolah ini, sebagai contoh aspek dominan dalam kulturnya
yang menolak adanya perubahan dan pemberian evaluasi bagi yang lebih tinggi untuk
departemen akademik dibandingkan dengan departemen lainnya. Dan hal yang
bertentangan, dimana kebanyakan mundurnya partisipan disebabkan kebingungan
mereka pada tantangan dari fakultas lain untuk posisi sebagai pemimpin. Kondisi yang
juga tidak disukai adalah bahwasannya pelatihan kepemimpinan akademik itu tidak
atraktif dan membuat tugas mereka menjadi semakin sulit.
Sistem reward dan penghargaan yang diterapkan mendorong individu untuk mencapai
prestasinya secara individu (sebagai contoh, melakukan penelitian yang bagus, mencari
dana hibah, mengajar dengan baik). Sedangkan di CHP adalah hal yang berbeda,
incentive yang deberikan akan menjadi semakain tinggi apabila terjadi kerjasama yang
baik dalamn tim klinis, lintas fungsi departemen, lintas rumah sakit, dan sebagainya.
Apabila kita bandingkan karakteristik organisasi antara kondisi yang ada di
sekolah dan di CHP, tidak hanya terdapat dua perbedaan misi dan jenis pekerjaan tapi
juga perbedaan kondisi dukungan terhadap strategi kepemimpinan yang diterapkan. Di
CHP yang dikombinasi antar unit-unit yang ada sehingga berdampak pada kultur,
sistem, dan struktur dalam membuat strategi proses pembelajaran. Hal yang sangat
berbeda sekali yang kita jumpai dalam kasus sekolah ditinjau dari kultur, sistem, dan
struktur yang membatasi proses pembelajaran dalam organisasi.
Contoh di atas hanya dua organisasi, yang terlihat sangat berbeda satu dan
lainnya. Dibandingkan dengan kasus yang lebih spesifik lagi, mari kita lebih peduli pada
aspek –aspek umum tersebut antara lain aspek; kultur, struktur, dan sistem yang dapat
mendukung kepemimpinan strategik.
Kultur Organisasi. Bagian ini akan membahas dua perbedaan bentuk kultur, yang satu
membantu para partisipan untuk tetap fokus dan mengaplikasikan pengetahuan
mengenai kepemimpinan strategik, dan yang satunya lagi tidak demikian. Hal tersebut
mewakili dua perbedaan kondisi lingkungan kerja. Seperti yang sudah kamu lihat,
pikirkan mengenai kondisi seperti apa yang cocok untuk kultur organisasi-mu.
Dalam komite kelompok pekerjaan dan tim formal tertentu, otoritas bagian
antara anggota untuk mencocokkan sesuai dengan situasi permintaan.
Pembicaraan mengenai strategi yang dijalankan antara atasan-bawahan
maupun dari bawahan-jajaran direksi.
Kotak dan garis struktur organisasi sebagai sebuah hal yang fleksibel, dan
bukannya kaku.
Pembelajaran mengenai aspek diluar perusahaan menjadi satu kelompok
fungsional yang mendukung.
Manager memiliki hubungan network relasi organisasi yang baik dan memiliki
grup tersediri.
Orang-orang siap untuk mencari dan menawarkan bantuan pada oranglain baik
di dalam maupun di luar kelompok fungsi/ unit kerjanya.
Terdapat energi dan ketertarikan pada pekerjaan dalam organisiasi; jika ada
permasalahan, orang-orang merasa mereka dapat menyelesaikannya.
Terdapat budaya sharing pada setiap orang berkaitan dengan peran mereka
pada kepemimpinan dalam organisasi.
Terdapat tekanan dalam pembelajaran, dan dukungan yang merupakan bagian
dari pembelajaran yang kadang-kadang melibatkan adanya kesalahan (berbuat
salah).
Ilustrasi tanda sebuah kultur yang menghambat kepemimpinan strategik dan strategy
proses pembelajaran
Kita dapat menyampaikan ide-ide seputar budaya, struktur dan system organisasi
melalui dua cara. Pertama dilakukan dengan memahami kondisi di organisasi kita
masing-masing dan mengadaptasi perilaku kita pada kondisi tersebut. Cara yang
lain, yaitu mencari apa yang dapat kita lakukan untuk membantu perubahan budaya,
struktur, dan system di organisasi kita, untuk memperoleh strategi pendukung yang
lebih baik sebagai sebuah proses pembelajaran.
dan dampak potensial relatifnya, sebagai contoh, posisi CEO. Pada sisi lain, semua
pemimpin di sebuah organisasi memiliki potensi untuk berpengaruh secara
intensional, inisiatif spesifik pada pengaruh mereka terhadap lingkungan. Untuk
melakukan hal tersebut, mereka dapat menerapkan tahap-tahap dalam membuat
strategi sebagai sebuah system pembelajaran.
Kita juga dapat membantu perkembangan perubahan dengan mengemukakan
pertanyaan-pertanyaan mengenai kepemimpinan yang lain di organisasi kita:
Sudahkan anda mempertimbangkan ini? Dapatkah anda membantu saya dalam
memahami strategi anda dengan lebih baik? Apakah dua atau tiga hal terpenting
dalam proses pencapaian strategi yang sukses?
Berikut ini merupakan sejumlah pertanyaan yang dapat digunakan untuk menilai
efektifitas organisasi kita saat ini dan peluang untuk membuat strategi sebagai
sebuah proses pembelajaran:
Assesing where we are. Seberapa banyak dan menimbulkan insight-kah
penilaian mengenai lingkuangan kompetitif anda? Apakah anda dan orang lain
tau siapa pesaing utama anda? Apa kompetensi baru yang anda butuhkan dalam
waktu dekat? Seberapa efektif proses anda dalam memahami lingkungan, dan
apakah informasi mengenai situasi stratejik anda diketahui dan disebarkan oleh
orang-orang yang anda ketahui? Apakah penilaian pada lingkungan persaingan
anda berdasarkan hasil pemahaman umum dengan orang lain?
Understanding who we are and where we want to go? Apa saja proses yang
dilakukan organisasi anda untuk membuat strategi? Apakah anda dan orang-
orang lain telah memiliki kejelasan mengenai aspirasi anda sebagai bagian dari
organisasi? Apa yang anda tunjukkan—dan apa yang tidak anda lakukan? Apa
tujuang besar yang menjadi arah pencapaian anda? Ini merupakan salah satu
pendekatan, apakah melakukan pendekatan melalui perasaan sama baiknya
dengan pendekatan melalui logika? Apa visi anda? Dapatkah anda memberikan
gambaran pada orang lain mengenai kondisi ideal yang anda harapkan di masa
depan?
Learning how get there? Apa saja proses yang dilakukan organisasi anda dalam
mencapai strategi? Siapa saja yang terlibat? Apakah proses tersebut hanya
secara top-down, apakah juga dilakukan secara bottom-up? Apakah proses
formulasi strategi anda menggambarkan sebuah proses untuk hasil yang
progresif, terhadap pemahaman dasar dan perbaikan? Apakah anda memiliki
Organisasi anda tidak dapat begitu saja memiliki aktualitas berupa strategi
kepemimpinan. Tetapi sebagian besar organisasi memilikinya secara implicit dan
tidak terlihat jelas. Anda dapat melakukan sejumlah penelitian dan penyelidikan
untuk mengetahui elemen-elemen yang lain.
Klarifikasi perubahan yang dibutuhkan lingkungan kompetitif anda yang
dinyatakan sebagai kapabilitas baru organisasi.
Identifikasikan untuk apa implikasi kepemimpinan dibutuhkan sebagai penentu
langkah yang berbeda di organisasi sebagai hasil dari tantangan kompetitif yang
baru dan kapabilitas yang baru.
Kapabilitas apa yang dibutuhkan untuk mendukung prospek keberlanjutan
perubahan organisasi serta kebutuhan individual, tim, dan pembelajaran
organisasi?
Menilai kebutuhan kapabilitas saat ini untuk dapat mengimplementasikan strategi secara
efektif:
Nilai budaya organisasi anda dan identifikasi perubahan-perubahan yang
dibutuhkan untuk menghadapi tantangan kompetitif yang baru.
Indentifikasi aspek-aspek dari struktur dan system yang mencangkup
kemampuan individu dan kelompok untuk mengimplementasikan strategi secara
efektif. Minimalisasikan hambatan dan terapkan perubahan lain untuk
mendukung menguatkan perilaku stratejik pada individu dan kelompok.
Tinjau kembali mekanisme dimana individu dan kelompok menerapkan perspektif
strategis dalam taktik dan tuntutan darihari ke hari.
Apakah sistem yang ada cukup dapat digunakan untuk menarik,
mengembangkan, dan menjangkau kebutuhan untuk sukses?
cukup mudah dipahami dalam menyatakan alasan positif dari kondisi yang ada). Banyak
eksekutif senior tidak melakukan langkah sistematis terhadap hubungan antara strategi
bisnis dengan strategi kepemimpinan, dan anda dapat memainkan peran pendukung
dalam menyadarkan mereka terhadap pentingnya budaya dan sistem-sistem yang
menghasilkan tujuan jangka panjang. Semangat dari pembahasan ini tidak akan terjadi
bila masih ada sesuatu yang salah dengan kondisi saat ini. Sepertinya, itu menjadi
semangat dalam mengeksplorasi dimana sejumlah perbedaan kondisi organisasi
menjadi fondasi untuk mencapai level yang lebih tinggi dalam keunggulan kompetitif.
Hal lain yang dapat dilakukan yaitu menerapkan perilaku atau proses baru di dalam
wilayah tanggung jawab, dan kemudian membagikan hasilnya dan menerapkan kinerja
terbaik dalam lingkup yang lebih luas pada organisasi anda.
Walaupun dampak pada organisasi secara luas terlihat “di atas angka yang dibayarkan
pada anda”, hasil tersebut merupakan salah satu kontribusi terbaik anda sebagai
pemimpin stratejik. Bab ini mengutamakan pembahasan variabel-variabel level
organisasi, tetapi tanggung jawab untuk berubah tak dapat dielakkan oleh para
pemimpin secara individual dan oleh anggota dalam kelompok kepemimpinan stratejik.
Pada bab 7 kita akan membahas gambaran spesifik mengenai tahap-tahap untuk
menjadi pemimpin stratejik yang semakin efektif.
BAB 7
MENJADI SEORANG PEMIMPIN STRATEGIK
berbeda pada keefektifan masa depan anda sebagai seorang pemimpin strategic), dan
berbagai self-assessment dalam buku ini.
Bagan 7.1 mencantumkan hal-hal dalam self-assessments untuk pemikiran,
tindakan, dan pengaruh strategic yang sebelumnya telah ditampilkan dalam bagan
2.3,3.1, dan 4.1. Hal ini dapat membantu anda untuk meninjau semua kompetensi yang
anda nilai lebih tinggi dan lebih rendah dalam masing-masing ranah pemikiran, tindakan,
dan pengaruh (atau pada ranah lain yang memerlukan perbaikan banyak ataupun
sedikit). Hal itu juga akan memudahkan anda untuk mengamati ranah-ranah tersebut
untuk mencari tahu hubungan timbal balik yang samar antara mereka. Sebagai contoh,
kami telah menyadari bahwa merupakan hal yang penting untuk menjadi tegas dalam
menghadapi ketidakpastian. Seringkali, bagaimanapun, merupakan hal yang penting
untuk membuat penalaran rasional sebelum bertindak—apalagi ketika situasinya
ambigu. Akan sangat tidak membantu jika pengaruh dari tindakan tegas tadi malah
menurunkan sejumlah besar input yang dibutuhkan dari orang lain untuk pemikira
strategic yang efektif. Oleh karena itu, saat melengkapi materi dalam bagan 7.1 akan
berkaitan dengan kompleksitan dunia nyata dimana hal tersebut terjadi.
1 2 3 4 5
Sangat Cukup Tidak
Membutuhkan Membutuhkan Membutuhkan
Peningkatan Peningkatan Peningkatan
Pemikiran Strategik
Mengamati lingkungan untuk tuntutan dan tren yang dapat mempengaruhi daya saing
organisasi
1 2 3 4 5
Memastikan bahwa semua informasi yang dibutuhkan diketahui
1 2 3 4 5
Melihat hal-hal dalam cara yang baru dan berbeda
1 2 3 4 5
Doc. MaPro V –PIO
2009 144
Becoming Strategic Leader
Mengidentifikasi fakta atau trend yang sangat penting ditengah-tengah banyaknya data
yang harus diketahui.
1 2 3 4 5
Mengetahui bias anda sendiri dan tidak membiarkan hal tersebut berperan penting
dalam pemikiran anda
1 2 3 4 5
Tindakan Strategik
Bersikap tegas dalam kondisi ketidakpastian
1 2 3 4 5
Mengatur tekanan antara kesuksesan dalam tugas sehari-hari dan kesukesan jangka
panjang
1 2 3 4 5
Menerapkan taktik sejalan dengan strategi
1 2 3 4 5
Membuat keputusan yang konsisten secara strategik satu sama lain
1 2 3 4 5
Membantu tindakan orang lain dengan memberikan mereka keseimbangan yang
membantu antara pengarahan dan otonomi
1 2 3 4 5
Pemikiran Strategik
Mengetahui dampak anda terhadap orang lain dan bagaimana hal tersebut
mempengaruhi kulaitas kerja kolektif.
1 2 3 4 5
Membangun sebuah jaringan hubungan dengan orang lain yang bukan bagian dari
struktur kerja rutin anda
1 2 3 4 5
Menilai secara akurat keadaan politik
1 2 3 4 5
Mengarahkan situasi politik tanpa membatasi kredibilitas anda
1 2 3 4 5
Mengembangkan sebuah visi yang mampu mendorong
1 2 3 4 5
Aspirasi karir. Peran seperti apakah yang ingin kamu miliki dalam lima atau sepuluh
tahun lagi? Gambarkanlah elemen penting yang menurut anda akan menjadi
perluang yang ideal untuk adanya kepemimpinan strategik.
Aspirasi untuk TKS anda. Apa aspirasi anda bagi tim kepemimpinan strategic anda?
Bagaimana anda ingin orang lain menggambarkan cara tim anda dalam memberikan
kepemimpinan strategik bagi organisasi? Apa visi anda untuk bentuk pengaruh
strategik yang dimiliki oleh anggota kelompok anda?
Pengalaman dan Sikap Seperti Apa yang Paling Baik dalam Mengembangkan Keahlian
Kepemimpinan? Nampak jelas dari penelitian bahwa beberapa pengalaman secara
pengembangan lebih kaya dan lebih berpengaruh dari pada yang lain. Hal itu mungkin
sesuai dengan pengalaman anda sendiri. Ketika manajer dan eksekutif ditanya
mengenai dua atau tiga peristiwa dalam karir mereka yang paling berkontribusi dalam
menjadikan mereka seorang pemimpin seperti saat ini, jawaban mereka cenderung
berkisar pada beberapa kategori seperti tugas-tugas yang menantang dan pembelajaran
dari orang lain. Apa yang juga dibutuhkan adalah sebuah keinginan untuk melakukan
sesuatu yang berlawanan dengan watak kebiasaan seseorang ketika dihadapkan
dengan sebuah tantangan baru.
Bagan 7.2 menggambarkan apa yang kita sebut dengan respon “melawan watak”.
Bagan tersebut membantu menjelaskan situasi mengapa orang seringkali menolak
untuk bertindak dalam cara yang paling mungkin dalam meningkatkan pembelajaran
mereka. Belajar secara harfiah harusnya berupa melakukan sesuatu yang berbeda
dengan apa yang anda telah lakukan. Ironisnya, hal tersebut benar terjadi saat suatu
tantangan mengharuskan adanya perilaku baru dimana banyak manajer dan eksekutif
tidak terlalu ingin untuk bereksperimen dengan perilaku baru. Hal itu disebabkan karena
melawan watak hampir selalu melibatkan adanya kerugian jangka pendek dalam hal
keefektifan, meskipun hal itu menawarkan peluang peningkatan di jangka panjang.
Keluar dari kebiasaan anda membutuhkan sebuah kesediaan untuk berbuat
kesalahan dan mempertunjukkan kurangnya kemampuan dalam sebuah perilaku baru
daripada yang mungkin anda tunjukkan dalam sebuah perilaku yang sudah terasah. Tapi
harus diingat bahwa perilaku yang sudah terasah—salah satu dari kekuatan anda—
justru menghalangi proses belajar dan peningkatan keefektivan di jangka panjang.
Resiko dalam melawan watak kebiasaan terbayar dalam potensinya, sebagaimana
digambarkan dalam ringkasan penelitian mengenai pelajaran pengalaman oleh CCL:
Apa yang nampaknya menggambarkan eksekutif yang sukses yang kami teliti
bukanlah berkat bakat genetik mereka atau bahkan kumpulan pengalaman hidup
mereka yang mengagumkan. Melainkan, sebagai sebuah kelompok, mereka nampak
siap untuk meraih atau menciptakan kesempatan untuk berkembang, cukup
bijaksana untuk tidak percaya bahwa tidak ada lagi hal yang bisa dipelajari, dan
cukup berani untuk melihat ke dalam diri mereka sendiri dan bergelut dengan
kekurangan mereka. Mereka tidak hanya mampu melakukan hal-hal tersebut, mereka
juga nampak mampu melakukannya dalam kondisi yang terburuk sekalipun:
menangani krisis saat memastikan tugas diselesaikan menuntut perhatian penuh dan
seluruh energi mereka; saat orang lain, bos dan bawahan misalnya, menunggu
mereka untuk membuktikan diri; ketika bencana personal terjadi; ketika musibah
terjadi dimana mereka tidak punya kuasa atasnya; ketika tidak ada seorangpun yang
tahu apa yang sedang terjadi, dan tidak mengetahui apa yang harus dilakukan
mengenai hal tersebut; ketika mereka dikecewakan atau dibuat bingung atau
diperalat.
Sehingga jika memang benar ada sebuah alat untuk eksekutif maka hal itu adalah
kegigihan yang luar biasa dalam menyerap sesuatu yang berguna dari pengalaman
mereka dan dalam mencari pengalaman yang kaya dengan kesempatan berkembang
(McCall, Lombardo, & Morrison, 1988, hal. 122).
pendorong karena banyak sasaran dapat diperoleh dari satu pendorong. Ini adalah
contoh dari masing-masing hal tersebut, dengan pendorong ditulis dalam italic:
Melibatkan orang lain dalam diskusi strategik dengan cara yang mampu
meningkatkan perspektif dan insight mereka serta menciptakan makna dan
kepemilikan bersama dari hasil yang diperoleh. Satu sasaran yang berdasar dari
pendorong ini dapat berupa mengembangkan keahlian dalam memfasilitasi
pertemuan yang berkaitan dengan permasalahan yang ambigu dan tidak dirumuskan
dengan baik. Sasaran yang lain dapat berupa mengembangkan dan menguatkan
norma kelompok yang menekankan kerjasama dengan membangun bersama ide-ide
orang lain daripada berusaha muncul dengan ide terbaik seorang diri.
Mengembangkan kecekatan untuk merespon dengan cara yang lebih cepat dan
strategik dalam menghadapi situasi yang berubah dengan cepat. Satu sasaran yang
didasarkan dari pendorong ini dapat berupa mengembangkan kompetensi dalam
menciptakan skenario alternatif mungkin terjadi di masa depan. Sasaran yang lain
dapat berupa mendelegasikan aspek kepemimpinan strategik pada kelompok-
kelompok yang disituasikan dekat dengan lingkungan yang berubah (misalnya,
kantor lapangan).
Mengembangkan sebuah iklim, komitmen, dan seperangkat norma tim yang
memfasilitasi pembelajaran strategik progresif, baik secara kolektif maupun
individual. Satu sasaran yang didasarkan pada pendorong ini dapat ditujukan bagi
kelompok kepemimpinan strategik anda untuk melaksanakan sebuah proses
debriefing setelah melewati fase penting dari tugasnya (misalnya, Apa yang dapat
kita pelajari dari pengalaman ini yang dapat membantu kita menjadi lebih efektif di
masa depan?). sasaran yang lain dapat berupa menyebarluaskan dan mendukung
sasaran pengembangan kepemimpinan individual diantara anggota kelompok.
Melakukan perjalanan
Melakukan perjalanan adalah mengenai taktik yang dibutuhkan untuk
mengimplementasikan sebuah strategi secara efektif. Dalam kasus ini hal itu berkaitan
dengan tindakan tertentu yang dibutuhkan untuk mencapai aspirasi anda.
disini. Rencana pengembangan harus mencakup aspirasi jangka panjang anda; sasaran
pengembangan yang akan datang; tindakan-tindakan spesifik yang akan anda ambil
untuk mencapai sasaran anda, khususnya dalam hal pemilihan pengalaman
pengembangan; sumber daya dan dukungan yang anda butuhkan dalam perjalanan
pengembangan tersebut; sebuah jadwal waktu untuk meraih sasaran anda; dan alat
ukur kesuksesan yang sesuai yang dengan hal tersebut anda bisa mengetahui bahwa
anda telah meraih apa yang anda harapkan.
Memilih Pengalaman untuk Meningkatkan Pendorong Pengembangan Anda.
Dalam banyak hal elemen yang paling penting dalam rencana pengembangan anda
adalah pengalaman yang anda harapkan mampu menjadi tempat pembelajaran anda.
Pengalaman-pengalaman tersebut adalah sumber pembelajaran, dan kesemuanya
dapat berbeda dalam berbagai hal; dalam hal seberapa banyak tantangan yang mereka
tampilkan, dalam kaitan dengan tingkat keahlian dan pengalaman anda saat ini, dalam
ranah pembelajaran yang terkait (misalnya, kognitif atau interpersonal), dan dalam
konsekuensi yang berkaitan dengan sukses atau gagalnya dalam aktivitas. Di bawah ini
adalah beberapa dari jenis-jenis pengalaman yang dapat anda pertimbangkan sebagai
bagian dari rencana anda untuk mengembangkan kepemimpinan strategik anda”
Kesempatan untuk lebih memahami lingkungan kompetitif—mengikuti tren pasar,
riset pasar, dan sebagainya
Proyek-proyek untuk meninjau aspek-aspek aspirasi perusahaan (nilai, budaya,
iklim)
Pengembangan, implementasi, dan interpretasi dari pengukuran strategik
perusahaan anda (misalnya, mengembangkan sebuah balanced scorecard baru)
Perencanaan strategik—menerjemahkan strategi dan sasaran ke dalam rencana
dan taktik operasional, perencanaan scenario
Penugasan tugas yang menjangkau batasan perusahaan yang telah dibuat khusus
(lintas fungsi, lintas regional, dan sebagainya)
Mengobservasi dan mendampingi tim-tim kepemimpinan strategik penting
Usaha komunikasi yang mencakup seluruh perusahaan untuk mempromosikan
pemahaman dan kesepakatan bersama seputar strategi
Mengupayakan sebuah tim action-learning yang ditugaskan untuk membuat sebuah
solusi baru atas sebuah masalah yang amat pelik
Menuliskan sebuah artikel untuk suatu publikasi perusahaan mengenai beberapa
aspek strategi, arah, dan atribut perusahaan lainnya.
Doc. MaPro V –PIO
2009 150
Becoming Strategic Leader
pertama? Apakah anda memperoleh pelajaran yang berbeda dalam posisi berikutnya,
menghadapi situasi yang berbeda dan mungkin bekerja dengan orang yang berbeda?
Dengan menoleh ke belakang, anda dapat melihat pengembangan anda yang sedang
berlangsung dalam hal lingkaran yang berulang dari kepemimpinan strategik sebagai
sebuah proses belajar. Setiap lingkaran mewakili sebuah siklus belajar terus menerus
yang terjadi di semua pekerjaan yang berbeda yang telah anda lakukan atau di semua
tahap yang berbeda di karir anda.
Kata Penutup
Alasan utama kami dalam menulis buku ini adalah untuk memberi manajer dan
eksekutif sebuah sudut pandang yang lebih personal mengenai apa makna menjadi
strategik sebagai seorang pemimpin, dan juga saran-saran tentang bagaimana menjadi
seorang pemimpin strategik. Tapi buku ini tidak membuat cara menjadi seorang
pemimpin strategik jadi lebih mudah. Anda tidak dapat mengembangkannya dengan
cara sekedar membaca buku, menekan tombol, atau filling a square.
Kepemimpinan strategik itu mirip dengan berselancar. Keduanya membutuhkan
kemampuan untuk menjaga keseimbangan sementara anda mempelajari suatu arus
terbaik yang harus diikuti ditengah-tengah kondisi yang berbeda. Tantangan anda
sekarang adalah untuk mulai maju dalam arus untuk kepemimpinan strategik yang lebih
efektif dengan mengembangkan pemikiran, tindakan dan keahlian mempengaruhi dari
anda dan tim anda. Hal ini juga merupakan peran utama anda dalam memastikan
kesuksesan terus menerus dari organiasi anda.