Ventaja competitiva a través de la gestión

de recursos humanos
Giselle Rodríguez García

 Administración
 Talento
 12.02.2009
 20 minutos de lectura

administración de recursos humanosadministración

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de información y comunicación
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El presente trabajo trata aspectos teóricos relacionados con la temática de la

Gestión de Recursos Humanos y su estrecha relación con el concepto de
ventaja competitiva.

Se analizan las características que presentan aquellos recursos que devienen

fuentes potenciales de ventajas competitivas sostenibles para las
organizaciones y se ilustra cómo los recursos humanos cumplen con dichos
criterios. A su vez se ofrecen algunas consideraciones sobre el caso de Cuba
con el fin de reflexionar acerca de la importancia de la Gestión de Recursos
Humanos en la obtención de dichas ventajas competitivas en las empresas
cubanas.

Introducción

El entorno contemporáneo se caracteriza por continuos y vertiginosos cambios

derivados esencialmente de las Nuevas Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones (NTIC), además de un proceso de globalización de las
economías que ha cambiado las formas de la competencia empresarial, las
cuales están dominadas actualmente por los activos intangibles y por las
personas que, o bien los componen o bien los utilizan. Por dicha razón, las
empresas que actúan globalmente prestan atención especial a la dirección de
sus Recursos Humanos, concibiendo a estos activos como un componente
estratégico.

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La globalización ha puesto al alcance de cualquier empresa los mismos

recursos competitivos, por lo que la necesidad de encontrar fuentes de ventajas
difíciles de imitar por la competencia se ha vuelto imperiosa para el éxito
organizacional. De ahí que, en nuestros días, se ha producido un auge en la
gestión de los activos intangibles debido a sus características propias que los
hacen difíciles de copiar o imitar.

Se está conformando un nuevo modelo de sociedad que muchos autores

califican de “sociedad del conocimiento” o “era de la Información”, que ha
conducido a las organizaciones a buscar nuevos modos de gestión en los que
factores como el aprendizaje continuo, la innovación y la creatividad se
convierten en elementos decisivos y críticos para lograr organizaciones más
eficientes y competitivas.

Frente a estos retos y nuevos desafíos, los recursos humanos y su dirección se

convierten en una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible
en las empresas. En este contexto, su correcta gestión se ha convertido en el
fundamento de la competitividad empresarial moderna, demostrando que las
personas marcan la diferencia en el funcionamiento de una organización. En el
ámbito contemporáneo incluso predomina el debate sobre el llamado capital
humano y la gestión del conocimiento como vías para obtener mayores
rendimientos en las entidades.

Sin embargo, aunque se ha evidenciado la importancia cobrada en los últimos

años por las personas en las empresas, las organizaciones empresariales no
han prestado todavía atención suficiente al problema de la gestión eficaz de
sus recursos humanos, ni tampoco al problema específico de cómo conseguir
que estos recursos tengan más éxito en su tarea en aras de alcanzar una
ventaja competitiva sustentable y duradera.

Por ello este trabajo pretende exponer algunas consideraciones acerca de los
recursos humanos como fuentes potenciales de ventajas competitivas para las
organizaciones, así como analizar aspectos esenciales sobre el rol de la
gestión de Recursos Humanos en la consecución de dichas ventajas. Se aspira
a su vez, a incentivar la reflexión sobre la necesidad de aprovechar este
recurso intangible en las entidades cubanas, en tanto que nuestro país tiene
una abundante dotación de personal calificado.

Desarrollo

Epígrafe I. La ventaja competitiva. Una aproximación teórica

Para comprender cómo la Gestión de los Recursos Humanos puede contribuir
al logro de ventajas competitivas en las organizaciones es necesario,
primeramente, introducir algunas definiciones.

Usualmente se habla que una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo
el mercado o parte de éste prefiere sus productos o servicios. Las empresas
constantemente buscan formas de competir que puedan durar durante un largo
tiempo y no puedan ser imitadas por sus rivales. De ahí que la noción de
ventaja competitiva se encuentre relacionada con una superioridad relativa que
se establece con los competidores de la entidad.

En este sentido la Dra. Martha Zaldívar se refiere a aquellas habilidades,

recursos, conocimientos, atributos, etc., de que dispone una empresa, de lo
que carecen sus competidores y que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a estos.

Por su lado, Porter indica que “cuando nos referimos constantemente al

concepto de ventaja competitiva siempre lo hacemos en el entendido de
ventaja sostenida. La base del desempeño sobre el promedio a largo plazo es
una ventaja sostenida y si no se comporta así es un simple resultado
coyuntural que no hace a la empresa competitiva” . De ahí que una de las
cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo.

Pfeffer sugiere que aquellas empresas que cuentan con algún tipo de ventaja
competitiva sostenible, tienen que, primero, distinguirse de sus competidores;
segundo, generar beneficios económicos efectivos; y, tercero, que dicha
ventaja competitiva no sea imitable de manera rápida y fácil.

Otra definición interesante ofrecida por Barney revela que “la empresa
consigue ventaja competitiva cuando esté implantando una estrategia de
creación de valor que no haya sido implantada simultáneamente por algún
competidor potencial. Dicha ventaja es además sostenible, cuando otras
empresas no sean capaces de imitar los beneficios de dicha estrategia”.

A partir de estos conceptos queda claro que las organizaciones deben

implementar una estrategia creadora de valor, que permita generar y mantener
una ventaja competitiva que las diferencie de su competencia y que ésta última
no pueda imitarla con facilidad. Además debe ser factible alcanzar una
rentabilidad sostenida en el tiempo y defenderse contra las fuerzas
competitivas.

Epígrafe II. Cómo obtener ventajas competitivas

La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia

organización. Según la Teoría de Recursos y Capacidades, los recursos son el
elemento básico para la creación de capacidades y, a partir de ellas, de la
ventaja competitiva.
En dicha teoría se denomina recurso a cualquier factor de producción que esté
a disposición de la empresa, o sea, cualquier factor que ésta pueda controlar
de forma estable, aún cuando no posea unos claros derechos de propiedad
sobre él. Entre estos factores de producción, los activos son medios que la
empresa posee, mientras que las capacidades son algo que la organización
puede hacer a partir del empleo de dichos activos.

En este contexto se entienden como recursos: los recursos financieros, físicos,

humanos, organizativos y tecnológicos, en tanto que las capacidades se
generan utilizando como inputs dichos recursos y son un conjunto de sistemas
de valores compartidos y rutinas derivadas de decisiones anteriores (por la
experiencia alcanzada a lo largo de la vida de la empresa).

Los recursos en las organizaciones se pueden agrupar en las siguientes

categorías:

 Recursos tangibles: son más fáciles de identificar y valorar pues

aparecen recogidos en los estados contables de las empresas,
tratándose de aquellos activos con una materialización física, y de los
recursos financieros.
 Recursos intangibles: pueden ser: tecnológicos (las tecnologías y
conocimientos disponibles aplicables a procesos, productos, etc.),
organizativos (el prestigio, la marca comercial), capital humano (la
experiencia, el know-how, la propensión a aceptar riesgos, la motivación,
la lealtad y la sabiduría de los individuos asociados a la empresa, el
capital social o red de relaciones que posee un individuo).

¿Cuándo un recurso es una fuente de ventaja competitiva sostenible?

Para que los recursos tengan el potencial de generar ventajas competitivas

sostenibles deben ser:

 Valiosos: permiten crear o implementar estrategias que mejoran la

eficacia y eficiencia
 Poco comunes: si los recursos valiosos los poseen también los
competidores, estos recursos no serán de por sí una fuente de ventajas
competitivas
 No imitables: los competidores no pueden obtenerlos, ej. Cultura de la
empresa, relaciones interpersonales
 No sustituibles: no son reemplazables por otros recursos o combinación
de los mismos.

Considerando los recursos físicos, humanos, organizacionales, financieros,

etc., son los recursos humanos los que muestran indudablemente el mayor
cumplimiento con estos criterios.

A continuación se muestran las características de los recursos que son fuentes

de ventajas competitivas disponibles. Este modelo propuesto por Sastre y
Aguilar, el cual se ilustra en el Gráfico 1, evidencia que los recursos podrán ser
fuente de ventaja competitiva cuando tengan un alto valor para la empresa,
para lo cual además deben darse dos condiciones: la escasez y la
heterogeneidad del recurso.

Gráfico 1. Características de los recursos y ventaja competitiva sostenible.

Fuente: Sastre, C. y Aguilar, E. “Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico”.

McGraw- Hill, Madrid 2003.

Para que la ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, los recursos deben
cumplir otras 4 características adicionales: durabilidad, insustituibilidad, la
inimitabilidad o irreproducibilidad y la intransferibilidad o movilidad imperfecta.
Aquellos recursos o capacidades que satisfagan dichas características se
etiquetarán como recursos estratégicos.

En lo referente a la durabilidad, es necesario que los recursos y capacidades

sobre los que se base la ventaja competitiva no se deprecien con el paso del
tiempo, mientras que en relación a la insustituibilidad, es preciso que estos
recursos no sean superados por innovaciones. De igual forma, la empresa
debe evitar su transferibilidad en el mercado mediante mecanismos de
aislamiento (por ej. derechos de propiedad).

Epígrafe III. La ventaja competitiva a través de la gestión de

Recursos Humanos.

Muchos autores mencionan entre las fuentes de ventajas competitivas la

elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio
superior a los clientes, lograr menores costos que los competidores, tener una
mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor
rendimiento que las marcas de la competencia. No obstante, es cada vez más
recurrente en la literatura actual sobre el tema encontrar criterios que afirman
que los recursos humanos son una fuente potencial de ventaja competitiva
sostenible y, en consecuencia, su dirección debe adoptar un enfoque
estratégico.

Esta concepción se consolidó realmente en la década de los 90 con el

desarrollo de la teoría de los Recursos y Capacidades, a pesar de que autores
como Porter y Miller defendieron la idea de los recursos humanos como fuentes
generadoras de ventajas competitivas en los años 80.

Hoy en día se ha difundido, tanto en el ámbito académico como en el

empresarial, que las personas que integran la organización son la principal
fuente de la tan buscada ventaja competitiva sostenible. Sastre y Aguilar
incluso se refieren, dentro de las principales tendencias contemporáneas, a la
idea de generar ventaja competitiva a partir de la creación y la protección del
conocimiento humano, lo cual ha dado lugar a una corriente con un alto
impacto en el campo profesional denominada “gestión del conocimiento”.

También se hace énfasis actualmente en el capital humano, y se concibe a los

recursos humanos ya no sólo como un activo cuyo coste hay que minimizar,
sino como activos de carácter estratégico.

El factor humano es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos
los procesos empresariales. Como bien señala la Dra. Zaldívar “es el grupo
humano (equipo de dirección y todos los trabajadores) quien es capaz de darle
coherencia al trabajo de cada subsistema empresarial, usa o no usa la
información para tomar decisiones, fomenta o no el espíritu innovador, estudia
el mercado y diseña estrategias competitivas”.

Empresas exitosas como Cisco, Southwest Airlines y The Container Store usan
sus enfoques para administrar recursos humanos y así obtener una ventaja
competitiva sostenible. Algunos autores sugieren que para conseguir una
ventaja competitiva sostenible a través de la gestión de recursos humanos se
deben cumplir tres condiciones:

1. los empleados deben ser una fuente de valor agregado

2. los empleados deben ser “raros” o únicos de alguna manera
3. los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fácilmente el
enfoque de la compañía para la administración de recursos humanos.

Tratemos con mayor profundidad estos aspectos:

Trabajadores que agregan valor: Al ser el empleado un recurso intangible su

valor no se puede contabilizar, no obstante el conocimiento de los trabajadores,
la forma en que se sienten y se comportan pueden ser útiles para predecir el
desempeño financiero. Esto se explica porque los inversionistas prefieren las
compañías con empleados satisfechos, puesto que éstos dan como resultado
clientes satisfechos, sobre todo en el sector de los servicios. Además al lograr
que los clientes se sientan felices con la organización los empleados tendrán
una sensación de orgullo y satisfacción de formar parte de la misma.
Trabajadores que son raros o únicos: Los empleados deben ser un recurso
único de la empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso
de que la competencia pueda acceder fácilmente a dicha reserva de talento,
ésta dejará de proporcionar una ventaja sobre los competidores.

Un enfoque que no pueda copiarse: Las prácticas de negocio que no son

fáciles de copiar por la competencia generan ventajas competitivas sostenibles.

Según Pfeffer “la consecución del éxito competitivo a través del personal exige,
sobre todo, modificar la manera de pensar con respecto a los empleados y a la
relación laboral, lo que significa que el éxito se logra trabajando con personas,
no sustituyéndolas ni limitando el alcance de sus actividades. Ello exige que se
vea a los empleados como una fuente de ventaja competitiva, y no sólo como
un coste que hay que minimizar o evitar. Muy a menudo, las empresas que
asumen esa perspectiva diferente son capaces de mostrarse mucho más
hábiles y de conseguir mejores resultados que sus rivales”.

Este autor concluye que a medida que otras fuentes de ventaja competitiva se
han ido haciendo cada vez menos importantes, lo que sí permanece como
factor crucial y diferenciador de una empresa es su organización, sus
empleados y la manera en que éstos trabajan. De igual forma, ejemplifica que
gran parte de la ventaja en cuanto a los costes que posee Southwest Airlines
se debe a su personal, caracterizado por su enorme productividad, por su gran
motivación y, sorprendentemente, por estar sindicalizado.

A partir de lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que los recursos humanos
pueden ayudar a crear y sostener una ventaja competitiva, si bien son recursos
escasos, generadores de valor, inimitables e insustituibles. En el Gráfico 1
quedan representadas las características que definen a dichos recursos
intangibles como fuentes de ventajas competitivas sostenibles.

Como se puede observar en dicho gráfico, los recursos humanos son

portadores de activos intangibles relacionados con el saber hacer (know-how),
son capaces de resolver problemas y poseen habilidades de gestión y
capacidad de adaptación.

Su carácter escaso viene dado porque no todas las personas poseen las
mismas habilidades, conocimientos y otras particularidades. Un personal
altamente cualificado para aquellos puestos de trabajo claves es un activo
difícil de conseguir.

Además son difíciles de reproducir e imitar por la competencia, son difíciles de

sustituir y no es fácil la apropiación de conocimientos. El capital humano y las
capacidades por él generadas serán más difíciles de imitar o reproducir en la
medida en que se formen a partir de condiciones históricas únicas y propias de
la empresa. También resultará más difícil cuanta mayor ambigüedad causal
presente y mayor sea el componente de complejidad social. Una plantilla
cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la cultura de la empresa es
un activo que no puede ser fácilmente imitado.
Ello conduce a que las empresas puedan seguir estrategias de liderazgo en
costes o por diferenciación donde los recursos humanos sean fuentes de
ventajas competitivas sostenibles, atendiendo a las dos estrategias principales
para aumentar el valor añadido de las empresas propuestas por Porter.
Además, como bien sugieren Sastre y Aguilar, los mismos producen complejas
relaciones sociales, están embebidas en la historia y cultura de la empresa y
generan un conocimiento organizacional.

Gráfico 2. Los recursos humanos y la generación de ventajas competitivas

Fuente: Elaboración propia a partir de documentos del Colectivo de la asignatura Gestión de

Recursos Humanos del Dpto. de Ciencias Empresariales. Facultad de Economía, Universidad
de la Habana. 2008.

Los recursos humanos pueden contribuir a la reducción de costes tanto de

forma indirecta, debido al rol que ejercen en la generación de costes de los
productos y servicios, como directamente, en tanto los gastos de personal
constituyen una de las partidas de coste más importantes para las empresas.

Su papel en la estrategia de diferenciación resulta más evidente puesto que, al

contar con personal altamente cualificado, que adquiere conocimientos y
habilidades con rapidez, se puede fomentar la innovación y la creatividad, lo
cual repercutirá en el rendimiento de la organización.

Otra característica importante del capital humano es su heterogeneidad, en

tanto que se trata de seres humanos individuales con capacidades distintas, y
esta cualidad debe ser contemplada y explotada por las entidades
empresariales.

Asimismo, los recursos humanos manifiestan durabilidad ya que los intangibles,

a diferencia de los recursos materiales que tienden a depreciarse con el
tiempo, pueden comportarse de diversa manera, y concretamente, los
conocimientos y habilidades de los empleados se incrementan cuando son
utilizados habitualmente y se adquiere práctica y experiencia.

En lo que se refiere a la sustitución, la existencia de posibles sustitutos para

determinados recursos y capacidades amenaza con volverlos obsoletos; pero
los recursos humanos juegan en este sentido con una doble ventaja, ya que la
habilidad cognitiva inherente les permite ser transferibles y adaptables entre
una gran variedad de tecnologías, productos y mercados, al tiempo que la
aplicación de prácticas de recursos humanos adecuadas contribuye a mantener
y potenciar dicha habilidad cognitiva, evitando la obsolescencia. No obstante,
es importante desarrollar las habilidades de las personas de forma que las
innovaciones tecnológicas difícilmente puedan actuar como sustitutivas de las
mismas.

Para imitar una ventaja competitiva basada en los recursos humanos es

necesario, por una lado, que los competidores sean capaces de identificar
exactamente cuáles son los componentes relevantes del sistema de recursos
humanos que subyacen bajo esa ventaja y, por otro, que tengan capacidad
para reproducirlos o adquirirlos, lo cual implica superar las barreras que
dificultan la movilidad de los recursos humanos entre las empresas.

Finalmente, de nada le serviría a la empresa contar con unos recursos

humanos con altos niveles de habilidad cognitiva, no sustituibles ni imitables, si
el valor que aportan en la empresa no redunda en ésta, es decir, si no es
posible la apropiación. La organización debe, por tanto, desarrollar
mecanismos adecuados que garanticen la capacidad para retener el valor
añadido por los recursos en su propio beneficio. En el caso de los recursos
humanos, el problema de la apropiación es particularmente complejo, al no
existir mecanismos formales que garanticen la acumulación de valor añadido
dentro de la organización.

La Dirección de Recursos Humanos debe convertirse en apoyo importante en

la construcción de ventaja competitiva sostenida para la empresa puesto que el
éxito no radica en poseer los mejores recursos humanos sino en utilizar mejor
dichos recursos con relación a las empresas de la competencia, a través del
diseño de adecuadas políticas de recursos humanos.

De ahí que la Dirección o Gestión de Recursos Humanos desempeña un rol

estratégico en las empresas de nuestros días, donde la mayoría de las grandes
entidades poseen un departamento de Recursos Humanos que realiza no sólo
tareas relacionadas con la administración del personal sino también aquellas
de carácter estratégico. En este sentido Sastre y Aguilera proponen que se
debe considerar la actividad de dicho departamento como una parte de la
estrategia empresarial y no como un simple plan funcional.

En este sentido, dichos autores proponen que “el análisis de los recursos
humanos debería centrarse en dos ideas fundamentales:
 1. el análisis de las características del capital humano desarrollado en la
empresa en función de su capacidad para sustentar ventajas
competitivas y
2. el análisis de las prácticas propias de RRHH más adecuadas a la
estrategia de la empresa, que conduzcan a la creación de competencias
distintivas”.

La dirección de Recursos Humanos juega un papel fundamental en la

recopilación de información sobre los conocimientos específicos de la empresa,
las relaciones, las habilidades y los valores de los empleados, la cual servirá
para atraer y mantener aquellos recursos humanos con ventajas superiores a
las de los competidores y de esa forma conservar la ventaja competitiva. Se
trata de realizar un inventario de los recursos y capacidades desarrolladas a
partir de los recursos humanos de la empresa, con el objetivo de analizar las
fortalezas y debilidades de la misma en dicha área.

Para esta autora, la función básica de la gestión de Recursos Humanos debe

estar encaminada a ayudar a la empresa a crear o mantener una fuerte ventaja
competitiva sustentable y duradera en el tiempo.

Epígrafe IV. Algunas reflexiones a la luz del caso cubano

Cuba es un país rico en cuanto a conocimientos e instrucción de su fuerza de

trabajo, producto de un intensivo y exitoso programa educativo iniciado con la
campaña de alfabetización en los primeros años de la Revolución y seguido por
programas sucesivos para la elevación de la cultura del pueblo.

En la época actual iniciativas nacionales como la Batalla de Ideas, la

masificación de la cultura, la universalización de la enseñanza y el desarrollo
de una cultura general integral han permitido la formación de un capital humano
que deviene en fortaleza intrínseca del sistema social cubano.

Por otro lado, Cuba cuenta con serias limitaciones de índole material y
financiera, sumado a un bloqueo económico impuesto por el gobierno
norteamericano, que dificultan al país el acceso a los insumos necesarios para
producciones y bienes de consumos indispensables, así como imponen trabas
a la isla a la hora de penetrar en el mercado internacional en condiciones
competitivas.

Además, la isla caribeña posee una economía con un elevado peso del sector
terciario, donde el factor humano juega un papel vital en la oferta de servicios.
Estas organizaciones de servicios (especialmente vinculadas al turismo)
dependen de sus recursos humanos para alcanzar sus objetivos y cumplir sus
misiones.

A su vez, el país posee una política que fomenta las exportaciones de servicios
de alto valor agregado. Los bienes derivados de la ciencia y la técnica así como
los servicios profesionales, tienen un papel cada vez más importante en la
economía cubana y en su comercio internacional. Precisamente en la
promoción y diversificación de la oferta exportable cubana a través de la
exportación de servicios profesionales se evidencia que el conocimiento, las
habilidades y capacidades de los profesionales cubanos son los elementos que
mayor valor añaden al servicio.

Por tales razones adoptar un enfoque estratégico con respecto a los recursos
humanos, y promover su talento mediante la gestión del conocimiento puede
convertirse en una oportunidad valiosa para alcanzar niveles superiores de
competitividad. Las empresas cubanas que aprovechen sus capacidades
intelectuales, que desarrollen el aprendizaje, potencien la creatividad y la
innovación de forma continua y constante estarán gestando una fuente
inestimable de ventaja competitiva.

Sin embargo, hoy todavía prevalece la concepción de la antigua Administración

de Personal en varias entidades cubanas, donde el Departamento de Recursos
Humanos (en caso de existir éste) se ocupa del reclutamiento de personal y de
procesos administrativos tales como el pago de nóminas, seguridad social,
administración de altas y bajas, relaciones con el sindicato, el control de
asistencia, entre otros, con la carga burocrática que dicho concepto implica.

Conclusiones

 El entorno contemporáneo se caracteriza por una gran rapidez de

cambio en las tecnologías, una economía mundial globalizada que
permite conseguir la presencia de los productos o servicios en el mayor
número de mercados posible y en un corto plazo de tiempo, un
incremento de la cultura económica del consumidor o cliente que exige
cada vez mayores niveles de excelencia al producto o servicio, y la
incorporación de activos intangibles (como el conocimiento y la
información) como elementos que mayor valor añaden al producto o
servicio.
 En la práctica empresarial tradicional los activos materiales y financieros
o la tecnología eran considerados la base del éxito y del valor de la
empresa, sin embargo, estos elementos no suponen ya una ventaja
competitiva para las mismas.
 En las empresas del siglo XXI los recursos humanos se convierten en el
principal activo a los cuales debe atraer, desarrollar, motivar, conservar y
proteger; y su correcta gestión deviene en un requisito indispensable
para la competitividad organizacional. El enfoque moderno de Dirección
de Recursos Humanos concibe al capital humano como una fuente de
ventaja competitiva sostenible.
 Los nuevos modelos de gestión de este activo intangible perciben a los
recursos humanos como una inversión y no como un costo.
 Cuba es un país con una verdadera riqueza nacional en materia de
talento humano, lo cual debe ir acompañado de adecuadas estrategias
de Gestión de Recursos Humanos que permitan desarrollar una ventaja
competitiva única, propia y sostenible.

Recomendaciones
  Las empresas modernas deben modificar los patrones clásicos de la
organización del trabajo e incorporar en su oferta de productos o
servicios cada vez mayor nivel de factores intangibles, teniendo en
cuenta que el capital humano es importante como base generadora y
potenciadora de las capacidades distintivas de las organizaciones.
 Las entidades cubanas deben primeramente cambiar el enfoque erróneo
de Administración de personal que aún persiste en materia de Recursos
Humanos y adoptar una visión estratégica de la Dirección de Recursos
Humanos, en tanto éste activo intangible es una valiosa fuente de
ventajas competitivas.
 Diseñar estrategias que fomenten de manera constante y continua el
talento, el aprendizaje, la creatividad y la innovación en el seno de las
organizaciones.
 Promover la comunicación, el liderazgo y el trabajo en equipo en aras de
multiplicar el efecto de generar ventajas competitivas a través de los
recursos humanos.

Bibliografía

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lnmORdgC&printsec=frontcover&dq=Los+%22Recursos+Humanos%22+
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Disponible en: Consultado: 2/1/2009.
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 Zapata, G. “Desarrollo del personal: ventaja competitiva en toda
empresa”. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/desarrollo-personal-
ventaja-competitiva-empresa/. Consultado: 5/1/2009.
El modelo de gestión
de RR.HH de Google
Google siempre ha destacado por su política de empresa y la
formula de trabajo de sus oficinas. Pero, ¿qué acciones llevan
a cabo para que sus empleados no quieran irse y para tener
una plantilla de profesionales llena de talentos?

JUEVES, 22 SEPTIEMBRE, 2016

Google siempre ha destacado por su política de empresa y la formula de

trabajo de sus oficinas. Pero, ¿qué acciones llevan a cabo para que sus
empleados no quieran irse y para tener una plantilla de profesionales llena de
talentos?

Todo empieza desde el proceso de contratación. Tras numerosas entrevistas,

un pequeño porcentaje de los entrevistados acaba siendo contratado. Hacen
un filtro muy pormenorizado, en el que comienzan por llamar a gente que
cuente al menos con un master o doctorado.

Sin embargo, aunque para ellos la experiencia es necesaria, una de las

características principales que buscan es la capacidad de adaptación. En el
mundo digital en el que nos encontramos, los cambios no dejan de llegar y
traernos novedades y nuevas tecnologías con las que trabajar. Google busca
talentos que puedan gestionar este tipo de cambios.
Una vez traspasas el umbral, las diferencias en el trato del capital humano
contrasta con la de otras empresas.

En primer lugar, la empresa busca incentivar la motivación personal. Está

muy mal entendido, creer que a través de un sueldo elevado un empleado va a
mantenerse contento siempre, y va a crecer en él un profundo sentimiento de
pertenencia a la empresa. ¿Y si otra empresa le ofrece más dinero o incluso un
sueldo similar por un trabajo más estimulante? La respuesta nunca podrá ser
del 100%, pero está demostrado que un alto porcentaje de personas elegirán el
otro trabajo sin mirar atrás. Están buscando “sentirse realizados
profesionalmente” o “cambiar de aires” o incluso “un trabajo más flexible que
valore su tiempo de ocio”.

La respuesta a estos reclamos la encontró Google en su modelo de gestión

de Capital Humano.

Comenzando por la motivación personal, la empresa insta a sus trabajadores a

utilizar un 20% de su tiempo laboral en un proyecto propia
elección. También se incentiva y da libertad para que aporten mejoras en los
proyectos que se estén realizando. Valorar y aprovechar las habilidades y
conocimientos de la plantilla no solo ayudará a mejorar la productividad de
estos sino, que también alimentará su sentimiento de pertenencia.

En cuanto al clima laboral, los horarios de trabajo son flexibles y permite a

sus empleados trabajar desde casa. La empresa también cuenta con una
empresa de transportes que se encarga de organizar las rutas necesarias para
que sus empleados puedan ser recogidos de su casa al trabajo, y por supuesto
cuentan con acceso inalámbrico a Internet. También disponen de bicicletas y
patinetes eléctricos para moverse entre edificios.

Para las familias, tienen guarderías para los hijos de los empleados. Y salas de
recreo para todos los empleados. Los empleados son más productivos si se
sienten relajados y tienen tiempos para dispersar la mente.

En referencia a los sueldos tienen una política diferente a los parámetros

usuales. No pagan en función del puesto que desempeñes, sino en
función de la productividad y los aportes que haga cada empleado. De
manera que dos personas con las mismas funciones pueden cobrar sueldos
diferentes. Por supuesto las nóminas son absolutamente confidenciales, y se
les informa a los empleados que los sueldos siempre podrán subir si su
rendimiento sube. En cualquier caso las diferencias de retribución las abonan
en acciones.

Para favorecer el rendimiento y la motivación, la empresa tiene implantados

objetivos trimestrales, de esta forma, cada empleado tiene una serie de metas
que alcanzar al final de cada trimestre centrando el foco en los objetivos y
no en el horario laboral.
En el talento se debe invertir y retroalimentar, es por eso que dedican una
buena parte en la formación constante de sus empleados y a su vez les
facilitan que se pueden formar entre ellos, aprendiendo todos de todos.

Todas estas acciones hacen de la política de gestión de Capital Humano de

Google, un modelo a imitar y que hasta ahora parece funcionar bastante bien.

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gestión del talento digital, echa un vistazo a nuestroDigital Talent Executive
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Telecomunicaciones y Tecnologías de la
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Capital Humano: “Google” un modelo de gestión

He querido realizar un pequeño ensayo adaptando el tema de la Gestión del RH en
las empresas, con un caso que estoy seguro que a todos nos fascina: Como se
trabaja en Google.
Empecemos con establecer que sin lugar a dudas, las personas constituyen parte
fundamental, y en mi opinión, son el elemento básico para el éxito empresarial.
Podríamos tener todo el capital económico y financiero disponible, la mejor iniciativa
o idea o la mejor patente para desarrollar el mejor de los negocios, pero… como
podríamos llevar a cabo una empresa exitosa sin contar con el recurso humano
calificado para ello?
Por otro lado, de la misma manera que se hacen planificaciones para mejorar el
rendimiento de los capitales financieros y de las inversiones, se deben realizar los
esfuerzos para mejorar las destrezas y por tanto maximizar el desempeño de los
recursos humanos para convertirlo en “capital humano”, término que básicamente
hace referencia a la riqueza intrínseca que posee una empresa al contar con
recursos con niveles o grados considerables de destrezas, conocimientos y
habilidades específicas (talento) para desempeñar ciertas labores con efectividad.
En la actualidad se habla de estrategia de recursos humanos como el uso
deliberado de las personas para ayudar a ganar o mantener la ventaja de la
organización frente a la competencia. Una ventaja que para ser sostenida debe
hacerse énfasis en el enfoque de gestión de Capital Humano, ya que el mismo
implica el uso deliberado de las personas con mayor capacidad o talento para
ayudar a los objetivos de la empresa.
Con estos planteamientos quiero destacar la visión de gestión de Capital Humano y
establecer una diferenciación sobre la clásica gestión de los recursos humanos y así
poner en perspectiva el caso de Google, que en la práctica constituye un modelo de
gestión muy comentado y difundido por las innovaciones que plantea.
Esta empresa ha fomentado más que un modelo de gestión, una cultura en el
tratamiento de sus empleados, que ha sorprendido gratamente a todos.
La conexión que quiero plantear entre el concepto de Capital Humano y el modelo
de Google, está basada en las prácticas que la empresa realiza sobre sus recursos
primero estableciendo el nivel de talento que desean contratar y luego brindado un
trato y creando un ambiente laboral para este talento, que como indiqué antes,
imponen más bien toda una cultura.
Veamos algunos ejemplos de la práctica de gestión humana en Google y como esta
empresa “mima” su preciado CH:
Reclutamiento
  Mientras otras empresas, entre ellas Microsoft, tenían la práctica acudir a las
universidades para captar posibles talentos que ni siquiera habían
terminado sus carreras, Google ha optado por dejar a los jóvenes terminar
su carrera para ser contratados con mejores condiciones de trabajo.
 Preferencia por contratar de recursos con grado de master o doctorados
como forma de maximizar el capital humano adquirido.
Beneficios económicos directos
 Google pone a disposición del 99% de sus empleados la adquisición de sus
acciones.
 Salarios entre US$143mil y US$251mil al año, lo cual supone un significativo
promedio por encima de su industria. (datos del 2010).
 Bonos y subsidios para la compra de vehículos híbridos.
Beneficios no económicos
 Guarderías infantiles en los campus Google, donde los empleados pueden
llevar sus niños sin ningún tipo de costo.
 La empresa tiene diversos tipos de cafeterías y restaurantes donde sus
empleados pueden consumir su comida preferida, desde la cultivada
orgánicamente en las instalaciones de la empresa hasta comida gourmet
totalmente gratis.
 Servicios de lavandería, taller mecánico, varios tipos de diversión, spa,
masajes, gimnasio, piscinas a total disposición.
Obviamente que los beneficios ”no económicos” un que no representen ingresos
directos, suponen ahorros sustanciales en gastos ordinarios y además elimina una
carga de preocupación de elementos de la cotidianidad, que al final también pueden
traducirse de alguna manera en un ingreso medible.
Motivación
 Flexibilidad en el trabajo: Los trabajadores de Google dedican 20% de su
tiempo laboral a participar en algún proyecto de su propia elección, lo cual
también supone una estrategia para la retención de cerebros.
 Incentivo a la innovación: desde el primer momento en que alguien nuevo
entra se le incentiva a proponer mejoras.
Clima laboral
 Cada empleado tiene la liberta de trabajar desde su casa y no
necesariamente atarse a un horario.
 Vestimenta de acuerdo al gusto del empleado y…. hasta pueden llevar sus
mascotas al trabajo.
 Transporte gratis a la compañía, en autobuses que pasan por puestos
específicos de la ciudad, llevan y traen a los empleados. Obviamente los
mismos están dotados de facilidades de acceso a internet de alta velocidad,
lo que permite al empleado estar conectado todo el tiempo.
 En las premisas de la empresa, que suponen miles de metros cuadrados de
edificaciones, disponen de transportes personales gratis (bicicletas,
patinetas eléctricas, etc.) de forma tal que los empleados puedan
trasladarse entre edificaciones, sin tener que caminar. Cada quien toma la
que esté disponible y la deja en un área destinada para los fines.
Evaluación y seguimiento
  En Google se trabaja con objetivos trimestrales, cada empleado tiene una
serie de metas que alcanzar al final de cada trimestre: el foco está en estos
objetivos, no en el horario laboral.
Formación
 Invierten en todo tipo de formación para sus empleados: formación online,
formación continua de actualizaciones sobre nuestros productos, formación
en habilidades, entre otros.
 La empresa facilita a sus empleados todos los recursos necesarios para que
ellos mismos puedan formarse unos a otros, de forma que se aproveche al
máximo el talento interno. Han creado un canal en el que
cualquier Googler experto en una materia (desde maquillaje o guitarra,
hasta Excel o análisis de mercado) propone, por propia iniciativa, cursos de
formación para sus colegas.
Todas estas prácticas y los beneficios que estas suponen a los empleados se
devuelven a la empresa en forma de logros, pues trabajando en un ambiente como
este, el potencial de creatividad y de productividad es exponencial.
Sin embargo no es fácil llegar a trabajar en Google; según información publicada por
la misma empresa, reciben más de un millón de currículos al año, contratando entre
4mil y 6mil empleados, lo que supone una tasa de aceptación de entre un 0.01 y
0.04% de los candidatos que aplican a los puestos.

En conclusión, no hay dudas de que el tipo de recursos y talentos especializados

que busca y recluta esta empresa, requiere de un trato diferenciado al que
generalmente NO estamos acostumbrados. Por esto Google hace un énfasis más
que justificado en el trato y condiciones de este personal, haciendo del ambiente
laboral lo que para muchos de nosotros sería un paraíso.
Al entender que la capacidad productiva de los individuos es un factor importante en
la ecuación de los resultados de una empresa, Google ha implementado prácticas
notablemente innovadoras para maximizar el potencial de sus empleados. Con
estas prácticas Google apuesta a la inversión en capital humano como elemento de
éxito de su estrategia de desarrollo y por supuesto, en su crecimiento económico.
JM Rodríguez
– http://www.linkedin.com/profile/view?id=210745083&trk=tab_pro

Fuentes:
 La gran Enciclopedia de Economía
– http://www.economia48.com/spa/d/capital-humano/capital-humano.htm
 Wikipedia – http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_humano
 Ejemplo En Practicas De Recursos Humanos: Google
– http://www.buenastareas.com/ensayos/Google-Recursos-
Humanos/679015.html
 Google y su Gestión del Talento Humano
– http://ritaferrer.wordpress.com/2011/11/28/google-y-su-gestion-del-
talento-humano
 Cual es el arma secreta de
Google? – http://www.laflecha.net/canales/empresas/noticias/200406073
LA RELACION DE LOS TEMAS ESTA POR COLORES QUE REPRESENTA A CADA UNO DE LOS
INTERGANTES, A CONTINUACION SE PRESENTA LA LEYENDA:

1. ERICK= ROJO
2. CATALINA= CELESTE
3. ALIZON= MORADO
4. BRYAN=AZUL
5. BELLA=AMARILLO
6. EDGAR= AUTOMATICO(NEGRO) XD