PM Network

PMNetwork
SETEMBRO DE 2016 VOLUME 30, NÚMERO 9
COMO
TORNAR A ESTRATÉGIA
EM REALIDADE
PÁGINA 20
RISCOS
FINALISTAS DO
PRÊMIO PMI PROJETO
DO ANO 2016
PÁGINA 36
FÁBRICAS
DO FUTURO
CALCULADOS
PÁGINA 14
A INSTABILIDADE GLOBAL DEMANDA

A CRIAÇÃO DE RESILIÊNCIA
Praça Tahrir, PÁGINA 46
Cairo, Egito
MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS.®

26
40
46
60
Destaques SETEMBRO DE 2016 | VOLUME 30, NÚMERO 9
26 Enquanto surge um novo padrão 40

Atuação sem fio sólida

Inquérito estratégico
Pensar para além da restrição 52

Bom o bastante para comer
Um sistema alimentar globalizado
de rede móvel de próxima tripla durante todas as fases vulnerável significa aumento do
geração, as equipes de projeto do projeto para entregar o apetite de projetos de segurança
fazem conexões globais. verdadeiro valor comercial. alimentar.
De Matt Alderton De Kate Rockwood De Novid Parsi
36 FINALISTAS DO PRÊMIO
PROJETO PMI DO ANO 2016
46

Sinais de perigo
Os riscos globais que 60

Full house
Apesar de ter recebido uma mão
Uma trinca
Organizações exemplares ameaçam as organizações são ruim, uma equipe de projeto aposta
desafiaram o status quo para assustadores. Os líderes de e ganha: garante que um resort-
estabelecer as bases para um projeto fortes sabem como cassino no Reino Unido atinja o ROI
futuro melhor. incorporar resiliência. (retorno sobre o investimento).
De Tegan Jones De Donovan Burba De Sarah Protzman Howlett
PMNetwork ®
MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS.®
5 13 21 68
Também SETEMBRO DE 2016 | VOLUME 30, NÚMERO 9
THE EDGE VOZES TAMBÉM

NESTA EDIÇÃO
5 Refazer a história 16 Caixa de ferramentas
Uma equipe de projeto replica um antigo de projeto 66 Mercado PMI
monumento sírio. Repensar a revisão A opinião especializada em
gerenciamento de projetos
6 A nova corrida do ouro 18 Largando na frente:
Uma onda de projetos de mineração é folha corrida
68 Pensamentos finais
o resultado de uma crescente demanda Chris Burner, diretor de projetos,
Katharine Bailey
global por baterias de íons de lítio. Foothill Gold Line Construction
Authority, Monrovia,
8 Obras de madeira Califórnia, EUA
Projetos de “madeira armada” cada vez
mais altos estão produzindo grandes 20 Sessão de estratégia
benefícios — e apresentando novos desafios Faça acontecer
às equipes. De Andrew Robinson, PMP
10 Contratempos do Brexit 21 Centro de inovação

A histórica votação do Reino Unido para Sem perder o tino
sair da União Europeia não pressagia nada De Kareem Shaker, PMI-RMP, PMP
de bom para o setor da construção da Grã-
22 A linha do portfólio
Bretanha.
Cuidado com as maçãs podres
10 Em crise De Teresa (Terri) Knudson, PMP,
Muitos países em desenvolvimento PgMP, PfMP
atingiram uma fase difícil, mas alguns estão
FAZER ACONTECER:
virando viveiros de projetos.
o gerenciamento de projetos em ação
12 Mapear o futuro
23 O que deu errado?
Veículos sem motorista exigem mapas de
De Derrick A. Richardson, PMP
exatidão incomparável. Equipes de projeto
estão cuidando disso. 25 Um impulso a mais
De Todd Materazzi, PMP
13 Não aposte a fazenda
Alguns projetos de agricultura urbana nos
Estados Unidos estão tendo problemas para
fincar raízes.
14 Indicadores
Indústrias globais estão investindo muito
em novas tecnologias para aumentar a
competitividade.
PMNetwork
A REVISTA PROFISSIONAL DO PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
®
EQUIPE DA PMI EDITORES COLABORADORES PUBLICAÇÃO E ASSOCIAÇÃO

A PM Network (ISSN 1040-8754) é publicada mensalmente pelo Project Management Institute. A
Vice-presidente, Gestão de marcas Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, PM Network é impressa nos EUA pela Quad Graphics, Sussex, Wisconsin. Postagem de periódico
Cindy W. Anderson; cindy.anderson@pmi.org paga em Newtown Square, PA 19073-3299 e em outras agências de correio. Acordo canadense
LeadingAgile #40030957. Agente postal: Enviar mudanças de endereço para PM Network, 14 Campus Boulevard,
Editor Sheilina Somani, FAPM, RPP, PMP, Newtown Square, PA 19073-3299, EUA. Telefone +1 (610) 356 4600, fax +1 (610) 482 9971.
Donn Greenberg; donn.greenberg@pmi.org A missão da PM Network é facilitar o intercâmbio de informações entre profissionais da área
Positively Project Management de gerenciamento de projetos, programas e portfólios, fornecer-lhes ferramentas práticas e
Diretor de liderança de ideias e conteúdo técnicas e servir como um fórum para a discussão de questões e tendências emergentes. Todos os
Christine Perovich; christine.perovich@pmi.org artigos da PM Network são de opiniões dos autores e não necessariamente do PMI.
editora-chefe CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO A assinatura para associados é de USD 42 por ano e está incluída nas taxas anuais. O PMI é
uma organização profissional sem fins lucrativos dedicada ao avanço técnico do gerenciamento
Dan Goldfischer; dan.goldfischer@pmi.org DO PMI, 2016 de projetos. A associação ao PMI está aberta a todos por uma taxa anual de USD 129. Para obter
supervisor de produção de publicações Presidente informações sobre associações e programas do PMI, para informar sobre mudança de endereço
Barbara Walsh; barbara.walsh@pmi.org ou de problemas com a sua assinatura, entre em contato:
Antonio Nieto-Rodriguez, MBA, PMP
Comentários de leitores: editorial@pmi.org
+32 479 80 94 18,
Livraria: bookstore@pmi.org
antonio.nieto.rodriguez@bod.pmi.org
VENDAS DE PUBLICIDADE Vice-presidente

ROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
P
Para obter informações sobre publicidade, Mark Dickson, MBA, FAICD, PMP 14 Campus Boulevard/Newtown Square, PA 19073-3299 EUA
entre em contato com +61 407 933 110, Tel. +1 (610) 356 4600; fax +1 (610) 482 9971
J.T. Hroncich mark.dickson@bod.pmi.org E-mail: customercare@pmi.org
Ligação gratuita: +1 855 746 4849 (Estados Unidos)/+1 855 746 4849 (Canadá)/
PMI Advertising Sales Program +1 800 563 0665 (México)
c/o Capitol Media Solutions Secretário-tesoureiro e presidente,
Centro de atendimento Ásia-Pacífico do PMI
3340 Peachtree Rd. NE, Suite 1050 auditoria e desempenho Cingapura
Atlanta, GA 30326 EUA Comitê de supervisão Tel.: +65 6496 5501/E-mail: customercare.asiapac@pmi.org
+1 (404) 347 3316 J. Davidson Frame, PhD, PMP, PMI Fellow Centro de atendimento Europa-Oriente Médio-África (EMEA) do PMI
advertising@pmi.org +1 703 623 0035, Dundalk, Irlanda
Tel.: + 353 42 682 5610/e-mail: customercare.emea@pmi.org
Kit de mídia: www.pmi.org/Advertising davidson.frame@bod.pmi.org
Números para ligação gratuita
Presidente da comissão de supervisão de 00 800 7464 8490: Áustria, Bélgica*, Bulgária*, República Checa*, Dinamarca, Estônia*,
Project Management Institute Finlândia, França, Alemanha, Hungria, Islândia, Irlanda, Itália, Letônia*, Lituânia*, Luxemburgo,
desenvolvimento de estratégias Malta*, Holanda, Noruega, Polônia, Portugal, República Eslovaca*, Eslovênia*, Espanha,
Publishing Department Caterina (Cathy) LaTona, BCS, PMP, PfMP Suécia*, Suíça, Reino Unido, Cidade do Vaticano
14 Campus Boulevard/Newtown Square, PA 00 800 4414 3100: Chipre, Grécia
+1 248 703 9810, cathy.latona@bod.pmi.org
19073-3299 EUA 07 810 800 7464 8490: Rússia*
Tel +1 (610) 356 4600; fax +1 (610) 356 4647 +353 42 682 5610 (ligação paga): Andorra, Bielorrússia, Bósnia e Herzegóvina, Croácia,
Envie perguntas editoriais, consultas sobre DIRETORES Liechtenstein, Macedônia, Moldávia, Mônaco, Romênia, Sérvia e Montenegro, Ucrânia
publicidade e aluguel de listas de mala direta e *Use o número de ligação paga (+353 42 682 5610) de celulares nesses países
pedidos de reimpressão, exemplares a granel ou Randall T. (Randy) Black, P.Eng., PMP
Centro de atendimento do PMI na Índia
permissão para reimpressão ao departamento +1 587 988 9917, randy.black@bod.pmi.org Nova Deli, Índia
de publicações do PMI. Tel.: +91 124 4517140/E-mail: customercare.india@pmi.org
Margareth Carneiro, MBA, MSc, PMP
Salvo disposição em contrário, todas as cartas +55 61 8175 3455,
e artigos enviados ao PMI são considerados OUTROS LOCAIS
margareth.carneiro@bod.pmi.org Pequim, China; Bangalore, Índia; Bruxelas, Bélgica; Buenos Aires, Argentina; Dubai, Emirados
para publicação e tornam-se propriedade com Árabes Unidos; Londres Inglaterra; Mumbai, Índia; Rio de Janeiro, Brasil; São Paulo, Brasil;
copyright do PMI se publicados. Steve DelGrosso, MSc, PMP, Xangai, China; Shenzhen, China; Sydney, Austrália; Washington, D.C., EUA
presidente anterior Veja mais detalhes de contato em www.pmi.org/AboutUs/Customer-Care.aspx
SERVIÇOS DE PUBLICAÇÃO +1 919 848 6986,

CONTRATO DE PORTE DE MATERIAL IMPRESSO Nº 40030957
steve.delgrosso@bod.pmi.org Devolver endereços canadenses não encontrados para: Circulation Department/
Imagination, Chicago, Illinois, EUA
P.O. Box 1051/Fort Erie, Ontário L2A 6C7
Todd Hutchison, MCom, MBA, PMP
Presidente, CEO
+61 422 532 775 © 2015 Project Management Institute Inc. Todos os direitos reservados.
James Meyers; jmeyers@imaginepub.com Todos os direitos reservados. “PMI”, o logotipo do PMI, “CAPM”, “PMP”, “PMBOK”, “PM Network”
todd.hutchison@bod.pmi.org
e “Project Management Institute” são marcas registradas do Project Management Institute,
Vice-presidente executivo, design e marca Inc. Para obter uma lista completa das marcas do PMI, consulte a Lista de Marcas do PMI que
Douglas Kelly; dkelly@imaginepub.com Victoria S. Kumar, MM, PMP
se encontra em nosso site em www.pmi.org/~/media/PDF/Media/PMI_List_of_Marks.ashx ou
+1 919 924 1013, contate o departamento jurídico do PMI.
Vice-presidente executivo, diretor de conteúdo victoria.kumar@bod.pmi.org
Kim Caviness; kcaviness@imaginepub.com A PM Network agradece o envio de ideias para matérias e/ou sugestões sobre fontes. As
Wagner Maxsen José de Oliveria, nossas matérias são escritas por jornalistas profissionais. Entre em contato com Cindee Miller,
Vice-presidente, diretora editorial PMI-RMP, PMP
diretora editorial da Imagination, ou com o editor-chefe do PMI, Dan Goldfischer, com as suas
Cyndee Miller; cmiller@imaginepub.com ideias e sugestões. Se estiver interessado em enviar artigos para a PMI Knowledge Shelf, no
+45 21247673, www.ProjectManagement.com/Knowledge-Shelf, entre em contato com Dan Goldfischer.
Editor executivo wagner.maxsen@bod.pmi.org Os artigos publicados não refletem necessariamente as opiniões da revista ou do Project
Management Institute. A PM Network não é responsável por perdas, danos ou quaisquer
Jeremy Gantz; jgantz@imaginepub.com estragos causados a manuscritos não solicitados ou outros materiais.
Kathleen P. Romero,
Editor sênior MBA, CSM, SAFe PM/PO, PMP EDIÇÃO DIGITAL
David Brummer; dbrummer@imaginepub.com +1 804 677 7674, Uma edição digital deste número está disponível para associados do PMI: basta fazer login em
www.pmi.org, selecionar Knowledge Center, PM Network e Acessar a PM Network completa. A
Editores kathleen.romero@bod.pmi.org edição digital da PM Network também pode ser acessada em dispositivos Android, iPad, iPhone
Kelsey O’Connor; koconnor@imaginepub.com e iPod Touch, pelo aplicativo PM Network.
W. Stephen Sawle, PE, CMC, PMP, PgMP
Matt Schur; mschur@imaginepub.com +1 312 209 5512, steve.sawle@bod.pmi.org ATENDIMENTO AOS LEITORES
Revisora sênior Para fazer pedidos ou esclarecer dúvidas, entre em contato com o departamento de publicações
Jennifer Tharp, PMP do PMI em pmipub@pmi.org.
Becky Maughan; bmaughan@imaginepub.com Permissões. Visite www.pmi.org/Home-Permissions.aspx para obter informações sobre
+1 415 385 1749, jennifer.tharp@bod.pmi.org permissão para reimprimir artigos publicados na PM Network. Nenhuma parte da PM Network
Diretor de arte sênior pode ser reproduzida ou transmitida em qualquer forma ou por qualquer meio, eletrônico ou
Hugo Espinoza; hespinoza@imaginepub.com Cecil White, EdD, MBA, PMP mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer sistema de armazenamento e recuperação
+1 876 533 6714, cecil.white@bod.pmi.org de informações sem permissão por escrito do editor.
Diretor de estratégia sênior, Associações Edições anteriores. Edições anteriores podem ser adquiridas quando disponíveis entrando em
Jaime Andriopoulos; contato com documentdelivery@pmi.org. O preço varia com o número de exemplares, e os
Al Zeitoun, PhD, PMP associados recebem um desconto.
jandriopoulos@imaginepub.com +971 50 688 6346, al.zeitoun@bod.pmi.org Reimpressões em couché. Pedidos de reimpressão em papel couché de artigos em quantidades
de 100 ou mais podem ser enviados para pmipub@pmi.org.
Diretora de produção Exemplares a granel da edição atual. Exemplares da PM Network atual podem ser obtidos em
Marissa Wold Uhrina; quantidades de 25 ou mais. Os pedidos precisam ser feitos 40 dias antes da data da emissão. O
muhrina@imaginepub.com EQUIPE EXECUTIVA custo é de USD 5,50 por exemplar, mais frete.
Mudança de endereço. Os associados podem editar os próprios dados demográficos, incluindo o
Presidente e diretor executivo endereço, fazendo login em www.pmi.org e acessando “My PMI”. Todos os leitores podem enviar
Mark A. Langley informações de mudança de endereço para customercare@pmi.org ou ligar para o atendimento
Traduções e Diagramação ao cliente do PMI no +1 (610) 356 4600, opção 8.
Magnum Group, Inc. +1 (610) 356 4600,
translations@magnumgroupinc.com mark.langley@pmi.org
theEdge
“Ninguém deve pensar
nem por um segundo em
dar a terroristas o poder de
excluir tais objetos do nosso
histórico cultural coletivo”.
— Roger Michel, diretor executivo, Instituto de
Arqueologia Digital, Oxford, Inglaterra, para a CNN
Multidões em Londres,
Inglaterra visitam uma réplica
itinerante do arco do triunfo
de Palmira.
Refazer a história
Mais de 1.800 anos depois que os romanos o cons- universidades de Oxford e Harvard e o Museu do PROJETO:
truíram, o arco do triunfo levanta-se novamente. Futuro em Dubai, Emirados Árabes Unidos. Uma Réplica do arco do
Desde o século III, o arco esteve na antiga cidade equipe de pesquisadores liderou a construção, triunfo de Palmira
de Palmira, hoje Patrimônio Humanidade da criando um modelo em 3D digital baseado em LOCALIZAÇÃO:
UNESCO, perto de Damasco, na Síria. Mas mili- dezenas de fotografias. A réplica foi esculpida em Londres, Inglaterra
tantes do Estado Islâmico destruíram a maior parte 11 toneladas de mármore egípcio por pedreiros ORÇAMENTO:
dele no ano passado. Agora, uma equipe de proje- guiados por computador. GBP 100.000
tos ressuscitou o monumento como uma declara- O arco será exibido em Nova York, nos EM ESCALA
ção de solidariedade com as vítimas da guerra. EUA, e em Dubai antes de ir para um local REDUZIDA:
Com cerca de 6,1 metros
O projeto, exibido pela primeira vez em permanente, perto de Palmira, em 2017. Os
de altura, a réplica tem
abril, em Londres, é liderado pelo Instituto de militantes do Estado Islâmico foram expulsos dois terços do tamanho
Arqueologia Digital, uma joint-venture entre as da região em março. do arco original.
SETEMBRO DE 2016 PM NETWORK 5

theEdge
Projeto da Lithium X em Sal
de los Angeles, na Argentina
FOTO DE CORTESIA DA LITHIUM X

A nova
corrida
do ouro
O lítio é uma commodity em alta. O preço do À procura de lítio um dos climas mais secos da terra, é ideal para
mineral mais do que triplicou de outubro de evaporar salmoura rica em lítio depois de ser
LOCALIZAÇÃO,
2015 a março de 2016, segundo a S&P Global LOCALIZAÇÃO, bombeada para a superf ície, disse Brian Jaskula.
Market Intelligence, com o contínuo aumento da LOCALIZAÇÃO Mas as concessões são rigidamente controladas
demanda por smartphones, notebooks e carros Reservas de lítio no Chile, e dif íceis de obter, de modo que as
elétricos — e as baterias de íons de lítio dentro identificadas, como equipes de projeto vêm explorando jazidas na
porcentagem do
deles. Organizações de mineração estão tentando vizinha Argentina — onde
suprimento mundial total:
manter o ritmo com uma multitude de projetos as condições menos
Bolívia: 22,7%
para extrair lítio de novos sítios de mineração e áridas dificultam ainda
Chile: 18,9%
desenvolver tecnologia para processar melhor o mais a obtenção de
Argentina: 16,4%
lítio e dar-lhe uma forma comercializável. benef ícios. A Lithium
Estados Unidos: 13,9%
“A demanda futura prevista está promovendo X do Canadá adquiriu
China: 13,6%
um boom de lítio”, disse Brian Jaskula, especialista recentemente os
Austrália: 4,3%
em produtos de lítio, U.S. Geological Survey, direitos de mineração
Outros: 10,2%
Reston, Virgínia, EUA. Mas o sucesso do projeto de uma área de 8.156
está longe de estar garantido: “É muito dif ícil DEMANDA PUXADA hectares na Argentina. A
começar uma nova operação de lítio, porque SQM do Chile e a Lithium
5,000-8,000
demanda muito dinheiro e experiência”, disse ele. toneladas de carbonato Americas Corp., do Canadá, estão terminando
“Para cada projeto de êxito, 40 ou 50 fracassam”. de lítio em grau de bateria o estudo de viabilidade de um projeto de joint-
As baixas probabilidades não são suficientes serão necessárias para venture com um investimento inicial de USD 314
para dissuadir as organizações que patrocinaram cada 100.000 novos milhões, que deverá ser lançado na Argentina até
veículos elétricos e
projetos de exploração e desenvolvimento em no máximo em 2019.
híbridos.
todos os lugares da Argentina à Austrália e do A empresa multinacional de mineração Eramet
Canadá ao Chile. (Quarenta e cinco negócios com 5% a 8% está na última fase de desenvolvimento de um
foco no lítio foram anunciados em 2015). Dados Aumento da demanda projeto de lítio lançado em 2010. “Começamos
os custos elevados de extração, a rentabilidade global de lítio para cada do zero, o que pode ser bastante desafiador, mas
de uma jazida pode variar descontroladamente. E 100.000 veículos elétricos este programa se alinha com a estratégia da nossa
e híbridos novos na
as jazidas mais rentáveis — salmouras altamente organização para diversificar o nosso portfólio
estrada.
concentradas em climas áridos que permitem a em um novo tipo de metal”, disse Hughes-Marie
evaporação mais rápida — estão quase todas no Fontes: Relatório sobre a indústria de
Aulanier, analista de desenvolvimento de negócios
sudoeste da América do Sul. carbonato de lítio global e na China, e estratégia, Eramet, Paris, França. O programa
2016-2020, ResearchInChina, 2016;
O deserto de Atacama, no Chile, que tem The Economist cobriu dois projetos: uma equipe na Argentina
6 PM NETWORK SETEMBRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

localizou um depósito de lítio e realizou estudos
“Para cada projeto
geológicos intensivos para confirmar um nível
importante de recursos, enquanto uma segunda
de êxito, 40 ou 50
equipe de projetos na França trabalhava para fracassam”.
desenvolver novas tecnologias de transformação — Brian Jaskula, US Geological Survey,
da salmoura extraída do depósito em carbonato Reston, Virgínia, EUA
de lítio.
Embora a Eramet tenha um sólido portfólio de
mineração, aplicar práticas de outras extrações
minerais não foi fácil. “Em termos de geologia, o disse Hughes-Marie. Quando o vencedor ficou
lítio está muito mais perto do setor petrolífero do claro no final de 2013, a equipe de pesquisa e
que da indústria de mineração clássica, porque a desenvolvimento se reagrupou para focar os seus
salmoura é líquida, e se move durante a extração”, esforços coletivos em refinar e finalizar a nova
disse Hughes-Marie. A equipe do projeto passou tecnologia.
dois anos investigando locais e fazendo estudos “Sabíamos desde o início que os nossos
de viabilidade para garantir reservas significativas estudos de exploração tinham de ser organizados
antes de se decidir por um local de projeto. em consonância com o trabalho de pesquisa e
Ao mesmo tempo, a equipe de pesquisa desenvolvimento, e que os primeiros estudos de
e desenvolvimento baseada na França foi engenharia tinham de incorporar dados do campo”,
encarregada de desenvolver um novo processo disse ele. “É um projeto muito interligado, com
para substituir o método usual de evaporação. reuniões bimestrais focadas em garantir que cada
Em vez de desenvolver protótipos consecutivos, fase e tarefa estivessem coordenadas”. A fase de
o gerente do projeto dividiu a equipe em cinco construção está prevista para começar no final do
grupos separados — cada uma explorando próximo ano; e, uma vez concluído em meados
um possível método novo. “Foi uma estrutura de 2019, o local deverá produzir 20.000 toneladas
competitiva de desenvolvimento, e cada equipe de carbonato de lítio por ano — cerca de 10%
concentrou-se no seu próprio processo; então, no da produção global, se tudo correr conforme o
final de 2013, selecionamos o melhor processo”, planejado. — Kate Rockwood

theEdge
Estrutura interna
de madeira do
Brock Commons;
abaixo, o edifício
Obras de madeira
em construção
Nada de aço. A madeira está assumindo um lugar

A madeira decola
central em um número surpreendente de projetos de
construção de edifícios altos. Em Londres, na Ingla-
BROCK COMMONS
terra, uma construtora propôs uma torre de madeira Localização:
de 100 andares, apelidada “The Splinter” (a lasca). Vancouver,
Este ano, um projeto de GBP 44 milhões para erguer Colúmbia Britânica, Canadá
um edifício de 84 metros de altura de “madeira Orçamento:
armada” em Viena, Áustria, entrará na fase de cons- USD 51,4 milhões
trução. Mas enquanto edifícios de madeira sobem a Escopo:
novas alturas na Europa e na América do Norte, as residência estudantil de 18
andares para abrigar mais
equipes de projeto são confrontadas com novos tipos
de 400 alunos. Vai incluir
de desafio, incluindo lidar com as restrições do código cerca de 300 apartamentos
de construção e superar a curva de aprendizado de estúdio, além de áreas
trabalhar com um novo material. comuns, salas de estar e
“Tem havido um ressurgimento espaços de estudo.
global de edifícios mais altos de Conclusão planejada:
madeira, e enquanto essas novas 2017
tecnologias — em novos produtos de
madeira, engenharia e design — são TREET
Localização: Bergen, Noruega
“Os construtores comprovadas, os construtores vão
Orçamento: NOK 220 milhões
empurraram empurrando as velhas limitações”,
Escopo: torre de 14 andares
disse David Barber, engenheiro-chefe,
as velhas Arup, Washington, D.C., EUA. de madeira composta por
limitações”. Em Vancouver, Colúmbia Britâ-
apartamentos modulares
pré-fabricados com consumo
— David Barber, Arup, nica, Canadá, já está em andamento energético eficiente.
Washington, D.C., EUA
a construção do projeto de USD 51,4
Conclusão: novembro de 2015
milhões Brock Commons. Prevista
para ser concluída no próximo ano, o a residência
DALSTON LANE
estudantil de 18 andares da Universidade da Colúmbia
Localização: Londres, Inglaterra
Britânica será o edifício residencial de madeira mais
Orçamento: Não revelado
alto do mundo. Os planos do projeto combinam lajes
Escopo: edifício de 10 anda-
de piso de madeira laminada com núcleos de concreto
res e 121 unidades residen-
e conectores de aço. Pré-fabricando os materiais fora ciais de madeira compensada
do canteiro de obras, a equipe do projeto visa a atin- que será o maior edifício de
gir uma velocidade de construção de um andar por madeira em volume quando
semana. Graças a um projeto piloto de dois andares for inaugurado.
bem sucedido concluído no início deste ano — antes Conclusão planejada: 2017
que o cronograma completo da fase de construção do
Commons Brock fosse aprovada — a equipe do pro- HOHO VIENA
jeto está confiante de que pode manter o ritmo rápido. Localização: Viena, Áustria
“A fase de concepção de um desses projetos de Orçamento: GBP 44 milhões
madeira é comparável à qualquer outro material, Escopo: edifício de madeira
mas a construção é muito mais rápida”, disse Robert armada de 24 andares com
Malczyk, diretor de engenharia, Equilibrium, Vancou- um hotel, escritórios e apar-
tamentos.
ver, Canadá. Algumas equipes de projeto de edifícios
Conclusão planejada: 2018
altos de madeira cortaram até 10 semanas dos seus

cronogramas em comparação governos locais têm um código de construção que res-
com projetos de aço, disse tringe a altura dos edifícios de madeira, disse Robert
Robert, que participa de equipes Malczyk. As isenções são comuns, mas a maioria
de projeto de “madeira armada” dos projetos precisa incluir fundos para contratar um
há mais de 15 anos. Entre os seus especialista de código e flexibilidade de cronograma
projetos anteriores estão a Gale- para garantir a aprovação necessária.
ria de Arte de Ontário, projetada Como os edifícios altos de madeira são menos
por Frank Gehry, em Toronto, comuns do que os arranha-céus de aço, as equipes de Subindo
Ontário, Canadá, e a estrutura do projeto enfrentam uma curva de aprendizagem rela-
a escada
telhado do aeroporto internacio- cionada ao trabalho com materiais diferentes. “Durabi-
nal de Raleigh-Durham em Mor- lidade, incêndios e acústica são as principais questões
risville, Carolina do Norte, EUA. que afetam todos os edifícios — mas de maneiras
“A construção é muito mais diferentes, dependendo dos materiais”, disse David
rápida, mas é também muito Barber, que trabalha como engenheiro de proteção
mais silenciosa”, disse ele. contra incêndios em vários projetos altos de madeira.
Isso tornou os projetos O som passa através de paredes e pisos de madeira
de construção em com mais facilidade do que pelo concreto, por exem-
madeira particularmente plo, levantando preocupações de ruído para as partes
populares em áreas urbanas interessadas. Uma equipe de projetos pode ter 50 anos
densas, onde as queixas de de experiência coletiva com a resolução de problemas
barulho das partes interessadas de durabilidade, incêndios e acústicos em edifícios
da comunidade podem de aço, com uma rica biblioteca de
retardar ou sufocar o andamento do
projeto. E comparado com o aço, há
“A fase de
concepção
técnicas de mitigação. “Com edifícios
de madeira, a construção e os tipos 63%
dos gerentes de
muito menos resíduos de construção,
de um desses de material não são tão familiares, e o
projeto dizem que
disse Robert Malczyk, porque os pro- catálogo de soluções não é o mesmo”,
dutos pré-fabricados de madeira podem
projetos de disse ele. Com o tempo, as soluções
são responsáveis pelo
seu próprio plano de
ser projetados e usinados com precisão madeira é para os desafios relacionados à madeira desenvolvimento de
previamente fora do canteiro de obras. comparável à em edifícios altos serão amplamente carreira.
Os benef ícios ambientais esten- qualquer outro conhecidas; mas, por enquanto, as
dem-se para a atmosfera. Construindo
um edif ício de 20 andares de madeira
material, mas
a construção
soluções tendem a ser “mais originais e
únicas para cada edifício”.
33%
apontam para uma
em vez de um concreto ou aço evita Em geral, isso significa que os pro-
emissões de carbono equivalentes ao
é muito mais fissionais de projeto podem precisar
responsabilidade
combinada entre eles e
que 900 carros produzem em um ano,
rápida”. alocar mais tempo no cronograma à a organização.
segundo a Michael Green Architec- — Robert Malczyk, fase de projeto, para que os engenhei-
ture, empresa de arquitetura de Van-
couver, Colúmbia Britânica, Canadá.
Equilibrium, Vancouver,
Colúmbia Britânica, Canadá
ros, especialistas em código e peritos
de incêndio possam abordar questões
Apenas
Contra o fio
desconhecidas até para os membros
da equipe mais veteranos. Mas a boa notí- 4%
responsabilizam
Fases de construção mais rápidas e mais fle- cia é que é provável que o tempo extra no
exclusivamente a
xíveis promovidas por produtos de madeira começo possa ser compensado por uma
própria organização.
parecem ser um caso de ganha-ganha-ganha. fase de construção mais curta, disse David.
Mas os gerentes de projetos de madeira armada “E menos tempo no canteiro de obras signi- Fonte: Relatório de benchmark
de gerenciamento de projetos
precisam estar preparados para alguns fica menos dinheiro gasto com o edifício”. 2016, Arras People
requisitos incomuns. A maioria dos — Kate Rockwood

theEdge
Ilustração da usina
nuclear proposta em
Somerset, Inglaterra
Em crise
Golpeados pelos baixos preços do petróleo, secas e outras adversidades
econômicas, muitos países em desenvolvimento estão em dificuldades
— ou caíram em recessão. Mas algumas economias emergentes estão se
transformando em viveiros de projetos. De Donovan Burba
CRESCIMENTO ABAIXO DA MÉDIA
Contratempos do Brexit
A histórica votação pelo “Brexit” dos britânicos em-
purrou o Reino Unido para um território desconheci-
3,2%
Projeção de crescimento econômi-
4,1%
Projeção de crescimento das
do. Embora os efeitos finais da votação sejam pouco co global em 2016 (um cresci- economias em desenvolvimento
claros — a saída de fato da União Europeia (UE) pode mento de 3% ou menos é uma em 2016 — cerca de 2% abaixo da
não acontecer por anos — a notícia foi ruim desde o recessão global, segundo o Fundo média de crescimento anual do PIB
começo para o setor da construção no Reino Unido. Monetário Internacional). nos últimos 10 anos.
Prova A: Um projeto de usina de energia nuclear de
GBP 18 bilhões proposto em Somerset, na Inglaterra, As taxas de crescimento projetadas para este ano variam por região:
talvez nunca aconteça. É “extremamente improvável”
que o patrocinador francês, a EDF, continue com o 6
projeto devido à incerteza econômica, informa o jor- 6,4%
nal Independent. Outra vítima potencial: um projeto 4
de GBP 18,6 bilhões para construir uma terceira pista
2
no aeroporto de Heathrow, em Londres, Inglaterra.
-0,5% 3% 3,1%
A indústria da construção do Reino Unido tinha
0
previsto originalmente crescer
4% em 2017, mas a estimativa América Latina África s Oriente Médio/ Ásia
“O governo caiu para 1,5% após a decisão do e Caribe ubsaariana Norte da África/
Afeganistão/
precisa referendo, segundo o centro de Paquistão
esclarecer inteligência em construção da
Timetric. Organizações estran-
o que vai geiras que apoiam projetos no
acontecer Reino Unido estão avaliando os
novos riscos, e algumas organiza-
com os ções do Reino Unido estão vendo
trabalhadores os seus portfólios encolherem.
da construção Em julho, dois importantes
escritórios de arquitetura britâ-
da UE no Reino nicos anunciaram que estavam
Unido, pois demitindo funcionários devido
eles estão a projetos paralisados e volatili-
dade econômica. E em breve os
atualmente gerentes de projeto poderão ter
preenchendo de lidar com escassez de mão de
a lacuna obra — 12% dos trabalhadores da
construção civil do Reino Unido
deixada pela são provenientes do estrangeiro,
nossa crise de a maioria de nações da UE.
“O governo precisa esclare-
qualificações”. cer o que vai acontecer com os
— Richard Beresford, trabalhadores da construção da
Federação Nacional dos UE no Reino Unido, pois eles estão
Construtores, para a Global atualmente preenchendo a lacuna
Construction Review deixada pela nossa crise de quali-
ficações”, disse Richard Beresford,
diretor executivo da Federação Nacional dos Constru-
tores, à Global Construction Review. — Kelsey O'Connor

DUAS ÁFRICAS ENFRAQUECIMENTO DOS BRICS
Embora os portfólios de projetos estejam se contraindo Vistas no passado como viveiros globais de projetos, as economias do
nas economias dependentes de petróleo, ainda há uma Brasil, da Rússia, da Índia e da China, na sua maior parte, estagnaram em
atividade de projetos saudável em outros países. 2016. Dois dos países estão em recessão.
O crescimento do PIB entre nações da África subsaariana -3,8% -1,8% O crescimento da China
está desacelerando:
exportadoras de petróleo está em queda constante: Contração do Contração do
5,9% PIB no Brasil PIB na Rússia
(projeção) (projeção)
6,9% 6,5% 6,2%
2,6% 2,2% 2015 2016 2017
(projeção) (projeção)
7,5%
2014 2015 2016
(projeção) O único Projeção do PIB da Índia em
5,2%
ponto 2016 — de 7,3% em 2015
Crescimento previsto em 2016
para países importadores de
positivo:
petróleo (excluindo a África do Sul)
VIVEIROS MENORES
Países com economias mais diversificadas têm projeções Alguns países asiáticos de perfil mais baixo estão repletos de atividades de
de crescimento em um ritmo saudável em 2016. projeto. (Todos os números são do crescimento do PIB projetado para 2016.)
Quênia: 5,9% Senegal: 6,5% Costa do Marfim: 8,5% Filipinas: 6% Laos: 7,4%
Setores Setores mais Setores mais ativos: Vietnã: 6,3% Butão: 8,4%
mais ativos: ativos: agricultura, agricultura, produção
Bangladesh: 6,6% Myanmar: 8,6%
financeiro, construção, produtos industrial, construção
aviação, químicos
infraestrutura
Fontes: Perspectivas econômicas mundiais: lento demais por tempo demais, Fundo Monetário Internacional, 2016; Banco Mundial
Para
novas
alturas
Se tudo der certo, a Sky Mile Tower
em Tóquio, Japão, vai subir se
elevar por quase 1,6 km no céu —
mais do dobro da altura do atual
arranha-céu mais alto do mundo.
Um edif ício de altura tão impres-
sionante exige características estru-
turais criativas: ranhuras verticais
permitem a passagem do vento,
enquanto ilhas hexagonais quebram
as grandes ondas. O financiamento
de USD 1,2 bilhões para o projeto
está completo. Se aprovado, será
concluído em 2045.

theEdge
IMAGENS CORTESIA DA HERE

O mapa em HD da HERE captura bilhões
de pontos em 3D para modelar a
superfície da estrada. Superior direito, a
HERE mapeia as ruas de Berlim, Alemanha.
Mapear o futuro
Os mapas têm guiado pessoas de todo o mundo Uma rua de duas mãos
por milênios. Agora, no alvorecer da era sem Para serem verdadeiramente exatos, os mapas
motorista, equipes de projeto estão trabalhando rodoviários digitais da próxima geração precisam
para produzir mapas de exatidão sem precedentes ser constantemente atualizados para refletir a
“Quando você que possam guiar veículos com segurança. Mas mudança das condições e padrões do tráfego, das
cria um mapa primeiro eles precisam atender requisitos técnicos condições meteorológicas e das leis. Os mapas da
rigorosos. HERE incorporam três tipos de informação, disse
para um carro A viabilidade dos veículos automatizados Dietmar: informações básicas da estrada (princi-
inteligente, está depende de mapas digitais altamente detalhados e palmente estáticas), um feed de estradas dinâmico
dando instruções atualizados que reflitam a mudança das condições “ao vivo” (detalhando o fluxo de tráfego, acidentes,
ao carro. Tem de da estrada. Não há espaço para erro: um desvio de fechamentos de pista) e análise de comportamento.
ser muito preciso poucos metros pode mandar um carro para o lado Este último envolve análises de longo prazo do
e confiável”. errado da estrada. Ou penhasco abaixo. comportamento dos motoristas em estradas espe-
“Quando você cria um mapa para um carro cíficas e em situações específicas. “Estamos nos
— Dietmar Rabel, HERE,
Frankfurt, Alemanha inteligente, está dando instruções ao carro. Você nutrindo de diferentes fontes, fundindo-as em um
não pode dar instruções que digam, 'Virar à conjunto, harmonizando-as e, em seguida, apli-
direita em 90 metros', quando, na realidade, a cando as alterações ao mapa”, disse Dietmar.
esquina está a 100 metros”, disse Dietmar Rabel, É um processo bidirecional. Os veículos sem moto-
diretor de gerenciamento de produtos do grupo rista não são apenas destinatários passivos de infor-
de direção altamente automatizada da empresa de mações sobre a estrada: reforçam constantemente a
mapeamento digital HERE, Frankfurt, Alemanha. exatidão dos mapas e a sua profundidade de detalhes,
“Tem de ser muito preciso e confiável”. usando câmeras e outros sensores para coletar dados
A HERE é uma das várias organizações de todo que validem ou corrijam os mapas. Por exemplo, a
o mundo que trabalham para preencher o grande câmera do veículo pode reconhecer uma placa de
fosso de qualidade entre os mapas GPS atuais limite de velocidade e comparar o limite ao do mapa;
(que são complementados pelo bom senso dos se houver uma discrepância, o veículo pode infor-
motoristas) e os de direção automatizada. O mar a necessidade de uma mudança. Ou o sistema
CEO de outra empresa de mapeamento digital, de controle de tração do veículo pode informar a
a Zenrin, referiu-se a esse fosso como “comparar presença de gelo na estrada, que o mapa então valida
a escalada do monte Fuji com a do Everest”. usando dados meteorológicos.
Não aposte a fazenda
A demanda por produtos cultivados
localmente nos EUA continua crescendo —
mas alguns projetos de fazenda urbana estão
tendo problemas para brotar. Startups de
agricultura visam a reduzir os custos indiretos
cultivando mais perto dos consumidores das
cidades. Mas custos inesperados — como Uma startup
processos de licenciamento mais onerosos e de agricultura
os custos exorbitantes da terra — deixaram
algumas organizações debatendo-se para pretende
renovar os planos de projeto.
No ano passado, a BrightFarms Inc. cancelou
cortar gastos
“Fornecemos informações ao veículo e o veículo
um projeto planejado de estufa em Washing- em uma
nos fornece informações de volta”, disse Dietmar.
“É um ciclo constante”.
ton, D.C., depois de 10 meses tentando obter
licenças. A equipe de projetos descobriu que a
instalação
instalação teria custado cerca de 20% mais do planejada
Construindo uma fundação que a estufa de USD 8,5 milhões que acabou
sendo construída nos subúrbios da Virgínia. A
automatizando
Os benefícios desses projetos de mapeamento
podem ser imensos: podem lançar as bases de
organização também abandonou o trabalho em a semeadura,
um sistema confiável de estradas sem motoristas.
um projeto de fazenda no telhado no Brooklyn,
Nova York, EUA — que o CEO Paul Lightfoot
a colheita, a
Embora se projete que os carros autônomos corres- mais tarde chamou de “um esforço insensato”. lavagem e os
pondam a 10% das vendas globais de automóveis
em 2035, a maioria das pessoas não quer desistir do
Outra startup, a Edenworks, está planejando
cuidadosamente os seus projetos de fazenda processos de
volante. Uma pesquisa da American Automobile coberta no Brooklyn para garantir benefícios rotulagem.
financeiros. A empresa pretende cortar gastos
Association em 2016 revelou que 75% dos motoris-
em uma instalação planejada automatizando
tas dos EUA disseram que têm “medo” de andar em a semeadura, a colheita, a lavagem e os
um carro auto-dirigível. Sessenta por cento sentem processos de rotulagem. “Os números não
que a tecnologia é “muito nova e não comprovada”. funcionariam se não fizéssemos isso”, disse o
Agora, várias organizações de mapeamento CEO da Edenworks, Jason Green, ao The Wall
Street Journal. — Kelsey O'Connor
digital apoiadas por grandes montadoras estão
entrando no futuro separadamente — mas a padro-
nização dos mapas para estradas sem motoristas Ilustração do projeto
será a chave da construção de confiança, disse de fazenda coberta da
Edenworks no Brooklyn,
Dietmar. (A HERE é apoiada pela Audi, a BMW e Nova York, EUA
a Daimler; a Toyota é dona de parte da Zenrin; e
a Mobileye tem parceria com a General Motors, a
Nissan e a Volkswagen.) Trazer todas as organiza-
ções para a mesma página é um grande desafio de
que todas as partes estão cientes, disse ele.
Em última análise, os mapas da próxima geração
vão pavimentar o caminho para um futuro sem
motoristas tolerável. Porque erros, mesmo os não
ameaçadores, como desacelerações rápidas para
IMAGEM DE CORTESIA DA EDENWORKS
ajustar-se a mudanças do limite de velocidade, vão

fazer os passageiros quererem pegar no volante
de novo. “É por isso que é tão importante ter
mapas altamente precisos e atualizados”, disse
Dietmar. “Você pode antecipar as mudanças
além do alcance do sensor do veículo e ajustar o
comportamento do veículo”. — Donovan Burba

INDICADORES
Fábricas do futuro
Indústrias globais estão investindo muito em novas tecnologias para aumentar a competitividade.
De Novid Parsi
INOVAR PARA VENCER
Os gastos de pesquisa e desenvolvimento da indústria estão crescendo.
Indústrias globais que gastam 6% ou mais das suas Indústrias globais que gastam 1% ou menos das suas
receitas em pesquisa e desenvolvimento e inovação: receitas em pesquisa e desenvolvimento e inovação:
34%
2014-2015 2014 a 2015: 14%
49% 2016 a 2017: 1%
2016-2017
USD 224,7 bilhões

Montante gasto pelo setor industrial em todo o mundo em tecnologias de transformação digital em 2015
USD 476,6 bilhões

Montante gasto em TI pelo setor industrial em 2015
CONSTRUINDO AS MELHORES EQUIPES

Obter o talento técnico correto promove a
competitividade.
Países que são “extremamente
competitivos” em talentos, segundo
executivos do setor industrial global:
80
70 73%
67% 66%
60
50
47%
40
30 35% 33%
20
10 23%
Porção dos fabricantes industriais dos EUA que
planejam contratações envolvendo tecnologia
0
Alemanha Japão Estados Coreia Índia China e talentos de engenharia — mais do que
Unidos do Sul qualquer outro tipo de funcionário profissional.

NOVA TECNOLOGIA NO PEDAÇO
Percentagem de fabricantes que dizem que vão investir significativamente nessas tecnologias nos próximos dois anos:
39% 33% 33% 31% 30%
Robótica Ciência de Adesão de materiais Impressão em 3D Inteligência artificial

materiais avançada
100%
2018
Projeção de aumento das encomendas
2015
de robôs industriais multiuso na China
de 2015 (75.000) a 2018 (150.000)
PERSPECTIVAS GLOBAIS
Faz tempo que a China está no topo em competitividade industrial global. Mas os EUA estão se mexendo.
1. China 1. China 1. Estados Unidos
2. Alemanha 2. Estados Unidos 2. China

2020
2016
2013
(projeção)
3. Estados Unidos 3. Alemanha 3. Alemanha
4. Índia 4. Japão 4. Japão
5. Coreia do Sul 5. Coreia do Sul 5. Índia
50%
Porção das empresas industriais dos
Estados Unidos que planejam aumentar
gastos em pesquisa e desenvolvimento
USD 2,4 bilhões
Orçamento federal dos EUA para pesquisa e desenvolvimento
em 2016 (comparada a 41% em 2015) industriais avançados em 2016
BENEFÍCIOS TANGÍVEIS
24%
Aumento da eficácia do equipamento
60%
Economia no custo de
30%
Aumento na velocidade de trabalho dos
na unidade da Stanley Black & Decker peças no projeto de engenheiros da Lockheed Martin usando
no México após a implementação de um jato depois que a óculos de realidade aumentada e
um projeto de internet das coisas para BAE Systems adotou a software de acompanhamento na
monitorar as linhas de produção impressão em 3D montagem de aviões
Fontes: Índice global de competitividade industrial, Deloitte, 2016; Perspectivas globais da indústria, KPMG, 2016; Tendências da produção industrial,
PwC, 2016; Barômetro industrial: relatório de perspectivas de negócios, PwC, 2016; Popular Mechanics, 2015

CAIXA DE
FERRAMENTAS DE PROJETO
Repensar
Vozes
a revisão
Muitas organizações estão reavaliando o processo
tradicional de análise de desempenho anual.
Perguntamos: Qual é a melhor maneira de analisar
o desempenho dos profissionais de projeto?
MAIS DO QUE A MERA COMPETÊNCIA TÉCNICA
A chave para uma análise eficaz

está em avaliar uma boa mistura de
competências técnicas, competências
pessoais e a capacidade do gerente de projetos
de colocá-las em prática. Envolvimento e
responsabilidade são áreas cruciais em uma análise
de desempenho, mas às podem vezes ser dif íceis
de medir. Um bom gerente de projetos precisa
observar um comportamento ético, adotar uma
abordagem orientada, ajudar outros membros da
equipe, demonstrar uma comunicação positiva e
proativa e ser persuasivo em vez de intimidar”.
— Francisco Yago Martinez, analista funcional e gerente de

projetos, ILBOC, Cartagena, Espanha
SEJA OBJETIVO
Declarações gerais subjetivas sobre com-
petências de comunicação e atitude não
PERGUNTE AO CLIENTE são úteis quando se trata de melhorar o
O mais importante indicador de desem- desempenho do gerente de projetos. Contudo, elas
penho do profissional é a satisfação do acontecem com frequência nas análises, porque não
cliente. Portanto, a melhor maneira de há medições objetivas disponíveis ou o gerente que faz
analisar o desempenho dos profissionais de projeto a análise pode não ter competência ou conhecimento
é selecionar os indicadores de desempenho espe- para medir objetivamente profissionais de projeto.
cíficos que medem a satisfação do cliente com o O objetivo das avaliações de desempenho é melho-
gerente de projetos e o resultado final do projeto. rar o desempenho do gerente de projetos, o que por
Como gerente de projetos, a primeira coisa que per- sua vez melhora o desempenho dos projetos. Assim
gunto ao meu cliente é como eles definem o sucesso como usamos as lições aprendidas, os profissionais
do projeto e quais são as suas expectativas durante o de projeto precisam saber especificamente como está
processo do projeto. O desempenho de um gerente o nosso desempenho, para que os processos possam
de projetos pode então ser medido contra essa ser repetidos ou removidos. Os analistas precisam
resposta. Entre os possíveis indicadores usados em encontrar normas objetivas para avaliar o desempenho
uma análise podem estar como o cliente classifica de um profissional de projetos do mesmo modo como
a qualidade e a rapidez de serviço, se houve alguma exigimos padrões objetivos dos nossos projetos —
reclamação e como foi resolvida e a qualidade do metas de desempenho claramente definidas, objetivos
relacionamento com o gerente de projetos”. mensuráveis e verificáveis, resultados repetíveis”.
— Kurian Shibu, PMP, gerente de projetos, Concur, — Diane White, PMP, diretora de operações e currículo,
Bangalore, Índia Core Performance Concepts, Tampa, Flórida, EUA

dores, partes interessadas e colegas. A abordagem
Soluções
dá ao analista uma visão abrangente de como o
gerente de projetos lidera, gerencia expectativas e
simples
É hora de sacudir a
entrega resultados. Há muitas soluções de software análise anual. Cada vez
comercial disponíveis para implementar um pro- mais organizações estão
cesso de análise de 360 graus, ou ela pode ser feita mudando para avaliações
com uma ferramenta de pesquisas ou por e-mail. de desempenho mais
A melhor parte do modelo de 360 graus é que frequentes e mais
dinâmicas.
dá aos gerentes uma visão completa, em vez de
uma visão de cima para baixo. O seu gerente pode
ficar sabendo quando você tiver cometido um
erro ou recebido feedback negativo, mas muitas
4%
dos líderes de recursos
pessoas não são tão proativas em compartilhar humanos (RH) acreditam
feedback positivo. Esse processo também tende a que o seu atual sistema
representar melhor as competências interpessoais de gerenciamento de
não capturadas em indicadores de projeto, como desempenho é eficaz
para avaliar com exatidão
comunicação e inteligência emocional”.
o desempenho dos
— Ryan Lanci, PMP, líder, segurança digital, UCB funcionários.
Biosciences, Raleigh, Carolina do Norte, EUA
Os líderes de RH dizem
que estão implementando
ou pensando em
NEGÓCIOS COMO SEMPRE implementar o seguinte:
FOCAR NOS RESULTADOS As análises de desempenho precisam
85% Processos
Para um profissional de projeto, o basear-se fundamentalmente em um con-
simplificados de
desempenho deve basear-se na entrega junto de indicadores chave de desempe- gerenciamento de
de resultados de negócios e não apenas nho (KPIs). Há vários KPIs relacionados a operações desempenho
na entrega de capacidade técnica/comercial. Um refletidas em relatórios de status de projeto regulares
49% Eliminação
sistema de medição de desempenho eficaz vincula o ou em minutas de reunião de equipe, aderência ao das classificações de
desempenho do profissional de projeto aos resultados cronograma, gastos e governança do projeto. Os desempenho
do projeto, e se o projeto alcançou os benefícios pre- gerentes podem acessar facilmente esses relatórios
38% Eliminação da
tendidos. Isso garante que todos os envolvidos com a e examiná-los como ponto de entrada da análise de
fixação em metas de
iniciativa se concentrem nos benefícios finais, em vez desempenho de profissionais de projeto. Mas as aná- desempenho anuais
de concentrar-se apenas nas suas próprias responsa- lises precisam incorporar também KPIs relacionados
Os líderes de RH estão
bilidades. Este tipo de análise permite uma mudança a competências interpessoais como gerenciamento de
aumentando ou pensando
da tradicional fixação em escopo, custo, indicadores partes interessadas e comunicação. em aumentar a frequência
de tempo e de qualidade para um novo foco em O tempo também é um aspecto fundamental. das seguintes opções:
novos indicadores baseados em valor e resultados, As análises anuais são populares em muitas orga-
66% Análises de
que são os motivos reais de investimento no projeto”. nizações, mas muitas outras estão implementando
talento
análises de desempenho mais frequentes para
— Sandeep Mathur, diretor de programas, First Data, 78% Conversas de
Sydney, Austrália profissionais de projeto, devido ao cronograma
desempenho
dinâmico dos projetos. Avaliar o desempenho do
Fonte: What's Next for RH in 2016?,
profissional de projetos em uma base trimestral CEB, 2015
CONSIDERE TODOS OS ÂNGULOS pode ser uma prática mais eficaz”.
Prefiro o processo de análise de 360
graus — incorporando feedback de — Malong Dong, PMP, gerente de programas, Australian
Hearing, Sydney, Austrália
diversas fontes, incluindo patrocina-

Vozes LARGANDO NA FRENTE
folha
corrida
ILUSTRAÇÃO DE JOEL KIMMEL

Chris Burner, diretor de
projetos, Foothill Gold Line
Construction Authority,
Monrovia, Califórnia, EUA
O
s megaprojetos do setor público autarquia entregou a extensão conforme os planos —
não são exatamente conhecidos e sob a liderança de Chris Burner, a organização está
por terminarem no prazo e a caminho de repetir a façanha. A terceira fase, agora
dentro do orçamento. Mesmo em planejamento, vai adicionar seis estações e mais
assim, a Foothill Gold Line 19,8 km à linha do VLT até 2025.
Construction Authority está transformando as
duas coisas em um hábito. Como você pôs a segunda extensão no
A organização está planejando a fase final de uma caminho para o sucesso?
extensão de três partes da linha de VLT (veículo leve Identifiquei as cinco chaves para o sucesso do
sobre trilhos) que conecta o centro da cidade Los projeto: planejamento, contratos, empreiteiros,
Angeles, Califórnia, EUA, aos seus subúrbios do leste. relações comunitárias e equipe de gerenciamento.
Chris Burner, que começou a carreira como enge- Em seguida, implementei indicadores, processos
nheiro de projetos para a força aérea dos EUA, dirige e soluções para acompanhar o nosso progresso.
a equipe de gerenciamento de projetos dessa autar- Por exemplo, introduzimos processos para rastrear
quia desde 2009. Supervisionou a fase de USD 930 todas as apresentações e pedidos de informação
milhões de extensão da linha, com 18,5 quilômetros dos empreiteiros e pedidos de informação e o
de trilhos e seis novas estações. No ano passado, a nosso desempenho em responder. E identifiquei as

Éramos muito ágeis em reunir as
informações suficientes necessárias para
tomar uma decisão sensata e em seguida
tomar medidas para implementá-la.
áreas de maior risco, como a aquisição de proprie- nomeado um líder de projeto, de modo que desig-
dades em um prazo determinado, monitorando-as namos líderes das três partes — da minha organi-
de perto em reuniões semanais. zação, do metrô de Los Angeles e do fornecedor
— e estabelecemos linhas claras de prestação de
Como foi a fase de planejamento? contas. Depois fizemos teleconferências semanais
Tratamos das preocupações das partes interessadas para acompanhar o andamento e cerca de 10 visi-
para obter a adesão delas. O projeto passa por cinco tas ao local para verificar como estavam as coisas. Conversa
cidades. Cada uma tem diferentes preocupações e Foi preciso um grande esforço; e, finalmente, o rápida
exigências, e trabalhamos com elas para estabelecer fornecedor fez um bom trabalho de recuperação.
Qual é a qualificação
um escopo com que todos estivessem satisfeitos. Estou muito orgulhoso da conclusão do projeto no
que todo gerente de
Completamos os documentos de planejamento prazo e no orçamento. Muitos projetos precisam
projetos precisa ter?
com o Departamento de Transporte da Califórnia e redefinir a linha de base do seu cronograma, mas A capacidade de manter
obtivemos a aprovação de um plano de segurança nós cumprimos a data inicial fixada no nosso o foco no quadro mais
pela Comissão de Serviços Públicos da Califórnia. contrato de setembro de 2015. geral, apesar de todas as
Fizemos uma avaliação do local para determinar os distrações do dia a dia.
riscos ambientais. E fizemos tudo isso antes de con- Quais lições você aprendeu sobre os projetos
tratarmos o empreiteiro de desenho e construção. da Foothill que possam ser aplicadas a outros Qual é a sua atividade
projetos de infraestrutura do setor público? de lazer favorita?
Surgiram desafios imprevistos? O sentimento de comunidade é muito importante. Adoro correr em trilhas
Sim, e o maior deles realmente colocou o projeto em Você precisa envolver a comunidade com o projeto — me sentir unido com
a natureza, sozinho com
risco. Como o VLT funciona com eletricidade, preci- em algum grau para que ela se sinta responsável e
os meus pensamentos.
sávamos ter 10 subestações de energia de tração. Não mais favorável em relação a ele. Fizemos isso por
Aqui na Califórnia,
podemos fazer nenhum dos extensos testes de segu- meio do processo de revisão do desenho e da arte
posso fazer isso durante
rança sem essas subestações, que por isso são essen- das estações na fase de planejamento. A comuni- o ano inteiro.
ciais para completar o projeto a tempo. A Autoridade dade contribuiu para as características arquitetô-
de Transporte Metropolitano do Condado de Los nicas das estações, como as cores, a pavimentação Qual é o melhor
Angeles, que será responsável e operará o sistema e o paisagismo. Além disso, mantivemos o público conselho profissional
ferroviário depois que o construirmos, quis suprir constantemente informado sobre obras viárias, que você já recebeu?
as subestações de energia de tração, e concordamos. bloqueio de ruas e fechamento de interseções. Nunca tome uma
Mas, em 2014, percebi que o suprimento estava decisão muito cedo
muito deficiente e não estava sendo bem geren- Houve outras lições aprendidas importantes? ou muito tarde. Não
ciado. Os engenheiros do fornecedor da Autoridade Tomar decisões difíceis rapidamente. Às vezes, se deve ser instintivo
demais, mas tampouco
Metropolitana de Transporte estavam no comando, quando uma situação desafiadora surgiu em outros
se pode esperar muito
e não tinham nenhum processo de gerenciamento de projetos de obras públicas em que estive envolvido,
tempo para obter
projetos em vigor. Por isso, a entrega das subestações a decisão era adiada para analisá-la mais e reunir
todas as informações
ficou drasticamente atrasada. mais informações. Com certeza convém tomar uma necessárias. Precisa
decisão bem informada — as reações instintivas não encontrar o ponto certo.
Como você superou o atraso das subestações? são boas. Mas já vi líderes de projeto levarem tempo
Um representante do Metrô de Los Angeles e eu demais para tomar uma decisão. Éramos muito
passamos dois dias com os executivos do fornece- ágeis em reunir as informações suficientes necessá-
dor para avaliar a situação e desenvolver um plano rias para tomar uma decisão sensata e em seguida
de recuperação. O Metrô de Los Angeles não tinha tomar medidas para implementá-la. PM

Vozes SESSÃO DE ESTRATÉGIA
VISÃO PESSOAS
MISSÃO ESTRATÉGIA PROCESSO OBJETIVOS
VALORES TECNOLOGIA
INICIATIVAS
PLANO DE 2016 PRÁTICA CRONOGRAMA
GERENCIAMENTO
MESTRE MESTRE
INTEGRADO
CALENDÁRIO
CORPORATIVO
RETAGUARDA
INTEGRADO SUPORTE
EXECUTAR E DIRETRIZES DE GERENCIAMENTO

ANALISAR O PAINEL DE GERENCIAMENTO
Faça acontecer
AVALIAÇÕES PERIÓDICAS
PROGRESSO
algumas organizações com frequência são tão ruins

Muitas organizações não conseguem implementar uma em levar adiante algo tão básico como a estratégia?
estratégia. Aqui está uma estrutura para o sucesso. O gráfico apresentado acima oferece uma
estrutura e um processo para assegurar que a
De Andrew Robinson, PMP
estratégia seja de fato implementada. A barra
V
superior é bastante autoexplicativa, mas enfatiza
ejamos se isto soa familiar. A equipe o fato de que pessoas, processos e tecnologia
executiva da organização convoca impactam a execução da estratégia. Indicadores de
uma reunião fora da sede no quarto sucesso precisam ser identificados.
trimestre para desenvolver uma A barra do meio é onde a mágica acontece: é
estratégia para o ano seguinte. aqui que o poder do gerenciamento de projetos e/
Depois de analisar o desempenho recente e os dados ou de um escritório de gerenciamento de projetos
de mercado voltados para o futuro e de fazer um pode ser aplicado. A chave? Tornar a estratégia
brainstorming, os executivos resolvem a estratégia. acionável mediante a criação de um plano e de
Como é que Quando o novo ano chega, o gerenciamento um calendário integrados. Depois, transformar o
algumas começa a executar a estratégia com grandes cronograma e a emissão de relatórios sobre essas
organizações expectativas. Mas conforme vão passando os meses, atividades em responsabilidades de trabalho. Quem
com as responsabilidades diárias vão se agigantando, e o for encarregado disso precisa ter acesso à diretoria
frequência são foco da equipe na estratégia diminui. executiva, onde análises de desempenho periódicas
tão ruins em Por que a execução da estratégia muitas (observadas na barra inferior) devem ocorrer.
vezes acaba sendo posta em segundo plano Ser capaz de executar a estratégia organizacional
levar adiante por atividades mais mundanas? Há algumas com eficácia deve produzir benef ícios esperados e
algo tão possibilidades: inesperados. Executivos e funcionários desfrutam
básico como a 1. Um evento significativo que desvie a de um reforço do moral e do orgulho quando estão
estratégia? organização focados em atingir metas novas e importantes.
2. Delegação deficiente de responsabilidades de Surge uma atitude de empoderamento, disciplina
execução e paixão, e aumenta a confiança no sucesso. As
3. Falta de recursos (por exemplo, tempo e possibilidades de uma organização com a clara
dinheiro) dedicados à execução capacidade de executar uma estratégia e envolver
4. Falta de foco contínuo dos executivos seniores funcionários entusiasmados são tremendas. PM
na execução da estratégia
Andrew Robinson, PMP, é diretor de operações
da Robbins Gioia em Alexandria, Virgínia, EUA.
Com exceção da primeira possibilidade, as Trabalha em consultoria de gerenciamento
desculpas são impressionantes. Como é que há mais de 25 anos e pode ser contatado em
andrew.robinson@robbinsgioia.com.

CENTRO DE INOVAÇÃO
Sem perder o tino

Como garantir que as equipes de projeto não percam o tino para a ação.
De Kareem Shaker, PMI-RMP, PMP
V
iver no fio da navalha não é fácil fracassados antes de lançar o fenômeno global
para as equipes de projeto de ino- Angry Birds, em 2009. As equipes de projeto de
vação ou os seus líderes. A cultura inovação precisam estar preparadas para fracassar
de alto risco e alto retorno cria — e dar a volta por cima.
demandas únicas, como adotar
o fracasso para alcançar avanços e manter uma 4. ADOTAR O DESACORDO
ambição inabalável pela perturbação. O desacordo entre os membros da equipe pode
Os líderes de projeto podem cultivar as seguin- desencadear discussões que acabam solidificando
tes características e práticas para construir uma o resultado. Alguns membros da equipe podem
equipe que prospere com o desafio da inovação. ser avessos ao risco, enquanto outros podem ser
ousados. Ter personalidades e opiniões diversas nas
1. ABORDAGEM “POSSO FAZER” equipes de projeto de inovação pode levar a uma
A atitude mental positiva é equipe equilibrada e mitigar o risco
uma pedra angular da perso- do pensamento de grupo.
nalidade da equipe de projetos Ter
e prepara o espírito de um 5. ADOTAR A AGILIDADE personalidades
guerreiro para o problema já Dada a sua natureza iterativa, a e opiniões
desafiador da inovação. A posi- abordagem ágil do gerenciamento diversas nas
tividade alimenta a produtivi- de projetos pode ser melhor para equipes de
dade e incentiva a equipe a se
superar — e fazer um esforço
projetos de inovação e o seu ele-
vado grau de incerteza e a sua
projeto de
a mais — quando necessário. frequente necessidade de tentativa
inovação pode
Como disse Winston Chur- e erro. O ágil também ajuda a pro- mitigar o risco
chill, “o pensador positivo vê mover uma tomada de decisões do pensamento
o invisível, sente o intangível e rápida, colaboração do cliente, de grupo.
alcança o impossível”. viabilidade de mercado e tempos de
chegada a mercado mais curtos.
2. APOSTAR TUDO
As equipes entusiasmadas com um problema estão 6. REPENSAR AS POSSIBILIDADES
mais determinadas a resolvê-lo. Unir os objetivos George Bernard Shaw disse: “Você vê coisas, e diz 'por
organizacionais às aspirações pessoais dos membros quê'? Mas eu sonho coisas que nunca existiram; e digo
da equipe pode assegurar a adesão ao projeto e 'por que não?'”. As equipes precisam abordar os pro-
promover a realização do projeto. Por exemplo, os jetos de inovação com o mesmo espírito de “por que
membros da equipe pessoalmente envolvidos em não?” A técnica de inovação “vujà dé” ajuda as equipes
questões como a mudança climática ou a desnutrição a virar as maneiras comuns de fazer as coisas de cabeça
nos países em desenvolvimento são mais propensos a para baixo, para descobrir novas soluções para proble-
ir a extremos para resolver esses problemas. mas quotidianos. As equipes com pensadores críticos
são melhores para pensar fora do padrão. PM
3. NUNCA SE RENDER
A perseverança é tudo. Diz-se que Thomas Edison Kareem Shaker, PMI-RMP, PMP, é gerente sênior
fracassou milhares de vezes antes de inventar a de riscos de projetos e empreendimentos na Dubai
World, Dubai, Emirados Árabes. Siga-o no Twitter
lâmpada. A Rovio Entertainment criou 51 jogos em @kareemshaker.

Vozes A PISTA DO PORTFÓLIO
desviam a direção e o trabalho da equipe.

Não há dúvida de que pode haver de valor no
desafio a novas ideias e abordagens, mas colegas
completamente fora de alinhamento com o resto
da equipe podem acabar com o impulso dos
esforços de gerenciamento de projetos e portfólios.
E isso pode causar atrasos, confusão e frustração
entre o resto da equipe.
DE PODRE A FRESCO?
Cuidado com as O desafio de qualquer líder nesta situação é conven-

cer alguém com pontos de vista opostos a se tornar
parte da “cesta” de boas maçãs trabalhando juntas.
maçãs podres Na minha experiência, a melhor maneira de fazer

isso é fazer reuniões pessoais para entender o ponto
de vista da pessoa, expor o seu próprio e identificar
Como envolver — e persuadir — os que são barreiras contra a mudança. objetivos comuns. Se isso não funcionar, pode ser
De Teresa (Terri) Knudson, PMP, PgMP, PfMP benéfico incluí-la em uma equipe de trabalho rela-
cionado ao gerenciamento de projetos e portfólios
E
focada no desenvolvimento de novas abordagens de
nquanto colhia maçãs no ano pas- gerenciamento de portfólio ou melhorias de processo.
sado, o velho ditado “uma maçã Se a pessoa tiver um lugar à mesa como parte ativa
podre pode estragar todo o resto” da equipe, estará menos propensa a ficar no meio do
me veio à mente. É provável que caminho. Outro método é fazer a pessoa liderar uma
eu me tenha lembrado dele no equipe de trabalho encarregada de projetar um novo
momento porque algumas atividades de trabalho processo de gerenciamento de portfólio mediante o
estavam trazendo a metáfora à vida. consenso com outros membros da equipe.
Ao amadurecer continuamente as abordagens É claro que, em alguns casos, apesar dos nossos
de gerenciamento de portfólio na Clínica Mayo, a esforços, não conseguimos mudar os pontos de vista
minha equipe precisa trabalhar com todos os tipos de algumas pessoas. Isso pode ser doloroso, mas é
de gente, a maioria das quais está disposta importante visualizar esse desafio como uma experi-
Não há dúvida de que a fazer o que podem para comprometer- ência comum para aqueles de nós que trabalham para
pode haver de valor -se com o objetivo final de promover o envolver e treinar funcionários de organizações sobre
no desafio a novas gerenciamento de projetos e portfólios. valor e o processo de gerenciamento de portfólio.
ideias e abordagens, Mesmo assim, inevitavelmente, alguns Quando alguém não colabora, o importante
mas colegas não entendem a visão geral do gerencia- é preservar a própria visão, manter o rumo e
mento de portfólio e levantam barreiras trabalhar com as maçãs boas para tornar a sua
completamente fora que tornam o esforço mais desafiador. jornada de gerenciamento de projetos e portfólios
de alinhamento com o Esses são as maçãs podres. Toda organiza- tão frutífera quanto possível. PM
resto da equipe podem ção tem as suas. Líder sênior, gerente funcio-
acabar com o impulso. nal ou até mesmo gerente de projetos, eles Teresa (Terri) Knudson, PMP, PgMP, PfMP, é
diretora do escritório de gerenciamento de
dificultam os esforços de gerenciamento de portfólios corporativos da Mayo Clinic, Rochester,
portfólio, questionam o valor do que está sendo feito e Minnesota, EUA. Pode ser contatada pelo e-mail
knudson.teresa@mayo.edu.

Fazer acontecer O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM AÇÃO
O que deu errado?

Três motivos de fracasso do gerenciamento de projetos em empresas orientadas para a tecnologia.
De Derrick A. Richardson, PMP
A
s organizações que desenvolvem Além disso, embora deva haver uma tensão sau-
tecnologias complexas enfrentam dável entre o gerenciamento de projetos e funções
desafios únicos que o gerencia- como marketing, engenharia, finanças e operações,
mento de projetos pode ajudar a os gerentes de projeto precisam da quantidade
resolver. As pequenas empresas de certa de visibilidade organizacional, influência e
tecnologia, incluindo startups, estão começando a autoridade na tomada de decisões. Os bons geren-
fazer uso do gerenciamento de projetos, ao mesmo tes de projeto conseguem isso quando eles têm o
tempo em que organizações maiores centradas em total apoio e empenho da gerência sênior.
tecnologia estão criando escritórios de gerencia-
mento de projetos (EGPs) formais, com pessoal 2. Gerenciamento de escopo deficiente
completo. No entanto, observei que alguns dos Dois dos problemas mais insidiosos que podem
investimentos dessas empresas de tecnologia em prejudicar rapidamente os projetos orientados para
gerenciamento de projetos e EGPs não entregam a tecnologia são o escopo mal definido antes do
o valor pretendido. Acredito que há três motivos lançamento e o gerenciamento ineficaz do escopo
principais para esse fracasso. durante a execução. Muitas vezes, as empresas
de tecnologia acham
1. Falta de apoio da que se perde tempo se
gerência sênior tarefas relacionadas à As empresas
Mesmo depois que uma execução não ocorrem
organização forma um imediatamente depois
de tecnologia
EGP, a liderança pode que o projeto recebe a luz
caem na
ainda ter dificuldade para verde. Com demasiada armadilha de
ver o valor do gerencia- frequência, as equipes achar que a
mento de projetos. Apesar de engenharia se jogam tecnologia em
dos tremendos avanços no de cabeça, confundindo si é tão grande
campo, com frequência atividade com progresso.
que supera
os tecnólogos linha dura Mesmo as empresas que
vêm o gerenciamento de rotineiramente praticam
desafios como
projetos como um frufru um gerenciamento de cronograma,
administrativo. projetos disciplinado dão aderência,
Outras vezes, as empre- pouca atenção à definição custo e
sas de tecnologia caem na e o gerenciamento do desempenho.
armadilha de achar que escopo.
a tecnologia em si é tão Um bom gerente
grande que supera desafios de projetos começa
como cronograma, aderência, custo e desempe- corretamente qualquer projeto tratando de entender
nho. Essa atitude muitas vezes resulta em projetos o panorama de negócios e os desafios e problemas
descarrilados, funcionários frustrados e problemas técnicos. Também leva tempo para identificar
crônicos com o crescimento organizacional. e quantificar os riscos técnicos, operacionais
Embora um dos deveres de um bom gerente e comerciais do projeto e para incorporar o
de projetos seja influenciar as partes interessadas gerenciamento de riscos no planejamento.
céticas, nenhuma competência em gerenciamento
de projetos supera a indiferença da gerência sênior. Continua na próxima página

Continuação da página anterior equipe interna de vendas e marketing é essencial
para gerenciar as expectativas do cliente.
Os problemas de escopo são ainda mais dif íceis
de gerenciar em ambientes de contrato de produ- 3. Falta de priorização clara
ção por dois motivos: pressão de receitas e clientes É fundamental que as organizações de tecnologia
externos. A pressão para “começar a se mexer” estabeleçam prioridades claras no nível do por-
descrita acima pode ser intensificada quando um tfólio. A qualquer momento, a composição de um
fabricante de contrato de tecnologia recebe um portfólio de tecnologia pode mudar com base na
Compartilhe pedido de bens ou serviços. Uma equipe de vendas iniciação do projeto, falhas técnicas ou comerciais,
os seus interna pode ter intermediado o acordo, às vezes prioridades concorrentes ou preocupações finan-
pensamentos
mal alinhada com os grupos que terão de entregar ceiras. O gerenciamento de portfólio de tecnologia
Ninguém sabe mais
de gerenciamento o que foi prometido. eficaz é obtido por meio de indicadores de desem-
de projetos do Idealmente, o EGP deverá estar envolvido na penho claros e bem alinhados, relevantes para os
que vocês, os negociação do escopo do trabalho e pode servir negócios e o modelo de negócios. Um EGP eficaz
profissionais que como uma voz unificadora durante o planejamento, fornece as ferramentas e disciplinas para monitorar
estão “fazendo a execução e a entrega de bens e serviços. O rela- com exatidão esses indicadores e permitir uma
acontecer”. Por
cionamento do contrato de produção típico pode tomada de decisões objetiva por parte da diretoria.
isso, todos os meses,
a PM Network ser complicado por um cliente exigente, que pode As organizações que não têm nenhum método para
compartilha os ter uma compreensão limitada do que é necessário avaliar continuamente a prioridade relativa dos proje-
conhecimentos de para entregar o que foi encomendado. O cliente pode tos do seu portfólio podem se tornar vítimas da prio-
vocês sobre tudo, compreensivelmente desconhecer o “molho secreto” rização subjetiva de iniciativas que são as mais novas,
da sustentabilidade
inovador que nutre o dispositivo ou as metodologias as mais bacanas, as mais sexy ou as mais complicadas,
ao gerenciamento
de talentos e todos de produção exclusivas. Pode não entender como com visibilidade limitada de quais projetos realmente
os temas de projeto uma solicitação aparentemente inócua pode pertur- servem melhor as necessidades da empresa. Este é um
entre um e outro. Se bar um cronograma, o orçamento ou a qualidade. ponto cego especialmente relevante nas organizações
estiver interessado Um gerente de projetos qualificado precisa orientadas para a tecnologia, devido à emoção e ao
em contribuir, andar numa linha fina entre gerenciar as expecta- frenesi muitas vezes associados a produtos e serviços
envie um e-mail
tivas das partes interessadas internas e os clientes verdadeiramente novos, de ponta.
para pmnetwork@
imaginepub.com. externos, e ao mesmo tempo proteger os segredos No nível de projeto, os problemas sempre surgem
da empresa. Uma forte aliança entre o EGP e a durante o desenvolvimento da tecnologia. Isso pode
colocar uma pressão significativa sobre a equipe
do projeto e resultar em confusão e frustração se
as prioridades no nível do projeto não forem claras
desde o início. Um dos trabalhos mais importantes
do gerente de projetos de tecnologia é tomar deci-
sões em consonância com os objetivos organizacio-
nais e o alinhamento multifuncional. Muitas vezes,
as decisões tomadas no nível do projeto podem afe-
tar um programa associado; por sua vez, as decisões
de programa podem impactar projetos individuais.
O gerenciamento de projetos e os EGPs podem

adicionar enorme valor às empresas orientadas
para a tecnologia. Mas esse valor começa com
um entendimento mais sóbrio, realista e dinâmico
de como integrar corretamente as disciplinas de
gerenciamento de projetos à organização. PM
Derrick A. Richardson, PMP, é consultor de

gerenciamento de projetos de nível executivo,
baseado em Union City, Califórnia, EUA.

Fazer acontecer O GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM AÇÃO
Um impulso a mais
A orientação pode ajudar gerentes de projeto a ganhar confiança e desbloquear potencial.
De Todd Materazzi, PMP
T
radicionalmente, a orientação de um de liderança. O orientador pode servir como
negócios esteve reservada aos exe- caixa de ressonância de ideias, e ajudar os gerentes
cutivos de alto nível, aos diretores de projeto a aprender estratégias de comunicação e
e às equipes de gerência. Embora vencer medos profissionais — o que leva a relaciona-
isto esteja começando a mudar, mentos mais tranquilos com as partes interessadas.
os gerentes de projeto e as suas equipes ainda são Os orientadores também são hábeis em ajudar as
com frequência negligenciadas quando se trata de pessoas a tratar padrões de comportamento que costu-
orientação. No entanto, a orientação de gerentes de mam atrapalhar o progresso. Essa competência pode ser
projeto e das suas equipes oferece uma considerável usada para ajudar os gerentes de projeto a desenvolver
promessa de melhorar os resultados do projeto. a capacidade de adaptação que as organizações de hoje
Certa vez gerenciei um projeto em um ambiente exigem. Trabalhar com orientadores para questionar
matricial em que as partes interessadas estavam a métodos entrincheirados e revelar pontos cegos permite
cargo dos produtos finais. No entanto, o projeto rapi- aos gerentes de projeto estar mais bem posicionados para
damente ficou disfuncional. Prazos foram descumpri- responder rapidamente a mudanças das condições.
dos, e o scope creep passou
a ser a norma. Enquanto COMO FUNCIONA
eu me esforçava para endi- A orientação deve ocorrer
reitar o projeto, percebi em um formato face a face
que as partes interessadas e (presencial ou teleconfe-
outros membros da equipe rência). O funcionário usa
A orientação
não confiavam uns nos avaliações e listas de veri- amadurece
outros. Olhando para trás, ficação para medir o seu um indivíduo
vejo que um orientador de status e o seu progresso. As para que ele
negócios poderia ter me conversas são orientadas, possa fazer
ajudado a evitar alguns des- não dirigidas, para que, por a transição
tes problemas. A orientação
individual para estimular
meio de reflexão, o fun-
cionário gere ele mesmo o
de um papel
o crescimento profissio- próximo passo lógico para
técnico
nal poderia ter equipado a apoiar a sua jornada. para um de
mim e à minha equipe com Os períodos de liderança.
conhecimentos e competências para lidar com a situ- orientação muitas vezes levam de seis a 12 meses,
ação difícil das partes interessadas. com reuniões feitas quinzenalmente para que as
A orientação pode ajudar funcionários a ganhar operações de negócios não sejam interrompidas
confiança, ficar mais atentos, definir e atingir obje- e a pessoa possa refletir e fazer ajustes entre as
tivos e desbloquear potenciais. Por este motivo, ela sessões de orientação. O período de orientação
é particularmente adequada para ajudar gerentes de deve terminar com o funcionário recebendo um
projeto a crescer em duas áreas: gerenciamento de resumo final descrevendo os indicadores chave de
partes interessadas e agilidade. desempenho, os obstáculos superados e os próximos
Uma única relação chave pode significar o êxito passos. Uma experiência bem sucedida de orientação
ou o fracasso de um projeto. Mesmo assim, muitos pode criar o impulso para o desenvolvimento de um
novos gerentes de projeto carecem das competências gerente de projetos por vários anos no futuro. PM
interpessoais necessárias para lidar com relações
difíceis com as partes interessadas. A orientação Todd Materazzi, PMP, é gerente de projetos
amadurece e molda um indivíduo para que ele possa freelance em Washington, D.C., EUA.
fazer uma melhor transição de um papel técnico para

Kye Prigg, PMP, Vodafone UK,
Newbury, Inglaterra

Atuação
sem fio
sólida
Enquanto surge
um novo padrão
de rede móvel de
próxima geração,
as equipes de
projeto fazem
conexões
globais.
DE MATT ALDERTON
RETRATOS DE JON ENOCH
Uma revolução
na infraestrutura
móvel está
chegando — e
rapidamente.
Projetos de upgrade de redes sem fio estão sendo
implementados em todo o mundo, prometendo
entregar redes mais sólidas, que atuem como a
espinha dorsal para um futuro rico em dados. Com
o rápido desenvolvimento da Internet das Coisas
(IoT), a conexão com a Internet de 25 bilhões de
“coisas” — incluindo edif ícios, carros, máquinas e
equipamentos — está planejada até 2020. Para se
comunicar com seus proprietários e uns com os
outros, será necessário o acesso às confiáveis novas
redes de quinta geração (5G) com velocidades de
dados de rede impressionantes, 10 a 100 vezes mais
rápidas que as redes mais rápidas atuais. ainda são necessários em muitas partes da África,
Como isso beneficia os projetos de rede 5G? A Ásia-Pacífico e América Latina. Esses projetos não
infraestrutura 5G tornará possível baixar filmes só ajudam as pessoas a alcançar normas digitais
para smartphones em menos de 5 segundos, capa- globais, como também deixam rastros para as
citar a direção automática de veículos a desviar de equipes que um dia completarão o futuro da 5G.
obstáculos e permitir que os médicos realizem uma “O upgrade de projetos móveis é essencial para o
cirurgia complexa remotamente usando robôs. futuro da 5G”, disse Kye Prigg, PMP, chefe de redes
Contudo, este futuro hiperconectado permanece móveis, Vodafone UK, Newbury, Inglaterra. “Em
muito além do horizonte na maior parte do mundo. termos de possibilidades com a 5G, estamos falando
Os projetos para expandir as tecnologias 3G e 4G de velocidades de dados imensas e latência muito

Em 2025, o mercado global de
baixa. Isso vai impor exigências mais estritas sobre
como os sites são construídos, as localizações dos
5G pode chegar a USD 247

sites e o backhaul da infraestrutura necessária para
transportar e encaminhar todo o tráfego”.
bilhões em todo o mundo.

Nenhuma dessas transformações móveis sairá
barata. Com as primeiras redes 5G experimentais
projetadas para entrar em operação neste ano e Fonte: ABI Research
implantações plenas nos Estados Unidos previstas
para o ano que vem, fornecedores e operadores de
redes móveis deverão investir US$ 6 bilhões só em

Centro de Inovação implantar uma rede nacional 5G até 2020. A conclu-
5G na Universidade de
Surrey, Inglaterra
são da primeira fase da rede está programada para as
Olimpíadas de Inverno de 2018, em Pyeongchang — e
ajudará a colocar os espectadores no meio da ação. Por
exemplo, câmeras de capacete minúsculas conectadas à
rede 5G vão fornecer uma transmissão ao vivo do que
os esquiadores veem enquanto voam encosta abaixo.
IMAGEM DE CORTESIA DA UNIVERSIDADE DE SURREY

Não importa o tipo de rede a ser construída: as
equipes de projeto e programa enfrentam desafios
de gerenciamento das partes interessadas principais
devidos a requisitos de evolução. Com o número de
usuários e dispositivos em redes cada vez maior, as
lições aprendidas hoje são cruciais para conhecer as
demandas das redes de amanhã.
“Processos de gerenciamento de projetos sólidos
e muito bem definidos são críticos para a próxima
onda de projetos de infraestrutura móvel”, disse Kye.
P&D de redes 5G nos próximos quatro anos. Em FAZER NOVAS CONEXÕES

2025, o mercado global de 5G pode chegar a USD Para cumprir as promessas de um mundo 5G,
247 bilhões em todo o mundo, de acordo com um gerentes de projetos e programas devem promover
estudo de 2016 da ABI Research. novos tipos de colaboração. Construir as gerações
Um projeto de joint-venture de cinco anos e GBP 80 anteriores de rede eram principalmente um
milhões entre a Universidade de Surrey, Guildford, esforço de duas equipes: provedores de serviço
Inglaterra, e organizações como Fujitsu, Huawei, Sam- móvel trabalhavam com fabricantes de telefones e
sung, Telefonica e Vodafone concluirá uma rede 5G no tablets. Mas uma variedade maior de organizações
campus de Surrey em 2018, e fornecerá um campo de já ocupa o espaço da Internet das Coisas (IdC) — de
testes para futuros projetos de 5G. Na Coreia do Sul, automóveis a fabricantes de eletrodomésticos —,
as operadoras móveis SK Telecom, KT e LG Uplus já portanto, os gerentes de projeto devem estar prontos
estão trabalhando num projeto de USD 1,5 bilhão para para trabalhar em estreita colaboração com várias
Pontos de “A palavra chave é 'incerteza'. “Estive envolvido

vista de Os projetos de 5G serão muito em projetos de
profissionais complexos e muito diversos 2G, 3G e 4G, e os
Gerentes de projeto em natureza, assim, os desafios sempre
ponderam sobre as gerentes de projeto precisam se resumem a
habilidades e ferramentas
necessárias para construir
de um plano de gerenciamento dos riscos pessoas. A tecnologia vai
a infraestrutura móvel de muito detalhado que ajude a gerenciar a ser resolvida, mas o projeto
próxima geração. incerteza, monitorando e controlando as falhará mesmo assim se
pequenas variações que podem ter um você não tiver a equipe certa
grande impacto no projeto”. trabalhando”.
— Manuel Salero Coca, PMP, diretor de inovação e gerente de — Kye Prigg, PMP, chefe de redes móveis,
programa de cultura de serviço, Ericsson, Cidade do México, México Vodafone UK, Newbury, Inglaterra

unidades de negócios e parceiros em projetos de 5G. que precisa obter deles é quais são os requisitos
“Com a 5G, existem muito mais fornecedores e muito técnicos para fornecer os serviços que desejam”,
mais partes interessadas em diferentes áreas, o que disse Oluseyi Lala, PMP, gerente de planejamento
pode dificultar a comunicação e muito”, disse Toshiaki de protocolo de internet e soluções empresariais
Hattori, PMP, engenheiro sênior, Sangikyo Corp., da Etisalat Nigéria, Abuja, Nigéria. “Às vezes eles
Yokohama, Japão. “Saber como se comunicar com as nem sabem ao certo quais detalhes dos serviços
partes interessadas é a habilidade mais importante que que desejam habilitar. E é aqui que eles contam com
os gerentes de projeto podem desenvolver neste espaço”. a experiência da operadora móvel para esclarecer
Manuel Salero Coca, PMP, diretor de inovação e melhor o que é possível — e é nesse ponto que o
gerente de programa de cultura de serviço, membro gerenciamento de projetos ajuda a amarrar tudo”.
do Conselho Executivo Global do PMI, Ericsson, A operadora americana Verizon Wireless está
Cidade do México, México, concorda. “Você tem que ligando todos os pontos para construir a primeira “Com a 5G,
ter uma abordagem consultiva e estar muito aberto à rede 5G do mundo, cuja primeira fase vai estrear existem
compreensão da dinâmica de uma indústria”, disse ele. em 2017. Em abril, a organização alegou ter inves- muito mais
“Você tem que aprender a linguagem dessa indústria e tido USD 300 milhões em um projeto de seis anos fornecedores
aprender os desafios que essa indústria enfrenta”. para instalar 1.287 quilômetros de cabos de fibra e muito
Tudo isso começa com a reunião de especialistas
técnicos de cada organização para reunir conheci-
óptica para conectar as torres de celular em Boston,
Massachusetts, EUA, onde a rede 5G vai ser imple-
mais partes
mento sobre os respectivos requisitos técnicos dos mentada em fases, com outras grandes cidades
interessadas
vários dispositivos. Por exemplo, as redes 5G vin- americanas, em breve. Para garantir que a rede seja em diferentes
cularão uma infraestrutura de sensores de veículos produtiva desde o início, a Verizon tem colaborado áreas, o que
autônomos, permitindo a direção automática de com outros gigantes da tecnologia dos EUA em pode dificultar
carros e determinar os tempos de viagem mais cur- experiências que identificam riscos e oportunida- a comunicação
tos e evitar colisões. Então, os gerentes de projeto des. Por exemplo, testes de 5G em um laboratório
e muito”.
devem envolver as montadoras, desenvolvedores de da Intel no estado do Oregon ajudaram a Verizon a
— Toshiaki Hattori, PMP,
microchip e especialistas em infraestrutura pública determinar como o clima e condições atmosféricas
Sangikyo Corp., Yokohama,
para garantir que os projetos satisfaçam as exigên- podem afetar o desempenho da 5G. Comparti- Japão
cias tecnológicas e os objetivos estratégicos. lhar tais resultados com outras partes interessadas,
“Quando você aborda clientes empresariais, espe- como fabricantes de dispositivos, ajuda as equipes
cialmente de outros setores, a coisa mais importante a ajustarem seus planos de lançamento, disse Kye.
“O planejamento de “À medida que as operadoras de tele-

demandas com antece- fonia móveis evoluem da 2G para a 3G,
dência é a chave para da 3G para a 4G e, por fim, da 4G para
garantir que a experiência a 5G, há a necessidade de ter um docu-
certa esteja disponível em mento de lições aprendidas que detalhe
um projeto de 5G. Em termos gerais, todos os desafios que você enfrentou em
não é simples encontrar a competên- projetos anteriores e como os resolveu.
cia certa, especialmente para novas Isso pode ser usado para melhorar a
tecnologias, então, deve ser aprendizagem de habilidades e conheci-
investido o tempo apropriado”. mentos para evitar erros anteriores”.
— Atiq ur Rehman, PMP, diretor de projetos, Nokia — Oluseyi Lala, PMP, gerente de planejamento de protocolo de
Networks, Dubai, Emirados Árabes Unidos internet e soluções empresariais, Etisalat Nigéria, Abuja, Nigéria

“Comunicação é tudo, e ela pode desmoronar A operadora japonesa NTT DoCoMo tem uma
muito facilmente a menos que você transmita a boa experiência nos desafios de estabelecer novos
mensagem para todas as partes interessadas, de padrões móveis. Embora a organização não vá
forma clara e fácil de entender”, disse Kye. “Por introduzir a primeira rede 5G do país até os Jogos
exemplo, posso me gabar citando 1 milhão de abre- Olímpicos de Verão 2020, em Tóquio, Japão, come-
viações de tecnologia e as partes interessadas não çou a colaborar com outros fornecedores globais
entenderem nenhuma delas. Então, quando você em 2014 para desenvolver padrões de rede e iden-
traduzir os requisitos e objetivos, precisa realmente tificar os riscos. Agora, com 13 fornecedores, a
cortar as gorduras e manter a simplicidade”. colaboração ajudará a equipe da NTT DoCoMo a
oferecer um sistema 5G alinhado com as normas
SURPRESAS DA REDE mais recentes para uso durante os jogos.
Se os gerentes de projeto estiverem fornecendo Os projetos de 5G lançaram ou conceberam um
recursos 3G, 4G ou 5G, o gerenciamento de riscos ambiente pré-padrões que demanda gerentes de
é o centro de projetos de upgrade de rede móvel. projeto que conheçam bem o gerenciamento de
Ninguém gosta de queda de ligações, mas em um mudanças, disse Kye. “O gerenciamento de mudan-
ambiente 5G — no qual as interrupções do serviço ças é muito importante nas fases iniciais de projetos
sem fio poderiam potencialmente causar acidentes porque você está lidando com algo em constante
de veículo dirigidos automaticamente — os riscos evolução”, disse ele. “Compreender, todos os dias,
são ainda maiores. como o software está mudando e como as iterações
Embora esse cenário de pesadelo tenha sido de hardware estão se unindo é fundamental”.
afastado há alguns anos, os padrões globais de rede Técnicas de gerenciamento de projetos ágeis
“Todas as 5G estão sendo desenvolvidos hoje. Na Europa, são uma forma de mitigar os riscos e gerenciar
tecnologias por exemplo, a Ericsson está liderando o projeto as mudanças do escopo, disse Jiang Long, PMP,
de rede têm de pesquisa METIS-II de EUR 8 milhões da União engenheiro sênior, Syniverse, Campbell, Califórnia,
Europeia, que visa a estabelecer um roteiro de EUA. Jiang recomenda uma abordagem em fases
algumas coisas espectro e projeto de sistema de rádio geral para para implementação da infraestrutura móvel, com
em comum, por a tecnologia 5G. Chegar a um consenso global da um único e claro objetivo executado em cada
isso, quando indústria não é tão simples. Gerentes de projeto fase do projeto. “A organização do projeto em
você estiver devem monitorar os resultados à medida que fases significa dividi-lo em subfases menores para
implantando diferentes partes interessadas — de prestadores simplificar”, disse ele. “É muito dif ícil executar tudo
novas de serviços móveis a fabricantes de dispositivos — em apenas uma fase; é impossível em um ambiente
infraestruturas, testam e avaliam vários conceitos e diretrizes do competitivo e em constante mudança”.

espectro. Pode ser um trabalho árduo.
poderá aprender “Todas as partes interessadas devem entrar em ATRAVESSANDO PONTES
com um projeto acordo quanto a um caminho comum para a norma- A boa notícia é que as lições aprendidas em projetos
anterior”. lização antes de finalizar a arquitetura de rede”, disse de 5G serão aplicadas por anos. A arquitetura de
— Dalton Gordillo, Nokia Atiq ur Rehman, PMP, diretor de projetos, Nokia redes de telecomunicações normalmente muda de
Networks, Buenos Aires, Networks, Dubai, Emirados Árabes Unidos. “O papel forma modular e incremental de uma geração para
Argentina
do gerente de projeto torna-se crítico nesta fase para outra, permitindo que a maioria das lições de pro-
garantir que todos entendam claramente a topologia jeto sejam aplicadas universalmente, disse Oluseyi.
e a arquitetura. Se houver algum conflito, ele ou ela “A evolução de 2G para 3G envolveu apenas um par
deve garantir a solução antes de avançar. Falhas de de ajustes e mudanças na tecnologia. Mesma coisa no
projeto têm um custo muito alto, assim, os gerentes caso da 3G para a 4G. A 5G só será uma evolução a
de projeto devem, de preferência, buscar a aceitação mais”, disse ele. “Os fundamentos não mudam tanto,
de todas as principais partes interessadas envolvidas então há a oportunidade de utilizar as lições aprendidas
para garantir o entendimento comum”. em implantações anteriores para que as implantações

Upgrade de talentos
Gerentes de projeto reconstroem a infraestrutura móvel do Iraque — e alimentam o desenvolvimento de competências.
O
Iraque aprendeu
da maneira mais
difícil que a guer-
ra é o inferno da
infraestrutura. À
medida que reconstrói estradas,
pontes, linhas de energia e siste-
mas de água, o país também deve
reequipar a sua infraestrutura
móvel. Então, a Nokia Networks
concluiu um projeto de USD 40
milhões de dois anos, em 2014,
para lançar a terceira geração
(3G) do serviço móvel de internet
em todo o país.
Construir uma rede 3G
em um país devastado pela
guerra apresenta riscos
óbvios. (Em primeiro lugar e Bagdá, Iraque
mais importante: a ameaça
constante da violência das
forças insurgentes.) Porém, ambientes voláteis, disse ele. que possa lidar com o ambiente
um obstáculo fundamental era Isso significou a formação de local”.
desenvolver e treinar talentos talentos locais em vez de trazer Para garantir que riscos de
técnicos e de gerenciamento de trabalhadores experientes de segurança não interrompam
projetos distribuídos por mais fora. Para levar os trabalhadores a programação, a equipe do
de 12 cidades, disse o gerente locais à velocidade necessária, projeto concluiu o máximo
de projeto Atiq ur Rehman, a Nokia forneceu treinamento de trabalho possível em um
PMP, diretor de projetos, Nokia técnico nas suas instalações ao ambiente interno controlado.
Networks, Dubai, Emirados redor do mundo. A organização “Considerando a situação de
Árabes Unidos. também forneceu treinamentos segurança e para minimizar
“Um grande desafio em em outros projetos para facilitar problemas de hardware no
um país como o Iraque, numa a transferência de conhecimento. local durante a integração dos
situação extrema de segurança, é Ensinar habilidades técnicas e elementos da rede, introduzimos
ter recursos locais competentes de projeto aos talentos era mais um processo chamado de pré-
suficientes em campo para fácil do que ensinar talentos comissionamento”, disse Atiq. “A
garantir que poderíamos atingir experientes a lidar com riscos equipe verificou a integridade do “É de extrema
exclusivos do Iraque, disse Atiq. equipamento dentro do depósito
o volume para lançamento”,
disse Atiq. “Então, preparei Por exemplo, o talento local antes de despachá-lo. Todos os
importância
um plano de mitigação de já estava familiarizado com problemas de hardware foram dedicar tempo
riscos detalhado que incluiu a topografia do país. Como consertados no local, antes analisando o
treinamentos extensivos de eram cidadãos iraquianos, de a equipe entregar ao local.
recursos iraquianos, o envio podiam passar pela alfândega Com este procedimento, fomos ambiente e
de recursos chaves ao exterior no aeroporto mais facilmente, capazes de melhorar a qualidade os requisitos
para outros projetos similares
de tecnologia, tanto para fins de
transportar equipamentos e
suprimentos através de regiões
e acelerar a implantação”.
Em última análise, a equipe
locais antes
exposição como de introdução perigosas e passar por pontos de de projeto completou a do início do
de novos fornecedores por segurança ou ter acesso a locais implantação e os testes de projeto”.
questões de economia”. restritos, continuou. rede 3G reconstruída do Iraque
— Atiq ur Rehman, PMP, Nokia
O projeto exigiu que a equipe “É de extrema importância dentro do prazo, e o operador
Networks, Dubai, Emirados
substituísse a infraestrutura de dedicar tempo analisando o móvel lançou a rede em 1º de Árabes Unidos
telecomunicações atual, então, ambiente e os requisitos locais janeiro de 2015, oferecendo
utilizou as lições aprendidas antes do início do projeto”, disse acesso à internet de alta
com a experiência da Nokia Atiq. “Isso deve ser seguido pela velocidade a cidadãos ansiosos
na implantação de redes em formação de uma equipe forte por se manter conectado.

“Processos de
gerenciamento
de projetos
sólidos e muito
bem definidos
são críticos para
a próxima onda
de projetos de
infraestrutura
móvel”.
— Kye Prigg, PMP

Velocidade da luz:
a 5G está chegando. O rede padrão atual em muitas partes do mundo, a 4G, vai parecer
A Universidade de Surrey
coisa do passado à medida que os primeiros a adotar a nova rede no mundo patrocinem planeja uma rede piloto 5G.
projetos para entregar upgrades impressionantes.
2017 2018 2019 2020
ESTADOS UNIDOS COREIA DO SUL REINO UNIDO JAPÃO CHINA

Duas operadoras de Ansiosos para ter uma Uma rede piloto 5G A NTT DoCoMo está A gigante das
telefonia celular dos rede sem soluços para as está programada para trabalhando com 13 telecomunicações chinesa
EUA já estão realizando Olimpíadas de Inverno de estrear na Universidade fornecedores globais Huawei está investindo
testes com a 5G. Pelo 2018, em Pyeongchang, de Surrey, em para lançar uma rede USD 600 milhões em
menos uma planeja lan- o país espera terminar Guildford, Inglaterra, 5G em todo o país em P&D de 5G. O plano é
çar um projeto-piloto a construção de sua em dois anos. tempo para as Olimpí- lançar um projeto-piloto
no ano que vem. primeira rede 5G até o adas de Verão de 2020 em 2018 e, em seguida, a
final de 2016. em Tóquio. primeira rede comercial
5G, dois anos mais tarde.
futuras sejam mais bem sucedidas”. “Não tivemos nenhum atraso significativo na
Uma lição clara: as operadoras móveis que se entrega do projeto porque planejamos um tempo
movem muito rapidamente correm o risco de de reserva para usar se precisássemos”, disse Dalton.
sacrificar a qualidade. E isso, ao final, pode corroer “Planejamos com antecedência caso esses tipos de
a sua quota de mercado se as implantações não problemas acontecessem”.
derem certo, disse Oluseyi. “Realmente não faz Nos países em desenvolvimento, projetos de
sentido ser o primeiro a lançar uma novidade se isso upgrade de 3G e 4G são um preâmbulo para
não for feito muito bem, porque a concorrência vai projetos de 5G. Permitirão que os provedores
“Realmente
aproveitar a oportunidade”, disse ele. “Um equilíbrio de rede aproveitem recursos que podem ser não faz sentido
é necessário. O tempo para entregar o projeto deve aproveitados de um lançamento para o seguinte, ser o primeiro
ser rápido, mas também é necessário perceber a como documentação de lições aprendidas, minutas a lançar uma
qualidade necessária”. de reuniões, diagramas de engenharia e, o mais novidade se
Adotar uma abordagem deliberada pode ajudar a importante: os talentos. Isso já está acontecendo
isso não for
conseguir o equilíbrio certo, disse Dalton Gordillo, em projetos de 4G em toda a América Latina e
gerente de projetos técnicos, Nokia Networks, África, onde as equipes de projeto estão utilizando
feito muito
Buenos Aires, Argentina. É uma lição aprendida que informações, ferramentas e recursos adquiridos em bem, porque a
ele aplicou em um projeto de rede 4G LTE de núcleo projetos recentes de 3G. concorrência
de pacote, de seis meses, concluído em novembro Foi somente com implantações anteriores que Dal- vai aproveitar a
de 2015. Sua equipe tinha que fazer o upgrade de ton aprendeu que testes de laboratório e projetos-pi- oportunidade”.
equipamentos de núcleo na Argentina, Paraguai e loto são passos iniciais fundamentais em projetos de
— Oluseyi Lala, PMP, Etisalat
Uruguai para uma operadora móvel, sem causar upgrade de redes móveis. “Na Argentina e em outros Nigéria, Abuja, Nigéria
interrupções de serviço perceptível para usuários países, a Nokia realiza testes de novos equipamentos
móveis. Embora o projeto tenha enfrentado vários em laboratórios, o máximo possível, que nos ajudam
contratempos por causa de erros da Nokia e da a evitar interrupções quando entramos no ambiente
operadora móvel, como falha de cumprir prazos de produção”, disse ele. “Todas as tecnologias de rede
internos para configuração de equipamentos, ao têm algumas coisas em comum, por isso, quando
final, foi concluído a tempo porque a equipe do você estiver implantando novas infraestruturas,
projeto estabeleceu metas conservadoras no início. poderá aprender com um projeto anterior”. PM

Finalistas
do prêmio
Projeto PMI
do Ano
2016
UMA Organizações
exemplares
desafiaram o
TRINCA
status quo para
estabelecer as
bases para um
futuro melhor.
DE TEGAN JONES
P
rojetos orientados a finalidade têm potencial para mudar o
mundo. Com uma missão clara e planejamento cuidadoso, as
equipes de projeto podem resolver os maiores problemas da
sociedade, deixando um legado que durará por gerações.
Os três finalistas de Projeto do Ano 2016 ultrapassaram os limites, cada
um da sua maneira. O primeiro projetou um centro de pesquisas de categoria
internacional que permite produzir radiografias subatômicas de precisão
sem precedentes. O segundo permitiu que uma fábrica quadruplicasse a
sua produção, reduzindo drasticamente o impacto ambiental. O terceiro
simplificou os serviços pediátricos de um estado australiano para melhorar
a vida das crianças doentes.
Aqui está um vislumbre de cada um dos finalistas deste ano. Leia a PM
Network para conhecer as histórias em destaque de cada um deles nas
próximas edições, bem como vídeos no canal do PMI no YouTube para ver
de perto as suas realizações.

FINALISTA
Fábrica de celulose Guaíba 2
O
crescimento industrial não precisa
Fábrica de polpa de madeira
acontecer às custas do meio ambiente. Celulose Riograndense na cidade
de Guaíba, Brasil
A nova fábrica de polpa de madeira
Celulose Riograndense, na cidade de Guaíba, Brasil,
é um exemplo disso.
O projeto de USD 2,4 bilhões, lançado em dezembro
de 2012, quase quadruplicou a capacidade de
produção da instalação, diminuindo drasticamente (ao
mesmo tempo) o seu impacto sobre o meio ambiente.
Para tornar a fábrica mais autossuficiente possível, a
Celulose Riograndense projetou um sistema que gera
80 por cento de sua própria energia através de seus
processos de produção. O projeto também reduziu o
consumo de água da fábrica em 60 por cento, reduziu
as emissões e reforçou os seus esforços de reciclagem.
“Reciclamos 99,8% dos resíduos industriais
sólidos da fábrica”, disse Alejandro Millan, PMP,
especialista em controle de projeto, Celulose
Riograndense. “Não temos nenhum desperdício”.
A equipe do projeto atingiu esses objetivos
priorizando a responsabilidade social e ambiental.
Além de preservar os recursos naturais, isso significou com o sindicato trabalhista para identificar e solucionar
respeitar os vizinhos da fábrica, oferecendo novas quaisquer preocupações de segurança antes que Projeto: Guaíba 2
oportunidades econômicas para moradores e com causassem problemas. Como resultado, o projeto foi Fábrica de celulose
elevados padrões de segurança e saúde. concluído com a menor taxa de acidentes em projetos Orçamento:
O projeto gastou BRL 50 milhões em estradas e industriais no setor de papel e celulose do Brasil. USD 2,4 bilhões
infraestrutura na região, criou mais de 9.400 empre- “A segurança em primeiro lugar”, disse Alejandro. Localização:
gos e comprou máximo possível de fornecedores “O resultado foi este”. Guaíba, Brasil
locais, injetando BRL 2,3 bilhões na economia da O projeto acabou sem uma única greve de Cronograma:
região. Mas a Celulose Riograndense precisava ir trabalhadores, tornando-se um projeto único do 2012–2015
ainda mais longe para desenvolver os talentos neces- tipo no Brasil, que evitou uma disputa trabalhista. Principal agente:
sários e entregar com sucesso as suas novas instala- Isso ajudou o projeto a ficar dentro do prazo. Celulose Riograndense
ções, que produz a matéria-prima usada para fazer Alejandro atribui o sucesso do projeto, em parte, Destaque: O projeto
produtos de papel, como cadernos e jornais. Assim, às reuniões de alinhamento normais que permiti- Guaíba 2 define um
novo marco para
a organização ofereceu mais de 230.000 horas de ram às partes interessadas — que incluíam clientes,
acidentes com tempo
cursos de formação para permitir que os residentes principais empreiteiros e subempreiteiros, acio- de afastamento em
locais desenvolvessem habilidades especializadas. nistas e organizações não governamentais — para projetos na indústria
“Isso é um legado para todo o estado e o país identificar problemas potenciais, avaliar riscos e de papel e celulose no
inteiro”, disse Alejandro. “Qualificamos as pessoas resolver problemas em um ambiente colaborativo. Brasil.
que agora estão disponíveis para trabalhar em “Essa interação cria um clima de transparência”,
projetos em todo o país”. disse ele. “Então, cada vez que você tiver um
A equipe do projeto também priorizou a segurança problema, pode discutir o problema e resolver o
da força de trabalho. A empresa colaborou estreitamente problema. Fizemos isso sistematicamente”.

FINALISTA
Hospital Infantil Lady Cilento

Projeto: Hospital Infantil
Lady Cilento
Orçamento:
AUD 1,5 bilhão
Q uando os pacientes se perdem em um sis-
tema de saúde em frangalhos, a qualidade
do atendimento começa a cair.
Em Queensland, na Austrália, isto estava aconte-
grada que colocou as famílias no centro das operações —
reduzindo também a redundância em todo o sistema de
saúde. Mas para tornar essa visão em realidade, a equipe
do projeto fundiu e fechou dois hospitais infantis públi-
cendo com algumas das crianças mais doentes do cos e transferiu os serviços cardíacos de pediatria de um
Localização:
estado. Investigações do governo descobriram que hospital privado para as novas instalações em Brisbane.
Brisbane, Austrália
o sistema de saúde pediátrico estava colocando as Para manter a parte de integração do projeto nos
Cronograma:
crianças com problemas médicos complicados em trilhos, a equipe do projeto criou uma estrutura de
2006–2014
risco porque tinham de ficar indo e vindo entre governança que solucionou o trabalho de construção
Principais agentes:
dois ou três hospitais para receber tratamento. Para e todas as peças operacionais que precisavam ser
Aurecon, Queensland
Health, crianças doentes e reduzir as taxas de mortalidade — e facilitar o rece- reunidas. Isto incluiu um conjunto de memorandos
suas famílias bimento de cuidados pelos pacientes do limitado de entendimento que delinearam os princípios
Destaque: Para gerenciar número de especialistas do estado —, o governo de como os operadores públicos e particulares de
o atendimento ao de Queensland decidiu consolidar e centralizar os saúde iriam trabalhar juntos.
paciente durante a serviços pediátricos em 2006. Foi quando o projeto “Na prática, tivemos várias pessoas do hospi-
mudança de hospital de Hospital Infantil Lady Cilento (LCCH) foi lançado. tal não governamental incorporadas no escritório
um dia inteiro, a Aurecon
“Algo importante tinha que ser feito para do projeto e que trabalharam com seus pares do
desenvolveu um modelo
de simulação que resultou melhorar a qualidade dos cuidados para as crianças governo”, disse Graeme McKenzie, diretor técnico,
em uma mudança em Queensland”, disse Susie Pearn, diretor de serviços de meio ambiente e consultoria, Aurecon.
dentro do prazo sem saúde e educação de clientes, Aurecon, empresa de “Ou seja, foi um escritório de projeto integrado”.
complicações médicas. gerenciamento de projetos para o LCCH. A Queensland Health, agência do governo
O projeto LCCH proporcionou uma instalação inte- patrocinadora, tinha uma longa lista de benefícios
que queria que o projeto LCCH entregasse, além de
melhores resultados para pacientes, melhor acesso
Hospital Infantil Lady Cilento, aos serviços especializados, cuidados coordenados e
Queensland, Austrália
taxas de satisfação e retenção de funcionários altas.
Para garantir que o projeto alcançasse esses objetivos,
o governo de Queensland exigiu que a equipe seguisse
um processo de gerenciamento de benefícios formal.
“Há uma estrutura consistente aplicada em todos
os projetos”, disse Graeme. “Ela testa se você está no
caminho para obter os benefícios que espera realizar”.
Em novembro de 2014, o projeto foi entregue
no prazo e no orçamento. Seus benef ícios estão
sendo realizados: proporcionar atendimento focado
nas crianças e famílias e serviços clínicos em um
padrão internacional, com um custo reduzido e em
um único local.
“No dia da abertura, uma das crianças com seus
pais disse: “Mãe, quer dizer que agora a gente só vai
ter de vir a um lugar para fazer tudo? Isso é incrível”,
disse a mãe, a senhora Pearn. “Isso fez com que os
oito anos do projeto valessem a pena”.

FINALISTA
National Synchrotron Light Source II
D
escobertas científicas revolucionárias não são
baratas. Só o equipamento já pode ser proi- Projeto NSLS-II durante a construção Projeto: National
em Upton, Nova York, EUA Synchrotron Light
bitivo em termos de custo até para as uni-
Source II
versidades e corporações mais ricas. Para ultrapassar a
Orçamento:
próxima fronteira do conhecimento, os pesquisadores
USD 912 milhões
devem encontrar uma maneira de trabalhar juntos.
Localização:
E é neste ponto em que o governo pode ser
Upton, Nova York, EUA
um poderoso parceiro. Nos Estados Unidos, o
Cronograma:
Escritório de Ciência do Departamento de Energia
2005–2015
(DOE) apoia o projeto, construção e operação de
Principais agentes:
instalações de grande escala e acesso aberto muito
Departamento de
complexas e onerosas para qualquer instituição “Uma vez que se tratava de P&D, havia sempre Energia dos EUA,
individual construir ou manter sozinha. (O DOE é algum risco de quais resultados teríamos”, disse o Dr. Laboratório Nacional
membro do Conselho Executivo Global do PMI). Dierker. “Precisávamos desenvolver planos de con- de Brookhaven,
O projeto de USD 912 milhões National Synchro- tingência dependendo de como as coisas se saíssem”. pesquisadores e
acadêmicos de todo o
tron Light Source II (Underreporting-II) em Upton, Para atingir o brilho da quebra de recorde do
mundo
Nova York, EUA, é a mais recente contribuição NSLS-II, que significa uma resolução mais alta
Destaque: Durante
do DOE à comunidade científica. Concluído em dos raios-X produzidos, a equipe fez uma parceria
o período de pico de
março de 2015, o Underreporting-II é hoje o mais com os principais pesquisadores e especialistas construção, em 2011, o
poderoso microscópio de fótons do mundo, permi- do mundo. Os comitês consultivos ajudaram a projeto estava gastando
tindo que pesquisadores de todo o mundo analisem projetar um sistema de anéis de acelerador estável e aproximadamente USD
materiais com precisão atômica e observem como extremamente preciso, bem como a óptica necessária 1 milhão por dia de
se comportam em condições reais. A instalação para produzir a resolução desejada — mas a equipe trabalho.
ajudará os cientistas a desenvolverem uma melhor teve que adquirir 900 magnetos personalizados.
compreensão de materiais em nanoescala e tecno- “Precisávamos projetar esses magnetos com uma
Eo
logias de energia avançadas, disse Steven Dierker, precisão que excedia, e muito, qualquer nível já
PhD, diretor do projeto Underreporting-II. Ele tam- alcançado anteriormente”, disse o Dr. Dierker. “Em
vencedor
bém é professor de f ísica na Texas A&M University, muitos casos, os fornecedores tinham dificuldade
é...
em College Station, Texas, EUA. de cumprir os nossos requisitos estritos”.
“Tenho certeza de que vai haver descobertas no A equipe trabalhou com os comitês consultivos para O vencedor do Projeto do Ano
Underreporting-II na área das ciências da vida que identificar quais requisitos poderiam ser relaxados sem 2016 será apresentado no Con-
nos permitirão compreender os mecanismos da comprometer o desempenho do anel. Também realizou gresso Global PMI 2016 — Améri-
doença e desenvolver novos medicamentos”, disse oficinas regulares com as partes interessadas científicas ca do Norte, de 25 a 27 de setem-
o dr. Dierker. globais ao longo do ciclo do projeto para assegurar que a bro em San Diego, Califórnia,
EUA. Registre-se em congresses.
Mas quando o projeto foi lançado em agosto de instalação alcançasse o status de melhor de sua catego-
pmi.org/NorthAmerica2016,
2005, as especificações do Underreporting-II esta- ria. No final, a equipe foi capaz de fechar o projeto antes e não se esqueça de reservar um
vam no nível de tecnologia de ponta ou além, espe- do previsto e dentro do orçamento. Um planejamento lugar no PMI Professional Awards
cialmente com relação à precisão e alinhamento cuidadoso permitiu até mesmo melhorias de escopo Gala, no dia 24 de setembro, a
do magneto e da óptica avançada. Isso significou que não haviam sido incluídas na linha de base. noite antes da abertura oficial do
Congresso.
que uma inovação substancial na fase de P&D era “Conseguimos adicionar aproximadamente USD
Para candidatar-se ao Projeto
necessária para entregar um recurso que apoiasse a 68 milhões ao escopo durante o curso do projeto do Ano do PMI 2017 ou outros
pesquisa de ponta por todo o ciclo de vida da insta- por causa do desempenho de custo muito favorável prêmios profissionais, acesse
lação, que é de aproximadamente 30 anos. ao longo da vida do projeto”, disse o Dr. Dierker. PM PMI.org.

N ÉR I O
I Q
U T
R T
S G
O
E T A É I C
Pensar para além
da restrição tripla
durante todas as
fases do projeto
para entregar o DE KATE
ROCKWOOD
verdadeiro valor
comercial.
ILUSTRAÇÃO
DE PAUL
GARLAND
ESCOPO,
CRONOGRAMA, Gerentes de projeto
que vão além da restrição
ORÇAMENTO... tripla para adotar o

gerenciamento estratégico
ESTRATÉGIA? e de negócios — um dos

lados do PMI Talent Triangle™
— estão em demanda. Para
recrutadores nos Estados Unidos,
por exemplo, pensamento estratégico
é a habilidade mais desejada mas a mais
dif ícil de encontrar, de acordo com um relatório da
Bloomberg de 2016. E considerando que apenas 44
por cento dos projetos são altamente alinhados à
estratégia organizacional, de acordo com o relatório
Pulse of the Profession® do PMI 2016, existe um
enorme potencial para gerentes de projeto com
mentalidade estratégica para agregar valor.
“O gerenciamento de projetos mudou nos
dias de hoje, e focar apenas na restrição tripla
não é suficiente”, disse Sara
“Você tem de Francolini, PMP, diretora
realmente entender de projetos, planejamento
por que um projeto e execução estratégicos,

Travelers Canada, Toronto,
está acontecendo e Ontário, Canadá. “As
como se vincula aos organizações não estão
objetivos estratégicos procurando os profissionais de
da organização para projeto apenas para executar:
agregar valor”. eles estão procurando pessoas
que possam dar apoio à
— Olusola Olubadejo, PMP, Cakasa,
Lagos, Nigéria estratégia corporativa através
de projetos”.
Desenvolver uma mentalidade estratégica
perspicaz começa com as perguntas certas. Antes
de perguntar como executar o projeto, os gerentes
de projeto estratégicos devem perguntar por que o
projeto é importante, disse Olusola Olubadejo, PMP,
gerente de projeto sênior, gerente de planejamento
estratégico, Cakasa, Lagos, Nigéria. “Você tem
de realmente entender por que um projeto está
acontecendo e como se vincula aos objetivos
estratégicos da organização para agregar valor”.
Para adotar uma mentalidade estratégica do
início ao fim, faça perguntas ao longo de cada fase
do gerenciamento de projetos que forneçam as
respostas necessárias — e mantenham o projeto
em movimento.

FASE: INICIAÇÃO
Pergunte: Qual é o business case desse projeto?
Gerenciar um projeto sem entender
completamente a motivação por detrás dele é
como começar uma corrida sem saber se a equipe
deve correr, andar de bicicleta ou nadar. “Um
projeto pode cumprir o escopo, cronograma e
custo e mesmo assim não ser bem sucedido de
uma perspectiva de negócios”, disse Olusola. A
Cakasa, uma empresa de projeto de engenharia
de petróleo e gás, se protege contra esse tipo de
resultado fazendo com que os gerentes de projeto
se reúnam com a equipe de gerenciamento no
início do projeto para discutir o caso de negócio.
Compreender o que impulsiona a iniciativa ajuda
o gerente de projeto a modelar tudo desde o
registro dos riscos (e como priorizar os esforços
de mitigação de riscos) até obtenção de recurso e
estruturas de divisão de trabalho, disse ele.
Obtenha as respostas: Comece pedindo ao

patrocinador do projeto para repassar o business PROBLEMAS À FRENTE?
case e explicar como se relaciona com os Os gerentes de projeto estratégicos são formados, não nascem feitos.
objetivos estratégicos da organização, sugere Sara. Três bandeiras vermelhas podem indicar quando o pensamento não está
“Compreender o business case no início é uma das alinhado corretamente, disse Adeel Azam, gerente de planejamento
coisas mais poderosas que você pode fazer pelo seu estratégico e integração, Rede Ferroviária, Londres, Inglaterra.
1
projeto”, disse ela. “Se você realmente não tiver um
Mergulhar muito rapidamente: gerentes de projeto ansiosos para
controle sobre por que exatamente a organização começar a execução assim que o termo de abertura do projeto
está fazendo um projeto, descubra antes de seja finalizado podem não estar dedicando tempo para realmente
começar a gerenciá-lo”. compreender por que o projeto está acontecendo. “Eles podem ter de
“Compreender O gerente de por- lutar para conseguir o alinhamento numa fase posterior”, disse Adeel.
2
o business tfólio ou o escritório de
Um quadro embaçado dos negócios: problemas de estratégia
gerenciamento de proje-
case no início é tos (EGP) é outro grande
aguardam as equipes que não fizeram o dever de casa sobre as
tendências econômicas que poderiam impactar o projeto ou
uma das coisas recurso para a compreen- não saibam quem são os maiores concorrentes da empresa. “As coisas
mais poderosas são de como os projetos mudam rapidamente hoje em dia. Tecnologia, ambiente econômico,
que você pode impulsionam os objetivos nova legislação — essas mudanças podem levar a uma grande
mudança na estratégia da sua organização”, disse Adeel. “Você tem que
fazer pelo seu estratégicos, disse Emilio
manter o controle sobre essas coisas para ser bem sucedido”.
projeto”. Buzzi, PMP, líder de con-
3
trole e planejamento estra- Um elo fraco de líderes estratégicos: uma mudança sutil
— Sara Francolini, PMP,
Travelers Canada tégico de TI na empresa na estratégia da organização pode não valer um e-mail para
Toronto, Ontário, Canadá de alimentos Arcor SAIC, todos os funcionários, então, estar ligado a mais líderes
em Buenos Aires, Argen- seniores pode ajudar os gerentes de projeto a manter o controle
da saúde da estratégia, disse Adeel. “Você não pode só depender
tina. “Eles podem atuar como uma ponte entre
do patrocinador do projeto para obter a sua compreensão da
a estratégia organizacional e o gerenciamento de estratégia organizacional. Obtenha opiniões de outras pessoas na
projetos, e ajudar a garantir que estejam interli- organização, como do desenvolvimento de negócios ou de pessoas
gados”, disse ele. que falam com seus clientes”.

FASE: PLANEJAMENTO
Pergunte: Como a paisagem dos negócios a equipe, para controlar continuamente o trabalho de
moldam o sucesso deste projeto? projeto em relação ao orçamento”.
Não pare no “por quê?” Pergunte também: “Por que Em organizações orientadas ao produto,
agora?” Para organizações que sobrevivem em proje- tecnologias emergentes podem estar guiando o
tos baseados em cliente, fatores econômicos podem portfólio de projetos. Por exemplo, se uma nova
atuar para atrair novos clientes em certas indústrias tecnologia estiver alimentando uma enxurrada
ou áreas geográficas. Mas é função do gerente de pro- de projetos internamente e em organizações
jetos dar forma a um plano de projeto que entregue os competitivas, a velocidade para chegar ao mercado
objetivos estratégicos. Por exemplo, o gerente de pro- pode ser prioridade máxima. Saber que vai ajudar a
jeto pode compartilhar a estratégia com a equipe modelar a aquisição de recursos e o cronograma do
e explicar como eles podem monitorar de projeto, bem como a estrutura de divisão.
perto a produtividade do cliente, disse Olu-
sola. “Um controlador de custos do projeto Obtenha as respostas: assine publicações que
fornecerá atualizações semanais para toda cobrem uma indústria específica para entender
como está evoluindo e se fatores externos podem
“Um projeto poderia moldar a estratégia da sua organização, recomendou
Adeel, gerente de planejamento estratégico e
cumprir o escopo, integração, Network Rail, Londres, Inglaterra.
cronograma e custo e Perguntar a um profissional sênior quais são seus
mesmo assim não ser recursos preferenciais para ficar a par das notícias
bem sucedido de de negócios pode fornecer um bom ponto de
uma perspectiva partida para sugestões de leitura.
de negócios”. “Se possível, você também pode obter um mentor,
e obter a sua perspectiva sobre as questões relativas
— Olusola Olubadejo, PMP
à sua área de especialidade”, disse ele.

FASES: EXECUÇÃO E
MONITORAMENTO E CONTROLE
Pergunte: Este projeto ainda faz sentido? “[Um
EGP] pode
Surpresas acontecem — um novo regulamento
do governo muda os requisitos do projeto, ou
reagir a um risco percebido exige um aumento do
orçamento. Essa é a hora para uma verificação do atuar como
núcleo da estratégia para garantir que o business
case apoie as alterações necessárias e que o projeto uma ponte entre a
ainda valha a pena, disse Sara.
Em Cakasa, Olusola encoraja os gerentes de
estratégia organizacional
projeto a elaborar declarações de missão estratégica
para orientá-los durante a execução e servir como
e o gerenciamento de
lembretes de manter uma mentalidade estratégica projetos, e ajudar a
garantir que estejam
por todo o processo. “Certo, já se passaram duas
semanas: ainda estamos alinhados com os planos
estratégicos e organizacionais deste projeto? Se não,
podemos fazer alterações?” interligados”.
— Emilio Buzzi, PMP, Arcor SAIC,
Obtenha as respostas: Se o projeto estiver fora Buenos Aires, Argentina
de sincronia com os objetivos estratégicos da orga-
nização, é preciso iniciar uma conversa com o
patrocinador do
projeto — mesmo
“As organizações se estiver apa- FASE: FECHAMENTO
não estão rentemente tudo Pergunte: Este projeto foi um sucesso estratégico?
procurando os certo em termos Determinar escopo, cronograma e orçamento
profissionais de de cronograma e não significa muito se o business case original não
projeto apenas orçamento, disse for validado. Manter uma mentalidade estratégica
para executar: eles Adeel. A Network durante o encerramento do projeto garante que o
estão procurando Rail adota a abor- gerente de projeto “compreendeu a importância e

dagem Stage Gate o valor desse projeto e entregou o que era espe-
pessoas que para garantir que rado dele”, disse Emilio. Em Cakasa, por exemplo,
possam dar apoio gerentes de projeto os gerentes de projeto perguntam se os resultados
à estratégia se encontrem com do projeto cumpriram o business case original em
corporativa os patrocinadores alinhamento com os objetivos estratégicos da orga-
através de de negócios uma nização. Quaisquer discrepâncias são observadas e
projetos”. vez por mês para analisadas por uma equipe de gerenciamento para
revisitar o briefing orientar as decisões futuras de portfólio.
— Sara Francolini, PMP
original e validar o
business case, amarrando cada benef ício pretendido Obtenha as respostas: analisar o sucesso estratégico
de volta aos objetivos estratégicos da organização. Se de um projeto é muitas vezes uma conversa entre o
o patrocinador acredita, por exemplo, que um risco gerente de projeto e o patrocinador do projeto, disse
percebido ou solicitação de mudança não podem ser Olusola. Adotar esse pensamento crítico no encer-
alinhados à estratégia da organização atual, a questão ramento de um projeto pode ter um efeito dominó
poderia ser levada para a avaliação do comitê dire- sobre o sucesso estratégico de projetos futuros. “Se o
tivo, EGP ou grupo de executivos. “Obter uma visão business case for cumprido, ótimo. Se não, vamos des-
estratégica da liderança sênior pode ajudar a trazer o cobrir o porquê. Foi um uma questão interna, como
projeto de volta ao alinhamento”, disse Sara. “E se não aquisição de recursos? Foi uma questão externa, como
der certo, eles darão valor ao fato de você ter levado problemas de comunicação com um cliente novo?
ao conhecimento deles as questões complicadas Assim, podemos saber como garantir que da próxima
antes que seja tarde demais”. vez vamos satisfazer as metas estratégicas”. PM

Os riscos globais
que ameaçam
as organizações
são assustadores.
Líderes de projeto
sólidos sabem
como construir
resiliência.
DE DONOVAN BURBA
RETRATOS DE DAVID DEGNER

Mohamad ElHelaly,
PMI-PBA, PMI-RMP,
PMP, Orascom
Construction
Industries, Cairo,
Egito

taques terroristas. Secas. Estados falidos. Os execu-
tivos sempre tiveram muita coisa para se preocupar,
e organizações perspicazes sempre se preparam
para os piores cenários. Qual é a diferença agora?
Os riscos globais que os executivos consideram
mais prováveis de se realizar são mais amplos do
que nunca, de acordo com o Relatório de Riscos
Globais do Fórum Econômico Mundial de 2016.
O relatório mostra uma clara mudança dos riscos
que estão tirando o sono dos líderes organizacionais e
ameaçando a viabilidade dos projetos e a segurança
das equipes. Migração involuntária em grande
escala, eventos climáticos extremos e o fracasso
em lidar com a mudança climática foram os
riscos que quase 750 entrevistados globais
FOTO DE HAYDAR HADI/ANADOLU AGENCY/GETTY IMAGES

citaram como mais prováveis de ocorrer.
A mudança climática foi citada como o
mais impactante, seguido por armas de
destruição em massa e a escassez de
água. É um contraste com o início
desta década, quando preocupações
econômicas eram presença
constante na primeira colocação
de levantamentos anuais.
A mesma globalização que
“Eliminar facilitou os negócios também
as barreiras mudou o cenário dos riscos, disse Roland Teo, vice-diretor
nacionais, do escritório de gerenciamento de riscos, Eastern Health
para o fluxo de Alliance, Singapura. “A quebra das barreiras nacionais
bens, capitais e para o fluxo de bens, capitais e pessoas trouxe imensas
pessoas introduz oportunidades, beneficiando muitos países e economias”,
disse ele. “No entanto, isto também introduziu riscos
riscos sistêmicos sistêmicos e uma gama de outras novas preocupações
e uma gama de para as organizações. Permite a transmissão mais rápida
outras novas e mais ampla dos riscos, que brotam de uma indústria ou
preocupações para as país e alcançam vários países e setores”.
organizações”. Em um mundo onde conflitos locais podem se trans-
— Roland Teo, Eastern Health formar em conflagrações globais aparentemente da
Alliance, Singapura noite para o dia — como cidadãos elegendo o Brexit em
vez de manter o status quo —, os profissionais de pro-
jeto precisam estar atentos. Identificar os riscos emer-
gentes é apenas o primeiro passo. Líderes de projeto
podem atingir a excelência por saber quando escalonar
riscos estratégicos ao longo da hierarquia organizacio-
nal, e como transformar ameaças em oportunidades.
AS RAÍZES DO RISCO
Talvez nenhuma região tenha variedade maior de
riscos de alto impacto do que o Oriente Médio.
Revoltas populares que derrubam governos, san-
ções internacionais e incerteza financeira são alguns
dos fatores que tornam os projetos na região par-

Forças iraquianas patrulham a província de Anbar, em
junho, como parte das ações contra o Estado Islâmico.
ticularmente arriscados, disse Mohamad ElHelaly, lidades potenciais dentro de organizações e países”,
PMI-PBA, PMI-RMP, PMP, engenheiro sênior de disse ele. “Em vez de procurar curas para tratar “Prever está
gerenciamento de riscos, Orascom Construction os sintomas, temos de tratar a causa-raiz e então cada vez
Industries, Cairo, Egito. Há alguns anos, a Orascom construir a resiliência a choques, reforçando os seus mais difícil
aproximava-se da conclusão de um projeto de usina sistemas e estratégias de gerenciamento de riscos”. com todos os
de USD 350 milhões em, Baji, Iraque, quando um Para fazer isso, ele recomenda uma abordagem de ataques que
mês mais tarde a cidade foi ocupada pelo Estado três partes que aborda os níveis de gerenciamento
Islâmico. Foi um pesadelo de gerenciamento de de projeto e riscos, e também oferece garantia
acontecem
risco que se tornara realidade — um cenário cada independente. “As duas primeiras linhas de defesa
pelo mundo,
vez mais comum para pessoas como Mohamad. incluem o gerenciamento de riscos com planos de flutuações
“Prever está cada vez mais dif ícil com todos os contingência/gerenciamento de desastres. Eles devem de moeda,
ataques que acontecem pelo mundo, flutuações incluir explicitamente possíveis falhas em cascata e revoluções,
de moeda, revoluções, coisas assim”, disse ele. “Faz riscos sistêmicos por meio de operações e apoio da coisas assim”.
mais de cinco anos que houve a revolução do Egito função do gerenciamento de risco e o gerenciamento”,
— Mohamad ElHelaly,
e a Primavera Árabe, então, estamos tentando disse ele. A terceira linha de defesa é garantir a PMI-PBA, PMI-RMP, PMP,
antecipar como as coisas ficarão”. conformidade com políticas e procedimentos. Orascom Construction
A natureza mutável dos riscos globais forçou os Para Mohamad, identificar os riscos para os proje- Industries, Cairo, Egito
profissionais de gerenciamento de projeto a mudar tos da sua organização significa empregar uma rede
como identificam e mitigam riscos no nível do vasta, que inclui consultorias especializadas em riscos
projeto e do portfólio. Para começar, identificar as políticos, funcionários da sua organização em todo o
causas fundamentais dos riscos é o primeiro grande Oriente Médio e diversas fontes de mídia. A diversidade
passo na direção de eliminá-los, afirmou Roland. das fontes produz muita informação, mas o processo de
“É mais importante compreender a natureza e os filtragem ajuda a identificar o que é verdade. “É assim
impulsionadores de riscos sistêmicos e as vulnerabi- que você confirma as informações”, disse ele. “Se você

usar uma única fonte, está assumindo o risco de não Os riscos globais de maior preocupação para os executivos variam por
região e horizonte de tempo. O risco mais comumente previsto até
ter informações precisas. Fontes diferentes confirmam
meados de 2017 é a migração involuntária — mas olhando adiante,
informações ou indicam quais peças estão faltando”. para a próxima década, as crises da água são a principal preocupação.
RESPOSTAS DE BAIXO PARA CIMA OS MAIORES RISCOS DURANTE 2016 E PRIMEIRO SEMESTRE DE 2017:
Mapear o cenário de risco é apenas o primeiro
passo, claro. Saber quando e como a escalonar
um risco na hierarquia organizacional é a etapa
seguinte. A National Security Technologies, em 52% migração involuntária
Las Vegas, Nevada, EUA, criou recentemente um
processo de gerenciamento de risco corporativo
para identificar riscos estratégicos derivados de 28% colapso ou crises de estados
processos de gestão de risco de nível inferior, disse
o gerente da divisão de gerenciamento de projetos e
riscos, Thomas Andrews, PMI-RMP, PMP. (A orga- 26% conflito entre estados
nização atua como empreiteira para várias agências
de defesa federal dos EUA na execução de projetos
de P&D.) Thomas e uma equipe de especialistas 26% desemprego/subemprego
desenvolveram os procedimentos e ferramentas
necessários para criar e gerir o processo. Um regis-
MAIORES RISCOS NOS PRÓXIMOS 10 ANOS:
tro dos riscos corporativos agora controla e pontua
riscos que exigem elevação ao nível da empresa,
ajudando a equipe de gerenciamento de riscos 40% crises da água
(composta por um gerente de risco e integradores
de risco de cada unidade de negócios) a decidir
quando levá-los para a atenção da gerência sênior. 37% incapacidade de adaptação a mudanças climáticas
“Usamos estratégias de manipulação de risco
tradicionais para enfrentar os nossos riscos de nível
empresarial. São eles: aceitar, atenuar, evitar e/ou 27% eventos climáticos extremos
transferir”, disse ele. Riscos com alta pontuação
exigem que um plano formal de respostas a riscos
seja desenvolvido pelo responsável pelo risco e
enviado à gerência sênior para análise.
25% crises de comida
A equipe de gerenciamento de riscos faz reu-
niões de avaliação de risco com a gerência sênior MAIOR RISCO POR PAÍS:
a cada três meses para repassar riscos novos e
emergentes. Financiar a instabilidade é um risco
recorrente. Embora a situação política nos EUA
seja muito mais estável do que em muitos outros
países, as eleições e impasses partidários podem
ser fatores de ruptura para organizações que ATAQUES CI- FALHA NA CRISE BOLHA DE
BERNÉTICOS GOVERNANÇA FISCAL ATIVOS
dependem de financiamento federal para projetos.
Estônia, Japão, NACIONAL Rússia China,
“Nossos negócios dependem de financiamentos Malásia, EUA Brasil, Peru, Austrália
estáveis do governo. Cada ano, especialmente Bolívia
em anos de eleição, a estabilidade do fluxo de
Fonte: Relatório de Riscos Globais 2016, Fórum Econômico Mundial. Metodologia: 742
financiamento fica comprometida”, disse Thomas. pessoas nas organizações em todo o mundo foram entrevistadas no final de 2015.

Em outros casos,
como o de Mohamad, no
Egito, eventos externos
“[Depois] da deixaram as organizações
revolução, o sem escolha a não ser
investimento caiu para empregar esforços mais
menos de metade. arriscados. Antes da
Temos de aceitar revolução, há cinco anos,
alguns projetos sua organização mantinha
mais arriscados para um portfólio equilibrado

entre projetos de baixo e
continuar”. alto riscos. Agora, embora
— Mohamad ElHelaly, PMI-PBA, o portfólio esteja voltando
PMI-RMP, PMP
lentamente a tomar essa
direção, ele não pode ser
muito exigente.
“Antes da revolução,
controlávamos quais projetos queríamos assumir e
RECALIBRAR O APETITE DE RISCO quando queríamos executá-los”, disse ele. “Depois, o
Nem todos os riscos são ruins, claro. Até mesmo a investimento caiu para menos de metade. Temos de Um novo
instabilidade política e condições meteorológicas aceitar alguns projetos mais arriscados para continuar”. processo de
extremas podem se tornar oportunidades de Mas alguns riscos não valem a pena. No final do gerenciamento
projetos. A chave é definir o apetite de risco da ano passado, Mohamad ajudou a sua organização a
organização. “Fundamentalmente, as organizações realizar uma reavaliação de riscos e torná-los uma
de riscos
precisam ser claras sobre sua estratégia e objetivos oportunidade de projeto conjunto lucrativo no Ira-
“criou um
de longo prazo e mapeá-los de acordo com o que. A empresa já havia trabalhado no país antes e ambiente no
seu apetite de risco”, disse Roland. “Então podem estava pensando em entrar numa licitação de con- qual o risco
considerar objetivos de médio e curto prazos, trato de construção de usina de tratamento de gás. é gerenciado
usando a tolerância a riscos para apoiar operações”. “Entraríamos na licitação junto com uma empresa em vez de
Com incertezas aumentadas se tornando a nova situ- russa, na qual os russos seriam os proprietários do
evitado”.
ação de normalidade em muitas partes do mundo, algu- projeto e nós os empreiteiros”, disse ele. “Mas essa
— Thomas Andrews, PMI-
mas organizações estão se adaptando, com o aumento empresa tinha sanções da União Europeia e os Estados
RMP, PMP, National Security
dos cuidados da sua tolerância a riscos. Na National Unidos, então, fazer negócios com eles nos colocaria Technologies, Las Vegas,
Security Technologies, o aumento de riscos levou Tho- em risco”. Sanções econômicas poderiam ser estendi- Nevada, EUA
mas e sua equipe de desenvolvimento de processos de das à Orascom, que também poderia ter enfrentado
gerenciamento de riscos a estabelecer um processo de dificuldades de ser paga pela empresa russa, observou
gerenciamento de risco corporativo, que por sua vez ele. “Se tivéssemos prosseguido com o projeto, haveria
aumentou o apetite de risco da empresa. implicações por toda a corporação, em todas as nossas
“O processo criou um ambiente no qual o risco 27 empresas irmãs. Então decidimos pelo não”.
é gerenciado em vez de evitado”, disse ele. “Há uma Foi uma decisão dif ícil, disse ele, que exigiu
confiança agora de que os riscos estejam sendo iden- meses de pesquisa e discussões. O histórico da
tificados e tratados de forma proativa. Os respon- empresa de assumir projetos arriscados em locali-
sáveis por riscos são necessários para desenvolver zações perigosas tornou a decisão ainda mais dif ícil.
planos de reação a risco e solução de riscos, caso “Somos uma empresa que assume riscos. Ainda
venham a se realizar. Dessa forma, a incerteza do vamos a lugares como o Iraque e a Argélia, mas com
risco é analisada e gerenciada”. uma abordagem mais calculada”. PM

Com
Bom o
bastante
para
Um sistema
alimentar globalizado
vulnerável significa
aumento do apetite
de projetos de
segurança alimentar.
DE NOVID PARSI
mer
Mercado ao
ar livre em
Marsaxlokk,
Malta
O sistema alimentar moderno

fornece uma grande variedade de opções deliciosas para consumidores ao redor
do mundo. Mas há uma desvantagem perigosa para cadeias de abastecimento
globalizadas: pragas devastadoras de lavouras e doenças transmitidas por alimentos.
Todo ano, 1 em cada 10 pessoas — 700 milhões em todo o mundo — fica doente
em razão de alimentos contaminados por bactérias, vírus, parasitas, toxinas ou
produtos químicos. Dessas, 420.000 morrem anualmente em decorrência desses
problemas, de acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS). Todo este
sofrimento também tem um preço bem salgado: só nos EUA, doenças transmitidas
por alimentos resultam em numa despesa anual de USD 80 bilhões para a economia.
Para gerenciar a saúde pública e os riscos financeiros, as organizações estão
Todo ano, 1 em cada lançando projetos para prevenir e combater as ameaças de segurança de alimentos.
10 pessoas— 700 Ao mesmo tempo em que aproveitam as lições aprendidas em outras partes do
milhões em todo o mundo, as equipes de projeto estão se adaptando a programas de segurança
mundo — fica doente alimentar para as suas próprias regiões, implementando novos processos de
inspeção e trabalhando para identificar culturas resistentes a doenças.
em razão de alimentos
“A internacionalização da cadeia alimentar — com alimentos produzidos em uma
contaminados por parte do mundo, fabricados em outra e depois exportados para consumo em muitas
bactérias, vírus, outras — está fazendo uma grande diferença em como administramos a segurança
parasitas, toxinas ou alimentar”, disse Peter Sousa Hoejskov, líder técnico de segurança alimentar da
produtos químicos. região do Pacífico Ocidental da OMS, Manila, Filipinas. Na OMS, Peter lidera
projetos para ajudar os países a reforçar os seus sistemas de segurança alimentar.
Em 2015, a equipe de Peter executou um projeto para criar diretrizes de
segurança alimentar para o Camboja, que havia sofrido uma série de surtos de
doenças transmitidas por alimentos em escolas e aldeias. Em parceria com o
governo cambojano, a OMS desenvolveu procedimentos operacionais padrão

Um trabalhador
borrifa pesticidas
em um vinhedo.
que identificaram o papel e as responsabilidades dos vários ministérios e agên-

cias, como os da Agricultura, Comércio, Economia e Finanças, na investigação
e resposta aos surtos de doenças transmitidas por alimentos — por exemplo,
com a coleta e exame de amostras de alimentos potencialmente contaminados.
Para garantir a adoção em uma diversificada série de partes interessadas —
um desafio constante durante esses tipos de projetos, Peter afirmou que um
nível elevado de compromisso e responsabilidade política é obrigatório. Sem
isso, o envolvimento de partes interessadas pode se desvanecer pouco a pouco.
Como a equipe da OMS havia assegurado o sólido apoio do governo, o projeto
do Camboja atingiu os seus objetivos, disse ele.
UM PASSO À FRENTE
A Austrália está enfrentando diferentes ameaças ao seu sistema alimentar,
mas um programa também mostra o valor do envolvimento forte das partes
interessadas. Para estar preparado para um ataque do “race 4” tropical (também
conhecido como mal-do-panamá, que tem dizimado as indústrias de banana
de alguns países), pesquisadores acadêmicos e da indústria perceberam que
tinham que reunir as equipes de pesquisas sobre bananeiras dispersas para que
cooperassem e focassem nos principais riscos para a indústria.
“Percebemos que precisávamos parar com pequenos projetos de curto prazo que
concorriam por fundos e outros recursos, e que não necessariamente enxergassem
o quadro geral”, afirmou André Drenth, PhD, fitopatologista, Centre for Plant
Science, Universidade de Queensland, Brisbane, Austrália.
Dr. Drenth tinha que convencer várias equipes de pesquisa a organizar as suas
iniciativas no âmbito de um programa. “É sempre o principal desafio porque você
está tirando a liderança de alguém”, disse ele.
Ele identificou duas partes para o sucesso
do programa. Primeiro, para obter o acordo
“A internacionalização
de todos, tiveram de comunicar às partes da cadeia alimentar faz
interessadas, fossem das áreas acadêmicas, uma grande diferença em
governamentais e do mercado, uma visão clara como conseguimos
do que o programa visava a alcançar: uma lidar com a segurança
indústria de bananas saudável na Austrália. alimentar”.
Segundo, tiveram que reunir os membros da
— Peter Sousa Hoejskov, Organização Mundial da
equipe certos — e apoiá-los com recursos e Saúde, Manila, Filipinas
fundos. “Em um programa de pesquisa de
larga escala, dependo dos membros da minha
equipe para atingir resultados”, disse o Dr. Drenth. “Então, eles precisam saber que,
quando houver problemas, estarei junto deles para resolver”.
Em 2011, a Universidade de Queensland, em parceria com o Departamento de
Agricultura e Pesca, lançou um programa de proteção de bananeiras de cinco anos e

AUD 6,5 milhões. Foi necessária uma abordagem proativa de reunir todas as estratégias,
ferramentas e técnicas necessárias caso o mal-do-panamá aparecesse em Queensland,
que produzia cerca de 93 por cento das bananas da Austrália em 2011-2012.
A equipe adotou várias abordagens para estudar a doença, incluindo o
diagnóstico baseado no DNA. Para entender os pontos fracos dessa praga da
banana, a equipe também analisou como uma variedade global de bananas
reagiu à doença. Isso permitiu que a equipe identificasse e testasse variedades
potencialmente resistentes à doença.
A abordagem proativa valeu a pena. Em março de 2015, o primeiro surto do
mal-do-panamá ocorreu em Queensland. O programa reagiu rapidamente para
“Precisávamos ajudar a proteger a indústria da banana do país de AUD 600 milhões. Depois de
parar com identificar a doença, a equipe lançou um projeto para limitar a sua propagação —
pequenos projetos alertando as autoridades, formando um comitê de especialistas, dando consultoria
de curto prazo que (...) ao governo em assuntos regulatórios e fornecendo soluções para os produtores,
como instalações de lavagem que borrifam carros e sapatos para matar o fungo.
não necessariamente A rapidez com que a equipe reagiu não teria sido possível no passado, afirmou Dr.
enxergassem o quadro Drenth. “Em um projeto isolado, ninguém tem esse tipo de responsabilidade, mas com
geral”. o programa centralizado, nós mesmos nos responsabilizamos pela saúde da planta”.
— André Drenth, PhD, Centre for Plant Um ano e pouco mais tarde, a doença foi contida a uma fazenda — um feito
Science, Universidade de Queensland, considerável dada a rapidez com que a doença se espalhou para outros países,
Brisbane, Austrália
disse Dr. Drenth. Esses esforços representaram uma grande economia também:
os pesquisadores estimaram que o impacto econômico da doença resultaria em
perdas na indústria superiores a AUD 138 milhões por ano.
Assim como o programa de proteção às bana-
neiras da Austrália, um projeto de segurança
Plantação de banana em
Queensland, Austrália alimentar na Itália procurou entender como uma
doença de uma parte do mundo age quando
encontra novas plantas hospedeiras de outro
lugar. Em outubro de 2013, a bactéria Xylella
fastidiosa, muito frequente nas Américas do
Norte e do Sul, foi descoberta pela primeira vez
na Itália. A bactéria, que mata plantas, impedin-
do-as de absorver água, tinha atacado região de
olivais de Puglia. Em agosto de 2014, a Autori-
dade Europeia para a Segurança dos Alimentos
(AESA) lançou um projeto piloto de EUR 60.000
e 17 meses para estudar a Xylella fastidiosa.
Depois que um líder de projeto viajou ao
Brasil para aprender as melhores técnicas de
inoculação da doença com os pesquisadores
locais, a equipe da Itália expôs oliveiras e outras
plantas à bactéria em três configurações: um
local ao ar livre, coberto com tela; um campo
aberto; e uma estufa altamente controlada.

Os membros da equipe desde então estabeleceram uma metodologia eficaz para
o estudo da bactéria, que pode ser usada em outras experiências, disse Giuseppe
Stancanelli, chefe da unidade de saúde animal e vegetal, AESA, Parma, Itália. As
lições aprendidas — particularmente a metodologia usada no projeto piloto — estão
agora sendo aplicadas à experimentação em larga escala no projeto Pest Organisms
Threatening Europe (Pragas que Ameaçam a Europa), apoiado pela União Europeia.
COZINHAR NO ESCURO
Para projetos de segurança alimentar, um dos maiores desafios é desenvolver
sistemas que respondam a ameaças desconhecidas. Esse foi o desafio que
inspirou o projeto Consórcio para o Sequenciamento da Cadeia de Suprimentos
Alimentar. “Como testar o que nunca foi feito antes?” foi a pergunta feita por
James Kaufman, PhD, gerente chefe de projetos em pesquisa de saúde pública,
IBM Research Accelerated Discovery Lab, San Jose, Califórnia, EUA. A IBM é
membro do Conselho Executivo Global do PMI.
A equipe de James levantou a hipótese de que a resposta não estava em apenas
olhar as plantas doentes. Lançado em 2015 e patrocinado pela Mars Inc., IBM
Research e a Universidade da Califórnia, Davis, o projeto estuda as bactérias
de alimentos saudáveis para que alimentos definitivamente contaminados
possam ser detectados e removidos antes de chegarem às prateleiras. A equipe
tinha a intenção de reunir dados básicos de “saúde” de um grande número de
ingredientes. Mas depois de examinar os resultados iniciais, a equipe refinou
a sua abordagem para olhar mais profundamente como um menor número de
ingredientes respondem a impurezas — riscos não-microbianos, como toxinas
ou metais pesados. “Decidimos priorizar os experimentos de respostas do
microbioma e postergar a coleta adicional na linha de base”, disse Dr. Kaufman. “Como testar
(Um microbioma é uma comunidade de micro-organismos que habitam o
mesmo ambiente.) “Foi uma reordenação do trabalho, motivado principalmente
o que nunca
pelos resultados positivos”.
foi feito antes?”
Felizmente, a equipe já tinha se planejado para esta possibilidade. “Criamos um — James Kaufman, PhD, IBM
Research Accelerated Discovery Lab,
fluxograma e incorporamos pontos de decisão, para que, por exemplo, enquanto
San Jose, Califórnia, EUA
estivéssemos fazendo um experimento, se recebêssemos a resposta A, pegaríamos
um caminho; se fosse a resposta B, outro caminho. Estruturamos vários caminhos
no nosso plano de acordo com o máximo que conseguimos prever”.
A tecnologia de testes de alimentos existente é baseada em consulta: por
exemplo, há salmonelas ou e. coli nesta amostra? Mas a IBM e a Mars, com sua
tecnologia metagenômica de ponta, permitem aos usuários verem tudo o que
tem em uma amostra de comida — e tudo o que não deveria estar lá.
COLETORES DO TWITTER
Prevenir doenças transmitidas por alimentos não é tão simples como manter
alimentos não contaminados fora das mercearias e restaurantes. A comida só é
segura se for preparada com segurança. Comida de restaurante mal preparada é
uma grande ameaça à saúde pública — especialmente em destinos turísticos como

Mesas de
restaurante ao ar
livre em Las Vegas,
Nevada, EUA
a cidade de Las Vegas, nos EUA, que recebeu 42 milhões de turistas em 2015.
“Se Las Vegas tiver um surto de doença transmitida por alimentos, pode afe-
tar drasticamente a nossa economia”, disse Lauren DiPrete, especialista sênior
de saúde ambiental, Southern Nevada Health District, Las Vegas, Nevada, EUA.
“Se Las Vegas tiver A boa notícia é que tais eventos são inteiramente evitáveis, disse ela. O desafio dos
um surto de doença inspetores de alimentos é saber exatamente quais restaurantes está servindo comida
infectada — e fechá-los o mais rapidamente possível. Em 2015, o Southern Nevada
transmitida por Health District realizou um projeto piloto de três meses para descobrir se a mídia
alimentos, a nossa social poderia ser aproveitada para identificar e inspecionar restaurantes perigosos.
economia poderá Desenvolvido por pesquisadores da Universidade de Rochester, Rochester,
ser drasticamente Nova York, EUA, o aplicativo nEmesis varre o Twitter para identificar tuítes
afetada”. em que as pessoas se queixam de estar doentes. O aplicativo também tem
um componente de geolocalização: se uma pessoa tuíta de um restaurante, o
— Lauren DiPrete, Southern Nevada
Health District, Las Vegas, Nevada, EUA aplicativo segue os tuítes dessa pessoa por duas semanas para sinalizar qualquer
reclamação de doença. Armado com esses dados, a equipe do projeto enviou
inspetores de alimentos para restaurantes aparentemente problemáticos e
também para controlar restaurantes que não estavam sinalizados pelo software.
Os restaurantes sinalizados pelo eNemesis eram mais prováveis que os do
grupo de controle de obter uma pontuação “rebaixada para C” dos inspetores.
Uma pontuação inferior a essa levaria ao fechamento do restaurante.
Contudo, a equipe viu percebeu que o aplicativo poderia ser aprimorado. Por
exemplo, o modelo de linguagem será atualizado para ser capaz de pegar sinais
mais sutis de intoxicação alimentar. O desenvolvedor também irá incorporar
informações de outras mídias sociais além do Twitter.
Mas, no geral, o piloto gerou benef ícios claros para a organização e ajudou a
cumprir a sua missão de proteger a saúde pública.
“Uma série de doenças relacionadas a alimentos são subcomunicadas ou não
comunicadas, assim, esse software nos ajuda a encontrar essas informações
e nos adaptar à comunidade”, disse Lauren. “A comunidade conversa online,
portanto, temos de poder ouvir online”. PM
Sustos com comida
Doenças transmitidas por alimentos são um desafio global. Projetos para garantir que alimentos
possam ser consumidos com segurança estão para ser lançados em todo o mundo.
Local: Europa
Patrocinador Programa de pesquisa
Localização: Estados Unidos e inovação da Horizon 2020, da União
Patrocinador Chipotle Mexican Grill Europeia
Meta do projeto: Implementar Meta do projeto: Desenvolver e expandir
processos de segurança alimentar a nova tecnologia de processamento
mais robustos para pequenos de alimentos para eliminar as bactérias
agricultores que abastecem a cadeia em refeições preparadas, mantendo as
de restaurantes para evitar surtos de e. qualidades de frescor por meio de pressão
coli e outros contaminantes. e temperatura altas.
Orçamento: USD 10 milhões Orçamento: EUR 2,3 milhões
Cronograma: Lançado em 2016 Cronograma: 2015-2017
(duração desconhecida)
Localização: Tanzânia
Localização: Sudeste da Ásia
Patrocinador Conselho de
Patrocinador Um consórcio de 14
Pesquisa de Biotecnologia e
parceiros europeus e do sudeste
Ciências Biológicas do Reino
asiático, constituído por universidades,
Unido e Departamento para o
grupos de pesquisa e braços do governo
Desenvolvimento Internacional.
Meta do projeto: Ensinar ciência e
Meta do projeto: Evitar a propaga-
qualidade dos alimentos para educadores
ção de doenças infecto-contagiosas
e outras partes interessadas em seis
entre animais e pessoas.
instituições acadêmicas da região.
Orçamento: NZD 8,8 milhões
Orçamento: EUR 970.900
Cronograma: 2014-2017
Cronograma: 2015 a 2018

Resorts World
Birmingham, em
Birmingham, Inglaterra

Full
house
Apesar de ter recebido uma mão
ruim, uma equipe de projeto aposta e
ganha: garante que um resort-cassino
no Reino Unido atinja o ROI
(retorno sobre o investimento).
DE SARAH PROTZMAN HOWLETT

maior resort e cassino do Reino Unido, o Resorts
World Birmingham atrai grandes apostadores.
Mas, muito antes de abrir, em outubro de
2015, em Birmingham, Inglaterra, a equipe do
projeto se dedicou totalmente a garantir que o
complexo de entretenimento de GBP 150 milhões
cumprisse a ousada visão do patrocinador.
Por meio do gerenciamento do projeto e das fases de construção, a firma de arquitetura e
planejamento inglesa Benoy assumiu um grande escopo para orientar a empresa de cassinos
malaia Genting Group ao longo do seu primeiro projeto europeu. A construção de 12 andares e
85.000 metros quadrados faz jus ao nome: o Resorts World contém um hotel de quatro estrelas
e spa, centro de conferências, 18 bares, 50 lojas de varejo, um cinema com 11 salas, inúmeros
restaurantes — e um cassino para até 2.000 jogadores.
Durante o projeto de cinco anos, a equipe do projeto processou 250 solicitações de mudança
“Estávamos e uma enxurrada de surpresas — de adições de última hora a problemas de impermeabilização.

“Estávamos sempre esperando a próxima grande mudança”, disse Daniel Asher, sócio-diretor,
sempre Benoy, Londres, Inglaterra. “Conseguimos este processo de mudança certificando-nos de que
IMAGENS DE CORTESIA DA BENOY
esperando a quaisquer instruções fossem avaliadas rapidamente para que pudéssemos avisar quaisquer
próxima grande partes afetadas do impacto na concepção original”.
mudança”. Embora a Resorts World Birmingham tenha feito a inauguração com cinco meses de atraso e
— Daniel Asher, Benoy, terminado um pouco acima do orçamento, o ROI para a Genting Group — e o benef ício para
Londres, Inglaterra a economia da região — fez valer a pena o risco. O resort criou 1.100 novos postos de trabalho
de hotelaria e planeja gerar GBP 33 milhões anuais para a economia regional.

Nada de lançar os dados
Ao planejar o espaço do cassino, a equipe do projeto não podia deixar nada
ao acaso. As leis do jogo do Reino Unido restringem o número de máquinas
caça-níqueis e jogos de mesa podem ser instalado nos 8.000 metros
quadrados do cassino. O operador do cassino sugeriu o número exato de
máquinas e mesas que funcionaria melhor no espaço, e em seguida a Benoy
CASSINO, FOTO DE DA DESIGN AT SOURCE
revisou os diagramas do projeto com a Genting Group. As apostas eram

altas: a Genting Group não poderia apresentar seu pedido de licença de jogo
até que a combinação de máquinas e mesas fosse finalizada.
Embora a Benoy tenha projetado a concha do cassino, outra firma
de arquitetura projetou o espaço interno e ajudou a organizar as mesas
e máquinas para garantir o fluxo perfeito do tráfego no hall de jogos e
atender aos requisitos de segurança, disse Andrew Tape, diretor sênior
sócio, Benoy, Londres, Inglaterra. “Algumas máquinas ocupam mais
espaço do que outras, e segurança também era um problema”. Por
exemplo, as maiores mesas normalmente exigem a maioria dos guardas de
segurança, portanto, os desenhos de projeto inclui espaço adicional para
mais pessoas, disse ele.
Uma mão vencedora

2007: Benoy inicia o o trabalho de projeto de
concepção.
Setembro de 2012: Empreiteiro principal
indicado. Benoy começa o trabalho de
projeto, estágio de construção.
Outubro de 2012: Estruturas existentes são
removidas do local. A Genting Group solicita que
uma piscina seja adicionada ao projeto do hotel.
Janeiro de 2013: Início da construção.
Solicitações do cliente do spa para duplicar o
seu espaço.
Junho de 2013: A equipe de projeto começa
a trabalhar para corrigir problemas de
sistemas de impermeabilização no porão.
Outubro de 2014: As unidades do cassino
e centro de conferência são entregues
para que trabalhos de instalação de
equipamentos internos possam começar.
Fevereiro de 2015: Todas as unidades de
alimentos e bebidas são entregues aos
terceirizados para começarem trabalhos de
instalação de equipamentos.
Outubro de 2015: O resort é inaugurado.

Ampliação do
estacionamento
Depois de três meses da fase de construção, em março de 2013,
o Genting Group decide adicionar um nível a mais ao estacio-
namento, para acomodar mais veículos. Daniel e sua equipe
reuniram-se com o empreiteiro para resolver os requisitos
estruturais de engenharia e riscos. A fundação original aguenta-
ria o peso de outro piso de carros? (Eles determinaram que sim.)
Também discutiram os custos adicionais (GBP 1,2 milhão). E
eles concordaram em projetar a adição ao estacionamento de
uma forma que a altura adicional da estrutura ficasse disfarçada
— entre outras coisas, a equipe usou o mesmo detalhamento e
materiais especificados em outras partes do projeto.
“Em termos arquitetônicos, era importante que este nível
adicional não comprometesse a abordagem do projeto original
e aparecesse como um acessório ao projeto”, disse Daniel.
“Quando
nos unimos e
pensamos como
uma equipe
multidisciplinar,
não de vários
indivíduos,
ajudamos a
garantir que
o mínimo do
projeto fosse
impactado
por cada um
dos outros
empreiteiros
durante todo o
processo”.
— Andrew Tape, Benoy,
Londres, Inglaterra

Dar um mergulho
Desde o início, a Genting Group imaginou um hotel de quatro
estrelas glamoroso que tinha de tudo, menos uma piscina. A
Genting acreditava no início que cassino e compras fossem mais
FOTO DA PISCINA DE CORTESIA MELLING RIDGEWAY + PARTNERS
do que o suficiente para saciar os desejos de lazer dos hóspedes.

Porém, em outubro de 2012, a Genting percebeu que a piscina
era um item essencial. Foi quando a equipe de projeto de Andrew
mergulhou na mudança do modo de gerenciamento — e aprovei-
tou uma oportunidade para resolver dois problemas.
A solicitação de piscina veio alguns meses antes que o proprie-
tário do spa fizesse a solicitação de expandir o espaço no segundo
andar. Então, a piscina foi incorporada como parte da expansão
do spa. Essa decisão foi feita somente após a equipe de Andrew “Quando nos unimos e pensamos como uma equipe multidisci-
ter se consultado com um projetista de piscinas e que mediou as plinar, não de vários indivíduos, ajudamos a garantir que o mínimo
negociações entre o designer de spa, um engenheiro estrutural e do projeto fosse impactado por cada um dos outros empreiteiros
outro engenheiro mecânico e elétrico. As mudanças tiveram um durante todo o processo”, disse Andrew. “Significa menos trabalho
impacto mínimo sobre o cronograma e o custo. e menos dinheiro para fazer aquela mudança exata”.
TALENTO EM DESTAQUE
Andrew Tape,
Royal Flush diretor sênior e sócio e
coordenador global de
modelagem de informações
Construído ao lado de um lago, o resort oferece aos visitan-
de construção, Benoy
tes uma vista relaxante de frente para a água. Mas a sereni-
dade da água não deu descanso nenhum para a equipe de Localização:
projeto no início 2013. Com a margem do lago a apenas 6 Londres, Inglaterra
metros da fundação do resort, na extremidade norte, a água
Experiência: 12 anos
começou a se infiltrar no porão de 8 metros de profundi-
dade do local. Isso forçou a equipe do projeto e especialistas Outros projetos notáveis:
1. Renovação da Loja de
técnicos a resolver falhas no sistema de impermeabilização
Departamentos Central TSUM
que anteriormente atendia aos requisitos do projeto. em Kiev, Ucrânia, prevista para
“Uma vez que eles começaram a cavar, havia mais água ao ser concluída em 2017. Andrew
redor do local do que as investigações iniciais acharam”, disse atuou como líder de projeto de
Daniel. “Bolsões de água começaram a entrar para dentro do concepção.
prédio. Nós bloqueávamos um buraco e a água dava um jeito 2. Shopping Center Galerie
de achar outro. Era quase como se estivéssemos correndo Šantovka em Olomouc,
atrás da água em círculos, em volta da obra”. República Tcheca, concluído
em 2014. Andrew atuou
Apesar do cuidadoso planejamento antecipado que iden-
como líder de projeto durante
tificou riscos de escoamento, a equipe finalmente percebeu, as fases de concepção e
após a análise de um especialista técnico independente, construção.
que a instalação do empreiteiro de impermeabilização não
Lição aprendida na carreira:
correspondia aos diagramas ou requisitos técnicos, disse “A comunicação é a chave
Andrew. Os líderes de projeto se reuniram com três novos para assegurar o êxito de um
empreiteiros até conseguirem encontrar uma empresa que projeto. Em última análise,
pudesse resolver o problema sem ter que substituir todo o uma boa comunicação é
sistema. Os custos de reparação foram significativos quando evidente na concepção e
construção de um projeto, e
comparados com a instalação original de impermeabiliza-
contribui significativamente
ção, e esse problema foi um dos vários que contribuíram para reduzir o impacto
para um atraso de cinco meses do projeto, que impactou negativo no projeto e na
todos os módulos de construção subsequentes. PM equipe de projeto”.

LIVRO EM
DESTAQUE
MERCADOPMI Paul S. Szwed, DSc, PMP
Expert Judgment in Project

Management: Narrowing the
Theory-Practice Gap
O
parecer especializado
é fonte importante de
informações, e pode
fornecer dados vitais para gerentes
de projeto que precisam assegurar
a conclusão bem-sucedida dos
projetos, no prazo e no orçamento.
Entretanto, muitas vezes, as
empresas não têm processos
detalhados que lhes permitam
encontrar e consultar especialistas,
dificultando o encontro do know-
how necessário com o projeto em
mãos. No livro Expert Judgment in
Project Management: Narrowing the
Theory-Practice Gap, Paul S. Szwed
oferece dados de pesquisa que irão
ajudar os gerentes de projeto a serem
mais hábeis no uso eficaz do parecer
especializado.
O autor explora o uso da
especialização em diversos setores,
incluindo engenharia, gestão
ambiental, medicina, ciência política
e exploração espacial. Em seguida,
analisa o estado informal do parecer
COMO FAZER PEDIDOS especializado e a sua subutilização
online: no gerenciamento de projetos.
marketplace.pmi.org
Paul faz recomendações
O autor explora o uso da
Telefone:
fundamentais, que podem ajudar especialização em diversos setores,
1-866-276-4PMI
(EUA e Canadá) ou os gerentes de projeto a aprimorar incluindo engenharia, gestão
+ 1-770-280-4129
(internacional)
a forma como selecionam, treinam ambiental, medicina, ciência
E-mail: info@bookorders.pmi.org
e trabalham com especialistas para política e exploração espacial. Em
Horário de pedidos por telefone
aumentar as chances de sucesso de
seguida, analisa o estado informal
qualquer projeto.
agora prorrogado até as 20h00.
Horário da Costa Leste dos EUA
do parecer especializado e a sua
(GMT - 4) Project Management Institute, 2016, ISBN: subutilização no gerenciamento de
9781628251166, brochura,
128 páginas, USD 19,95 para associados; projetos.
preço de catálogo: USD 24,95

Getting It Done: Project Management
in Action
Nesta coletânea de artigos do PM Network®, a revista premiada do PMI, os profissionais
do mundo todo compartilham como eles fazem acontecer — e como levam as suas
carreiras para onde querem ir.
A recomendação desses autores refere-se aos aspectos técnicos do gerenciamento de
projetos, sobre liderança, habilidade estratégica e de gerenciamento de negócios — os três
lados do Talent Triangle™ do PMI. Juntos, representam o que os empregadores buscam
para o seu talento em gerenciamento de projetos.
Neste livro, você vai encontrar histórias inspiradoras que ilustram o valor da sua
profissão. E se você estiver pensando em gerenciamento de projetos como carreira, estas
histórias pessoais lhe darão uma compreensão mais profunda da profissão.
Project Management Institute, 2016, ISBN: 9781628251142, brochura, 225 páginas, USD 23,95 para
associados, preço de catálogo: USD 29,95
Michael M. Bissonette Paul E. Harris Dennis L. Bolles, PMP e

Darrel G. Hubbard, P.E.
Project Risk Management: Planning and Control Using
A Practical Implementation Microsoft® Project 2013 & A Compendium of PMO Case
Approach 2016 e PMBOK® Guide Studies — Volume II: Reflecting
Quinta edição Project Business Management
Todos sabe- Concepts
mos que Basicamente
colocar os um livro sobre o Este livro explica
conceitos Microsoft Pro- e ilustra a
da gestão de ject, este texto implementação
risco em ação foi escrito para prática dos
pode ajudar a pessoas que princípios e
fazer com que estão apren- da teoria do
o projeto tenha mais êxito. Um com- dendo a usar o escritório de
ponente vital do treinamento de qual- Microsoft Project em um ambiente de gerenciamento
quer profissional de gerenciamento de projetos aplicando processos do Guia de projetos (EGP). Oito estudos de
projetos, independentemente do setor PMBOK® - Quinta edição. Seu objetivo caso demonstram como os EGPs se
em que trabalhe, é o entendimento é ensinar aos leitores como planejar posicionam em termos organizacionais
claro do gerenciamento dos riscos. e controlar projetos criados com o no nível executivo e operam com sucesso
Este livro fornece não apenas as ideias pacote de software e se dedica a expli- nas diversas empresas. Estes estudos
sobre as melhores formas de imple- car como usar o Microsoft Project para de caso enfatizam que o EGP seja uma
mentar técnicas convencionais de programar projetos. O livro é repleto “organização” funcional para a gerência
gerenciamento de riscos, como tam- de capturas de tela e dicas construtivas, do negócio de projetos, programas de
bém explora métodos inovadores que e é apropriado como apostila de curso projeto e portfólios de projetos. O livro
podem ajudar as organizações moder- de treinamento ou como livro de con- oferece exemplos práticos de lições
nas a construir a sua cultura, melhorar sulta. Contém fichas de trabalho com aprendidas e valiosas quer a organização
o desempenho financeiro e, em última soluções ao final de cada capítulo para esteja considerando criar um EGP no
análise, alcançar maior êxito em todos o leitor praticar as competências ensi- nível corporativo ou se já tiver um EGP
os seus projetos. nadas no capítulo. estabelecido e deseja fornecer valor e
benef ícios sustentáveis.
Project Management Institute, 2016, Eastwood Harris, 2016, ISBN:
ISBN: 9781628251159, brochura, 9781925185355, brochura, 424 páginas, PBM Concepts, 2016, ISBN: 9780985848446,
279 páginas, USD 31,95 para associados; USD 47,45 para associados; preço de brochura, 472 páginas, USD 71.20 para
preço de catálogo: USD 39,95 catálogo: USD 49,95 associados; preço de catálogo: USD 74,95

PENSAMENTOS FINAIS
Katharine Bailey
Localização: Nova York, Nova York, EUA Cargo: Chefe de novos produtos.
Organização: The Wall Street Journal Setor: Mídia
Por que os profissionais de projeto Qual é o seu projeto favorito no

são vitais na mídia? qual trabalhou?
A maioria das empresas de mídia O novo desenho do The Wall Street Journal.
sabem que precisam inovar continua- Realizamos muitas de nossas metas.
mente os seus produtos de conteúdo.
Gerentes de projeto ajudam a equipe Como você lida com o ambiente
de produto a criar melhores experiên- acelerado da redação?
cias para os usuários descobrindo, len- O segredo é reconhecer quais projetos
do e compartilhando esses produtos. devem ser entregues de acordo com um
cronograma temerário e quais têm o luxo
A sua função dedica-se mais a de um ciclo de vida mais longo. Identifi-
projetos, produtos ou ambos? car essa diferença permite que a equipe
Ambos — supervisiono novos produtos, de produto tenha espaço para respirar.
mas gerenciar os vários projetos essen-
ciais a cada fase do desenvolvimento Qual foi o melhor conteúdo que
do produto é a chave da minha função. você consumiu recentemente?
O podcast WTF With Marc Maron,
especificamente o episódio de William
Friedkin. Muito inspirador.
O segredo é Qual é o melhor conselho

sobre gerenciamento de
reconhecer projetos que você já recebeu?
quais projetos “Projetos que se estendem
devem ser por mais de três meses
entregues de correm o risco de perder o
prumo”.
acordo com um
cronograma Em qual projeto você
temerário e desejaria ter trabalhado?
FOTO DE RAYMOND PATRICK
quais têm o O lançamento do Spotify.
luxo de um Qual é a parte do seu

ciclo de vida trabalho que lhe impõe
mais longo. mais desafios?
Dizer não a projetos. Não
porque não sejam boas ideias, mas
porque outros projetos gerarão mais
benefícios. PM
■ Conhece alguém que deveria ser apresentado

nesta página? Envie um e-mail para
pmnetwork@imaginepub.com.

PM Network

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

PM Network

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PMNetwork

SETEMBRO DE 2016 VOLUME 30, NÚMERO 9

A INSTABILIDADE GLOBAL DEMANDA

MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS.®

Destaques SETEMBRO DE 2016 | VOLUME 30, NÚMERO 9

26 Enquanto surge um novo padrão 40

Também SETEMBRO DE 2016 | VOLUME 30, NÚMERO 9

THE EDGE VOZES TAMBÉM

10 Contratempos do Brexit 21 Centro de inovação

EQUIPE DA PMI EDITORES COLABORADORES PUBLICAÇÃO E ASSOCIAÇÃO

VENDAS DE PUBLICIDADE Vice-presidente

SERVIÇOS DE PUBLICAÇÃO +1 919 848 6986,

SETEMBRO DE 2016 PM NETWORK 5

FOTO DE CORTESIA DA LITHIUM X

6 PM NETWORK SETEMBRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

SETEMBRO DE 2016 PM NETWORK 7

Nada de aço. A madeira está assumindo um lugar

8 PM NETWORK SETEMBRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

SETEMBRO DE 2016 PM NETWORK 9

CRESCIMENTO ABAIXO DA MÉDIA

10 PM NETWORK SETEMBRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

SETEMBRO DE 2016 PM NETWORK 11

IMAGENS CORTESIA DA HERE

ajustar-se a mudanças do limite de velocidade, vão

SETEMBRO DE 2016 PM NETWORK 13

USD 224,7 bilhões

USD 476,6 bilhões

CONSTRUINDO AS MELHORES EQUIPES

14 PM NETWORK SETEMBRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

39% 33% 33% 31% 30%

Robótica Ciência de Adesão de materiais Impressão em 3D Inteligência artificial

1. China 1. China 1. Estados Unidos

2. Alemanha 2. Estados Unidos 2. China

3. Estados Unidos 3. Alemanha 3. Alemanha

4. Índia 4. Japão 4. Japão

5. Coreia do Sul 5. Coreia do Sul 5. Índia

SETEMBRO DE 2016 PM NETWORK 15

MAIS DO QUE A MERA COMPETÊNCIA TÉCNICA

A chave para uma análise eficaz

— Francisco Yago Martinez, analista funcional e gerente de

16 PM NETWORK SETEMBRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

SETEMBRO DE 2016 PM NETWORK 17

ILUSTRAÇÃO DE JOEL KIMMEL

18 PM NETWORK SETEMBRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

SETEMBRO DE 2016 PM NETWORK 19

EXECUTAR E DIRETRIZES DE GERENCIAMENTO

algumas organizações com frequência são tão ruins

20 PM NETWORK SETEMBRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

Sem perder o tino

SETEMBRO DE 2016 PM NETWORK 21

desviam a direção e o trabalho da equipe.

Cuidado com as O desafio de qualquer líder nesta situação é conven-

maçãs podres Na minha experiência, a melhor maneira de fazer

22 PM NETWORK SETEMBRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

O que deu errado?

SETEMBRO DE 2016 PM NETWORK 23

O gerenciamento de projetos e os EGPs podem

Derrick A. Richardson, PMP, é consultor de

24 PM NETWORK SETEMBRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

SETEMBRO DE 2016 PM NETWORK 25

26 PM NETWORK SETEMBRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

28 PM NETWORK SETEMBRO DE 2016 WWW.PMI.ORG

5G pode chegar a USD 247

bilhões em todo o mundo.