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Leif Edvinsson
Michael S. Malone (1999)
Era wintel.
Pensemos por un momento en estas cifras. Son colosales y el cerebro no las capta
con facilidad.
Pero con una condición: que los tramos más apetecibles se reservan para los que
mejor identifican, cultivan y ponen en juego su capital intelectual. Microsoft vive una
vida más envidiable que los fabricantes de ordenadores personales Texas, y a éstos
les va mejor que a las fábricas cercanas de microprocesadores, quienes viven mejor
que los que montan circuitos en Malasia y así sucesivamente bajando por los tramos
de menor valor.
No es que yo esté de acuerdo con todo lo que dicen Edvinsson y Malone. Soy muy
escéptico, por ejemplo, en cuanto a los detalles de su balance de situación
intelectual. A mí, algunas de esas medidas me suenan a cosa convencional. Pero
eso es parte del debate que está por venir, promovido por el contenido de este libro.
Edvinsson y Malone son los primeros que toman posiciones sobre medición del
capital intelectual, y haciéndolo así han creado un libro bien documentado,
bienintencionado y escrito de forma perspicaz.
¿Cómo es que estos informes tradicionales ya no ofrecen una pista sobre qué nueva
empresa va a conquistar el mundo o cuál empresa veterana y bien establecida está a
punto de caer en un competitivo agujero negro?
Y aun en los casos en que tales informes sí ofrecen una visión de la realidad, ¿cómo
es que eso hay que leerlo entre líneas en medio de un texto a duras penas legible y
no se destaca en tipo grueso en el balance de situación? ¿Y por qué las agencias de
bolsa publican recomendaciones de comprar y vender acciones que parecen no tener
nada que ver con el comportamiento financiero de las empresas que dichas acciones
representan?
Lo más curioso de todo es que la bolsa de valores alcanzó nuevos récords durante la
década de los 90, cuando la economía, aun en los períodos de alza del ciclo, se
mostró constantemente débil.
La respuesta es que el modelo tradicional de contabilidad que tan bien describía las
operaciones de las empresas durante medio milenio ya no puede seguir el ritmo de la
revolución que se está operando en los negocios. Igual que el organigrama, el
prospecto impreso, los manuales para empleados y los documentos financieros de la
empresa se están mostrando cada vez más estáticos e incapaces de estar a tono con
la moderna organización, con su estructura fluida, asociaciones estratégicas,
empleados capacitados, programas de trabajo en grupo, marketing en redes
multimedia y depósitos vitales de recursos intelectuales humanos.
El economista que invente una nueva manera de medir el valor central tendrá que
contabilizar los nuevos valores intangibles que van hoy en ascenso... Por ahora la
sociedad carece totalmente del sistema de medición necesario para medir estas
nuevas fuentes de riqueza.'
Resulta obvio que el valor real de estas empresas no se puede determinar solamente
por las medidas contables tradicionales. El valor de Intel o de Microsoft no está en
ladrillos y mortero, ni siquiera en sus existencias, sino en otros activos que son
intangibles: su capital intelectual.
En su influyente libro The Twilíght of Sovereignly, Walter Wriston escribe: "En efecto,
la nueva fuente de riqueza no es material; es la información, el conocimiento aplicado
al trabajo para crear valor".'
¿Qué es el capital intelectual? Hasta hoy la definición había sido esquiva; pero en
años recientes, llevados por la necesidad, individuos y grupos de diversas disciplinas
han empezado a hacer frente al reto de encontrar una explicación estandarizado.
Los directivos se esfuerzan aquí y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro
de gravedad económico, de administrar y medir los activos materiales y financieros, a
cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos más significativos de creación de
valor.
Y esto se aplica tanto a Microsoft como a una fábrica de tejidos en los desiertos del
Canadá que teje boinas en una máquina comprada por el bisabuelo del propietario en
1919. Pregunte a un ejecutivo de cualquier firma qué porcentaje del valor total
atribuiría a los activos intangibles -cualquier cosa, desde destrezas individuales y
conocimientos técnicos, sistemas de información, diseños y marcas de fábrica, hasta
relaciones con los proveedores y concesionarios- y recibirá la misma respuesta: más
del 80 por ciento.
Ahora pida que observe la relación entre el fondo de comercio y los activos realmente
incluidos en el balance general, y te producirá un ataque nervioso"'.
La revista cita a Lars Kolind, presidente de Oticon Holding A.S., firma danesa
fabricante de audífonos, que ha crecido en valor de mercado 150 millones de coronas
en 1991 a 2.400 millones hoy, y sin embargo sólo 400 millones de esa suma
aparecen en el balance general. Dice Kolind: "Toda nuestra contabilidad, todos los
reglamentos del gobierno y de la bolsa de valores, todos los recursos, todo está
enfocado en el capital social, lo que es absolutamente absurdo porque los 2.000
millones de coronas danesas de capital intelectual son cinco veces más".
Cualquiera que sea la definición que se adopte, es evidente que el valor del capital
intelectual en los negocios mundiales es inmenso. Charles Handy calcula que puede
llegar a tres o cuatro veces el valor de los activos materiales de una empresa. De
acuerdo con el índice Mundial Morgan Stanley, el promedio del valor de las empresas
en las bolsas de valores mundiales es el doble de su valor en libros. En Estados
Unidos el valor de mercado de una corporación es normalmente de dos a nueve
veces su valor en libros.
¿- Tenemos las herramientas para gestionar estos activos ocultos? Lo cierto es que
no; no las tenemos."
Las microsofts y las netscapes del mundo apoyan los cálculos extraordinarios de
Handy y Bradley, los cuales muestran que aun sin una medida común del capital
intelectual, el reconocimiento de éste por parte de observadores bien informados
establecerá para una firma un valor que deja en pañales el de su balance general.
En palabras de Judy Lewent, directora financiera de Merck & Co., "en una empresa
basada en conocimientos, el sistema contable no capta en realidad nada". A lo cual
sólo podemos agregar: en el amanecer del siglo XXI, ¿qué empresas no están
basadas en conocimientos?
JUGAR EN EL CENTRO
Algunos actores principales del sector reconocen con toda franqueza esta ventaja.
Robert G. Herwick, presidente de Herwick Capital Management, es particularmente
franco a propósito de esta desigualdad: mi habilidad para hacer predicciones bien
informadas es mi ventaja competitiva".
Las grandes sociedades de bolsa, con sus equipos de analistas, pueden rastrear a
los mejores talentos que se van moviendo a través del sector, o desarrollar bases de
datos sobre las patentes de una empresa y otras propiedades intelectuales. Con su
acceso a la empresa, pueden a veces identificar una nueva empresa que promete, o
descubrir un fallo profundo pero escondido en una actualmente boyante.
Pero esta falta de prácticas comunes para revelar y visualizar el capital intelectual
perjudica a los interesados y a los inversores. Ellos también pueden dejar de percibir
un cambio sutil de ritmo o la pérdida de un empleado clave portador de
conocimientos, que indica el próximo eclipse de una empresa estrella. Y más a
menudo, simplemente no descubren hasta el último minuto la nueva empresa privada
que está a punto de cambiar el mundo.
Y casi olvidados en este desastre están los costes sociales, más grandes y ocultos,
de esta dislocación: desempleo, baja productividad y competitividad nacional
mermada. Una economía que no puede medir adecuadamente su valor no puede
distribuir bien sus recursos ni recompensar equitativamente a sus trabajadores.
Una organización que ha investigado este desastre potencial es el Competitiveness
Policy Council. Su subcomisión de asignaciones de capital estudió el hecho de que
la contabilidad tradicional no valora los activos "blandos" o indirectos e informó que:
reglas anacrónicas deprimen el nivel global de la inversión, lo mismo que la inversión
a largo plazo en activos intangibles delos negocios, tales como investigación y
desarrollo y formación de los trabajadores en particular limitan las cantidades de
capital disponibles por trabajador en una forma que retarda el crecimiento de su
productividad y los ingresos de la empresa. Ese crecimiento es la clave de un
aumento sostenido de salarios y de normas.
En una época en que no sólo empresas sino categorías enteras de productos pueden
desaparecer de la noche a la mañana, y en que los competidores pueden cambiar a
diario sus relaciones y su participación relativa en el mercado, las cuentas de
pérdidas y ganancias y los balances de situación ofrecen poco más que instantáneas
de dónde estuvo la empresa. Peor aún, la mayoría de esas instantáneas están
sesgadas o mal orientadas. Al fin y al cabo, ¿a quién le importa cuánta tierra posea
la empresa si su tecnología no va a ser aceptada por el mercado? ¿Y qué valor
tienen las existencias, además de servir para relleno de tierras, si el mercado ha
adoptado una norma diferente?
La confusión reina no sólo a nivel corporativo y de capital social. Más bien las
señales confusas que allí se encuentran sugieren que toda la economía puede estar
distorsionada y operando muy por debajo de su capacidad. El debate electoral de
1992 en Estados Unidos giró en gran parte en torno al estado de la economía.
Después de una crisis del mercado de valores y años de libros y artículos pesimistas
sobre cómo Japón les había arrebatado su ventaja com petitiva y Europa occidental
se había apoderado del liderazgo económico, la mayor parte de la ciudadanía estaba
convencida de que el "Siglo Americano" había terminado y de que la única esperanza
para el futuro consistía en liquidar pérdidas y defender las fronteras económicas.
Mientras tanto, Japón y Europa se sentían muy complacidos de sí mismos, Japón por
su progreso industrial y Europa por su modelo social.
Los últimos cuatro años nos han enseñado que casi todo lo que creíamos saber
estaba equivocado. Bajo la superficie de depresión económica en que las
gigantescas empresas viejas sufrían pérdidas y despidos, se estaba desarrollando
una revolución en los negocios, que nunca apareció en las estadísticas. Se creaban
nuevos tipos de empresas, más ágiles, más adaptables y de estructura más fluida,
que producían bienes y servicios "inteligentes" con individualización masiva,
participación de los clientes en el diseño y fabricación del producto, y vinculación de
proveedores, distribuidores y socios estratégicos en cadenas con un destino común.
Son estas empresas con uso intensivo de conocimientos que se encuentran en todos
los sectores, desde semiconductores hasta siderúrgicas, las que han encabezado la
revolución, dejando atrás a las demás empresas... y a otros países."
Estas empresas ágiles, "virtuales" o "imaginarias”, como a veces se las llama, basan
su filosofía en una idea totalmente diferente de qué constituye un activo. En un
mundo en que investigación y desarrollo, fabricación y ventas pueden ser llevadas a
cabo por un socio en alianza estratégica, o aun por un cliente, los renglones del
balance tradicional como planta, equipo y terreno ya no ofrecen mucha idea sobre la
competitividad actual de una empresa ni sobre su potencial de ganancias futuras.
Por ejemplo, ¿cómo se calcula el valor de conocimientos que se imparten? Hasta el
inventario pierde esencialmente su significado cuando la idea misma de un modelo
de
producto empieza a desaparecer ante la realidad de un producto individualizado para
cada cliente bajo pedido.
Salvo cuando el gobierno exige que se informe a la manera antigua, lo que realmente
les interesa a estas empresas (y a los inversores inteligentes) es el capital intelectual
que mantiene a una empresa atractiva y sostenible en su creación de valor.
Tal vez la mejor manera de apreciar el papel del capital intelectual es con una
metáfora. Si nos imaginamos una empresa como un organismo vivo, digamos un
árbol, entonces lo que se describe en los organigramas, los informes anuales, los
estados trimestrales, los folletos de la empresa y otros documentos es el tronco, las
ramas y las hojas. El inversor inteligente estudia este árbol en busca de fruta madura
para cosechar.
Pero suponer que ése es todo el árbol porque representa todo lo que salta a la vista
es obviamente un error. La mitad, o quizá más, está bajo tierra, en el sistema de
raíces. Y si bien el aroma de la fruta y el color de las frutas dan testimonio de la
salud del árbol en ese momento, entender lo que está ocurriendo en las raíces es
una manera mucho más eficaz de calcular cuál será el estado de salud del árbol en
los próximos años. Un hongo o un parásito que acaba de aparecer diez metros bajo
tierra bien puede matar ese árbol que hoy parece tan lleno de salud.
Esto es lo que hace tan valioso el capital intelectual: el estudio de las raíces del valor
de una empresa, la medida de los factores dinámicos ocultos bajo los edificios y
productos visibles de aquélla.
¿Cuáles son esos factores? Según investigaciones llevadas a cabo por Skandia,
empresa sueca de seguros y servicios financieros, esos factores son básicamente de
dos clases:
CAPITAL HUMANO
+ CAPITAL ESTRUCTURAL
__________________________________
= CAPITAL INTELECTUAL
Es fácil ver por qué el capital intelectual no se puede acomodar dentro de los
modelos tradicionales de contabilidad. En particular, el capital intelectual valora
actividades tales como lealtad del cliente o competencia del empleado, que tal vez no
afecten a los resultados de una empresa durante años. Y no concede valor al éxito a
corto plazo, que no posiciona la empresa para el futuro.
El capital intelectual puede ser una teoría nueva pero en la práctica ha existido desde
hace años como cuestión de sentido común. Ha estado escondido entre el valor de
mercado de una empresa y su valor en libros. Pero hasta hace poco, siempre se dio
por sentado que podía medir empíricamente y era impulsado por rumores,
información reservada que tenían los que estaban en el ajo sobre productos en
preparación, y corazonadas sobre las perspectivas de una empresa. Además, se
daba también por sentado que cualquier vacío de ese tipo era una aberración
temporal, valor agregado no empírico que a su debido tiempo se manifestaría en
alguna forma susceptible de ser medida por medios tradicionales: aumento de
ingresos, reducción de costes indirectos, mejora de la productividad o participación
de mercado.
Pero la historia reciente de los negocios ha demostrado que nada de eso es cierto.
La esencia de la llamada economía del conocimiento son enormes flujos de inversión
para capital humano tanto como para tecnología informática. Y es sorprendente que
nada de esto aparezca como valores positivos en la contabilidad tradicional. Es más,
a menudo ocurre todo lo contrario. Y sin embargo esas inversiones son las
herramientas clave en la creación de nuevo valor.
EL NUEVO BALANCE
CAPITAL INTELECTUAL
CAPITAL DE CONOCIMIENTOS
ACTIVOS NO FINANCIEROS
ACTIVOS INMATERIALES
ACTIVOS OCULTOS
ACTIVOS INVISIBLES
Cl = VM – VL (James Tobin)
Es alentador que uno de los individuos que creen que la declaración de capital
intelectual se puede y se debe hacer sea Steven M. H. Wallman, uno de los dos
actuales directores de la Comisión de Valores y Bolsa. "Lo que a mí me parece claro
-dice- es que cero como asiento contable es una solución equivocada. De modo que
la cuestión viene a ser: ¿cómo se declara adecuadamente el capital intelectual?
Wallman confiesa que comparte los temores de los demás. No sólo existe el peligro
de fraude en la medición del capital intelectual, sino que, peor aún, hay riesgo de que
empresas honradas produzcan dichas cifras de buena fe y luego se vean enjuiciadas
por fraude porque las predicciones no se cumplieron.
Al mismo tiempo, dice Wallman, "la declaración es buena para todos porque reduce
el riesgo, lo cual hace bajar el coste del capital para las empresas, reduce las
exigencias de ganancias de los inversores, y a su vez beneficia a todos, desde
empleados hasta proveedores". Hasta las empresas de auditoría, agrega, podrían
encontrar que el nuevo sistema de rendir informes les ofrece la oportunidad de
vender más servicios.
ESFUERZOS PRECURSORES
Tom Stewart, autor del artículo, observando esas primeras investigaciones, llegaba a
sus propias conclusiones:
Primero, el conocimiento podrá ser intangible pero eso no quiere decir que no se
pueda medir. Los mercados lo miden. Wall Street concede una prima más alta a
la relación entre precio y valor en libros de las acciones de alta tecnología que a
las acciones en sectores cuya tecnología es madura. También reacciona
generalmente con alza de precios a los anuncios de aumento de gastos para
investigación y desarrollo. Los mercados de trabajo también ponen precio al
conocimiento: para la mayoría de las personas, su ingreso se correlaciona mejor
con su CI que con su habilidad práctica.
Skandia venía estudiando el capital intelectual desde hacía cuatro años, bajo la
dirección de uno de los autores de este libro, Leif Edvinsson. Éste, con el primer título
del mundo como director corporativo de Capital Intelectual, fue también el
organizador del grupo precursor que se reunió en Mill Valley. Empezando en 1991,
Edvinsson emprendió con un grupo de especialistas en contabilidad y finanzas el
desarrollo de la unidad de seguros y servicios financieros de la empresa, Skandia
AFS, primera estructura organizacional (la llamaban una nueva "taxonomía contable")
encargada de presentar el capital humano, el capital estructural y demás
componentes del capital intelectual.
En la base del modelo de Skandia estaba la idea de que el verdadero valor del
rendimiento de una empresa está en su capacidad de crear valor sostenible
persiguiendo una visión. de negocio y su estrategia resultante. Partiendo de esa
estrategia se pueden determinar ciertos factores del éxito que es preciso maximizar.
Esos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro áreas distintas de enfoque, y un
área que es común:
Financiera
Clientes
Proceso
Renovación y desarrollo
Humana.
Finalmente, dentro de cada una de estas cinco áreas se pueden identificar muchos
indicadores clave para medir el rendimiento.
Los indicadores que rastreaba el Navegador iban desde lo que es de sentido común
-activos, ingresos por empleado, gastos de marketing por cliente- hasta lo
inesperado: accesibilidad por teléfono, días dedicados a visitar a los clientes,
conocimiento de la tecnología informática, hasta ordenadores portátiles por
empleado.
El informe anual de Skandia para 1994 marcó época en la historia de la
estandarización de un modelo de capital intelectual, pero no fue el único. Dow
Chemical, por ejemplo, creó el cargo de director de activos intelectuales, que se
encarga de elaborar un informe de capital intelectual para esa empresa. Hughes
Aircraft también instauró un programa llamado Camino del Conocimiento. El
Canadian Imperial Bank of Commerce, el séptimo entre los bancos más grandes de
Norteamérica, elaboró su programa de desarrollo de liderazgo en torno al capital
intelectual y luego utilizó esas destrezas para lanzar un programa de préstamos
destinados a financiar empresas basadas en conocimientos, utilizando la valoración
del capital intelectual como criterio clave. En Corea del Sur la gigantesca acería
Poseo inició su propio departamento de capital intelectual.
En el corto espacio de unos tres años hemos presenciado una evolución en el modo
de pensar, desde identificar los componentes del capital intelectual a entender la
dinámica interacción de éste con la bolsa.
Este libro se ha escrito para que sea el texto medular en la segunda era del capital
intelectual, la de aplicación y capitalización.
Y más que nada, el carácter y los valores de una empresa, herramienta crucial para
inversores y ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas,
contratación de personal y asociaciones.
Los capítulos 5 a 9 en particular investigan una por una y en profundidad las cinco
áreas de enfoque, explican su filosofía y metodología de medición y luego ofrecen
indicadores de muestra.
Todo converge en el capítulo 10, donde las diferentes áreas de enfoque se organizan
en un todo unificado y se elaboran por primera vez dos nuevas medidas universales
de capital intelectual: el valor absoluto y el coeficiente de eficiencia. Confiamos con
todo esto llevar a los lectores a un punto de partida común desde el cual puedan
explorar el capital intelectual de sus propias empresas, y finalmente tomar parte en la
creación de prácticas globales.
Es muy natural dar por sentado que cualquier innovación importante simplemente va
a mejorar lo que existía... y luego desconcertarse porque el invento abre territorios
insospechados. La proliferación de la informática en las empresas ha sido una larga
historia de usuarios que tratan de limitarlos a mejorar los procesos existentes
-contabilidad, fabricación, informes administrativos, nómina, ventas- y luego
descubren que los lleva a una reestructuración radical de todo el conjunto. Así, por
ejemplo, se esperaba que el ordenador acelerara la línea de montaje, pero lo que ha
sucedido en muchos casos es que ha prescindido totalmente de la línea de montaje
reemplazándola por una individualización masiva del producto, una idea inconcebible
hace apenas diez años.
Lo mismo sucede con el capital intelectual. Aun entre el creciente número de sus
partidarios, no se aprecia todavía la magnitud de la revolución financiera que implica.
En efecto, este nuevo modelo de medir el valor va a transformar no sólo la economía
sino la sociedad misma en su creación de riqueza y extracción de valor.
Pero sobre todo, el capital intelectual es inevitable porque es el único, entre los
modelos de medida de rendimiento corporativo, que va más allá de la superficie y
descubre el verdadero valor. Al hacerlo así, devuelve el sentido común y la equidad a
la economía.
Los lectores de este libro están oyendo los primeros toques de un radical modo de
pensar sobre la manera como los negocios y las instituciones se ven a sí mismos -y
también cómo los ven los demás. Avance el lector animosamente y estará en la
vanguardia de este movimiento, mejor preparado y con más experiencia que sus
competidores; si espera, la ola lo arrebatará y lo lanzará adelante mientras usted
lucha para no estrellarse o ahogarse.
Los dos primeros activos fijos son activos corrientes, lo que significa que
generalmente se consumen o se venden en el término de un año, tales como
existencias y cuentas por cobrar, y activos fijos o de larga vida, los cuales en la forma
de planta, equipos y propiedades tienen una vida útil superior a un año. Los activos
fijos, por razón de que su valor se consume a lo largo de múltiples ejercicios fiscales,
son amortizados, esto es, que su coste se reparte en una forma razonable y
sistemática en varios balances de situación sucesivos.
El tercer tipo de activos lo constituyen las inversiones, tales como las acciones y los
bonos que posea una empresa. Aun cuando los activos de este tipo son
generalmente más volátiles que los dos anteriores, pueden sin embargo medirse en
forma sistemática por su valor de mercado y otras medidas.
En cambio, el cuarto tipo de activos es más problemático. Son éstos los activos
intangibles, los que no tienen existencia material pero que sin embargo son valiosos
para la empresa. Por lo general son a largo plazo y no se pueden valorar con
precisión hasta que la empresa se vende.
Los activos intangibles son la bendición y la maldición de los contables. Por una
parte, ésta es una categoría muy cómoda para agrupar todos aquellos activos que
sencillamente no se acomodan en las tres rígidas categorías anteriores. Por otra
parte, la existencia de activos intangibles representa un reconocimiento tácito por
parte de la profesión contable de que su clara y evidente ecuación, esa pesadilla de
los contables que los mantiene despiertos hasta las tres de la madrugada tratando de
cerrar los libros, lleva incorporado un factor engañoso que se hace menos empírico y
más irracional cuanto más de cerca se examina.
Los activos intangibles surgieron como respuesta a un creciente reconocimiento de
que factores distintos de los del tipo contable pueden desempeñar un papel
importante en el valor real de una empresa. Algunos de éstos eran bastante obvios:
patentes., marcas de fábrica, derechos de autor, derechos exclusivos de mercado...
todos los cuales dan a sus propietarios una ventaja competitiva que tiene impacto en
el balance. De alguna manera tienen, sin duda, una obvia conexión con los activos
de la empresa.
Otros parecían afectar el lado de los pasivos. Por ejemplo, cuando una empresa
dedicaba años de investigación y fondos para desarrollar un nuevo proceso o
tecnología, esa inversión también contribuía a la larga al valor de la empresa.
Entonces se inventó un método sistemático denominado amortización, para convertir
ese coste en un gasto a medida que el activo intangible se iba consumiendo.
Pero ni siquiera esto era suficiente para captar todos los activos intangibles. Había
otros factores, menos rigurosos aún, que sólo se daban a conocer cuando la empresa
se vendía. Por ejemplo, si un negocio tiene un total de 2 millones de dólares en
activos, pero se vende por 2,2 millones de dólares, tenía que haber algo que el
comprador, si no estaba loco, veía en esa empresa que aumentaba su valor aparente,
en este caso en 200.000 dólares.
Si todo esto le parece al lector un poco teórico, sobre todo en vista de la imagen de
precisión y vigor que tradicionalmente caracteriza la profesión de contables, y si
también le parece que es un gran agujero intelectual por el cual se pueden escapar
muchos pícaros, estafadores y artistas del desfalco, tiene toda la razón. Los activos
intangibles, y especialmente el goodwill, vuelven locos a los profesionales de la
contabilidad, que luchan sin cesar por dominar el tema mediante estudios de casos y
jurisprudencia, nuevas normas y reglamentación gubernamental.
Infortunadamente para ellos, con el correr de los años el papel de los intangibles se
hace mayor y mayor, hasta el punto que en algunas empresas arrolla totalmente a los
tangibles. La prueba está en el valor de mercado de algunas empresas que cotizan
en bolsa, que es hasta nueve veces su valor en libros.
Hoy en día, está claro que los activos intangibles han ganado la partida.
EL FIASCO DE LOS PRINCIPALES CONTABLES
Luego, como sucede a veces en lugares como Silicon Valley, esa pequeña empresa
al fin introduce un producto y ve elevarse sus ingresos por las nubes. Y cuando
decide ofrecer al público su primera emisión de acciones, las de ese ejecutivo saltan
en valor, de 50 centavos a 35 dólares; o sea que esa sola mañana el hombre se ha
ganado 35 millones de dólares... o por lo menos se los habrá ganado cuando ejerza
su derecho a comprar las acciones. Sin embargo, hasta ese momento, los libros de
la empresa muestran que sus opciones valen 250.000 dólares.
Esto no le gustaba nada al FASB, cuyo deber oficial es proteger a los inversores
obligando a las empresas a hacer revelaciones completas. Tampoco les gustaba a
las grandes empresas cotizadas en bolsa, a las cuales les parecía que a las
principiantes se les estaba dando una ventaja injusta en materia de contabilidad.
Algunos miembros del Congreso, del partido demócrata, también se disgustaron,
pensando que esos planes de opción de compra de acciones no eran más que otro
subterfugio para hacer más ricos a los ricos.
Así el FASB se las arregló para indisponerse con dos grupos de intereses
generalmente contradictorios. Las veteranas empresas estaban disgustadas porque
les parecía que las iban a castigar por ser más democráticas y equitativas con sus
empleados que otras empresas. Y las principiantes estaban molestas porque veían,
con toda razón, que las iban a recargar con un activo gravable que no se podía medir
más exactamente con la medida del FASB que con la que ellas habían venido
utilizando. Ciertamente esos cincuenta centavos por acción de fundador podrían
convertirse algún día en centenares de dólares; pero dado que nueve de cada diez
empresas que empiezan mueren, era mucho más probable que llegaran a no valer
nada. Por tratar de que no se le escapara un premio gordo, el FASB no hacía caso
de las nueve veces en que hasta las valoraciones más bajas resultaban infladas.
Pero hay una cuestión más de fondo, y por eso vale la pena recordar el fiasco del
FASB. El nuevo mundo de los negocios está construido sobre principios, reglas y
ecuaciones que muchas veces son distintas de los que existieron anteriormente.
Silicon Valley, por ejemplo, como observa Tom Peters, parece ser una historia de
éxitos; pero en realidad se ha construido a fuerza de fracasos. Por cada Netscape,
Oracle o Cisco, hay montones de otras empresas con análogos sueños y productos
comparables, que por una u otra razón fracasaron. Gracias a la naturaleza migratorio
de la población trabajadora, las lecciones de esos fracasos se diseminan y se
asimilan rápidamente en la región, convirtiéndose en el fundamento del conocimiento
compartido sobre creación de valor, sobre el cual se construyen las empresas de
éxito.
Por estas razones, incrustado como estaba el sistema en el mundo del sector de alta
tecnología, los líderes de Silicon Valley entendieron la necesidad vital de no alterar
sus opciones de compra de acciones. El FASB, preocupado ante todo por la
precisión de la contabilidad, no entendió esto en absoluto. Si se hubieran llevado a
cabo sus planes originales, probablemente la SEC habría decapitado el sector más
productivo de la economía norteamericana. Por el contrario, pareció aprender la
lección e inició un programa de investigación sobre activos intangibles.
Dee Hock. Nos encontramos actualmente en una era de fracaso institucional en que
el viejo sistema de valores y las formas tradicionales de organización ya no
funcionan. Lo que se necesita ahora son organizaciones "caóticas" (caóticamente
organizadas) que valoren la rapidez, la flexibilidad y la adaptabilidad.
Andrew Grove. Las empresas tienen que estar siempre vigilantes, hasta el borde de
la paranoia, por si aparecen súbitas transformaciones categóricas impulsadas por la
tecnología, que amenazan no sólo sus productos sino hasta la manera como hacen
sus negocios.
Tom Peters. En un mundo de cambio rápido e incluso explosivo, las empresas tienen
que construir una organización comparativamente dinámica que reúna a los clientes,
empleados y socios estratégicos en busca de relaciones, productos y ambientes de
trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad y satisfacción.
Jerry Porras y James Collins. Las empresas más antiguas, veteranas, no sólo
pueden encontrar un lugar en la nueva economía sino que hasta pueden
encabezarla, si han establecido una poderosa filosofía corporativa basada en las
historias y leyendas de la empresa, que se utilice para acostumbrar a todos los
empleados a un modelo de comportamiento acorde con esa filosofía.
Esto es sólo una muestra de los más conocidos pensadores actuales sobre negocios.
El lector probablemente podrá agregar el doble, según sus propias lecturas.
Lo que es importante en esta lista es que estas ideas se están aplicando hoy en
miles de empresas en todo el mundo y sin embargo ninguna de ellas es fácilmente
transferible al balance de situación.
Lo que esto significa es que el modelo tradicional de contabilidad no sólo actúa como
un obstáculo de hecho para la difusión de la historia real de la empresa sino que a la
larga retarda la capacidad de toda la economía para mantener su competitividad en
un ambiente rápidamente cambiante. Cuando la única esperanza de una empresa de
obtener una valoración equitativa proviene de convencer a los accionistas (después
de convencer a los analistas) de que no hagan caso de los beneficios trimestrales, en
vista de las inversiones de la empresa a largo plazo en infraestructura, estamos en
un
mundo al revés... sensación que ya se está experimentando entre los ejecutivos
empresariales, los accionistas y los inversores.
NARINGSLIV
¿Qué es, pues, lo que debemos valorar? ¿Qué perspectiva debemos adoptar?
Ciertamente ingresos y beneficios no se pueden desconocer. Son la medida última
del éxito de una empresa y tienen que seguir siendo el fin, aunque ya no el principio,
de toda medida empresarial de valor.
Pero ¿qué otras cosas cuentan? Y ¿cómo se relacionan estos factores entre sí y con
la estructura financiera de la empresa?
Una manera útil de ver una empresa (o, como veremos, cualquier organización) es
imaginarla como un árbol. El tronco, las ramas y las hojas, o sea la parte visible para
el observador, son la empresa que conoce el mercado y lo que expresa el proceso
contable. La fruta representa los beneficios que cosechan los inversores y los
productos que consumen los clientes.
El valor oculto de una empresa está en el las raíces, y para que el árbol florezca y
fructifique es preciso que sea nutrido por raíces fuertes y sanas. Y así como la
calidad de la fruta depende del sistema reticular del árbol, así también la calidad de
una organización de negocios y la fortaleza de su capital financiero dependen de sus
valores ocultos. Nútranse estas raíces y la empresa florece; permítase que se
marchiten o sufran daño, y la empresa, por fuerte que parezca, con el tiempo decae y
muere.
Pero cuando el clima está cambiando, cuando por todas partes hay depredadores y
parásitos, entender lo que ocurre bajo tierra viene a ser más importante que ver lo
que está en la superficie. Unas raíces fuertes son lo único que permite al árbol
sobrevivir a una sequía o una congelación inesperadas.
Lo mismo sucede con las empresas. Se ha dicho "cuidado con los viejos robles:
pueden parecer formidables pero están podridos en el centro y esperando venirse
abajo con la primera tempestad".
En otras palabras, cuando Lotus parecía más fuerte era más débil, y cuando parecía
más débil era más fuerte, gracias a sus activos intangibles.
En efecto, cuando Lotus fue adquirida por IBM en 1995, fue valorada a quince veces
su valor declarado en libros en virtud de sus millones de clientes, intensa
investigación y desarrollo, fuerte posi ción en el mercado, y sus marcas de fábrica,
especialmente la de Notes. IBM pagó 3.500 millones de dólares por una empresa
que sobre el papel sólo valía 230 millones de dólares. ¿Por qué? Por los otros
activos, tales como bases de clientes, conocimientos del personal y, más que nada,
por el tipo de innovación de software capaz de crear Notes y una administración
suficientemente astuta para jugarse toda una empresa a esa sola carta.'
FORMAS DE CAPITAL
¿Cuáles son esos valores ocultos? Parecen tomar tres formas básicas: capital
humano, capital estructural y capital clientela.
Capital humano
Capital estructural
Capital clientela
Capital clientela habría sido una idea realmente ajena al modo de pensar de los
contables hace pocas décadas, pero siempre ha existido, escondido dentro de la
partida de goodwill. Al fin y al cabo, cuando una empresa se vende por más de su
valor en libros, después de restar el valor de las patentes y derechos de autor, ¿qué
otra cosa es la diferencia sino un reconocimiento de que la empresa tiene una fuerte
base de clientes leales?
Saint-Onge sostiene que "las relaciones del banco con sus clientes tienen un valor
que cualquier comprador del banco tendría que pagar"." Nosotros vamos aún más
lejos: en las relaciones con los clientes es donde se inicia el flujo de caja, no en el
departamento de contabilidad, pese a lo que puedan creer muchos directivos”.
Medir esa fuerza y lealtad es el reto de la categoría de capital clientela. Los índices
incluyen medidas de satisfacción, longevidad, sensibilidad a los precios y hasta el
bienestar financiero de los clientes de largo plazo .
Combinadas, estas tres nuevas formas de medir el capital captan una empresa en
movimiento, que está transformando sus destrezas y conocimientos en competitividad
y riqueza." En Skandia la frase publicitaria inicial del proyecto, jugando con el nombre
de la nueva unidad monetaria de Europa, el EURO, era "De Cl a euro". Una frase
más universal y filosófica podría ser:
También suena fácil pero el salto para el capital intelectual de la teoría a la práctica
es bien largo. Y determinar los indicadores e índices correctos para medirlo puede
ser la parte más fácil de la tarea. Mucho más difícil puede ser la tarea de vencer la
inercia institucional. Como ha dicho Saint-Onge: “No es para los conceptualmente
tímidos. Aun cuando intangible y a menudo escondido a la mirada de la
Administración, el capital intelectual es esencial para la prosperidad a largo plazo de
las organizaciones en la era del conocimiento”.
Pero el hecho de que el mundo haya cambiado puede no ser suficiente para
convencer al personal de administración y de contabilidad financiera de ciertas
empresas de que se mantengan al día.
Todas las empresas del mundo se han organizado de acuerdo con los castigos y
recompensas que ofrecía el modelo tradicional de contabilidad financiera. Así,
algunas empresas acogerán rápidamente el modelo de capital intelectual porque
reconoce activos por los cuales no habían sido recompensadas hasta entonces; pero
otras comprenderán que la nueva manera de informar sobre capital intelectual
expone debilidades de su negocio que habían estado escondidas, disimuladas por
las buenas noticias del balance de situación, y se resistían a ese cambio.
Finalmente, puede haber inercia hasta a nivel nacional. Por ejemplo, aun la idea
bastante estandarizado de goodwill es en la actualidad motivo de agitado debate
entre los reguladores en la Unión Europea. Resulta que el Reino Unido, Dinamarca,
Irlanda, Italia y Holanda permiten que el goodwill se amortice contra reservas en una
adquisición (lo mismo que en Estados Unidos y Canadá); pero esa misma práctica es
ilegal en Bélgica, España y Portugal. Y si un tema tan limitado como el goodwill
puede provocar tales desacuerdos, ¿cuál será el efecto probable de todo un nuevo
sistema de presentación de las cuentas anuales?
El reto es, pues, asegurarse de que sea digno de este importante papel. Eso
significa que debe cumplir lo que se propuso: captar el valor real de una
organización. Y para hacerlo así, cualquier informe de capital intelectual tiene que
ser un documento vivo, dinámico, humano. No sólo debe contener los indicadores
pertinentes sino también presentar esas medidas en una forma que sea fácilmente
comprensible, aplicable y aun comparable entre diversas empresas.
Ante todo, tal método de informar tiene que ser útil en aplicaciones de la vida real.
Es decir que, aun cuando todavía no sea la solución perfecta, esté en el camino
hacia esa solución. Es preferible acertar aproximadamente a equivocarse de manera
precisa.
El capital intelectual no tiene el lujo de medio milenio de tiempo para que el mundo se
adapte a él; por el contrario, tiene que salir al encuentro de su audiencia. El que por
primera vez lea un informe sobre capital intelectual tiene que quedar con una
perspectiva más amplia de su mensaje. Ninguna lista de simples indicaciones, por
escogida que sea la fraseología con que se presenten, podrá cumplir con este
requisito. Más bien estas medidas tienen que colocarse dentro de una estructura
más amplia, un formato, un instrumento de navegación, que las lleve en su conjunto a
producir un significado comprensible de la capacidad futura y sostenible de producir
beneficios.
Para Skandia el proceso empezó en la década de los ochenta, cuando Bjorn Wolrath,
entonces presidente, y Jan Carendi, hoy primer vicepresidente ejecutivo de Skandia y
directivo de Skandia AFS, vieron que la teoría tradicional de administración no
parecía acomodarse ya al desarrollo de una empresa de servicios, sobre todo de las
que son de uso intensivo de conocimientos.
Lo mismo que muchos otros líderes del sector en todo el mundo, ambos reconocían
que la fortaleza competitiva de una empresa no estaba tanto en sus activos contables
tradicionales -edificios, equipos, existencias- como en ciertos factores nuevos como
talento individual, relaciones de mercado sinérgicas y la capacidad de manejar el flujo
de competencia. Comprendieron que si pudieran captar estos intangibles, desarrollar
maneras de hacerlos crecer y de medirlos, podrían tener, según palabras de Wolrath,
"una serie integrada y mejor equilibrada de instrumentos para hacer crecer a
Skandia".
Pero ¿cómo se hace para medir esos factores intangibles? ¿El número de servicios
ofrecidos? ¿El número de nudos de la red de información de la empresa? ¿Los
procesos de trabajo? ¿El número de clientes prósperos? ¿El número de nuevas ideas
que generan cada mes los empleados? Esto parecía demasiado etéreo para poderlo
llevar a una página impresa.
Vinieron después otros informes que culminaron en 1992 con un informe sobre cómo
valorar las organizaciones de servicio. Este folleto planteó la posibilidad de un nuevo
enfoque que hacía énfasis en el desarrollo de los elementos no financieros de las
empresas de servicios.
En Skandia el primer paso fue crear un nuevo cargo corporativo. "Yo estaba
convencido -dice Carendi- de que necesitabamos un departamento de Capital
Intelectual, que fuera el equivalente de nuestros departamentos ya existentes, como
Finanzas y Marketing". En septiembre de 1991 Skandia AFS organizó el primer
departamento corporativo de Capital Intelectual y puso al frente de él, como director,
a Leif Edvinsson.
Más que nada, este fallo de la medida tradicional del goodwill convenció al equipo de
Skandia AFS de la importancia de sacar a la superficie los valores ocultos de la
empresa, donde sus efectos a largo plazo se pudieran poner en evidencia.
El paso siguiente fue desarrollar una definición preliminar de capital intelectual. Ésta
quedó en los siguientes términos:
Se seguía de ahí que el valor del capital intelectual era el grado en que estos activos
intangibles se pudieran convertir en rendimientos financieros para la empresa.
La división de negocios dentro de Skandia para estas primeras medidas del capital
intelectual era la AFS, la cual desarrolla y administra productos de ahorro a largo
plazo por medio de una federación nacional global de agentes independientes, tales
como banquey corredores. Los fondos desarrollados por Skandia AFS eran
manejados por alianzas con cincuenta directivos de empresas importantes
distribuidas por todo el mundo; se distribuían a través de más de 26.000 corredores y
10.000 oficinas bancarias, y servían a más de 500.000 contratos. La división misma,
que hoy emplea a unas 2.000 personas, había experimentado un notable crecimiento,
desde cero a fines de 1980 a más de 4.000 millones de dólares ocho años después, y
ese crecimiento se estaba acelerando.
Así pues, AFS era un sujeto perfecto para la prueba: una operación global de rápido
movimiento que se estaba distinguiendo por una combinación de personas de talento,
productos y servicios novedosos, y una organización cada vez más virtual (o en
términos de Skandia, una "red federativo")... en otras palabras, por la aplicación de
capital intelectual.
La función de capital intelectual se fijó las siguientes metas para su trabajo en AFS:
A esta lista el jefe ejecutivo Carendi, de Skandia AFS, agregó que el equipo de capital
intelectual debía trabajar para integrar rápidamente este conocimiento corporativo
recién adquirido en activos tangibles y capacitar a la AFS para aplicar dichos activos
con el máximo efecto competitivo. Dicho sencillamente, Carendi quería que la AFS
se convirtiera en una organización inteligente que no sólo aprendiera nuevas
destrezas y las enseñara a su personal sino que trabajara para reducir el vacío entre
los dos (en palabras de Dec Hock, el "intervalo organizacional") en el menor tiempo
posible.
Había también otra característica definitorio del capital estructural: derivaba del
capital humano. El equipo adoptó la metáfora del árbol se describió en el capítulo
anterior) y encontró que se podía Wender a otro descubrimiento: el capital humano
era el duramen del árbol, la fuente de su vida. Pero todos los años la organización
agrega algo además del personal que, como los anillos de un árbol, agrega fuerza y
durabilidad. Estos anillos son el material vital. Y así como el árbol crece a lo alto y a
lo ancho, también la función de dirección es transformar el capital humano en capital
estructural para agregar vigor a la organización.
Pero antes de poder continuar el trabajo, el programa se vio ante una profunda
cuestión filosófica que posiblemente iba a determinar todos los pasos siguientes. Era
si el modelo de medición que se proponían crear debía diseñarse para valoración o
para navegación, esto es, comprensibilidad.
Si hubieran elegido cualquiera de estos dos caminos, la historia del capital intelectual
pudo haber sido muy distinta. Pero volviendo a la meta original de Wolrath, de un
modelo "integrado y equilibrado", Skandia eligió seguir ambos caminos -un ejemplo
de lo que ahora se denomina liderazgo cuántico-. Fue un gran reto, y pudo haber
dado por resultado un desastre o por lo menos un rompecabezas de ideas inconexas,
pero esta vez funcionó. Valoración y navegación resultaron ser las dos caras de una
misma moneda.
Resultó ser una combinación poco realista -demasiada información metida dentro de
muy poco espacio-, pero no tan inmanejable como para que el equipo no pudiera
crear ese informe de una página y presentarla al consejo de adminisración de
Skandia AFS en la primavera de 1993. La acogida fue entusiasta. Carendi dijo al
equipo: “Esto es lo que el consejo ha estado buscando durante largo tiempo". Pero el
consejo también confirmó la opinión del propio equipo cuando pidió información más
de fondo.
Esta nueva solicitud comportaba sus problemas. La preparación del primer informe
había sido un proyecto a dedicación parcial, encabezado por Edvinsson y el
controller de AFS, Ake Freij. Ahora necesitaban ayuda: alguien que se pudiera
encargar a tiempo completo de la posición de controller para informar sobre capital
inte lectual. A fines de 1993 contrataron a Elizabeth Gemzell Mikkelsen como primera
controller de capital intelectual. Otros vendrían luego, creando un equipo cuyos
miembros decían, bromeando, que era como una tienda de campaña dentro del
palacio de la contabilidad.
Tecnologías
Valores
Capital intelectual
Por primera vez el capital intelectual formaba parte de la estrategia comercial central
de una organización .
Huelga decir que todo esto eran buenas noticias para la empresa, pues de este tipo
de diseño se derivan algunos beneficios clave. Por ejemplo, una estructura
federativo requiere mucho menos capital de trabajo que una colección de filiales.
Otro beneficio, como se ha observado anteriormente, es la energía de unidades
autónomas y la experimentación con diferentes políticas y métodos que podrían
producir maneras más eficaces y novedosas de hacer negocios. En tercer lugar, los
dos tipos de capital se organizan de la manera más eficiente: el estructural se
globaliza y el humano se localiza.
Todo esto está muy bien; pero muchas empresas que adoptan este nuevo modelo
organizacional no ven que necesariamente las transforma también en lo interno. Por
ejemplo, con un personal virtual distribuido por todo el mundo y dependiente de sus
propias empresas, la tradicional oficina central tiene que convertirse en la ,,oficina
corazón" que establece una filosofía empresarial y estilos operativos, cultiva alianzas,
valores de comportamiento y ética, y hace todo lo que es necesario para mantener la
cohesión en una empresa en pleno crecimiento. Las empresas que olvidan esto
suelen encontrarse con que la empresa virtual se vuelve a separar en sus piezas
originales. La conclusión es que el núcleo debe alimentar todo el sistema con
valores.
Una lección que salió de esto fue la necesidad de reflejar en el informe de capital
intelectual esta razón de empleados/alianzas, y por lo tanto la multiplicación del
capital estructural de la empresa. Otra lección fue que el enfoque de la tradicional
función de recursos humanos tenía que ser más hacia el exterior.
Una característica interesante del nuevo método fue la idea de presentar los informes
en forma numérica. Ésta no fue una decisión fácil, aun cuando pueda parecerlo en
retrospectiva. Desde un principio era obvio que el capital intelectual contenía
factores subjetivos, muchos hasta irracionales, que resistirían todo esfuerzo por
reducirlos a medidas empíricas.
Una posibilidad muy atractiva era elaborar los informes en forma anecdótico, es decir,
explicar la valoración del capital intelectual de Skandia como una narración, lo cual
ofrecía la ventaja de captar matices que jamás se podrían acomodar en una tabla o
un cuadro. Pero el equipo llegó pronto a la conclusión de que las desventajas de la
presentación narrativa (o estrictamente gráfica) eran mayores aún. Por una parte, los
números son la moneda de los negocios internacionales. Por otra parte, la forma
narrativa condenaría a la información de capital intelectual a seguir el mismo camino
(apostillas y apéndices a los informes financieros) que el problema que trataba de
corregir.
Finalmente, como lo descubrió el equipo ya en la práctica, informar con números
también puede hacer la información más tangible y dinámica. Por ejemplo, informar
que la base de datos de clientes es grande no te dice gran cosa al lector; pero si se
le dice que esa base de datos ha aumentado, digamos, un 40 por ciento en el curso
de los últimos doce meses, ése es un dato que se puede sopesar, comparar con el
comportamiento anterior de la empresa y cotejar con el de los competidores como
punto de referencia.
Así pues, se resolvieron por los números aun cuando se perdieran algunos de los
matices de la vida real, que en un mundo perfecto serían parte de una medida total
del capital intelectual.
Ya estaban todas las fichas en su sitio. Después de una prueba interna en Skandia
AFS, era hora de hacer una prueba de verdad: un informe público y completo del
capital intelectual de Skandia como grupo.
Este esquema visual era intencionado: la ruptura con la tradicional imaginaría de las
empresas tenía su paralelo en la ruptura del informe con la contabilidad tradicional.
Era también una metáfora. Como lo decía el informe, "las flores y los instrumentos de
navegación se escogieron para ilustrar dos factores importantes en el desarrollo del
capital intelectual: estimular crecimiento y renovación, y tener siempre un sentido
claro de ubicación y dirección".
El informe fue el primero que se hizo público, pero no el primero de su clase para
Skandia. Desde 1994 se había preparado para uso interno de la empresa un
documento interno, destinado a probar la oportunidad de un informe anual
"balanceado" -esto es, un balance entre informes financieros y no financieros-, pero
se había limitado a Skandia AFS.
Con todo, era un comienzo, y bien grande. El informe envió ondas de choque
alrededor del mundo. En el curso de pocos meses Edvinsson recibió peticiones de
8OO empresas que querían saber cómo copiar la publicación. Se realizaron
congresos sobre capital intelectual en Londres, Bruselas, Boston, Houston, Tel Aviv,
Toronto y Caracas. Todo culminó en un simposio sobre intangibles que se celebró en
Washington en abril de 1996 con el patrocinio de la Comisión de Valores y Bolsa.
Ya para entonces Skandia había llevado el proceso más lejos aún. Seis meses
después de Visualización publicó un informe provisional, centrado en una de las
áreas de enfoque del Navegador, Renovación y desarrollo. En la primavera de 1996
se publicó el suplemento al informe anual para 1995, bajo el título de Procesos
creadores de valor, con atención especial al crecimiento del capital organizacional.
Después del congreso, a principios del otoño de 1996, apareció el suplemento al
informe provisional para 1996 titulado Poder de innovación, que destacaba las raíces
de la renovación y la sostenibilidad.
Medir activos intangibles y publicar informes no fueron las únicas actividades del
departamento de capital intelectual durante este período. Otra actividad consistió en
mirar atrás y determinar con precisión cómo habían llegado hasta ese punto y qué
lecciones habían aprendido en ese proceso. Estas experiencias eran en sí mismas
otros tantos activos intelectuales de Skandia.
Esta revisión incluyó no sólo un repaso del trabajo del equipo sino también un vistazo
a lo que Skandia misma había hecho para aumentar su capital intelectual. El
resultado fue un itinerario de seis pasos en la creación de capital intelectual:
Misionera
Medición
Dirección
Informática
Capitalización
Futurización
1. Misionera. Esta primera fase comprende las primeras vislumbres que tiene la
organización cuando reconoce la necesidad de sacar a la superficie su capital
intelectual. Comienza con unos pocos individuos pioneros, que identifican el
problema de fondo y convencen al resto de la organización de la necesidad de
una nueva perspectiva. Entre los medios disponibles a este nivel se incluyen
metáforas de visualización (como la del árbol) así como el precedente de simples
indicadores para expresiones comparativas.
Cinco años necesitó Skandia para cumplir estos seis pasos, que culminaron en 1996
con la creación del primero de los centros de futuro de la empresa, lo cual representa
un compromiso visible con el paso final, la futurización, "convirtiendo el futuro en un
activo, no un pasivo para las generaciones futuras", según dijo Wolrath. Con todo,
hay que observar que, por lógico que pueda parecer esto ahora, en el revuelto
mundo de los negocios de la vida real ocurrió principalmente en vueltas paralelas,
con muchos nuevos comienzos e inesperados umbrales.
Este esquema simplificado de valor se puede refinar y mejorar, por supuesto; pero tal
como está ofrece un formato en virtud del cual se pueden establecer índices que
capten mejor el valor de cada componente, así como algunas guías para hacer
comparaciones, razones y "diálogos", por decirlo así, entre diferentes grupos. Por
ejemplo, se podría buscar la relación entre propiedad intelectual y activos intangibles
para mostrar la importancia relativa para la organización entre lo que controla
legalmente y aquello sobre lo cual no ejerce ningún control.
Otra relación interesante de este tipo es entre capital humano y capital estructural,
Las organizaciones que hacen este ejercicio a menudo se sorprenden al descubrir
que el primero es muy pequeño en comparación con el segundo. Este resultado
inesperado sugiere la necesidad de que la dirección examine más cuidadosamente
su capital estructural y su papel en la creación de valor para los interesados. ¿Hay
mucho potencial ocioso, desaprovechado, dentro de los confines de su capital
estructural? Si esta situación se presentara tratándose de capital material (digamos,
un camión que sólo se usa el 50 por ciento del tiempo), atraería inmediatamente la
atención de la dirección y la administración; pero como el capital estructural es en su
mayor parte invisible en la contabilidad tradicional, este desperdicio pasa inadvertido.
Una meta del proceso de valoración es, pues, destacar combinaciones inusuales de
relaciones y luego ponerlas a prueba para ver si dan una nueva perspectiva
inesperada y útil sobre la organización. Como ha dicho Gary Hamel, de la London
School of Economics, "la perspectiva vale por 50 puntos de cociente intelectual".
La navegación es una cosa muy distinta. Se puede definir como la búsqueda de otro
lenguaje de informes dinámicos más allá de la administración. En particular, se
encamina a destacar el proceso continuo de fortalecer la sostenibilidad de la
organización a largo plazo y a nutrir sus raíces para la generación sostenida de flujo
de fondos.
Paradógicamente, aquí fue donde encontró nueva vida aquel abandonado informe de
1993, de una sola página, sobre capital intelectual, pues de él salió el llamado
Navegador de Skandia, que describiremos más detenidamente en el capítulo
siguiente. Por ahora lo que importa saber es que salió de una matriz de
necesidades, incluso el deseo de vincular entre sí las seis áreas de enfoque del
capital intelectual, mostrar cómo interactúan y colocarlas dentro del panorama
cronológico de la vida de la empresa. Así, el enfoque de renovación y desarrollo se
relaciona con el futuro de la organización, el enfoque estructural con el presente y el
enfoque financiero con el pasado inmediato.
El Navegador vinculó hábilmente todos los enfoques de una forma coherente que
permitía contar la historia del papel del capital intelectual en la organización. El que
llegue por primera vez al Navegador entiende a los pocos minutos las partes que
componen los activos de capital intelectual de una empresa, cómo operan juntos y
qué papel desempeñan en las actividades de la empresa. No es poco para unos
cuantos cuadrados y triángulos de colores.
El Navegador desempeñó también otra función: servir como índice de materias para
visualizar los patrones de capital intelectual de la organización. Como los capítulos
de un libro, los diferentes enfoques definían el territorio de cada grupo de
indicadores. La firma podía entonces formular un concepto comercial para su futuro,
lo mismo que su misión central y sus metas. Estas estrategias se traducían luego a
factores fundamentales del éxito y éstos a su vez se transformaban en métricas.
Finalmente las métricas mismas se dividían en cinco áreas de enfoque y se usaban
para seleccionar los indicadores existentes o desarrollar otros nuevos. Así el
Navegador de Skandia sirvió primero a sus diseñadores como instrumento de
desarrollo, y luego, en su primera aparición en público en 1995, en el informe
Visualización del capital intelectual, asumió un nuevo papel como organizador y guía
para los usuarios.
Una cosa que el Navegador deja perfectamente claro es que la gestión del capital
intelectual es más que el simple manejo de propiedad intelectual. Es, en efecto, la
multiplicación del poder del capital humano y el capital estructural combinados.
Los beneficios de este proceso son profundos y extensos. Entre ellos se cuentan:
PREPARAR El FUTURO.
Esto nos trae casi al presente en la historia del capital intelectual en Skandia.
Habiendo adoptado una nueva idea convincente - que los activos intangibles se
podían definir, medir y utilizar para mejorar la competitividad y el atractivo de la
empresa-, Skandia entró como pionera en un terreno nuevo desarrollando una
filosofía, un conjunto de métricas e indicadores y hasta un instrumento de
organización.
Una respuesta es que hay que compartirlo no sólo con toda la organización sino
también con los socios estratégicos, hasta con los clientes. Y eso exige servirse de
la más nueva y mejor tecnología de información y comunicación para enriquecer el
mensaje y acelerar su difusión.
Otra respuesta es que ese conocimiento se aplique en el límite mismo entre capital
humano y renovación y desarrollo, así como en la unión entre la organización interna
de la empresa y su ambiente operativo, y que se use para fomentar la innovación
como propósito fundamental de una empresa sostenida. ¿Por qué? Porque, en las
memorables palabras de Peter Drucker, "toda organización -no sólo los negocios-
necesita una competencia central: innovación; y toda organización necesita una
manera de registrar y apreciar su comportamiento innovador". El capital intelectual
por primera vez hace que esto sea posible, y sería una necedad no aprovechar esta
posibilidad.
Con el fin de alcanzar estas dos metas, Skandia abrió en 1996 su primer Centro de
Futuro (CFS) en Villa Askuddcn en Waxholm, en el archipiélago sueco al norte de
Estocolmo. Este centro, el primero de varios que se proyectan para todo el mundo,
está destinado a multiplicar la inteligencia colectiva de especialistas de Skandia y
externos, desarrollando sistemáticamente y compartiendo conocimientos, creando
nuevas aplicaciones y competencias, y estableciendo sistemas de comunicación para
difundirlos por toda la organización.
Según la definición que hizo Skandia del papel de estos centros, van a ser: Un
concepto estratégico para convertir el futuro en un activo, no un pasivo; un proceso
de inteligencia colectiva y colaboración a través de generaciones, culturas y
funciones, conocido como el "Enfoque 3G [Generaciones]", y una organización virtual
de red electrónica que combina fuentes de conocimiento tanto internas como
externas.
Es bastante pedir, pero Skandia está hoy mejor preparada que cualquier otra
empresa del mundo, gracias a su trabajo precursor en el campo del capital intelectual
y su dedicación a la innovación.
Al abrir hasta aquí el camino, Skandia les ha dado a otras empresas y organizaciones
un don de capital intelectual. Éstas podrán saltarse los pasos preliminares y llevar
sus propios sistemas de indicadores directamente al presente. La intención del resto
de este libro es impulsar el proceso más adelante aún, a nuevas aplicaciones.
Y allá es adonde vamos desde aquí. Primero, un recorrido por el Navegador y sus
componentes. En seguida llevamos el capital intelectual a territorios inexplorados.
Para interpretar este formato, sencillamente uno baja por cada columna traduciendo
otra vez los números de acuerdo con la posición en que se hallan colocados. Así,
cuando se lee bajo “cuentas por pagar" la cantidad 1.328 dólares, ya se sabe que la
empresa todavía les debe esa cantidad a sus proveedores. Comparando ese
guarismo con otros en ese estado o en los estados de otras empresas, cada uno
puede sacar sus propias conclusiones ("son unos pícaros que no pagan sus deudas"
o "son muy listos y demoran las cuentas por pagar para ganar dinero sobre el
dinero").
Ya comprenderá el lector que estas notas son lo más cerca que el sistema de
contabilidad tradicional llega a tratar la cuestión del capital intelectual, razón por la
cual esos pasajes de texto apretado se consideran tan valiosos.
En efecto, hasta se podría decir que el estudio del capital intelectual es la búsqueda
de maneras de captar sistemáticamente, dilucidar y destacar la información subjetiva
y medio oculta sobre una empresa, que está por el momento escondida en las notas
de su balance de situación.
¿Cómo se puede crear un radar intelectual para identificar y medir un blanco tan
escurridizo? El primer paso consiste en reconocer que ningún formato
unidimensional va a servir para tipos tan dispares de información. El segundo paso
es apreciar que, si bien la contabilidad tradicional se hizo adrede como un
instrumento de presentación del pasado, el capital intelectual es, por omisión, un
instrumento de navegación del futuro. Al decir por omisión queremos indicar que
toma como su gobierno el vasto territorio de datos que están más allá del pequeño
recinto cerrado dirigido por la contabilidad tradicional. Dice Karl-Erik Sveiby: "para
ver la organización de conocimientos trate de concebir su organización como formada
por estructuras de conocimientos, más que de capital [financiero]".
EL NAVEGADOR SKANDIA.
Hasta la fecha, Skandia es la única empresa que ha construido tal instrumento, que
llama, muy apropiadamente, el Navegador Skandia. Aparece más o menos como
figura en la página siguiente:
Hay un último enfoque que todavía no hemos tocado. Está en el centro de la casa,
como debe estar, pues es el corazón, la inteligencia y el alma de la organización.
Además, como única fuerza activa en la empresa, toca todas las demás regiones de
capital intelectual. Nos referimos al enfoque humano, la primera mitad del modelo
global de capital intelectual. Ésta es la parte de la empresa que se va a su casa todas
las noches y se compone de la competencia y capacidades de los empleados, el
compromiso de la empresa de mantener esas destrezas templadas y actualizadas
con regularidad y apoyarlas con expertos externos. Finalmente, es la combinación de
experiencia e innovación que se encuentra en esos empleados y en las estrategias
de la empresa para cambiar o conservar dicha combinación.
TAREAS DE NAVEGACIÓN.
Esta es la estructura del Navegador; pero todavía no hemos hablado de las metas de
este instrumento y sus equivalentes futuros. Un eficiente Navegador de capital
intelectual debe realizar las tres tareas siguientes:
3 . Mirar hacia fuera, hacia el usuario. Esto también puede parecer obvio; pero
comprender e incluir es más fácil en teoría que en la práctica. Para millones
de personas del mundo de los negocios el sistema moderno de contabilidad
es incomprensible, los asientos (v. gr. "provisión para insolvencias") no son
ni intuitivos ni precisos, aunque uno aprenda las definiciones. Y el balance
de situación, como se ha visto, tampoco abarca todas las actividades que
crean valor para la empresa, pues muchas no son reconocidas o quedan
escondidas en la palabrería de las notas a pie de página.
El elemento que falta es el tiempo. Tenemos que agregar una nueva dimensión a las
dos actuales, que muestre los cambiantes valores en tiempo real, como los
manómetros en el cuadro de mandos del automóvil . Mejor aún, necesitamos mostrar
esos indicadores en proceso continuo de modificación por parte de otros indicadores
o índices relacionados con ellos. Así, ventas totales podría ser modificado en una
exposición por transacciones totales por hora, en otra por satisfacción del cliente y en
otra por negocios cerrados contra contratos perdidos.
La mayor parte de esto ya está disponible por líneas de módem de alta velocidad,
mejores monitores, bases de datos automatizadas del personal de ventas y páginas
web en Internet. El resto vendrá muy pronto, probablemente antes de que se haya
llegado a un consenso sobre un navegador común o su contenido. ¿Cabe alguna
duda de que la empresa que sea la primera en este campo en su sector atraerá la
mayor atención de analistas e inversores? ¿O de que su decisión de presentar
informaciones precisas y completas será recompensada por sus propios méritos? De
igual manera, ¿hay algún lector que crea que el inversor medio, una vez que vea esta
nueva manera de informar, no lo exigirá a todas las empresas como condición previa
para invertir?
Hasta ahora en este libro se han dejado a un lado las páginas financieras del informe
anual, sugiriendo que el balance de situación, la cuenta de pérdidas y ganancias, la
memoria y demás constituyen esencialmente un documento aislado, útil en sí mismo
como una fotografía de dónde estaba la empresa al declarar sus logros, como por
ejemplo efectivo, equipos o instalaciones. Al mismo tiempo, sin embargo, se ha
sugerido implícitamente que las cuentas anuales son un subconjunto de un informe
más amplio de capital intelectual y capta, como si dijéramos, un componente de un
análisis mucho más completo del valor de la empresa.
Obviamente esto encierra una paradoja: los datos contables no pueden ser
independientes del informe de capital intelectual y al mismo tiempo ser parte de él.
Por tanto, se presentan varios interrogantes:
En el mundo del capital intelectual los documentos contables asumen el nuevo papel
de depósitos. El proceso puede tardar décadas u horas, pero en algún momento en
el futuro todo capital intelectual, para que tenga valor tiene que convertirse en dinero
(o en algún sustitutivo no definido todavía). Una nueva tecnología puede tardar
meses en desarrollarse y años en convertirse en un producto nuevo, pero en algún
momento se tiene que traducir en ingresos para la empresa. De forma análoga, los
índices de satisfacción de los clientes, motivación de los empleados y otras cosas por
el estilo también tienen que manifestarse en forma de más ingresos, menores costes
indirectos y mayores beneficios... o lo contrario. Al producirse esa conversión, tal
medida sube de aprendizaje y desarrollo a clientela y proceso, hasta llegar a un
asiento en los libros de contabilidad (y de ahí pasa a la historia financiera de la
empresa).
Pero también opera en sentido contrario. Los datos financieros ofrecen el mejor
sistema de retroinformación para comprobar la eficacia de los enfoques. En
particular, si un determinado índice o indicador nunca se hace sentir en el balance de
situación, entonces es porque no está midiendo nada de valor y se debe eliminar. A
medida que el capital intelectual se desarrolla y sus medidas y formas se
estandarizan, la prueba financiera desempeñará una función crucial para fijar esas
normas.
Por el contrario, el proceso sin duda va a ser más orgánico, como resultado de
pruebas y errores. Nuevas medidas de valor deben emigrar al balance de situación,
mientras que otros criterios más antiguos y hoy anacrónicos (por ejemplo, valor de la
tierra al precio de adquisición) deben salir de él. Otros, finalmente (como opciones
de compra de acciones), deben permanecer pero cambiando su definición o la
manera de medirlos. Sin embargo, esto sólo ocurrirá si se abren canales tanto
estructurales como de procedimiento, para que puedan producirse tales migraciones.
Los canales estructurales, como vamos a ver, los proporciona el nuevo modelo de
capital intelectual. Los de procedimiento (o, conociendo la naturaleza humana, tal
vez sería más acertado hablar de compuertas en los canales estructurales) se abrirán
únicamente en virtud de un cambio de mentalidad por parte de los actuales grupos
dirigentes. La experiencia del FASB con las opciones de compra de acciones sugiere
que esto puede ser lo más difícil de todo.
Pero si se puede instaurar esa libre circulación, traerá consigo un continuo brotar de
nuevos índices y el hundimiento de los arcaicos dentro de la estructura del capital
financiero. Para ver cómo operaría esto, tomemos el "techo" de nuestro triángulo que
representa el Enfoque Financiero y dividámoslo, como se ve en el siguiente
diagrama:
En la base del triángulo de Enfoque Financiero están las notas flnancieras subjetivas,
no empíricas y no diferenciadas de la empresa. Esta sección comprende lo que
actualmente se encuentra en la memoria y el informe de gestión, notas de prensa que
anuncian nuevos contratos importantes, evaluaciones de rendimiento de las unidades
de la empresa, evaluaciones de analistas, etc. Se puede considerar como noticias
frescas que provienen de operaciones con clientes, humanas y de procesos. Gran
parte de este material es muy valioso y una parte tiene una profunda influencia en el
valor en libros de la empresa. Pero hasta el momento no se ha refinado hasta el
punto que se pueda medir y evaluar de acuerdo con un sistema métrico aceptado por
todos.
Percibir esta información de esta forma trae varias ventajas. Por una parte, reconoce
que la memoria, el informe de gestión y otros documentos subjetivos de los informes
contables (cuentas anuales) tradicionales reflejan simplemente la incapacidad de
dichos documentos para captar con precisión toda la información vital para evaluar
una empresa. Al someterlos ahora a un nuevo proceso de evaluación se ve que ya
no contienen la misma responsabilidad informativa, y al mismo tiempo se impone al
nuevo sistema de medición la carga de captar la verdad que haya en esos informes.
Otra manera de ver las cosas es decir que toda nota complementaria en la memoria y
todo documento adicional que aparezca actualmente en las cuentas anuales se
puede considerar como un fallo del modelo de capital intelectual que hay que
corregir.
Así, el simple título "Datos contables en bruto" cobija algo muy parecido al caos.
Puede significar billones de bits de datos, rumores, promesas verbales, informes de
campo provenientes de vendedores, agentes de patentes, evaluadores y muchas
otras fuentes. Parte de esta información es inservible, parte peligrosamente
engañosa, y alguna no vale el tiempo que se necesita para profundizar en ella. Pero
hay algunos datos que pueden resultar útiles y de valor permanente, o pueden ser
útiles pero transitorios. Y pueden ser de amplia aplicación o de utilidad limitada.
Del alud de datos que afluyen a las oficinas de las empresas, alud que cada año es
más grande y más fuerte, ninguna empresa dispone del tiempo ni de los recursos
para explorar cada gota. Y tampoco es justo reducir toda esa información, como lo
hacemos hoy, a unos pocos párrafos deliberadamente oscuros (pero dentro de la ley)
en la memoria incluida en el informe anual y en rumores y chismes que proporcionan
automáticamente una gran ventaja para invertir a los que están en el ajo.
La única solución es encontrar indicadores que se abran paso por entre toda esa
broza informativa, encuentren los sitios prometedores y luego filtren las piedras y la
arena inútil para quedarse sólo con las pepitas de oro que andamos buscando.
CAPITALIZACIÓN FINANCIERA.
Huelga agregar que éste es un gran reto y que nunca se cumplirá en su totalidad.
Sin embargo, cualquier cosa es mejor que la absurda posición donde nos vemos hoy
forzados a vivir; pero no es suficiente cualquier cosa. Lo que se necesita es un
conjunto inicial de índices e indicadores lo bastante precisos y de amplio alcance
para fijar un estándar como línea de referencia que pueda enmendarse con el tiempo
y la experiencia.
1. Activos financieros ($). Hay que tener en cuenta que Skandia es una firma de
servicios financieros, así que muchos de sus índices, como éste, se aplican a
ese sector. Sin embargo, es fácil trasladar la mayoría de ellos a producción,
servicios y, como veremos más adelante, a instituciones sin ánimo de lucro y a
gobiernos.
3. Ingresoslempleado ($).
7. Facturaciónlempleado($).
8. Tiempo del clientelatención del empleado (%). Esta medida hay que
distinguirla del indicador auxiliar, ya muy popular, que usan muchas empresas,
de "tiempo del cliente (o facturación)/persona". El indicador de Skandia
incluye a todos los empleados incluyendo personal de administración,
directivos, personal de contabilidad y de recursos humanos, de modo que es
una medida más verdadera de la dedicación de la empresa a acti vidades
relacionadas con los clientes. También es interesante observar que después
de que Skandia vio esta relación (que fue el 72 por ciento para la división que
se midió en 1994), fijó la meta del 74 por ciento para el año siguiente. Esto
sugiere una función más para los índices de capital intelectual, además de
servir como complemento a las cuentas anuales; y esa función es como
dispositivo de retroinformación inmediata para detectar vulnerabilidades y
fortalezas y para fijar metas de rendimiento estructural a corto plazo.
10. Proporción de pérdidas en comparacíón con promedio del mercado (%). Esto
atañe a la unidad de negocios de Skandia encargada de seguros de aviación,
pero sugiere un tema más amplio: el de comparaciones en todo el sector para
crear un ratio o un índice de lealtad de la clientela.
16. Rendimiento sobre valor neto resultante del gasto en un nuevo negocio ($).
En su libro IC Visualizing and Measuring, Johan y Goran Roos van un paso más allá.
Sostienen que cualquier medida de este tipo, para ser útil y exacta tanto para los
observadores externos como para los que están dentro de la empresa haciendo
frente a la tarea cotidiana de tomar las medidas, tiene que reunir cuatro
características implícitos; ya que debe ser:
1. Pertinente
2. Precisa
4. Fácil de medir
Obviamente esto es simplista pero ofrece una base filosófica para la creación de un
sistema de medición de capital financiero. Sugiere que lo que se necesita es una
combinación equilibrada de los cuatro tipos de índices, aunque combinar esos
índices puede resultar más difícil que crear los indicadores acumulativos. Además
sugiere también que aun cuando todos los que toman decisiones en la empresa
necesitan toda esta información, los directivos de línea deben conceder más atención
a las medidas combinadas más inmediatas, mientras que la plana mayor debe
estudiar los datos competitivos y acumulativos. Esto, desde luego, es lo que Michael
Hammer y Rosabeth Moss Kanter vienen diciendo desde hace tiempo. Ahora
contamos no sólo con una validación empírica de sus ideas sino también con una
manera sistemática de conseguir esa información.
¿Y qué hace el lector con esta información? Si está en el sector de los servicios
financieros y de seguros tiene suerte, pues Skandia ya ha encontrado un grupo
central de indicadores básicos que cualquiera puede usar como punto de partida
para construir los suyos. Pero Skandia ya lleva años aplicando esos indicadores y es
mucho lo que ha aprendido de ellos. Así que apresúrese el lector para empezar.
Los demás, los que están en producción o en un sector de servicios distinto, tendrán
que partir de cero. Por supuesto, no tienen competencia porque tampoco hay otros
que hayan empezado ya (aunque pronto los habrá), de modo que tienen la
oportunidad de adquirir una ventaja competitiva.
Mientras tanto, como punto de partida, considere el lector los siguientes indicadores
posibles para su empresa y su sector, algunos tomados de la lista de Skandia, y otros
nuevos:
7. Ingresos/empleado ($)
9. Beneficios/empleado ($)
10. Ingresos comerciales perdidos en comparación con promedio del mercado (%)
CUENTAS ANUALES.
1 . El empuje desde dentro de la empresa para identificar las fuerzas hasta hoy
ignoradas o no apreciadas que crean valor y para detectar activos blandos
ociosos.
2. El tirón de los ejecutivos, los inversores y los socios estratégicos que piden
información sobre los puntos fuertes y las vulnerabilidades de la empresa y
cómo se está preparando ésta para el futuro.
3. El tirón fuerte del pasado de la empresa para identificar los factores que han
contribuido a su éxito (o a su fracaso), para derivar profundas lecciones de
sus errores, captar y conservar cualquier información que pueda ser útil
para competir en el futuro, e identificar puntos de oportunidad en la curva de
ciclo de vida de la empresa. A este fuerte tirón creemos que se puede
agregar una cuarta fuerza del capital intelectual hacia el balance de
situación:
En ninguna parte están más en juego estas fuerzas que en la definición de beneficio.
Y parece que el modo más apropiado para que los índices de capital intelectual
aparezcan en el balance desituación y en la cuenta de pérdidas y ganancias es la
modificación de la presentación de ese tema, siempre controvertido.
Las ganacias son una medida notoriamente esquiva. La razón más importante ello es
que generalmente se consideran el índice máximo del éxito de una empresa a corto
plazo. Por este motivo el blanco de los políticos, los recaudadores de impuestos, los
negociadores sindicales y los directivos que quieren inflar la empresa o limitar las
expectativas del inversor. Las ganancias se toman prestadas del futuro o se difieren
al futuro, se minimizan con pérdidas intencionales o liquidaciones, o se inflan para
mostrar ganancias a corto plazo a costa del futuro de la empresa.
Los inversores profesionales saben esto y, con una adecuada información sobre el
mercado, saben cuándo tomar en cuenta tales tácticas; pero los inversores medios no
lo saben, por esa razón es fácil imaginar que se usen ciertas medidas combinadas y
comparativas de capital intelectual financiero para descomponer las tradicionales
cuentas de pérdidas y ganancias en subcategorías más pequeñas y más útiles.
Por ejemplo, separar ganancias netas entre las que se deben a productos que tienen
menos de dos años y las que corresponden a productos de más de dos años,
ayudaría a satisfacer el fuerte empuje hacia el futuro que pide información sobre si la
empresa se está dejando llevar sin esfuerzo por sus éxitos pasados o si se está
preparando para los años venideros. Por otra parte, una descomposición de los
márgenes brutos de ganancias entre los seis meses centrales del ejercicio fiscal en
comparación con los otros seis meses, podría dar respuesta al fuerte tirón de los
archivos históricos de la empresa, que piden una medida de qué proporción de la
empresa se está inflando (o se está empequeñeciendo) mediante la manipulación de
los libros al final del año.
Hay muchísimas otras maneras en que la información sobre capital intelectual puede
modificar el balance de situación y la cuenta de pérdidas y ganancias. Pero cuáles
darán ese resultado no es cosa que se pueda saber, excepto al final de un largo
proceso de experimentación, validación y asimilación. Las medidas de capital
intelectual pasarán a los documentos contables cuando no sea posible imaginar tales
documentos sin esa información; y eso vendrá sólo cuando directivos e inversores
hayan trabajado largo tiempo con informes de capital intelectual y empiecen a pensar
en términos de su gramática especial, como pensamos hoy sobre asientos contables.
Y aun entonces se necesitará la aprobación de los teóricos que fijaron las actuales
normas de contabilidad, un grupo de individuos nada propensos a formar juicios
apresurados.
Pero tales políticas y procedimientos no tienen por qué preocu parnos por ahora. El
reto inmediato es empezar a establecer y mejorar indicadores financieros del capital
intelectual, empezar a medirlo y declararlo y poner a prueba su utilidad en el trabajo
de todos los días. Finalmente, es preciso compartir los resultados con todo el sector,
pues una norma que sólo la adopte un individuo no es tal norma.
La misma regla es válida para todos los enfoques de capital intelectual que vienen a
continuación. Ya es hora de salir del sofocante desván y bajar a la parte habitable de
la casa.
Hoy, si bien la mayoría de las empresas no han llegado aún a la meta de "servicio
total al cliente", sí hay muchas que se esfuerzan por alcanzarla. Y más allá está
todavía la idea de lo que Debra M. Amadon llama "éxito con el cliente", la
colaboración con los clientes en la creación conjunta de valor.'
Si a nosotros, como clientes, nos dan satisfacción total, pedimos éxito total; si nos
dan esto, pedimos deleite... y hasta felicidad. Y con toda razón, porque algún
proveedor ya ha descubierto la combinación precisa de personal y tecnología para
elevar a ese nivel el servicio y derrotar a la competencia. Y una vez que los
consumidores vemos que sí se puede hacer esto (Nordstrom, Motorola, Southwcst
Airlines), se lo exigimos a todos.
El resultado es que las empresas se ven atrapadas en una carrera por garantizar el
éxito perfecto de sus clientes, y eso crea toda una nueva serie de retos. La
satisfacción del cliente, como hemos visto, es relativamente fácil de lograr: teléfono
de llamada gratuita, la más alta calidad, rápido servicio y asesoramiento y cosas por
el estilo. Pero cuando el juego con la clientela llega a los niveles más altos, se ve
que ninguna cantidad de recursos intemos de la empresa bastan por sí solos.
Por el contrario, el cliente tiene que decirle a uno qué es lo que quiere alcanzar. Esto
puede parecer fácil, pero hay dos problemas:
2. Pero uno sólo puede saber tanto acerca de sus clientes si ellos le dan gran
cantidad de información personal, lo cual requiere una enorme confianza.
¿Y cuántas empresas gozan hoy de esa confianza? No muchas, y por eso
las que tendrán éxito en el futuro serán las que ya se han embarcado en un
programa a largo plazo para merecerla.
Como cima, centro y base de toda esta actividad, el cliente ocupa ahora una posición
única. Pero el éxito con el cliente trae responsabilidades. Como hemos dicho, el
cliente tiene que divulgar información crítica para que el producto se pueda
"personalizar en serie" para sus deseos específicos. Hay también el compromiso de
gastar considerables cantidades de tiempo en capacitación para hacer el mejor uso
del producto o servicio (como vídeos para los que compran un automóvil nuevo,
semanas de cursos para los que acaba de adquirir ordenadores, software educativo a
través de Internet o enseñanza al público sobre cómo utilizar los servicios de un
banco). Y después de tanto gasto de tiempo, dinero y confianza, queda el
compromiso implícito de que el cliente permanecerá fiel al vendedor durante largo
tiempo.
Este último compromiso no es la cubierta de azúcar del pastel; más bien está en el
corazón de la nueva economía. A medida que se hace más fiera la competencia en
casi todos los mercados, y que los costes de fabricación suben por tener que atender
a la demanda de productos cada vez más automatizados y más personalizados, las
ganancias se van comprimiendo. Al mismo tiempo, con el aumento de
personalización masiva el concepto mismo de "modelos" de producto se diluye en
una continua variedad de capacidades que ofrece la empresa. Las diferencias entre
productos y servicios también se hacen menos precisas, ya que los productos, como
los servicios, se crean cuando se solicitan. Hasta los inventarias empiezan a
desaparecer. Lo que los reemplaza es la relación permanente entre el cliente y el
vendedor, seguro el primero de que sus necesidades serán satisfechas en cualquier
momento y en cualquier parte, y recompensado el segundo con los ingresos
provenientes de la venta a ese cliente de mejoras incrementales a lo largo de los
años, y aun de toda una vida.
C. Papel del cliente. ¿Cuál es el papel del cliente en el diseño del producto,
producción, entrega o servicio? ¿Cuál es el valor añadido por esta
participación y colaboración? ¿Qué programas comparables han instalado los
socios estratégicos de la firma, sus proveedores, distribuidores y minoristas?
E. Éxito con el cliente. ¿Cuáles son los niveles de éxito con el cliente según
medidas tales como índice de compras anuales, monto de las compras
anuales, clientes que tienen quejas y que no las tienen, clientes nuevos y
viejos, sexo, ingresos, profesión, nacionalidad, edad?
Sin ir tan lejos, podríamos crear un diagrama de cinco ejes para mostrar los puntos
fuertes y débiles de la empresa en cada una de esas áreas. Por ejemplo:
Siendo Skandia una firma de servicios financieros, conoce muy bien el arte de
mantener relaciones estrechas y duraderas con su clientela. Al verse precisado a
encontrar nuevas maneras de medir esta característica, el equipo de capital
intelectual de la empresa presentó en su informe la siguiente lista:
3. Clientes perdidos (#). Medida crítica. En una era en que habrá menos y menos
clientes potenciales disponibles y buenos, la pérdida, aun cuando sea de uno
solo, es una singular derrota de la empresa. Representa la pérdida de años de
tiempo y dinero invertidos en desarrollar ese cliente, y más años aún de ingresos
perdidos.
6. Puntuación de clientes (%). Con este grupo de tres índices Skandia busca captar
la calidad de sus relaciones con sus clientes. El primero es una manera
estrechamente enfocada a tomar muestras de la interconexión diaria del cliente
con la firma. La empresa, el agente, el directivo que no se encuentre ahí, al otro
extremo de la línea, nunca podrá proporcionar un servicio total a clientes. El
segundo índice es la perspectiva desde el punto de vista contrario: ¿cuántos
clientes se han dado por vencidos después de un largo período de frustración? El
último está en medio: es un examen estadístico de la clientela para medir el grado
de satisfacción general en su trato con la empresa.
8. Días dedicados a visitar a los clientes (#). Estas dos medidas son
complementarias. Las dos juntas muestran el grado de interacción personal
directa entre clientes y representantes de la empresa; separadamente, muestran
cómo se ponderan esas interacciones.
Este enfoque tiene que ver con el papel de la tecnología como herramienta para
sostener la empresa general de creación de valor.
Mucho de esto ha funcionado. Hoy sería difícil imaginar a una gran empresa
moderna que pudiera tener éxito sin facturación y nómina informatizadas, sin
ordenadores personales, sin correo electrónico y redes internas. Sin duda los
semiconductores, ordenadores y telecomunicaciones han hecho a las empresas más
rápidas y adaptables, les han permitido ofrecer productos de más alta calidad y han
extendido su alcance hasta mercados mundiales antes inaccesibles.
Así que todos estamos atrapados y somos los beneficiarios de una espiral
ascendente de tecnología que podría estar creando cada vez más riqueza,
productividad, tiempo libre, salud, mayores expectativas de vida, educación y acceso
a experiencias que mejoran la vida.
MALEZA EN EL PARAÍSO.
Lo que falta en este cuadro es el coste. Y ese coste, que asciende en total a mucho
dinero, surge como el argumento más fuerte contra la medición del valor de la
tecnología en un negocio, y por extensión, del capital intelectual. Por esta razón
tenemos que examinar más cuidadosamente la naturaleza de las herramientas que
usamos para valorar la tecnología.
Tecnología equivocada
Adoptar una nueva tecnología siempre tiene algo de juego de azar. Si uno se
apresura a adoptar un nuevo invento, es posible que logre una ventaja decisiva sobre
sus competidores; pero si esa tecnología resulta un fracaso, o, lo que es igualmente
malo, si no se convierte en la norma, puede que uno se encuentre a la zaga de
competidores más prudentes y sin el dinero que necesita para volver a ponerse al
mismo nivel.
Proveedor equivocado.
Pero no es ése el único lugar donde existen. También viven en los productos que
vendieron por millones a consumidores, que los creyeron la clave mágica del éxito.
Ahora se ven ensartados con equipos de procesamiento caros, incompatibles,
irreparables y, huelga decirlo, obsoletos; "huérfanos", los llaman en el sector.
Aplicaciones equivocadas.
Pero no es ése el único lugar donde existen. También viven en los productos que
vendieron por millones a consumidores, que los creyeron la clave mágica del éxito.
Ahora se ven ensartados con equipos de procesamiento caros, incompatibles,
irreparables y, huelga decirlo, obsoletos; "huérfanos", los llaman en el sector.
Alicaciones equivocadas
Pero las aplicaciones equivocadas no tienen que ser tan espectaculares ni tan mal
orientadas como la de GM. El hecho es que todos los negocios, grandes y
pequeños, en algún momento se han dejado llevar por la fiebre de la tecnología de
moda y han comprado equipo sin entender completamente la necesidad que se
proponían remediar. De igual modo, en todo negocio se puede encontrar algún tipo
de tecnología que no se ajusta bien a su aplicación: correo de voz que no funciona
bien, una red computadorizada demasiado poderosa para el uso que se le da, un
nuevo equipo en el laboratorio que nadie sabe usar. Todas estas cosas se catalogan
como activos de la empresa cuando en la vida real pueden ser pasivos por el daño
que causan a la productividad y el acaparamiento de fondos que estarían mejor
empleados en otra cosa.
Filosofia equivocada.
Ésta es la más sutil de las equivocaciones tecnológicas, pero también la más extensa
y costosa. Poco es lo que la empresa puede hacer para protegerse de ella. Una
característica poco observada en la historia de la adopción de una tecnología es que
dicha adopción es cíclica. Por ejemplo, en la gran marcha de los ordenadores por la
empresa, en cada parada (producción, contabilidad, administración, márketing,
ventas), la adopción al principio casi siempre es un fracaso costoso.
La clave del error fundamental de todas estas filosofías está en que no tienen límites
fijos. Un sistema sin límites fijos no tiene un punto final, ninguna meta establecida
que permita obtener retroinformación, medidas provisionales, corrección de rumbo u
otra información que le diga a la empresa si está bien orientada o si se está
acercando a sus objetivos. El éxito, que un día aparecerá en forma de beneficios,
está siempre más allá del horizonte y requiere inevitablemente una nueva generación
de equipo para alcanzarlo.
El fallo general de todas estas tentativas de automatización llevó a su vez a las más
sagaces de sus víctimas a detenerse y volver a pensar en los principios. Con el
fracaso de la PIO muchas empresas buscaron medios alternativos y más controlables
para utilizar la tecnología. Importantes empresas de producción japonesas, que
nunca se habían excedido en tecnología sino que la habían aprovechado como una
herramienta de apoyo, ofrecieron una filosofía diferente: primero había que fijar metas
precisas y mensurables de rendimiento, basadas en la intención estratégica y
competencias centrales, y luego incorporar tecnología en el proceso sólo cuando esto
fuera apropiado y se pudiera demostrar que contribuía a dichas metas.
De ahí el surgimiento de la Producción de Calidad Total, que ha encontrado eco en la
Gestión de Calidad Total y la Calidad Total en Ventas. En esta nueva filosofía se fijan
metas precisas -por ejemplo, Six Sigma de Motorola (un fallo cada mil millones), o en
ventas una gestión competente equivale a una venta cerrada- y para alcanzarlas se
aplica la tecnología necesaria (robots, ordenadores personales, ordenadores
portátiles, bases de datos de ventas). El resultado es un sistema cerrado,
convergente, en el cual el rendimiento de la empresa se puede medir sobre la marcha
y las pequeñas equivocaciones (porque esta filosofía sólo protege contra los grandes
errores) pueden retomar con regularidad y los esfuerzos de la empresa se pueden
retornar al buen camino.
REDISEÑAR LA INFRAESTRUCTURA.
Pero sí es una prevención para los que utilizan el modelo del capital intelectual y
buscan codificar la valoración de la tecnología en su balance de situación. Ningún
modelo funcionará si uno simplemente lo puede inflar comprando más ordenadores
que la competencia. Ésta es la versión estructural de la advertencia de Davidow al
comienzo de este libro. Algo anda mal si una firma simplemente puede comprar una
red informatizada para sus empleados, ver que fracasa y sin embargo contabilizaría
como un activo de capital intelectual.
2. Vigilar la edad y el apoyo actual por parte del vendedor para la tecnología
de proceso de la empresa.
La forma como Skandia empezó a tratar estas cuestiones en sus primeros informes
anuales de capital intelectual fue así:
4. Rendimiento de inversiones comparado con la media del sector (%). Esto mide
cómo se compara el programa de administración de activos de Skandia con el índice
para todo el sector.
7. Operaciones desarrolladas por empleados mes (#). Estos tres son el quid de
las operaciones de la empresa y los resultados son una prueba de su
infraestructura.
17. Empleados que trabajan en su casaltotal empleados (%). Esta es una medida
de especial interés por cuanto nos da una visión del futuro de las
telecomunicaciones. También sirve para comprobar la eficiencia de la
capacidad de TI. (($)
18. Competencia de los empleados en TI (#). Esto indica si el personal está
utilizando bien la inversión de la empresa en TI.
Este es un buen comienzo, pero se queda corto en vista necesidad que hay de
protegerse de malas interpretaciones d errores de tecnología. He aquí algunos
índices que pueden ayudar.
31. Rendimiento de TLIempleado(#). Estos son dos puntos Skandia pasó por alto.
Responden a la importante cuest crítica de cuánto poder de procesamiento tiene en
sus ma cada empleado.
Es evidente que casi no hay defensa posible contra los titánicos cambios económicos
o hechos de fuerza mayor, y es muy poco lo que una empresa puede hacer para
prepararse contra las fluctuaciones radicales del mercado debidas a nuevos inventos
no previstos. El éxito al reaccionar frente a estos cataclismos se debe por lo general
a la fortaleza de carácter de la empresa y la adaptabilidad de sus empleados; es
decir, a la capacidad de la empresa para renovarse. Y si bien tales características no
se pueden visualizar con precisión, creemos que los indicadores de capital intelectual
sirven tan bien como cualquier otra cosa para captar su esencia.'
Pero sin llegar hasta volver el mundo al revés, es posible identificar áreas de énfasis
mediante las cuales una empresa se puede preparar para el cambio que viene, y
luego promover su propia renovación como respuesta. La experiencia ha demostrado
que hay seis ángulos de perspectiva y que a cada uno lo acompana un conjunto de
estrategias probadas para el éxito. Las exponemos a continuación, junto con
instrucciones que sugerimos para una investigación más detallada de posibles
índices.
Clientes.
¿Hasta qué punto son regulares y eficientes las comunicaciones entre la empresa y
su clientela? ¿Cuánto se invierte anualmente en tales comunicaciones? ¿Cuál es el
índice de utilización de este sistema por los clientes? ¿Cuál es el valor de los
programas auxiliares de desarrollo de clientes (descuentos, regalos, cupones)?
Atractivo en el mercado.
¿Cuánto está invirtiendo la empresa en investigación de mercado? ¿Qué porcentaje
de esa suma se destina a los mercados actuales?¿Qué porcentaje se destina a
nuevos mercados (esto es, a compartir oportunidades)? ¿Cuál es la contribución de
los nuevos mercados (de menos de cuatro años) a los ingresos y ganancias de la
empresa? ¿Cuál es la participación de la empresa en los programas del sector
-asociaciones de comerciantes, visitas, comisiones de normativa, gestiones ante el
gobierno? ¿Qué programas tiene en marcha la empresa para detectar nuevos
inventos y nuevos competidores? ¿Cuánta publicidad reciben la empresa y sus
productos en la prensa comercial? ¿Cómo están evolucionando las marcas
registradas e imágenes de marca?
Productos y servicios.
¿Cuántas y de qué edad son las patentes de la empresa? ¿Cuántas y de qué edad
son las patentes sobre las cuales la empresa otorga concesiones? ¿Qué duración
tienen los términos de esas concesiones? ¿Cuántas patentes tiene pendientes la
empresa? ¿Cuántas presentadas para registro? ¿Cuántas en preparación para
solicitar registro? ¿Qué ingresos deriva actualmente la empresa de las concesiones
otorgadas sobre sus patentes?
Socios estratégicos.
Infraestructura.
Empleados.
EL INFORME DE SKANDIA
4. Gasto en márketinglactivos manejados ($). Estas dos medidas tienen por objeto
señalar la importancia que concede la empresa al márketing usando dos enfoques
dferentes.
12. Margen proveniente de nuevos lanzamientos (%). Esta es la manera que tiene
Skandia de medir si sus nuevos servicios continúan revitalizándola efectivamente,
o si sólo están llenando el vacío dejado por productos en declive pero
expandiéndose sobre ellos.
13. Aumentos en margen neto (%). Esto indica si desde el punto de vista de
rentabilidad los nuevos servicios son mejores que los anteriores.
15. Proporción de empleados menores de 40 años (%). Este índice ofrece un vistazo
a la capacidad de la empresa para mantener sus actuales niveles de energía e
intensidad, así como que de avanzar hacia el futuro sin perder su carácter y
filosofía operativo por desgaste. También da una idea del valor de la mano de
obra. Sin embargo, es importante observar que esta medida también señala en la
dirección contraria: una empresa demasiado recargada de jóvenes inexpertos tal
vez carezca de la perspectiva de los veteranos y de la continuidad de filosofía
operativo necesarias para construir y mantener una empresa de larga vida.
17. Gasto en TIparaformación Igasto en TI (%). Estas dos medidas miran al interior
del departamento de tecnología informática para determinar si está invirtiendo
adecuadamente en su propio futuro.
18. Recursos de I+Dlrecursos totales (%). Finalmente, esta es una medida global de
cuánto se está comprometiendo la empresa con su futura renovación y desarrollo.
MEDIDA DE LA DISPONIBILIDAD.
Es interesante comparar cómo Skandia, buscando las medidas que mejor captan su
preparación para el futuro, logró abarcar en diversos grados las seis áreas descritas
anteriormente.
Teniendo los índices de Skandia como modelo, volvam investigar ahora esas áreas y
proponemos una lista de medidas tativas para una organización hipotética:
3. Gasto en renovaciónlcliente($).
23. Promedio de compras del clientelaño ($). Desde luego, con esta medida y las tres
anteriores la empresa está dando publicidad a una cantidad de información que
tradicionalmente se ha considerado reservada. Si lo debe hacer, en vista de la
creciente necesidad de franqueza con sus inversores, es una importante decisión
que debe tomar. Nuestro parecer es que a medida que se estrechan los lazos del
cliente con la empresa, esta información parecerá cada vez menos privada.
24. Inversión enformaciónlcliente ($). Esto acompaña los dos índices para gastos de
apoyo y servicio/cliente que se encuentran en la sección Enfoque al Cliente.
26. Comunicaciones directas con clientelaño (#). Mide la frecuencia con que la
empresa se comunica efectivamente con sus clientes durante el año (boletines de
noticias, contacto directo, revistas, boletines de prensa, etc.).
27. Promedio de contactos por parte del clientelaño (#). Esto mira al otro lado, a
cómo reaccionan y participan los clientes de la empresa.
28. Gasto no relacionado con productolclientelaño ($). Esto mide las inversiones
auxiliares relacionadas con el cliente, desde bonificaciones y regalos hasta
recoger información.
30. Inversión en desarrollo del sector ($). La primera de estas dos medidas capta la
inversión de la empresa en desarrollar nuevos mercados para sus productos o
servicios, mientras que la segunda refleja la participación de la empresa en
actividades de todo el sector, tales como asociaciones profesionales. Esta
segunda medida debe incluir aspectos como sueldos de ejecutivos que se
destaquen a trabajar en tales asociaciones, y aportes análogos.
35. Valor total del sistema IED (Intercambio Electrónico de Datos) ($)
36. Actualización del sistema IED. ($)
39. Porcentaje de formación servicio y apoyo a clientes prestado por socios. (%)
44. Proporción de nuevos productos (de menos de dos años) respecto a la fam'lia
total de productos de la empresa(%).
Capacidad (#)
Actualizaciones. ($)
Actualizaciones. ($)
Capacidad (#).
Actualizaciones. ($)
Capacidad (#).
Actualizaciones. ($)
59. Contribución del sistema de control de procesos a los ingresos de la empresa. ($)
Capacidad (#).
Actualizaciones. ($)
Mientras que todas las secciones del Navegador actúan unas con otras en grados
diversos, sólo el factor humano penetra en todas las demás, sirviendo como agente
activo sobre ellas. Si la empresa carece de una feliz dimensión humana, ninguna de
las otras actividades de creación de valor funcionará, por más sofisticado que sea la
tecnología. Una empresa descontenta no vale nada; una empresa sin ideales no
tiene valor.
CAPTAR LA HUMANIDAD.
Pero medir el Enfoque Humano es también la parte más difícil del modelo del capital
intelectual -lo cual explica toda la investigación, desde contabilidad de recursos
humanos hasta el trabajo Capital humano del premio Nobel Gary Becker-. No hay
una manera sencilla de medir lo que está en la mente y en el corazón de directivos y
empleados. No hay columnas de números para sumar, ni manómetros que verificar,
ni medidores que leer. Asignar un valor a la conducta o a la motivación es algo muy
distinto, digamos, de contabilizar ventas totales o determinar la capacidad de un
ordenador.
Por esta razón cualquier sistema de indicadores tiene que ser necesariamente:
1. Bien pensado, a fin de no medir algo que parece importante pero que en
realidad no significa nada.
¿Cuál es la solución? Por fortuna, Miller y Wurzburg señalan la medida del capital
intelectual como una manera de captar parte de esta escurridiza información; pero
agregan que no basta con eso, a menos que la definición de costes del trabajo se
haga más precisa y la medida de la competencia de los empleados más sistemática.
La OCDE ha abordado el primer obstáculo trabajando con el gobierno australiano a
fin de desarrollar un manual para sistematizar la recolección de estadísticas de
formación. Para la tarea más amplia de medir en la práctica la capacidad productiva,
Miller y Wurzburg remiten a los programas de evaluación de destrezas desarrollados
por gobiernos, universidades y empresas privadas en todo el mundo, como por
ejemplo el Bilan des Competences en Francia, Assessment of Prior Learning del
Canadá, y el National Qualifications Framework de la Nueva Zelanda. (Es interesante
observar que en Estados Unidos, a pesar de las muchas declaraciones públicas de
funcionarios del gobierno, como Robert Reich, ex secretario de Trabajo de Clinton, no
existe ningún marco de referencia nacional comparable).
EL NUEVO EMPLEADO.
Como si esto no fuera bastante reto, hay todavía otros cambios de fondo que están
ocurriendo entre los trabajadores y en las organizaciones, que someterán a prueba
dichas definiciones y medidas en el momento mismo en que se están creando, y
exigirán todo un nuevo nivel de información a fin de captar su dinámica.
La nueva empresa virtual no tiene bordes ni con respecto a sus socios estratégicos ni
con respecto a sus propios empleados. En esta edad de los teléfonos móviles, la red
Internet y el codestino corporativo, las tradicionales poblaciones de empleados, antes
centralizadas en edificios de la empresa en unos pocos lugares y compartiendo una
común filosofía, estilo de vida y comunidad, se han dispersado ahora sobre todo el
paisaje. Ahora existen muchos sub-grupos con sus propias experiencias, costumbres
y reglas. ¿Dónde está, pues, el capital humano?
Administrativos.
Hay empleados y directivos que siguen asistiendo todos los días a la oficina o la
fábrica. Tienen los problemas tradicionales de tener que vivir cerca del lugar de
trabajo y hacer frente a cuestiones periféricas como los viajes diarios de ida y
regreso. A primera vista se podría creer que este sector de la mano de obra que ha
permanecido esencialmente sin cambio; pero la investigación sugiere que esto no es
así.
Teleempleados.
Esto parecía muy bueno en principio, cuando se ensayaron por primera vez las
telecomunicaciones a comienzos de esta década, pero la experiencia nos ha
mostrado el aspecto negativo. Trabajar uno en bata en su estudio parece magnífico,
hasta que la jornada de trabajo se convierte súbitamente en 24 horas continuas con
acompañamiento del niño que llora, el perro que ladra, el cartero que llama a la
puerta dando grandes golpes.
Estos son de varias formas. El primer grupo, que es el más pequeño, lo forman los
empleados que por la naturaleza de su trabajo (como diseño de productos) trabajan
en las instalaciones de un proveedor de la empresa, un socio estratégico o un cliente.
En algunos aspectos estos individuos están más aislados de la empresa que los
mismos teleempleados, teniendo que operar a diario dentro de otra cultura de
empresa, a veces muy distinta.
El grupo más numeroso de los gitanos de empresa (y su número crece cada año) lo
constituyen los contratistas, los empleados a tiempo parcial, asesores y empleados
temporales que aumentan la plantilla y a menudo cargan con todas las responsabi
lidades de los empleados de tiempo completo y sin embargo nunca son
completamente parte de la firma. En algunas empresas este grupo puede llegar al 70
por ciento o más del personal total. La contribución de estos individuos puede ser
duradera o efímera y su tiempo de permanencia en la empresa puede ser horas o dé
cadas. Mañana tal vez se lleven sus destrezas a la competencia o funden ellos
mismos una empresa competidora. Sobre todo, su lealtad para con la empresa es
problemática: algunos se sentirán muy unidos a su empleador (temporal), otros
pueden sentir lealtad únicamente para con sus compañeros, o para con la agencia de
empleos, o consigo mismos.
Los de este grupo pueden cambiar de oficio con sólo pulsar una tecla del ordenador,
pasar más tiempo en el café de la esquina con sus competidores teleempleados que
con sus propios compañeros y no sentir mucha presión para seguir las instrucciones
de un jefe que está en otro continente y a cuatro zonas horarias de distancia. Dirigir
a este grupo requerirá un conjunto totalmente distinto de destrezas y servirse
muchísimo de las comunicaciones electrónicas (programas de televisión, páginas
web, periódicos diarios de la empresa), reuniones sociales y sistemas de
bonificaciones y recompensas especiales. Podríamos llamarlo "dirección competente
en comunicación electrónica".
Finalmente, en la periferia están los gitanos. Dirigir bien a este grupo no es tanto una
cuestión de inspirarles lealtad como de ofrecerles proyectos interesantes, pago
rápido, planes alternativos de remuneración, y reconocimiento. Este tipo de dirección
puede resultar más cercano a relaciones con clientes que a recursos humanos de la
empresa.
Observando esta complicada estructura parece obvio que nin gún estilo único de
dirección funcionará bien con todos los grupos. Es más probable que se necesiten
cuatro estilos distintos, cada uno con sus propios medios y destrezas, muchos de
ellos diferentes de cuanto se está enseñando actualmente en las facultades de empre
sariales. Estos distintos grupos requerirán ellos mismos distintas estructuras y
sistemas de compensación. Y esto a su vez necesitará distintos tipos de alta
dirección.
Júntese todo esto -el problema de medir la competencia actual de los empleados,
combinado con los estilos radicalmente nuevos de trabajo y modelos administrativos-,
y los obstáculos para la medición del capital intelectual humano de una empresa se
hacen casi abrumadores.
A pesar de todo, nosotros creemos que sí se puede medir. El reto es fijar desde
ahora las medidas básicas para la productividad de empleados y directivos, así como
para la infraestructura necesaria para servir a esos grupos, y luego ir avanzando en
los años venideros, identificando los cambios antes descritos a medida que se van
pro duciendo y establecer técnicas comunes para medirlos. Skandia empezó así en
1994:
Clientes satisfechos
Empleados satisfechos
3. índice de empleados con responsabilidades (de 1.000) (#). Para este índice
Skandia contrató al SIFO, Instituto Sueco de Investigación de Opinión Pública, para
hacer la encuesta de los empleados y determinar cuánto control creían tener sobre su
trabajo diario. Los factores específicos que estudió el SIFO fueron:
Motivación
Apoyo dentro de la organización
Competencia
12. Proporción de empleados menores de 40 años (%). Estas dos medidas reflejan
el deseo de Skandia de determinar en qué medida está renovando la empresa
su reserva de talentos. Combinando los números 9 y 12 la empresa presenta
una visión global de la composición demográfica de su personal, en
combinación con lo bien que los veteranos se mantienen a tono con la velocidad
de las nuevas tecnologías y técnicas.
Al estudiar los factores del Enfoque Humano de Skandia, dos cosas saltan a la vista.
La primera es que todas estas medidas se pueden trasladar directamente a otros
sectores. Eso es lo bueno; lo malo es que aquí, en la parte más compleja de la
ecuación de capital intelectual de la empresa, el equipo de Skandia ha producido la
lista más corta de indicadores e índices de las cinco. Esto se debe en parte a la
complejidad misma del tema; pero también podría ser consecuencia de que Skandia
sólo está buscando medidas de sus empleados actuales, a diferencia de lo que
puede ocurrir en el futuro, o sea una proyección de rendimiento tanto como de
valores.
Empecemos con la lista de Skandia y luego, usando como modelo los diferentes
grupos de empleados descritos al principio de este capítulo, construyamos medidas
adicionales que capten la dinámica de esos grupos y midan la manera en que la
administración está atendiendo sus diversas demandas.
7.Empleados permanentes de tiempo completo que pasan menos del 50 por ciento
de
las horas de trabajo en un edificio de la empresa. Esta es la medida de los
teleempleados, guerreros del camino y otros que trabajan fuera. Un elevado
porcentaje de este índice sugiere una organización empresarial distinta de uno
pequeño.
¿Es esto suficiente para captar el capital intelectual humano de la empresa moderna?
No, pero adelanta un poco el proceso. Aquí, más que en ninguna otra parte del
Navegador, la práctica y la experiencia son definitivas. Las sutilezas de la conducta
humana y la motivación son notoriamente engañosas. La empresa mejor manejada
puede sufrir súbitamente una crisis devastadora de espíritu que supere todos los
demás valores, y sin embargo no se refleja en esta lista hasta después de muchos
meses.
Pero encontrar el factor X no es lo mismo que prever sus cambios. Esto puede que
sea siempre imposible. Pero puede haber maneras de reaccionar a esos cambios tan
pronto como aparecen... como veremos en el último capítulo.
"Me dijo -recuerda Petrash- que la administración de Dow Chemical se daba cuenta
de que la empresa estaba infrautilizando y subvalorando su vasta colección de
patentes. Luego me puso la mano sobre el hombro y agregó: 'Gordon, sáqueles más
dinero'. Y así fue como empezó esto."
La elección de Petrash para esa tarea no fue arbitraria: su sección, Productos
Fabricados, era una de las pocas unidades de la empresa que manejaban bien su
propiedad intelectual, es decir, su cartera de patentes.
Petrash aceptó de buen grado el encargo, aunque no sin cierta inquietud. Ya sabía
que Dow Chemical era una verdadera máquina de patentes, pero la magnitud del
proceso lo sorprendió. La empresa gastaba 1.000 millones de dólares anualmente en
investigación y desarrollo y sus 4.000 investigadores generaban varios centenares de
patentes nuevas al año en apoyo de sus 2.000 productos. En el transcurso de los
años había acumulado una cartera de más de 29.000 patentes.
Tan sólo las obligaciones tributarios sobre tal cartera le costaban a Dow más de 170
millones de dólares en un período normal de diez años.
A pesar de la magnitud del problema, Petrash sabía que la empresa tenía que
encontrar una manera mejor de manejar esas patentes. En una entrevista con el
European Management Journal en 1996 declaró que si tuviera que elegir una idea
que actuara como catalizador, tomaría esta cita del futurista joel Barker:
Las propiedades intelectuales de una empresa serán más valiosas que sus activos
materiales en el siglo xxi. Hay empresas que fueron muy rentables hace pocos anos
y que hoy a duras penas sobreviven. Otras que no existían hace diez años han
pasado por encima de los líderes del sector... Yo creo que hay una correlación directa
entre la manera como se han manejado los activos intelectuales de una empresa y su
éxito financiero.
El primer paso era apreciar dónde estaba Dow Chemical en ese momento en lo
referente a la administración de sus propios activos intelectuales. En 1993 un grupo
de altos ejecutivos unieron sus fuerzas para determinarlo (el "dónde está") y para
expresar dónde debería estar (el "debe estar"). Petrash y su equipo tomaron esta
visión del "debe estar" y la simplificaron en un modelo sintético de seis fases para la
administración de activos intelectuales:
1. Cartera. La declaración en términos sencillos de los activos intelectuales
corrientes de la empresa. "Esta reunión de la cartera de patentes no fue fácil
-escribiría Petrash más tarde-. Teníamos que identificar todas las propiedades,
determinar si todavía estaban activas y encontrar un negocio central o centro de
costes que se hiciera dueño y pagara los costes inherentes a la búsqueda y
mantenimiento de la propiedad. Una lección que aprendimos en esta fase de asignar
propiedades a un negocio fue que identificar el negocio que se beneficiaría con el
valor de la propiedad, o que la patrocinara, hacía el proceso más sencillo".
Construir tal modelo e implementarlo fueron dos cosas distin tas. Primero estaba el
problema de la dotación de personal. Para 1996 Petrash había reorganizado su
equipo, que constaba ya de 10 personas, para que actuara en el centro de una
amplia red de cien díequipos" compuestos por entre tres y cinco personas cada uno y
distribuidos por toda la gigantesca empresa. El presupuesto anual para esta
operación es actualmente de un millón de dólares.
Crear una estructura para declarar activos intelectuales era sólo parte de la tarea.
También había que atender el aspecto fundamental de la política: ¿cómo convencer a
la direccción superior en poco tiempo de la utilidad de tal programa, persiguiendo al
mismo tiempo metas a largo plazo? Esto se hizo más crítico al estudiar Petrash y su
equipo el trabajo realizado en entidades como Skandia y comprender que
necesitaban ampliar su perspectiva más allá de activos de propiedad intelectual y
llegar a un modelo de capital intelectual que lo abarcara todo. "Nuestra perspectiva
se abrió realmente", dice Petrash.
El equipo comprendió que el primer paso era la formación. "Teníamos que poner un
mundo muy complejo de activos intelec tuales en palabras sencillas que entendieran
las personas del mundo de los negocios. Queríamos ser capaces de poner toda la
historia en una sola hoja de papel. Fue un largo viaje pero al fin lo logramos."
El reto siguiente era lobtener algún éxito a corto plazo para demostrar a la dirección
el valor del programa. Resultó que el programa de seis fases, al localizar
propiedades intelectuales olvidadas, identificar otras nuevas que adquirir y
profundizar en los puntos fuertes y las debilidades de la competencia, dio fruto
inmediatamente. Con sólo descartar las patentes inútiles el proyecto le economizó a
la empresa 40 millones de dólares en mantenimiento e impuestos en un período
proyectado. "El dinero convence", dice Petrash con satisfacción.
Eso fue apenas el comienzo. Petrash dice: "Buscamos éxitos continuamente, les
damos publicidad y trabajamos por que se conviertan en las mejores prácticas aquí
en Dow".
Mientras tanto, el equipo nunca perdió de vista sus metas más amplias. Mientras la
administración gozaba con las economías provenientes del nuevo programa de
propiedad intelectual, Petrash y sus colaboradores ampliaban su propósito para
incluir "una nueva estrategia de largo plazo para medir y administrar mejor el capital
intelectual de Dow Chemical".
Todos estos esfuerzos se han mantenido en gran parte en se creto, aun dentro de
Dow. Pero esto va a cambiar: a finales de 1997 Petrash y su equipo se proponían
publicar el primer informe de capital intelectual de Dow Chemical. Sería la primera
vez que una empresa de Estados Unidos hiciera tal publicación.
Petrash y su grupo apenas han comenzado. Él mismo dice: "En Dow Chemical hemos
empezado a fomentar el capital intelectual sobre una base más amplia. Estamos
avanzando más lentamente de lo que yo quisiera, pero definitivamente nos estamos
moviendo en esa dirección. A veces es cuestión de contar la misma historia de cinco
maneras distintas diez veces distintas para obtener apoyo. Pero allá vamos".
Según su modo de ver, el capital intelectual es más que la fuente de una nueva
corriente de ingresos para su empresa; es también una manera de mantenerse a la
cabeza en un mundo rápidamente cambiante. "A mi modo de ver -dice-, la audiencia
para esto es: los empleados primero, los accionistas y otros interesados después.
Detectar el capital intelectual es una manera que tiene la empresa de encontrar y
poner en se,-vicio sus activos ocultos, y también de volver a tomar contacto con la
gente. El cambiante ambiente competitivo ha obligado a todas las empresas a
desmenuzar el contrato social que tenían con sus empleados, y en ese proceso
muchas han perdido de vista el valor real de su capital humano. La medición del
capital intelectual será un recordatorio permanente".
Cree igualmente que para que su programa dé resultados tiene que volverse al fin
obsoleto. "En el futuro -afirma-, el mundo de la gestión de conocimientos no debe ser
una ciencia aplicada, como es ahora, sino una ciencia integrada.
»Ya hemos transitado antes este camino. Aquí el sector químico Dow tenía antes
todo un Departamento de Seguridad, con su propia plana mayor que dirigía una
población de directivos de seguridad situados en todas nuestras fábricas. Ese
departamento ya no existe. ¿Por qué? Porque ya cumplió su misión, que era integrar
sus ideales en todas las unidades de la empresa. Hoy todo empleado es un directivo
de seguridad.
"Lo mismo se aplica a la gestión del capital intelectual. Si sólo funciona como una
operación aparte, se marchitará con el tiempo y morirá; pero tendrá éxito si todo
empleado se convierte en su propio directivo y maestro de conocimientos. Y habrá
cumplido en realidad su función cuando el presidente también se convierta en el
directivo de conocimientos y aprendizaje de la empresa. Eso tardará un tiempo, pero
ya estamos avanzando continuamente hacia esa meta."
EL EJEMPLO DE SKANDIA
Hemos investigado ya en profundidad cada una de las cinco áreas de enfoque del
Navegador, y con ello hemos tratado de establecer un conjunto de indicadores
destinados a iluminar de una forma dinámica y oportuna las fuerzas impulsaras del
valor de la empresa.
Necesitamos ahora sintetizar todas estas partes en un todo coherente. Haremos así
la primera tentativa por llegar a una declaración universal del capital intelectual. No
nos hacemos la ilusión de que ésta sea su forma final, pero confiamos en que sea un
valioso punto de partida para iniciar el diálogo y, finalmente, la codificación de
normas de presentación.
Un punto final: entre los muchos y muy importantes aportes de Hubert SaintOnge y
Charles Armstrong a la teoría del capital intelectual, está la idea de la platafonna de
valor. Para entender lo que esto significa, véase la ilustración de la página siguiente.
Este informe representa dos pasos principales. Primero, reúne el nuevo conjunto de
índices e indicadores derivados del sistema métrico original de Skandia, orientado al
sector de servicios financieros, con los que se han ideado independientemente en la
elaboración de este libro. Pero igualmente importante es que este es también el
primer modelo de informe de capital intelectual a nivel de empresa.
Las medidas de Skandia que se han visto en los capítulos anteriores se tomaron
realmente de media docena de informes de distintas divisiones. Por ejemplo, en el
capítulo sobre renovación y desarrollo, la de "Gasto en desarrollo de
competencia/empleado" sólo se midió para la filial SkandiaBanken Fonder, mientras
que la de "Participación en horas de Método y Tecnología" provenía de la unidad de
servicio interno Skandia Data Information Technology.
Debido a esto, el primer paso para crear un informe anual de capital intelectual que
sea general tiene que ser reunir, por primera vez en un solo formato, todas estas
partes del informe anual de Skandia para 1994. El resultado es el siguiente:
ENFOQUE FINANCIERO
3. Ingreso/empleado ($)
7. Facturación/empleado ($)
ENFOQUE AL CLIENTE
ENFOQUE DE PROCESO
(%)
ENFOQUE HUMANO
Lo que hay que preguntar acerca de esta lista es si se puede trasladar de la sección
o filial a la empresa como un todo. Nosotros creemos que sí. Esto prepara el camino
para el informe general de capital intelectual como medio de visualizar en números e
imágenes el valor de toda una empresa.
Ahora bien, si compilamos todos los nuevos índices e indicadores que hemos creado,
incluyendo los traducidos de los originales de Skandia, tendremos 164 indicadores,
sin contar subcategorías. Esto puede ser factible y aun deseable en el futuro, cuando
las empresas estén completamente aparejadas y estén inspeccionando todas sus
actividades en tiempo real, y vigilando luego cerca de dos centenares de variables.
Pero en la actualidad no se ve para qué va a querer una empresa hacer semejante
gasto de tiempo y dinero con ese fin.
Así que lo que tenemos que hacer ante todo es prescindir de los índices redundantes
y de los menos importantes, así como de los que sean demasiado difíciles de medir, y
quedarnos con una lista comparable en extensión y complejidad con la original de
Skandia. Los demás se pueden tener como reserva para una futura elaboración
cuando el sistema de medidas se vuelva más sofisticado, y sólo los deben usar las
empresas que estén dispuestas a invertir en información de valor añadiendo, o
posiblemente en un suplemento.
También debemos buscar pautas de creación de nuevo valor para mejorar más
nuestro modelo. A fin de no desviarnos del rumbo, echemos un vistazo a la última
taxonomía de capital intelectual, tal como ha sido desarrollada por los investigadores
Göran y Johan Roos.
Aquí está, pues, nuestra mejor conjetura sobre lo que debe ser la estructura de un
informe general de capital intelectual.
ENFOQUE FINANCIERO
7. Ingresos/empleado ($)
9. Beneficios/empleado ($)
10. Ingresos comerciales perdidos comparados con promedio del mercado (%)
14. Rendimiento sobre activos netos resultante de operación de un negocio nuevo ($)
ENFOOUE AL CLIENTE
ENFOQUE DE PROCESO
26. Proporción de nuevos productos (de menos de dos años) respecto a la familia
total de productos de la empresa (%)
ENFOQUE HUMANO
17. Empleados permanentes de tiempo completo que pasan menos de 50% de las
horas de trabajo en una instalación de la empresa; porcentaje de empleados
permanentes de tiempo completo; coste anual per cápita de programas de
capacitación, comunicación y apoyo.
19. Coste anual per cápita, de programas de capacitación y apoyo para empleados
temporales de tiempo completo ($)
Tenemos ahora 111 índices principales. Todavía es un número muy grande pero
creemos que está dentro de la capacidad de una empresa moderna con sistemas
electrónicos de información. Seguidamente anotamos los 51 índices restantes, por
enfoque, que dejamos en reserva para usarlos como auxiliares o en el futuro.
Examinando esta segunda lista, es posible que el lector no esté de acuerdo con
nosotros en algunas elecciones. Eso está muy bien, pues con este ejercicio se trata
precisamente de provocar reflexión y diálogo, con el propósito de llegar finalmente a
convenir en una lista de medidas que debe captar el informe estándar de capital
intelectual.
ENFOQUE FINANCIERO
ENFOQUE AL CLIENTE
1. Accesibilidad por teléfono o medios informáticos
ENFOQUE DE PROCESO
4. Contratos/empleado (%)
12. Porcentaje capacitación clientes, servicio y apoyo prestado por socios (%)
Capacidad (#)
Actualizaciones ($)
Capacidad (#)
Actualizaciones ($)
Capacidad (#)
Actualizaciones ($)
Actualizaciones ($)
Capacidad (#)
Actualizaciones ($)
ENFOQUE HUMANO
Destinados a empleados de tiempo completo que pasan menos del 50 por ciento de
sus horas de trabajo en edi ficios de la empresa (#)
Como observamos al principio del libro, el programa de Skandia para declarar capital
intelectual es el más adelantado de los que se están usando en empresas de toda
Escandinavia. El experto en la materia K. E. Sveiby ha estudiado las tres empresas
más progresistas: data, PLSConsult y Celemi.l
Según Sveiby, WM-data está midiendo sus activos intangibles desde hace más de
diez años, e incluso incluye en sus informes anuales desde 1989 una sección sobre
intangibles titulada "Cómo se administra nuestro capital". Esta empresa usa un
formato de declaración ideado por el mismo Sveiby, donde se divide el capital
intelectual (o como él dice, los activos intangibles) en tres catego rías: estructura
interna, estructura externa y competencia de los cm pleados.
Celemi, en comparación, ha ido más lejos que cualquier otra empresa, aparte de
Skandia, en informar sobre capital intelectual. Desde 1995 esta empresa, que
desarrolla y vende herramientas de formación, incluye en su informe anual una
"auditoría de conocimientos". Esta auditoría también divide los activos intangibles en
tres categorías: clientes, organización y personal. Dentro de cada una de estas
categorías hay tres subcategorías: crecimiento/ renovación, eficiencia y estabilidad.
Los nueve grupos contienen los 23 indicadores que constituyen el Monitor de Activos
Intangibles de Celemi. Son los siguientes:
NUESTROS CLIENTES
Crecimientolrenovación
1. Crecimiento de ingresos
Eficiencia
1. Cambio en ventas/cliente
Estabilidad
NUESTRA ORGANIZACIÓN
Crecimientolrenovación
Eficiencia
Estabilidad
3. Proporción de principiantes
NUESTRA GENTE
Crecimientolrenovación
5. Eficiencia
Estabilidad
1. Rotación de expertos
Es interesante observar como todas estas empresas que, aun cuando parten de la
misma fuente filosófica persiguen sus fines independientemente, han llegado a
modelos de información que se parecen muchísimo al de Skandia. Además, cuanto
más sofisticados sean estos informes, como es el caso de Celemi, más parece que
los "auditores" se encuentran frente a las mismas cuestiones básicas y desarrollan
formatos de declaración e indicadores casi idénticos.
Aun cuando estos esfuerzos ciertamente no ofrecen validación total del modelo para
declarar capital intelectual, sí sugieren que cuando una empresa resuelve examinar
los indicadores de sus activos intangibles, inevitablemente sigue un camino parecido,
dividiendo primero esos activos en alguna combinación de capital estructural,
humano y de clientela, vinculando luego esos factores, por un lado con el desarrollo
futuro de la empresa, y por otro lado con la contabilidad financiera de la firma.
Después crea algún tipo de formato de navegación para moverse entre esos factores,
y finalmente adopta un grupo de indicadores que, como quiera que se llamen, miden
el mismo conjunto de activos intangibles.
Esta uniformidad a su vez apoya la idea de que el capital inte lectual no solamente
existe y se puede medir, sino que el proceso de medición es común a distintas
organizaciones.
EL ÍMPETU DE ADOPCIÓN
Los más competitivos y deseables de estos sistemas serán los que enlacen entre sí
las bases de datos que ya tiene la empresa (información de ventas, administrativa, de
control de producción, etc.), probablemente mediante una arquitectura basada en red
interna para captar rápidamente información que ya existe. En muchas empresas la
documentación existente ya contiene la mayoría de los indicadores de capital
intelectual, como respuesta a las inquietudes del director de información.
Quedan los altos directivos y sus temores de abrir demasiado los libros de la
empresa. La respuesta más sencilla a este temor es que un examen más cuidadoso
de la lista anterior revelará que gran parte de esa información ya se encuentra en las
notas y apéndices de la moderna cuenta de pérdidas y ganancias y del balance de
situación: En lo que queda no hay nada que exponga a la vista del público la
naturaleza de ningún desarrollo de productos de la empresa ni los nombres de sus
clientes clave, socios estratégicos y demás. Queda sólo el temor de que algún fallo
crítico en el rendi miento o el comportamiento de la empresa, hasta ahora escondido
(por ejemplo la súbita marcha simultánea de un número de empleados clave o un
aumento en la insatisfacción de la clientela), de repente se exponga a la vista de
todos.
En primer lugar, es difícil simpatizar con una administración que ve tales problemas y
no procede inmediatamente a hacer un esfuerzo hercúleo por remediarlos. En
segundo lugar, en esta edad de centenares de revistas comerciales, boletines de
noticias y de Internet, cualquier empresa que crea que puede guardar esos secretos
largo tiempo se engaña a sí misma.
También hay una respuesta filosófica para las preocupaciones de los altos ejecutivos.
Es que la empresa virtual moderna exige apertura:compartir la información que antes
era reservada. En las mejores empresas esa información ya se está compartiendo
con los empleados de primera línea, los proveedores, distribuidores minoristas y
socios estratégicos. Pronto se compartirá también con los clientes para obtener su
participación y creatividad. Esta es una gran población de personas, y si una
empresa cree que puede parar el proceso, erigiendo muros de contención para
impedir que los conocimientos salgan al exterior, está en un error. Los otros
interesados, los inversores, la van a exigir y la van a conseguir como sea, de los
clientes, o tomándola de la propia red interna de la empresa. Y si los inversores
obtienen la información, podemos estar seguros de que el mundo entero la puede
obtener también.
Finalmente, hay una razón última y definitiva para que las empresas adopten la
declaración de capital intelectual y compartan esa información interna con el resto del
mundo: porque pueden hacerlo. Las empresas prósperas e inteligentes reconocen
que la declaración de capital intelectual les da una ventaja competitiva cuando se
trata de valoración, y por consiguiente la adoptarán. Las empresas que temen esa
exposición, sea por la razón que sea, tratarán de resistir, pero parecerán hoscas y
retraídas (como en realidad lo serán) e instantáneamente se colocarán en desventaja
en los mercados de inversión frente a sus competidores más abiertos. En
consecuencia, no tendrán más remedio que pasar por el aro... aun cuando sea
pataleando y chillando; pero a la larga el efecto de exponer y curar sus fallos sin
duda resultará saludable.
En parte ese reconocimiento se debe a que se dan cuenta de que el modelo contable
actual es inadecuado en la economía moderna; de que hay que desarrollar nuevas
herramientas para fortalecerle, y de que la declaración de capital intelectual es en el
fondo la determinación de indicadores no financieros que comportan rendimientos
financieros e influyen en éstos. Pero no menos importante es reconocer que el
creciente interés en este tema podría crear una norma de facto fuera del control de
estas entidades reguladores, haciéndolas superfluas y abriendo la puerta a muchos
abusos. Esto provocaría que las entidades reguladores no pudieran cumplir con su
cometido.
Por ambas razones es probable que se produzca hacia fines de siglo alguna
estandarización de las medidas de capital intelectual a nivel de sector, auspiciada por
el gobierno. Y, huelga decirlo, la rapidez de tal estandarización dependerá en gran
parte de lo que tarde la comunidad empresarial en ratificar el,,modelo. Nosotros
creemos que esto ocurrirá muy rápidamente: una reacción en cadena en que unas
pocas firmas progresistas elevan las expectativas del inversor, lo que a su vez obliga
a las empresas más recalcitrantes a seguir el ejemplo. También se verá
probablemente impulsada por la Comisión de Valores y Bolsa y por los grandes
accionistas institucionales como las cajas de pensiones y los fondos de inversión.
Cree ella que es vital para una empresa, antes de iniciar una auditoría de capital
intelectual, identificar su intención estratégica. De lo contrario, dice, la firma puede
gastar fuertes sumas de dinero y desperdiciar innumerables horas midiendo todos los
intangibles, realizando pruebas psicométricas de los empleados y computando el
valor de todo derecho de propiedad intelectual, para terminar con "un inmenso caudal
de conocimientos (... ) que nos ayudarían a generar estadísticas que pueden ser o no
ser información útil". Además, dada la complejidad del ser humano, sin metas "el
proceso no terminaría jamás".
En otras palabras, las medidas de capital intelectual también tienen que ser
convergentes.
Las medidas del informe proveen implícitamente muchas de esas metas. Pero no son
toda la historia. Para los directivos empre sariales el valor de esas medidas, dice la
señora Brooking, está en muchas cosas, entre ellas las siguientes :4
1. Validan la capacidad de la organt .zací.ón para alcanzar sus metas. Sostiene que
la planificación estratégica y la fijación de metas fallan a veces no porque sea
defectuoso el plan sino porque la empresa descubre demasiado tarde que no
posee los recursos necesarios en cuanto a activos intangibles para tener éxito.
Una auditoría de capital intelectual puede identificar esos vacíos.
2. Pla ifican la investigacióny desarrollo. La planificación de I+D trae una confusión
perpetua entre la creación de patentes y nuevos diseños y el desarrollo de
conocimiento práctico. La primera es a menudo para propósitos defensivos y es
costosa de mantener, mientras que el segundo puede ser la fuente de beneficios
reales para la empresa. Una auditoría de capital intelectual, además de distinguir
el compromiso de la empresa en cada caso, en la situación del conocimiento
práctico le ayuda a entender qué ventajas competitivas posee realmente para la
extracción de valor.
Lo que aporta el trabajo de Annie Brooking a la teoría y práctica del capital intelectual
es la argumentación inicial y final. Para la empresa moderna, entender el valor de
sus activos intangibles es un factor fundamental del éxito. Esta comprensión le
permite saber dónde están sus puntos fuertes y tener acceso a ellos en un ambiente
competitivo de intercambio rápido de información electrónica. También le muestra a
la empresa sus debilidades básicas y así le permite corregirlas antes de que se
conviertan en peligrosos problemas operativos. En otras pala bras, la auditoría de
capital intelectual hace que la empresa esté más alerta, sea más competitiva y por
tanto más sostenible y próspera.
Tal es el argumento inicial en apoyo de que una empresa consagre tiempo, talento y
recursos a la medición del valor de su capital intelectual. En el otro extremo, el
argumento final viene después de que la empresa ha realizado su auditoría inicial de
capital intelectual y está ya pensando en un programa permanente para informar al
público sobre sus activos intangibles. Brooking arguye que tal informe no sólo
ayudará a la empresa a aumentar su valor a los ojos de socios e inversores, sino que
manteniéndola orientada hacia sus metas estructurales internas también la hace más
eficiente, rentable y competitiva. En otras palabras, dicha auditoría hace a la
empresa más valiosa no sólo para los de fuera sino para sí misma. Y esto debe
resolver cualquier duda que pueda tener una empresa.
REVITALIZAR LA AUDITORÍA
Una de las discusiones más descorazonadoras que hemos sostenido fue una
conversación el año pasado con el abogado de una importante firma de auditoría
norteamericana que no queremos nombrar. Sacudiendo la cabeza, el abogado dijo:
"Al principio de la década de 1990, cuando se estaban llevando a cabo muchísimas
fusiones y adquisiciones, nunca oía uno disputas sobre las auditorías de las
empresas. Se hacían transacciones por miles de millones de dólares, se vendían y
se compraban grandes empresas, se hacían adquisiciones hostiles... y nadie
cuestionaba la exactitud de los datos contables.
"Pues bien, nosotros los de este sector nos sentíamos muy orgullosos. Sólo después
nos dimos cuenta de que la razón de que nunca se cuestionara la precisión de
nuestro trabajo era sencillamente que ya a nadie le importaba un comino. Nos
habíamos vuelto ajenos al proceso, y desde entonces hemos estado tratando de
recuperarnos" .
Por esa razón las grandes firmas de auditoría han venido buscando nuevos papeles
que desempeñar en la vida empresarial. Se han embarcado en consultaría de
administración, implementación de sistemas de información empresarial, hasta en
asesoría de relaciones humanas. Se podría decir que las grandes firmas reconocen
que tienen un capital intelectual (destrezas contables, herramientas electrónicas,
fuertes relaciones con sus clientes, reputación de precisión, honradez y fiabilidad) y
están buscando desesperadamente la mejor manera de invertirlo.
Ahora llega el capital intelectual. Y por primera vez se ofrece a los profesionales de
la contabilidad y la auditoría una gran oportunidad nueva que parece perfecta para
los talentos que poseen.
Siendo nueva y todavía no probada, la medida del capital intelectual seguramente
contendrá fallos que todavía no hemos identificado. Algunas de las medidas
corrientes pueden resultar a la larga inútiles para determinar el valor. De igual modo,
es posible que se necesiten algunos nuevos índices e indicadores que están por
descubrir. Este sería el reto perfecto de la profesión contable, que estaría en la po
sición única (por lo menos única en el último medio milenio) de estar presente en la
fundación de un nuevo sistema de medir los negocios y tener la capacidad de
establecer las reglas y normas que ha de seguir.
Todo esto sugiere cuatro nuevos papeles importantes para las firmas de auditoría:
1. Diseño. Utilizar sus nuevas destrezas en diseño de sistemas para ayudar a las
empresas a establecer programas y bases de datos económicamente viables y
exactos para controlar el capital intelectual.
Esta es una gran oportunidad para que el sector de la auditoría vuelva al centro de la
acción. Sin embargo, hay para ello dos obs táculos obvios.
El segundo obstáculo es jurídico. quien haya asistido a una conferencia de los Seis
Grandes en estos días seguramente habrá oído bastante sobre la paradoja
fundamental de la profesión: ¿cómo se forman las relaciones íntimas de confianza
con los clientes, que exigen los nuevos modelos empresariales, cumpliendo al mismo
tiempo con los requisitos legale ' s de mantener una distancia objetiva?
No hay una repuesta fácil a esta pregunta. Si las firmas de auditoría se mantienen a
distancia de sus clientes, no solamente se harán más ajenas sino que en la
actualidad pierden gran parte de sus negocios. Si se acercan demasiado, su
objetividad, que es el fundamento mismo de la profesión, puede ponerse en duda.
Esto suena muy bien en teoría, pero los esfuerzos del sector contable para alcanzar
esa meta podrían verse obstaculizados en cualquier momento por la Comisión de
Valores y Bolsa, o por algún representante o senador en campaña política, o
simplemente por un caso escandaloso de abuso.
La medición del capital intelectual es una idea revolucionaria, y como todas las
revoluciones, no se quedará dentro de los límites que se le han fijado. La revolución
industrial no paró con el telar mecánico movido por vapor sino que pasó adelante a
revisar las artes, las ciencias, las empresas, el gobierno, la organización misma de la
sociedad y, finalmente, hasta la manera de pensar de. la gente. De igual manera, la
llamada segunda revolución industrial de la década de 1870 creó no sólo la fábrica
moderna sino también los negocios jerárquicos y la sociedad burocrática.
La medición del capital intelectual no será tan trascendental como estas otras...
aunque iquién sabe! Al fin y al cabo, cuando uno cambia lo que valora, cambia al fin
sus metas y reorienta sus estrategias para llegar allá. Por ahora, sin embargo, lo que
todo esto implica está más allá de nuestra imaginación y ciertamente fuera del
alcance de este libro, aunque diremos que la aceptación general de la idea de capital
intelectual ciertamente cambiará la manera como se organizan y manejan los
negocios y va a reorientar la corriente de inversiones en la economía mundial. Por lo
pronto, eso es suficientemente asombroso.
Mientras tanto, lo que sí podemos decir con absoluta certeza es que la medición del
capital intelectual, al igual que las otras revoluciones, no estará restringida por
ningún precedente y creará niveles nuevos y más altos de enlaces y síntesis de lo
que antes era posible.
Volvamos ahora otra vez la mirada a las medidas del informe de capital intelectual
expuestas en el capítulo anterior. Se observará que casi todas se podrían aplicar
tanto a la organización de los Boy Scouts y la Cruz Roja Internacional, como a IBM y
a Mercedes-Benz. Esto no tiene por qué sorprender, ya que todas las organizaciones
comparten ciertas características comunes, incluso administración, una estructura de
toma de decisiones, empleados competentes y un componente de audiencia y
mercado que influye en sus decisiones.
Por otra parte, una vez que uno se aleja de la estructura finan ciera a largo plazo y
sus distinciones fundamentales entre empresas que se administran para obtener
beneficios y las que no tienen ánimo de lucro, y se observa en cambio la operación
cotidiana de éstas, se ve que todas son muy parecidas. Hay cuestiones de
preparación de empleados y productividad, historia y costumbres, toma de decisio
nes administrativas, contratistas a quienes hay que pagar y redes de alianzas. Fuera
de los uniformes militares, los sucesos de una jornada en una oficina típica del
ejército de Estados Unidos no son muy distintos de los mismos sucesos en la
Universidad de Cambridge o en el Deutschebank.
No cabe la menor duda de que si entidades como Microsoft, Intel, un ministerio del
gobierno y la Universidad de Yale fueran a preparar sus informes de capital
intelectual, todas se verían obligadas a modificar algunos índices del formato
estándar, lo mismo que a agregar unos pocos especiales de sus respectivos campos
de acción. Por ejemplo, Microsoft, como productora de programas de ordena dor,
buscaría indicadores que reflejaran el papel absolutamente central que desempeña
en su sector la estandarización. Las empresas de software gastan decenas y aun
centenares de millones de dólares regalando software a fin de alcanzar la posición de
norma del sector, como es hoy Windows 95. Ser propietaria de tal norma le da a una
empresa una ventaja inmensa, a veces insuperable, sobre la competencia y casi le
garantiza años de mayores ingresos y creciente rentabilidad.
De modo análogo, Intel buscaría destacar sus ventajas por ser propietaria de la
arquitectura dominante en microprocesadores, los llamados x86, y contar el número
de "triunfos de diseño" que dicha arquitectura ha obtenido entre los fabricantes de
ordenadores personales y juegos de vídeo. No menos importante es el hecho de que
Intel posee un inmenso activo de capital intelectual en su campaña con la consigna
de marca "Intel incluido intel inside", a la cual recientes encuestas globales atribuyen
un reconocimiento por parte de la clientela, a la par con las marcas Coca-Cola o
Disney. Intel sin duda querría una medida de "reconocimiento de marca" o
"mentalidad compartida".
Sin embargo, ni siquiera éstos serían suficientes para captar el verdadero valor e
influencia de una gran universidad que continúa preparando a muchos de los más
importantes pensadores y dirigentes del país, así como a muchos de sus más
respetados actores y actrices. Para eso la universidad quizá tendría que encuestar
con regularidad a sus ex alumnos a fin de averiguar qué papel están haciendo en el
gobierno, la industria y las artes, y medir la magnitud de sus contactos regulares con
la vida diaria de la universidad. Tales medidas, junto con otras diseñadas para
apreciar la red de las universidades más importantes y su papel en el gobierno, la
cultura y la economía del país, darían una idea del verdadero valor de Yale.
Así pues, volvamos al problema. Primero, téngase en cuenta que ya tenemos una
manera de comparar los resultados financieros de dos empresas empresas
comerciales: son los rendimientos, beneficios por acción. Sólo estas últimas son
unas cifras definidas de forma precisa. En cambio, las definiciones de ingresos y
beneficios son más fluidas y a menudo requieren información adicional para mayor
exactitud y comprensión para inversores (por ejemplo, qué "bene ficios incluye una
deducción por una sola vez por pérdidas relacio nadas con el retiro de tarjetas
Pentium defectuosas"). Esto sugiere que cualquier medida universal de capital
intelectual también tendrá en cuenta cierto grado de inexactitud, siempre que
sepamos y expresemos dónde están esas limitaciones. Es mejor acertar
aproximadamente que equivocarse de forma precisa.
Segundo, también sabemos que, puesto que estamos tratando con el presente y el
futuro, no con el pasado, pueden entrar en juego factores internos y externos que
afecten cualquier cómputo de valor que hagamos.
Tercero (y esto puede ser lo más importante), intuitivamente sentimos que por tratar
con la conducta, talentos, organización y propiedad que produce valor, nuestra
medida de capital intelectual puede aplicarse en alguna forma a cualquier entidad.
Estos tres principios sugieren que podemos encontrar nuestra comparación universal
si:
2. podemos ratificar ese grupo central, reconociendo al mis tiempo que cada
organización puede tener un capital inte tual adicional que se debe medir
con otros indicadores,
MEDIDA DE LA ECUACIÓN
El reto ahora es cómo computar estas dos cifras.
Observemos otra vez nuestro modelo estándar:
ENFOQUE FINANCIERO
7. Ingresos/empleado ($)
9. Beneficios/empleado ($)
10. Ingresos comerciales perdidos comparados con promedio del mercado (%)
14. Rendimiento sobre activos netos resultante de operación de un negocio nuevo ($)
15. Valor añadido/empleado ($)
ENFOQUE AL CLIENTE
ENFOQUE DE PROCESO
Educación (#)
ingresos (#)
26. Proporción de nuevos productos (de menos de dos años) respecto a la familia
total de productos de la empresa (%)
ENFOQUE HUMANO
1. Indice de dirección(%)
15. Rotación anual de empleados con contrato indefinido de tiempo completo (#)
16. Coste anual per cápita, de programas de formación, comunicación y apoyo para
empleados con contrato indefinido de tiempo completo ($)
17. Empleados con contrato indefinido de tiempo completo que pasan menos del 50
por ciento de las horas de trabajo en una instalación de la empresa
19. Coste anual per cápita, de programas de formación y apoyo para empleados
temporales de tiempo completo ($)
Empecemos por C, el valor del capital intelectual de una organización. Digamos que
es la medida absoluta, pues es el valor central del cual partimos en nuestro trabajo.
¿Qué indicadores sumamos para llegar a una cifra comparable que sea realista?
Parece práctico empezar con el Navegador, el cual sugiere que, cualesquiera que
sean los indicadores que elijamos, tienen que ser representativos de los cinco
enfoques. Si hacemos esto, entrecruzando referencias de cada enfoque con la
medida monetaria que contiene, tendremos 36 indicadores. Sin embargo, muchos de
ellos son razones aritméticas (por ejemplo, "valor añadido/empleado"), de modo que
tenemos que multiplicar por el denominador para eliminarlo.
Seguidamente eliminamos cualquier redundancia, así como cual quier partida (como
"total de activos") que pertenezca realmente al balance de situación, y terminamos
con una veintena de índices, nú mero que se aproxima a los 20 índices que Skandia
encontró manejables para realizar medidas y cómputos fácilmente.
7. Variación en la inversión en TI
Obsérvese que esta lista contiene grupos temáticos. Por ejemplo, el primer grupo (1-
4) recalca el desarrollo de nuevos negocios, el segundo (S7) la inversión en TI,
seguidamente desarrollo de la clientela (811), desarrollo de los empleados (1217),
sociedades (18-19) y finalmente marcas y propiedad intelectual (20-21).
¿Es ésta una lista definitiva? Por supuesto que no. Su propósito es sólo iniciar el
debate sobre qué constituye valor del capital intelectual. Además, nuestra lista, que
atiende a las inversiones, destaca únicamente la capacidad de futuros beneficios,
mientras que el capital intelectual también comprende las capacidades actuales, y
para eso se podría crear una nueva lista que sólo atendiera al valor estimado de
aspectos como patentes existentes, programas de formación y demanda de ia
clientela. Nosotros escogimos lo primero porque pensamos que capta más de lo que
los inversores necesitan saber sobre el futuro de la empresa. También pensamos
que un sistema de medición del valor actual sería muy difícil de realizar y se prestaría
a inexactitudes y excesos de optimismo (¿quién puede decir cuál es el valor actual de
una patente que no se ha convertido todavía en un producto?) y hasta al fraude. En
particular, no pasa la prueba de Davidow: que permita a una empresa hacer
afirmaciones extravagan tes sobre productos o servicios que todavía no tienen una
trayectoria de éxito.
Así pues, la inversión para el futuro es la clave. Pero todavía estamos apenas a
mitad de camino. Una inversión mala o mal dirigida es peor que ninguna inversión.
De modo que el paso siguiente es crear una cifra de contrapeso que ponga a prueba
estas inversiones enfrentándolas con la productividad en la vida real, la creación de
valor y la valoración de los usuarios.
UN COEFICIENTE DE EFICIENCIA
Obsérvese ante todo que aquí tenemos menos índices, pero los que quedan tienen
un alcance más amplio. Una vez más, la elección de índices refleja la estructura del
Navegador; sólo que esta vez buscamos indicaciones actuales de éxito (o fracaso) de
los enfoques. Además, cuando es posible, nos valemos del análisis externo, objetivo
de estos factores, no de las afirmaciones inevitablemente interesadas de la propia
empresa.
Dicho todo lo anterior, este grupo de nueve índices debe ser susceptible de
combinarse en un solo porcentaje que refleje con exactitud el grado de eficiencia con
que la empresa está aprovechando actualmente su capital intelectual. Para hacerlo,
cada uno debe aumentar de valor según se desempeñe la empresa. Así, un índice
como "rotación de empleados" tiene que invertirse a "retención de empleados", y
"coste de errores administrativos/ingresos" debe con vertirse en "eficiencia
administrativa/ingresos". Otros, como inversión en I+D y horas de formación, se
deben comparar con los pro medios de sector.
i = (nlx)
Como ejemplo, considérese una organización cuyos índices de eficiencia tienen los
siguientes valores:
Se puede ver que, si bien un desastre total en una parte de las operaciones de una
empresa perjudicaría su valoración del capital intelectual, cuando mucho disminuiría
el coeficiente en poco más del 12 por ciento, cifra que parece razonable en el mundo
real de los negocios. Y a la inversa, sería virtualmente imposible que una empresa
alcanzara un coeficiente mayor de 1, de modo que en efecto aumentara su valor
absoluto. Sin embargo, también parece razonable que si una empresa hiciera eso,
sería una dínamo competitiva de tal magnitud que en realidad ampliaría su valor y
merecería tan rara distinción.
Antes de examinar aplicaciones formales de esta medida común, salta a la vista una
que no requiere reglamentación: fusiones y adquisi ciones. Aquí la medida común y
sus componentes se pueden poner en práctica inmediatamente para comparar
empresas y decidir si son una adquisición adecuada.
Esto se puede hacer por niveles de detalle, a partir de la medida común. En este
caso una gran divergencia es una señal de peligro de que existen diferencias
estructurales fundamentales entre dos organizaciones.
Veamos más de cerca cómo la medida del capital intelectual puede ser útil para
evaluar instituciones públicas. Pensemos en la evaluación de ciudades, por ejemplo.
Predecir el futuro es siempre cosa arriesgada; pero por lo menos podemos decir con
cierto grado de confianza que el siglo veintiuno presenciará un cambio radical en
cuanto a dónde y cómo vive la gente. En particular, la combinación de poderosas
tecnologías de comunicación con tecnologías de información igualmente poderosas
hará posible que las personas vivan y trabajen casi en cualquier parte y sin embargo
gocen de los frutos de la vida en una gran ciudad, en los suburbios o en el campo,
desde la cultura y las artes hasta interpretación de papeles y participación simulada
en distantes acon tecimientos mundiales.
Las mismas tecnologías también harán el trabajo más por tátil, sacando los oficios de
lugares centralizados de trabajo (edificios de oficinas o fábricas) a oficinas virtuales
situadas en las casas o en centros comunitarios.
Casi todo esto ya es conocido del lector, quien puede estar ya sintiendo la fuerza de
atracción del futuro inmediato. Y en cada uno de nosotros está tomando forma la
pregunta que probablemente va a ser la definitorio en el próximo siglo:
Pero una de las mayores paradojas de la vida, es que la libertad siempre trae consigo
responsabilidades. Frente a esta infinita elección de cómo y dónde vivir y trabajar,
¿qué vamos a elegir? ¿Correrá todo el mundo a las ciudades o al campo? ¿Los
lugares de veraneo en las montañas o en la playa se llenarán súbitamente de
muchedumbres de residentes permanentes? ¿Las poblaciones pequeñas se
expandirán inesperadamente con el regreso de los nietos y nietas pródigos que
vuelven al solar ancestral en busca de familia y seguridad?
Cualesquiera que sean las elecciones que se hagan, transforma rán inevitablemente
la dinámica de los municipios creando nuevos retos y ampliando la competencia.
Ya hemos recorrido con anterioridad este camino .2 En los años anteriores a la
guerra civil de Estados Unidos los pueblos industriales del nordeste del país eran la
envidia del mundo. Poblaciones como Elizabeth y Paterson en Nueva Jersey y
Manchester en New Hampshire habían encontrado la combinación precisa de capital
físico e intelec tual -tecnología (telares), energía (la rueda hidráulica), empleados
(inmigrantes del norte de Europa), infraestructura (partes intercambiables) y
transporte (canales)- para enriquecerse y adquirir poder. Los líderes empresariales
se encargaron de que sus pueblos (hoy ciudades) se mantuvieran al día con la
técnica más avanzada. Paterson se construyó sobre un trazado original de 1797
hecho por un consorcio que encabezó Alexander Hamilton, para utilizar el vecino río
Passaic como fuerza motriz de la nueva ciudad industrial ideal.
Después de la guerra todo hacia esperar que estas comunidades, ya ricas, con sus
fábricas gigantescas y sus nuevas mansiones, museos, universidades y bibliotecas,
seguirían siendo el motor de la economía norteamericana. Lo único que tenían que
hacer era permanecer vigilantes, mantener al día sus instalaciones e implementar
nuevas tecnologías: la fórmula del éxito que las había mantenido a la cabeza durante
casi un siglo.
Pero no ocurrió así. El talento (capital intelectual) se fue a otra parte; lo mismo el
dinero (capital financiero). En 1901, cuando la U.S. Steel, con sede en Pittsburgh,
era la primera empresa que llegaba a valer mil millones de dólares, con 100.000
empleados, había en Estados Unidos 300 empresas capitalizadas en más de 10
millones de dólars cada una... y casi ninguna de ellas estaba en las viejas ciudades
textiles.
¿Por qué vinieron a menos las ciudades fabriles del nordeste? No por estupidez ni
obsolescencia, ni siquiera por cansancio. No decayeron porque se hubieran
apartado de la fórmula que les había dado el éxito, sino porque se aferraron a ella
mientras el resto del mundo cambiaba.
Durante casi un siglo las ciudades y poblaciones del mundo industrial han venido
viviendo ese nuevo paradigma de las ciudades con diversos grados de éxito. La
ciudad moderna, si es que planifica, busca equilibrio entre empresas grandes y
pequeñas, productoras y proveedoras de servicios, una variedad de viviendas y
suficiente educación universitaria para que no se vayan a otra parte los jóvenes
mejores y más inteligentes. El carácter que tienen estas ciudades y pueblos es el
resultado de la suerte, la geografía y a veces de un residente fuerte y famoso. El
modelo ha funcionado porque es el que mejor se adapta a la realidad del siglo veinte,
de la televisión, el automóvil, la producción en masa y la comercialización en masa.
Combínense todos estos factores y una vez más se verán los contornos familiares del
Navegador de capital intelectual con su mezcla del factor humano (ciudadanos), el de
clientela (los negocios que sostienen o emplean a esos ciudadanos, y aquellos a los
que se atrae para que vengan a la ciudad) y de proceso (la mezcla municipal de
gobierno local, escuelas, policía, bomberos y demás). También está, por supuesto, el
factor financiero que combina el presupuesto de la ciudad (incluyendo deuda o
superávit), la base tributario y la inversión combinada de las empresas del área.
Lo que falta en la mayoría de los municipios es el factor de renovación y desarrollo.
Esto no se debe tanto a que las ciudades y pueblos no se acomoden al Navegador
de capital intelectual como al hecho de que, satisfechas de sí mismas después de un
siglo de cambio previsible, han dejado atrofiar los programas de desarrollo de estos
activos indirectos. Esto no ha sido una mala estrategia en el pasado, pero, como les
ocurrió a las ciudades textiles de la década de 1870, puede ser una estrategia suicida
para el futuro. Y aun para el presente: la creciente frustración de los electores por la
inesciencia del gobierno, desde la burocracia estatal hasta la administración
municipal -y la llamada de la administración Clinton, entre otros, a "reinventar" el
gobierno- parecen reflejar una desilusión con los modelos conocidos y los medios
tradicionales de medir su eficiencia y creación de valor.
ENFOQUE DE PROCESO
Asesinatos (#)
Estupros (#)
Drogadicción (#)
Robos (#)
Ataques (#)
primaria
secundaria
34. Tiempo medio para ir y volver al aeropuerto internacional más cercano (#)
35. Tiempo medio para ir y volver los ciudad anos al trabajo (#)
Es evidente que esto se podría refinar más aún, con indicadores revisados y otros
agregados.
Hasta aquí en esta aplicación puede parecer que el Navegador no es más que una
forma más sofisticado de las encuestas anuales que hacen las revistas como Fortune
sobre cuáles son las mejores ciudades para vivir. La diferencia fundamental es que
los indicadores de este modelo se acomodan mejor a lo que el municipio quiere llegar
a ser que a lo que es en la actualidad (y en el caso del enfoque financiero, dónde ha
estado en el pasado inmediato).
2. Comparar esas respuestas con las metas del municipio para la combinación
económica y demográfica de sus ciudadanos (por ejemplo: ¿pretende la
ciudad atraer a parejas jóvenes de oficinistas, cuando son los más ancianos
y de clase obrera los que se quieren quedar?)
Ahora bien, si contamos con todos esos indicadores, así como con un Navegador,
¿podemos dar el paso siguiente y usar nuestras dos variables, i y C, para municipios?
Probablemente. Repasemos los cinco requisitos que hemos señalado para nuestros
índices de capital intelectual municipal. ¿No son justamente lo que buscábamos para
determinar el coeficiente de eficiencia de dicha medida?
Todo esto sugiere que si podemos iniciar el proceso de medición de capital intelectual
para los municipios -es decir, establecer el sistema métrico- podemos hacer todo lo
demás, desde el informe hasta simples medidas comparativas. Y si podemos hacer
eso para pueblos y ciudades, también parece lógico que podamos hacerlo casi para
cualquier otra institución, y así afirmar universalmente una nueva y más equilibrada
perspectiva de la riqueza y su creación.
Con esto llegamos a la culminación del proceso que empezó con la desilusión por lo
inadecuado de la contabilidad tradicional para captar la dinámica y la naturaleza
intangible de la creación de valor en las empresas modernas.
Tenemos ya una técnica de navegación que servirá como organizador para nuestro
nuevo sistema de medidas, un conjunto de casi cien indicadores organizados en
cinco categorías para captar y presentar esta información, y finalmente, un
mecanismo para consolidarla en un solo indicador integral que permita hacer
comparaciones de valor no sólo entre distintas empresas de negocios sino, según
parece, entre toda clase de organizaciones.
Ahora aparece al fin una solución: un nuevo sistema de navegación que ofrece una
medida más precisa de dónde estamos y adónde nos encaminamos. ¿Tardaremos
otro siglo en adoptarla como un instrumento común?
Aun en esta primitiva economía de mercado era posible a veces prestar dinero bajo
interés, y esa deuda se podía vender con descuento de un prestamista a otro,
creando así un mercado de deudas.
Con el paso de otro siglo el proceso del mercado de valores se especializó. Por
ejemplo, hacia 1750 uno podía pasear por los cafés que abundaban en Change Alley
en Londres (la "Callejuela del Mercado") y ver a los especuladores comprando y
vendiendo acciones en el café que se especializaba en su sector. Seguros ma
rítimos era la especialidad del café Edward Lloyd's; seguros contra incendio, la del
Casey's, y de tan humilde comienzo surgieron grandes firmas que todavía existen.'
En palabras del historiador francés de la vida cotidiana Ferdinand Braudel, Change
Alley se convirtió en ¿iel punto de encuentro de los que, teniendo ya dinero, querían
más; y de los que, no teniendo nada, aspiraban a atraer el dinero de los que lo
poseían".'
Con la revolución industrial el proceso pasó todavía a otro nivel y para fines del siglo
diecinueve corredores de bolsa en todo el mundo, pero especialmente en Wall Strect
en Nueva York, compraban y vendían millones de acciones de sociedades anónimas
cada día, en un frenesí de especulación que cambió para siempre la naturaleza de la
formación de capital. A mil millas de distancia, en Chicago, gracias a la revolución de
información que trajeron el telégrafo, el teléfono y los ferrocarriles, se convirtió de
una lonja de productos primarios en una bolsa para negociar futuros, donde los
corredores empezaron a especular sobre información relativa al maíz, al trigo y los
cerdos, más que sobre los bienes mismos.
En los últimos 25 años hemos visto también la creación de una nueva forma, si no
tipo, de bolsa de valores, la NASDAQ, que se especializa en acciones volátiles de
nuevas empresas de alta tecnología, y su estructura está de acuerdo con la de sus
clientes: valiéndose de masivas bases de datos computadorizados y
telecomunicaciones de alta velocidad, la NASDAQ es una bolsa de valores virtual
que trata únicamente en información , sin el tradicional salón de negociaciones y
puestos para los corredores de bolsa. La NASDAQ señala el camino del futuro.
Ahora tenemos una nueva medida de valor, el capital intelectual, así como que un
sistema métrico para evaluarlo y dos variables sencillas para compararlo. Además,
esta nueva medida tiene un campo de aplicación más amplio que todas las
anteriores, puesto que abarca no solamente empresas lucrativas sino también
gobiernos e instituciones sin ánimo de lucro. Parece inevitable que aparezca algún
nuevo sistema de bolsa de valores que utilice la nueva medida con fines
especulativos.
EL MODELO BRADLEY-ALBERT
Pero ¿cómo sería esa Bolsa de Capital Intelectual? ¿Cómo funcionaría? ¿Qué
negociaría? ¿Cómo se reglamentaría?
A estas bolsas les cuesta mucho trabajo valorar con precisión una empresa
basándose en el capital intelectual. Tal vez eso se deba a que crecieron y maduraron
y se han venido desarrollando desde el siglo diecisiete negociando documentos
(acciones) respaldados por bienes físicos como maíz, trigo y automóviles. Debido a
que están profundamente enraizadas en la negociación de bienes físicos estas
bolsas han desarrollado una serie de reglas y costumbres que gobiernan sus medios
de transacción. Esto podría hacerlas menos aptas para tratar con capital intelectual
invisible. [Una razón puede ser] que el capital intelectual no es un artículo para
comprar y vender sino una deuda. (... ) Pero puede haber algo más fundamental aún:
las bolsas de valores parecen tener menos suerte evaluando capital intelectual
porque se diseñaron para desempeñar una tarea totalmente distinta" .4
Pues sí existe. Son las empresas de empleo temporal y las grandes firmas
consultoras de empresas. Estas empresas, escriben Bradley y Albert, comercializan
destrezas y conocimientos de expertos mediante la colocación de profesionales en
distintas firmas. Se alquila el conocimiento de los individuos, o sea capital
intelectual. El agente actúa como un especialista y provee un ambiente para el
arrendatario y el arrendador de conocimientos.'
Bradley y Albert creen que este intercambio funciona también en sentido inverso. Al
igual que en el mundo del espectáculo y en los deportes, los individuos responderán
a la demanda buscando agentes que los representen y los promuevan ante esos
mercados mundiales de intercambio de empleados. Con el tiempo las personas que
tienen destrezas o talentos comunes formarían organizaciones y redes, con requi
sitos precisos de admisión -una especie de versión orientada al trabajo, de entidades
como los colegios o las asociaciones profesionales-, para fomentar sus intereses,
reunir experiencia de empleo y fijar normas para la contratación.
Sin embargo, se puede aceptar el modelo sin aceptar que represente la verdadera
imagen de la nueva bolsa de valores de capital intelectual. Tenemos dos razones
para dudarlo:
El resultado final del modelo Bradley Albert parece ser un grupo relativamente
pequeño de agencias de empleo y consultaría de empresa que maneja una numerosa
población de profesionales, negocia sueldos y honorarios y mueve talentos alrededor
del mundo. Sin duda éste es un nivel de abstracción más elevado que el de
trabajadores que solicitan empleo individualmente; y el empleador sin duda está
comprando un "futuro", que es la perspectiva del trabajo de ese profesional. Pero
esto no deja campo para que el inversor externo elija entre las muchas transacciones
y especule sobre su cambio de valor.
Pero aun cuando este no sea el modelo de bolsa de capital intelectual, Bradley y
Albert sí han planteado la posibilidad de tal mercado y han señalado algunas
características interesantes del capital intelectual mismo. Entre estas características,
algunas sugeridas por su modelo y otras en respuesta a él, se incluyen las
siguientes:
3. Este mercado no es sólo para los intermediarios sino que tiene que estar
abierto a terceras personas que especulen sobre el valor de los
rendimientos que se esperan.
¿Qué nos dice todo esto sobre la verdadera naturaleza de una bolsa del capital
intelectual? Una vez más, veamos el Navegador. El mensaje de su formato es que el
capital intelectual es un sistema de medición que sigue a lo largo del tiempo el flujo
de inversión de una empresa en activos intangibles a medida que se consolidan y se
convierten, con más o menos éxito, de deuda en activos que aparecen en el balance
de situacón.
Así pues, cualquier mercado de capital intelectual debería existir para sostener la
especulación sobre el valor potencial que tendrán esas inversiones cuando se
conviertan en activos, y sobre la probabilidad de que alcancen ese pleno valor.
Esto sugiere un nuevo tipo de mercado de futuros para acciones de capital, usando
las medidas de capital intelectual para evaluar el cambiante valor de mercado y
subrayar la licitación de contratos. Esto estaría de acuerdo con nuestro concepto de
capital intelectual: así como el informe de éste no reemplaza la contabilidad
financiera, sino que es un preludio a ella destinado a captar y controlar algunos de
sus componentes más subjetivos y dinámicos, así también la bolsa de capital
intelectual no reemplazaría las actuales bolsas de valores sino que serviría como su
componente avanzado, para manejar sus elementos más volátiles e injustos (para el
inversor) restaurándoles cierta medida de orden e igualdad. ¿Cuál sería el vehículo
de tal especulación y comercio en la bolsa de capital intelectual? Podría ser un
nuevo tipo de instrumento de valor que reemplazara, o por lo menos fortaleciera, el
mercado tradicional de sueldos y remuneraciones. Lo anterior sugiere alguna forma
de contrato de futuros sobre acciones comunes cuando la organización es una
empresa lucrativa, y algún tipo de contrato de futuros no convertible cuando no lo es.
Primero veamos las organizaciones sin ánimo de lucro. Obviamente éstas plantean
ciertos problemas. Una posibilidad es que en algunos casos tales contratos sí
podrían ser convertibles en algo como servicios o donaciones deducibles de
impuestos. En otros casos no tenemos respuesta inmediata, aparte de decir que
pocos son los especuladores que retienen los contratos sobre bienes primarios a su
vencimiento, y si este tipo de especulación sin garantía sobre entidades sin ánimo de
lucro resulta demasiado arriesgada, la bolsa puede sobrevivir sin ese tipo de
organizaciones.
Ahora consideremos las empresas que sí son lucrativas. ¿Dónde hemos visto antes
este tipo de instrumentos de especulación basados en acciones comunes? Claro,
nuestras viejas amigas las opciones de acciones para los empleados. El FASB tenía
buenas razones para preocuparse por ellas.
Una regla que descubrimos estudiando el capital intelectual es que si uno sigue a las
empresas y los analistas progresistas, casi siempre le indicarán dónde buscar un
desarrollo incipiente de dicho capital. Así, la diferencia entre capitalización de
mercado y valor en libros nos mostró dónde estaba. Luego las últimas páginas del in
forme anual escudriñadas por sagaces inversores nos dieron la forma de este nuevo
tipo de capital. Ahora, veamos un lugar como Silicon Valley, donde la participación de
los empleados en el capital social llega casi al cien por cien, donde los profesionales
inteligentes-están ansiosos por sacrificar buenos sueldos a cambio de opciones de
compra de acciones, y donde las entidades prestamistas están dispuestas a aceptar
tales opciones como garantía para la compra de vehículos, casas y hasta aviones.
Allí se puede ver ya en formación el tipo de bolsa de valores que estamos buscando.
Huelga decir que esto abre todo un mundo de posibilidades. Si un número suficiente
de empresas ofrecieran a sus empleados e inversores un número significativo de
estas opciones de capital intelectual, sería posible un mercado que sólo tratara estas
acciones, ya fuera al lado de los futuros sobre acciones comunes o reemplazándolos.
En efecto, ésta podría ser la solución a los obstáculos actuales de reglamentación.
Mirándolo bien, una bolsa de valores de este tipo, como muchas otras innovaciones
en esta edad virtual, reuniría muchas de las mejores características de sus
predecesoras históricas. Como las bolsas de valores de Nueva York, Londres y
Tokio, negociaría los valores creativos y organizacionales; sus mecanismos serían
contratos de futuros, como en la Bolsa de Chicago, y como la NASDAQ, sería un
mercado de libre flotación proveniente de las diarias transacciones en línea de sus
multitudes de usuarios. Pero en su personalidad, su intimidad y su orientación a las
acciones y las decisiones humanas, se remontaría también a Change Alley y sus
especuladores, que se congregaban en el café Lloyd's para cambiar rumores y
esperar al próximo manejo que llegara corriendo del puerto con las últimas noticias.
Esto a su vez nos llevó a establecer un conjunto de medidas que captaban mejor la
esencia de cada uno de estos tipos. Descubrimos dos hechos importantes. El
primero fue que las medidas vienen en tres formas, dos de las cuales se pueden
reducir a un par de variables que actúan como una medida sencilla de rendimiento
del capital intelectual, susceptible de comparación con las mismas medidas para
otras empresas. El segundo fue que esta medición, separada de las tradicionales
cuentas de pérdidas y ganancias, se aplica también a organizaciones distintas de las
lucrativas, inclusive gobiernos e ins tituciones sin ánimo de lucro, haciendo posibles
por primera vez tales comparaciones.
La existencia de este nuevo sistema de medida del valor, al igual que la medida
común del capital intelectual, abre la posibilidad de un mercado de especulación
sobre capital intelectual y crea así un sistema enteramente nuevo de
remuneraciones. El instrumento de este mercado podrían ser los contratos de futuros
sobre acciones de capital, o bien, según la última innovación, las nuevas opciones
sobre acciones de capital intelectual.
Y con esto cerramos casi el círculo. Lo que empezó como una búsqueda de valor
real y equidad para los inversores termina con una importante nueva oportunidad
para ellos. ¿Se inicia así otra vez el círculo, al hacerse desiguales las ventajas en
este nuevo mercado? Tal vez eso ocurra con el tiempo, a medida que entremos en la
siguiente revolución tecnológica; pero por ahora la medición del capital intelectual
vuelve a poner de acuerdo la contabilidad y la inversión con los cambios radicales
que se están verificando en la empresa. Y en su amplitud capta igualmente la
desaparición de las diferencias entre empresas y otras instituciones, que se está
produciendo en todas partes en nuestra sociedad.
Y al fin y al cabo, ¿no es esta congruencia, esta reflexión sobre la manera como
vivimos hoy, el valor subyacente de toda contabilidad financiera?
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